Reseña histórica sobre la aviación

Antes de llegar a lo que conocemos hoy en día, la aeronáutica ha vivido varios

períodos. En 1903, los hermanos Wright parecían ser los iniciadores del primer vuelo.
No obstante, se hicieron muchas intentonas antes. En 1914, se abre la primera línea
comercial de 35 km entre las ciudades estadounidenses de Tampa y San Petersburgo
(BBC News, 2018).

Alrededor de la Primera y la Segunda Guerra Mundial, debido al ensayo de

guerra, se sentaron las bases de la aviación comercial actual. Los años 60 fueron una
década innovadora de seguridad, confort y velocidad, se presentó la explosión de viajes
del primer Boeing 747 y el avión supersónico (Varela, 2014).

En un principio, las aerolíneas pertenecían al estado y se llamaban compañías de

bandera. Estas empresas eran como una tarjeta de negocios del país, y la mayoría de
países querían tenerla, por lo cual durante varios años estuvieron altamente protegidas y
tenían estatus. Hasta 1980, casi todas las aerolíneas, con la excepción de Varig, Korean
Air y los Estados Unidos, eran de posesión gubernamental (Lara & Pilar, 2013).

Cuando comenzó la privatización, muchas aerolíneas se fusionaron con otras

para tomar una posición más fuerte en el mercado. Como fueron el caso de Iberia y
British Airways, que se han convertido en IAG y Airfrance KLM y que actualmente
forman parte del grupo Airfrance-KLM (Otero, 2009).

Las compañías estadounidenses, Delta y Northwest Airlines crearon la aerolínea

más grande del mundo para reducir costos y aumentar la competitividad en el mercado
global (EFE, 2008).

Con la liberalización que comenzó por Europa, las primeras aerolíneas de bajo
costo aparecieron, destacando de una manera novedosa el concepto de viajar en avión,
formulando un modelo de negocio en el que se evaporasen todos los beneficios, dejando
el producto con el mínimo confort para los pasajeros, pero con un costo al alcance de la
mayoría.

Historia de los Global Distribution System (GDS)

Los GDS (Sistema de Distribución Global) fue el próximo paso. La generalidad

de los GDS fue creada por grupos de aerolíneas. Se establece que, durante muchos años,
los GDS han sido el régimen impresionable de la industria del turismo, ya que
permitieron la comercialización y venta de diversos servicios turísticos (boletos aéreos,
hoteles, alquileres de automóviles, etc.) a través de agencias de viajes, por computadora
(Amadeus E. , 2009).

Los Sistema de Distribución Global más utilizados en estos momentos son:

  WORLDSPAN

WORLDSPAN fue creada en el año 1990, originalmente propiedad de Delta

Airlines Inc, NORTHWEST y American Airlines Inc (Cabarcos, 2006).

 SABRE

Esta nació de la idea de crear un sistema cabal de reservas, disponible en

cualquier parte de American Airlines, en asociación con IBM. En 1976, se instaló la
primera pantalla SABRE en una agencia de viajes. Mas tarde, en 1980, SABRE se había
establecido en alrededor 1,000 agencias de viajes. Hoy, SABRE está activo en más de
66,000 filiales de viajes en 113 naciones (Rodriguez, 2015).

 GALILEO

También distinguido con el nombre de APOLLO en Estados Unidos y Japón.

Galileo International se creó en 1993 por un grupo de 11 aerolíneas: Air Lingus, Air
Canada, Alitalia, Austrian Airlines, British Airways, KLM Royal Dutch Airlines,
Olympic Airlines, Swissair, TAP Air Portugal, United Airlines y US Airways. Este es
uno de los GDS más populares del mundo (Alcazar, 2002).

 AMADEUS

Instituida en 1987 por las aerolíneas Air France, Iberia, Lufthansa y SAS.
AMADEUS es el más reciente de los 4 GDS más significativos del planeta. Es un
distribuidor de soluciones tecnológicas para el negocio de los viajes (Amadeus, 2018).

Surgimiento de las aerolíneas de bajo costo

SOUTHWEST AIRLINES fue la aerolínea vanguardista de bajo costo, que

surge en Estados Unidos en 1971 (Jiang, 2007).

En el viejo continente, este concepto no se aplicó hasta inicios de los 90, cuando
nació Ryanair (Comercio, 2006).

EasyJet, con sede en el aeropuerto de Luton y fundada en 1995, es otra de las

mayores aerolíneas europeas de bajo costo. En América, Honduras cuenta con la
empresa Easy Sky viaja entre la ciudad de La Ceiba y la isla de Roatán. Su operación
comenzó en 2011 como una alternativa al ferry, que realiza el viaje entre ambos puntos,
igualando el precio y tomando solo 8 minutos, lo que hace que el vuelo sea el más corto
del mundo en avión. Al aceptar boletos para una empresa de este tipo, es importante
tener en cuenta que el problema de los precios bajos no pasa por la solidaridad o un
benefactor de la compañía, sino por una buena gestión de costos (Stábile, 2014).

