Caso: Song

Song, el intento más reciente de Delta Airlines por ofrecer una línea aérea económica, surgió
cuando Delta se percató, después de los ataques del 9/11, que no todas las líneas aéreas
habían resultado dañadas de igual manera. Delta observó que transportistas de precios y
costos más bajos, como Southwest y JetBlue lograban obtener ganancias incluso cuando las
principales líneas aéreas estaban perdiendo miles de millones de dólares.

Aunque Delta no perdió ningún avión el 11 de septiembre de 2001, la empresa enfrentó

muchos problemas. Una economía en receso combinada con los recientes temores de viajar
por avión causó una seria depresión en los ingresos de las líneas aéreas. Además, los nuevos
costos —aumento en los precios del combustible, nuevos gastos en seguridad, y aumento en
los costos de asistencia médica para los empleados— redujeron las utilidades de casi todas las
líneas aéreas. Este acontecimiento paralizó a varios de los grandes actores, y provocó la
bancarrota de líneas aéreas como United y USAir. Pero el 9/11 también dio oportunidad a
nuevos transportistas de entrar en el mercado sin tener que cargar la cantidad de equipaje
corporativo que llevaban las líneas aéreas más antiguas.

Tim Mapes, el antiguo director en jefe de marketing de Song, explicó: “Cuando se observan los
antecedentes y el entorno en que creamos a Song, vemos que fueron más de tres años en los
que la empresa perdió miles de millones de dólares o hasta más. Era fácil decir: ‘Mira, quizás
podemos tratar de hacer algo radicalmente diferente, ¿qué podría empeorar?’”.

A partir de aquel entorno, Delta decidió intentar un nuevo experimento: una línea aérea de
marca separada llamada Song. La estrategia de fijación de precios para crear esta línea aérea
económica implicó más que sólo hacer descuentos. Song puso en práctica una estructura de
fijación de precios abierta que le quitó el misterio a tratar de averiguar cuánto había pagado la
persona sentada junto a uno por el mismo vuelo. En muchas líneas aéreas tradicionales de
tarifas completas, dos personas que van en el mismo vuelo y están sentadas en la misma fila
pudieran haber pagado precios radicalmente diferentes por sus asientos. Las líneas aéreas
tienen tarifas múltiples en tiempos diferentes para el mismo vuelo. Las proporciones de
precios entre la tarifa más alta y la más baja podrían exceder de 10:1. Por ejemplo, un viajero
de tarifa de entretenimiento (que realiza la compra tres semanas antes, con permanencia la
noche del sábado, y boletos no reembolsables y sin posibilidad de realizar cambios) podría
pagar sólo 99 dólares, mientras que una tarifa completa de última hora, reembolsable, y con
posibilidad de realizar cambios para el viajero comercial podría costar más de mil dólares.

Esta práctica de cargar diferentes precios a pasajeros diferentes en el mismo vuelo se conoce
como administración del rendimiento, y es común en la industria de los viajes. (Líneas aéreas,
hoteles, y empresas de alquiler de automóviles aplican estrategias de fijación de precios de
administración del rendimiento.) La práctica refleja la estructura de costos de las operaciones
de las líneas aéreas: altos costos fijos (el alto costo de volar incluso un avión pequeño a un
destino) significa que el costo marginal de poner a otro pasajero en un asiento vacío es
relativamente bajo.

Las líneas aéreas prefieren llenar los asientos a precios bajos que dejar asientos vacíos en los
vuelos. Al mismo tiempo, algunos viajeros son menos sensibles al precio que otros. Un viajero
comercial que trata de asegurar un trato multimillonario desea contar con la conveniencia de
volar a cualquier hora, a cualquier parte, y se preocupa menos por el precio. Por contraste, un
viajero de vacaciones podría no tomar ningún vuelo si el precio es demasiado alto. Maximizar
los ingresos por vuelo es muy desafiante: Vender demasiados asientos de tarifa de vacaciones
en los meses previos al vuelo significa que el avión no tendrá ningún asiento disponible para
poder cobrar la tarifa completa —viajeros comerciales de última hora—; vender muy pocos
asientos a los turistas significa que el avión vuele medio vacío.

