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PRESUPUESTO BASE CERO ANTECEDENTES Los Presupuesto Base Cero (PBC) (en ingles Zero Base Budgeting, ZBB)

aparecieron por primera vez en un artculo de Peter A. Pyhrr, publicado en el nmero de noviembre diciembre de 1970 de Harvard Business Review. El trmino de presupuesto base cero fue puesto de moda por el expresidente Jimmy Carter quien, con Pyhrr implemento el proceso cuando era gobernador del estado de Georgia y lo aplic parcialmente en el gobierno federal. Sin embargo, el proceso se desarrollo en la industria y en otros tipos de organizacin, en Estados Unidos y otros pases, con un buen resultado. Hasta el momento este instrumento ha sido clave para toma de decisiones por parte de las directivas en muchas organizaciones del mundo, en los cuales aun presenta resultados satisfactorios. Pyhrr defini el PBC o ZBB como un proceso presupuestario que requiere que cada uno de los directivos justifique todas las solicitudes de fondos. Cada uno de ellos debe demostrar que los gastos y costos que propone son realmente necesarios. Para esto hay que identificar todas las actividades que se realizan en la organizacin y evaluarlas por medio de un anlisis sistemtico para ordenarlas de acuerdo con su importancia. En la actualidad, el PBC o ZBB no se considera como un concepto ni como un proceso presupuestal, sino como un enfoque o proceso gerencial que permite alcanzar buenos resultados operacionales. Es un proceso lgico que combina los distintos elementos de una buena direccin y gerencia. Tambin se reconoce que el presupuesto es un proceso clave de toma de decisiones y una fuerza conductora. Por tal motivo se reconoce que el PBC o ZBB es; Un proceso gerencial Un proceso de planeacin que permite evaluar si todas las actividades llevan a cumplir las metas y objetivos propuestos en la organizacin.

DEFINICION Es una metodologa de planeacin y presupuesto de revaluar cada ao todos los programas y gastos de una entidad organizacional, de ah su denominacin. Se emplea el termino planeacin porque en su elaboracin se establecen programas, se fijan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas a la poltica bsica de la organizacin, se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implementar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados, y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes. Es un proceso de elaboracin de presupuestos con el que se identifican los paquetes de decisin y se clasifican segn su orden de importancia mediante un anlisis de costo-beneficio. Se establecen programas, metas y objetivos para la toma de decisiones relativas a las polticas bsicas de la organizacin, ya sea en empresas pblicas o privadas. El presupuesto en base cero se elabora generalmente a partir de la estructura y cifras procedentes de ejercicios anteriores, aceptndose por buenos los gastos contenidos en dichos presupuestos, centrndose en las modificaciones y nuevos incrementos cuantitativos debido a la continua elevacin de precios y costos. Es un proceso muy costoso y con informacin extempornea, pero que ayuda a evitar vicios, repeticiones y obsolescencia. Proporciona informacin detallada acerca de los recursos econmicos necesarios para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos. Este tipo de elaboracin de presupuestos resulta muy til para actividades no productivas como comerciales, de calidad, de recursos humanos. Los presupuestos en base cero generan dos problemas: 1. Necesidad de mucho tiempo de elaboracin.

2. Genera un clima de desconfianza. Los presupuestos en base cero aportan: 1. Mayor participacin. 2. Identificacin contina de los centros de gasto. 3. Permite optimizar los costes. 4. Evita extrapolaciones injustificadas de gasto. PLANEACCION Establecer planes y programas. Fijar los objetivos y las metas. Tomar decisiones sobre poltica bsica. CARACTERSTICAS Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior.

Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz.

El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqu se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignacin de recursos.

Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores.

Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad u operacin, el cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos, alternativas, evaluacin de resultados, consecuencias de la no adopcin del paquete y beneficios obtenidos.

Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite obtener los resultados deseados.

Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades.

Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la industria como para el gobierno.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO BASE CERO Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organizacin. En caso de requerirse economas mayores, la reduccin se extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.

Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada gerente evale y analice la necesidad de cada funcin, as como los mtodos alternativos para desempear esa funcin.

Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su anlisis y recomendaciones a la alta direccin, a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto.

Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisin) que se han de aadir o suprimir.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SU USO Ventajas Mientras que el Presupuesto base cero analiza todos los gastos, incluidos los existentes, el resto de los sistemas realiza un anlisis slo de las nuevas decisiones de gasto. El horizonte temporal del PPBC es ms amplio que el anual. Parte de cero cada ao, de modo que se vuelva a justificar todas las partidas del nuevo presupuesto y no se negocie el incremento sobre el presupuesto del ao anterior sin ms. Para el caso del sector pblico, conlleva la ordenacin por prioridades de actividades del Sector Pblico, con un detalle anlitico de las distintas formas de alcanzar cada objetivo. Desventajas Necesidad de una planificacin adecuada antes de su puesta en marcha. Su aplicacin estricta y sin planificacin absorbe una enorme utilizacin de tiempo. En su aplicacin se ha detectado la utilizacin de datos intiles y duplicidad de esfuerzos en distintos niveles del proceso.