Los costos son optimizados especialmente en las siguientes áreas según (Barbot,
2004):
  Vender tickets directos a clientes finales sin mediación, generalmente a
través de Internet, lo que reduce la cadena de distribución.
 Se explotan aeropuertos más pequeños y más económicos, que, por regla
general, tienen menos congestión de tráfico, evitando demoras al salir de las
aeronaves debido a la pérdida de intervalos.
 Se brindan pocos servicios a bordo, por lo tanto, se requiere poca tripulación.
 Se utiliza la mayor parte del compartimiento de la aeronave y se pasa más
tiempo en el aire para saldar los costos.
 Se emplea el menor tiempo entre la llegada de la aeronave y la salida de la
misma al próximo destino.
 Gran parte de las empresas de bajo costo cuentan con una flota más nueva.
La edad promedio de la aeronave es de 4 a 7 años, y la edad promedio de la
aeronave de clase media es de 7 años.
 Por lo general, tienen el mismo tipo de avión con la misma proporción, lo
que facilita la manutención y la renovación de la máquina.

Reseña del mercado de aerolíneas

El mercado aéreo comercial facilita servicios de transporte, ofreciendo al

consumidor una forma veloz y eficiente de moverse de un lugar a otro. Por esto, puede
considerarse un servicio similar a un producto intermedio, ya que se utiliza para
diferentes propósitos.

Sin embargo, este tipo de servicio está restringido por organismos

internacionales que limitan o facilitan la movilidad aérea. Un factor importante lo
constituye el espacio aéreo para el manejo de este servicio, ya que, si es muy limitado,
afectará negativamente la entrega y aplicación de cualquier táctica.

 Los proveedores
Los proveedores de este servicio son las aerolíneas, estas compañías operan
tanto en rutas nacionales como internacionales y tienen costos secundarios decrecientes
por cada pasajero añadido. Lo que les hace beneficiarse de mayores utilidades a escala.
 La competencia
La mayor competencia en este mercado son los precios, con un enfoque en
obtener beneficios diferentes agregados. Estas ventajas difieren en las diferentes
compañías, pero han comenzado a representar una parte significativa de la función de
costo de las compañías, hasta el punto de que la eficacia de esta competencia puede ser
cuestionada.
Después de analizar el mercado mundial y ubicarnos en un entorno de mercado
con los elementos que influyen en el análisis de las aerolíneas de LCC, consideramos la
metodología estratégica para distinguir los componentes FODA de cada compañía.
Metodología estratégica

Análisis Externo Análisis

Interno

-Entorno -Organización
-Industria -Estrategia

Figura 1 Análisis del entorno interno y externo

Elaborado por: Glenda Arias

 Análisis Externo (Entorno-Industria)

Políticas

Una apertura
del mercado a
las aerolíneas
-Las grandes de bajo costo
aerolíneas abrió las puertas
tradicionales para que estas
dominan el pudieran volar
tráfico fuera de sus
interoceánico. límites.

Tecnología

Se han mejorado las operaciones

con el uso de la tecnología

Mejoramiento en el marketing y
las ventas

-Mejor competitividad con el uso

de aviones más modernos que
permiten volar más períodos con
menos costos.
Sociales

Los emprendedores Los usuarios prefieren

mundiales consideran
que pueden entrar al
mercado.
Muchos prefieren
vuelos cortos y de bajo
precios bajos con
costo, en su gran
menos comodidad
mayoria.

Económicos

-Dependiendo del tipo de Las entradas por vuelos en -Según el tipo de

terminal aérea los precios clase ejecutiva son el 50% aeronave que se emplea
fluctúan. de los ingresos. se puede perfeccionar el
uso de combustibles.

La optimización del tiempo de vuelo de la

aeronave, ahorra costos operativos en tierra
en los aeropuertos.
Regulaciones

Reducción
de zonas
aéreas Control de
acceso,
entrega y
aterrizaje,
dependiendo
del país de
Política destino.
aeroportuaria
nacional.

Competidores

Wow Air: La Compagnie: Norwegian:

Comodidad y lujo, clase
Precios bajos a boletos Aviones modernos con
ejecutiva con un valor
accesibles precios muy bajos.
económico.

Proveedores

-Empresas consagradas a la Según su tecnología los aviones A-320,

producción de aeronaves de 757, y 787, transforma el valor de las
pasajeros. operaciones.
 Sustitutos

Las compañías similares,

las tradicionales y otros
medios de trasporte que
pueden reducir el costo
de sus productos para
optimizar los precios.

Análisis Interno (Organización-Estrategia)

Oportunidades

Debilidades FODA Fortalezas

Amenazas

Figura 2 Esquema de análisis FODA

Elaborado por: Glenda Arias

Análisis FODA para Rutas de Bajo Costo

Para comprender el proceder y el escenario de las aerolíneas de bajo costo, se

llevan a cabo análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Sobre 1965, Igor Ansoff fue garante de empotrar el FODA (SWOT en inglés) en el
estudio de opciones importantes en su libro: "Estrategia corporativa: un enfoque
analítico del crecimiento y la expansión". El análisis FODA es un instrumento aplicable
para hacer una evaluación de las condiciones internas y externas de la compañía o
mercado. Este método está dirigido a analizar y resolver dificultades e identificar y
analizar fortalezas, debilidades y capacidades de la Organización, así como
oportunidades (favorables o no) y amenazas del exterior. La técnica requiere el análisis
de diferentes tipos de elementos que conciernen al trabajo interno de la industria e
influyen en su desarrollo, que puede ser el tipo de productos o servicios ofrecidos por la
organización y que ventajas tienen en relación con otras empresas (Ponce, 2007).
 Es decir, que se emplea esta técnica para llevar a cabo un análisis integrado, en
este caso, de la industria de la aviación, en el que figuran dos partes: la interna, que
considera los recursos y la manera de maniobrar la empresa o el mercado, de los que se
tiene algún control. En la parte exterior, se revisan las situaciones relacionadas con la
empresa, de las que se posee poco o ningún control sobre ellas.

