Esttrabajosenati

Labor atorio deTrabajo Ind
I nd ustrial I
OBJETIVOS GENERALES:
1. Comprender la importancia de de la administración de operaciones

operaciones por los
recursos que maneja.
2. Conocer los recursos queque se manejan
manejan en las empresas.
3. Comprender la estructura
estructura de un proceso.
proceso.
4. Comprender los conceptos de productividad.
productividad.
5. Comprender la importancia de tener muy clara la clasificación de las
empresas por sus operaciones productivas.
6. Conocer la matriz deldel proceso de transformación
transformación y comprender cómocómo se
comportan los procesos operativos productivos.
7. Conocer el modelo generalizado de un sistema de operaciones y
establecer como puede aplicarse a su entorno.
8. Describir las técnicas del estudio del trabajo
trabajo y su interrelación.
9. Definir el estudio de métodos y sus fases.
fases.
10. Elaborar la medición del trabajo.
11. Elaborar el balanceo de la celda de trabajo, de la línea de ensamble y de la
planta.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Entender las diferencias fundamentales

fundamentales entre bienes y servicios.
2. Comprender la estructura
estructura de un proceso de de productor de bienes
bienes y uno
de servicios.
3. Determinar las etapas del estudio
estudio de trabajo.
4. Conocer los gráficos
gráficos y diagramas de uso en el estudio de métodos.
5. Elaborar el diagrama de de operaciones
operaciones del proceso (DOP).
(DOP).
6. Elaborar el diagrama de de actividades del proceso
proceso (DAP).
7. Elaborar el diagrama de de recorrido o de circulación.
8. Elaborar el diagrama bimanual.
9. Procedimiento para realizar
realizar el cronometraje industrial.
10. Calcular tiempos estándar elementales mediante el sistema de datos
estándar.
11. Describir distintas maneras de medir la capacidad, determinar la
capacidad máxima y calcular la utilización de la capacidad.
12. Explicar el factor
f actor material para el estudio de la disposición de planta,
pues su tipo, variedad y cantidad dependen por lo general el tipo de
sistema de producción.
PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES 2/249

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
EMPRESAS INDUSTRIALES II:
13. Determinar el número de máquinas

m áquinas requeridas para cumplir con la
producción, ya que de su número dependerá el espacio requerido.
14. Determinar el número de personas que trabajan en el proceso para
alcanzar los objetivos de la empresa.
15. Determinar el área total mínima requerida de la planta, a la cual se le
podrá añadir las áreas administrativas y de servicios.
16. Calcular el ritmo de planta, tiempo de ciclo, número de estaciones,
porcentaje de carga, piezas por hora, entre otros.
17. Calcular la productividad de proceso.

13. Determinar el número de máquinas

m áquinas requeridas para cumplir con la
producción, ya que de su número dependerá el espacio requerido.
14. Determinar el número de personas que trabajan en el proceso para
alcanzar los objetivos de la empresa.
15. Determinar el área total mínima requerida de la planta, a la cual se le
podrá añadir las áreas administrativas y de servicios.
16. Calcular el ritmo de planta, tiempo de ciclo, número de estaciones,
porcentaje de carga, piezas por hora, entre otros.
17. Calcular la productividad de proceso.

I nd ustrial I
PRESENTACIÓN
En la actualidad, las organizaciones realizan esfuerzos día tras día con el objetivo
de mantener la calidad de sus productos y de sus costos operativos, que les
permitan desarrollarse adecuadamente en un ambiente altamente competitivo y
globalizado. En este sentido, las industrias están muy atentas a la mejora de sus
procesos productivos, y para ello se valen de una serie de mecanismos y formas.
En consecuencia, dependen de la eficiencia del sistema productivo y de la

eficacia del producto para satisfacer la necesidad de los clientes, nos surge la
pregunta ¿P o r d ón d e e m p e za r ?
Entonces nos damos cuenta de que hay mucho que hacer y para que la
maquinaria productiva funcione y eleve la productividad, no bastan las mejoras
administrativas y la aplicación de nuevas tecnologías en forma aislada, pues estas
soluciones deberán partir siempre de un estudio d e trabajo .
trabajo
Si enfocamos el problema considerando la búsqueda de la calidad total para ser

competitivos, podríamos hacer un análisis para el mejoramiento continuo y utilizar
para el análisis las preguntas: ¿Q u i é n ? ¿Qu
¿Q u é
? ¿Dón
¿D ón d e ? ¿Po r q u é
? ¿Cu án d o ?
¿C óm o ? . Éstas son preguntas que se desarrollan en el examen crítico del
mé to d o d e tr ab ajo , que se plantea en el estudio d e trabajo . Podemos concluir
entonces que uno de los pilares del mejoramiento continuo es la mejora de los
métodos de trabajo.
Si tenemos como objetivo también la simplificación de trabajos, así como la

estandarización de tareas, en la búsqueda de eliminación de errores en la
producción nos llevan entonces al estudio d el trabajo
trabajo que es la materialización
que
de los objetivos de prod uctivid ad, calidad y com petitividad .
La ubicación de las distintas áreas de trabajo en una planta industrial, así como la
de la maquinaria, equipos, y materiales dentro de dichas áreas, juega un papel

importante, en especial en lo que se refiere a la economía de movimientos y al

ahorro de espacios. Una adecuada distribución de las áreas de trabajo tiene gran
influencia sobre los procesos de fabricación; principalmente, mejorando aquellas
actividades que no aportan valor al producto durante su proceso, como las
relacionadas con los desplazamientos de personas y materiales, y con los
almacenamientos intermedios y finales, en cuanto a su forma y ubicación.
El presente fascículo consta de 18 capítulos el cual esta distribuido de la siguiente

manera: gestión de la producción y su entorno, productividad, estudio de trabajo,
estudio de métodos, diagramas de operaciones de proceso (DOP), diagrama de
actividades de proceso (DAP), diagrama de recorrido, diagrama de actividades
múltiples, diagrama bimanual, medición del trabajo, cronometraje industrial,
tiempo estándar, capacidad de planta, factor material, factor maquinaria, factor
hombre, calculo de áreas y balance de línea.
Con la finalidad de contribuir a que los aprendices logren su aprendizaje, al final

de los capítulos se presentan ejercicios desarrollados y propuestos.
Finalmente, agradecer a las autoridades del SENATI, por proponer y difundir el

fascículo como contribución al aprendizaje de los estudiantes del CFP.
Administradores Industriales.
Industriales.
El autor

Labor atorio deTrabajo Ind ustrial I
CONTENIDO
PRESENTACIÓN 2
CAPÍTULO I: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y SU ENTORNO
1.1 Concepto generales 3

1.2 El ciclo operativo de la empresa 5
1.3 Un acercamiento al área de operaciones 5
1.4 Etapas de la administración de operaciones 6
1.5 Clasificación de las empresas según sus operaciones 10
1.6 Matriz del proceso de transformación 12
1.7 Modelo generalizado esquemático de un sistema de operaciones 16
1.8 ¿En qué empresa estoy? 17
1.9 ¿Qué empresas son más difíciles de gerenciar? 18
CAPÍTULO II: LA PRODUCTIVIDAD
2.1 Definición 14
2.2 Son ideas falsas de productividad
EJERCICIOS RESUELTOS 26
1. Ejercicio N° 1 29
2. Ejercicio N° 2 30
PROBLEMAS PROPUESTOS 34
CAPÍTULO III: ESTUDIO DE TRABAJO
3.1 Cómo está constituido el tiempo total de trabajo 35

3.2 Correlación de diversos métodos utilizados para reducir el tiempo 36
improductivo
3.3 ¿Cuál es la utilidad del estudio del trabajo? 37
3.4 Técnicas del estudio de trabajo y su interrelación 39
3.5 Procedimiento básico para el estudio de trabajo 39
3.6 Estudio de trabajo y la administración de la producción 40
CAPÍTULO IV: ESTUDIO DE MÉTODOS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II:
4.1 Definición 96
4.2 Fases 96
CAPÍTULO V: DIAGRAMA DE OPERACIONES – DOP
5.1 Definición
5.2 Símbolos a utilizar 121
5.3 Utilización del DOP 121
5.4 Esquema del diagrama 124
Ejercicio N° 1 29
Ejercicio N° 2 30
Ejercicio N° 3 30
Ejercicio N° 4 30
CAPÍTULO VI: DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESO - DAP
6.1 Definición 132

6.2 Tipos de diagramas 132
Ejercicio N° 1 29
Ejercicio N° 2 30
Ejercicio N° 3 30
CAPÍTULO VII: DIAGRAMA DE RECORRIDO O CIRCULACIÓN
7.1 Definición 141

7.2 Usos 142
EJERCICIO RESUELTO:
Ejercicio N° 1 29
CAPÍTULO VIII: DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES
8.1 Definición 154

8.2 Utilización 152
8.3 Tipos de diagramas 154
8.4 Reglas para diagramar

8.5 Cálculos que se obtienen del diagrama

Ejercicio N° 1 29
Ejercicio N° 2 30
Ejercicio N° 3 30
CAPÍTULO IX: DIAGRAMA BIMANUAL
9.1 Definición 171

9.2 Símbolos a utilizar 172
CAPÍTULO X: MEDICIÓN DEL TRABAJO

10.1 Definición 186
10.2 Fases 187
CAPÍTULO XI: CRONOMETRAJE INDUSTRIAL
11.1 Definición 186

11.2 Procedimiento 187
Ejercicio Nª 1
Ejercicio Nª 2
11.3 Número requerido de observaciones
Ejercicio Nª 3
11.4 Valoración
11.5 Suplementos de trabajo
CAPÍTULO XII: ESTÁNDAR DE TIEMPO
12.1 Concepto
12.2 Condiciones para comprender un estudio de tiempo.
12.2.1 Operador calificado y bien calificado
12.2.2 Ritmo normal
12.2.3 Una tarea específica
12.3 Practica de cálculos matemáticos para desarrollar
estándares de tiempos.
12.4 Tabla de conversión de estándares de tiempo: minutos,

horas, piezas por hora y piezas por 8 horas.

12.5 Importancia y usos de los estudios de tiempo.
12.5.1 ¿Cuántas máquinas necesitamos?
12.5.2 ¿Cuántas personas debemos contratar?
PROBLEMAS PROPUESTOS
CAPÍTULO XIII: CAPACIDAD DE PLANTA
13.1 Concepto
13.2 Niveles de capacidad de producción
13.2.1 Capacidad de diseño o capacidad instalada
13.2.2 Capacidad del sistema
13.2.3 Capacidad de producción real
13.3 Cálculo de la capacidad de acuerdo con el sistema productivo
13.3.1 Capacidad para un sistema de producción pro proyecto
13.3.2 Capacidad para un sistema de producción intermitente
EJERCICIO RESUELTO
13.3.4 Capacidad para un sistema de producción por producto
EJERCICIO RESUELTO
CAPÍTULO XIV: FACTOR MATERIAL
14.1 Concepto
14.2 Análisis producto – cantidad
EJERCICIO RESUELTO
14.3 Curva ABC
EJERCICIO RESUELTO
CAPÍTULO XV: FACTOR MAQUINARIA
15.1 Concepto
15.2 Los elementos del factor maquinaria
15.3 Las consideraciones sobre el factor maquinaria
15.4 Descripción de la maquinaria
15.5 Determinación del número de máquinas

EJERCICIOS RESUELTOS

CAPÍTULO XVI: FACTOR HOMBRE

16.1Concepto
16.2Elementos del factor hombre
16.3Consideraciones sobre el factor hombre
16.4Condiciones de trabajo y seguridad
16.5Necesidad de mano de obra
CAPÍTULO XVII: TÉCNICAS PARA EL CALCULO DE LOS

REQUERIMIENTOS DE ÁREAS
17.1 Cálculo de las superficies de distribución
17.2 Método de Gerchet para el cálculo de superficies
17.2.1 Superficie estática (Ss)
17.2.2 Superficie gravitacional (Sg)
17.2.3 Superficie de evolución (Se)
17.2.4 Superficie total (St)
CAPÍTULO XVIII: BALANCEO DE LAS CELDAS DE TRABAJO, DE LA LÍNEA

DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA
18.1 Propósitos
18.2 Información necesaria para equilibrar una operación o una planta
18.3 Cálculo de ritmo de planta
18.4 Procedimiento paso a paso para completar el formulario de
balanceo de la línea de ensamble.
18.5 Mejoras al balanceo de la línea de ensamble
18.6 Velocidad de la línea de la banda transportadora
18.7 Balanceo de plantas con celdas de trabajo
BIBLIOGRAFIA 197

CA PÍTUL O I:
GESTIÓN DE L A
PRODUCCIÓN Y SU
ENTORNO

GES TIÓN DE L A P RODU CCIÓN Y SU ENTO RNO
Conceptos generales
1.1 ADMINISTRACIÓN:
La administración es el proceso de toma de decisiones y desarrollo de acciones

para dirigir hacia objetivos comunes las actividades de quienes participan en una
organización. Entre los objetivos de una organización se encuentran:
 Dar bienestar a los empleados
 Servir a los clientes
 Producir ganancias a los accionistas
 Cumplir con su responsabilidad ante la sociedad
La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir, y controlar el uso
adecuado de los recursos para lograr objetivos.
 Planear : Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
 Organizar : Construir las estructuras material y social de la empresa.
 Dirigir : Guiar y orientar al personal
 Coordinar : Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos
colectivos
 Controlar : Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las ordenes planeadas.
1.2 GESTIÓN:
Habitualmente se asocia el concepto de gestión (management), al conjunto

planificación, organización y control, donde la planificación es el establecimiento
o formulación de objetivos y de las líneas de acción para alcanzarlo,
organización a la estructuración de tareas, distribución de responsabilidades y
autoridad, dirección de personas y coordinación de esfuerzos para dirigirlos hacia
la consecución de los objetivos y c o n t r o l para garantizar que los resultados y
rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y para tomar
las medidas correctoras necesarias en caso de desviaciones significativas.
1.3 PRODUCCIÓN:
Se define como el por qué se crean bienes y/o servicios a partir de unas entradas
en las que a su vez se encuentran también bienes y servicios. Es la creación de
bienes y/o servicios (productos acabados) a partir de factores de otros bienes
(factores de producción), todo esto motivado por el hecho de que los productos
tienen una utilidad superior a la de los factores.

1.4 PROCESO:
Es una secuencia natural o diseñada de operaciones o eventos que toman

tiempo, espacio u otros recursos para producir unos resultados. Un proceso
puede ser identificado por los cambios que crea en las propiedades de uno o más
objetivos bajo su influencia. Ejemplos:
o El proceso bessemer para producir acero.
o La evolución es un proceso natural.
o El proceso de enseñanza-aprendizaje.
1.5 OPERACIÓN:
Es una etapa dentro del proceso de producción de un bien o servicio que conduce
al resultado final. Estas etapas u operaciones están organizadas en secuencias
adecuadas.
1.6 EFICIENCIA:
Es una medida de la utilización de los recursos en ese proceso.
1.7 EFICACIA:
Medida del logro de resultados.
EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA
La empresa es un todo y no sólo una área, esta constituida pos tres columnas
básicas que operan integral, coordinada y racionalmente, que tienen en la misión
y los objetivos de la organización la brújula que orientará el uso de los recursos, y
en la productividad, las herramientas de la medición de la gestión.
OPERACIONES
Logística
Logística
RECURSOS
HUMANOS
$
FINANZAS MARKETING

Estas áreas son: finanzas, operaciones y m arketing . Tres áreas unidas por una
columna central: r ec u r s o s h u m a n o s , y apoyadas por una quinta área: lo g ís ti c a.
El área de finanzas se encarga de conseguir los recursos económicos necesarios

en el momento oportuno, en la cantidad, calidad y costo requerido, y cuenta con
el concepto de justo a tiempo (JIT: Just In Time) financiero para ejecutar Las
compras de los recursos operativos: materiales directos e indirectos. Ésta es la
logística de entrada, que debe cumplir una amplia función de apoyo a todas las
áreas y no sólo en lo referente a materiales; también debe ser parte de la gestión
de adquisición de activos, en especial los productivos, como máquinas y todos los
Recursos Humanos
Insumos
Indirectos
Mercado
Capitales Inversión de recursos
FINANZAS
(Procesos)
$
$
$
Ventas
suministros necesarios para su funcionamiento, y los métodos, procedimientos y

sistemas necesarios para manejar los procesos.
El área de operaciones encargada de transformar los insumos: materia prima o

materiales directos, en el caso de las empresas productoras de bienes físicos; o
personas, en el caso de empresa productora de servicio, con el apoyo de los
recursos indirectos para convertirlos en producto terminado.
Los productos terminados, en el caso de los bienes físicos, pasa a lo g ís ti c a ,
área que maneja la salida en enlace con el área de marketing y de la gestión de
ventas, específicamente. Ésta es la logística de salida, que involucra almacenes,
distribución física, tráfico y todo lo necesario para enlazarse adecuadamente con
los canales de distribución y ventas, a fin de llegar al cliente y satisfacer su
necesidad.
El área de marketing es la encargada de investigar los mercados, proyectar la
demanda, detectar las reales necesidades del consumidor, publicar la oferta de la
empresa, evaluar las conocidas 4P de la mercadotecnia: producto, precio,
p r o m o c i ó n y p l a z a, para finalmente vender los productos a través de los

pertinentes canales de distribución y así llegar al ansiado mercado de

consumidores, con el cual hay que mantener permanente contacto, vía servicio
posventa, y conseguir una constante retroalimentación de dicho mercado para
conocer cómo recibe el cliente el producto y que debe hacerse con el diseño del
mismo para mantener al cliente leal a la marca.
Indirectos
Producto
Directos terminado
(insumos)
OPERACIONES
(Procesos) Bien o
servicio
Recursos humanos
Antes, cuando se hablaba de p r o d u c c i ó n se hacia referencia al área responsable

de transformar los insumos en producto terminado y sólo se pensaba en un bien
físico, tangible y no en servicio como producto terminado. A esta se le da el
nombre de operaciones porque tienen la capacidad de elaborar lo medular de la
empresa: el producto, la razón de ser la misma, ya que no existe empresa sin
producto, ni empresa buena con productos malos; los productos son el reflejo de
lo que es la empresa, sean éstos bienes o servicios.
Recursos humanos
Producto Canales de
terminado distribución
MARKETING
Gestión
(procesos) comercial
Bien o
servicio
$
Finanzas
Ventas
Esta visión se denomina el ciclo operativo de la empresa, que es un modelo que

representa la forma como una empresa debe funcionar y en el cual no existen
áreas más o menos importantes, todos son engranajes fundamentales de la
maquinaria empresarial; por ello, debe tenerse siempre presente al tomar

decisiones, la interacción que existe entre sus componentes, durante su ejecución

(sentido horario) y en el planeamiento.
Estas tres áreas, con el apoyo del área de logística, llevan a cabo procesos y
tareas que son ejecutadas por personas. Ellas constituyen el activo y el recurso
más valioso de cualquier organización: el r e c u r s o h u m a n o .
CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA
Indirectos
OPERACIONES
(Procesos)
Directos Materiales
(Insumos) Personas Producto Bien físico: materiales
Valor Agregado Terminado Ser vicio : personas
RECURSOS
HUMANOS
Clima
Organizacional
(Medio ambiente
y mentalidad)
FINANZAS MARKETING
(Procesos) (Procesos)
$1 Diseño
del
producto
Necesidad
Financiamiento $ 1 > $ es
$ Pagos
$ 1 E Clientes
MERCADO
PROVEEDORES
MERCADO
CONSUMIDORES
Ejecución Planeamiento Servicio

posventa
UN ACERCAMIENTO AL ÁREA DE OPERACIONES

El área de operaciones ejecuta procesos para la producción de bienes y servicios.
Los procesos están conformados por planta (activos productivos/tecnología) y

trabajo (mano de obra/conocimiento) y reciben para su puesta en marcha

materiales: directos (insumos) e indirectos, todo esto dentro de un ambiente
laboral, la cultura y clima organizacional.
DIAGRAMA BÁSICO ENTRADA – PROCESO – SALIDA
Indirectos Cultura y clima

Organizacional
(Materiales)
E
N
T
R S
Producto
A
D PROCESO Terminado A
A Directos
L
S (Insumos) I
PLANTA TRABAJO
D
A
OPERACIONES Bien o S
servicio
Activos Personas/mano de obra

Tecnología Conocimientos
Esta presentación visual podría sugerir que se sigue visualizando la empresa en

el campo de las funciones, y no en el ámbito de la corriente actual, es decir, como
procesos; esta visión es muy controvertida, pues significa romper con uno de los
paradigmas más arraigado en las organizaciones, el pensamiento vertical, en el
que cada función o área tiene funciones y objetivos individuales que cumplir, las
que a su vez están plasmadas en un documento que muchas veces las hace
obsoletas, el manual de funciones, razón de ser de los mal concebidos
departamentos de organización y métodos. Estos documentos consignan las
responsabilidades del área, muchas veces sin analizar que esas decisiones
pueden afectar al resto de la organización.
Todo proceso tiene que verse como el conjunto de actividades que toman una
entrada (insumos/beneficios) y la convierten en una salida
(productos/beneficios), con el consiguiente valor agregado , que es lo que dará
una de las ventajas competitivas más importantes a la organización y la
diferenciará de otras empresas que produzcan lo mismo. La relación entre

entrada y salida, o entre productos e insumos, o entre beneficios y costos indica la

p r o d u c t i v i d a d del proceso, medir la “salud” de las organizaciones.
Un factor que afecta la ejecución del proceso que existe entre la tecnología con
que cuentan los activos del proceso y el conocimiento y capacitación necesaria de
las personas para manejarlos: operarlos y mantenerlos. Esta relación determina la
curca de aprendizaje o de experiencia que es un costo y recurso a la vez.
PROCESO PRODUCTIVO DE OPERACIONES:
Indirectos Cultura y clima

Organizacional
(Materiales)
P
s - Materiales
R o
m Directos C
u
O s
nI
- Personas
PROCESO DE L
TRANSFORMACIÓN
V (VALOR AGREGADO I
E Productos E
E PLANTA TRABAJO N
D (ACTIVOS) (MANO DE OBRA) Bien físico: materiales
Servicio : personas
T
O E
R Conocimiento S
Tecnología
E (Know-how)
S Curva de aprendizaje
o experiencia
CONTROL
RETROALIMENTACI N
La diferencia fundamental entre un proceso productor de bienes y uno productor

de servicios es que los insumos en el proceso productor de bienes son materiales
directos o materia prima, y el producto es otro material que resulta de la
transformación ocurrida en el proceso con la ayuda de los materiales indirectos,
que aunque sean indispensables no forman parte del producto terminado.
En el proceso de servicios, el insumo es la persona, el cliente que solicita

recibirlo; sin él el proceso no funcionaría, pues el producto terminado es el mismo
cliente que recibe el proceso y sale satisfecho, regresa y trae a otros clientes; este
cliente recibe el proceso que está dado por la conjunción de una planta y un
trabajo. En ambos casos, los dos aspectos más importantes son el valor que se
agregue en el proceso y la productividad del mismo.

Pueden conjugarse los aspectos relacionados con el proceso y los recursos que
necesitan; la misión y los objetivos deben enunciarse para que el proceso tenga
una clara responsabilidad sobre los resultados de la empresa y éstos puedan ser
controlados.
DIAGRAMA ENTRADA – PROCESO – SALIDA
L : logística
CC: control de
calidad
C : costo
T : tiem o
L1 Indirectos (materiales)
CC1 L2
C1 CC2
T1 C2 L3 L4
T2 CC3 CC4
C3 C4
P Insumos T3 T4 C
R (Materiales directos) M
M
(Personas) PROCESO DE Producto
-Bien
físico: S E L
O C TRANSFORMACIÓN Terminado
V E I
E V O Materiales
E
N
R R
R M T
V
C E
E P L0 D
PLANTA TRABAJO A
I
N
C E R I
(Activos) (Mano de Obra) S
C
I A
A
A CC0 S O D T
D S E
E
D O
C0 Ñ O
O T0
O S
R Control
Cantidad Logística total L0 + L1 + L2 + L3 + L4 = LT

Calidad Control de calidad CC3 = CC0 + CC1 + CC2 + CC4
Control Costos Costos operativos C0 + C1 + C2 + C4 = C3
Tiempo Tiempo total T3 = T0 + T1 + T2 + T4
Las siete emes (7M) son los recursos del área de operaciones que la gerencia
debe hacer productivos en función de los resultados propuestos:
Materiales : Directos (insumos) e indirectos (apoyo)

Mano de obra : Personas (desde gerentes hasta trabajadores)
Maquinaria : Activos productivos
Mé
to d o s : Procedimientos y sistemas.
Medio ambiente : Clima organizacional y ambiente laboral.
Mentalidad : Cultura organizacional y paradigmas.
Moneda
: Dinero.
Estos recursos representan gran parte del capital de la empresa, la inversión que
se hace para luego agregarle valor a los mismos en el proceso y obtener así una

utilidad vendible y una recuperación de la inversión con el margen de utilidad

esperado, las ganancias que harán rentable el negocio.
RECURSOS
Mano de obra
(personas)
Máquinas OBJETIVOS
(activos productivos)
Materiales PLAZOS
(directos e indirectos) CONTROL
Métodos Cantidad
(sistemas/procedimientos) Calidad Tiempo Operaciones
Medio ambiente Costos (M7C3T)
(clima organizacional)
Mentalidad
(cultura organizacional)
Moneda
(dinero)
Los japoneses llamaron la atención acerca del buen cuidado de estos recursos y
su máximo aprovechamiento, como fase de la calidad total, filosofía y actitud de
las personas de la organización para el incremento de la productividad en los
procesos.
Excesos, sobrantes (MURI)
Desperdicios, mermas (MUDA)
Desbalances inse uridades MURA
ENEMIGOS Cero defectos

Necesarios (SEIRI) Cero inventarios
Orden (SELTON) Cero retrasos
Limpieza (SELSON) Cero papeles
Hábitos (SHUKAN) Cero averías ALI ADOS
Disciplina (SHITSUKE) Cero sorpresas
Mantenimiento (SEIKETSU) Cero desperdicio
ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES:
Es importante recordar los fundamentos conceptúales de la administración y el

proceso de desarrollar acciones y tomar decisiones para dirigir las actividades del
personal el manejo de los recursos dentro de una organización, a fin de lograr los
objetivos de la empresa. Hoy existen tres enfoques:
Funcional o de procesos
Llamado también tradicional o clásico, desarrolla el planeamiento, organización,
dirección y control de las actividades de una organización. Hoy se visualizan dos
formas: hacerlo mediante funciones o mediante procesos.

De comportamiento
O de las relaciones humanas, enfatiza el comportamiento organizacional y la
relación interpersonal, para que por medio de las personas puedan conducirse las
actividades de la organización.
Sistémico
Se centra en el uso de sistemas, datos y técnicas cuantitativas para tomar
decisiones a fin de facilitar la consecución de los objetivos.
Una combinación de los tres enfoques es lo ideal.

Debe pensarse en los objetivos implícitos, es decir, los que no necesitan
enunciarse, y los explícitos, específicos para cada empresa, se enuncian y
cambian de acuerdo al entorno.
Los objetivos implícitos de cada empresa son:
 El bienestar de sus empleados y trabajadores.

 El servicio a los clientes y usuarios.
 La ganancia de los accionistas y dueños.
 La responsabilidad ante la sociedad.
La administración de operaciones es responsable del manejos de los recursos

productivos, lo que implica el diseño y el control de los sistemas responsables del
uso de los materiales, los recursos humanos, los equipos y sus instalaciones, los
métodos y procedimientos en la obtención de un producto: bien o servicio.
El sincronismo de esta maquinaria llamada empresa es lo más delicado de

manejar; porque de ello dependen los resultados esperados, dirigidos de alguna
forma por la visión, misión y objetivos, y que deben ir adaptándose a los cambios
del entorno, y bajo la responsabilidad de la gestión más importante de toda
empresa que es la gerencia, tradicionalmente conocida como administración, la
cual desarrollara las políticas y estrategias como planes de acción operativos o
tácticos para alcanzarlos.

I nd ustrial I
EL PROCESO GERENCIAL:
VISI N Largo plazo
MISI N Impulsor
OBJETIVOS Mediano plazo
POLÍTICAS Lineamientos de acción
Cursos de acción
ESTRATEGIAS
Es importante resaltar que, mientras la administración de operaciones y

producción trata de la oferta de las organizaciones, el marketing esta
esta relacionado
con la demanda del mercado de consumidores, y las finanzas realizan
realizan el enlace
entre ambos.
La labor del gerente de operaciones/producción se concentra en la administración
del proceso para convertir las entradas ( inputs), recursos o insumos, en las
salidas (outputs) deseadas, resultados o productos, acción que se desarrolla en
cuatro etapas: planeamiento organización, dirección y control.
B
Con este marco de referencia, las responsabilidades de los gerentes de
operaciones son las siguientes:
Planeamiento
Seleccionar los objetivos para el sistema de operaciones de la organización y las
políticas, programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. Esta etapa
incluye los esfuerzos dirigidos hacia el planeamiento del producto y el diseño de
estrategias respecto a la forma de desarrollar el proceso de transformación.