ESTRUCTURA
CMO ES EL PRESUPUESTO CERO?

Planeacin Establece planes y programas. Fijar los objetivos y las metas. Tomar decisiones sobre poltica bsica.

Presupuesto Base Cero Identificar y evaluar detalladamente todas las actividades, alternativas, y costos, necesarios para realizar los planes. REVICIONES

Evaluacin Comprobar el presupuesto con el plan. Determinar las alternativas entre metas y costo.

Presupuesto y plan de operaciones.

PROCESOS DE FORMULACION BASE CERO Identificar unidades de decisiones. Analizar cada unidad de decisin dentro de un paquete de decisiones. Evaluar y dar prioridad a todos los paquetes de decisiones para elaborar la solicitud del presupuesto y el estado de resultado. Preparar los presupuestos operativos detallados que reflejen los paquetes de decisiones aprobadas en el presupuesto. PROCESOS DE EJECUCION DE BASE CERO Una vez establecido el proceso de formulacin se emplea el proceso de ejecucin de las maneras siguientes; Proporcionar la descripcin y evaluacin de cada unidad de decisin para que los directivos proponga, analicen y determinen las alternativas y tomen las decisiones. Una vez se hayan organizado los paquetes de decisiones, debidamente clasificados y ordenados de acuerdo con la prioridad que le fue asignada, la decisin puede revisar y aprobar los presupuestos de acuerdo con la prelacin de necesidades, asegurando que ha sido previstos todos los recursos de los grupos o paquetes en decisiones que tienen prioridad dentro de la organizacin para obtener los resultados esperados. Despus que el presidente o director general tome las decisiones finales sobre las asignaciones de fondos, establezca el estado de resultados de cada una de las decisiones o centros de gestin, los presupuestos son elaborados al detalle y calendarizados. PRESUPUESTO DE PROGRAMAS ANTECEDENTES. Fue en el Gobierno Federal de los Estados Unidos de Norteamrica, donde se estableci por primera vez el Presupuesto por Programas y Actividades.

En el ao de 1946, el Departamento de Marina presento su presupuesto para 1948, haciendo dos sistemas de clasificacin, uno por el objeto del gasto y otro por programas; habindose realizado posteriormente, una serie de estudios tendientes a presentar un presupuesto que incluyen los gastos de Gobierno Federal proyectados, ms que comparados. En el ao 1961, el Departamento de la Defensa, elabor un Sistema de Planeacin por Programas y Presupuestos, estableciendo las categoras de programas necesarios para el logro de los objetivos bsicos. Fue en el ao de 1965, cuando el Presidente de los Estados Unidos de Norteamrica, basado en los resultados del presupuesto del Departamento de la Defensa, lo introdujo en todo el Gobierno, por considerar que presentaba los resultados de cada operacin en funcin de su costo. Se cre el Departamento del Presupuesto, el cual se formaba por especialistas, tcnicos, administradores, quienes daban las bases para las diferentes Secretarias formularan sus Presupuestos por Programas, con las distintas categoras de subprogramas, actividades, proyectos, indicando los objetivos bsicos en cada caso. DEFINICION Segn la Divisin Fiscal de las Naciones Unidas, el Presupuesto por Programas es un sistema en que se presta particular atencin a las cosas que un gobierno realiza, ms bien que a las cosas que adquiere. Las cosas que un gobierno adquiere tales como; servicios personales, provisiones, equipos, medios de transporte, entre otros, no son naturalmente, sino medios que emplea para el cumplimiento de sus funciones, que pueden ser carreteras, escuelas, casos tramitados, entre otros. El Presupuesto por Programas es un conjunto de tcnicas y procedimientos que sistemticamente ordenados en forma de programas y proyectos, muestran las tareas a efectuar, sealando objetivos especficos y sus costos de ejecucin, adems de racionalizar el gasto pblico, mejorando la seleccin de las actividades gubernamentales.

ESTRUCTURA Un sistema de presupuesto por programas y actividades, est formado por un conjunto de categoras, en virtud de las cuales, se distribuyen o se clasifican los fondos para hacer lo programado, esto debe precisarse e integrarse en una nomenclatura uniforme en la que se apoye tcnicamente, la programacin del presupuesto:

1. Funcin: Es el conjunto de gastos presupuestales, cuya finalidad inmediata, o a corto plazo, es la de proporcionar un servicio pblico determinado.