Las reservaciones en línea permiten que cualquier persona pueda encontrar las tarifas más
bajas. Además, la recesión posterior a los ataques del 9/11 obligó a la gente a buscar tarifas
bajas. “El mercado actual realmente se define por la gente que quiere obtener el precio más
bajo posible, ya sean viajeros comerciales o de entretenimiento, así que nuestra estrategia era
proporcionarles las tarifas más bajas posibles de un modo simple y transparente”, dijo Mapes.
“Creamos una nueva estrategia que decía: ‘Bien, deshagámonos de las tarifas de mil dólares
que molestan a la gente, porque de todos modos no las pagan. Fijemos la tarifa más alta en
299 dólares —esa sería la tarifa de última hora del hombre de negocios—, y la tarifa más baja
en 79 dólares, y tratemos de conseguir una combinación’”, dijo John Selvaggio, el antiguo
presidente de Song.

COSTOS BAJOS QUE COINCIDAN CON TARIFAS BAJAS

El ofrecimiento de tarifas aéreas bajas era excelente para atraer a los clientes, pero a menos
que Delta tuviera también bajos costos en Song, el concepto no sería bueno para los negocios.
Delta usó un enfoque de facetas múltiples para reducir los costos de su nueva filial. “La clave
para nosotros fue aumentar la utilización del mismo activo de costo fijo. Eso se hace volando
los aviones durante más horas al día, usando las puertas con más frecuencia, y llevando la
distribución a canales de costo más bajos como internet”, dijo Mapes. Primero, Song eliminó la
sección de primera clase de los aviones Delta y añadió más asientos económicos.

Segundo, Song consideró diversas maneras de realizar más vuelos al día con cada avión de su
propiedad. Selvaggio explicó este enfoque de facetas de Song para maximizar la utilización de
sus activos: “Realmente consideramos cómo podíamos sacar más rápido a nuestros aviones. Si
los sacábamos más rápido, y podíamos quitar veinte o treinta minutos del tiempo en tierra
cada vez que el avión aterrizaba, al final del día sumábamos dos horas, que es tiempo
suficiente para realizar otro vuelo”. Al añadir más vuelos por día, Song sacó mayor provecho
de su costoso activo sin agregar ninguna tarifa por uso de puerta, y sin pagar a más empleados.

Song también tuvo que decidir qué tipo de avión debía volar. “La única forma de disminuir
nuestros costos era bajando los costos unitarios. Teníamos que crear más unidades. Así que,
en resumen, no podríamos ganar dinero a partir de un pequeño 737 que transportaba 110
personas. Podríamos conseguir un factor de punto de equilibrio de carga inferior con un avión
más grande de 199 asientos, pero añadiendo un 70 por ciento más de asientos”, dijo Selvaggio.
E l trabajo productivo es otro costo importante para las líneas aéreas, así que Song cambió la
manera en que programaba a los sobrecargos. “Lo que hicimos fue decirle a los sobrecargos
que al cambiarles algunas reglas sobre cómo volábamos, quizá volarían más horas en un día,
pero tendrían que trabajar menos días por mes obteniendo así más días libres y la misma
cantidad de dinero. Era un argumento irresistible para la mayor parte de nuestros
sobrecargos”, dijo Selvaggio. Cambiar algunas de las antiguas reglas de Delta y, en algunos
casos, eliminar el costo de alojar a los trabajadores en hoteles, ayudó también a que Song
pudiera crear una estructura de costos que hacía posible su estructura de precios bajos. A l
modificar sus aviones, eliminar la primera clase, añadir más asientos, y ofrecer tarifas más
bajas, Song operaba con costos de entre un 23 y un 25 por ciento más bajos que el mismo
avión bajo la configuración tradicional Delta. Mediante esos cambios, Song fue capaz de
reducir los costos globales de Delta.

NO SÓLO OTRA LÍNEA AÉREA ECONÓMICA

Al igual que en el mundo de la venta al detalle, las líneas aéreas se diferencian en mucho más
que sólo el precio. Por ejemplo, Southwest se parece a Wal-Mart por sus tarifas bajas todos los
días y su sencillez. JetBlue, con sus diversos canales de televisión para el entretenimiento en
vuelo y asientos de piel, es más bien como Target: un servicio de mejor calidad a un precio
inferior. Song no constituyó el primer intento de Delta de operar una línea aérea económica.
Delta Express fue una operación sencilla con tarifas bajas, pero el mercado la recibió mal
debido a su reducido espacio para las piernas entre los asientos y su inferior nivel de servicio.
Basado en la experiencia de Delta con Delta Express, los ejecutivos de Song sabían que las
tarifas bajas por sí solas no serían suficientes. La nueva línea aérea debería ofrecer un gran
producto, lo bastante singular como para atraer a un 70 por ciento más de personas y llenar
los nuevos y más grandes aviones de Song.