Organización
Establecer una estructura intencional de procesos dentro del sistema de
operaciones. Determinar y enumerar
enumerar las actividades requeridas para que el
sistema de operaciones alcance sus objetivos, al asignar las autoridades y las
responsabilidades necesarias
necesarias para llevarlas a cabo.
Dirección
Ejecutar lo programado y ser el responsable de la marcha del sistema de
operaciones, cuyos resultados serán monitoreados durante la función de control.
Control
Asegurar que los planes y programas para el sistema de operaciones sean
llevadas a cabo. La productividad deberá ser medida y evaluada por la cantidad,
calidad, costos y tiempo de la producción de bienes y servicios, para ver si esta
conforme con lo planeado y programado. Caso contrario deberán hacerse los
ajustes necesarios.
En la ejecución de las funciones de planeamiento, organización y control, los
administradores de operaciones están claramente interesados en la manera como
sus acciones afectan el comportamiento de los subordinados y los resultados
obtenidos. También les interesa conocer como este comportamiento puede
afectar las acciones futuras de la administración.
El uso de modelos por los ejecutivos de operaciones simplifica con frecuencia las
dificultades que pudieran encontrar cuando realizan sus funciones.
FUNCIONAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
DIRE
DIRECC
CCII N DE OPER
OPERAC
ACION
IONES
ES
PRODUCTOS PROCESO PLANTAS PERSONAS

PERSONAS
SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL

I nd ustrial I
La importancia de la labor que cumple el área de operaciones es fundamental, ya

que tiene la tarea de producir de manera eficiente productos (bienes o servicios)
de buena calidad a costos competitivos, requisitos para que las empresas puedan
mantenerse en el mercado y sean competitivas.
Así lo entendieron los japoneses desde hace más de 30 años. Al buscar mayor
eficiencia en sus sistemas de producción. Por ello, Japón es actualmente una de
las potencias económicas del mundo.
El sistema de producción japonés se basa en la calidad, flexibilidad y la
productividad de sus procesos operativos, lo que ha permitido conseguir una
fuerte ventaja competitiva.
El contexto económico mundial de globalización y mayor competitividad requiere

desarrollo de nuevas opciones de gestión en las operaciones productivas. Las
actuales filosofías de MRPII (Manufacturing Resources Planning: planeamiento de
los recursos de manufactura), del TQC (Total Quality Control: control total de
calidad), del JIT (Just in Time: justo a tiempo), del TQ M (Total Quality
Managament: administración de calidad total), del O P T (Optimized Production
Technology: teoría de restricciones) y D P P (Planeación descentralizada de la
producción), entre otras técnicas, son tendencias que muestran que las gerencias
de las empresas han percibido la importancia de combinar la metodología y la
tecnología para vencer y tomar ventajas de la complejidad creciente del negocio
de la manufactura y de la prestación de servicios.
Estas operaciones incluyen procesos en los que los recursos se combinan,

separan, reforman o transforman para que resulte una utilidad vendible: el
producto, sea un bien físico o un servicio, se manifiesta para el cliente por medio
de utilidades de forma, tiempo, lugar y estado
CLASIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS:
ADM
DMIN
INIS
ISTR
TRA
ACI N
RECURSOS OBJETIVOS
DE OPERACIONES
ADMINISTRACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN DE BIENES FÍSICOS PRODUCCIÓN DE SERVICIOS

Por último, es necesario adelantar la administración de operaciones en un

contexto que defina las restricciones presupuestales, legales, éticas, tecnológicas
y naturales presentes en el medio.
El panorama completo de la administración de operaciones se resume en el
cuadro siguiente:
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
PLANEAMIENTO DE OPERACIONES
 Planeamiento Estratégico → Accionistas/directorios Muy largo plazo
 Proyecciones de las operaciones
 Planeamiento financiero para las operaciones
 Planeamiento de las operaciones
 Planeamiento general → Directorio/alta gerencia Largo plazo

 Planeamiento de los recursos humanos
 Planeamiento planta – ubicación
 Dimensionamiento
 Planeamiento especifico → Alta gerencia/gerencias área Mediano plazo

 Planeamiento/diseño del producto
 Planeamiento/diseño del proceso
 Planeamiento/diseño de la planta (layout )
 Planeamiento/diseño del trabajo
 Planeamiento agregado → Gerencia operaciones/departamentos Corto plazo

ORGANIZACIÓN DE OPERACIONES
 Programa de operaciones. Métodos
 Logística de operaciones. Modelos
 Tecnologías emergentes. Técnicas
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
 Ejecución de operaciones – Puesta en marcha del sistema operativo
CONTROL DE OPERACIONES
 De los inventarios: entrada y salida
 De las operaciones (cantidad)
 De la calidad
 De los costos operativos
 Del activo fijo operativo (mantenimiento)
 De compras
 De personal
ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
 Sistemas informáticos de operaciones
 Calidad total
 Reingeniería de procesos
 Operaciones internacionales

I nd ustrial I
Clasificación de las empresas según sus operaciones:
Una primera división de la administración de operaciones es la separación en

administración de la producción de bienes físicos y la administración de servicios.
La administracion de operaciones y su clasificación
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES
Administración de la Administración de la
producción de bienes producción de servicios.
físicos
Las operaciones de producción de bienes físicos son aquellas destinadas a

obtener un producto físico cuyo valor está relacionado directamente con sus
propiedades físicas; las operaciones de producción de servicios son aquellas en
que el resultado del proceso no esta asociado con propiedades físicas del
producto y tiene relación directa con las personas que reciben el proceso.
El depósito de toda operación es añadir valor a los costos de los recursos en el
proceso productivo (valor agregado).
La producción de bienes físicos:
La producción de bien físico entraña en cambio físico de los materiales y se divide

en: producción manufacturera, producción de conversión y producción de
reparaciones.
o incluyen los procesos de constitución,

Los procesos de manufactura
fabricación y ensamblaje.
o Los procesos de c o n v e r s i ó n incluyen los procesos de extracción,
trasformación y reducción.
o Los procesos de reparación incluyen los procesos de reconstrucción,
renovación y restauración.

La producción de servicios:
Las empresas dedicadas a la producción de servicios se dividen en: logísticas, de

seguridad y de bienestar. La producción de un servicio implica el cambio en el
estado de las personas; así, por ejemplo, al tratarse de un cambio del lugar donde
se encuentra el individuo, se habla de un servicio de transporte.
o Lo s servic ios log ístic os incluyen los de almacenamiento, transporte y

comercial.
o L o s s e r v i c i o s d e s e g u r i d a d comprenden las actividades de protección,
seguros y orden.
o Las empresas dedicadas a los servicios de
de bienestar sitúan sus actividades en
servicios de salud, educación y asesoría.
Clasificación de las empresas según sus operaciones
OPERACIONES
Cambio Cambio en
BIEN FÍSICO físico de SERVICIO el estado de
los objetos las personas
Manufactura Conversión Reparaciones Logístico Seguridad Bienestar

Construcción Extracción Reconstrucción Almacen
Almacenami
amient
ento
o Protección Salud
Fabricación Transformación Renovación Transporte Defensa Educación
Ensamblaje Reducción Restauración Comercial Orden Asesoría
En las figuras se muestran los procesos productivos de bienes físicos y servicios.

A pesar de que la administración de operaciones maneja conceptos validos para
ambos grupos de empresas, diferenciarlas ayuda a tomar decisiones particulares,
pues el manejo es diferente si una empresa es productor de bienes o si lo es de
servicios, y dentro de cada una pertenece a una u otra de las divisiones ya
mencionadas.

I nd ustrial I
Procesos productores
productores de bienes físicos y/o servicios
Materiales
indirectos
Productos:
bien físico
PROCESO (materiales)
Insumos: o servicios
materiales PLANTA TRABAJO (personas)
directos o
ersonas
Valor agregado
Conocimiento
Tecnología (Know-how)
Operaciones de producción de bienes físicos y/o servicios
L: Logística
CC: Control de calidad
Métodos / Procedimientos / Sistemas C: Costo
T: Tiempo
Medio ambiente organizacional
DISEÑO Necesidades
Indirectos: Materiales L0 del mercado
CC0
C0
T0
Insumos:
materiales
directos / Producto:
materia prima Bien físico/materiales
o personas PROCESO o servicios/personas
L3
L1 PLANTA TRABAJO CC3
CC1 C3
C1 T3
T1 L2
CC2 Servicio
C2 osventa
Maquinarias T2 Respuesta
Mercado
L4
CC4
Mano de obra C4
T4

Un resumen de las funciones de los sistemas operativos se representa en el siguiente

cuadro:
Función de los sistemas operativos:
OPERACIÓN PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS

CARACTERÍSTICAS EJEMPLOS
Manufactura  Creación física
física del material.
Textiles, sastrería
Ensamblaje Astilleros (construcción
(construcción naval)
naval) B P
 Cambio de la forma de los recursos
recursos Envasados de alimentos R
Construcción combinados en un producto físico diferente.
IE
O
Fabricación Construcción civil N D
E U
Conversión  Cambio físico de los materiales.
Minas S C
Extracción Petróleo (refinerías) F C
 Cambio en el estado de los recursos
recursos de un Pesquería ÍS
Transformación estado no utilizable a uno usable.
IÓ
Reducción Madera IC N
O
Reparación Retorno al estado
estado operativo Taller automotor S
D
 E
Reconstrucción Cambio en el estado de un bien no utilizable
utilizable a Astilleros (reparaciones)
(reparaciones)

Renovación uno usable. Tratamientos químicos
Restauración
Cambio en la propiedad o en la ubicación de Aerolíneas
Logística 
los recursos. Almacenes

Transporte Cambio en la posesión, lugar o tiempo de los Gasolineras P
Almacenamiento
Almacenamiento
 R
recursos, para las personas y de las personas Mudanzas S O
Comercial propiamente dichas. Autoservicios
Autoservicios E D
R U
Seguridad Bomberos V C
Protección  Protección de alguien
alguien o de algo para alguien. Seguros IC C
IO IÓ
Defensa  Mantenimiento del estado
estado de las personas. Prisiones
Bancos. Entidades f inancieras S N
Orden
D
Bienestar  Tratamiento de alguien o de algo para
para
Hospitales E
Salud Escuelas
alguien.
Educación Lavanderías
 Cambio en el estado de las personas.
personas. Hoteles. asilos
Asesoría
La comparación entre las características más importantes de las empresas
productoras de bienes y las de servicio aparece en el cuadro:
Comparación de la producción de bienes y de servicios
Bienes físicos Servicios

 Es un producto tangible.  Es un producto tangible.
 El valor depende de propiedades físicas.  El valor se percibe en el proceso.
 Es almacenable.  No es almacenable.
 Se produce para el cliente.  Se produce para el cliente y con éste.
 Se produce en un ambiente industrial.  Se produce en el ambiente deldel mercado.
 La calidad depende de los materiales.  La calidad depende de las personas.
personas.
 La calidad es inherente al producto.  La calidad es inherente al proceso.
proceso.
 Usualmente es estandarizado.  Usualmente es requerido
requerido por el cliente
Matriz del proceso de transformación:
El primer paso para gerenciar adecuadamente una empresa es clasificar las

empresas por sus operaciones, es decir, establecer si produce bienes o servicios.
Las productoras de bienes pueden ser manufactureras, de conversión o de
reparaciones y las productoras de servicios, a su vez, pueden ser logísticas, de
protección o de bienestar.

El segundo paso es su clasificación según el tipo de proceso que administrarán,

que se basa en la tecnología productiva (volumen) y en la repetitividad del
proceso (frecuencia), para cada corrida productiva, sea ésta de bienes o de
servicios, lo cual lleva a desarrollar la matriz que aparece en el cuadro.
Esa matriz, vista en un continuo, podría analizarse mediante aquellas empresas
ubicadas en diagonal, que son sin lugar a dudas las más comunes.
Matriz del proceso de transformación
REPETITIVIDAD
CONTINUO
UNA VEZ INTERMITENTE
(LINEAL)
TECNOLOGÍA
Proyecto
ARTICULO ÚNICO
LOTE Lote de trabajo
SERIE Serie
Masivo
MASIVO
Continuo
CONTINUO
Articulo único:
Es producir un solo producto, como su nombre lo indica, único en su genero, que

normalmente toma mucho tiempo en ser producido; involucra gran cantidad de
recursos, su costo unitario es alto, por lo regular no estandarizado, su corrida de
producción es larga, usa maquinaria de carácter general y el operario, por su
artesanalidad, desempeña un papel preponderante.
Normalmente, las tareas que se desarrollan en este tipo de producción no se

repiten, a pesar de que puedan producirse de nuevo otros artículos iguales, ya
que las condiciones del entorno puedan cambiar, la tecnología mejorar, la
capacitación y la curva de aprendizaje incrementarse.

Estos artículos únicos, además se producen usualmente una sola vez y se les
denomina proyectos.
Intermitencia productiva:
Se da cuando un mismo proceso “produce” diferentes productos. El nombre

proviene porque varía de manera intermitente, de acuerdo con la demanda, van
cargándose los productos en el proceso o línea productiva. La diferencia está en
que la intermitencia puede tomar tres formas:
Lote de trabajo: Cuando el volumen de productos iguales es pequeño, la corrida

de producción es corta y normalmente se usan equipos o máquinas de carácter
general con operarios altamente calificados;
Serie: Cuando el volumen de productos iguales para fabricarse es mayor, se

requieren mas recursos especializados, el tiempo de preparación es mayor, las
órdenes son agrupadas y priorizadas y las corridas de producción mayores.
Masivo: Esta producción esta asociada con líneas de ensamblaje, con corridas
de producción muy largas y requieren equipos muy especializados, con personal
de alta calificación en lo relativo a programación y mantenimiento de la
maquinaria especializada.
La ventaja de la intermitencia es su flexibilidad, su adaptación rápida a células

productivas, su respuesta a cambios en el comportamiento de la demanda y del
entorno.
Producción continúa:
Desarrolla grandes volúmenes de producción de productos iguales y sus corridas

de producción son permanentes, 24 sobre 24. Su gran ventaja radica en las
economías de escala que pueden obtenerse, el uso del equipo especializado
diseñado para produ cir “ese producto” y el producir para stocks. Su gran
desventaja radica en la inflexibilidad del proceso que no permite cambiar a otro
tipo de producto, si la demanda se contrae, debido a la especialización de su
maquinaria y al diseño de la planta que conforma el proceso.
A pesar de que la mayor parte de las empresas cuentan con procesos situados en
diagonal de la matriz, puede haber corridas productivas que se ubican muy
particularmente en los otros espacios.

Los procesos de las etapas de la administración de operaciones.

REPETITIVIDAD ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN
PLANIFICACIÓN CONTROL
DEL PROCESO PROGRAMACIÓN EJECUCIÓN
 Supervisión
 Maximización de externa.
 A pedido del cliente.  Procesos únicos.
beneficios.
ÚNICO  Proyectos de  Tiempos de ejecución. Alta flexibilidad.
 Auditoria final.

factibilidad.  Sujetos a muchas  Comparar la
variaciones.
 Variedad en planeación con lo
 Alta inversión.
especialización. ejecutado
 Procesos
semiestandarizados.  Minimización de  Supervisión en
 Demanda motivada. línea.
INTERMITENTE  Tiempos de ejecución costos.
 Planes anuales sujetos definidos. Control de calidad.
 Flexibilidad 
a vacaciones.
 Variaciones de acuerdo intermedia.  Informes diarios.
con necesidades.
 Supervisión con
 Procesos línea automatizada.
estandarizados.  Minimización de  Control de calidad.
CONTINUO  Planes anuales costos.
 Altos volúmenes de  Informes diarios.
repetitivos
producción.  Poca flexibilidad.  Monitoreo
 Pocas variaciones. constante de las

operaciones.
El cuadro presenta ejemplos que combinan el espectro de las operaciones con la

repetitividad del proceso.
GRADO DE TIPO DE OPERACI N
TECNOLOGIA PRODUCCI N BIEN F SICO PRODUCCI N BIEN F SICO
Y
REPETITIVIDAD MANUFACTURA CONVERSION REPARACION LOGISTICA SEGURIDAD BIENESTAR
DEL PROCESO
Continuo Plata de Cuidados
De papel o Central eléctrica tratamiento de Gasoducto Prisión intensivos
Continuo de cemento agua hospitalarios
Masivo Ensamblaje de Mina de carbón Taller de Aerolínea Servicio Escuela
Continuo automóviles abierta pintura de secreto pública
intermitente vehículos
Campo militar
Serie Vinícola Planta reductora Contratista de Silo de Juzgado de de
Intermitente de chatarra reparaciones granos con tránsito entrenamiento
de pistas elevador básico
Lote Establecimiento Taller de Guías de
De muebles de beneficios de reparaciones Empresa de Departamento viajes de
intermitente animales(camal) de automóviles camiones de bomberos turismo
Artículo único Firma
Construcción de Compañía de Astillero para Mudanzas Aseguradoras Consultora de
Una vez proyectos remolcadores de reparación de Lloyd’s of manejo
bloques bloques London contables
La mayor parte de las empresas intentaban trasladarse hacia la posición continuo-

continuo, en busca de las tan ansiadas economías de escala y automatización de
plantas, cosa que en la actualidad no es lo mejor por la flexibilidad que se busca
de los procesos; por ello, están orientándose hacia la intermitencia, es decir,
intentan ubicarse en la parte central de la matriz, para capitalizar las ventajas de
las partes alta y baja y neutralizar las desventajas de las mismas. Hoy en día, es

el pensamiento estratégico más valioso en el difícil tablero del mercado y del

entorno que lo influye.
MODELO GENERALIZADO ESQUEMÁTICO DE UN SISTEMA DE

OPERACIONES
En este momento pueden integrarse los diferentes conceptos y presentar un

modelo generalizado esquemático de un sistema de operaciones, en el que
puede verse la influencia del entorno en la entrada, el proceso y la salida
Del mismo se desprende los factores externos, llamados no controlables, pues

escapan del control de la gerencia, y son un resultado de la influencia
macroeconómica en la empresa. Estos factores influyen en la entrada y salida, y
son los factores políticos, sociales, tecnológicos, económico-financieros, legales,
ecológicos y contables. El funcionamiento de la empresa debe estar orientado a
sacar máximo provecho de aquella influencia que le puede ser provechosa y
neutralizar o tratar de evitar la influencia que le podría ser adversa.
Al interior de la organización se manejan los factores controlables, resultado de la
influencia macroeconómica, como son los factores de producción, producto,
planta, proceso y trabajo. El funcionamiento de la empresa debe orientarse a
optimizar su uso a fin de incrementar la productividad.

Laboratorio d eTrabajo Industrial I
MODELO GENERALIZADO DE UN SISTEMA DE OPERACIONES

(Demanda)
Ubicación y
dimensionamiento Pronósticos
de planta
Actividades
Transformación
Político/
social Humanos Aspectos no Legal y social
DISE O DEL PRODUCTO económicos Ecologia
E R Y PROCESO R E
N E Métodos E N
T C C Mercado y relaciones T
O Tecnología Materiales Bienes y O
U PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO PROGRAMACIÓN
servicios U públicas
R R Maquinarias AGREGADO LOGÍSTICO DE OPERACIONES
R R
N S S N
O O Capital O O
DISE O DE PLANTA
Económico/ S Y TRABAJO
S Contabilidad
financiero Aspectos no
Tiempo económicos
Mantenimiento
Control Control Control

Inventarios calidad costos
DECISIONES IMPORTANTES EN LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

ÁREA DE
DECISIÓN OPCIONES
DECISIÓN
Fabricar o comprar.
Tiempo del proceso Una fábrica grande o varias pequeñas.
Tamaño de la fábrica Ubicada cerca de los mercados, o cerca de las
materias primas.
Ubicación de la fábrica Invertir principalmente en edificios o maquinaria, o
Decisiones respecto a inventarios, o investigación.
Planta y Maquinaria para propósitos generales, o maquinaria
equipo inversiones para propósitos especializados.
Selección de maquinaria Temporal; cantidad mínima de herramientas; o
herramientas para la producción.
Tipo de herramienta
Frecuencia de toma de
Pocas o muchas interrupciones en la producción para
inventarios inventarios de seguridad.
Inventarios mayores o menores.
Planificación y Magnitud de inventarios Controles muy detallados o menos detallados.
control de las Intensidad de control de Controles elaborados para reducir al mínimo el tiempo
de parada de máquinas o el costo de mano de obra, o
inventarios
operaciones el tiempo de proceso, o para elevar al máximo la
Lo que debe controlarse producción de determinados productos, o para
productivas Controles de calidad
aprovechar mejor los materiales.
Alta confiabilidad y calidad, o bajos costos.
Ingenieros industriales Formales, informales de estos expertos.
Altamente especializadas o no especializadas.

Mano de obra Especialización de tareas Supervisores entrenados técnicamente y de primera
DECISIONES IMPORTANTES EN LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

ÁREA DE
DECISIÓN OPCIONES
DECISIÓN
Fabricar o comprar.
Tiempo del proceso Una fábrica grande o varias pequeñas.
Tamaño de la fábrica Ubicada cerca de los mercados, o cerca de las
materias primas.
Ubicación de la fábrica Invertir principalmente en edificios o maquinaria, o
Decisiones respecto a inventarios, o investigación.
Planta y Maquinaria para propósitos generales, o maquinaria
equipo inversiones para propósitos especializados.
Selección de maquinaria Temporal; cantidad mínima de herramientas; o
herramientas para la producción.
Tipo de herramienta
Frecuencia de toma de
Pocas o muchas interrupciones en la producción para
inventarios inventarios de seguridad.
Inventarios mayores o menores.
Planificación y Magnitud de inventarios Controles muy detallados o menos detallados.
control de las Intensidad de control de Controles elaborados para reducir al mínimo el tiempo
de parada de máquinas o el costo de mano de obra, o
inventarios
operaciones el tiempo de proceso, o para elevar al máximo la
Lo que debe controlarse producción de determinados productos, o para
productivas Controles de calidad
aprovechar mejor los materiales.
Alta confiabilidad y calidad, o bajos costos.
Ingenieros industriales Formales, informales de estos expertos.
Altamente especializadas o no especializadas.

Mano de obra Especialización de tareas Supervisores entrenados técnicamente y de primera
Supervisión línea, o supervisores no entrenados técnicamente
Muchas categorías laborales, o pocas categorías
y recursos Sistema de trabajo laborales; remuneración por incentivos o remuneración
Supervisión por hora.
humanos Supervisión rígida o supervisión ligera.
Ingenieros industriales Muchos o pocos de estos expertos.
Muchos productos especiales para clientes, pocos de
Magnitud de la línea de productos estos productos, o ninguno.
Diseños congelados, o muchos pedidos con cambios
Diseño de Estabilidad de diseños de ingeniería.
Riesgos tecnológicos Utilización de procesos nuevos, todavía no probados
ingeniería de por la competencia, o política de “Vamos a hacer los
Ingeniería mismo que la empresa X, cuyos productos se venden
productos Uso de la energía de producción muy bien”.
Diseños completos y terminados desde el principio, o
diseñar a medida que se va produciendo.
Muchos o pocos ingenieros de producción.
Enfoque funcional, enfoque en el producto, enfoque
Tipo de organización geográfico, o enfoque en procesos.
Mucha participación en la planificación de la inversión o
Organización y Uso del tiempo de los de la producción, o en control de costos o en el control
ejecutivos de calidad o en otras actividades.
administración Toma de decisiones con base en mucha o en poca
Grado de los riesgos asumidos información.
Uso del recurso humano Grupos de recursos humanos pequeños o grandes.
Mucha o escasa dedicación a los detalles; estilo
Estilo ejecutivo autoritario o no directivo; mucho o poco contacto con la
organización.

CA PÍTUL O II:
PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD
DEFINICION:
La productividad se define como la relación que existe entre los recursos y los
productos de un sistema productivo. Esto se refiere a la utilización eficiente e
inteligente de los recursos al producir bienes y/o servicios.
Se mide como el cociente entre producción y recursos. Los recursos pueden ser:
materia prima, capital, maquinas y herramientas.
P1 = Producción (unidades, precios, cantidades)

∑recursos (H – H, H – M, unidades de material, S/.)
P= Producciónaaaaa
Costos de producción
:
Materia prim a
Elementos esenciales extraídos de la naturaleza para elaborar determinados

productos. Recursos marinos, mineros, forestales, entre otros.
Mano de obra:
Es el trabajador industrial que con su capacidad de creación, sus conocimientos y

fuerza de trabajo, utiliza la materia prima, aprovecha el capital y la tecnología para
dinamizar la fábrica y producir.
El capital:
Es el elemento fundamental para instalación y desarrollo de una industria.

Mediante él se adquieren las materias primas, las maquinarias y se paga a los
trabajadores.
Máqu in as y her ram ient as:
Definido como el recurso tecnológico que transforma la materia prima en producto

terminado.

Ejemplos de productos y recursos utilizados para la medición de la productividad:
Productos Recursos
Número de clientes satisfechos Horas de capacitación en servicio a

clientes
Número de circuitos impresos producidos Costo total de producción de los
circuitos impresos
Número de páginas de informe Horas de trabajo secretarial.

Mecanografiadas
La productividad mejora a mayor producción con los mismos insumos, o si se usa

menos insumos con igual producción.
En el área de operaciones la productividad se ve afectada por todas las
decisiones, incluyendo el diseño del proceso, la capacidad de producción, los
inventarios y la fuerza de trabajo.
No se debe confundir productividad con producción, ya que ésta se refiere a la
actividad de elaborar bienes o brindar servicios.
Son ideas falsas de productividad:
La medición del aumento d e la prod ucción:
El aumento de la producción no se debe necesariamente a una política de

reducción de costos; el incremento de la cantidad de materias primas requeridas
también implica incremento del volumen de productos terminados.
S u c o n f u s i ón c o n r e n t ab i l i d a d :
Se pueden obtener otros beneficios debido a la recuperación de los precios aun

cuando la productividad haya descendido. A la inversa, una productividad elevada
no siempre va acompañada de altos beneficios monetarios, puesto que los bienes
no pueden ser demandados.
R ed u c c i ó n d e c o s t o s :
Si bien es cierto que a productividad indica que el volumen de producción y los

costos respectivos son inversamente proporcionales, se debe tener en cuenta que
las reducciones indiscriminadas de los costos de producción pueden afectar la
calidad del producto terminado. Por ejemplo, al utilizar materias primas muy

baratas, que suelen ser de baja calidad, se puede afectar la calidad del producto
obtenido.
El concepto de productividad está cada vez más relacionado con la calidad del
producto, de los insumos y del propio proceso, así como con la calidad en la
mano de obra, en administración y sus condiciones de trabajo.
La productividad es una combinación de efectividad y eficiencia, ya que la

efectividad está relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de
los recursos.
a) La efectividad :
Es el grado en que se logran los objetivos, la forma en que se obtiene un

conjunto de resultados.
b) La eficiencia:
Es la razón entre la producción real y la producción estándar esperada.

Ejemplo: Si el nivel de producción es de 120 pz/hora, mientras que la tasa
estándar es de 180 pz/hora, la eficiencia es de:
120/180 = 0,6667 ó 66,67%
EJERCICIOS RESUELTOS:
EJ ER CICIO Nº 1:
Una compañía del sector agroindustrial desea determinar la productividad de un

nuevo artículo que lanzara al mercado, en bolsitas de polietileno de 450 gr.
La materia prima requerida por día pasa por tres procesos básicos:
A) Preparación, en el cual se pierde el 18% en peso.

B) Secado, en una maquina deshidratadora de 30 bandejas, cuya
capacidad máxima por bandeja es de 2,5 Kg, obteniéndose un
33,5% de producto seco.
C) Envasado, en el cual se pierde el 1%.

Los recursos empleados, así como sus costos, se expresan en la siguiente tabla:
Determine la productividad para el nuevo producto
SOLUCIÓN:
 Calculo de la capacidad máxima diaria de la deshidratadora
Recursos Procesos Costos

Empleados A B C
Mano de 1,5 HH 0,07 HH 0,15 HH 1,70 UM

obra Kg bandeja bolsita HH
_____ 0,085 HM 0,03 HH 2,5 UM
Maquinaria Kg bolsita HM
_____ ______ ______ 6 UM
Materia Kg
prima
2,5 x 30 = 75 Kg
 Bosquejo del flujo de la producción, en base al calculo anterior, con el

respectivo balance de materia:
75 Kg 24,874Kg
91,46 Kg 25,125Kg
C
82% 33,5% 99%
18% 66,5% 1%
 Calculo de la cantidad diaria de producto embolsado:
24,874 Kg X 1 bolsita = 55 bolsita

0.45Kg

 Cálculo de los recursos empleados diariamente:

RECURSOS
Tipo de Mano de obra Maquinaria Materia
Proceso Prima
calculo Total HH calculo Total HM Total Kg
1,5 HH x 94,46Kg 137,19

A Kg.
24,874
B 0,07 HH x30 bandejas 2,10 0,085 HM x 75 Kg 6,375

Bandeja Kg
C 0,15 HH x 55 bolsitas 8,25 0,03 HM x 55 bolsitas 1,650

bolsitas bolsitas
Total 147,54 8,025 24,874
 Cálculo de los costos de los recursos:
Recursos Cantidad diaria Costo unitario Total

Requerida
Mano de obra
147,54 HH 170 UM 250,82
HH
Maquinaria 8,025 HM 2,5 UM 20,06

HM
91,46 Kg 6 UM 548,76
Materia prima Kg
Costo total (en UM) 819,64
 Cálculo de la productividad total:
P= 55 bolsitas = 0,0671 bolsitas

819,6405 UM UM

 Cálculo de los recursos empleados diariamente:

RECURSOS
Tipo de Mano de obra Maquinaria Materia
Proceso Prima
calculo Total HH calculo Total HM Total Kg
1,5 HH x 94,46Kg 137,19

A Kg.
24,874
B 0,07 HH x30 bandejas 2,10 0,085 HM x 75 Kg 6,375

Bandeja Kg
C 0,15 HH x 55 bolsitas 8,25 0,03 HM x 55 bolsitas 1,650

bolsitas bolsitas
Total 147,54 8,025 24,874
 Cálculo de los costos de los recursos:

Recursos Cantidad diaria Costo unitario Total
Requerida
Mano de obra
147,54 HH 170 UM 250,82
HH
Maquinaria 8,025 HM 2,5 UM 20,06

HM
91,46 Kg 6 UM 548,76
Materia prima Kg
Costo total (en UM) 819,64
 Cálculo de la productividad total:
P= 55 bolsitas = 0,0671 bolsitas

819,6405 UM UM

EJ ER CICIO Nº 2:
Una determinada fábrica elabora tres productos, cuya demanda es la siguiente:

Producto Demanda
(unidades)
A 3,000
B 2,850
C 2,500
La información dada por el departamento de ingeniería industrial es el siguiente:
Recursos Productos Costos

A B C
Mano de obra 0,05 HH 0,12 HH 0,08 HH 1,5 $
Unidad Unidad Unidad HH
Maquinaria 0,03 HM 0,04 HM 0,05 HM 3,0 $

Unidad Unidad Unidad HM
Materia Prima 0,75 Kg 0,80 Kg 0,50 Kg

Unidad Unidad Unidad
Costo de m.p. 1,5 $ 2,5 $ 3,5 $

Kg Kg Kg
¿Cuál de los tres productos genera mayor productividad a la empresa?