WOW AIR

Antes de iniciar el análisis de esta aerolínea quisiera hacer una aclaración. La

misma ceso sus operaciones el pasado 28 de marzo de 2019 por falta de financiamiento
para continuar sus operaciones, toda vez que se vinieron abajo las negociaciones con
posibles inversionistas (Aeroespacial, 2019).

Fortalezas

 Política de venta directa. Se evaden los terceros mediante la venta

directa de tickets por el espacio virtual. Los pasajes son muy económicos
a destinos como América del Norte y gran parte de Europa.
 Crecimiento sostenido. La aerolínea creció aceleradamente, ya que el
análisis del informe de INNOVATA y los datos de capacidad indican que
la aerolínea presentó cerca de 1,6 mil millones de ASK en 2014, un 61%
más que el año anterior. De hecho, la capacidad de diciembre de 2014 da
como resultado un crecimiento del 450% en balance con 2012, el año en
que WOW air comenzó sus operaciones comerciales con servicios tres
veces por semana entre su base principal en Reikjavik / Keflavik y Paris
CDG (Annaaero, 2014a).
 Flota de aviones. Utiliza los A320 con 3 en servicio y una capacidad de
180 pasajeros, además cuenta con 12 A321 operando y capacidad para
200 usuarios, también dispone de 2 aeronaves A321-211neo para
trasladar un máximo de 211 consumidores y 3 A330, los de mayor cabida
para 335 clientes, todos arrendados (Annaaero, 2014b).
 Ocupación estacional. El horario de verano de la aerolínea comprende
15 rutas desde Keflavik. Entre el verano de 2012 y el verano de 2013, la
aerolínea aumentó su red desde su centro de 10 destinos a 14. WOW air
sirve en un total de 11 mercados diferentes del país, con rutas alemanas
que representan el 18% de los vuelos semanales de la aerolínea, seguidos
de los servicios a Londres Gatwick, con una cuota de mercado del 17%
(Annaaero, Annaaero, 2014a).
Oportunidades

 Internet. El uso de la tecnología le permite una relación directa con los

consumidores, utilizan este medio para transmitir información y efectuar
la compra – venta de una forma más cómoda y ágil, como consecuencia
disminuyen los costos.
 Utilización de aeropuertos regionales y/o secundarios. Debido a que
los aeropuertos territoriales y substitutos manejan tarifas aeroportuarias
más bajas a los principales, la compañía también emplea esta terminal
para disminuir costos, lo que representa una gran ventaja, como lo es su
base principal en Reikjavik.

Debilidades

 Ámbito limitado de actuación. Cuenta con pocos destinos, aunque son

viajes intercontinentales, pero la mayoría de estos son en verano lo que
deja fuera un amplio sector sin cubrir.
 Percepción de los clientes. Algunos pasajeros de esta aerolínea piensan
que no cuentan con la seguridad necesaria al viajar con esta por su bajo
costo. Los clientes no cuentan con un centro de atención físico para
atender sus quejas como las grandes aerolíneas, lo que debilita la
confianza en la compañía.
 Carga de mercancías. Por el tamaño de las aeronaves empleadas el peso
y volumen de la carga es restringido, lo que desaprovecha un
determinado sector de clientes
 Alta tasa de deterioro. Sino se venden todos los asientos se generan
perdidas para la aerolínea con los respectivos impuestos.
 Saturación de aeropuertos principales. Esta aerolínea emplea el
aeropuerto de Keflavik el principal de Islandia. Por lo general estos
aeropuertos son muy congestionados lo que implica para esta aerolínea
retrasos en la llegada y salida, además de altos valores en las tasas
aeroportuarias.
 Publicidad. La empresa no ha desarrollado una buna campaña de
marketing, desaprovechando así la posibilidad de llegar a más clientes y
convencerles de viajar con esta.

Amenazas

 Condiciones de vuelo. Ya que la reserva se hace por vía electrónica

muchos clientes no conocen con claridad los términos y condiciones de
la misma. Lo que trae como consecuencia que se pierdan los tiempos
para anular, cambiar u ofrecer alguna especificidad al cliente, entre otras.
 Alta volatilidad del combustible. La subida del precio del petróleo ha
hecho mella en las operaciones de la compañía generando pérdidas
irreparables. Los precios del combustible en la aviación son muy
 sensibles a los cambios de diversos factores en la situación internacional.
La compañía advirtió en 2018 que el acrecentamiento de los precios del
combustible se había añadido a las imposiciones financieras,
favoreciendo a una pérdida de 33,7 millones de dólares (Annaaero,
2014a).
 Amenaza de entrada de nuevos competidores. La liberalización del
mercado mundial y la apertura de espacios aéreos permitieron la difusión
de LCC. Lo que pone en riesgo el liderazgo de la aerolínea.
 Altos costos. Mantener el uso del aeropuerto principal, constituye un
riesgo de que los costos por operaciones se eleven cuantiosamente, la que
se verá reflejada en el valor final a cobrar al cliente. Otros puntos
derivados son los retrazos en las llegadas y salidas, costos laborales
elevados, aumento en la contaminación en la zona, entre otros. Además,
pueden incidir las crisis financieras, epidemias las recesiones
económicas.