2. Programa de operacin: Es el instrumento destinado a cumplir con una funcin, mediante la fijacin de metas u objetivos, ya sean stos cuantificables o no; y para cuya realizacin se emplearn tanto recursos materiales como humanos y, financieros; los cuales previamente sern costeados. Su ejecucin quedar a cargo de una dependencia ejecutora del mismo. a. Subprograma. Es una subdivisin de un programa, segn su funcin especfica, y mediante metas parciales. b. Actividad. Es la realizacin de una meta u objetivo de acuerdo a un programa o dentro de un subprograma; es decir, la realizacin de ciertos trabajos mediante el empleo de los recursos materiales, humanos, y financieros para cumplir con las metas de los mismos. c. Tarea. Operacin especfica dentro de un proceso gradual y a travs de la cual se obtiene un resultado parcial.

3. Programa de inversin: Instrumento a travs del cual se fijan las metas a obtener, mediante la aplicacin de recursos para aumentar la capacidad operativo.

a. Subprograma. Subdivisin del programa en reas especficas en las que se llevarn a cabo los proyectos de inversin. b. Proyecto. Es el conjunto de obras por realizar dentro de un programa o subprograma de inversin, para la obtencin de bienes capital determinados por el programa o subprograma. c. Obra. Parte de un proyecto, es un bien de capital especfico. d. Trabajo. Es el esfuerzo precisado dentro de un proceso.

4. Clasificacin de los programas: General. Dentro de los proyectos, tanto la obra como el trabajo, sirven de anlisis, control, y evaluacin de los mismos, por parte de las entidades controladoras y ejecutaras. Esta clasificacin es tanto para los programas de operacin como para los de inversin, en la forma siguiente: o Bsicos o De apoyo directo o De apoyo interno general o De apoyo indirecto y/o difundido

a) Programas Bsicos. En este tipo de programas el principal objetivo es la atencin directa de las necesidades de la comunidad. Como ejemplo se puede citar la necesidad de educacin primaria. b) Programas de Apoyo Directo. Sirven de base para que se concreten

los programas bsicos tanto del ejercicio en curso como los de ejercicios posteriores. Como ejemplo se tiene la construccin de escuelas. c) Programas de Apoyo Interno General. Este tipo de programas

comprenden todas las actividades que desempea una secretara en funcin de los programas finales que son de su competencia y que deba desarrollar. Por ejemplo, la planificacin escolar.

c)

Programas de Apoyo Indirecto y/o Difundido. Por medio de estos

programas se otorgar respaldo a los programas bsicos de Gobierno.

Programas presupuestarios, por sus caractersticas:

o Programas Simples Estructuralmente. No pertenecen a una subdivisin de subprogramas, sino que pasan directamente a las actividades o proyectos. o Programas Complejos Estructuralmente. Pasan a los

subprogramas y de ah a las actividades o proyectos. o Programas Simples Institucionalmente. Sern ejecutados por un solo organismo, de acuerdo a su estructura. o Programas Complejos Institucionalmente. Su ejecucin se asigna a varios organismos, de acuerdo a su nivel jerrquico. o Programas Nacionales. Comprenden todo el Pas o casi su totalidad. o Programas Regionales, No integran todo el Pas, sino slo de una a tres regiones. o Programas de Funcionamiento. Su objetivo es la produccin de bienes o la prestacin de servicios, mediante el empleo de la capacidad instalada. o Programas de Transferencia de Capital. Sirven de

intermediarios para el traspaso de recursos financieros a las personas o entidades que los van a utilizar en su consumo. o Programas Financieros. No producen bienes o servicios, pero generan una transaccin bilateral. o Programas Temporales. Son de ejecucin transitoria, durante algunos perodos.

o Programas Permanentes. Son los que se ejecutan todo el tiempo. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS El Presupuesto por Programas y Actividades, pertenece a la Tcnica Presupuestal, por lo tanto, persigue los mismos objetivos generales, que son: de Previsin, Planeacin, Organizacin, Coordinacin, Direccin, y Control. Adems de esos objetivos, existen los peculiares o propios de l, como es el tener en los campos del Proceso Administrativo todo estructurado jerrquicamente por: Funciones Sub-funciones Programas de operacin Subprogramas Actividades, y Tareas