SOLUCIÓN:
 Cálculo de los costos unitarios para los tres productos:
productos
Recursos A B C
Cálculo Total Cálculo Total Cálculo Total
(s/.und) (s/.und) (s/.und)
Mano de obra 0,05 HHx1,5 $ 0,075 0,12 HM x 1,5 $ 0,18 0,08 HH x1,5 $ 0,12
Und HH Und HH Und HH
Maquinaria 0,03 HM x 3 $ 0,090 0,04 HM x 3 $ 0,12 0,05 HM x 3,5 $ 0,15

Und HM Und HM Und HM
Materia Prima 0,75 Kg x1,5 $ 1.125 0,8 Kg x 2,5 $ 2,00 0,5 Kg x 3,5 $ 1,75
Und Kg Und Kg Und Kg
Costo unitario 1,290 2,30 2,02
 Cálculo de la productividad para cada producto, si consideramos
Productividad = Producción
Recursos

Y tenemos a los recursos requeridos para la producción de una (1) unidad de

Producto expresado en costo, luego la expresión seria equivalente a:
Productividad = 1 _
Costo unitario
Por lo que tenemos:
Producto Costo unitario Productividad

($/und) ($/und)
A 1,29 0,775
B 2,30 0,434
C 2,02 0,495
Por lo tanto el producto A presenta mayor productividad y seria conveniente su

producción para la empresa.
SEMINARIO DE PROB LEMA S DE PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA:
1. Un empresario recibe un pedido de 6120 polos para entregar en 15 días. El

turno de trabajo es de 8 horas diarias y laboran 3 costureras
especializadas, cada una de las cuales puede confeccionar 15 polos/hora.
¿Se podrá entregar el pedido a tiempo? ¿Qué se puede plantear a nuestro
cliente?
2. La producción alcanzada en una fábrica fue de 2016 polos en una semana

(7 días), en la que trabajaron 3 obreras en un turno diario de 8 horas. Si la
eficiencia Standard es de 15 polos por hora. ¿Cuál es la eficiencia
porcentual? ¿Qué sugeriría a las obreras?
3. La materia prima utilizada para la confección de 5000 camisas en 1 mes

(25 días) fue la siguiente:
Materia prima: Tela 2120 mt. a S/. 4/metro

Hilo 12 conos a S/. 10/cono
Botones 30 cajas (1000 botones/caja) S/. 15/caja
Si trabajaron 5 obreras que perciben una remuneración mensual de S/.
450 cada una y los gastos generales del mes fueron de S/. 3700. ¿Cuál fue
la utilidad total si vendieron a S/. 15 cada camisa? ¿Si se suscitara una

huelga, y las operarias exigieran el 20% de aumento sobre su

remuneración, aceptaría? Justifique su respuesta.
4. Un industrial recibe un pedido de cierto número de codos, el que calcula

podrá acabar en 15 días trabajando 6 horas diarias. Cuenta con las
siguientes capacidades de máquina:
Maq. A Maq. B Maq. C
80 codos 100 codos 70 codos
hora hora hora
A los 10 días de labor, sucede un corte intempestivo del suministro

eléctrico, por lo que decide utilizar moldes especial para terminar el pedido
a tiempo a mano. Si la eficiencia estándar es 25 codos/hora-op ¿Cuántos
operarios tendría que utilizar? ¿Qué sugeriría para imprevistos como estos
si sus ventas fueran continuas?
5. En el problema anterior a los 10 días sólo se malogra la máquina B y las

otras dos siguen funcionando. Si la eficiencia estándar es la misma.
¿Cuántos operarios designaría para esta labor?
6. Un empresario desea cubrir la demanda de zapatillas (pares) trabajando 8

horas diarias durante 21 días. Para ellos cuenta con la siguiente
maquinaria:
Maq. A Maq. B Maq. C

40 pares 80 pares 60 pares
hora hora hora
Si la máquina B se malogra a los 12 días y a los 17 días vuelve a funcionar.

¿Cuántos operarios necesitaríamos para completar el volumen de
producción, si la eficiencia estándar de estos es de 4 pares/hora por trabajo
manual? ¿Cuál es el volumen de producción a los 21 días?
7. Se tienen los siguientes datos de una empresa al confeccionar 1920

pantalones en un mes:
Materiales: 650 cierres a S/. 1 /cierre
650 broches S/. 0.30 broches
780 mt. lanilla S/. 12/metro lanilla
8 conos hilo S/. 18/cono hilo
7 operarios S/. 750/mes - op.
3 ayudantes S/. 450/mes - ayud.
Gastos generales S/. 3500 al mes

a) ¿Cuál debería ser el precio unitario para obtener una utilidad total de S/.
27551?
b) ¿Cuánto se ha invertido por cada pantalón (costo total unitario)?
8. La demanda de compras es de 103,680 chompas en el mercado, y su

empresa trabaja 6 horas diarias, con una eficiencia de 20 chompas/horas
¿Cuántos operarios deberá contratar para cubrir la demanda en 48 días, justo
para que empiece la campaña escolar?
9. Del problema anterior, debido a motivos diversos, si la eficiencia porcentual

fuese del 75% ¿Será suficiente contratar a 16 obreros más? ¿Alrededor de
cuanta eficiencia porcentual exigiría a sus operarios contratados?
10. En una fábrica de peines plásticos los productos defectuosos están a razón
de 12 tiras de peines por cada 240 tiras producidas. Un administrador novato
egresado del SENATI, prefirió esperar al final de la producción moler estos y
utilizarlos como material reciclado, de tal manera que su venta posterior
cubrió sus costos, dejando cierto margen de utilidad. Se trabajó 45 días
durante 10 horas/días. Se cuenta con las siguientes capacidades de
máquinas (tiras de 6 peines)
3 Maq. A 2 Maq. B 3 Maq. C

Por maq. 1100 tiras 1080 tiras 1800 tiras
5 hora 4 hora 6 hora
La máquina A es totalmente automática por lo que entrega la tira de peines,

cortadas y embolsadas; las demás se cortan y embolsan a mano.
a. ¿Cuál es la eficiencia estándar –op si se trabaja con 29 operarios que
cortan y embolsan los peines de las tiras producidas por las máquinas B
y C?
b. ¿Cuál es volumen de producción pedido (en peines)?
c. ¿Cuál sería la producción alcanzada si se trabajara con una eficiencia
porcentual –op del 75%?
d. ¿Cuál es volumen de producción defectuosa (en peines)?
e. ¿Qué comentario le merece la actitud del administrador?
11. En una compañía de Compact Disk musicales, los productos defectuosos

están a razón de 3 por cada 180 producidos, pero un administrador novato
egresado del SENATI, logro colocar estos en el mercado negro de mesa

redonda cubriendo su costo total. Se trabajó 60 días durante 8 horas/día. Se

cuenta con las siguientes capacidades de máquina duplicadora:
3 duplicadoras A 3 duplicadoras B 3 duplicadoras C

Capacidad 1560 compac disk 1200 compac disk 1200 compac disk
por máquina 4 horas 5 horas 4 horas
La máquina C es totalmente automática por lo que entrega los compac disk

totalmente etiquetados y sellados, las demás se etiquetan y sellan a mano.
a) ¿Cuántos operarios se necesitan para etiquetar si la eficiencia
estándar es de 300 etiquetados - sellados?.
hora - op
b) ¿Cuál es el volumen de producción alcanzado en el mes?
c) ¿Cuál sería la producción alcanzada si se trabajara con una eficiencia
porcentual del 85%?
d) ¿Cuál es el volumen de producción defectuosa?
e) ¿Qué comentario le merece la actitud del administrador?
12. Según el análisis del mercado, lo oferta de la compañía VLADIPLAST S.A.

para su línea de producción de muñecos SON GOKU representa el 12% de
la demanda pronosticada por lo que las ventas están aseguradas. La
compañía elabora moldeando por inyección, 5 muñecos por minuto (matriz
de 5 muñecos). Se trabaja las 24 horas del día, a tres turnos de 8 horas (lo
que es lo mismo), seis días de la semana durante 8 semanas. Se cuenta
con cuatro máquinas inyectoras de alta calidad y 48 operarios por turno para
el ensamblado de los muñecos.
a. ¿Cuál debería ser la eficiencia actual para cubrir la producción?

b. ¿Cuántas cajas grandes se requieren si estas contienen doce cajas
pequeñas con una docena de muñecos cada una?
c. ¿Si se sabe que para el ensamblado, la eficiencia estándar es de 30
muñecos / hora – op. ¿Cuál es la eficiencia % a la que se está
trabajando actualmente?
d. ¿Cuál es la demanda pronosticada para todo un mercado?
e. SI los operarios trabajan al 10% ¿Se podrían producir más
muñecos? ¿Por qué?
13. En una fábrica de helados, el volumen de producción en el mes de julio (30

días trabajados) llegó a 787 200 unidades. Los helados se elaboran con

técnicas antiguas por lo que se utilizan molde de 8 x 10 unidades, y se

necesita 1 balde de 10 litros de mezcla batido por molde, actividad realizada
a mano.
Si la eficiencia estándar es de 10 baldes de mezcla /dia –op.
a) ¿Cuál es la eficiencia porcentual si se cuenta con 41 operarios?
b) ¿Cuál sería el volumen de producción si se trabajara al 95%?
c) Consecuencia, ud. Aceptaría un pedido de 120 000 unidades ¿Por
qué?
14. En una compañía de compac disk musicales, los productos defectuosos

están a razón de 5 por cada 145 buenos producidos, pero un administrador
novato egresado de SENATI, logro colocar estos en el mercado negro de
mesa redonda cubriendo su costo total. Se trabajó 60 días durante 7
horas/día. Se cuenta con las siguientes capacidades de máquina
duplicadora:
Duplicadoras A3 Etiquetadoras B 2 Selladoras C

Capacidad 1920 compact disk 3000 compact disk 1800 compact disk
por máquina 4 horas 5 horas 3 horas
El proceso es el siguiente: Los Compac Disk son copiados a alta velocidad en

las duplicadoras, luego un ayudante los coloca en las máquinas etiquetadoras
(es su única tarea y lo hace muy bien); por último el sellado se hace a mano,
por lo que se necesitan operarios para esta labor, quedando listos el producto
terminado.
La máquina selladora C es totalmente automática por lo que entrega los

compac disk totalmente duplicados, etiquetados y sellados.
a. ¿Cuántos operarios (sin contar el ayudante) se necesitan para dejar el

producto listo para su venta si la eficiencia estándar es de 120 compac disk
sellados/hora – op?
b. ¿Cuál es el volumen de producción total alcanzado al final del período?
c. ¿Cuál seria la producción alcanzada si los operarios trabajaran con una
eficiencia porcentual del 87.5 %?
d. ¿Cuál es el volumen de producción defectuosa al final del periodo?
e. ¿Qué sugeriría para aumentar el volumen de producción terminada?
15. La empresa panificadora PANDURO S.A. un analista se ofreció a determinar

la productividad de una empresa en la semana que terminó en lo que

respecta a los 66 pies de manzana que generalmente despachan a

reconocidos hoteles de prestigio. Se emplearon los siguientes insumos:
 85,8 Kg. de harina a S/. 3.30/Kg.

 16,5 Kg. de manteca a S/. 3.00/Kg.
 79,2 Kg. de manzanas a S/. 1.20/Kg.
 26,4 Kg. de azúcar a S/. 1.80/Kg.
 28 horas-hombre de mano de obra a S/. 12/hora-hombre
16. En el siguiente gráfico se muestra el proceso productivo mecanizado para la

obtención de una pieza de bronce. Se va a procesar 400 kg. de bronce
durante un turno de 8 horas, de los cuales 30 minutos serán utilizados en
refrigerio y se paralizan las máquinas. Se sabe además que cada pieza
terminada de bronce pesa 160.005 Kg.
400 kg. de TALADRO

bronce TORNO FRESADORA PIEZA
TERMINADA
5% merma 10% de merma 2% de merma
Máqu inas Operario s Con su mo

Torno 2 operarios 3 Kw./hora
Fresadora 1 operario 2.5 Kw./hora
Taladro 1 operario 1.5 Kw./hora
Se pide calcular la productividad de cada recurso utilizado en este

proceso.

CA PÍTUL O III:
ESTUDIO DE TRA B A J O

ESTUDIO DE TRABAJO:
3.1 Concepto:
El estudio del trabajo es el examen sistemático de los métodos para realizar

actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y de
establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se están
realizando.
ESTUDIO DEL TRABAJO Estudio de métodos
Para simplificar la tarea

y establecer métodos
Más económicos
Para efectuarla
Estudio
del
trabajo
Medición del trabajo
Para determinar
cuánto tiempo
debería insumirse
en llevarla a cabo
Mayor
productividad

3.2 Cómo esta constituido el tiempo total de un trabajo
Puede considerarse que le tiempo que tarda un trabajador o una máquina en

realizar una actividad o en producir una cantidad determinada de cierto producto
esta constituido de la manera que se indica a continuación.
Cómo se descompone el tiempo de trabajo:
Primero existe:
El contenido básico de trabajo del producto o de la operación.
Contenido de trabajo significa, por supuesto, la cantidad de trabajo <<contenida

en>> un producto dado o en un proceso medido en <<horas de trabajo>>.
 Una hora de trabajo es el trabajo de una persona en una hora.
 Una hora – máquina es el funcionamiento de una máquina o de parte de
una instalación durante una hora.
El contenido básico de trabajo es el tiempo que se invertirá en fabricar un

producto o en realizar una operación si el diseño o la especificación del producto
fuesen perfectos, el proceso o método de fabricación se desarrollasen a la
perfección y no hubiese pérdida de tiempo por ningún motivo durante la operación
(aparte de la pausas normales de descanso a que tiene derecho el operario).
El contenido básico de trabajo es el tiempo mínimo irreductible que se

necesita teóricamente para obtener una unidad de producción.
Estas son evidentemente condiciones teóricas perfectas que nunca se dan en la

práctica, aunque a veces se logre una aproximación considerable, particularmente
en la fabricación en cadena o en las industrias de transformación. En general, sin
embargo, los tiempos reales invertidos en las operaciones son muy superiores a
los teóricos debido al: contenido excesivo de trabajo.
Al contenido de trabajo vienen a sumarse los elementos siguientes:
A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño

o en la especificaron del producto o de sus partes, o a ala utilización
inadecuada de los materiales.

El tiempo y los desechos innecesarios (que producen un aumento del costo del
producto) pueden atribuirse de diversas formas a deficiencias del diseño del
producto o de sus partes o a un control incorrecto de la calidad.
A.1. Deficiencia y cam bio frecu entes del dis eño:
El producto puede estar diseñado de manera que requiera un gran número de

piezas no normalizadas que alargan el tiempo de montaje. Una variedad excesiva
de productos y la falta de normalización de los productos o de sus piezas
entrañan la realización del trabajo en lotes pequeños, con pérdidas de tiempo
cuando el operario tiene que efectuar ajustes o pasa de un lote al siguiente.
A.2. Desechos de m ateriales:
Los componentes de un producto pueden estar diseñados de tal modo que sea
necesario eliminar una cantidad excesiva de material para darles su forma
definitiva. Esto aumenta el contenido de trabajo de la tarea y la cantidad de
desechos de materiales. En particular es necesario examinar meticulosamente las
operaciones que requieren el corte de materiales para averiguar si los desechos
resultantes se pueden reducir a un mínimo o volver a utilizar.
A.3. Norm as inco rrectas de calidad:
Las normas de calidad que pecan por exceso o por defectos pueden incrementar
el contenido de trabajo. En las industrias de maquinaria la insistencia en
márgenes de tolerancia innecesariamente reducidos exige un trabajo mecánico
adicional con el desperdicio consiguiente de material. Por otro lado, si el margen
de tolerancia es demasiado amplio puede haber un considerable número de
piezas desechadas. La elección de la norma de calidad y del método de control
de calidad adecuada es trascendental para garantizar la eficiencia.
B. Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficientes de

producción o de funcionamiento.
Un método de trabajo que produzca movimientos innecesarios de las personas o

los materiales puede ocasionar un tiempo improductivo y un aumento de los
costos. Análogamente, el tiempo improductivo puede deberse a métodos
inadecuados de manipulación, un mal mantenimiento de la maquinaria o equipo
que provoque frecuentes averías o un control incorrecto de las existencias que

cause retrasos debidos a la falta de productos o piezas o un aumento de los

costos como consecuencia de un almacenamiento excesivo de materiales.
B.1. Mala dispos ición y u tilización d el espacio:
El espacio utilizado para cualquier operación representa una inversión. La

utilización adecuada del espacio es una fuente importante de reducción de los
costos, particularmente cuando una empresa esta expandiéndose y necesita
aumentar su área de trabajo. Además, una disposición adecuada reduce los
movimientos innecesarios y la perdida de tiempo y energías.
B.2. Inadecuada m anipulación de lo s m ateriales:
Las materias primas, las piezas y los productos acabados se trasladan

constantemente de un lugar a otro durante un trabajo de producción. La ut ilización
del equipo de manipulación más adecuado para el fin perseguido puede ahorrar
tiempo y esfuerzos.
B.3. Interrup ciones frecuentes al pasar de la pro duc ción de un pro duc to a la
de otro
Mediante una planificación y un control de las actividades de producción

adecuados se puede lograr que un lote o serie de producción siga
inmediatamente a otro con miras a eliminar o reducir al mínimo el tiempo
improductivo de la maquinaria, el equipo o el trabajador.
B .4. Mé
to do d e trab ajo i n efic az:
Aunque su secuencia este bien planificada, todas o algunas de las operaciones
pueden resultar complicadas. Es posible reducir el tiempo improductivo
examinando como se realizan ciertas operaciones e ideando mejores métodos.
B.5. Mala planificación d e las exis tencias :
En cada operación normalmente se piden y almacenan con antelación materias

primas y en cada etapa de la operación se almacenan existencias de los llamados
<<materiales en curso de ejecución>> o productos semiacabados y diversas
piezas temporalmente en espera de ser procesados. Esas diversas existencias
representan una inversión inmovilizada. Con la instalación de un sistema
adecuado de control de las existencias se pueden reducir al mínimo las

inversiones improductivas, al mismo que se garantiza que los operarios no

carezcan del material necesario.
B.6. Av erías fr ecu entes de l as m áqu in as y el eq uip o:
Un mal mantenimiento de la maquinaria y el equipo puede causar frecuentes

paralizaciones, que producen un tiempo improductivo en espera de las
reparaciones. La instalación de un sistema preventivo y el lanzamiento campañas
de mantenimiento garantizarían el buen funcionamiento de la maquinaria y el
equipo.
C. Contenido de trabajo resultante principalmente de la aportación de los

recursos humanos.
Los trabajadores de una empresa pueden influir voluntaria o involuntariamente en

el tiempo de las operaciones como sigue:
C.1. Ab astecimiento y falta de pu ntualidad:
Si la dirección no crea un clima de trabajo seguro y satisfactorio, los trabajadores

pueden reaccionar ausentándose del trabajo, llagando tarde o trabajando
despacio deliberadamente.
C.2. Mala ejecución d el trabajo :
Si los trabajadores están inadecuadamente capacitados, es posible que haya que

volver a realizar el trabajo debido a su mala ejecución. Se pueden producir
también pérdidas a causa de un desperdicio de materiales.
C.3. Riesgo d e accidentes y lesion es profesio nales:
Si la dirección no consigue establecer un lugar de trabajo seguro e higiénico, se

pueden producir accidentes o enfermedades profesionales que afectarán a la
moral del personal y aumentarán el absentismo.

Contenido de trabajo básico y suplementario:
Contenido
básico
de trabajo
A.1 Mal diseño y cambios

Frecuencia del diseño.
Contenido de
Contenido trabajo
Total A.2 Desecho de materiales. suplementario
De trabajo debido a
deficientes
en el diseño del
A.3 Normas de calidad producto o en la
Erróneas. utilización de los
B.1 Mala disposición

y utilización del espacio.
B.2 Inadecuada Manipulación

de los materiales.
Contenido de
B.3 Interrupciones frecuentes fre-
cuentes debidas al paso de la trabajo
TIEMPO TOTAL DE
OPERACIÒN EN LAS producción de un producto a la de suplementario
CONDICIONES otro. debido métodos
EXISTENTES ineficientes de
B.4 Métodos ineficientes de
producción o de
trabajo. funcionamiento.
B.5 Mala planificación de las

existentes.
B.6 Frecuentes averías de las

máquinas y el equipo .
C.1 Absentismo y retrasos

Contenido de
trabajo
C.2 Mala ejecución del trabajo resultante
principalmente
de la aportación
C.3 Riesgos de accidentes y de recursos
Enfermedades profesionales. humanos.

Cómo reducir el tiempo improductivo mediante las técnicas de dirección:
Tiempo total
si todas
las técnicas Contenido
se aplican = básico
perfectamente de teabajo Contenido
básico
de trabajo
El desarrollo del producto

A. 1 reduce el contenido de trabajo
debido a un mal diseño
La utilización adecuada de los

A. 2 materiales reduce y utiliza los
desechos
El control de calidad garantiza la
A. 3 aplicación de normas y métodos
de inspección adecuados
La mejora de la disposición y de la
B.1 planificación del proceso reduce los
movimientos necesarios.
El movimiento de materiales
B.2 adaptados a la actividad reduce el
El tiempo improductivo tiempo y el esfuerzo.
se elimina totalmente
si se aplican La planificación y el control de
perfectamente B.3 la producción reducen el tiempo
improductivo.
todas las técnicas
El estudio de los métodos de un
actividad reduce el contenido de
B.4 trabajo debido a unos métodos
ineficaces de trabajo.
El control de las existencias

B.5 determina los niveles de existencias
adecuados y más económicos
El mantenimiento preventivo
garantiza una vida más larga y un
B.6 funcionamiento continuo de las
máquinas y el equipo.
Una dirección y una política de

C.1 personal adecuadas pueden crear
un entorno de trabajo satisfactorio.
La capacitación puede promover
C.2 la adquisición de los
conocimientos especializados
adecuados.
Unas mejores condiciones

C.3 de trabajo mejoran la moral
y reducen el absentismo

¿Cuál es la utilidad del estudio del trabajo?
Hemos examinado muy brevemente algunos aspectos de la naturaleza del

estudio del trabajo y el motivo de su utilidad como instrumento de dirección. A las
razones expuestas pueden añadirse las que resumimos a continuación:
1) Es un medio de aumentar la productividad de una fábrica o instalación

mediante la reorganización del trabajo, método que normalmente requiere
poco o ningún desembolso de capital para instalaciones o equipo.
2) Es sistemático, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los
factores que influyen en la eficacia de una operación, ni al analizar las
practicas existentes ni al crear otra nuevas, y que se recogen todos los
datos relacionados con la operación.
3) Es el método más exacto conocido hasta ahora para establecer normas de
rendimiento de las que dependen la planificación y el control eficaces de la
producción.
4) Puede contribuir a la mejoría de la seguridad y las condiciones de trabajo al
poner de manifiesto las operaciones riesgosas y establecer métodos
seguros para efectuar las operaciones.
5) Las economías resultantes de la aplicación correcta del estudio del trabajo
comienzan de inmediato y continúan mientras duren las operaciones en su
forma mejorada.
6) Es un <<instrumento>> que puede ser utilizado en todas partes. Dará buen
resultado dondequiera que se realice trabajo manual o funcione una
instalación, no solamente en talleres de fabricación, sino también en
oficinas, comercio, laboratorios e industrias auxiliares, como las de
distribución al por mayor y al por menor y los restaurantes, y en las
explotaciones agropecuarias.
7) Es relativamente poco costoso y de fácil aplicación.
8) Es uno de los instrumentos de investigación más penetrantes de que
dispone la dirección. Por eso es un arma excelente para atacar las fallas
de cualquier organización, ya que al investigar un grupo de problemas se
van descubriendo las deficiencias de todos las demás funciones que
repercuten en ellos.

Técnicas des estudio del trabajo y su interrelación:

La expresión <<estudio del trabajo>> comprende varias técnicas, y en especial el
estudio de métodos y la medición del trabajo. ¿Qué son esas dos técnicas y
relación tiene entre si?
 El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los

modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras.
 La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el
tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar cada una tarea según
una norma de rendimiento preestablecida.
Procedimiento básico para el estudio del trabajo:
Es preciso recorrer ocho etapas fundamentales para realizar un estudio del

trabajo completo, a saber:
1) Seleccionar el trabajo o proceso que se ha estudiar.

2) Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o
proceso, utilizando las técnicas más apropiadas (que explicaremos en la
segunda parte) y disponiendo los datos en la forma mas cómoda para
analizarlos.
3) Examinar los hechos registrados con espíritu critico, preguntándose si se
justifican lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde
se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta, y los medios
empleados.
4) Establecer el método más económico, teniendo en cuneta todas las
circunstancias y utilizando las diversas técnicas de gestión (que se
describen en la tercera parte) así como los aportes de dirigentes,
supervisores, trabajadores y otros especialistas, cuyos enfoques deben
analizarse y discutirse.
5) Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con
la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.
6) Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho
método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes
concierne, utilizando demostraciones.
7) Implantar el nuevo método, formando a las personas interesadas, como
practica general aceptada con el tiempo fijado.
8) Controlar la aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados
obtenidos y comparándolos con los objetivos.

ETAPAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO
SELECCIONAR
El trabajo que se va a estudiar
REGISTRAR INFORMACION
Mediante la recopilación de datos o
la observación directa
EXAMINAR
Críticamente el objetivo, el lugar,
el orden y el método de trabajo
CREAR
Nuevos métodos, basándose en
las aportaciones de los intereses
EVALUAR
Los resultados de diferentes
soluciones
DETERMINAR
Nuevos métodos y presentarlos
IMPLANTAR
Nuevos métodos y formar al
personal para aplicarlos
MANTENER
Y establecer procedimientos de
control

CA PÍTUL O IV:
ESTUDIO DE MÉTODOS

ESTUDIO DE MÉTODOS
DEFINICIÓN:
“Consiste en el registro y examen crítico sistemático de los modos existentes y

proyectados de llevar a cabo un trabajo como medio de idear y aplicar métodos
más sencillos y efica ces y de reducir los costos” (OIT,1980).
Su objetivo es reducir el esfuerzo humano y la fatiga, así como el uso de
materiales, máquinas y mano de obra y crear un mejor ambiente físico de trabajo.
De este modo se logra incrementar la productividad.
FASES DE ESTUDIO DE METODOS
 Seleccionar la tarea a estudiar.
 Registrar todo lo relacionando con la tarea para un mayor comprensión de

la misma.
 Examinar críticamente el método actual de la tarea para resaltar las

deficiencias que pudiera presentar y poderle plantear mejoras.
 Idear un nuevo método tomando como base las mejoras propuestas en el

punto anterior. A partir de las ideas más productivas definir el nuevo
método.
 Implantar el nuevo método sustituyendo el actual.
 Mantener el nuevo método para evitar el retorno del método anterior.
1. Seleccio nar la tarea a estu diar:
La selección de la tarea puede ser dada desde la gerencia para elevar la

productividad o a solicitud de los trabajadores por problemas que puedan
haberse suscitado. Si no fue así habría que seleccionar:
 Tareas con alto contenido de trabajo o repetitivas;

 Procesos que derivan en cuellos de botella,
 Bajos rendimientos,
 Grandes desplazamientos de materia prima o mano de obra y;
 También trabajos que ponen en juego la seguridad de los trabajadores.

2. Registrar todo lo relacion ado con la tarea:
Efectuado el primer paso se procede a recabar información sobre la tarea, para

registrarla y para que ésta sea comprendida por los demás se recomienda el uso
de instrumentos de registros de información, los cuales se presentan en el
siguiente cuadro:
GRÁFICOS Y DIAGRAMAS DE USO MÁS CORRIENTE EN EL ESTUDIO DE

MÉTODOS:
a) Gráficos que indican la sucesión de los hechos:
Cursograma sinóptico del proceso o DOP

Cursograma analítico : El operario o DAP del operario
Cursograma analítico : El operario o DAP del material
Cursograma analítico: El equipo o máquina o DAP del equipo o máq.
Diagrama bimanual
b) Gráficos con escala de tiempo:

Gráfico de actividades múltiples.
c) Diagrama que indican movimiento:

Diagrama de recorrido o de circuito
Diagrama de hilos
Gráfico de trayectoria.
3. Ex am in ar cr ític am en te el m é
to d o act ua l:
En este tercer paso debemos poner en tela de juicio la información

anteriormente registrada, para poner de manifiesto las deficiencias existentes y
plantear mejoras.
Un instrumento para su realización es aplicar la técnica de interrogatorio, la

cual es una serie sistemática y progresiva de preguntas sobre el propósito,
lugar, sucesión, persona y medio de la tarea en estudio.

A continuación se enumera la serie de preguntas:
PREGUNTAS PRELIMINARES:
La pregunta se hacen en un orden determinando, para averiguar:

Propósito Con que
Lugar Donde Se emprenden las actividades
Sucesión En que
Persona Por la que
Medios Por los que
Eliminar
Combinar Dichas actividades
Con el objeto de Ordenar de nuevo
O simplificar
PREGUNTAS DE FONDO:
Las preguntas de fondo constituyen la segunda fase del interrogatorio:

prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si, a fin de
mejorar el método empleado, sería factible y preferible remplazar por otro el lugar,
la sucesión, la persona, el medio o todos ellos.
Dichas preguntas, en ese orden, hacerse sistemáticamente, cada vez que se

empieza un estudio de métodos, porque son la condición básica de un buen
resultado.
El propósito ¿Qué otra cosa podría hacerse?

Qué debería hacerse?
El lugar ¿En que otro lugar podría hacerse?

¿Dónde debería hacerse?
¿Cuándo podría hacerse?

La sucesión
¿Cuándo debería hacerlo?
La persona ¿Qué otra persona podría hacerlo?

¿Quién debería hacerlo?
Los medios ¿De qué otro modo podría hacerse?

¿Cómo debería hacerse?

Investigación estructurada: Lista de verificación
Situación que se estudia Fecha _______________

Por qué se estudia _____________________Estudio realizado por _________
Lugar _________________________________ _______ minutos/ocurrencia
Frecuencia con que se repita por año ________ _______ minutos /año
1 2 3 4
d
a
¿Qué sucedería ¿Qué se podría hacer ¿Qué se debería
idl ¿Qué se logra? de no hacerlo? sin dejar de satisfacer hacer?
a
ni los requisitos?
F
Desventajas de ¿En que otro lugar ¿En dónde

r ¿En dónde se hace? hacerlo allí: se podría hacer? debería hacerse?
a
g
u
L
Ventajas de hacerlo ¿Cuándo debería

ai ¿Cuándo se hace? Desventajas de más pronto: hacerse?
c
n hacerlo entonces:
e
u
c
e
Ventajas de hacerlo
S Después: después:
a
n
¿Por qué lo hace Mencionar a otras ¿Quién debería
o ¿Quién lo hace? esa persona? dos personas que hacerlo?
sr
e podrían hacerlo
P
¿En que otra forma ¿Cómo debería

¿Qué equipo y que Desventajas del se podría hacer? hacerse?
s método se emplean? equipo:
io Equipo:
d
e
M
Método Método Ventajas

4. Idear el nu evo m é
to do :
En esta fase se propone métodos que mejorarán la situación actual, tomando

como base la etapa anterior a través del examen crítico efectuado. Basados en
las ideas de mejoras es necesario definirlo para poderlo identificar y reconocer en
todo momento. Es así como lo podremos comparar con el método actual,
observándose las economías que se obtendrían, el costo que generarían los
cambios y los posibles inconvenientes que pueden ocasionar.
Es conveniente tomar en cuenta las sugerencias presentadas por los mismos

trabajadores; esto facilitará la implementación de las mejoras.
5. Imp lan tar el nu evo m é

to do :
Presentado el nuevo método (mediante los gráficos o diagramas señalados) ante

los supervisores y la dirección de la empresa y después de ser aprobado, hay que
presentarlo a los operarios para que ellos lo conozcan y también lo aprueben.
Finalmente, cuando ha sido aceptado se debe entrenar a los operarios en el
nuevo método y realizar algunos ajustes si fueran necesarios.
6. Man teni m ien to del nu evo m é

to do :
El analista encargado debe controlar el establecimiento del nuevo método, sin que
se efectúen cambios por pequeños que fueren sin previa consulta. En forma
paulatina esta vigilancia puede ir disminuyendo en la medida en que se observa
que los operarios cumplen con el método propuesto y é ste pase a ser “el método
de trabajo”.