• Politica de venta directa • Internet

• Crecimiento sostenido • Utilización de
• Flota de aviones aeropuertos regionales
• Ocupacion estacional y/o secundarios

Fortalezas Opotunidades

Amenazas Debilidades

• Condiciones de vuelo • Ambito limitado de

actuación
• Alta volatilidad del • Percepción de los clientes
combustible • Carga de mercancías
• Amenaza de entrada de • Alta tasa de deterioro
nuevos competidores • Saturación de aeropuertos
• Altos costos principales
• Publicidad

Figura 3 Sumario del análisis FODA de la compañía WOW AIR

Elaborado por: Glenda Arias
LA COMPAGNIE

Fortalezas

 Política de venta directa. Los boletos son vendidos a través de internet

con tarifas económicas para el servicio que brinda, volando entre Nueva
York y Paris, por tan solo $ 2000.00 dólares por ida y vuelta.
 Crecimiento sostenido. En 2016, Frantz Yvelin anunció que La
Compagnie se encontraba analizando la reforma y ampliación de su flota
de aviones. En septiembre de 2016, la aerolínea anunció la suspensión de
su ruta de Londres Luton a Newark para lanzar una segunda frecuencia
diaria entre París Charles de Gaulle y Newark, por razones económicas
afines al Brexit.
 Flota de aviones. La compañía cuenta desde 2017 con una flota de 2
Boeing 757-200 con 74 asientos y el próximo 6 de junio de 2019
comenzará operaciones con 2 Airbus A321neo con capacidad para 76
pasajeros.
 Ocupación estacional. A partir de febrero de 2019 la compañía sirve con
una sola ruta: Newark, Estados unidos a Paris, Francia. Los vuelos a Bonito,
Francia comienzan en mayo de 2019 (Routes, 2018).
 Confort. Tanto en el avión como en las salas de espera la aerolínea
ofrece una comodidad a sus usuarios de alto nivel, lo que la distingue de
muchas de su categoría.

Oportunidades

 Internet. El empleo de la tecnología le permite interactuar directamente

con la clientela, ocupando este medio para llevar la información y hacer
que la compra y venta sea más conveniente y flexible, lo que lleva a
costos más bajos.
 Link-up. En diciembre de 2016, la única participación de La
Compagnie, Dreamjet Participations, que también fue fundada y dirigida
por Frantz Yvelin, adquirió el 100% de XL Group Ltd., la compañía
holding de XL Airways France, y las dos aerolíneas unieron fuerzas.
Como una estrategia de la compañía para hacerse más fuerte en el
mercado (Zonebourse, 20018).
 Utilización de aeropuertos regionales y/o secundarios. París Orly,
comúnmente conocido como Orly, es un aeropuerto internacional
ubicado a 13 km al sur de París, Francia. Sirve como un centro
 secundario para la aerolínea, lo que representa un ahorro para ella,
aunque tiene un elevado tráfico.

Debilidades

 Ámbito limitado de actuación. LA COMPAGNIE no llega a muchos

destinos, en realidad son muy pocos y con baja frecuencia, en
consecuencia, desaprovecha un amplio nicho del mercado.
 Cargas limitadas. El avión empleado para estos viajes no se puede
copar por la distancia que deben recorrer, aunque ya han disminuido su
peso con menos asientos en su cabina.
 Alta tasa de deterioro. Al no vender todos los asientos, se crean mermas
para la compañía adicional a los impuestos correspondientes.
 Saturación de aeropuertos principales. Aunque la aerolínea emplea un
aeropuerto alternativo corre el riesgo de una alta congestión en este, ya
que es una terminal internacional pudiendo ocasionar demoras al
aterrizar y despegar, provocando molestias a los pasajeros.

Amenazas

 Condiciones de vuelo. Pocos asientos lo que deja mucho margen a que

no todos sean ocupados y no genere ingresos en el despegue.
 Alta volatilidad del combustible. Los precios del petróleo amenazan el
mantener un bajo precio del producto que se empeña en ofrecer calidad
distinguida con respecto a la competencia.
 Amenaza de entrada de nuevos competidores. La competencia en el
mercado y la apertura de espacios aéreos sitúa a la aerolínea desventaja
de mantener la vanguardia.
 Nuevas políticas gubernamentales. La posible salida del Reino Unido
de la unión europea obligo a la compañía a terminar con uno de sus
destinos previendo que nuevas reglas volvieran las operaciones más
costosas, impidiendo una libre competitividad, lo que de seguro provoco
la perdida de algunos clientes.
• Politica de venta • Internet
directa • Link up
• Crecimiento sostenido • Utilización de
• Flota de aviones aeropuertos regionales
• Ocupacion estacional y/o secundarios
• Confort