Programas de inversin Subprogramas Proyectos Obras, y Trabajos especficos Con este tipo de presupuestos se tiene ms profundidad en el estudio y realizacin de todo, por lo que permite un mayor control interno, se evala y conoce la eficiencia en cada una de las partes, por lo que sus objetivos son especficos, de gran profundidad y anlisis, para racionalizar el gasto, de acuerdo con la eficiencia. Otro de los objetivos sobresalientes es conocer las actividades, y ordenarlas jerrquicamente por su importancia, para seleccionar cules se pueden abordar y a qu grado de profundidad o desarrollo. Adems facilita la

Administracin por Excepciones, combinando los recursos disponibles inmediatos, con las metas a corto plazo. Presta ms atencin a lo que se realiza, que a lo que se adquiere. VENTAJAS Y LIMITACIONES 1. VENTAJAS A) Existe una mejor planeacin de trabajo, puesto que se hacen estimaciones

sobre la actividad de cada programa, los funcionarios deben decir la cantidad de servicios que debern prestar en el ejercicio, indicando adems el costo de cada uno de ellos. B) Se acumula informacin indispensable para hacer revisiones constantes, en

donde se puede apreciar si los planes se estn cumpliendo. C) A travs de los ndices de aprovechamiento, que se desprenden de sus

actividades, se evala la eficiencia en operacin de cada una de las dependencias encargadas de la ejecucin de los proyectos. D) Tambin por medio de los ndices de rendimiento, se facilitan las decisiones

tendientes a disminuir los costos. E) Es ms fcil detectar las funciones que se duplican, en cuanto a que todos

los programas se encuentran debidamente controlados. F) Y por ltimo, por su estructura, es ms comprensible para el pblico en

general, y hasta para la misma persona que lo elabora. 2. LIMITACIONES A) Debido a que la medicin de resultados est basada en aquellas actividades

gubernamentales que pueden catalogarse como cosas hechas, puede prestarse a confusiones por parte de programador del presupuesto, bien porque las metas

que elija no sean representativas, o porque las cosas realizadas no sean aplicables a algn programa. B) Ocasiona que se pueda pensar que todas las actividades estatales son

medibles, aun cuando muchas de ellas sean realmente inmateriales, haciendo que pueda drsele demasiado inters a algo que no lo tiene, o por el contrario, despreocuparse de las actividades de vital importancia. PROCESO DE FORMULACION 1. Fijacin de las cuotas del ingreso nacional que absorber el sector pblico y establecimiento de cuotas para distribuir los recursos en las diversas dependencias, distinguiendo entre las partidas que se destinarn a inversiones, y los fondos de consumo. 2. Elaboracin de programas de trabajo, procurando definir la responsabilidad de los funcionarios respectivos. 3. Examen de la estructura administrativa, con objeto de responsabilizar a cada departamento de un programa completo, o parte de l. 4. Definicin de metas a alcanzar dentro de cada programa o actividad. 5. Organizacin de un sistema de informes internos, de manera que puedan compararse los resultados que se obtengan, con el programa establecido. 6. Elaboracin de registros contables, en que sea factible adaptar los diferentes conceptos a la estructura misma de los programas, clasificando los gastos en unidades representativas del trabajo realizado. PRESUPUESTO MAESTRO Es una expresin utilizada en algunas organizaciones cuando se habla de planes operativos y financieros a futuro para un periodo de un ao, los cuales se materializan en el presupuesto anual. El presupuesto maestro se resume en los siguientes estados financieros proyectados:

Balance general o estado de la situacin financiera. Estado de resultados o estado de prdidas y ganancias. Estado de flujo de caja o estado de flujo de efectivo.

En otras organizaciones le agregan estos dos estados financieros: Estados de cambio en la posicin financiera, estado de origen y aplicacin de fondos o estado de flujo de fondos. Estado de cambios en el patrimonio. El presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes operativos como las previsiones de financiamiento de los mismos. Mientras que los planes operativos se centran en el uso de los recursos escasos, los financieros se centran en la manera de financiar las actividades de la operacin y de las inversiones del negocio. BENEFICIOS

Define objetivos bsicos de la empresa. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa.

Facilita el control de las actividades. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

LIMITACIONES

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro.

El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.

Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos. Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su

aplicacin y de obtencin de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversin. PROCESO DE FORMULACIN: Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la estimacin de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un perodo determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concrecin a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso culmina con la presentacin de los estados que van a recoger de manera global las estimaciones previamente realizadas. La presentacin y contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados por las empresas el final del ejercicio econmico, con la nica diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas. Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros deber desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podra denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes reas: Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia,

principalmente, al rea de comercializacin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico (un ao), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisin temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:

Presupuesto de ventas Presupuesto de produccin Presupuesto de compras

Presupuesto de gastos de venta Presupuesto de publicidad Presupuesto de investigacin y desarrollo Presupuesto de administracin. Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en

bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin estratgica. A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el conjunto de cobros y pagos que configurarn el presupuesto de tesorera, para formular al final del proceso el balance de la situacin. PRESUPUESTO POR OBJETIVOS Como el presupuesto es un instrumento fundamental de gestin y direccin en las organizaciones, se ha venido desarrollando nuevas tcnicas para su elaboracin. A una de estas tcnicas se le dio el nombre de Presupuesto por Objetivos, que proviene de la gestin directiva o management, a la que se denomina direccin por objetivos. El presupuesto por objetivos se desarrolla con base en la tcnica de los sistemas en los mtodos y en el desarrollo humano de valores y comportamientos. Esta metodologa de presupuesto se desarrolla en las fases siguientes: 1. Establecimiento de Objetivos. 2. Preparacin de la organizacin que posibilite el logro de los objetivos. 3. Cuantificacin y valoracin de recursos para el logro de los objetivos. 4. Control de la ejecucin y realizacin de los objetivos. 5. Anlisis y retroalimentacin del proceso. Este mtodo se desarroll para incentivar a toda la estructura

organizacional a cumplir con los objetivos propuestos. Se afirma que es un instrumento valioso porque le otorga un reconocimiento social y econmico a cada

uno de los participantes y colaboradores que permiten y desarrollan el presupuesto. Los objetivos permiten determinar los lmites entre los diferentes participantes del presupuesto en la organizacin. Cada uno sabe qu debe hacer, hacia donde se dirige y a donde debe llegar, sin obstaculizar el desarrollo de las dems actividades de la organizacin en otros niveles. FASES DEL PRESUPUESTO POR OBJETIVOS La instauracin y puesta en prctica de un presupuesto por objetivos requiere, el desarrollo de las siguientes fases: 1. Identificacin de los programas de trabajo El rgano encargado de la elaboracin del presupuesto y los gestores del gasto deben identificar los programas de trabajo especficos que sean significativos para ser desarrollados y que derivan del propio programa de gobierno. 2. Los programas de trabajo definidos han de examinarse en relacin con: La estructura organizativa existente, siendo sta la que debe supeditarse a aquellos y no al contrario, asignando un responsable para cada objetivo o grupo de objetivos y evitando al mximo los denominados "programas compartidos". Por lo que la organizacin administrativa es un elemento esencial en el xito o fracaso de la implantacin de un presupuesto de ejecucin y plantear no pocas reticencias desde el ngulo poltico y administrativo, por cuanto significa organizar la estructura administrativa en funcin de los objetivos a cumplir dentro del perodo elegido. 3. Identificacin de las unidades de ejecucin dentro de cada programa Esta es la fase en la que se presentan las mayores dificultades tcnicas del proceso de implantacin, dado que han de elegirse y describirse las actividades

verdaderamente significativas para la consecucin de los fines del programa. Las condiciones tericas bsicas que ha de cumplir una actividad para ser utilizada adecuadamente son las siguientes: - Ser cuantitativamente significativa. - Debe definir con claridad la funcin realizada. - Ha de ser fcilmente medible, recomendndose, cuando sea posible, que la cuantificacin sea a nivel fsico y econmico. - Posibilidad de seguimiento, tanto a lo largo del proceso de ejecucin como a la finalizacin del mismo. 4. Medicin de los costes Intento de medicin total de los costes de ejecucin de los objetivos marcados en los programas. Esto supone la orientacin del sistema contable a tal finalidad, con la implantacin de una Contabilidad Analtica a nivel adecuado. 5. Establecimiento de un sistema de informacin interna De modo que pueda medirse la marcha del programa durante el ao. El sistema de seguimiento nos permitir analizar las desviaciones que se vayan produciendo sobre el plan inicial y tomar las medidas correctoras oportunas para reconducir el cumplimiento del objetivo. 6. Legislacin que autoriza el presupuesto. Promulgacin, en trminos de programas, de la legislacin que autoriza el presupuesto. Sera preciso introducir en las normas presupuestarias las modificaciones necesarias para poder desarrollar esta tcnica sin inconvenientes legales. 7. Establecimiento de las cuentas Establecimiento, sobre la base de programas subdivididos en unidades de ejecucin, de las cuentas destinadas a controlar y registrar los desembolsos monetarios

LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO POR OBJETIVOS Sin embargo, hay que sealar que la implantacin de un presupuesto de ejecucin ha encontrado algunas limitaciones, entre las que destacamos las siguientes:

Dificultades en la medida de la productividad y el coste de las operaciones y programas y en la elaboracin de metas de coste y produccin con las que comparar las definiciones de objetivos iniciales.

Carencia de personal tcnico con la preparacin necesaria para asumir las exigencias que se derivan de su aplicacin.