CA PÍTUL O V:
DIA GRAMA DE
OPERA CIONES DEL
PROCESO (DOP)

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)

DEFINICIÓN:
En la representación gráfica y simbólica del acto de elaborar un producto o

proporcionar un servicio, mostrando las operaciones e inspecciones efectuadas o
por efectuar, con sus relaciones sucesivas cronológicas y los materiales
utilizados.
En este diagrama sólo se registrarán las principales operaciones e inspecciones

para comprobar la eficiencia de aquellas, sin tener en cuenta quién las efectúa
ni donde se llevan a cabo.
Símbolos a utilizar:
Para presentar las operaciones e inspecciones en el diagrama se debe tener

presente los siguientes símbolos y conceptos de cada una de ellas:
Tiene lugar cuando se modifican

Operación: intencionalmente las características físicas
o químicas de un objeto.
Se produce también una operación cuando
el operario proporciona o recibe información
y cuando planea o calcula.
Tiene lugar cuando se examina un objeto

Inspección: para identificarlo o cuando se verifica la
calidad y/o la cantidad de cualquiera de sus
características.
UTILIZACIÓN DEL DOP:
El DOP deberá ser utilizado en las siguientes circunstancias:
a) Cuando se planifica un método o un proceso, ya que es más barato ajustar

los cambios en el papel que en la práctica.
b) Apoyo a la distribución en planta.
c) Una fuente de sugerencias para la compra de nuevos equipos y diseños de
herramientas.
d) Para la toma de decisiones, en la aplicación de un nuevo procedimiento,
efectuar algunos cambios y modificar el número de operaciones.

ESQUEMA DEL DIAGRAMA :
El diagrama deberá presentar tres partes:
a) Un titulo: Colocado en la cabecera de la gráfica, que detallará lo que se

procesa.
b) Un cuerpo: Donde se representa el punto en el que comienza el proceso y

va hasta donde termina. Se usarán líneas verticales para conectar los
símbolos e indicar el flujo general del proceso a medida que se va
presentando la secuencia; y líneas horizontales, que entroncan a las
verticales, para indicar la introducción del material sobre el que se le ha
hecho un trabajo durante el proceso o también aquellos comprados a
terceros y que formarán parte del producto al presentar el diagrama se
recomienda que estas líneas no se crucen. Si por algún motivo esto fuera
inevitable es necesario dibujar un semicírculo en la línea horizontal, en el
punto donde se cruza la línea vertical, de la siguiente manera:
Al empezar el diagrama es necesario la materia prima o componente más

importante del proceso, para luego realizar los trazos partiendo de la parte
superior derecha del papel.
Luego, trazar una línea horizontal y sobre ella colocar el nombre la materia prima
principal.
Las materias primas segundarias que formarán parte del componente principal se
representan en el diagrama mediante líneas horizontales que entran desde la
izquierda.
A la derecha de los símbolos se pone una descripción breve pero específica del
evento, y a la izquierda se coloca el tiempo requerido para llevar a cabo la
actividad descrita.

Las operaciones e inspecciones registradas se enumeran cronológica e

independientemente para fines de identificación y referencia. El número
correspondiente se coloca dentro del símbolo en el centro.
La salida de los desperdicios, productos defectuosos, mermas, etc., generados

por el proceso se representan mediante líneas horizontales que salen por la
derecha.
En caso alguna actividad involucre una operación y una inspección a la vez,

puede considerarse el símbolo de la operación inspección que se representa por:
Su numeración puede ser totalmente independiente a la de las inspecciones y

operaciones, o si se cree conveniente, puede continuarse.
Cualquier cambio en el estado de la materia (líquido, sólido o gaseoso), forma o
presentación, deberá indicarse en un comentario entre dos líneas paralelas.
Comentario
Es conveniente, para el desarrollo de un DOP, indicar la unidad de producción

para la que se desarrollará el diagrama (1kg, 1resma, 12 docenas, 100 unidades,
etc). Esto facilitará la comprensión de los procesos y el análisis del balance de
materia si éste fuera requerido.
En el caso de que ingrese material adicional, que no requiera ningún proceso
previo, se indicará, el ingreso con una flecha de izquierda a derecha hacia línea
central.
Material x
c) Un resumen: El cual detalla la cantidad de operaciones e inspecciones y

símbolos combinados registrados en el proceso, al final de la hoja.

ESTRUCTURA DEL DOP:

Materia prima Materia prima Materia prima
segundaria segundaria principal
3 2 1
2 1 Nombre de la
accion
31
Mermas, defectuosos
(Entre otros)
32
PRODUCTO FINAL
SECUENCIA ALTERNATIVA REPETICIÓN O REPROCESAMIENTO
4
5
Buenos Defectuos
6
6 5 Repetir una vez
8
7

EJERCICIO Nº 1:
PRODUCTO: AJO DESHIDRATADO
Se pide construir el DOP del siguiente proceso industrial:

Para obtener el producto llamado Ajosbron, a partir de ajo fresco, se sigue el
proceso que expondremos a continuación:
El departamento de compras y almacenes recibe la materia prima en sacos de
yute de 60 Kg. Cada uno y luego efectúa la calificación de lo recibido, observando
como puntos importantes el porcentaje de los sólidos, la calidad de los dientes y
su tamaño. Luego de esta inspección el ajo fresco es llevado al almacén de
materias primas.
Para la preparación de la materia se detallan los siguientes pasos:
El desmenuzado, el cual consiste en separa las raicillas, la tierra y la cubierta
exterior del bulbo hasta dejar lo dientes desunidos de su bulbo. Encontrándose
sueltos los dientes, continua una selección de estos en forma manual,
descartándose los que se encuentren en estado de descomposición, los que
presenten magulladuras y aquellos de tamaños muy pequeños.
Luego se efectúa la operación de remojo, debido a que existe una dificultad en la
realización del pelado. Los dientes del ajo son llevados a una tina en canastas de
acero inoxidable para ser remojados por una hora a 50 ºC. Transcurrido este
tiempo, los dientes son trasladados a las mesas de pelados donde se les quitara
manualmente la casacaza adherida; esta materia prima, pelada es trasladada a la
tina y mediante chorros de agua fría se le somete a un lavado.
Limpio el ajo se lleva a la cortadora, para ser rebanado en rodajas de 1 a 2 mm de
espesor, se colocan luego en las bandejas de la deshidratadora para efectuar la
operación del secado por un período de 6 horas, a una temperatura de 60 ºC,
termino en el cual el ajo estar seco.
Retirado de las bandejas el ajo seco se lleva al molino donde es pulverizado;
luego se le mezcla con los excipientes los cuales ayudan a dosificar el producto y
evitar la proliferación de microorganismos. Para que sea efectiva la mezcla el
excipiente debe ser tamizado y luego secado en un horno por espacio de 14
horas a una temperatura de 40 ºC.
El ajo deshidratado será envasado luego en bolsas de polietileno, siendo estas
selladas al vació para que no tomen la humedad del medio ambiente, y luego
serán trasladadas al almacén.
Al día siguiente se retira el ajo del almacén y se lleva a la zona de encapsulado,
donde se vaciara a la tolva de alimentación de la maquina; mientras en la otra
tolva se ubicaran las cápsulas de gelatina vacías (las cuales previamente fueron
chequeadas), procediéndose entonces a la operación de encapsulado, llenándose

en el cuerpo de las cápsulas en ajo en polvo y cerrándose herméticamente con la

tapa de la cápsula. Posteriormente se procede a chequear el peso de algunas
muestras del lote.
Las cápsulas llenas son llevadas a la mesa de envasado, se les limpia y se coloca
20 cápsulas por frasco. Antes de efectuar esta operación, los frascos han sido
sometidos a un proceso de lavado y enjuague con detergente para eliminar
cualquier elemento extraño y secados en una estufa a 80 ºC por dos horas,
enfriándose luego al medio ambiente por una hora aproximadamente,
realizándose también el limpiado de la tapa del frasco.
Estando los frascos llenos se procede a un control de calidad, luego al etiquetado
y finalmente al embalaje, donde se colocan 72 frascos por caja. Finalmente se
traslada el producto terminado al almacén.
SOLUCION:
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO PARA LA OBTENCION DEL

AJO DESHIDRATADO EN POLVO
A o fresco
1 Calificación
1 Desmenuzado
Raicillas, tierra
2 Selecc. de dient.
Dientes descomp.
2 Remojo (50ºC)
RESUMEN 3 Pelado
Cáscara
Actividad Número
4 Lavado
Impurezas
7
5 Cortado (1 a 2mm)
2
6 Secado
TOTAL: 9 7 Molido
Ajo Deshidratado

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DEL AJO DESHIDRATADO

EN FRASCO
Tapa Frascos Cápsulas Excipiente. Ajo deshid
Limpiado 8 Lavado
1 C. calid. 1 Tamizado
9 Secado
2 Secado
Enfriado
3 Mezclado
3 C. Calidad Bolsa
4 Envasado
5 Vaciado
Maquina
6 Encapsula
2 C. Peso
7 L. polvo
Envas.
4 C. Calid
Etiquet.
Cajas
Empac.
RESUMEN
14 A o e
en F
Fr asco
TOTAL : 18

EJERCICIO Nº 2:
PRODUCTO: CABLE DESNUDO DE COBRE PARA LAS LINEAS DE

TRANSMISION AEREA
Se pide elaborar el DOP correspondiente:

El proceso que se describe a continuación es para la obtención de un cable
desnudo de cobre de 16 mm de sección, empleado para las líneas de transmisión
aérea. Dicho producto esta formado por siete hilos, cada uno de 1.7 mm de
diámetro.
La materia prima es el alambrón de cobre oxidado comprado a terceros,
presentado en rollos con un peso de 100 Kg. El diámetro de alambrón es de
aproximadamente 80 cm. Los extremos del rollo se presentan pintados, como
medida de seguridad para garantizar que el rollo este compuesto.
Este proceso se inicia con el decapado químico. Las instalaciones de esta
estación cuentan con varias pozas para sumergir y dejar reposar de 25 a 30
minutos los alambrones en una solución ácida (ácido sulfúrico). La reacción
química que se produce s la siguiente:
CuO + H2SO →CuSO4 +H2O
Una vez que los rollos quedan libre de oxido son extraídos y llevados a una poza
para ser lavados con agua a fin de eliminar el ácido que tenga el alambrón. Luego
los rollos son colocados sobre una poza que contiene una solución alcalina. L
finalidad de esta operación es neutralizar las trazas de ácido y también evitar una
nueva oxidación. Finalmente, los rollos so retirados de esta poza ya trasladados
hasta la estación de trefilado.
Debido a que este proceso se realiza en forma continua, se r equiere que los rollos
se encuentren unidos unos a continuación de los otros. Por ellos e necesario
soldar los extremos de cada uno.
El soldador arrastra el rollo de alambrón que viene decapado toma la punta y la
corta con una cizalla (debido a que la pintura de seguridad de los extremos es
indeleble).Luego toma las puntas de dos rollos y suelda. La soldadura empleada
es de arco eléctrico (se aplica corriente eléctrica de alto voltaje a través de los
alambrones). Así se obtiene una soldadura de cobre que garantiza la pureza del
conductor.
Posteriormente se realiza un limado manual debido ya que la operación de soldar
produce una rebaba, la cual es necesario eliminar para mantener el diámetro del
cable.
El trefilado es la operación siguiente, la cual consiste en pasar un metal a través
de una hilera de dados para que por medio de una fuerza de tracción se reduzca

progresivamente el diámetro del metal. La maquina trefiladora produce entre 10 y

16 reducciones por pasada, partiendo del diámetro inicial del alambrón hasta
obtener el hilo de cobre usado en el conductor.
Al final del trefilado, el cable es encarretado y pesado (500kg.). Estos carretes son
rebobinados a otros mas pequeños (250kg.), debido a que la maquina cableadota
de siete hilos solo acepta carretes de ese peso ya la maquina trefiladora no
trabaja con carretes de menos peso.
La operación de cableado consiste en aplicar torsión uniforme a varios cables
para formar uno solo. Para ello se coloca dentro de cada uno de los siete
compartimientos de esta cableadora los carretes.
Terminado el cableado, el carrete que contiene el cable (de siete hilos) se
desmonta y queda listo para su uso.
El transporte en cada una de las operaciones se realiza mediante guía.
DOP DE UN CABLE DESNUDO PARA LAS LINEAS DE TRANSMISION AEREA

ALAMBRON
1 Decapado
óxido
2 Lavado con agua
ácido
3 Lavado en solución alcalina
4 Cortado de puntas
puntas
5 Soldado
6 Limado
7 Trefilado
8 Encarretado
Se obtienen carretes
RESUMEN de 500 Kg.
10 1 Pesado
9
2 Rebobinado
Se obtienen carretes
de 250 Kg.
TOTAL: 12
2 Pesado
Cableado
Cable desnudo
de Cobre

EJERCICIO Nº 3:
PRODUCTO: VASOS CERAMICOS CHOPP
A continuación se presenta una descripción del proceso productivo para la

fabricación de vasos cerámicos modelo chopp.
La primera tarea consiste en pesar 250 Kg. de arcilla en una balanza. Estando ya
pesada, es llevada a la sección de mezclado en donde se vierte esta a un a tina
de 1,75 × 0,8 m, junto con 100 litro de agua y se deja remojar por espacio de un
día.
Al día siguiente se saca manualmente el exceso de agua de la mezcla y luego se
procede a batir esta arcilla remojada por medio de una batidora con motor
eléctrico. Mientras se bate, se le va acondicionando los otros materiales, tales
como 0,8 Kg. De silicato líquido y 0,8 Kg. De sal de soda para cerámica, la cual
ha sido previamente chancada y diluida en agua; 30 Kg de tiza, 5 kg de talco y 10
kg de feldespato.
Estando lista la mezcla se le pasa por una primera malla a una segunda tina, de
allí se da una segunda colada en una malla mas fina pasando a otra tina. Así se
obtiene la masa para producir 600 vasos chopp.
De esta masa se separan 20 kg en una tina pequeña y se le traslada a la sección
de moldeado. Allí, por medio de una jarrita, se extrae masa y se vierte a los
moldes del vaso, hasta que rebalse. Los moldes con masas son huecos sujetados
con gruesas ligas de jebe, que se dejan secar por espacio de 15 minutos a la
intemperie sobre unos taburetes, para luego desmoldarlos manualmente uno por
uno.
Los vasos desmoldados se dejan secar nuevamente para que agarren más
consistencia para su respectivo pulido. Luego se procede a cortar las rebabas
producidas por el moldeo con una cuchilla, se alisan la superficie y base de los
vasos por medio de esponjas humedecidas con agua, para nuevamente dejar
secar los vasos a la intemperie por un día.
Ya secos, los vasos se inspeccionan uno por uno con el fin de detectar poros que
se hayan formado resultantes del secado. Estos poros se eliminan frotándolos con
los dedos. Luego se procede al quemado de los vasos en los hornos. Ya enfriado
el vaso chopp quemado recibe el nombre de bizcocho.
Cada bizcocho es revisado, con el objeto de detectar rajaduras. Los bizcochos

bueno pasan a la sección de esmaltado, donde un operario los sumerge uno por

uno, en un balde con esmalte para cerámica y los saca, dejando chorrear el
excedente de esmalte. Se dejan secar luego, y los vasos que salen de esta
operación se llaman vasos vidriados.
Los vasos vidriados son sometidos a un horneado. Estando fríos, se les llevan a
la mesa de decorado para la colocación de su correspondiente calcomanía
previamente remojados en agua. Luego se somete a otro horneado, con la
finalidad de perennizar la calcomanía en el vaso. Cuando se han enfriado los
vasos se inspeccionan con el fin de verificar si la calcomanía ha quedado
afirmada al vaso. Los que pasaron la inspección se llevan a la mesa de embalado
para colocarlos en cajas de una docena y finalmente son trasladados al almacén
para su posterior despacho a los clientes.

DOP- VASO CERAMICO CHOPP
Edelpasto Talco Tiza Silicato liq. Sal de soda Arcilla
6 pesar 5 pesar 4 pesar 3 pesar 2 pesar 1 esar
3 Chanca. 1 mezclado
Agua
Agua
4 diluido 2
remojado
5 batido
Desperdicios
6 1er cola
desperdicio
7 2do col
Proceso con 20 kg
de masa
8 Mold.
9 secado
10 desmoldado
Individual
11 secado
12 Cortado de
rebabas
13 Alis. S.

Calcomanía
B
22 remo ado
14 pegado
7 C. de c/vaso
eliminación de
15 polvos
Polv
16 horneado
17 enfriado
8 revisión de c/vaso
Esmalte Vasos fallados
18 esmaltado
19 secado
20 horneado
21 enfriado
23 C. calcom.
RESUMEN
ACTIVIDAD NUMERO
24 horneado
26
25 enfriado
9
TOTAL 35 9 Inspección
Caja Mal uesta
26 embalado
VASO CHOPP

PROBLEMA PROPUESTO:
PROBLEMA Nº1: Elaborar el DOP para la fabricación d e un lapicero c uyas
partes son : tapa, botón, muela, tubo , cuerpo, resorte y clip.
Para fabricar la tapa y el c u e r p o , se emplea poliestireno pigmentado y la primera

operación es moldear con un tiempo unitario de 0.050 min, después se quita la
rebaba empleándose 0.060 min.
Para fabricar el botón y la m u e l a se emplea poliestireno pigmentado y se realiza
una sola operación de moldeo, con un tiempo unitario de 0.040 min.
Para fabricar el repuesto se emplea poliestireno natural. La primera operación
que se realiza es extruir el tubo, tomando un tiempo unitario de 0.020 min.
Después se efectúa el cortado con un tiempo unitario de 0.005 min. La pieza se
reúne con los materiales: r e m a c h e y tinta que son adquiridos externamente.
Estos materiales se introducen al tubo en las operaciones: remachar punta y
llenar tinta al tubo empleándose tempos unitarios de 0.020 y 0.030 min.
La primera operación del ensamble final es armar tapa en donde se introduce a la
tapa el botón y la muela. Esta operación se efectúa en 0.20 min.
En la segunda operación se introducen al ensamble anterior el resorte, el
repuesto y el cuerpo efectuándose la operación en 0.220 min. A continuación se
inserta el clip.
La siguiente actividad es efectuar una prueba de calidad donde reemplea un
tiempo 0.070 min. Se finaliza el proceso con el empacado en cajas de veinte
unidades con un tiempo unitario de 0.070 min. El lapicero ya empacado se envía
al almacén de producto terminado.
1 3 4 5
7
2
1. Tapa
2. Cuerpo
3. Clip
4. Resorte
5. Botón
6. Muela
7. Repuesto

PROCESOS:
ITEM Pieza Descri pci ón

1. Moldear poliestireno pigmentado (0,050 min.)
2. Quitar rebaba (0,060 min.)
1 Tapa 3. Armar tapa con el botón y la muela (0,020 min.)
4. unir tapa completa con el cuerpo, resorte y repuesto;
después el clip (0,220 min.)
1. Moldear poliestireno pigmentado (0,050 min.)
2 Cuerpo
2. Quitar rebaba (0,060 min.)
3 Botón 1. Moldear (0,040 min.)
4 Muela 1. Moldear (0,040 min.)
1. Extruir el poliestireno (0.020min.)
2. Cortar el tubo (0.005 min.)
3. Remachar la punta del tubo (0,020 min.)
5 Repuesto
4. Llenar tinta (0,030 min.)
5. Prueba de calidad (0,070 min.)
6. Se empaca en cajas (0,070 min.)
PROBLEMA Nº 2:
Se le pide analizar el diagrama de operaciones (DOP) siguiente. Indique usted

todos los puntos que considere erróneos en su presentación en indique porque y
como deberían presentarse.
B A
1 transporte 3 proceso
final
Materia prima
2 “A” en proceso 4 prueba de
material
2 inspección 1 control de
calidad
5
proceso demora
20 minutos
6
Se repite 3
veces más
7
envase
8 envasado
9 se terminó

CA PÍTUL O VI:
DIA GRA MA DE
A CTIVIDA DES DEL
PROCESO (DA P)

_______________________________________________________________
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO (DAP)

_______________________________________________________________
DEFINICIÓN:
El Diagrama de Actividades del Proceso, DAP, es una representación gráfica

simbólica del trabajo realizado o que se va a realizar en un producto a medida que
pasa por algunas o por todas las etapas de un proceso.
Información que se consignará:
- Cantidad de material
- Distancia recorrida
- Tiempo de trabajo realizado
- Equipo utilizado.
TIPOS DE DIAGRAMAS:
a) Para el producto (o material). El proceso o los sucesos relacionados con un

producto o material.
b) Para personas. El proceso relacionado con las actividades de una persona.
c) Para el equipo. El proceso o los acontecimientos asociados con el equipo.
Además de registrarse las operaciones y las inspecciones en el DOP, este

diagrama muestra el manipuleo del material y las demoras en el proceso con las
que tropieza un producto en su recorrido. Por lo tanto, es necesario utilizar otros
símbolos para detallar los transportes, demoras y almacenamientos.

SIMBOLOS A UTILIZAR
Tiene lugar cuando se modifican

intencionalmente las características físicas
o químicas de un objeto; se monta o
desmonta a partir de otro objeto o se
Operación
dispone o prepara para otra operación,
transportación, inspección o
almacenamiento.
Se efectúa cuando se traslada un objeto o

cuando una persona va de un lugar a otro,
Transportación: excepto cuando el movimiento forma parte
de la operación o es causado por el
operador en la estación de trabajo.
Se lleva a cabo cuando se examina un

objeto para identificarlo o cuando se verifica
Inspección:
la calidad o la cantidad de cualquiera de
sus características.
Se produce cuando un objeto o persona

Demora:
espera la acción planeada siguiente.
Tiene lugar cuando un objeto se guarda y

Almacenamiento:
protege contra el retiro no autorizado.

FORMATO :
Operario / material / equipo
Diagrama núm. Hoja núm R e s u m e n
objeto: Actividad Actual Propuesta Economía
Operación
Transporte
Actividad Espera
Inspección
Almacenamiento
Método: actual / propuesto Distancia

Lugar: Tiempo
Costo
Operarios(s): ficha núm. Mano de obra
Material
Compuesto por: fecha :
Aprobado por: fecha : Total…
Can- Dis - Símbolo
Descripción Tiem-
ti - tan - po
Observaciones
dad cia
Total…

PROBLEMA RESUELTO Nº 1:
PRODUCTO: JUEGO DE TOALLAS:
BB S.A. es una empresa dedicada a la confección de artículos para bebés.

Uno de sus artículos es un juego de toallas "Osito", el cual consta de las
siguientes piezas: una toalla de felpa, con capucha aplicada y toda ribeteada al
sesgo; una manopla con aplicación, también ribeteada con sesgo; y una babita de
felpa, ribeteada también.
Se pide confeccionar el DAP, si el proceso productivo que se sigue es el
siguiente:
Se toma un rollo de felpa del almacén de materias primas y se lleva al taller de
costura. En este taller, sobre una mesa se coloca el rollo de 1,50 m de ancho y
se efectúa el tendido de la tela con una medida de 0,88 m de largo
(aproximadamente se realizan 45 tendidas).
Una vez tendida la tela, se coloca encima los moldes de las piezas que se van a
usar en la confección de la toalla y sus aditamentos. Todos éstos se fijan con
alfileres, procediéndose luego a marcar sus contornos con lapicero.
Teniendo todas las piezas marcadas, se procede al corte con una cortadora
eléctrica de cuchilla redonda desmontable. De los retazos formados, se marca
con el lapicero las aplicaciones a utilizarse, se cortan y se colocan también en la
canastilla para llevadas a las costureras.
Las operarias van cosiendo con puntada zigzag la aplicación a la capucha y a la
manopla. Cuando están listas, las colocan en una canasta.
Otras operarias van efectuando luego la operación de ribeteado, colocando el
sesgo en todo el contorno de la toalla con su capucha, a la babita y a la manopla.
Concluidas estas operaciones, se trasladan las piezas a una mesa donde se
realiza una revisión de las costuras hechas, para enviadas luego a la zona de
planchado.
Luego de planchadas las piezas, éstas son trasladadas hacia otra operaria, la que
se encarga de doblar la toalla en un rectángulo de aproximadamente 10 x 15
pulgadas; otra operaria toma las que están listas junto con las otras piezas y las
coloca dentro de una bolsa. Estando bien puesto en la bolsa el juego completo se
procede a poner la etiqueta (papel impreso que detalla las características del
producto) para finalmente cerrarla y ponerla en un aparador, formando una pila
para trasladarla al almacén.

SOLUCIÓN:
Cursograma analítico Operario / material / equipo
Diagrama núm.1 Hoja núm . 1 R e s u m e n
Objeto: juego de toallas osito Actividad Actual Propuesto Economía
Operación 15
Actividad: elaboración total de prendas
13
Transporte
0
Espera
1
Inspección
2
Almacenamiento

Lugar: todo el taller Tiempo
Costo
Operarios(s): varios ficha núm Mano de obra
Material
Compuesto por:els fecha :06/02/95
Aprobado por: mtn fecha :07/02/95 Total…
Símbolo
Descripción Cant. Dist. Tiem. Observaciones
01. Rollo de felpa en almacén 1 rollo

02. Se traslada a costura
03. Se coloca en mesa
04. Se tiende en mesa 30
05. Se fija con alfileres
06. Marcado de contorno
07. Cortado de tela 110
08. Traslado a costura
09. Marcado de aplicaciones 20
10. Cortado de aplicaciones
11. Colocado en canasta
12. Traslado a costura Costura zigzag
13. Cosido de aplicación 1 pieza 3
14. Colocado en canasta
15. Ribeteado de sesgo Toalla con
20 capucha
16. Ribeteado de sesgo 0.5 Babita
17. Ribeteado de sesgo 1 Manopla
18. Traslado a mesa
19. Revisión de costuras 3 De todas las
piezas 2 Piezas
20. Traslado a zona de planchado
21. Planchado de piezas 3 6
piezas
22. Traslado a mesa
23. Doblado de toallas 1 pieza 1 10 x 15 Pulgadas
24. Traslado a mesa
25. Embolsado de piezas 3
piezas 5
26. Traslado a mesa
27. Etiquetado 2
28. Cerrado de bolsa
29. Colocado en aparador
30. Traslado al almacén
31. Almacenamiento
Total… 15 13 0 1 2

PRODUCTO: PAN DE YEMA
Ferolesa, una empresa dedicada a la elaboración de productos de la panificación,

le solicita a usted preparar el diagrama de actividades del pan de yema, para
esquematizar la secuencia de las operaciones. Para tal efecto se tiene la
siguiente información:
Orden de materiales
Harina Azúcar
Sal Huevos
Mejorador Levadura
Anís Manteca
Vainilla Colorante amarillo
Proceso:
Los productos antes mencionados son retirados del almacén de materias primas y
llevados a la zona de preparación, en donde se realiza el pesado de las
cantidades respectivas de cada uno de los ingredientes de acuerdo con la
cantidad de pan que se desea preparar.
Teniendo las cantidades listas, se procede a mezclar primero el mejorador, la sal

y la vainilla con agua. Obtenida la mezcla, se va agregando poco a poco la harina
y la levadura; continuándose así con esta operación. Luego se agrega el anís y el
azúcar; cuando este último ingrediente se disuelve totalmente se agrega la
manteca, continuándose así con el mezclado.
Cuando esta mezcla ha quedado en "punto quaker", se aumenta la velocidad de

la máquina, se agrega un poco más de agua y se sigue mezclando hasta llegar a
la unión de la masa. Estando lista, se apaga la máquina, "se retira un pedazo de
masa y se efectúa una inspección de elasticidad y traslucidez; para ello se
requiere que el operario se unte antes las manos con aceite. Si dichas cualidades
no fueran correctas se debe continuar con el mezclado; de lo contrario se retira
toda la masa de la máquina.

Una vez terminado el mezclado la masa se retira y se la lleva a una mesa, donde
se troza en moldes de 2 Kg, luego cada uno de estos moldes se coloca en la
máquina divisora para obtener 30 unidades iguales para así formar manualmente
los panes. Estando listos se colocan sobre bandejas (en cantidades iguales)
previamente limpias y untadas con aceite. Luego se trasladan a la cámara de
fermentación, donde los panes se dejan reposar hasta que lleguen al doble de su
volumen.
Los panes con el volumen requerido son retirados de la cámara para ser
barnizados con clara de huevo y rociados con el ajonjolí, para posteriormente
pasar al horneado a una temperatura de 160 °C por 15 minutos. Cumplido este
tiempo, los panes son retirados del horno y dejados enfriar al ambiente por 10
minutos.
Los panes fríos, pero crocantes, son llevados al almacén para su posterior venta.

Solución
Operario / material / equipo

Diagrama núm. Hoja núm R e s u m e n
Objeto: Actividad Actual Propuesta Economía
Pan de yema 22
operación
5
Actividad Transporte
Proceso completo 3
Espera
Inspección 7
Almacenamiento 0

Tiempo
Lugar: ferolesa
Costo
Operarios(s): varios ficha núm Mano de obra
Material
Compuesto por: mtn fecha :08/02/95
Aprobado por: mtn fecha :10/02/95 Total…
Descripción Cant. Dist. Tiem.
Observaciones
01. Recibe materiales
02. A zona de preparación
03. Pesado de ingredientes
04. Colocado de ingredientes en Mejorador ,sal ,vainilla,
mezcladora agua
05. Controla mezclado
06. Colocado de ingredientes en Harina y levadura
mezcladora
08. Colocado de ingredientes en Anís y azúcar
mezcladora
10. Colocado de ingredientes en Manteca
mezcladora
12. Agrega agua
14. Apaga máquina
15. Unta manos con aceite
16. Retira muestra
17. Inspecciona muestra Si sale mal, continúa
mezclado
18. Retira masa
19. Lleva a mesa 4 kg
20. Troza la masa 2 kg
21. Coloca molde 2 kg
22. Acciona máquina divisora
23. Retira masa dividida 30
Unid.
24. Formado de panes Por unidades
25. Coloca en bandeja
26. Traslado a cámara
27. Espera de fermentación
28. Retira bandejas
29. Prepara batido de claras
30. Barniza pan
31. Rocía ajonjolí
32. Traslado a horno
33. Espera horneado 15
34. Retira panes
35. Espera enfriado 10
36. Traslado al almacén
Total… 22 5 3 7 0

PRODUCTO: TUBERÍAS CORRUGADAS PARA ALCANTARILLA
El proceso de manufactura de lotes para la fabricación de tuberías corrugadas

para alcantarilla se realiza de la siguiente manera:
La materia prima es traída por los proveedores en camiones cada mes, la cual es
recibida por el responsable del almacén.
Según la orden de producción esta materia es retirada del almacén y trasladada
mediante un vagón a la cortadora, teniendo que esperar allí, debido a la gran
cantidad de productos en proceso. Terminada la producción anterior, ésta es
colocada en la máquina para ser cortada según el tamaño referido por tubería.
Estando lista, se la traslada a la formadora para que tome cuerpo, y luego por el
peso es rodada hasta la taladradora, para efectuar el taladrado y remache,
quedando así el producto terminado; dependiendo de la fecha de entrega del
pedido, el producto terminado podría ser trasladado al almacén y quedar en
inventario o llevarse a la estación de embarque hasta que llegue el camión para
entregado inmediatamente al cliente.