Fortalezas Opotunidades

Amenazas Debilidades

• Condiciones de vuelo • Ambito limitado de

• Alta volatilidad del actuación
combustible • Cargas limitadas
• Nuevas políticas • Alta tasa de deterioro
gubernamentales • Saturacion de
aeropuertos principales

Figura 4 Sumario del análisis FODA de la compañía LA COMPAGNIE

Elaborado por: Glenda Arias

NORWEGIAN

Fortalezas

 Política de venta directa. Se evitan los intermediarios a través la venta

inmediata de boletos por su web, lo que minimiza los costos. Además,
cuenta con políticas de marketing muy exitosas.
 Crecimiento sostenido. En 2009, la compañía transportó a 10,8 millones
de pasajeros de Europa, el Norte de África y Oriente Medio. En octubre
de 2008, operaba 41 aviones Boeing 737 y McDonnell Douglas MD-80.
Un total de 37,34 millones de pasajeros volaron con Norwegian en 2018,
un 13% más respecto al 2017, con una ocupación media del 85,8%
(Muñoz, 2019).
  Flota de aviones. La aerolínea tiene un pedido para este año de 30
aviones Airbus A321LR, cuenta en la actualidad con 118 Boeing 737-
800 en servicio con una capacidad para llevar a bordo 186 pasajeros y
además tiene operando 6 Boeing 737 MAX 8 con 189 asientos. También
tiene un pedido de 110 aeronaves de este tipo para este año. Todos estos
para viajes cortos, porque para los vuelos a Asia y Estados Unidos
dispone de los Boeing 787-8 y los Boeing 787-9 muchos de ellos
arrendados (Ch-aviation, 2019).
 Ocupación estacional. Esta compañía vuela a Europa, Norte de África y
Medio Oriente para los mercados de negocios y de ocio. Combinado con sus
subsidiarias integradas que operan vuelos adicionales de corta y larga distancia, la
aerolínea opera a 152 destinos dentro de 40 países en los cinco continentes.
(Elmundook, 2018).
 Alianzas estratégicas. Mantiene alianzas estratégicas con otros
operadores de servicios de hotelero y de transporte, por ejemplo,
vendiendo boletos con reservaciones para hoteles en las distintas
ciudades o la reserva de coches para uso del cliente. Este servicio
beneficia mucho al cliente ya que dispone de alojamiento y transporte en
un solo lugar a su alcance.
 Utilización de aeropuertos muy transitados. Las rutas más utilizadas en la
red Norwegian son Oslo-Bergen y Oslo-Trondheim con 15 viajes de ida y vuelta
por día. Las operaciones más grandes se realizan desde Londres-Gatwick, hasta 24
vuelos al día. En particular, el "triángulo de la capital" entre Oslo, Estocolmo y
Copenhague es atrayente debido al gran circulación de empresarios y turistas.

Oportunidades

 Internet. Igualmente, esta aerolínea utiliza la plataforma digital para

llegar a sus posibles clientes y ofrecerles el producto de primera mano,
abaratando los costos de mantenimiento de oficinas y personal.
 Número de destinos. Cuenta con más de 150 rutas a 94 destinos, la
mayoría dentro de Norte y Sur América, Europa y África. Es la tercera
aerolínea más grande de su tipo en Europa y la sexta a nivel mundial.
 Tecnología. En la mayoría de sus vuelos ofrece internet para los
pasajeros, un incentivo que puede generar más ingresos y a su vez un
atractivo para los clientes.
 Subcontratación de servicios. Norwegian no tiene su propio servicio de
mantenimiento por lo que son subcontratados para disminuir costos y solo pequeñas
trabajos son realizados por sus empleados.

Debilidades

 Percepción de los clientes. La compañía ha recibido duras críticas por

parte de los pasajeros que en ocasiones han devenido en demandas por
falta de alimentos, líquidos y hasta mantas en los aviones, algunas de
 estas peleas terminaron en nada, pero en no muchas la aerolínea tuvo que
indemnizar a los afectados.
 Carga limitada (mercancías. Como las dos anteriores esta empresa no
explota en demasía la carga de mercancías, aunque vale destacar que ha
trabajado en coordinación con UNICEF Noruega para llevar ayuda a
países en conflicto de guerras y en extrema pobreza en el continente
africano.
 Alta tasa de deterioro. Debido a la utilización en ocasiones de
terminales aéreas principales o de mucho trafico en muchos casos se
vuela con asientos vacíos que generan gastos a la compañía por no
representar un ingreso.
 Emplear aeropuertos principales. Emplear estos aeropuertos puede
provocar, además de costos elevados, la demora en la salida de lis
aviones, generando molestias en los usuarios que pueden inducir a la no
utilización de sus servicios en el futuro.