La investigación de la empresa mostró que las mujeres eran responsables del 75 por ciento de
las decisiones de viajes de entretenimiento. Entonces Song se dirigió a ellas al ofrecerles
saludables alimentos orgánicos gourmet, colores vibrantes, asientos de piel, y unidades de
entretenimiento personal en vuelo. Song incluso contrató a los diseñadores Kate y Andy Spade
para crear nuevos uniformes de moda para los sobrecargos. “Creamos una marca
completamente diferente, creamos un segmento de mercado diferente al que atraemos.
Estamos muy enfocados en las mujeres. Las llamamos nuestras divas de descuento —mujeres
que quieren conseguir una buena tarifa, que aprecian el buen servicio, y que son buenas
compradoras”, dijo Selvaggio en aquel entonces.

Hay quien podría preguntarse si los servicios suplementarios añadieron costos que no
concordaban con los precios de descuento de Song. Song emprendió varias acciones para
ofrecer más sin que esto le costara más a la línea aérea. Por ejemplo, convirtió algunos centros
de costos tradicionales, como alimentos y entretenimiento, en centros de ganancia.
Consideremos la comida de las líneas aéreas —un artículo enormemente calumniado que
añade costos y crea insatisfacción—. En vez de repartir almuerzos gratuitos en bolsas de papel
o las famosas y precarias bolsitas de cacahuates, Song se enfocó en la paga y en la
gastronomía. La empresa contrató a un famoso chef y transformó la comida en otro centro de
ganancia. “Tomamos el costo de una línea aérea que era poco apreciado por el cliente y lo
convertimos en una corriente de ingresos. Así que no tenemos ningún costo por la comida.
Sólo la vendemos y ganamos dinero al hacerlo”, dijo Selvaggio.

En su primer vuelo, Song vendió 600 dólares en comida orgánica gourmet, y después usó la
misma estrategia para el entretenimiento en vuelo. La televisión digital era gratuita, pero si los
clientes querían una película de pago por evento, tenían que ordenarla y pagarla en su asiento.
Desde su debut, Song dijo que había vendido 10,000 películas en vuelo en un día.

Otros servicios de Song eran en realidad astutas medidas disfrazadas para reducir o eliminar
los costos. “Todos nos [miraban] y [decían]: ‘Esta no puede ser una línea aérea de bajo costo,
los asientos de piel cuestan más que los asientos de tela’.

Sin embargo, duran más. Son mucho más fáciles de limpiar, si algo se derrama sobre ellos se
pueden limpiar, y no se tienen que enviar a la tintorería”, dijo Selvaggio. En cuanto a sus
uniformes de diseñador, según Song, no costaron más que los usados por los sobrecargos de
Delta, pero que odiaban. Todo formaba parte de la experiencia Song: tarifas bajas pero no en
cuanto al servicio o al atractivo. Tres años después de su inicio, Song llenaba el 78 por ciento
de los asientos de sus vuelos. Sin embargo, al final, la estrategia de Song no fue suficiente para
mantener tanto a Song como a su empresa asociada Delta. Cuando Delta se declaró en
bancarrota el 14 de septiembre de 2005, anunció que volvería a fusionarse con Song,
reduciendo así los costos de marketing de dos líneas aéreas separadas. Delta usaría los aviones
de Song para sus propios vuelos, pero también incorporaría el éxito de Song en la línea aérea
principal. Delta incorporó el sistema de tarifas más simple de Song, adoptó sus nuevos
uniformes, instaló nuevos interiores de piel, y mejoró sus sistemas de entretenimiento en
vuelo. Según Jim Whitehurst, director operativo en jefe de Delta, Song fue un experimento
acertado que permitió a Delta probar nuevos servicios, pero en el futuro, la empresa se
concentrará más en los viajeros comerciales que en los de entretenimiento.

Preguntas para análisis

1. ¿Cómo compitió Song con transportistas tradicionales como American Airlines y arribistas
como JetBlue? ¿Qué lecciones aprendió Delta de su experiencia con Song?