Solución:
Cursograma analítico Operario / material / equipo

Diagrama núm.1 Hoja núm . 1 R e s u m e n
Objeto: Tubería corrugada para
Actividad Actual Prop. Econ.
alcantarilla.
3
Operación
Actividad: 5
Transporte
Proceso de manufactura
4
Espera
0
Inspección
2
Almacenamiento
Lugar: todo la planta Tiempo
Costo
Operarios(s): ficha núm Mano de obra
Material
Compuesto por: fecha :
Aprobado por: fecha : Total… 14
Simbolo
Descripcción Cant. Dist. Tiem. Observaciones
Materia prima en el almacén

Mediante un vagón a la cortadora 90 ft
Esperar en la cortadora
Cortar a tamaño
Mediante un vagón al molino 25 ft
Esperar antes de dar forma a la lámina
Formar
Rodar hasta taladradora 30 ft
Esperar para ensamble
Ensamblar,taladrar y remachar
Traslado manual a la estacion de 30 ft
embarque
O a almacenamiento 90 ft
Esperar camión
Almacén de articulo terminados
Total… 3 5 4 0 2

CA PÍTUL O VII:
DIA GRAMA DE
RECORRIDO O DE
CIRCUL A CIÓN

_______ __________________________________
DIAGRAMA DE RECORRIDO O DE CIRCULACIÓN

_______________________________________________________________
DEFINICIÓN:
Es un esquema de distribución de planta en un plano bi o tridimensional a escala,

que muestra dónde se realizan todas las actividades que aparecen en el diagrama
de actividades del proceso (DAP). La ruta de los movimientos se señala por
medio de líneas, cada actividad es identificada y localizada en el diagrama por el
símbolo correspondiente y numerada de acuerdo con el DAP.
Cuando se desea mostrar el movimiento de más de un material o de una persona

que intervienen en el proceso en análisis sobre el mismo diagrama; cada uno
puede ser identificado por líneas de diferentes colores o de diferentes trazos.
Cabe indicar que en este diagrama se pueden hacer dos tipos de análisis:
a) El primero, de seguimiento al hombre, donde se analiza los movimientos y

las actividades de la persona que efectúa la operación.
b) El segundo, de seguimiento a la pieza, el cual analiza las mecanizaciones,
los movimientos y las transformaciones que sufre la materia prima.
USOS
Este diagrama es un complemento necesario del diagrama de actividades del

proceso, cuando el movimiento es un factor importante para ser estudiado y
mejorar los métodos. Es así como se muestran retrocesos, recorridos excesivos y
puntos de congestión de tráfico y actúa como guía para una distribución en planta
mejorada.

EJERCICIO Nº 1
BB S.A. es una empresa dedicada a la confección de artículos para bebés.

Uno de sus artículos es un juego de toallas Osito, el cual consta de las siguientes
piezas: una toalla de felpa, con capucha aplicada y toda ribeteada al sesgo; una
manopla con aplicación, también ribeteada con sesgo; y una babita de felpa,
ribeteada también.
Se pide confeccionar el Diagrama de Recorrido, si el proceso productivo

que se sigue es el siguiente:
Se toma un rollo de felpa del almacén de materias primas y se lleva al taller de

costura. En este taller, sobre una mesa se coloca el rollo de 1,50 m de ancho y
se efectúa el tendido de la tela con una medida de 0,88 m de largo
(aproximadamente se realizan 45 tendidas).
Una vez tendida la tela, se coloca encima los moldes de las piezas que se van a
usar en la confección de la toalla y sus aditamentos. Todos éstos se fijan con
alfileres, procediéndose luego a marcar sus contornos con lapicero. Teniendo
todas las piezas marcadas, se procede al corte con una cortadora eléctrica de
cuchilla redonda desmontable. De los retazos formados se marca con el lapicero
las aplicaciones a utilizarse, se cortan y se colocan también en la canastilla para
llevarlas a las costureras.
Las operarias van cosiendo con puntada zigzag la aplicación a la capucha y a la

manopla. Cuando están listas las colocan en una canasta.
Otras operarias van efectuando luego la operación de ribeteado, colocando el
sesgo en todo el contorno de la toalla con su capucha, la babita y la manopla.
Concluidas estas operaciones se trasladan las piezas a una mesa donde se
realiza una revisión de las costuras hechas, para enviarlas luego a la zona de
planchado.
Luego de planchadas las piezas, éstas son trasladadas hacia otra operaria que se
encarga de doblar la toalla en un rectángulo de aproximadamente 10 x 15
pulgadas; otra operaria toma las que están listas junto con las otras piezas y las
coloca dentro de una bolsa. Estando bien puesto en la bolsa el juego completo, se
procede a poner la etiqueta (papel impreso que detalla las características del
producto) para finalmente cerrada y ponerla en un aparador, formando una pila
para trasladarla al almacén.

SOLUCION:

CA PÍTUL O VIII:
DIA GRAMA DE
ACTIVIDADES
MULTIPLES

_______________________________________________________________
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES

_______________________________________________________________
DEFINICIÓN:
El Diagrama de Actividades Múltiples es un gráfico en el que se registran

las respectivas actividades de varios objetos de estudio en una estación de
trabajo, tales como operario(s) y máquina(s) o equipo(s), según una escala de
tiempos común para demostrar la correlación que existe entre el los.
Representando todo esto, se podrá analizar y mejorar el método y
balancear el tiempo asignado entre el trabajo del hombre y el de la máquina.
Con el avance de la tecnología, hoy en día existe maquinaria y equipo en planta
que trabajan automáticamente, dándose la situación de que el personal a cargo
pase gran parte de su tiempo vigilando o simplemente ocioso.
UTILIZACIÓN:
a) Nos va a ayudar a reunir información referente a las actividades múltiples

que se suscitan en una determinada operación.
b) Ayuda a diseñar una mejor utilización de la maquinaria o equipo.
c) Sirve también para establecer el acoplamiento de máquinas (cuando dos
máquinas son atendidas por un operario).
TIPOS DE DIAGRAMAS
a) Diagrama hombre - máquina.

b) Diagrama hombre - varias máquinas.
c) Diagrama de cuadrilla o diagrama del trabajo de varios hombres.
d) Diagrama varios hombres - varias máquinas.
e) Diagrama varios hombres - una máquina.
IV. REGLAS PARA DIAGRAMAR:
a) Este diagrama debe ser confeccionado en una hoja cuadriculada o, en su

defecto, en un formato tamaño A-4.
b) En cualquiera de los dos casos, el diagrama debe de presentar un
encabezado y un cuerpo. El encabezado deberá contener la siguiente
información:

- Nombre de la operación
- Nombre del producto en estudio
- Nombre de la máquina (velocidad y avance)
- Nombre del operario
- Nombre de la persona a cargo del estudio
- Fecha de la realización del estudio.
c) Trazar dos líneas verticales al lado izquierdo de la hoja, que nos servirán de
escalas para tener un control del tiempo transcurrido por cada una de las
actividades emprendidas por el hombre. Una de ellas va a ser escala parcial; y
la otra, escala total o acumulada.
d) Paralelas a las líneas anteriores, se trazan columnas, dependiendo del número

de objetos en estudio (hombres y máquinas).
e) Dentro de las columnas se sombrearán espacios de tiempo en los cuales el

operario o la máquina se encuentren ocupados y se dejarán espacios en
blanco para aquellas situaciones en que no se hace nada. Cada ruptura
mediante una línea horizontal en las columnas, indicará que el objeto en
estudio cambió de actividad.
Además, los valores de los tiempos de cada una de las actividades que se
registra deben representar los tiempos estándar; los cuales incluyen una
tolerancia de fabricación que tenga en cuenta las necesidades personales, la
fatiga y los retrasos inevitables. Al pie derecho de cada columna y junto al
espacio sombreado se colocará el nombre de la actividad descrita.

FORMATO:
Diagrama de actividades múltiples

Diagrama num. Hoja núm. Resumen
Producto Tiempo
del ciclo
Operario
Proceso Máquina
Tiempo de
trabajo
Operario
Máquina
Máquinas(s) velocidad Avance Tiempo
inactivo
Operario
Máquina
Utilización
Operario: ficha núm. Operario
Compuesto por: fecha: Máquina
Tiempo operario
Máquina
(minutos)

CÁLCULOS QUE SE OBTIENE DEL DIAGRAMA :
a) T ie m p o d e c i c l o : Es aquel período de tiempo en el cual el operario y la

máquina cumplen con cada una de las actividades programadas para la
pieza u objeto en estudio.
b) T ie m p o d e t r a b aj o d e l h o m b r e . Es el período de tiempo por el cual el

operario asignado cumple con las tareas de un ciclo.
c) Tiemp o d e trabajo de la m áqu ina. Es el tiempo de maquinado o ciclo

puro de maquinado.
d) Porcentaje de utilización del trabajo del ho mb re, que se calcula de la

siguiente manera:
Tiempo de trabajo del hombre

x 100
Tiempo del ciclo
e) Porc entaje d e u tilización d e la m áqu ina, cuyo cálculo se efectúa así:
Tiempo de maquinado
x 100
Tiempo del ciclo
f) Produ cción por ho ra:

60
Tiempo de ciclo en minutos
Debe tenerse en cuenta la unidad de producción que se obtiene por ciclo

de trabajo.
g) Capacidad d e atención del ho mb re o número de m áqu inas qu e pu ede

atender el hom bre, que sirve para determinar el número más económico
de máquinas que debe operar un trabajador:
100
Porcentaje de utilización del hombre (saturación)

______________________________________________________________
DIAGRAMA HOMBRE - MÁQUINA

_______________________________________________________________
Escala Escala
total parcial
(min) (min)
O erario Má uina
Carga
8 8 Ma uinaria M
a
q
u
i
n
a
d
o
33 25 Descarga
máquina
36 3
_______________________________________________________________
DIAGRAMA DE CUADRILLAS
_______________________________________________________________
Escala Escala
total parcial
unidad unidad
de tiempo de tiempo Operario 1 Operario 2 Operario 3
Sostener Desarmar
10 10
12 2
Limpiar
22
10
30 8
Sostener Armar
37
7
Verificar
43 6

_______________________________________________________________
DIAGRAMA DE VARIOS HOMBRES - MÁQUINA

_______________________________________________________________
Escala Escala
total parcial
unidad de unidad de
tiempo tiempo
operario 1 operario 2 máquina
carga
12 12
vigila
17 5
21 4
vigila
26 5
30 4 prepara
de carga vigila
35 5
41
6
descarga
47
6

PRODUCTO: ELABORACIÒN DE TRIPLAY

OPERACIÓN: PREPRENSADO
Se requiere la elaboración de un Diagrama Hombre-Máquina para la operación de

preprensado, en el proceso de elaboración del triplay. Las actividades pertinentes
se presentan a continuación.
OPERACIÓN: PREPRENSADO
Tiempo
ACTIVIDAD
(minutos)
Contado de láminas en grupos de 12 1

Montado de láminas sobre la plancha de la prensa 2
Puesta en marcha de la prensa 20 seg.
Inspección del proceso: verificar en el primer minuto de 1

maquinado la temperatura y la presión
Prensado 5
Descargado y apilado de láminas 2
SO L UCIÓN:
Tomando como base el método actual, el diagrama es el siguiente :
Escala Escala
Total parcial hombre má uina
Contado
1 1
Montado
3 2
3,3 0,3 Puesta en marcha Puesta en marcha
Inspección
4,3 1
maquinado
4 3
Descargado
8,3
Y
apilado
10,3 2

Método propuesto: Obsérvese que la actividad de contado se puede realizar en

tiempo interno.
Escala Escala
Total Parcial
(min) (min) Hombre Má uina
Contado
1 1
Montado
3 2
Puesta en marcha Puesta en marcha
3,3 0,3
4,3 1 Inspección
Contado
5,3 1
Maquinado
8.3 3
Descargado
y
Apilado
10,3 2
Montado
12,3 2 Puesta en marcha
12,6 0 ,3 Puesta en marcha
Inspección
13,6 1
14,6 1 Contado
Tiempo de ciclo:
Maquinado 9.3
17,6 3
Descargado
y
19,6 2 apilado
Montado
21,6 2
Puesta en marcha Puesta en marcha
21,9 0,3
Inspección
22,9 1
Contado
23,9 1 Tiempo de ciclo:
Maquinado 9.3
26.9 3
Descargado
Y
apilado
28.9 2

Cálculos:
Mé
to d o A c tu al:
1. Tiempo de ciclo = 10,300 min

2. Tiempo de trabajo del hombre = 6,300 min
3. Tiempo de trabajo de la máquina = 5,300 min
6,3
4. % de eficiencia del hombre = x 100 = 61,160%
10,3
5,3
5. % de utilización de la máquina = x 100 = 51,450%
10,3
60 gr lam
6. Producción por hora = = 5,820
10,3 hora
10 0
7. Capacidad de atención del hombre = = 1,635 máq.
61,16
Mé
to d o pr op ue st o:
1. Tiempo de ciclo = 9,30 min

2. Tiempo de trabajo del hombre = 6,30 min
3. Tiempo de trabajo de la máquina = 5,30 min
6,3
4. % de eficiencia del hombre = x 100 = 67,74%
9,3
5,3
5. % de utilización de la máquina = x 100 = 56,98%
9,3
60 gr lam
6. Producción por hora = = 6,45
9,3 hora
100
7. Capacidad de atención del hombre = = 1,47 máq.
67,74

En una planta industrial se trata de hallar el número de máquinas que puede

operar un obrero mediante el nivel de la productividad.
Si se sabe que los tiempos elementales son:
a) Carga de molino : 4 min

b) Maquinado (sin la participación del obrero) : 16 min
c) Descarga y preparación de la máquina : 4 min
Los costos generados en este puesto son los siguientes:
- Horas-máquina : S/. 2,8

- Horas-hombre : S/. 1,5
- Materia prima : S/. 1,0 por Kg. procesado.
La capacidad del molino es de 40 Kg.
Se pide encontrar la productividad para:

a) Un molino
b) Dos molinos
SO L UCIÓN:
a) Para un molino:
Diagrama hombre-máquina
Escala Escala
total parcial
(min) (min) Hombre Máquina
carga
4 4
M
a
q
u
i
n
a
d
o
20 16
Descarga y
Preparación
24 4

*Calculo del costo de los recursos empleados
Recurso Cálculo Costo (S/.)

S/. 1 hora
Mano de Obra 24 min x 1,5 x 0,600
hora 60 minutos
S/. 1 hora
Maquinaria 16 min x 2,8 x 0,746
hora 60 minutos
S/.
Materia prima 1 x 40 Kg 40,000
Kg
Costo total (S/.) 41,346
* Cálculo del índice de productividad:

40 kg Kg
Productividad =  0,96 7
S/. 41,346 S/.
b) Para dos molinos:

* Diagrama hombre-máquina
Escala Escala
total parcial
(min) (min) Hombre Máquina 1 Máquina 2
Carga
4 4 maq. 1
Caraga
8 4 maq. 2
20 12 Descarga y
preparación
maq. 1
24 4
descarga y
preparación
28 4 maq. .2

* Calculo del costo de los recursos empleados
Recurso Cálculo Costo (S/.)

S/. 1 hora
Mano de Obra 28 min x 1,5 x 0,700
hora 60 minutos
S/. 1 hora
Maquinaria 32 min x 2,8 x 1,493
hora 60 minutos
S/.
Materia prima 1 x 80 Kg 80,000
Kg
Costo total (S/.) 82,193
* Cálculo del índice de productividad:

80 kg Kg
Productividad =  0,973
S/. 82,193 S/.

CA PÍTUL O IX:
DIAGRAMA
BIMANUAL

_______________________________________________________________
DIAGRAMA BIMANUAL
_______________________________________________________________
DEFINICIÓN:
Es diseñado para dar una representación sincronizada y gráfica de la secuencia

de actividades manuales del trabajador. Entre ellas podemos citar: colocación,
acarreo, montaje, presión y desprendimiento de los objetos involucrados en la
ejecución de la tarea.
El registro se realiza mediante los símbolos convencionales de los diagramas de
proceso, omitiendo el de la inspección, debido a que el propósito del diagrama
es describir los movimientos elementales de las extremidades.
Este diagrama es importante para el registro de las tareas rutinarias, repetitivas y
de ciclos breves realizadas en contextos de producción de volumen bajo o
moderado.
SÍMB OL OS A UTIL IZAR:
Los cuatro símbolos utilizados en la diagramación presentan una

connotación especial. Aquí una explicación para cada uno de ellos:
Símbolo Explicación
Tomar, colocar, usar, montar, etc., una herramienta, pieza o material.
Movimientos de las extremidades hasta el trabajo, herramienta o

material o desde uno de ellos.
Indica el tiempo en que la mano no trabaja
Se utiliza para indicar el acto de sostener o mantener en posición fija

un objeto, para facilitar el trabajo de la otra mano.
Se recomienda antes de iniciar el diagrama observar varias veces la ejecución de

la tarea, para luego establecer la secuencia lógica de los movimientos de las
extremidades involucradas para un solo ciclo de trabajo.

Formato 1:
Hoja de Diagrama Bimanual
Diagrama Nº Hoja Nº Disposición del lugar de trabajo
Dibujo y pieza:
Operación:
Lugar:
Operario:
Compuesto por Fecha:
Símbolos
Descripción mano izquierda Descripción mano derecha
M.I. M.D.
Resumen
Métodos Actual Propuesto
M.I. M.D. M.I. M.D.
Total

Diagrama n° 1 Hoja °1 Disposición del lugar de trabajo

Dibujo y pieza :
Estación de trabajo
Operación :
Empaquetado de diskettes
Lugar:
Planta
Operario:
Compuesto por Fecha:
SIMBOLOS Mano derecha

Mano izquierda
M.I M.D
Resumen
Actual Propuesto
Método MI MD MI MD
Total

CA PITULO X:
MEDICIÓN DEL
TRABAJO
_______ _________ ______________________________
MEDICIÓN DEL TRABAJO

_____________________________________________________ _____

DE FINIC IÓN:
“Se centra en la aplicació n de técnicas para determinar el tiempo que invierte un

trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según una
norma de ejecución preestablecida” (OIT, 1980)
La medición del trabajo en una empresa es de gran utilidad, ya que se puede
lograr eliminar los tiempos improductivos en los procesos y buscar sus mejoras;
comparar los distintos métodos que se puedan aplicar tomando como referencia
sus tiempos; repartir el trabajo dentro de los equipos o grupos para hacerlo más
equitativo; determinar la carga de trabajo adecuada para una persona, entre otras.
Es importante antes de aplicar las técnicas de medición, seleccionar al trabajador
calificado o sino uno promedio o representativo del grupo de trabajo, para que el
tiempo que se fije deba ser de un nivel que se pueda alcanzar y mantener sin
excesiva fatiga.
Efectuada la selección del trabajador, se le explicará a éste el propósito del
estudio, para evitar nerviosismo o recelos, logrando así que rebaje como siempre.
Para fines de la medición del trabajo se puede considerar al trabajo como repetido
o no repetitivo. Al decir repetitivo entendemos que la tarea se da continuamente
durante todo el tiempo dedicado a la elaboración del producto. En el trabajo no
repetitivo se incluyen algunos tipos de trabajo de mantenimiento y de
construcción, en los que el propio ciclo de trabajo casi nunca se repite de igual
manera. Por ello la metodología del trabajo del analista será algo diferente.
Posteriormente, si ya se tienen los tiempos estándar por cada trabajo será fácil
planificar y programar la producción, realizar presupuestos, fijar precios de venta
en base a sus costos y establecer los requerimientos del personal.
Las técnicas que permiten realizar una medición del trabajo son las siguientes:
- Té
c n ic as d ir ec tas : Estudio de tiempos con Cronómetro
Muestreo del Trabajo
- Té
cn ic as in di rec tas : Datos Estándares
Sistema de tiempos predeterminados
Estimación.
Como se habrá podido observar hasta ahora se han explicado las técnicas a
seguir para implantar mejores métodos en los procesos o procedimientos,
mientras que con este capítulo y los siguientes se muestra como se logra

establecer los estándares de producción que servirán a las empresas para reducir
sus costos de producción (sin grandes inversiones) siempre que los trabajadores
los entiendan y acepten.
FASES:
_______________________________________________________________
FASES DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
_______________________________________________________________
1. Seleccionar la tarea a estudiar
2. Registrar los datos necesarios para efectuar la medición.
3. Examinar los datos para ver si se están utilizando los métodos más eficaces y
para separar los elementos improductivos de los productivos.
4. Medir en tiempo la cantidad de trabajo de cada paso con que se lleva a cabo
la tarea, mediante la técnica más apropiada.
5. Calcular el tiempo básico.
6. Calcular el tiempo estándar.

CA PÍTUL O XI:
CRONOMETRAJE
INDUSTRIAL
___________________________________________ ___________________
CRONOMETRAJE INDUSTRIAL
____________________________________________________ ___________

DE FINIC IÓN:
El estudio de tiempos con el cronómetro, también llamado cronometraje industrial,

está definido como: "La técnica de medición para registrar el tiempo y el ritmo de
trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida y realizada en
condiciones determinadas así como para analizar los datos con el fin de averiguar
el tiempo requerido para efectuar la tarea en un nivel de ejecución preestablecido"
(Prokopenko, 1989).
Siendo el objetivo establecer, mediante esta técnica, el tiempo estándar de las

tareas que se dan dentro de los procesos, es necesario contar con el apoyo de los
trabajadores calificados para dicha tarea, ya que ellos han adquirido la destreza y
conocimientos, respetando las normas de seguridad y calidad.
El analista responsable del estudio deberá conversar con anticipación con los
trabajadores seleccionados sobre el propósito y objetivo del estudio de tiempos
para que en el momento en que se mida el tiempo de duración de su tarea él la
ejecute en forma normal. Si no se llegara a contar con el apoyo de la fuerza
laboral, el analista deberá recurrir al uso del video para grabar dichas tareas y
luego poder estudiarlas.
PROCEDIMIENTO:
El primer paso es establecer un buen método para medir su tiempo. Registrar

simplemente el tiempo de un método que ya se sigue da lugar a interminables
problemas futuros.
Se debe obtener y registrar toda la información con respecto a la tarea
seleccionada para el estudio.
_______________________________________________________________
CRITERIOS BÁSICOS:
_______________________________________________________________

1. Registrar por separado los trabajos manuales y mecánicos.

2. Dividir la operación de trabajo en fases de proceso.
3. Hacer el mayor detalle posible del trabajo.
4. Registrar criterios medibles, por ejemplo, largo de costura en centímetros,
número de paradas durante la costura, número de planchadas para la
ejecución de un proceso de planchado, etc.
5. Elegir puntos de medición claramente reconocibles. Cuanto más preciso sea el
punto elegido (ejemplo: bajar el prénsatelas) tanto más exactos serán los
resultados de la medición de las diferentes fases.
_______________________________________________________________
DATOS NECESARIOS PARA LA TOMA DE TIEMPOS
_______________________________________________________________
1. Nombre de la persona encargada de tomar los tiempos.

2. Fecha.
3. Desde / hasta: Momento y duración de la toma.
4. Nombre / edad: Datos personales del operario.
5. Medios de trabajo: Descripción exacta del tipo de máquina o equipo de
trabajo.
6. Velocidad máxima de la máquina.
7. Conformación del lugar del trabajo (croquis).
8. Factores del entorno: Luz, sonido, calor, polvo.
9. Breve descripción del método de trabajo.
10. Objeto del trabajo (Diseño del producto).
11. Proceso dentro del cual se hace la toma de tiempos.
12. Confirmación de la calidad del producto a desarrollar.

FORMATO DE ESTUDIO DE TIEMPOS
Fecha de estudio: Término: Nombre de la Nombre del

Comienzo: operación operario Estudio Nº
Tiempo transcurrido: Hoja Nº
Elemento Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Observado por:

Aprobado por:
Elementos extraños
Símbolo Descripción
Ciclo Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Total
Nº observaciones
Media
Valoración
Tiempo básico
Se tienen básicamente dos técnicas de cronometraje:
- Cronometraje continuo.
- Cronometraje con vuelta a cero.
a) Crono metraje con tinuo :
En este caso el cronómetro se pone en marcha al comenzar el estudio y se deja

correr hasta el final.
La toma de tiempos incluye todos los elementos considerados dentro del estudio.
Al realizar la toma de tiempos se anota el tiempo que marca el cronómetro cada
vez que se termina un elemento sin regresar el cronómetro a cero. Los tiempos se
van acumulando evitando que se pierdan ciertas fracciones de tiempo que no se
considerarían en el método de toma de tiempos vuelta a cero.
Para escoger dentro de los tiempos continuos aquellos que se utilizarán en la
evaluación del tiempo de ciclo se pueden considerar las siguientes políticas:

- No utilizar aquellos valores que para un elemento se ha observado que han

tenido una posibilidad de perturbación.
- Considerar porcentajes que se establezcan como límites de desviación de los
datos con respecto al promedio (entre 10% y 20%).
- No utilizar los datos que estén por encima o por debajo de un valor
establecido.
- Eliminar de la tabla de datos aquellos valores extremos que se alejen de los
valores probables de tiempo para dicho elemento.
Al registrar los datos, debe también mostrarse el esquema de la estación de

trabajo, la descomposición en elementos, los tiempos registrados y la valoración
por elemento. Luego se toman los datos de tiempos a partir del último valor
anotado y se van desarrollando las diferencias para evaluar los tiempos de cada
elemento en particular.
PROB LE MA RES UEL TO Nº 1:
Se necesita conocer el tiempo estándar de un ciclo de producción que incluye

cuatro procesos productivos: A, B, C, D. Para ello se ha desarrollado la toma de
tiempos por cronometraje continuo, dando como resultado el siguiente cuadro:
PROCESO A B C D
CICLO
I 10,2 15,4 35,4 39,4
II 49,4 54,6 75,2 79,4
III 89,2 94,2 114,2 118,2
IV 128,2 133,2 154,2 158,4
(Tiempos medidos en minutos)
La valoración fue desarrollada siguiendo la escala Esthinghouse, teniendo:

Habilidad : C1
Esfuerzo : D
Condiciones : D
Consistencia : E
El trabajo fue observado midiendo tiempos a un grupo de operarias en

cuatro ciclos consecutivos.
Se tiene tensión visual por trabajo de precisión.

El porcentaje de tiempos frecuenciales es 2%.

SO L UCIÓN:
Se debe determinar los tiempos correspondientes a cada elemento en cada ciclo

mediante las diferencias de las lecturas continuas partiendo de la última toma:
Ciclo
Proceso
I II III IV
A 10,2 10,0 9,8 10,0
B 5,2 5,2 5,0 5,0
C 20,0 20,6 20,0 21,0
D 4,0 4,2 4,0 4,2
Luego se determina el tiempo promedio de cada elemento y el tiempo de ciclo (t 0).
Tiempo promedio observado (t0)

Proceso
(min)
A 10,0
B 5,1
C 20,4
D 4,1
Para el ciclo (t0) 39,6
Se determina el factor Westinghouse (f W) y se evalúa el tiempo normal (t n).

Factor
Habilidad C1 + 0,06
Esfuerzo D 0,00
Condiciones D 0,00
Consistencia E - 0,02
f W +0,04
tn = t0 x (1 + fw)

tn = (39,6) (1 + 0,04)
tn = 41,18 min

Tomando los valores del sistema de suplementos, se evalúa el factor de

suplementos (f S).
Tensión visual por trabajo de precisión

2%
(Operaria)
Suplementos constantes
11%
(Operaria)
Factores de suplementos (f S) 13%
Finalmente, se determina el tiempo estándar (t S)

ts = tn (1 + f f ) (1 + f s)
ts = 41,18 (1 + 0,02) (1 + 0,13)
ts = 47,46 min
b) Crono metraje vuelta a cero:
En este caso para el análisis de los tiempos debe fijarse el punto de inicio y de
finalización de la actividad en estudio.
Para la toma de tiempos se dará inicio a la actividad a la par que el cronómetro
está marcando cero (0), dejándose que éste avance a medida que se desarrolla la
actividad, cuando ésta llega a su punto de finalización se para el cronómetro
anotando el tiempo registrado en el mismo. Se regresa el cronómetro a cero y se
inicia una nueva toma de tiempo.
A la vez que se registra el tiempo, debe también registrarse la valoración de la
actuación del trabajador.
Para ello se puede utilizar cualquiera de los sistemas de valoración. Sin embargo,
el más usual es el de la Escala Británica, que designa el tiempo tipo una
valoración de 100 (ritmo tipo).
PROB LE MA RES UEL TO Nº 2:
Determinar el tiempo normal de la actividad cuyos tiempos observados se

presentan a continuación.

Nº de Tiempo
Valoración
Toma Observado (seg)
1 29 70
2 16 125
3 26 80
4 19 110
5 33 60
6 25 80
7 20 100
8 22 90
9 17 120
10 24 85
11 18 110
12 21 100
SO L UCIÓN:
Para evaluar el tiempo normal de la actividad, deberíamos primero aplicar la

valoración individual de cada tiempo observado, utilizando la siguiente relación:
valoració
tn = t0 x
ritmotipo
Para el caso de la Escala Británica, el ritmo tipo es 100.
valoración
tn= t0 x
100
Aplicando esta fórmula se obtiene:
t0 t0
Nº de toma Valoración
(seg) (seg)
1 29 70 20,30
2 16 125 20,00
3 26 80 20,80
4 19 110 20,90
5 33 60 19,80
6 25 80 20,00
7 20 100 20,00
8 22 90 19,80
9 17 120 20,40
10 24 85 20,40
11 18 110 19,80
12 21 95 19,95

Luego determinamos el tiempo normal de la actividad como:
t n  t n
 t n
Nº de tomas 12
242,15
t n   20,179 seg
12
NÚMERO REQUERIDO DE O BSERVA CIONES:
Por lo general cuando se hace un estudio de tiempos no se conoce a priori el

número requerido de observaciones, por lo que es conveniente tomar una primera
muestra y luego, sobre la base de la dispersión de la data, el porcentaje de error
permitido y el nivel de confianza requerido se determina el número de
observaciones para el estudio. Se llegaría entonces a la siguiente relación:
(% de error) X  = z X *
Donde:
X = desviación estándar de la población.
X = valor medio de las “N” observaciones preliminares tomadas.
Z = Número de desviaciones estándar para el nivel de confianza
deseado (distribución normal).
Luego:
S
X =
N'
Donde:
N’ = número de observaciones requeridas
S = desviación estándar de la muestra.
Luego:
S
(% de error) X  =Z *
N '
Z *S
N ' =
(% de error)(x )
2
 Z *S 
N’ =  

 (% de error)(X) 
Niveles de confianza
Z* Nivel de confianza (%)
1,00 68,00
1,64 90,00
1,96 95,00
2,00 95,45
3,00 99,73

Veamos ahora un ejemplo de aplicación.
EJ ER CICIO N º 3
Determine el número de observaciones requerido para la siguiente información:
Valor medio de las observaciones preliminares: 3,8 min.