Aunque el presupuesto de objetivos permite conocer, en la mayora de los casos, programas y coste de una funcin pblica determinada, sin embargo no compara programas alternativos para elegir los ms idneos. De lo dicho anteriormente podemos inferir, a modo de conclusin, que el

presupuesto de objetivos supone un paso adelante en el proceso de reformas presupuestarias, con la introduccin de un sistema diseado para racionalizar las actuaciones y medir en trminos de eficacia la consecucin de los objetivos. PROCESO DE FORMULACIN Consiste en establecer objetivos que sean alcanzables, factibles y coherentes entre si, que sirvan de gua a todas las decisiones y actuaciones que se desarrollan en la organizacin. Los objetivos deben estar ordenados de lo general a lo particular y que no se contrapongan; en el sentido que el logro de uno de ellos no impida la realizacin de otro u otros objetivos. Los niveles de los objetivos deben relacionarse con los niveles de responsabilidad existente en la organizacin. De esta forma las decisiones tomadas en los niveles permitirn el desarrollo de una gestin exitosa.

PROCESO DE EJECUCIN Es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos: Preparar a la organizacin de manera que posibilite el logro de los objetivos. Cuantificar y valorar los recursos para el logro de los objetivos. Llevar a cabo el procedimiento establecido para el logro de los objetivos, controlando paso a paso la realizacin del mismo. Analizar, retroalimentar y estudiar el logro de los objetivos una vez logrados. PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES El presupuesto basado en actividades (ABC) o Activity Based Budgeting (ABB) se fundamenta en el costeo de las actividades necesarias para determinar un mercado, donde se observan las necesidades, deseos, expectativas e intereses de los clientes que estn dispuestos a pagar un dinero por la satisfaccin de una necesidad. La organizacin determina el producto (bien o servicio) de acuerdo con el anlisis e investigacin del mercado. En este momento tambin determina la competencia de productos similares o sustitutos y en precios, y determina los eslabones necesarios para atender esta nueva oportunidad de negocio. Estos eslabones o funciones pueden desarrollarse dentro de la

organizacin o en una red de empresas que permitan atender la necesidad; es cuando se conforman las redes organizacionales que, perfectamente alineadas, atienden las necesidades altamente cambiantes de los mercados. El desarrollo y las decisiones de planeacin y control se concentran en una o ms funciones de negocios diferentes, en las cuales los gerentes y los directores desempean papeles importantes. Para que el presupuesto cumpla con su funcin

de integralidad debe ser construido de acuerdo con las necesidades que tiene la organizacin para responder a mercados altamente cambiantes. El Presupuesto Basado en Actividades pudiera adaptarse y adoptarse por cualquier empresa, pero el grado de generalizacin es bajo en la mayora de los pases que son pioneros en esta poderosa herramienta de gestin (Estados Unidos de Amrica, Canad, Australia, Francia, Espaa y Japn). Su ejecucin es ms fcil en aquellas empresas u organizaciones que tengan importantes recursos financieros y que utilicen el Sistema de Costos y Gestin ABC/ABM que basa su operatoria tambin en las actividades. El ABB, es considerado en la actualidad, dentro de la gestin empresarial, como una herramienta para tener xito en el uso adecuado de la informacin para la toma de decisiones internas y externas. PROCESO DE FORMULACIN 1. Enfoque centrado en el cliente. 2. Factores claves para el logro del xito a. Costo. b. Calidad. c. Tiempo. d. Innovacin. 3. Anlisis de la cadena de valor y de la cadena de suministros. 4. Procesos de mejora continua. El enfoque centrado en el cliente: Los clientes son fundamentales para el xito de una organizacin; este enfoque que es un principio bsico de la forma en que se hacen los negocios. Corresponde a una actitud de cuestionarse Cmo puedo agregar valor a mi cliente? Y Cmo puedo lograr la satisfaccin del cliente? Para este proceso se

determinan indicadores de desempeo frente a los clientes de acuerdo con la fidelizacin y rentabilidad de los mismos. Factores clave para el xito: Los factores operacionales afectan en forma directa la viabilidad econmica de la organizacin. Los clientes exigen los ms altos desempeos en: Costo: Las organizaciones tiene que estar todo el tiempo trabajando en la minimizacin de los costos y gastos operacionales. En esta parte se trabaja y determina el costo objetivo y los costos basados en actividades, los cuales permiten un mayor anlisis y racionalizacin de costos para competir en precios. Calidad: Los clientes determinan la calidad de sus productos (bienes o servicios) y son menos tolerantes en trminos de cumplimiento de calidad. Tiempo: La velocidad de respuesta a las necesidades altamente cambiantes del mercado. Innovacin: Ahora hay un mayor reconocimiento del flujo continuo de productos (bienes o servicios) innovadores que respondan a las necesidades y expectativas de los clientes sin que ellos lo perciban. Anlisis de la cadena de valor: El anlisis de la cadena de valor permite la reflexin sobre la planeacin y desarrollo de los procesos de forma eficiente, eficaz y efectiva; se hace siempre la pregunta Los procesos y sus actividades generan valor a los clientes? Si un proceso no est generando valor, quiere decir que est generando costos innecesarios dentro de las etapas de la cadena de valor. Proceso de mejora continua: Los procesos de mejora continua se centran y se desarrollan en pensar y mejorar permanentemente los procesos y actividades necesarias para el