Amenazas

 Condiciones de vuelo. La reservación de un boleto en línea o por

teléfono implica la aceptación total de sus condiciones por el enlace que
la compañía envía o coloca en su sitio web, o se indica por teléfono. Sin
embargo, muchos usuarios no son conscientes de esto, aunque las
condiciones pueden ser importantes para ellos (cancelaciones, cambios,
seguro, tratamiento especial, entre otros).
 Alta volatilidad del combustible. El precio del aero-combustible le ha
generado pérdidas a la aerolínea, puesto que estos precios son muy
cambiantes en el mercado internacional.
 Fallas en los motores. los problemas en los motores Rolls-Royce de los
nuevos aviones Boeing 737 Dreamliners, lo forzó a arrendar aviones con
tripulaciones para evitar retrasos y cancelaciones en vuelos
intercontinentales.
 Amenaza de entrada de nuevos competidores. La competencia esta
cada vez mas reñida para este tipo de empresas, a esta causa también
atribuyen algunas perdidas funcionario representante de Norwegian,
Bjørn Kjos.
 Altos costos. La compañía lleva varios años invirtiendo en aviones, lo
que conlleva un alto costo para la misma poniendo en riesgo su liquidez.
Incluyendo el uso de aeropuertos principales para sus operaciones.
 • Politica de venta directa • Internet
• Crecimiento sostenido • Nimero de destinos
• Flota de aviones • Tecnologia
• Ocupacion estacional • Subcontratacion de
• Alianzas estrataegicas servicios
• Utilización de
aeropuertos muy
transitados

Fortalezas Opotunidades

Amenazas Debilidades

• Condiciones de vuelo • Perseción de clientes

• Alta volatilidad del • Carga limitada
combustible • Alta tasa de deterioro
• Fallas en los motores • Emplear aeropuertos
• Amenaza de entrada de principales
nuevos competidores
• Altos costos

Figura 5 Sumario del análisis FODA de la compañía NORWEGIAN

Elaborado por: Glenda Arias

Para el registro de las aeronaves de nacionalidad noruega o del Espacio

Económico Europeo (EEE); la propiedad extranjera está limitada a un tercio o menos
del capital de la sociedad anónima noruega, como está estipulado en la Ley Nº 101, de
11 de junio de 1993, de Aviación (OMC, 2018).

Estrategia empresarial

La competencia es más fuerte en el campo de las rutas internacionales; aunque la

fuente primordial no es el precio de los servicios, sino otros añadidos; además, la
mayoría de las compañías tienen un número fijo de aviones; y lo que usualmente
cambia son los precios.

Estrategia de precios

Los programas de viajero habitual son mas susceptibles a los pasajeros que
deben utilizar con mayor frecuencia esta alternativa de viajes. Se emplean recompensas
para este tipo de clientes por su lealtad a la compañía. No obstante, dependiendo de la
temporada, las tarifas se elevan por causa de la alta demanda.
Según nuestro análisis, los elementos específicos para controlar los precios son:
  Tanto las empresas tradicionales como las de bajo costo deben estar
reguladas por la oferta y la demanda, obteniendo beneficios en la elección
del consumidor.
 Centrarse en esos compradores que no están conectados o que no requieren
un cambio de avión.
 Dirigir los servicios directamente al cliente eliminando todo intermediario
tercer elemento, elevando la eficiencia en la venta de los pasajes al
interesado.

Estrategia de Costo

Con el otorgamiento de licencias o permisos se desarrollaron las aerolíneas de

“bajo costo”, la proporción aumentó. No obstante, las líneas aéreas acostumbradas han
conservado sus asientos. En la actualidad, el sesenta por ciento de los vuelos
corresponden a aerolíneas de bajo coste. Por lo que se aprecias dos mercados muy
distantes entre sí.

Lealtad del cliente

La atención al cliente garantiza su continuidad de uso con la compañía, aclarar

todas sus dudas y resolverlas en el momento le dará confianza y tranquilidad de pagar
por un servicio que se puede volver habitual para el si lo necesita con frecuencia.

Fines -Corporativos Medios

-Unidad de
Negocio
-Funcionales

Elaborado por: Glenda Arias

Después de haber realizado todo este análisis se presentan las estrategias para
cada una de las empresas en cuestión:

Fines de las compañías

WOW AIR Posicionarse como una empresa que ofrece servicios de

calidad a precios bajos.

Conseguir y conservar los costos de funcionamiento más

bajos para brindar a los clientes la oportunidad de viajar a
precios competitivos.
Elevar el tipo estructural "en línea" con destreza,
permitiendo la eficiencia operativa.
LA Colocar un servicio económico de clase empresarial en
comparación con los principales operadores.
COMPAGNIE
Sobre salir en confort y distinción a bajo costo, sin perder el
tiempo de aterrizaje.

NORWEGIAN Liderar el mercado para vuelos comerciales en relación con

vuelos transatlánticos con menores costos, ofreciendo a sus
usuarios la mejor experiencia de vuelo.
Mantener bajos costos operativos para los vuelos,
aumentando el mercado de vuelos comerciales.

Emplear las nuevas tecnologías para mejorar los tipos de

distribución en otros países en los que opera actualmente.