Desviación estándar de la muestra: 0,3
Porcentaje de error: + 5%
Nivel de confianza deseado: 95%
SOL UCIÓN A L EJ ERCICIO N º 3

2
 (1,96)(0,3) 
N’ =    9,57
 ( 0, 05)(3,8) 
N’ 10 observaciones
VA LO RA CIÓN:
El procedimiento de valoración consiste en comparar la velocidad del trabajo de

un operario con la imagen mental de un hombre normal que tiene el ingeniero
industrial. Esto significa calificar el rendimiento de la actividad de trabajo
observada y su dificultad.
El ingeniero industrial juzga primero la dificultad del trabajo con el objeto de

formarse un concepto de apariencia del rendimiento adecuado para el trabajo y
después juzga la actividad observada en relación con su concepto imaginado
mediante las escalas de valoración.
Las escalas de valoración tienen la finalidad de ponderar los factores externos
que afectan el ritmo del trabajo, generándose la nivelación correspondiente tal
como se grafica a continuación.
t0 = tiempo observado
tn = tiempo normal
Trabajo lento: v = valoración
tn V
t°
Trabajo rápido:
t° V
tn

Por lo tanto, el tiempo normal se obtiene de la siguiente manera:

tn = t0 x v
valoración otorgada
Siendo: v=
valoración tipo
Escalas de valoración a ritmo tipo

Escalas Velocidad de
0-100 Descripción del marcha
60-80 75-100 100-133 Norma desempeño comparable1
británic. (km/h)
0 0 0 0 Actividad nula
Muy lento, movimientos
torpes, inseguros, el
40 50 67 50 operario parece medio 3,2
dormido y sin interés en
el trabajo.
Constante, resuelto, sin
prisa, como de obrero
no pagado a destajo,
pero bien dirigido y
60 75 100 75 vigilado, parece lento,
4,8
pero no pierde tiempo
adrede mientras lo
observan.
Activo, capaz, como de
100 obrero calificado medio
80 100 133 Ritmo pagado a destajo; loga
con tranquilidad el nivel
6,4
tipo de calidad y precisión
fijado.
Muy rápido; el operario
actúa con gran
seguridad, destreza y
100 125 167 125 coordinación de 8
movimientos muy por
encima del obrero
calificado medio.
Excepcionalmente
rápido; concentración y
esfuerzo intenso sin
probabilidad de durar
120 150 200 150 por largos períodos; 9,6
actuación de “virtuoso”,
sólo alcanzada por unos
pocos trabajadores
sobresalientes.
1
Partiendo del supuesto de un operario de estatura y facultades físicas medias, sin carga, que camine en
línea recta, por terreno llano y sin obstáculos.

Sistema de Valoración Westingh ouse:
El método de Westinghouse busca nivelar las actividades que se realizan y el

tiempo que éstas toman evaluando factores. Esta valoración es la medición de las
actividades del operario durante el estudio de tiempos en función de una actividad
normal. Se evalúan aquellos factores que rodean el trabajo y determinan el
ambiente mismo.
Las bases de esta valoración están determinadas por cuatro factores:
- Destreza
- Esfuerzo
- Condiciones
- Consistencia
Los dos primeros son, con mucho, los más importantes; cada uno de los cuatro
elementos lleva consigo un significado especial o limitado.
Destreza. Es definida como pericia resultante de un método determinado, la

destreza puesta de manifiesto se juzga en función de las definiciones y es
comparada con un concepto normal con sus desviaciones.
Esfuerzo. El esfuerzo se define como el anhelo de trabajo, se considera que está

siempre bajo control del operario, se juzga en función del espíritu con el que el
operario acomete su trabajo. Puede variar desde la ociosidad hasta el exceso.
C o n d i c i o n e s . Son aquellas que afectan al operario más que a la ejecución. Se

consideran incluidas con fines de nivelación la luz, el calor, la ventilación; o mejor,
las variaciones de estas condiciones, o sea, lo que es suministrado normalmente
para una operación determinada. Las condiciones de este factor cubren sólo
desviaciones inferiores a partir de lo normal.
Consistencia. Se estableció originalmente como un factor para llamar la atención

sobre la magnitud de la misma o su carencia. Se hace la recomendación que
debe determinarse la causa de la falta de concordancia y corregirla, mejor que
graduarla. No existe una medida determinada para los diversos grados de
concordancia.
Se han habilitado equivalentes algebraicos para cada uno de los grados o niveles
de los factores. Estos niveles de los factores se muestran en el siguiente cuadro.

Habilidad
+0,15 A1 Habilísimo
+0,13 A2 Habilísimo
+0,11 B1 Excelente
+0,08 B2 Excelente
+0,06 C1 Bueno
+0,03 C2 Bueno
0,00 D Medio
-0,05 E1 Regular
-0,10 E2 Regular
- 0,16 F1 Malo
-0,22 F2 Malo
Esfuerzo
+ 0,13 A1 Excesivo
+ 0,12 A2 Excesivo
+ 0,10 B1 Excelente
+ 0,08 B2 Excelente
+ 0,05 C1 Bueno
+ 0,02 C2 Bueno
0,00 D Medio
-0,04 E1 Regular
-0,08 E2 Regular
-0,12 F1 Malo
-0,17 F2 Malo
Condiciones
+ 0,06 A Ideales
+ 0,04 B Excelente
+ 0,02 C Buenas
0,00 D Medias
- 0,03 E Regulares
- 0,07 F Malos
Consistencia
+ 0,04 A Perfecta
+ 0,03 B Excelente
+ 0,01 C Buena
0,00 D Media
- 0,02 E Regular
- 0,04 F Malo

SUPLEMENTOS DE TRAB AJO :
Los suplementos están expresados en porcentaje y son aplicados al tiempo

básico para poder obtener el tiempo estándar, estos porcentajes de tiempo se
encuentran en tablas elaboradas por la OIT, teniendo por finalidad ofrecer tiempos
de descanso o de recuperación para que el operario pueda continuar
normalmente con su trabajo.
a) Suplem entos de descanso :
Los suplementos de descanso están divididos en dos grupos:
S u p l e m e n t o s c o n s t an t e s o f i j o s . Aquellos referidos a necesidades personales y

a la recuperación de la fatiga, cuyo valor no cambia en función al trabajo que se
realiza. Sólo existe una variación por el sexo del trabajador.
Suplemen tos variables. Son aquellos cuyo valor está en función del tipo de
trabajo que realiza el operario, contemplándose aspectos tales como el uso de su
fuerza, su posición física en el trabajo, tensión mental, auditiva o nivel de
monotonía que se ocasiona.
b ) S u p l em e n t o s p o r c o n t i n g e n c i a s :
Se considera en este caso las esperas inevitables causadas por la máquina o el

operario motivadas por alguna causa externa.
Estas esperas pueden deberse a pequeños ajustes, cambio de herramientas-
tiempo perdido debido a variaciones en el material e interrupciones de los
inspectores.
La clase y cantidad de esperas para un tiempo de trabajo dado han de ser
determinadas mediante estudios que abarquen la totalidad de la jornada o
estudios de muestreo realizados durante un periodo de tiempo suficiente para
obtener datos de confianza.
Estos suplementos también son conocidos como suplementos por esperas. Su
aplicación puede darse representándolos como un porcentaje del tiempo normal,
o si es conveniente se evaluará el tiempo correspondiente a la espera y se
adicionará al tiempo normal para obtener el tiempo estándar.
Es conveniente definir en algunos casos la frecuencia de presentación de las
esperas para poder adicionadas de acuerdo al turno: día, semana o mes de
ocurrencia.

En algunos casos estos tiempos se presentan por cada batch o lote de

producción. Entonces será necesario calculados de acuerdo con su presentación.
E j em p l o d e u n s i s t em a d e s u p l e m e n t o s p o r d e s c a n s o e n p o r c e n t a j e d e lo s
tiem po s b ásic os .
H M H M
1. Suplementos constantes E. Calidad de aire (factores climáticos

- Suplemento por necesidades 5 7 (inclusive).
personales - Buena verificación o aire libre. 0 0
- Suplementos básicos por fatiga. 4 4 - Mala ventilación, pero sin 5 5
emanaciones tóxicas ni nocivas.
Total: 9 11 - proximidades de hornos, calderas, 5 15
etc.
2. Suplemento variables añadidas al F. Tensión visual
suplemento básico por fatiga. - trabajos de cierta precisión 0 0
- Trabajos de precisión o fatigosos 2 2
A. Suplemento por trabajar de pie. 2 4 - Trabajos de gran precisión o muy 5 5
fatigosos.
B. Suplemento postura anormal G. Tensión auditiva
- Ligeramente incómoda 0 1 - Sonido continuo 0 0
- Incómoda inclinado 2 3 - Intermitente y fuerte 2 2
- Muy incómoda (echado-estirado) 7 7 - Intermitente y muy fuerte. 3 3
- Estridente y fuerte 5 5
C. Levantamiento por pesos y uso de
fuerza (levantar, tirar o empujar). H. Tensión mental
- Proceso bastante complejo 1 1
- Peso levantado o fuerza ejercida (en - Proceso complejo o atención muy 4 4
kg). dividida.
- Muy complejo 8 8
2,50 0 1
5,00 1 2 I. Monotonía mental
7,50 2 3 - Trabajo algo monótono 0 0
10,00 3 4 - Trabajo bastante monótono 1 1
12,50 4 6 - Trabajo monótono 4 4
15,00 6 9
17,50 8 12 J. Monotonía física
20,00 10 15 - Trabajo algo aburrido 0 0
22,50 12 18 - Trabajo aburrido 2 1
25,00 14 - - Trabajo muy aburrido. 5 2
30,00 19 -
40,00 33 -
50,00 58 -
D. Intensidad de luz
- Ligeramente por debajo de lo 0 0
recomendado.
- Bastante por debajo 2 2
- Absolutamente insuficiente 5 5
(H= Hombres ; M=Mujeres)

LOS SUPLEMENTOS DE TRABAJO
Se añade al tiempo básico para Fijos

dar la posibilidad de reconocerse Suplementos por
de los efectos fisiológicos y descanso
psicológicos causados por la Variabl
ejecución de determinado trabajo.
Es un pequeño margen que se

incluye en el Tiempo Tipo para prever
añadidos de trabajo o demora que no Suplementos por
compensa medir porque aparecen sin
frecuencia ni regularidad. contingencias
Para que con ese desempeño

se llegue a un nivel
satisfactorio de ganancias sólo Suplementos por
en circunstancias muy
definidas. razones olíticas
Contenido de Suplemento por Suplemento por

trabajo Tiempo básico descanso contingencia

CA PÍTUL O XII:
EL ESTÁNDA R DE
TIEMPO

¿QUÉ ES UN ESTÁNDAR DE TIEMPO?
Para entender la importancia que tienen los usos del estudio de tiempos,
debemos entender lo que queremos decir con el término estándar de tiempo. De
acuerdo con su definición, es "el tiempo requerido para elaborar un producto en
una estación de trabajo con las tres condiciones siguientes: (1) un operador
calificado y bien capacitado, (2) que trabaja a una velocidad o ritmo normal, y (3)
hace una tarea específica". Estas tres condiciones son esenciales para
comprender un estudio de tiempos, por lo que es necesario un análisis adicional.
Operador calificado y bien capacitado:
La experiencia es lo que hace que un operador sea calificado y esté bien

capacitado, y el tiempo en el trabajo es nuestro mejor indicador. El tiempo
requerido para convertirse en calificado varía según la persona y el trabajo. Por
ejemplo, operadores de máquinas de coser, soldadores, tapiceros, mecánicos y
muchos otros trabajos de alta tecnología requieren largos períodos de
aprendizaje. El error más grande que comete el personal, que se inicia en los
estudios de tiempo es medir demasiado pronto los tiempos de alguien.
Una buena regla práctica es comenzar con una persona calificada, totalmente
capacitada, y darle dos semanas en el trabajo antes del estudio de tiempos. En
trabajos o tareas nuevas, se utilizan sistemas de estudios de tiempo
predeterminados. A primera vista, estos estándares parecen exigentes o estrictos
(difíciles de lograr), porque los tiempos han sido establecidos para operadores
calificados bien capacitados.
Ritmo normal:
Sólo se puede aplicar un estándar de tiempo para cada trabajo aun cuando las
diferencias de los operadores produzcan resultados distintos. Un ritmo normal es
cómodo para casi todos. En el desarrollo del concepto de ritmo normal, el 100%
será el ritmo usual. Los estándares comunes de tiempo de ritmo normal son:
1. Caminar 80 metros en 1.000 minutos (4.8 kilómetros por hora).
2. Distribuir 52 cartas en cuatro pilas iguales en 0.500 minutos (en una mesa de
juego).
3. Llenar un tablero perforado de 30 agujas en 0.435 minutos (utilizando ambas
manos).

Para cumplir con estos puntos también se han empleado películas de

capacitación para calificar.
Una tarea específica:
Es una descripción detallada de lo que debe ejecutarse. La descripción de la tarea

deberá incluir:
1. El método prescrito de trabajo.

2. La especificación del material.
3. Las herramientas y equipo que se utilizarán.
4. Las posiciones de entrada y de salida del material.
5. Otros requisitos como seguridad, calidad, limpieza y faenas de mantenimiento.
El estándar de tiempo es bueno sólo para este conjunto de condiciones. Si algo

cambia, el estándar de tiempo deberá cambiar.
La descripción escrita de un estándar de tiempo es importante, pero las
matemáticas son aún más necesarias. Si un trabajo requiere 1.000 minutos
estándares, podemos producir 60 unidades por hora y tomará 0.01667 horas
fabricar una unidad o 16.67 horas por 1,000 unidades. En estos estudios siempre
se utiliza el tiempo en minutos decimales, ya que se facilitan los cálculos. El
estándar de tiempo se expresa con los tres números siguientes:
1. El minuto decimal (siempre a tres decimales, por ejemplo 0.001).

2. Piezas por hora (redondeado a números enteros, a menos de que sea menor
de 10 por hora).
3. Horas por pieza (siempre con cinco decimales, por ejemplo 0.00001). Muchas
empresas utilizan horas entre 1,000 piezas, porque los números son más
comprensibles o significativos.
La tabla de conversión de estándares de tiempo puede ser útil como referencia

rápida cuando sea necesario. Puede utilizarse cuando se conocen los minutos por
unidad, las horas por unidad, las unidades por hora o las unidades por cada ocho
horas y se necesita determinar el valor de las otras tres cifras correspondientes al
estándar. También sirve para establecer metas de líneas de ensamble o de
celdas de trabajo.

Práctica de cálculos matemáticos para desarrollar estándares de tiempo
ESTÁNDAR DE PIEZAS POR POR HORAS POR 1,000

PIEZAS POR HORAa
TIEMPO EN MINUTOS PIEZAb PIEZASc
1,000 60 0.01667 16.67
0.500 120 0.00833 8.33
0.167 359 0.00279 2.79
2.500 24 0.04167 41.67
0.650 ____ ____ ____
0.050 ____ ____ ____
a
Las piezas por hora se calculan dividiendo los minutos de tiempo estándar entre 60 minutos por hora.
b
Las horas por pieza se calculan dividiendo las piezas por hora entre una hora (1/x).
b
Las horas por cada 1,000 piezas se calculan multiplicando las horas por pieza por 1,000.
TABLA DE CONVERSION DE ESTANDARES DE TIEMPO: MINUTOS, HORAS,

PIEZAS DE HORA
UNIDADES UNIDADES
MINUTOS HORAS UNIDADES MINUTOS HORAS UNIDADES
POR 8 POR 8
ESTANDAR ESTANDAR POR HORA ESTANDAR ESTANDAR POR HORA
HORAS HORAS
480 8.000 0.1 1.0 0.98 0.01633 61.22 489.80
240 4.000 0.2 2.0 0.96 0.01600 62.50 500.00
160 2.667 0.4 3.0 0.94 0.01567 63.83 510.64
120 2.000 0.5 4.0 0.92 0.01533 65.22 521.74
80 1.333 0.8 6.0 0.88 0.01467 68.18 545.45
70 1.167 0.9 6.9 0.86 0.01433 69.77 558.14
60 1.000 1.0 8.0 0.84 0.01400 71.43 571.43
50 0.833 1.2 9.6 0.82 0.01367 73.17 585.37
40 0.667 1.5 12.0 0.76 0.01267 78.95 631.58
30 0.500 2.0 16.0 0.68 0.01330 88.24 705.88
22 0.367 2.7 21.8 0.56 0.00933 107.14 857.14
20 0.333 3.0 24.0 0.52 0.00867 115.38 923.08
14 0.233 4.3 34.3 0.4 0.00667 150.00 1200.00
10 0.167 6.0 48.0 0.32 0.00533 187.50 1500.00
8 0.133 7.5 60.0 0.28 0.00467 214.29 1714.29
6 0.100 10.0 80.0 0.24 0.00400 250.00 2000.00
5 0.083 12.0 96.0 0.22 0.00367 272.73 2181.82
4 0.067 15.0 120.0 0.2 0.00333 300.00 2400.00
3 0.050 20.0 160.0 0.18 0.00300 333.33 2666.67
2 0.033 30.0 240.0 0.16 0.00267 375.00 3000.00
1 0.017 60.0 480.0 0.14 0.00233 428.57 3428.57
0.12 0.02000 500.00 4000.00
0.1 0.00167 600.00 4800.00
0.08 0.00133 750.00 6000.00
0.06 0.00100 1000.00 8000.00
0.04 0.00067 1500.00 12000.00
0.02 0.00033 3000.00 24000.00

Otro uso interesante es cuando se unen trabajos y hace falta el nuevo estándar
para todos los trabajos combinados. Examine la tabla para comprender la relación
entre las cifras que expresan el tiempo estándar. Por ejemplo, si dos trabajos que
se van a combinar tenían estándares de 0.72 minutos por pieza u 83 piezas por
hora y de 0.28 minutos por pieza o 214 piezas por hora, respectivamente, ¿Cuál
sería el nuevo estándar? La suma de 0.72 y 0.28 da 1.00 minutos, es decir, 60
piezas por hora combinadas.
Ahora que entendemos qué son los estándares de tiempo, veamos por qué se les
considera como algunos de los datos de mayor importancia del departamento de
manufactura.
IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPO
La importancia de los estándares de tiempo se demuestra con los tres datos

estadísticos: rendimientos del 60, 85 y 120%. Una operación que no sigue
estándares funciona por lo regular al 60% del tiempo, en tanto que aquella que
trabaja con estándares alcanza un rendimiento del 85%. Este incremento en la
productividad equivale a aproximadamente 42%. En una pequeña planta de 100
personas, esta mejora representa 42 personas menos o alrededor de un millón de
dólares al año en ahorros. El estándar de tiempo no sólo es muy importante, sino
que también es extremadamente redituable en cuanto a costos.
El estándar de tiempo es uno de los elementos de información de mayor
importancia en el departamento de manufactura. Con él se dan las respuestas a
los problemas siguientes:
1. Determinar el número de máquinas herramienta que hay que adquirir.

2. Determinar el número de personas de producción que hay que contratar.
3. Determinar los costos de manufactura y los precios de venta.
4. Programar máquinas, operaciones y personas para hacer el trabajo y
entregarlo a tiempo, usando menos inventario.
5. Determinar el balanceo de las líneas de ensamble, la velocidad de la banda
transportadora, cargar las celdas de trabajo con la cantidad adecuada de
trabajo y equilibrarlas.
6. Determinar el rendimiento de los trabajadores e identificar las operaciones que
tienen problemas, para ser corregidas.
7. Pagar incentivos por rendimiento extraordinario por equipo o individual.
8. Evaluar ideas de reducción de costos y escoger el método más económico con
base en un análisis de costos y no en opiniones.
9. Evaluar las nuevas adquisiciones de equipo a fin de justificar su gasto.

10. Elaborar presupuestos del personal de operación para medir el rendimiento de

la gerencia.
A c o n t i n u a c i ón s e e x p o n e n c a d a u n o d e e s t o s u s o s d e l o s e s t u d i o s d e
tiemp o. ¿Cóm o c on testaría us ted las preg un tas s igu ientes sin estánd ares d e
tiempo?
1. ¿Cuántas máquinas necesitamos?
Una de las primeras preguntas planteadas al establecer una nueva operación o

iniciar la fabricación de un nuevo producto es: ¿Cuántas máquinas necesitamos?
La respuesta depende de dos datos:
a. ¿Cuántas piezas necesitamos fabricar por turno?
b. ¿Cuánto tiempo se necesita para fabricar una pieza? (éste es el estándar de
tiempo).
EJEMPLO:
1. El departamento de comercialización desea que fabriquemos 2,000 vagones

por cada turno de 8 horas.
2. Se necesitan 0.400 minutos para formar la carrocería de un vagón en una
prensa.
3. Cada turno tiene cuatrocientos ochenta minutos (8 horas/tumo x 60
rninutos/hora)
4. -50 minuto s de tiempo perdido por turno (paradas, lim pieza, etc.)
5. Quedan disponibles 430 minutos por turno a 100%.
6. A 75% de rendimiento (basado en el historial o en lo esperado) (0.75 x 430
322.5 minutos).
7. Restan 322.5 minutos efectivos para producir 2,000 unidades.
8. 322.50 = 0.161 minu tos por unidad o 6.21componentes por minuto.
2,000 unidades
Los 0.161 minutos por unidad se conocen como t i em p o t a k t o r i t m o d e p l a n t a.

Todas las operaciones de la planta deben producir una pieza en cada lapso de
0.161 minutos; por lo tanto, ¿Cuántas máquinas necesitamos para esta
operación?
Estánd ar de tiem po = 0.400 minu tos /unid ad

Ritmo d e la planta = 0.161 min utos/unid ad

Si éstas tienen que efectuar otras operaciones, sumaríamos todas las

necesidades y redondearíamos hasta el siguiente número entero. En el ejemplo
anterior, adquiriríamos tres máquinas (nunca redondee el entero inferior: crearía
un cuello de botella en su planta).
2. ¿Cuántas personas deberemos contratar?
Tomemos el diagrama de operaciones que se muestra a continuación. Del estudio

de este diagrama deducimos el estándar de tiempo de cada una de las
operaciones requeridas para fabricar cada componente del producto y de cada
operación de ensamble para armar el producto terminado.
En esta operación (fundición de la manija), 05 indica el número de la operación.

Por lo general, 05 es la primera operación de cada componente. El número 500
representa el estándar de piezas por hora. Este operador deberá producir 500
piezas por hora. El número 2.0 es el número de horas requerido para producir
1,000 piezas. A un ritmo de 500 piezas por hora, tardará dos horas en fabricar
1,000. ¿C u án tas p er s o n as req u er ir íam o s p ara fu n d ir 2,000 m an ijas p o r
turno?
Diagrama de operaciones de válvulas hidráulicas

2,000 unidades,
2,000 unidades,
x 2.0 horas/1,000
4.0 ho ras a valo r es tánd ar
Pocas personas, departamentos o plantas funcionan a un rendimiento del 100%.

¿C u án tas h o r as se req u er irían s i trab ajáram o s a u n ritm o d el 60 , 85 o 12 0% ?
4 horas = 6.66 ho ras ; 4 horas = 4.7 hor as , 4 horas = 3.33 horas
60% 85% 120%
Por lo tanto, dependiendo del rendimiento anticipado, tendremos un presupuesto

para un número específico de horas. Se utilizará el historial de rendimiento o los
promedios nacionales para factorizar el 100% de las horas y hacerlas prácticas y
realistas.
Volvamos al diagrama de operaciones. Observe el total de 138.94 ho ras en el

lado inferior derecho. El diagrama incluye todas las operaciones requeridas para
fabricar, pintar, inspeccionar, ensamblar y empacar un producto. Las horas totales
son el tiempo total requerido para fabricar 1,000 productos terminados. En nuestra
fábrica necesitamos 138.94 horas al 100% para producir 1,000 válvulas
hidráulicas. Si se tratara de un producto nuevo, esperaríamos un rendimiento del
75% durante el primer año de producción.
Por lo tanto,
138.94 ho ras po r 1,000 = 185 hor as/1,000
75% rendim iento
Don de 75% = 0.75
El departamento de comercialización ha proyectado ventas de 2,500 Válvulas

hidráulicas por día.
¿C u án tas p ers o n as n ec es itar em o s p ar a fab ric ar las v álv u las hi d ráu lic as ?
185 horas/1,000 x 2.5 (1,000) =

Dividimos entre ocho horas por empleado por día, lo que da por resultado 58
personas.
La gerencia será juzgada en función de lo bien que cumpla con esta meta. Si se
producen menos de 2,500 unidades por día con 58 personas, la gerencia estará
por encima del presupuesto y esto no tiene perdón.
Si produce más de 2,500 unidades por día, se dirá que es buena para administrar
y ascenderán a los gerentes.
La mayor parte de las empresas fabrican más de un producto. El problema de

cuántas personas contratar es el mismo.
Por ejemplo:
¿C u án to s o b r ero s n ec es itar em o s p ar a u n a p lan ta m u ltip ro d u c to ?
NÚM. DE UNIDADES HORAS REALES

PRODUCTO HORAS/1,000 NECESARIAS/DÍA HORAS AL 100% % REAL NECESARIAS
A 150 1,000 150.0 70 214
B 95 1,500 142.5 85 168
C 450 2,000 900.0 120 750
Total 1,132 horas
Cada día se necesitan 1,132 horas de mano de obra directa. Cada empleado
trabajará ocho horas; por lo tanto:
1,132 ho ras = 141.5 emp leados .

8 horas/emp leado
Contrataremos 142 empleados; haremos un presupuesto para 142. Nuestra

gerencia será evaluada según el rendimiento de estos 142 empleados.

Sin estándares de tiempo, ¿Cuántos empleados contrataríamos? Cualquier otro

método sería una adivinanza. Este ejemplo ilustra la necesidad de estándares de
tiempo de alta calidad. La gerencia no desea ser juzgada y comparada con
estándares de tiempo o metas de producción inalcanzables.
PROBLEMAS PROPUESTOS:
1. ¿Cuántas máquinas deberá adquirir y cuántas personas contratar si necesita

3,000 unidades por turno en una planta al 75% de eficiencia, que tiene el 10%
de tiempos perdidos? El estándar de tiempo de máquinas es de 0.284
minutos. ¿Cuánto costará producir una unidad si el operador gana 15 soles
por hora? ¿Cuántas unidades se pueden producir por turno? ¿Cuál es el
tiempo takt?
2. Calcule las piezas por hora y las horas por unidad para los siguientes:
TIEMPO ESTÁNDAR PIEZAS POR HORAS

EN MINUTOS HORA POR PIEZA
0.300
2.000
0.450
0.050

CA PÍTUL O XIII:
CA PA CIDA D DE PLA NTA

CAPACIDAD DE PLANTA
A la empresa se le plantean diferentes alternativas para determinar la capacidad
o el tamaño. Para ello, se establecen una serie de relaciones con diferentes
factores, tales como el mercado, la tecnología, la inversión, el punto de equilibrio
y la localización, los cuales ayudan a seleccionar el volumen más adecuado para
la producción.
La comparación de los resultados de estas relaciones pude ayudar al proyectista
a seleccionar la alternativa de tamaño óptimo.
1. NIVELES DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
Capacidad
instalada
Ajuste de la Opciones de
capacidad Capacidad del incrementar
por diversos sistema la capacidad
factores
Producción
real
EFICIENCIA DEL = PRODUCCIÓN REAL * 100

SISTEMA PRODUCTIVO CAPÀCIDAD DEL SISTEMA
1.1 Capacidad de diseño o capacidad instalada:
Es el resultado de la definición del tamaño de planta, que resulta del diseño del
proceso y está limitada por la capacidad de la tecnología implementada.
Una vez contempladas todas las restricciones del tamaño de planta y habiéndose
decidido las instalaciones a implementar de acuerdo con el diseño del proceso,
esta capacidad queda definida.

El cálcul o d e la máxim a capacid ad s e hace tom and o en c uen ta la capacid ad

. Si
de la maquin aria y los equ ipos y su u tilización en tres turno s de trabajo
consideramos el caso de algunas plantas cuyos equipos principales no pueden
parar ni un solo día del año, con excepción de los períodos de mantenimiento y
limpieza (como los hornos de las plantas de producción de vidrio), se podría
considerar un cuarto tu rno “virtual”, que representaría todos los per íodos
habituales de descanso (domingos, refrigerios, feriados, etc.) con la planta en
funcionamiento.
Esta capacidad instalada pude expresarse de tres diferentes maneras, como se

muestra a continuación:
C ap a c i d a d p o r
Capacidad de disponibilidad Capacidad de
procesamiento de recursos producción
Materia prima
Área de producción
Personal Pasta de
Tomates Maquinaria y tomate
muebles
Kg. / día Nº latas / día
Donde:
C ap a c i d a d d e p r o c e d i m i e n t o : Define la cantidad de insumos que la planta

puede procesar en un período de tiempo.
Define la cantidad de productos terminados que la

Capacidad de prod ucción:
planta puede producir en un período de tiempo.
C ap a c i d a d p o r d i s p o n i b i l i d a d d e r e c u r s o s : Brinda una base para determinar

las posibilidades de producción a partir de unos factores constantes.