cumplimiento de los propsitos y metas acordadas en la organizacin. Siempre se observa el costo-beneficio de cualquier cambio dentro de los procesos. Costeo y rentabilidad por clientes: En la actualidad se observa que las compaas con mayor xito han centrado su atencin en el cliente. Este anlisis presupuestal se centra en los ingresos, en los costos y en la utilidad que se requiere por cliente. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) ANTECEDENTES El origen del cuadro de mando integral (CMI o BSC) como un instrumento de gestin que facilita convertir la estrategia de una organizacin en un amplio grupo de indicadores de desempeo o gestin y permite poner en la accin diaria la estrategia de la organizacin, empez a conocerse en Francia en los aos cincuenta. Se trata del tablea de bord creado por los ingenieros franceses y constituy un gran aporte para la funcin de control de las organizaciones. Sin embargo, estos tipos de cuadro carecan de integracin, ya que los diversos indicadores solan estar relacionados entre si y no tenan en cuenta el concepto de enfoque global que aporta una visin de la totalidad de la organizacin. En 1992 apareci el Balanced Scorecard desarrollado por Robert S. Kaplan y David Norton, con indicadores un poco ms complejos e integrados en la globalidad de la organizacin. En esta ocasin se tuvieron en cuenta los factores clave de xito de la empresa u organizacin y la participacin activa de los directivos y todo el personal que tiene que ver con el desarrollo de la estrategia de la organizacin. Este instrumento de gestin global e integral ha recibido varios nombres: Balanced Scorecard (BSC) en Estados Unidos; Cuadro de Mando Integral (CMI)

en Europa, especialmente en Espaa, y Tablero de Comando en Centro y Suramrica. Robert Kaplan, profesor de Harvard University y su socio David Norton presentaron este modelo y revolucionaron al mundo del management con su BSC al mostrar cmo es posible trasladar la visin a la accin, a travs del tablero de comando, organizando los temas estratgicos a partir de cuatro perspectivas. DEFINICIN El cuadro de mando integral o BSC es una estrategia fundamental para cualquier tipo de organizacin porque impulsa las operaciones y las decisiones de corto, mediano y largo plazos y describe la forma en que una organizacin ajusta sus propias capacidades a las oportunidades del mercado con el fin de lograr sus objetivos globales. Al plantear la estrategia, una organizacin tiene que comprender la estructura del negocio en que opera; esto quiere decir que debe conocer desde el proveedor de mi proveedor hasta el cliente de mi cliente, lo que se denomina cadena de valor extendida, cadenas de abastecimiento o cadena de suministro del negocio. La cadena de valor se centra en estas fuerzas: 1. Clientes actuales y clientes potenciales. 2. Necesidades actuales y nuevas, deseos, expectativas e intereses de los clientes. 3. Producto (bien o servicio) que permite satisfacer las necesidades de los clientes y tiene un gran componente que es la velocidad del cambio y el desarrollo de la tecnologa. 4. Precio de venta determinado por el mercado. Precio de venta objetivo. 5. Competencia. Organizaciones y productos actuales y posibles, nuevas competencias. 6. Poder de negociacin de los clientes. 7. Poder de negociacin de los proveedores.

El CMI busca convertir la misin, visin, objetivos y estrategias de una organizacin en un grupo de indicadores integrados que proporcionan la estructura para poner en prctica la estrategia en la organizacin. En la actualidad el CMI es un instrumento que permite que la estrategia se implemente de forma eficiente, eficaz y efectiva; se concentra no slo en lograr objetivos financieros, tambin persigue objetivos no financieros propuestos en la organizacin, para lo cual propone una estructura de cuatro enfoques o perspectivas: 1. Financiera. 2. Del cliente. 3. De los procesos internos. 4. De aprendizaje y crecimiento. Cuando las organizaciones tienen que analizar sus estrategias, se encuentran frente a dos necesidades: por un lado, determinar y definir la estrategia; por el otro, implementarla. Definir la estrategia resulta complejo, pero es en la implementacin donde la mayora encuentra la verdadera dificultad porque no se han determinado con claridad los objetivos; las metas y los procesos o porque los recursos destinados a la implementacin de la estrategia no se tuvieron en cuenta dentro de la planeacin de la organizacin o no se incluyeron en el presupuesto.