Medios para lograrlo

WOW AIR Estrategias Sustento

•Alianzas
•Liderazgo de coste
•Diversificación
• La gestión de
subcontratistas es una forma
estratégica de minimizar los
costos operativos, aumentar
la flexibilidad en un entorno
a corto plazo en el mercado
donde operan. Esto reduce
los costos al contratar
especialistas para cada uno
de los servicios ofrecidos.
• Cuando acercarse a la
producción y las ventas es
más barato como compañía,
es necesario mantener las
pautas de concentración en
los ordenamientos internos
de la compañía con un uso
eficaz de los caudales y
materiales para que la
rentabilidad al final sea más
alta que el valor promedio
de su rendimiento.
• Conocer el mercado les
accederá a entender las
posibles necesidades de la
actualidad, porque gracias
al progreso tecnológico las
personas son propensas a
comprar, y si esto se
acompaña de bajos costos,
se puede pensar en el éxito.
LA COMPAGNIE Estrategias Sustento

• Enfoque •Con su enfoque en una

sola porción de mercado
sus pericias económicas y
de creatividad serán
líderes en relación a la
competencia.
• Operaciones
•La distinción en la calidad
que ofrece a los clientes se
distingue y es apreciada
por estos, a su vez es
necesario conocer las
necesidades de los
usuarios sin desviarse de
la atención a los costos
que implican, en si, es
lograr mantenerlos fiel a la
aerolínea sin dejar de
cumplir con las metas
trazadas.

NORWEGIAN Estrategias Sustento

• Otros mercados • Dado que ya tienen una

posición en el mercado en la
actualidad, el acceso a
nuevos mercados puede
fortalecerse en función de la
experiencia, la
funcionalidad de
distribución operativa, el
conocimiento económico y
operacional en lugares
donde el ULCC es bajo,
reconociendo con estudios
sobre el sector del mercado
que anhelan capturar.
 Análisis de las 5 fuerzas propuesto por Porter

Competidores
potenciales:
-Inverisonistas
-Licencias

Proveedores: Clientes:
-Fabricantes Competidores -Agencias de
viajes
-Aeropuesrtos en el sector
-Poca
-Combustible concentrados

Sustitutivos:
-Tren de alta
velocidad
-Otros medios
de transporte

Figura 4 Analisis de las cinco fuerzas de Porter

Elaborado por: Glenda Arias

Las fuerzas competitivas de Porter establecen un elemento fundamental para analizar lo

atrayente del sector. Estos factores que rodean a la empresa son cinco:

 Poder de negociación de los proveedores. Las aerolíneas dependen del

horario de descenso y partida en los aeropuertos (denominados slots), por
lo que no pueden acordar los costos, impuestos y tarifas que cobran los
aeropuertos. Por otro lado, hay algunas compañías que fabrican aviones
comerciales (BOEING y Airbus, son las más importantes), por lo que las
aerolíneas deben cumplir con los requisitos de los proveedores. En
resumen, los proveedores tienen mayor potestad en esta parte debido a su
importancia y cantidad.
 Poder de negociación de los compradores. Los clientes tienen gran
autoridad en cuanto a la decisión de la compra de boletos, gracias a la
presencia de muchas agencias de viajes. Sin embargo, los usuarios no se
agrupan, por lo que su capacidad para negociar mejores precios o
servicios es baja. Se puede resumir que es poco probable que los clientes
puedan negociar con las empresas.
 Capacidad de competidores potenciales. En este cuestión, los muros de
ingreso al sector son muy elevados: se necesitan grandes sumas de dinero
para invertir en áreas específicas (flota de aeronaves, combustible, etc.),
y hay muchos obligaciones mínimas y licencias. No obstante, las
 empresas establecidas no tienen muchas superioridades desde el punto de
vista de proveedores concretos, porque existen muy pocos y, a pesar de
las diferencias entre las diferentes empresas (los servicios ofrecidos por
La Compagnie son mejores a los ofrecidos por WOW AIR), una nueva
compañía puede proporcionar innovación en el sector, por ejemplo, un
nuevo servicio
 El grado de rivalidad interna. Por las pequeñas ganancias que tienen las
aerolíneas, la competencia entre estas es muy alta. Se han alcanzado
convenios para nivelar el mercado, por ejemplo, un cielo abierto entre
Europa y los Estados Unidos, para optimizar el sector, es decir,
acrecentar los itinerarios y aumentar las oportunidades de inversión de
las compañías de aviación. Por otro lado, las barreras de producción del
sector son altas, ya que se necesitan inversiones específicas para que
después de la finalización de las actividades de la empresa, sea muy
difícil liquidarlas y, por consiguiente, el grado de competencia sea
mayor.
 Posibilidad de reemplazar productos. La creación de varias compañías de
bajo costo, que ofrecen precios inferiores con menos servicios a los
pasajeros, son productos que compiten entre sí, y ahora se han convertido
en el punto de referencia en este sector. Una amenaza para este sector
son los trenes de alta velocidad, con la desventaja de nor un beneficio
para los usuarios que viajan más de 500 km. Además, hay otros modos
de transporte que pueden reemplazar el aire, como el marítimo o la
carretera.

Conclusiones

Se concluye el análisis, considerando que este sector no es de interés para la

creación de una empresa por varias razones: su alto costo, sus beneficios restringidos, la
disponibilidad de los posibles nuevos productos de compañías de bajo costo y otros
tipos de transporte, un alto grado de competencia interna y una gran potestad de
negociación de los proveedores. Por otro lado, las empresas ya establecidas tienen
ventajas, poco poder adquisitivo que tienen los consumidores, o varias posibilidades de
competidores potenciales.
 Bibliografía

Actualidad, A. (29 de 3 de 2019). Obtenido de

https://www.actualidadaeroespacial.com/default.aspx?where=2&id=1&n=26342

Aeroespacial, A. (29 de 3 de 2019).