6.2 Capacidad del sistema:
Es la capacidad que resulta de la reducción de la capacidad de diseño por la

mezcla de productos y condiciones de mercado a largo plazo.
Se define también por la estrategia de producción de la empresa, ya que

dependiendo de sus proyecciones de ventas la empresa determinará la cantidad
de productos requeridos para cubrir la demanda estimada.
Otro factor que limita la utilización de la capacidad instalada son los desequilibrios
inherentes al equipo y la mano de obra, por sus aspectos ergonómicos; esto
sucede generalmente en aquellas latitudes donde se compra tecnología
extranjera que esta diseñada para una complexión diferente de los operadores de
máquina. Si los equipos y máquinas no tienen sistemas reguladores de las
palancas, pedales, alturas de operación, etc., ello puede afectar la eficiencia en el
uso de la maquinaria.
6.3 Capacidad de producción real:
Este término se refiere generalmente a la capacidad de planta y está definida

como el número de unidades que produce una instalación determinada en un
período de tiempo, y la definición de los períodos de trabajo.
La capacidad de producción real es el resultado de la reducción de la capacidad

del sistema por efectos de la variación de la demanda en el corto plazo.
Si una empresa decide trabajar solo en un turno por día, estaría limitando su
capacidad al uso de un tercio de las posibilidades de sus instalaciones. La
ineficiencia del trabajador y la maquinaria que generan tiempos improductivos,
definen factores de utilización que en el cálculo de la capacidad de producción le
restarán capacidad.
Las fluctuaciones de la demanda en el corto plazo llevarán a la empresa a que

establezca diferentes estrategias para afrontar dichas variaciones.
Después de analizar el comportamiento de la demanda en un período

determinado, se debe examinar de qué manera se va a responder a esta
demanda. Para ello se pueden elegir una o varias de las siguientes políticas de
producción:

Capacidad de producción variable según la demanda.

Capacidad constante de producción igual a la demanda promedio.
Capacidad constante de producción igual a la demanda mínima.
6.4 Cálculo de la capacidad de acuerdo con el sistema productivo:
De acuerdo con la naturaleza del sistema productivo, no resulta sencillo obtener

una medida realista de la capacidad, que puede ser medida como capacidad de
entrada (capacidad de procesamiento) o como capacid ad de salida
(capacidad de pro duc ción).
A continuación presentamos algunos lineamientos para la medición de la

capacidad:
En las instalaciones que fabrican un mismo producto (o varios de características

técnicas muy similares) puede establecerse una medida de la capacidad de
producción (por ejemp lo, botella de cerveza/m es), la cual resultara bastante
satisfactoria.
En los casos de empresas que trabajan con múltiples productos técnicamente

diferenciados, la elección de una medida de la capacidad de producción se
complica un poco más. Resulta más conveniente la medición de la capacidad de
procesamiento, es decir, de los recursos claves empleados en la obtención de los
diferentes productos, tales como las horas de la mano de obra (horas - hombre) o
de una máquina (hora - máquina) o de centro de trabajo (horas - centro de
trabajo).
Para el cálculo de la capacidad de procesamiento (horas – hombre, horas –

máquina, horas – centro de trabajo) se hace necesario realizar una serie de
precisiones con el fin de llegar a un unidad de medida realmente homogénea y
representativa de la capacidad. Entre dichas precisiones se cuentan con:
El facto r de la u tilización (U)

El factor d e eficiencia (E)

El factor de utilización se debe a que no todas las horas de una jornada de trabajo
se dedica a producir (mantenimiento de equipos, paradas por refrigerio, otros).
Se define el factor de utilización como el cociente entre el numero de horas
productivas desarrolladas (NHP) y el de horas reales (NHR) de jornada por
periodo.
U = NHP De donde se derivan NHP = NHR X U

NHR
Como ejemplo, si de la jornada de 8 horas de un día se pierde 0.8 horas por

diversos motivos, el factor de utilización seria igual a:
U = 8 – 0,8 = 0,9
8
Los diferentes conocimientos, habilidad y rapidez de movimientos de la mano de

obra pueden ser que distintas personas desarrollen una misma labor empleando
diferentes tiempos productivos, es decir, con distinta eficiencia. El factor de
eficiencia se define como:
E = NHE De donde NHE = NHP X E
NHP
Donde NHE: Número de horas estándar
Asimismo, podemos consolidar las expresiones de los factores de utilización y

de eficiencia mediante la expresión:
NHE = NHR X U X E
Para aclarar el concepto anterior, se presenta como ejemplo la situación en la

que un centro de trabajo desarrolló cien veces una operación que requiere 0.684
HE (horas estándar) por unidad, empleando 72 horas productivas, la eficiencia
resultante es de:
100 X 0,684 = 0,95
72
Finalmente, usando los factores anteriores se puede calcular una capacidad de

producción en circunstancias normales para una eficiencia E y utilización U
reales .

, para un centro de trabajo con 2 turnos de trabajo diario, de 8

Por ejemp lo
horas cada uno durante 5 días a la semana, con un factor de utilización de 0.9
y un factor de eficiencia de 0.95, la capacidad seria:
2 turnos X 8 horas X 5 días X 0,9 X 0,95 = 68,4 Horas – centro de trabajo

día turno semana semana
6.4.1 Capacidad para un sis tema de prod ucción po r proy ecto
Con el fin de precisar la definición de este sistema, podemos decir que el

producto está fijo en el puesto de trabajo y a su alrededor concurren los
diferentes factores de producción. C o m o e j e m p l o s , p o d e m o s c i t a r l a
fabricación de barcos , loco mo toras y aviones.
De otro lado, este sistema tiene una relación muy estrecha con la disponibilidad
de espacio para albergar las unidades productivas, pues estas son de grandes
proporciones.
Como las especificaciones de los productos no tienen características

estandarizadas, las instalaciones y el proceso de conversión deben permitir
flexibilidad. Normalmente, estos sistemas funcionan bajo pedido y es común que
los pedidos esperen turno, dado que no es posible fabricar muchas unidades en
simultaneo (de ahí la relación con el espacio fisco disponible).
El entorno de este sistema productivo está constituido por las condiciones

referidas a disponibilidad de espacio, disponibilidad de equipos e información de
productividad. Al precisar se tiene:
Tiempo disponible por año.

Tiempo requerido por producto.
Número de productos que se pueden fabricar en simultáneo por disponibilidad
de área (S).
Factor d eficiencia (E).
Resolución del mo delo:
Capacidad = Tiempo disponible anual XSXDXE

Tiempo requerido por producto

6.4.2 capacidad para un sis tema de pro ducc ión intermitente
Las características relevantes de este sistema para el desarrollo del modelo son:
Gran cantidad de productos poco estandarizados.

Departamento de trabajo en los cuales se agrupan máquinas de similares
características en términos funcionales.
Resulta complicado, por consiguiente, encontrar una unidad de medida para

expresar la capacidad. Una alternativa es expresada en términos de los
recursos de entrada ( input ), siendo más específicos en función a las horas-
máquinas de cada departamento. Por el lado de los productos ( output ) se
empleará la técnica de unidades equivalentes para salvar la dificultad. Esta
última será la base para el desarrollo de nuestro modelo.
El entorno de este sistema productivo esta constituido por:
Relación de productos y cantidades.

Departamentos productivos con sus respectivos procesos.
Tiempo de operación por unidad de producción.
Secuencia de procesamiento de los productos.
Factor de utilización (U).
Factor de eficiencia (E).
Horas reales por turno (H/T).
Días por semana (D/S).
Números de máquinas (M).
Turnos por día (T).
Resolución del modelo
El modelo de la capacidad comprende la siguiente metodología:
Determinar la capacidad de producción de cada proceso usando el

criterio de unidades equivalente.
Determinar la capacidad de producción de cada departamento usando el
concepto de cuello de botella entre los procesos incluidos.
Determinar la capacidad de todo el sistema usando el concepto de cuello
de botella entre los departamentos incluidos.

La planta fabrica varios productos, en diferentes cantidades, pero utilizando

maquinaria similar. Cada producto en particular requiere diferentes tiempos de
operación. La determinación de la capacidad estará expresada en unidades
equivalentes a aquel producto elegido como producto estándar.
EJERCICICIOS RESUELTOS:
Caso Nª1:
Se desea calcular la capacidad de una planta donde se fabrican diversos

productos. A continuación se presenta la producción promedio histórica y la
secuencia de fabricación y tiempos de proceso:
Considerar:
PRODUCCION:
PRODUCTO UNIDADES/AÑO
UE
P1 6200
P2 3500
P3 2600
P4 3800
SECUENCIA DE FABRICACION Y TIEMPOS DE PROCESO:
TIEMPO DE OPERACIÓN (HORAS STD)

PRODUCTO SECUENCIA A B C D E
P1 A,B,C,D,E 0.75 0.35 0.50 0.15 0.30
P2 B,C,D,E - 0.40 0.55 0.20 0.25
P3 A,B,C,E 0.80 0.25 0.45 - 0.35
P4 A,B,C,D,E 0.65 0.30 0.50 0.25 0.28
P5 A,C,D,E 0.70 - 0.60 0.20 0.32
Cinco máquinas para el proceso A, tres máquinas para el proceso B, cuatro

máquinas para el proceso C, dos máquinas para el proceso D y tres
máquinas para el proceso E.
Para todos los procesos: seis días por semana, ocho horas reales por turno,
un turno por día.
Para todas las operaciones: factor de utilización (U) de 0.92, factor de
eficiencia (E) de 0.90.

Solución:
Cálculo de la capacidad 264.96 UE/Semana
Proceso A 1 turno
Producto T. operación TP1 Equiv.

P1 0.75 0.75 1.00
P2 - - -
P3 0.80 0.75 1.07
P4 0.65 0.75 0.87
P5 0.70 0.75 0.93
TOTAL 2.09 3.87
Igual
Producción/hora 1.333 3.87/2,9
U 0.92
E 0.90
Horas/turno 8.0
Turnos/día 1
Días/semana 6
Nº máquinas 5
Del cuadro anterior tenemos:

Tiempo total: 3 horas
Unidades equivalentes: 3,87 unidades
Producción por hora: 3.87/3,00 = 1,289
Capacidad de producción = 1.333x0, 92x0, 9x8, 0x1x6x5 = 264,96
UE/Semana
Cálculo de la capacidad Proceso B

P1 0.35 0.35 1.00
P2 0.40 - 1.14
P3 0.25 0.35 0.71
P4 0.3 0.35 0.86
P5 - 0.35 -
TOTAL 1.30 3.71

Producción/hora 2.857
U 0.92
E 0.90
Horas/turno 8.0
Turnos/día 1
Días/semana 6
Nº máquinas 3
317.95 UE/Semana
Cálculo de la capacidad Proceso C 1 turno

P1 0.5 0.5 1.00
P2 0.55 0.5 0.10
P3 0.45 0.5 0.9
P4 0.6 0.5 1.2
P5 0.50 0.5 1
TOTAL 2.60 5.2
U 0.92
E 0.90
Horas/turno 8.0
Turnos/día 1
Días/semana 6
Nº máquinas 4
Cálculo de la capacidad Proceso D 317.95 UE/Semana

1 turno
P1 0.15 0.15 1.00
P2 0.20 0.15 1.33
P3 - - -
P4 0.25 0.15 1.67
P5 0.20 0.15 1.33
TOTAL 0.80 5.33

U 0.92
E 0.90
Horas/turno 8.0
Turnos/día 1
Días/semana 6
Nº máquinas 2

P1 0.30 0.30 1.00
P2 0.25 0.30 0.83
P3 0.35 0.30 0.17
P4 0.28 0.30 0.93
P5 0.32 0.30 1.07
TOTAL 1.50 5.00
Cálculo de la capacidad Proceso E
397.44 UE/Semana
1 turno

P1 0.30 0.30 1.00
P2 0.25 0.30 0.83
P3 0.35 0.30 0.17
P4 0.28 0.30 0.93
P5 0.32 0.30 1.07
TOTAL 1.50 5.00
U 0.92
E 0.90
Horas/turno 8.0
Turnos/día 1
Días/semana 6
Nº máquinas 3

Cuello de botella : Proceso A
UE/Semana
Capacidad de planta : 264.96 1 turno
6.4.3 Capacidad para un sistema de producción por producto (proceso

continuo)
El entorno sobre el proceso continuo de producción por producto se refiere a los

principales elementos que intervienen en la determinación de la capacidad de
producción de este sistema; cada uno de estos elementos tiene características
propias de acuerdo con su naturaleza y contenido, y, por lo tanto, intervienen con
diferente análisis para la determinación de la capacidad.
Todos estos elementos son expresiones cuantitativas, que son calculadas de

acuerdo con las características de cada empresa; por ejemplo, el número de
horas trabajadas por turno.
Los elementos considerados en el presente estudio son:
Cantidad entrante según el balance de materia (QE).

Cantidad saliente según el balance de materia (QS).
Producción por hora de maquinaria u operarios (P).
Número actual de máquinas u operarios (M).
Días por semanas (D/S).
Horas reales por turno (H/T).
Factor de utilización (U).
Factor de conversión.
Las cantidades entrantes o unidades de entrada son aquellos

elementos, insumos o materiales expresados cuantitativamente que
ingresaron a una determinada operación considerada en la secuencia del
procesamiento del producto estandarizado para sufrir la correspondiente
transformación en dicha operación.
Las c antidades salientes o unidades de salida son aquellos elementos
expresados cuantitativamente que salen de una operación luego de haber
recibido el procesamiento correspondiente (transformación, modificación),
considerando los desperdicios, mermas o productos defectuosos.

El factor de conv ersión permite convertir cualquier cantidad intermedia

del balance de materia en términos de cantidades de producto terminado.
Se obtiene matemáticamente dividiendo la cantidad intermedia entre la
cantidad resultante final, debiendo estar referidas ambas a un mismo
balance de materia.
Se us arán las sig uien tes u nid ades:
Unidades de entrada, según el rendimiento o el balance de la materia

prima.
Unidades de salida, según el rendimiento o el balance de la materia
prima.
Unidades de producto final, las cuales podrán ser expresadas o
representadas en diferentes magnitudes, como unidades de peso,
volumen, longitud y otras de naturaleza medible.
Son considerados restrictivos los casos especiales en los cuales se tienen

sistemas mixtos de producción, como por producto y por proceso. En estos casos
el cálculo de la capacidad se desarrollara en forma separada primero por proceso
y luego por producto (línea de ensamble).
Resolución del modelo:
El cálculo de la capacidad comprende la siguiente metodología.
Elaborar el diagrama de bloque del proceso de producción del producto

estandarizado.
Determinar el balance de materia en le cual se especifican las cantidades
entrantes y salientes en cada operación; se forma una secuencia en la
cual las cantidades salientes de una operación resultan las cantidades de
entrada de la siguiente.
Calcular la capacidad de cada operación en función de las unidades de
entrada o de salida según conveniencia (en todo caso será muy sencillo
migrar de una a otra unidad usando el balance de materia).
Homogeneizar las capacidades parciales mediante un factor de
conversión que las exprese en unidades homogéneas de producto
terminado, considerando para ello los cambios físicos o químicos sufridos
por el material en cada operación.

Establecer la capacidad de todo el sistema, determinando la operación

“cuello de botella”, la cual corresponde a aqu ella operación que tiene el
mayor tiempo de ejecución, o lo que es equivalente: la menor
productividad.
Caso:
En este ejemplo se da una transformación de la materia prima o del insumo

principal, que en el proceso va recibiendo valor agregado y finalmente se
convierte en un producto terminado. La capacidad podrá ser expresada en
capacidad de procesamiento (entrada) o en capacidad de producción (salida).
Se desea calcular la capacidad de una planta de productora de harina de
pescado.
A continuación se presenta un esquema simplificado del proceso con las
respectivas capacidades de cada máquina en las operaciones (véase cuadro).
Considerar:
 Una maquina por cada operación.

 Para todas las operaciones: 7 días por semana, 8 horas reales por turno, 3
turnos por día.
 Para todas las operaciones: factor de utilización (U) de 0.88, factor de
eficiencia (E) de 0.95.
PESCADO 50.000 Kg Capacidad de cocido: 3.75 Kg/h
COCIDO
50.000 Kg Capacidad de cribado – prensado: 4.31 Kg/h
CRIBADO - PRENSADO 25.920 Kg

50.000 Kg Capacidad de secado – vapor: 2.25 Kg/h
SACADO - VAPOR 7.951 Kg

16.129 Kg capacidad de secado – aire 2,25 Kg/h
SACADO - AIRE 4.208 kg
HARINA DE
PESCADO
11.921 Kg

Formato: Cálculo de la capacidad de planta con balance de materia
CO = P x M
QE P M D/S H/T T U E x D/S x H/T F/Q CO x F/Q
xTxUxE
Capacidad de
Capacidad de
producción en
Cantidad rod./ hora Número producción en
Unidad de unidades
entrante de de Horas Factor de Factor de Factor unidades de
medida Días/ Turnos/ según
Operación (1) según maquinas máquina reales/ utilización eficiencia de producto
según semana día balance de
balance de u so turno (3) (4) conversión terminado
entrada materia por
materia operarios personas para cada
cada
operación
operación
COCIDO 50.000 Kg 3,75 1 7 8 3 0,88 0,95 556,68 0,238 125,57
CRIBADO – PRENSADO 50.000 Kg 4,31 1 7 8 3 0,88 0,95 605,33 0,238 144,32
SACADO – VAPOR 24.080 Kg 2,25 1 7 8 3 0,88 0,95 316,01 0,238 156,44
SECADO – AIRE 16.129 Kg 2,25 1 7 8 3 0,88 0,95 316,01 0,238 233,56
F UNIDAD
PRODUCTO
TERMINADO 11.921 Kg
(EN UNIDADES
FINALES)
CAPACIDAD DE PLANTA = MÍNIMA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LAS

OPERACIONES EN UNIDADES DE PRODUCTO TERMINADO
125,57 Kg de harina de pescado/semana

1. Se desea calcular la capacidad de la empresa de calzado El Rayo para el área

de acabado donde elaboran diversos productos, los cuales se presentan en el
cuadro siguiente, considerando sus demandas proyectadas:
Zapato Modelo Docenas/día

Graso 12
TQ Norbuck 18
Pasador con 4 agujeros 30
BO Pasador con 8 agujeros 16
Suela 22
LB Planta 20
TT Suela 12
Las operaciones y los tiempos estándar (min. / docena de zapato) están

ordenados de acuerdo con la secuencia de fabricación en el cuadro que se
presenta a continuación:
TQ TQ BO BO LB LB
Operación Graso Norbuck 4 agujeros 8 agujeros Suela Planta
1. Clavar el taco 6,1 6,1 6,1 6,1
2. Emplantillar 9,9 9,9 9,9 9,9 9,9 9,9
3. Resanar 14,3 14,3 10 10 12 15
4. Barnizar y retocar 21,3 21,3 24 26
5. Limpiar y lustrar 8,5 8,5 10 10
6. Limpiar y sacar brillo a la
5
hebilla
7. Colocar y amarrar pasador 9,4 11,3
8. Embolsar 3,1 3,1 3,1
9. Encajonar 5 5 5 5 5 5
Considerar:
Los operarios trabajan un solo turno de 8 horas por día, con una eficiencia del
0,80. Se labora durante 250 días al año.
1) Determinar la capacidad de producción de cada una de las estaciones.

2) Determinar el cuello de botella en esta área.
Estación de trabajo Operaciones Número de operaciones

I 1y2 2
II 3y4 2
III 5y6 1
IV 7, 8 y 9 1

2. Una empresa manufacturera tiene una planta que solo produce fideos para
el consumo masivo, pero ve la posibilidad de lanzar al mercado u nuevo
producto basado en harina de kiwicha, rico en nutrientes para la dieta
alimenticia de los deportistas.
89 28 K . harina de tri o
37 62 K . de a ua
MEZACLADO
Y AMAZADO
126 90 K . de masa
PRENSADO
126 90 K . de fideo
PRESECADO 18 48 K de a ua
1.048 42 K . de fideos
6 9 de a ua
SECADO
1 02 K de fideos
100 50 K . de fideos secos
EMVASADO
100 K de
El ingeniero de planta ha levantado la siguiente información, para determinar en

primer lugar la capacidad actual de la planta, la cual trabaja en 2 turnos de 7,5
horas efectivas durante 295 días, con una eficiencia del 88,9%.
La empresa cuenta con la siguiente maquinaria para la producción de fideos:
Número
Maquinaria Capacidad de
de Operación
procesamiento
maquinas
Mezcladora 1 Mezclado y amasado 0,158 min./Kg.
Prensa 1 Prensado 322.6Kg./hora
Secador túnel 1 Presecado 5,40Kg. /min.
Secador túnel 1 Secado 5,00Kg. /min.
Envasado 1 Envasado 375Kg./hora
1) Determine la capacidad de producción de esta empresa.

2) Explique cual es el sistema de producción y el tipo de disposición de esta
empresa.

CA PÍTU L O XIV:
FA CTOR MA TERIA L

FACTOR MATERIAL
Uno de los factores importantes para el estudio de la disposición de la planta es
el factor material, pues de su tipo, variedad y cantidad dependen por lo general el
tipo de sistema de producción, el cual nos llevara a un determinado tipo de
disposición de planta. Por otro lado, las características físicas y químicas del
material determinan los sistemas de acarreo y almacenamiento que se deberán
aplicar en la planta. Con la finalidad de centrar el estudio de disposiciones de
planta en los productos más importantes en cuanto a cantidad y costos o
beneficios, se presentan dos metodologías de análisis de los materiales:
producto-cantidad y Pareto.
Análisis P-Q:
Análisis producto-cantidad:
Ejemplo 1:
Analice los siguientes datos:
Producto Unidad de venta Demanda Secuencia de
operaciones
P1 Unidad 97.979 B, C, D
P2 Caja de 6 unid. 22.000 S, T, U
P3 Caja de 5 unid. 18.000 A, B, C
P4 Caja de 12 unid. 15.573 X, Y, Z
P5 Unidad 52.000 A, B, D
P6 Caja de 6 unid. 27.609 M, N, R
P7 Unidad 82.000 A, C, D
P8 Caja de 5 unid. 20.000 A, B, C, D
Hacer la grafica o curva correspondiente que les permita indicar el tipo de

distribución por adoptar y dibujar el plano de distribución de áreas de todas las
operaciones.
Cada un a de las operaciones necesita 15m 2 de área y el terreno disponible es de
15m x 13m. Las dimensiones deben de estar anotadas en el terreno.
Solución
Uniformizado la demanda en una Ordenado en forma decreciente la
unidad de venta: demanda hallada:
Producto Demanda Producto Demanda
P1 97.979 P4 186.876
P2 132.000 P6 165.654
P3 90.000 P2 132.000
P4 186.876 P8 100.000
P5 52.000 P1 97.979
P6 165.654 P3 90.000
P7 82.000 P7 82.000
P8 100.000 P5 52.000

Curva P – Q
Conclusión:
Ordenado las áreas de las operaciones, siguiendo la secuencia de los productos
más importantes como resultado del análisis P-Q, el plano adecuado seria:
Ejemplo 2:
Actualmente un empresa de bocaditos elabora 20 diferentes productos en base a

cuatro tipos diferentes de harina: harina de soya (Hs), harina de trigo (Ht); harina
de habas (Hh) y harina de arvejas (Ha); agregándoles preservantes, colorantes,
sales y otros minerales nutritivos, para venderlos en bolsas de diferentes pesos.
El área de producción es un caos y desorden, generando problemas en el
recorrido del producto, se ha propuesto evaluar la situación para iniciar un estudio
de deposición de planta.
A continuación se ofrece la información pertinente para que usted elabore la curva
PQ y recomiende lo más adecuado.
Consumo total por tipo de harina por mes:
Harina de soya (Hs) = 12.006Kg

Harina de trigo (Ht) = 7.818kg
Harina de habas (Ha) = 1.350kg
Harina de arvejas (Ha) = 601kg

% de harina en el producto final Prod. Neto proa. Final % de consumo total

Producto por bolsa (gramos) por kilo de manzana
Hs Ht Hh Ha
1 90 100 33.3
2 95 100 12.2
3 90 100 17,8
4 90 100 30,0
5 85 125 35,4
6 95 75 3,6
7 85 100 24,8
8 90 125 20,0
9 90 100 36,7
10 85 125 26,5
11 90 100 4,0
12 90 100 14,4
13 85 150 6,4
14 85 150 6,9
15 90 150 21,3
16 95 75 13,7
17 95 125 4,6
18 90 150 44,9
19 90 150 33,8
20 95 75 9,7
El consumo total por tipo de harina por mes para os 20 productos es una variable
limitante para saber el numero de bolsas producidas, sabiendo además el
porcentaje de consumo total por kilo de harina y el porcentaje de harina en el
producto final.
Por ejemplo, para el producto 1, el consumo e harina de habas es de 1.350kg y se
consume por kilo el 33.3%, por tanto, se consume 449,55kg para el producto 1.
Solución:
Se sabe que el peso neto de producto final por bolsa es de 100g, siendo el 90%
de harina de habas, y el 10% restante, preservantes, colorante, sales y otros
minerales; por tanto, habrá 90g de harina por bolsa y en 449,55kg se tendrá 4.995
bolsas. Siguiendo esta metodología se estructura el siguiente cuadro:

Consumo de Cantidad de Volumen de

Producto
harina (kg) bolsa (g) bolsa
1 449,55 90,00 4.995

2 953,80 95,00 10.039
3 1.391,60 90,00 15.462
4 405,00 90,00 4.500
5 4.250,12 106,25 40.001
6 281,45 71,25 3.950
7 2.977,49 85,00 35.029
8 1.563,60 112,50 13.898
9 495,45 90,00 5.505
10 3.581,59 106,25 29.944
11 312,72 90,00 3.474
12 1.125,79 90,00 12.508
13 768,38 127,50 6.026
14 828,41 127,50 6.497
15 128,01 135,00 948
16 1.071,07 71,25 15.032
17 359,63 118,75 3.028
18 269,85 135,00 1.998
19 203,14 135,00 1.504
20 758,35 71,25 10.643
Volumen de
Producto Producción %
bolsas (unid)
5 40.001 17,78%
7 35.029 15,57%
10 29.944 13,31%
2 15.4762 6,87%
16 15.032 6,68%
8 13.898 6,18%
12 12.508 5,56%
20 10.643 4,73%
2 10.039 4,46%
14 6.497 2,89%
13 6.026 2,68%
9 5.505 2,45%
1 4.995 2,22%
4 4.500 2,00%
6 3.950 1,76%
11 3.474 1,54%
17 3.028 1,35%
18 1.998 0,89%
19 1504 0,67%
15 948 0,42%
224.981
Bajo este ordenamiento del volumen de bolsas por cada producto se construye la
curva PQ, estando los productos en el eje de las “x”, y el volumen elaborado por
cada producto en el eje de la “y”.

Conclusión:
De acuerdo con este resultado de la curva P-Q, se recomienda iniciar el estudio

de disposición de planta tomando como base los procesos de la producción de
los productos 5, 7, 10, considerando el acarreo y almacenamiento de los
materiales que van hacer utilizados por estos productos.
CURVA ABC
Ejemplo 1:
La tabla que se presenta a continuación muestra el inventario de 10 artículos:
Venta anual Precio unitario Ingresos % de ingresos

Producto
en unidades en US$ en US$ total en US$
1 5.000 1,5 7.500 2,9
2 1.500 8,0 12.000 4,7
3 10.000 10,5 105.000 41,2
4 6.000 2,0 12.000 4,7
5 7.500 0,5 3.750 1,5
6 6.000 13,6 81.600 32,0
7 5.000 0,75 3.750 1,5
8 4.500 1,25 5.625 2,2
9 7.000 2,5 17.500 6,9
10 3.000 2,0 6.000 2,4
Total 69.000 - 254.725 100,0
Los productos 3 y 6 representan una gran cantidad de venta en US$ (73,2%). Por
otra parte, los productos 1, 5, 7, 8 y 10 tienen un bajo ingreso en US$ (10,5%).
Los porcentajes que corresponden a cada categoría se resumen en la siguiente
tabla (la designación de las tres clases es arbitraria, podría haber cualquier

numero de clases). Los factores importantes se encuentran en los dos extremos:

unos cuantos productos que son significativos y muchos que son relativamente
insignificantes.
Clasificación de ABC
Numero de % total de los % de las ventas
Clase
productos productos totales en US$
A 3, 6 20 73,2
B 2, 4, 9 30 16,3
B 1, 5, 7, 8, 10 50 10,5
Total 100 100,0
La curva ABC analiza todo los productos de acuerdo con su importancia en las
ventas, costo variable y margen de utilidad. Para efectos de la disposición en
planta, tendremos las ventas en función de esta importancia, y esta curva permite
elegir a la mayoría de los productos de la zona A para analizar su recorrido y
tomarlo como referencia para la distribución propuesta.
La tabla de ordenamiento seria la siguiente:

Articulo Ingresos en % de ingresos % acumulado % acumulado
US$ total en US$ de productos de ventas
3 105.000 41,2 10,0 41,2
6 81.600 32,0 20,0 73,2
9 17.500 6,9 30,0 80,1
2 12.000 4,7 40,0 84,8
4 12.000 4,7 50,0 89,5
1 7.500 2,9 60,0 92,4
10 6.000 2,4 70,0 94,8
8 5.625 2,2 80,0 97,0
5 3.750 1,5 90,0 98,5
7 3.750 1,5 100,0 100,0
Total 254.725 100,0 - -
Con los datos de la tabla de ordenamiento se llegar a al curva mostrada en el

gráfico.

Ejemplo 2:
La empresa Rotal S.A. tiene problemas en la distribución del área de envasado,
se quiere iniciar un estudio de dispositivo de planta y se decide como primer paso
hacer un análisis P-Q. Se cuenta con la siguiente información.
Los precios de los productos a sus distribuidores son:
Producto Presentaron bolsa Producción semanal
(peso en gramos) (toneladas)
Mazamorra piña 280 4.200
Polvo de hornear 50 100
Flan de vainilla 150 6.000
Pudín de chocolate 150 1.500
Azúcar finita 250 1.250
Gelatina de fresa 100 6.000
Flan de chocolate 150 1.500
Colapiz en escamas 50 2.500
Mazamorra de durazno 280 2.800
Gelatina de naranja 100 4.000
Pudín de vainilla 150 750
Gelatina de piña 100 2.000
Mazamorra morada 280 14.000
Mazamorra 1,50
Gelatina 1,30
Flan 2,00
Pudín 2,10
Colapiz 1,20
Polvo de hornear 0,80
Azúcar 1,00
El margen de utilidad en todos sus productos es de 20%
Solución:
Se determinó el número de bolsas por tipo de producto que se fabrican por
semana.
Producto Producción semanal
(miles de bolsas)
Mazamorra piña 4.200/280=15

Polvo de hornear 2
Flan de vainilla 40
Pudín de chocolate 10
Azúcar finita 5
Gelatina de fresa 60
Flan de chocolate 10
Colapiz en escamas 5
Mazamorra de durazno 10
Gelatina de naranja 40
Pudín de vainilla 5
Gelatina de piña 20
Mazamorra morada 50
Total de bolsas producidas 272

Se formaron grupos de productos y se ordenaron en forma descendente en

función de la producción semanal en bolsas.
Producto Producción semanal Participación (%)

Gelatina 120 44,12
Mazamorra 75 27,57
Flan 50 18,38
Pudín 15 5,51
Colapiz en escamas 5 1,84
Azúcar 5 1,84
Polvo de hornear 2 0,74
Obteniéndose el grafico P-Q (véase grafico).

