Análisis del Macro entorno (PEST)

3.1 Entorno Político.


En los años 30' la industria aeronáutica estadounidense estaba regulada por la
Junta Aeronáutica Civil que asignaba rutas de alta y baja demanda, y controlaba
las tarifas (por lo que las aerolíneas obtenían utilidades razonables), hasta que
en 1978, el Presidente Carter firmó la “Ley de Desregulación de Aerolíneas”, la
que dio una amplia libertad a las firmas para fijar precios y para agregar o sacar
rutas, además de crear estrictas reglas de trabajo que reducían la flexibilidad
laboral dando fortaleza a los sindicatos.
3.2 Entorno Económico.

Las utilidades ya venían a la baja [Gráfico 1] antes del atentado terrorista del 11
de Septiembre del 2001, y para prevenir la quiebra de varias aerolíneas el
Gobierno aprobó la Ley de Seguridad y Estabilización de Sistemas de
Transporte Aéreo, que incluyó $5 millardos de concesiones en efectivo y $10
millardos en garantías de préstamos.

3.3 Entorno Social


Después de los ataques terroristas del 11 de Septiembre del 2001, se producen
perdidas millonarias (prohibición de vuelos, mayores medidas de seguridad en el
avión, impuestos de seguridad en el aeropuerto), además de la disminución de
la demanda de viajes aéreos.
3.4 Entorno Tecnológico

El uso de Internet favoreció la creación de sitios Web presionando a las
aerolíneas a ofrecer mejores tarifas y a los consumidores a comparar cada vez
más, a la vez que las aerolíneas de bajo costo lograron que más del 60% de los
asientos se reservaran en línea.

Rutas y alianzas
Negocio de pasajeros y negocio de carga…

2 ways ticket

Membresía tipo “one world” para ofecer conecciones a más estados con delta principal

La aerolínea Southwest obtenía buenos retornos porque, ofrecían servicio de cabotaje

entre aeropuertos secundarios que estaban a menos de 600 millas, tenían Operaciones
sencillas, con aeronaves de una sola clase Boeing 737, sin comidas ni asientos
numerados, con reglas de trabajo flexibles y trabajadores entusiastas y motivados que
lograban disminuir los tiempos de viraje en los aeropuertos y una alta utilización de las
aeronaves. Con respecto a los sindicatos, tenían una relación estrecha con ellos.

Jet bklue en cambio, compró Airbus A320, y ofrecía cabotaje a aeropuertos no

tancongestionados (pero no desconocidos) que estaban en promedio a 985 millas,
usófuertemente las herramientas tecnológicas como Internet para interactuar con
losclientes y para sus operaciones (cada piloto llevaba en su computador los manuales
deoperaciones y software) se esforzaban por ser una aerolínea sin papeles en el
mundo.Los agentes de reservaciones trabajaban desde sus casa 20hrs a la semana con
unaflexibilidad en caso de aumento del volumen de llamadas

Todas estas acciones hacían disminuir considerablemente los costos, acciones que
nopodían realizar las aerolíneas tradicionales, dada su estructura.
Como se puede apreciar hay una diferencia enorme entre los ingresos operacionales,sin
embargo las utilidades netas están muy cercanas. Southwest ha tenido éxito con
sumodelo

Las subsidiarias de bajo costo de líneas aéreas tradicionales fracasaron porque,algunas

aerolíneas subsidiarias a modo de disminuir los costos comenzaron a dar un mal servicio
como por ejemplo dejar a pasajeros sin comer durante un día, o porcombinar viajes de la
aerolínea principal con la subsidiaria, hacia complicada lalogística y confundía a los
pasajeros. El problema es que la subsidiaria eraadministrada de la misma forma
que la tradicional, con la misma burocracia y losempleados, en su mayoría pilotos (los que
tienen el costo más alto de los gastos de laaerolínea junto al combustible) estaban
organizados en fuertes sindicatos.El problema es que las aerolíneas tradicionales no
entendieron que para competir conuna ABC debían formar una nueva firma, no una
subsidiaria, con nuevos contratos detrabajo para los pilotos, con una nueva y diferente
administración, no una “aerolínea decostos elevados que vende asientos baratos” [Darrel
Jenkins, Director del AviationInstitute] 5.3 Sobre las participaciones de mercado y la
situación financiera de Delta.
Luego de haber analizado el caso, el entorno y al haber aplicado las herramientas
estratégicas, se le recomienda a la junta directiva lo siguiente:

Es conveniente que se reintegre a la marca principal Delta, es decir, cerrar Delta
Express.

Comprar una aerolínea de bajo costo.

El espacio aereo se vende

No todos pueden ingresar a todos los paises
La iversion es alta.

La estrategia de las areolineas de bajo presupuesto se centro en la innovación de sus

servicios. Por ejemplo, Southwest obtuvo buenos resultados porque ofrecio un servicio de
cabotaje y conexiones entre aeropuertos principales a aropuertos secundarios a distancias
menores de 600 millas. Sus operaciones eran mucho más sencillas, una sola flotilla de
aviones con una sola cabina, sin asientos numerados ni sistemas de alimentación.
Motivación de su personal, posibilidades de ingreso de personal que no se necesariamente
se dedicaba a la aviación como por ejemplo universitarios, reglas de trabajo flexibles.
Disminución importante en los tiempos de viraje y alta utilización de las aeronaves. Sus
trabajadores no estaban sindicalizados y si lo estaban sus relaciones eran estrechas lo que
daba espacio a concesiones.

JetBlue por su parte aposto por aeropuertos que no estuviesen tan congestionados, se
aprovecho del surgimiento de las herramientas de internet para interactuar con facilidad con
sus clientes. Disminuyendo sus costos en comisiones a agencias de viajes. Enfocaron su
estrategia hacia convertirse en “la primera aerolinea sin papeles” incluso en sus
operaciones.
Las aerolineas más grandes y posicionadas obtaron por fundar subsidiarias de sus marcas,
Continental Airlines fundo Calite, United hizo lo propio con Shuttle by united y US
Airways fundó metrojet como una opción sin lujos que funciono hasta 2001.
Todas fracasaron porque arriesgaron muchas cosas, como su servicio al cliente. Continental
dejo a sus clinetes sin comer auque fueran viajes largos y provoco mucha confusión al
mezclar viajes de la aerolínea principal con la subsidiaria, haciendo aún más complicada la
logística de viajar generando confusión y molestias en sus clientes.

Queda demostrado que las subsidiarias no son la mejor opción, considerando que son
administradas de forma similiar que sus firmas tradicionales, misma burocracia y misma
forma de tratar a sus empleados. Delta le apuesta por trasladar sus aviones viejos a su
modelo de Deltaexpress lo que es arriesgado como estrategia de mercadeo porque las
personas no se van a sentir seguras de viajar en aviones muy antiguos.

La opción más viable para Delta sería formar una nueva firma y apostarle por una estrategia
de flaqueo de esa marca, una batalla menos riesgosa en las zonas dominadas por mas
arolineas de bajo costo y no perjudicar de ningún modo a Delta.

Luego de haber analizado el caso, el entorno y al haber aplicado las herramientas

estratégicas, se le recomienda a la junta directiva lo siguiente: considerar reitegrar Delta
Express a su marca principal y evaluar la posibilidad de adquirir una arolinea de bajo costo
para competir con una estrategia de flanqueo.

 Es conveniente que se reintegre a la marca principal Delta, es decir, cerrar Delta Express.
 Comprar una aerolínea de bajo costo.