Alcazar, B. (2002). Los canales de distribución en el sector turistico. Madrid: ESIC.

Amadeus. (2018). Amadeus. Obtenido de https://amadeus.com/es

Amadeus, E. (2009). Primer estudio estrataegico de las agencias de viajes españolas. Madrid: ACAV.

Annaaero. (29 de 1 de 2014a). Annaaero. Obtenido de https://www.anna.aero/2014/01/29/wow-air-

rapidly-grows-from-reykjavik-keflavik-airport/

Annaaero. (2 de 2 de 2014b). Annaaero. Obtenido de https://www.anna.aero/2014/01/29/wow-air-

rapidly-grows-from-reykjavik-keflavik-airport/

Barbot, C. (2004). Low cost carriers, secondary airports and State aid: an economic assesment of the
Charleroi affair. In proceeding of FEP working papers. Oporto: Centro de Estudos de Economia
Industrial do Trabalho e da Empresa.

BBC News, M. (22 de 12 de 2018). BBC. Obtenido de https://www.bbc.com/mundo/noticias-46607615

Cabarcos, N. (2006). Promoción y venta de servicios turisticos. Madrid: Ideaspropias.

Cardona, A. (5 de 4 de 2010). Calameo. Obtenido de

https://es.calameo.com/books/003969718289e2f5d5d84

CEPAL. (2018). Panorama Social de América Latina 2017. Santiago de Chile: CEPAL.

Ch-aviation. (2019). Ch-aviation. Obtenido de https://www.ch-aviation.com/portal/airline/DY

Comercio, S. d. (2006). Turismo, tráfico aéreo y Compañías Aéreas de Bajo Coste 2006. Madrid:
Instituto de Estudios Turísticos. Obtenido de http://www.iet.tourspain.es

Díaz, L. (2005). Análisis y Planteamiento con aplicaciones a la organización. San José: Universidad
Estatal a Distancia.

EFE. (15 de 4 de 2008). El Pais. Obtenido de

https://elpais.com/economia/2008/04/15/actualidad/1208244773_850215.html

Elmundook. (22 de 5 de 2018). Elmundook. Obtenido de https://elmundook.com/guia-de-aerolineas-low-

cost/

Helmbold, G. (2004). Crisis de las Aerolineas Mundiales. Mar del Plata: Universidad Nacional de Mar
del Plata.

Jiang, H. (2007). Competitive Strategy for Low Cost Airlines". In proceeding of Asia Pacific Management
Conference XIII. Australia: Melbourne.
Lara, C., & Pilar, M. (2013). Análisis del impacto de las líneas aéreas de bajo coste en la
comercialización y la calidad del producto aéreo. Gandia: Universitat Politècnica de València.
Escuela Politécnica Superior de Gandia - Escola Politècnica Superior de Gandia.

Lastminute.com. (2018). Obtenido de https://www.es.lastminute.com/

Muñoz, R. (7 de 2 de 2019). El País. Obtenido de

https://elpais.com/economia/2019/02/07/actualidad/1549525954_763912.html

OMC. (2018). Examen de las Politicas Comerciales. Noruega: OMC.

Otero, L. (13 de 11 de 2009). El Pais. Obtenido de

https://elpais.com/diario/2009/11/13/economia/1258066801_850215.html

Ponce, H. (2007). La matriz foda: alternativa de diagnóstico y determinación de estrategias de

intervención en diversas organizaciones. España y Portugal: Red de Revistas Científicas de
América Latina y el Caribe, España y Portugal.

Releases, N. (3 de 10 de 2012). Orbitz Worldeide. Obtenido de

http://press.orbitz.com/phoenix.zhtml?c=251693&p=irol-newsArticle&ID=1796017

Rodriguez, A. (2015). Asesoramiento, venta y comercialización de productos y servicios turísticos.

Madrid: Paraninfo S.A.

Routes. (5 de 12 de 2018). Routes online. Obtenido de

https://www.routesonline.com/news/38/airlineroute/281851/la-compagnie-adds-nice-newark-
service-from-may-2019/

Stábile, I. (10 de 9 de 2014). Todoparaviajar. Obtenido de http://www.todoparaviajar.com/noticia/una-

breve-historia-de-las-low-cost/

Tessada, M. (2013). Análisis de Industria y Estrategia Competitiva de Delta Air Lines. Santiago de Chile:
Universidad de los Andes.

Varela, D. A. (2014). Historia de la aviación. Cronología vuelos destacados período 1919-1939.

Obtenido de Monografias.com: https://www.monografias.com/docs112/cuestionario-historia-
aviacion-iuac-davian-varela-atkins/cuestionario-historia-aviacion-iuac-davian-varela-
atkins.shtml

YieldPlanet. (11 de 5 de 2018). ¿Vale la pena usar los GDS? Obtenido de YieldPlanet:
https://www.yieldplanet.com/es/vale-la-pena-usar-los-gds/

Zonebourse. (11 de 9 de 20018). Zonebourse. Obtenido de https://www.zonebourse.com/AXA-

4615/actualite/AXA-acquisition-de-XL-Group-finalisee-le-12-septembre-27240198/