Song compitió con los demás transportistas al ser más económica que las demás, por medio
de la implementación de una estrategia de tarifas fijas más baratas que las tarifas múltiples
de la competencia, pero como por sí solo eso no era suficiente, también crearon una marca
totalmente diferente, enfocada principalmente en las mujeres, la cual ofrecía saludables
alimentos orgánicos gourmet, colores vibrantes, nuevos uniformes, asientos de piel, y
unidades de entretenimiento personal en vuelo.

Las lecciones que aprendió Delta de song fueron que el precio, por sí mismo, no es un factor
suficiente para diferenciarte de tu competencia, que la fijación de precios es algo
importante, y que es fundamental saber cuál es el mercado al cual te vas a dirigir.

2. ¿Qué tan importantes son los servicios en el negocio de las líneas aéreas? ¿Qué otros
factores son importantes para los viajeros aéreos? ¿Cómo definen los clientes el valor?

Son muy importantes, por que como mencionaba antes, si bien el precio es un buen factor
que puede hacer que la gente voltee a ver a la aerolínea, no es lo suficientemente fuerte
para que las personas prefieran volar con ella, en cambio, si se ofrecen servicios extra, se
está agregando un buen plus y una excelente diferenciación, llamando más la atención de los
clientes.

Un primer factor a tomar mucho en cuenta es la manera en que se trata a los clientes, desde
el momento en que compras tu boleto, hasta que te bajas del avión, ya que, si algún cliente
se siente mal, ofendido o incómodo con respecto a esta circunstancia, hay una gran
posibilidad de que no quiera volver a viajar con la misma aerolínea para evitar repetir esa
experiencia.

Otro factor que es importante es la facilidad que tiene la aerolínea a la hora de adquirir tu
boleto, si no se batalla demasiado, o no ocupas demasiadas cosas para comprar uno.

Los clientes definen el valor como lo que como empresa se les puedes proveer u ofrecer y lo
que les va a costar tener eso que se oferta.

3. ¿Cuáles son los costos fijos y los costos variables de operar una ruta de línea aérea? ¿Qué
control tenía Song sobre estos costos?

Los costos fijos serían los del mantenimiento del avión, el pago y la estadía o alojamiento de
los empleados, el combustible, entre otros.

Los costos variables serían alguna reparación que se tuviese que efectuar o algún percance
que necesitara arreglo en relación con el avión.
En el caso de los costos variables, Song no tenía mucho control de ellos, ya que si bien, podía
tener un buen mantenimiento y cuidado y podía minimizar los desperfectos, siempre algo
puede fallar, por lo que las reparaciones eran necesarias e imprescindibles.

Por otro lado, en el tema de los costos fijos, Song tenía un buen control de ellos, prueba de
esto fue que gracias a que optimizaba los tiempos de espera y las puertas, pudo mejorar su
productividad y tener a los empleados trabajando por menos días, lo que quitaba el costo de
la estadía, provocando mejores ganancias.

4. ¿Cómo se comparan las fórmulas de Song acerca del valor del cliente y la fijación de precios
con las del líder de la industria Southwest Airlines, que ofrece precios bajos y sencillez? ¿Qué
podría haber hecho Song para mejorar aún más su competitividad? ¿El hecho de incorporar el
éxito de Song ayudará a que Delta sea más competitiva?

Song por su parte, aplicó una estrategia de precios fijos a sus clientes (debido a la economía
de aquel tiempo por los sucesos del 9/11), a comparación de las tarifas múltiples que
Souhtwest tenía, además agregó servicios como los de películas en el tema del
entretenimiento, alimentos saludables gourmet en el tema de la comida y trajes a las
azafatas en el tema de diseño.

Song podría haber implementado más rutas a la hora de viajar, ya que podía agregar a más
personas a sus viajes, o algún sistema de puntos compatible con la misma aerolínea o con
otras tiendas, para que la gente prefiriera tomar los vuelos con ellos.

El éxito de Song ayudara a Delta sin lugar a duda, ya que está utilizando las mismas
estrategias que llevaron a Song a su punto más alto (precios bajos, servicios, etc.), sin
embargo, es importante innovar y mantenerse en el mercado actual, ya que el mismo
mercado de antes o los mismos intereses que se tenían en un pasado, no son los mismos de
ahora, por eso es fundamental reinventarse, de no ser así, a Delta le espera el mismo destino
que tuvo Song.