ESTRUCTURA PARA LA CONSTRUCCIN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

DEFINICIN DE LAS METAS ECONOMICAS Y SOCIALES DE SU AMBITO DE ACCIN

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DEL ENTORNO Y EL AMBIENTE INTERNO

DECLARACIN DE LOS PRINCIPIOS Y VALORES

DEFINICIN DE LA MISIN

DEFINICIN DE LA VISIN

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PLAN DE ACCION / PLAN OPERACIONAL PRESUPUESTO

PLA
C O N S T R U C C I N D E L B S S C M I

FINANCIERA INVERSIONISTAS

ANLISIS DE DESVIACIONES DE INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS

CLIENTES

MISIN VISIN OBJETIVOS ESTRATEGIA

PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

TOMA DE DESICIONES EN TIEMPO REAL POR LO TANTO OPORTUNAS

PROCESO DE FORMULACION Es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos: Globalidad de la organizacin y su relacin con otras organizaciones en el desarrollo de sus actividades dentro de la cadena de mando extendida, la cadena de abastecimiento y la cadena de suministro. Identificar los factores claves del xito. Participacin de todo el personal de la organizacin en el logro de los objetivos estratgicos. PROCESO DE EJECUCION Una vez realizada la formulacin se lleva a cabo la ejecucin de dicho presupuesto de la siguiente manera: 1. Obtener clientes actuales y potenciales. 2. Conocer y satisfacer las necesidades actuales y nuevas, deseos, expectativas e intereses de los clientes. 3. Crear un producto ya sea un bien o servicio que permita satisfacer las necesidades de los clientes. 4. Establecer un precio de venta determinado. 5. Competir con organizaciones y productos actuales. 6. Obtener el poder de negociacin de los clientes y proveedores.

INTRODUCCION

Toda empresa ya sea pblica o privada, tiene como inters principal lograr un fin determinado a travs de unas metas y objetivos propuestos. Para esto existen ciertas tcnicas y herramientas que permiten poner en claro los objetivos, dichas herramientas se conocen con el nombre de presupuesto; los cuales son utilizados en el manejo de la administracin empresarial y permiten conocer con anticipacin algunos resultados considerados como bsicos por el jefe de la empresa. Es importante sealar que el establecimiento de un sistema eficaz de presupuesto muchas veces implica la clave del xito para cualquier empresa; ya que sin la correcta formulacin del presupuesto la administracin tendr una idea confusa sobre la direccin que debe tomar para el aprovechamiento de los recursos. Actualmente la carencia de los recursos, las limitaciones en el mercado, as como el hecho de administrar una organizacin, bien sea grande o pequea, implica una gran inseguridad al igual que un riesgo. Por tanto la administracin de hoy debe tener muy en claro hacia a donde va, con qu medios cuenta y qu es lo que quiere lograr en el mediano y largo plazo.

CONCLUSIN

El presupuesto, para este fin, le brinda a la administracin de una sociedad la posibilidad de proyectar cmo debera ser el desenvolvimiento de la compaa bajo ciertas condiciones, y con qu debera contar la empresa para hacer frente a estas supuestas situaciones. Al tener una proyeccin de las ventas se puede disparar el resto de las necesidades que tendr la compaa para cumplir con sus objetivos y de esta manera prever las situaciones. A lo largo del tiempo se han desarrollado varios presupuestos para obtener un mejor control y resultado de las actividades. Uno de estos es el Presupuesto Base Cero (PBC), Pyhrr lo define como un proceso presupuestario que requiere que cada uno de los directivos justifique todas las solicitudes de sus fondos. Por otra parte se encuentra el Presupuesto por Programas que permiten conocer las tareas a efectuar, sealando objetivos especficos y costos de ejecucin. Con este tipo de presupuesto se tiene ms profundidad de todo. Tambin esta el Presupuesto Maestro que recoge las decisiones y planes operativos. As mismo el Presupuesto por Objetivos fue desarrollado para estimular a toda la estructura organizacional a cumplir con los objetivos propuestos. Para concluir, todos los presupuestos antes mencionados tienen como fin ayudar a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. En consecuencia deben ser preparados por especialistas en esta materia, como: economistas, administradores, entre otros, para luego ser aprobados y revisados por el gerente de la empresa.

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SUR DEL LAGO JESS MARA SEMPRUM

Santa Brbara de Zulia, mayo de 2013.