Q
G
P C A
P
P
Grafico P-Q
Puede apreciarse que la gelatina y la mazamorra son los productos más
importantes bajo la clasificación P-Q.
Observándose los resultados se procedió a revisar los procesos de producción y
se concluyo que existen diferencias mínimas en la elaboración de los productos
que se reducen al mezclado de componentes y envasado del producto, por lo que
se recomendó también que se desarrolle un análisis ABC para clasificar los
productos más importantes. Se tomo para ello la utilidad como criterio de
clasificación. Se tienen, entonces, los siguientes datos:
Unidad (miles de u.m)

Mazamorra 1,5 x 0,2 x 75 = 22,5
Gelatina 1,3 x 0,2 x 120 = 31,2
Flan 2,0 x 0,2 x 50 = 20
Pudín 2,1 x 0,2 x 15 = 6,3
Colapiz 1,2 x 0,2 x 5 = 1,2
Polvo de hornear 0,8 x 0,2 x 2 = 0,32
Azúcar 1,0 x 0,2 x 5 = 1

Se ordena e forma descendente en cuanto a la utilidad y se evalúa el porcentaje

acumulado:
% Acum.
Gelatina 37,81 3781
mazamorra 2727 6508
Flan 2424 8932
Pudín 763 9695
Colapiz 145 984
Azúcar 121 9961
Polvo de hornear 039 100
Total 100
Se procede a graficar (véase grafico ABC)
Monto
(% acum.)
100%
98%
89%
Producto
G M F P C A p
Gráfico ABC
Conclusión:
Se determina la zona A: Gelatina y mazamorra, concluyendo para el estudio el

flan (por su cercanía al 80%).
Finalmente, considerando el análisis P-Q y el análisis ABC, para el estudio
tomaremos los tres productos.
Problemas propuestos
1. Una empresa productora de ladrillos requiere realizar una redisposición por

procesos de la planta, y para ello ha recopilado la siguiente información:

Producción en toneladas:
Producción 2004 2005 2006 2007
Ladrillos archilla 3.420 4.980 7.110 8.400

Refractario básico 550 550 550 550
Ladillos básico magnesita* 1.900 1.900 1.900 1.900
Plástico refractario 3.954 3042 2.340 1.800
Apisonables refractario 200 200 200 200
En este caso para el siguiente año se ha previsto un reducción de la producción

de este producto en un 50%, el cual se cubrirá con la comercialización de un
producto similar que s importara de Bolivia.
Proceso de prod ucción:
Ladrillo arcilla Chancado – tamizado – mezclado – prensado –

hidráulico – cocido en horno de calcinación
Refractario básico Chancado – tamizado – mezclado – prensado por
impacto – cocido en horno circular
Ladillos básico magnesita* Chancado – tamizado – mezclado – prensado bucher
– secadora
Plástico refractario Chancado – tamizado – mezclado – prensado
hidráulico
Apisonables refractario Cocido en horno de calcinación – chancado –
tamizado – mezclado - ensacado
En el siguiente cuadro se ofrece la información sobre los costos y ventas

expresados en US$, para la producción del año 2007.
Productos Costos Ventas

Ladrillo archilla 3.024.000 5.040.000
Refractario básico 535.500 892.500
Ladrillo básico magiecita* 1.346.000 4.615.000
Plástico refractario 870.000 1.450.000
Apisonable refractario 260.000 495.000
Se estima que en el 2008 se mantendrán los mismos costos y precios.
Para el 2008 se pide:
a) Elabore el análisis P-Q y comente sus resultados.

b) Elabore el análisis ABC y comente sus resultados.
c) Presente la disposición de planta propuesta, teniendo un terreno disponible
de 70m x 120m, con un pasadizo central de 10m x 112m.

Si se requieren las siguientes áreas para los diferentes procesos (véase tabla).
ALMACEN DE INSUMOS (30 x 40)
Patio de materiales 120m2
ZONA DE MOLIENDA (30 x 40)

Chancadora 120m2
TORRE DE MEZCLADO (30 x 80)

Mezclado 200m2
Tamizado 20m2
ZONA DE PRENSAS (8 x 10)

Prensa bucher 40m2
Prensa de impacto 10m2
Prensa hidráulica 30m2
ZONA DE HORNOS (30 x 60)

Horno de calcinación 110m2
Horno circular 40m2
Secadora 30m2
ZONA DE HABILITADO PARA

DESPACHO (20 X 30)
Ensacado 60m2
2. En el área de producción de la empresa Galletera del Sur se observa

congestión y desorden la secuencia de producción y disposición denlas maquinas
donde se elaboran 10 diferente tipos de galletas. El consumo total de harina en el
año 2006 ha sido de 93.500 kg; y se espera que el 2007 se logre un incremento
del 15% en la producción total. Ante esta situación el gerente de Producción le ha
solicitado al jefe de Producción un estudio para conseguir un mejor ordenamiento
y flujo de producción, mediante la adopción del tipo de distribución mas adecuado
de acuerdo con los volúmenes de producción de los tipos de galletas. A
continuación se presentan la información y los datos pertinentes.
Unidad de venta o
Tipo de galleta % de harina
presentación (g)
Perlita 13 Bolsa de 300
Vainilla 5 Pqte. de 150
Animalitos 12 Bolsa de 120
Chaplin 5 Bolsa de 480
Soda 14 Pqte. de 16
De agua 4 Bolsa de 350
Soda craker 15 Pqte. De 300
Saladita 10 Pqte. De 450
Suavecita 10 Pqte. De 400
Sabrosita 12 Bolsa de 250
Presente la gráfica correspondiente, realice un análisis de los resultados y plantee

un tipo de disposición de planta para el año 2007.
3. Analice la siguiente información de una empresa productos de caucho. Esta
empresa requiere una redisposición de sus instalaciones, por lo que necesita
una clasificación de sus áreas de trabajo.

La información disponible es la siguiente:

Unidades Peso por Ingresos por
Tipos de productos
producidas unidad (kg) ventas ($)
Llantas de camión 3.000 60.0 606.000
Llantas radial 15.000 10.0 1.195.800
Llantas de camioneta 6.600 20.0 660.000
BIAS (llanta convencional) 6.000 8.0 480.00
OTR (llanta por terreno) 250 90.0 99.000
Cámara 6.600 2.7 99.000
Guarda cámara 3.500 3.0 42.000
Manguera 30 50.0 8.100
La empresa estima que los productos en los que obtiene sus mayores beneficios
son Camión (10% del precio de venta) y Radial (15% del precio de venta); para
los otros productos alcanza un promedio de 8% del precio de venta.
La empresa agrupa sus productos considerando las siguientes familias: trabajo
ligero (radiales, camionetas, BIAS), y trabajo pesado (camión, OTR) Cámara,
Guarda cámara, y Mangueras.
La empresa ha determinado los siguientes procesos de producción:
CAMION: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado /
pintado
CAMIONETA: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado /
pintado
RADIAL: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado /
pintado
BIAS: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado.
OTR: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado.
CAMARA: Mezclado / tabulado / cortado / construcción / autoclave
GUARDACAMARA: Mezclado / tabulado / construcción / autoclave
MANGUERA: Mezclado / tabulado / autoclave
Por necesidades de producción se han definido líneas de trabajo por familia,
considerándose maquinas independiente para cada línea, con excepción de las
zonas de dosificado, mezcla y pintado. Además, se conoce que cada proceso
requiere un área de producción de acuerdo con el cuadro.
Proceso rea requerida m2

Dosificación 100
Mezcla 300
Corte llantas 240
Corte cámaras 120
Tabulado 220
Formado 450
Prensado 200
Pintado 100
Construcción 250
Autoclave 150

Se le pide:
a) Desarrollar un análisis P-Q, definiendo las zonas correspondientes.
b) Desarrollar un análisis ABC, considerando utilidades y definiendo las zonas
correspondientes.
c) Indique cuales serán los productos o familias más importantes para el estudio
de disposición de la planta.
d) Presente un esquema de disposición de planta, buscando la máxima
productividad. Para ello utilice un área rectangular, con un pasadizo central,
teniendo el acceso por el lado izquierdo y la salida por e lado derecho del
terreno.
4. La empresa de alimentos Bocaditos S.A. esta dedicada a al producción de
bocaditos fritos y extruidos, y tiene captado el 30% del mercado.
Los productos que se encuentran en el mercado son:

Producto Peso (Kg.) Proceso Precio por unidad
35 0,80
Palitos de queso ABCDE
300 2,0
Aritos de queso 50 ABCDE 1,50
Chicharrón 50 ABCDE 1,00
65 1,30
Papas fritas en hojuelas WXY
300 2,50
Habas fritas 50 VXY 0,50
50 1,20
Maní 25 XY 0,70
Bolitas dulces 25 ABCFDE 0,60
Si las ventas proyectadas para el 2007 son las que se exponen a continuación.
Producto Peso (g) Bolsas/mes
Palitos de queso 35 10.000
300 5.000
Aritos de queso 50 15.000
Chicharrón 50 20.000
Papas fritas en 65 35.000
hojuelas 300 15.000
Habas fritas 50 1.000
50 800
Maní 25 800
Bolitas dulces 25 400
a) Elabore el diagrama P-Q para el 2007.

b) Elabore el diagrama ABC para el 2007.
c) Realice la distribución de planta, sise encuentra con un terreno de 24m x 12m,
siendo las áreas para cada una de las estaciones las siguientes (véase la
tabla): Zonas Área m2
A 4x4
B 4x4
C 4x4
D 6x5
E 6x5
F 4x4
V 4x5
W 6x5
X 4x4
Y 4x4

CA PÍTUL O XV:
FA CTOR MA QUINA RIA

___________________________________________ ___________________
FACTOR MAQUINARIA
____________________________________________________ ___________
Definido el segmento de mercado para e proyecto y el tamaño de planta, se hacer

necesario para el estudio de disposición de planta- la determinación del número
de máquinas requeridas para cumplir con la producción, ya que de su número
dependerá el espacio requerido.
En este capítulo se aplicará una metodología, tomando como referencia el tiempo
estándar de producción, la demanda, el tiempo disponible, así como el nivel de
eficiencia y utilización de las máquinas
La información sobre la maquinaria (herramientas y equipos), es fundamental

para su adecuada ordenación.
Los elementos de este factor incluyen:
Máquinas de producción.
Equipos de proceso.
Dispositivos especiales.
Herramientas, moldes, patrones, plantillas, etc.
Controles o tableros de control.
Maquinaria de repuesto o inactiva.
Maquinaria para mantenimiento o taller de repuesto y herramientas u otros
servicios.
Las consideraciones sobre este factor corresponden:
Proceso o método de producción:

Características de la maquinaria y equipo:
- Volumen o capacidad.
- Tecnología de producción.
- Cumplimiento de las especificaciones.
- Requerimiento de instalación.
- Costo de mantenimiento.
- Costo de operación.
- Disponibilidad.
- Seguridad.
- Servicios auxiliares.

Hay que considerar la misma información para equipo adicional, bancos, estantes,
instalaciones eléctricas, equipo auxiliar, etc.
Sin embargo, el punto mas importante es determinar el número de máquinas
requeridas, lo cual sirve de base para calcular el área total requerida.
Porcentaje de utilización de la maquinaria:
Una buena distribución deberá usar las máquinas en su completa capacidad, para
lo cual se empleara de preferencia la distribución por proceso, por ser la que
produce mejores resultados. En cambio, en la distribución fija la eficiencia de las
máquinas es mejor, por cuanto el operario, que dispone de varios equipos, usa
solo una mientras las otras están paradas. La producción en cadena es un tipo de
distribución intermedia entre los dos tipos de distribución mencionados.
El grado de utilización de la maquina depende de la variación en las necesidades
de la producción y el grado de equilibrio en las operaciones.
Requerimientos relativos a la maquinaria:

- Espacios, form a y altura
- Peso
Requerimientos del proceso:
Determinados procesos requiere de condiciones especiales (ventilación, buena

luz, etc.), lugares especiales (prevención de la contaminación, ruido) o protección
(accidentes), puntos que deben ser revisados para saber si el proceso requiere o
no de ellas.
- Tu b er ías : Agua, acido, aire comprimido, lubricante.
- Desagües : Agua de desechos.
- C o n d u c t o s d e v e n t i l ac i ón y e s c a p e : vapores, puntuales, techos, suelos
reforzados.
- C o n e x i o n e s : Electricidad y transmisiones.
- Protección o aislamiento : Combustión explosión o contaminación.
- A c o n d i c i o n a m i e n t o : Aire filtrado, y temperatura, etc., absorción.
- Movilidad : Características especiales de movilidad o desplazamiento.

1. Descripción de la maquinaria:
FICHA DESCRIPTIVA DE MAQUINA Y EQUIPO
Planta: IACSA Ficha Nº: 009

Sección: confitería Hecho por: Área de producción
Nombre: Extrusora
Modelo:
Datos técnicos
Potencia: 6,6 Hp
Energía consumida: 5 KWh
Corriente. 80 Amp.
Tensión(volt) 220
Dimensione generales
Vista horizontal Vista frontal
Extrusora
Largo: 3,4 m
Ancho: 1,5 m
Altura: 1,80 m
Área de operación: 5,62 m2

Área de pasillos: 2 m2
Área tina de recepción: 3 m2
Área total = 10,62 m2 Tina de

recepción
extruido
Herramientas y accesorios:
1 balanza digital (1 eléctrica)

FICHA DESCRIPTIVA DE MÁQUINA Y EQUIPO
PLANTA: Callao II Ficha Nº: 4

SECCION: Torneado Hecho por: INDIRA
NOMBRE: Torno horizontal convencional (industrial)
MARCA: XX
Datos técnicos:
Corriente Tensión Potencia de motor principal
(Amp.) (Volt.)
220 5,5 cv
Potencia de la motobomba
0.07cv
Vista frontal
Dimensiones generales
Largo: 2, 215 m
Ancho: 0,850 m
Altura: 1,195 m
Neto: 925k
Bruto: 1,130k
Altura de puntos: 200mm

Distancia entre puntos: 750-1.150 mm
Ø Admitido sobre banca de: 390 mm
Ø admitido sobre escote: 590 mm
Ø admitido sobre carro longitudinal: 360 mm
Ø admitido sobre carro transversal: 210 mm
Anchura de la bancada: 300 mm
Agujerodehusilloprincipal: 52mm
Conomorsedelhusilloprincipal:Nº4
RPMdelhusillo:40-2.200
Avancelongitudinal: 0,05-0,375mm
Recorridodelcarrotransversal:300mm
Área de operación:
Área de almacenaje: 2 m de contorno
Área de servicio:
Área de pasillos: 2,5 m
Área total =
Datos adicionales:
Se obtiene datos de forma cilíndrica. Trabaja materiales como el acero. Mediante una cuchilla
le da forma cilíndrica de acuerdo con un diámetro determinado o en función de las medidas de
un plano técnico.
Transmisión
Por caja de engranajes.
Check portabrocas, portapunta, portaherramientas, cuchilla, brocas, maleteadores.

FICHA DESCRIPTIVA DE MÁQUINA Y EQUIPO
Planta: IACSA Ficha Nº: 011

Sección: Hecho por: Área de producción
Nombre: Envasadora
Modelo: Riccharelly
Datos técnicos
Potencia: 1 HP 0.8
Energía consumida: 0.8 KW/hora
Corriente. 150
Tensión(volt) 220
Dimensione generales
Vista horizontal Vista frontal
Envasadora
Largo: 3 m
Ancho: 1,33 m
Altura: 1,25 m
Adicional de área para tolva

De envasado tercer piso = 9,56 m2
Área de envasado segundo piso = 26,30 m2
Área total = 35,86 m2
Utiliza un rollo de laminado metalizado

1. DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE MÁQUINAS

Para el cálculo de números maquinas como las extractoras y algunos equipos de
proceso, tales como molinos y mezcladoras, donde el procesamiento no se realiza
por unidades discretas, sino más bien por cargas o “batch”, el tiempo d operación
deberá expresarse por “batch” o carga.
Método A:
Tomando como base los tiempos de operación y los tiempos disponibles.
(Tiempo de la operación por pieza por maq.) X (demanda anual)
Nº máq. (N) =
Nº total de horas disponibles al año
O también
Requerimientos de producción por hora para cumplir la demanda
Nº máq. (N) = Producción por hora máquina
Donde:
Requerimientos de prod. por hora = Demanda

para cumplir con la demanda Nº de horas anuales
Ejemplo 1:
Establecer el número de máquinas cuando se fabrica un solo producto:
MP A B C PT
Demanda: 65.00 und.
0,25 hm/u 0,07 hm/u 0,15 hm/u
Solución
Horas al año: 3 turnos = 250 x 7,5 x 3 = 5.625 horas
Nº de maquinas en A:
HM
3 turnos: N = 0,25 X 65.00 año = 2 8 M . = 3M .
A und
horas
5.625
año
HM
N = 0,07 X 65.00 año = 0,808 Mq. = 1Mq.
B und
horas
5.625
año
HM
N = 0,15 X 65.00 año = 1,733 Mq. = 2Mq.
C und
horas
5.625
año

Conclusión:
Se requieren 3 maquinas A, 1 maquina B y 2 maquinas C.
Ejemplo 2:
Determine el numero de maquinas para el año 2007, si las demandas crece a

razón de 3.75% anual. Los datos son los siguientes:
Producto Secuencia de Venta del año

procesamiento 1999 (miles)
P1 ABA 45,5
P2 BAB 72,8
P3 C 17,5
Considere 250 días al año y un turno de 7,5 horas.

Producto Horas maquinas por 10 productos
A B C
P1 0,4608 0,2512
P2 0,2115 0,3918
P3 - - 0,356565
Solución:
Primero se determina la demanda para el año 2007, considerando el crecimiento

3,75% anula de las ventas.
2003 2004 2005 2006 2007

P1 455 472 4897 5081 5272
P2 728 7553 7836 813 8435
P3 176 1826 1894 1962 2036
Generalmente se utiliza el termino horas efectivas cuando en un turno se indica el

turno efectivo de trabajo, esto es, sin considerar el tiempo de refrigerio
Tomando como base los tiempos de operación por producto horas disponibles se
determina el número de maquinas:
Para el producto 1:
N0 = 0,04608 HM / Pz x 52.720 Pz. / año = 2.429,3376 =1 29

T
A1 250 d/año X 7,5h / d 1.875
N0 = 0,02512 HM / Pz X 52.720 Pz. / año = 1.324,3264 = 0,706

T
B 250 d/año X 7,5h / d 1.875
N0 = 0,04608 HM / Pz x 52.720 Pz. / año = 2.429,3376 =1 29

T
A2 250 d/año X 7,5h / d 1.875

Para el producto 2:
N0 = 0,03918 X 84.350 = 3.304,833 =1 76
B
1 250 X 7,5 1.875
N0 = 0,025115 X 84.350 = 2.118,45 =1 13
B
250 X 7,5 1.875
N0 = 0,03918 X 84.350 = 3.304,833 =1 76
B
2 250 X 7,5 1.875
Para el producto 3:
N0 = 0,03565 X 20.390 = 726,9035 = 0,3876
C
250 X 7,5 1.875
Número de máquinas:
N = N + N + N = 1 29 + 1 29 + 0 95 = 3 53 = 4 má uinas
A A1 A2 A
P1 P2
N = N + N + N = 0 706 + 1 76 + 1 76 = 4 226 = 4 má uinas
B B B1 B2
P1 P2
N = 0 3876 = 1 má uina
C
Conclusión:
El número de máquinas para el año 2007 será d e4 maquinas A, 4 máquinas B y

1 máquina C.
Método B:
Determinación de los requisitos de maquinaria suponiendo información perfecta.

La fórmula general para el cálculo del número de máquinas requeridas es la
siguiente:
N = TXP
HXC
Donde:
N = Número de máquinas requeridas.

T = Tiempo estándar por operación por unidad.
H = Horas disponibles al año por factor de corrección.
C = Total de horas funcionamiento
Total de horas funcionamiento + horas pérdidas

P = producción requerida (numero de unidades por producir)

P = D
1-f
Donde:
D = Demanda producción buena requerida

f = Una fracción de defectuosos en la operación
Ejemplo 3:
Un taller de ensamble de motores consta de tres estaciones de trabajo: A, B, C. El

esquema de la línea y la producción anual se muestra a continuación:
MP A B C PT
Demanda: 65.00 und.
0,25 hm/u 0,07 hm/u 0,15 hm/u
Además, se dispone de los siguientes datos:
A B C
Horas máquinas por pieza (T) 0,25 0,07 0,15
Horas disponibles al año 1,875 1,875 1,875
Factor de corrección 0,80 0,80 0,80
Promedio mensual de hora de mantenimiento 13 2 5
Solución:
Hallamos los valores de P, H, C:

A B C
P (unidades anuales) 65.000 65.000 65.000
H (horas disponibles al año factor de
corrección) 1.500 1.500 1.500
Horas anuales en mantenimiento(hm) 156 48 60
Horas efectivas anuales (he) 1.344 1452 1440
Pag169 0,896 0,968 0,96
Luego, calculamos el número de maquinas requeridas:

N = 0,25 x 65,000 = 12,09 = 13
A
1.500 x 0,896
N = 0,07 x 65,000 = 3,08 =4
B
1.500 x 0,984
N = 0,15 x 65,000 = 6,77 =7
C
1.500 x 0,96
La aproximación realizada al entero superior, en el cálculo de número de

máquinas, se hace necesaria con el fin de expresar el número de máquinas como
unidades discretas.

Conclusión:
Para cumplir con la producción se necesitan 14 máquinas A, 4 máquinas B, 7

máquinas C.
Ejemplo 4:
Actualmente, en las secciones de producción X se pierde un total de 285 horas

anuales por desperfectos y averías de las maquinas. Si el pronóstico de ventas es
de 120.000 piezas por año y se trabajan 8 horas diarias durante 250 días al año,
determine:
1. El número actual de máquinas utilizadas para cubrir la demanda, si la

producción es de 5 piezas por hora por maquina.
2. Si, luego del establecimiento de un programa de mantenimiento moderno, se
estima reducir el 50% de las horas pérdidas por desperfectos y averías de
máquinas al año, y el nuevo tiempo de operación es de 0,162 horas por pieza,
calcule el número de maquinas requeridas para cumplir con la misma
demanda.
Solución:
Las ventas anuales: 120.000 pz.

El número de horas disponibles al año: 2.000 horas
Horas anuales pérdidas por desperfectos de máquina: 285 horas
Considerando esta información, la determinación del número de máquinas se
hallará aplicando la siguiente fórmula:
N = TXP
HXC
Determinación del valor de C considerando las horas perdidas por mantenimiento:
C = 2.000 -285 = 0,8575
2.000
Si se sabe que se produce 5 pz por HM, entonces para producir una pieza se
requerirá 0,2 horas.
Conclusión 1:
N= 0,2 HM/pz X 120.000 pz / año = 2.4000 = 13,99 = 14 máquinas

2.000 HM / año X 0,8575 1.715

Conclusión 2:
El 50% de 285 horas nos daría 142,5 horas anules pérdidas por desperfectos,
luego el valor de C será:
C = 1.857,5 = 0,92875
2.000
El nuevo tiempo de operación es de 0,162 hora por pieza, lo que no lleva a un

nuevo número de máquinas:
N = 0,162 HM/pz X 120.000 pz / año = 19.440 = 10,46 = 11 máquinas

2.000 HM / año X 0,92875 1.857,5
Si el cálculo del número de máquinas da un resultado superior al número actual

de máquinas, no debe necesariamente tomarse la decisión de compra de
máquinas faltantes. Primero, deberá verificarse si existen máquinas de ese tipo
disponible en otra línea de producción. También será conveniente hacer un
análisis de la utilización de turnos adicionales de trabajo o evaluar el uso de horas
extras.
Método C:
Determinación de los requisitos de maquinaria cuando los productos requieren

reproceso.
El tiempo necesario para reprocesar las cosas puede ser mas largo que el de la
operación original, puesto que cada pieza que tiene que elaborarse de nuevo
presenta sus propias exigencias particulares.
Es conveniente, por lo tanto, analizar los motivos que generan productos

defectuosos para poder reducirlos o eliminarlos. Algunos factores que determinan
niveles de rechazo podrían ser:
Equipos
Materiales
Herramientas y métodos de trabajo
Políticas de mantenimiento
Diseño y especificaciones de producción.
Garantía de calidad y eficacia.
Personal.

Luego se pueden evaluar los requerimientos de máquinas para reproceso:

N´ = T´ P´
HC
N´ = Número de máquinas para reproceso

T´ = Tiempo requerido para esos trabajos
P´ = Número de artículos que hay que reprocesar
Ejemplo 5:
De acuerdo con la información siguiente determine usted el número de maquinas

requerido para cumplir con la producción así como el área que se necesita para
su instalación.
Producto Secuencia Demanda / Mes

X1 B – A - C 3.000 unidades
X2 A – B – C 12.000 unidades
X3 A – C – B 6.000 unidades
Producción estándar (unidades/hora)
Maquina Operación X1 X2 X3
A Corte 30 12 15
B Doblado 6 6 6
C Remachado 12 30 10
Horas pérdidas por reparación y mantenimiento:
 Maquina A: 8,5 horas cada dos semanas

 Maquina B: 8,5 horas cada dos semanas
 Maquina C: 3,5 horas cada dos semanas
Productos defectuosos de cada 1.000 productos procesados
Máquina X1 X2 X3
A 60 00 30
B 35 45 55
Para la máquina C el promedio de productos defectuosos es de 3,5% para

cualquier tipo de producto.

Horas efectivas de trabajo:

45 horas de trabajo por semana
Maquina A: 81,5 horas cada dos semanas
Maquina B: 81,5 horas cada dos semanas
Maquina C: 83 horas cada dos semanas
Considere un factor de corrección en los periodos de trabajo de 0,85 por

descansos, refrigerios y otros.
Solución
Teniendo en cuenta la demanda mensual y el porcentaje de defectuosos,
confeccionamos un diagrama de bloques por producto:
6 u/h 30 u/h 12 u/h
3.428 3.308 3.109
B A C X1 = 3.000 unidades
3,5% 6% 3,5%
120 199 109

12 u/h 6 u/h 30 u/h
13.022 13.022 12.436
A B C X2 = 12.000 unidades
0% 4,5% 3,5%
586 436
15 u/h 10 u/h 6 u/h
6.644 6.444 6.218
A C B X3 = 6.000 unidades
3% 3,5% 3,5%
200 226 218
Calculamos: horas disponibles (H) y coeficientes de utilización para cada

máquina (Ca, Cb, Cc):
Cc = 83 = 0,96
83 + 3,5
H = 45 h x 4 sem x 12 mes X 0,85 = 1.836 h
a
sem mes año año
C = 81,50 = 0,91
81,50 + 8,5
C = 81,50 = 0,91
b
81,50 + 8,5
Cc = 41,5 = 0,93
41,5 + 3,5

Calculamos el numero de máquinas A, B, C:

1 HM 1 1
X 3.308 unidades X 13.022 X 6.644
Na = 30 unidades + 12 + 15 = 0.98 = 1 máquina
1.836 horas X 0.91 1.836 X 0.91 1.836 X 0.91
1 HM 1 1
X 3.428 unidades X 13.022 X 6.218
Nb = 8 unidades + 6 + 6 = 2,26 = 3 máquina
1.836 horas X 0.91 1.836 X 0.91 1.836 X 0.91
1 HM 1 1
X 3109 unidades X 12.436 X 6.444
Na = 12 unidades + 30 + 10 = 0.75 = 1 máquina
1.836 horas X 0.96 1.836 X 0.96 1.836 X 0.96
PROBLEMAS PROPUESTOS:
1. Una empresa produce 77 kilos/hora de bidones en base al policarbonato (PC),

bajo el siguiente proceso productivo:
Mezclado.- El policarbonato virgen es mezclado con material reciclado en

la proporción de (5%-25%).
Secado.- La mezcla es llevada a un secador donde es expuesta a una

temperatura de 120ºC. La humedad que se extrae se puede considerar
despreciable.
Extrusión-soplado.- Mediante un dispositivo de alimentación por

aspiración de la mezcla es trasladada a la maquina donde se produce la
plastificación, formando una manga que luego es soplada para f ormar el bidón. En
esta estación se genera 2.26% de desperdicios reciclables.
Recorte.- una vez extraído el producto del molde se cortan los extremos
sobrantes del pico. Los sobrantes forman el 20.35% del material que ingresa a
esta estación.
Biselado.- en esta operación se alimentan las imperfecciones del pico y se

revisa la calidad del producto. El desperdicio generado se considera despreciable.
Los desperdicios y sobrantes son molidos hasta un tamaño similar a los pellets
(bolitas) del policarbonato virgen, formando así el material reciclado para el
mezclado. El desperdicio de esta estación es de 16.93% (desperdicio no
recuperable). Un estudio de métodos del proceso se estima que para disminuir el
porcentaje de los desperdicios del material se debería efectuar un mantenimiento
del equipo de extrusión y soplado los días sábados por una hora y media, para
mejorar la calidad y reducir los desperdicios y sobrantes en un 50%.

Las características generales de la maquinaria involucrada en el proceso son

mostradas en la tabla de la derecha.
k/h Eficiencia
%
Mezclado 80 95
Secado 120 95
Extrusora-sopladora 107 95
Molido 50 70
Determine el número de máquinas requerida para línea de producción.
2. Una empresa debe decidir por la compra de maquinas de costura recta, para
cubrir una demanda de camisas (1.200.000 unidades); actualmente la
empresa labora en dos turnos de 7,5 horas de trabajo efectivo cada uno,
cubriendo solo el 40% de la demanda.
¿Cuántas máquinas serán necesarias para cubrir el 100% de la
demanda?
La in fo rm ación té
cn ica es la sig uien te:
 Producción : 30 camisas por hora

 Mantenimiento : 2 horas de mantenimiento por cada
78 horas de funcionamiento.
 Porcentaje de defectuosos
 en el proceso : 3%
 Considerar 20 días por mes.
3. Una empresa productora de aderezos para ensaladas elabora dos productos,

cada uno de ellos disponible en frascos y bolsas de plástico. La empresa
desea determinar los requerimientos de equipo y mano de obra para los
próximos 3 años.
El departamento de mercadeo suministro los siguientes valores de demanda
proyectada (miles) para los próximos 3 años.
Actualmente existen 3 maquinas disponibles que en total puede envasar
12.500 frascos al mes. Cada una de estas máquinas requiere 2 operadores y
puede producir frascos de ambos aderezos. También están disponibles 5
máquinas embolsadotas con una velocidad de producción de 208.333 bolsas
al mes. Se requieren 3 operadores para cada maquina embolsadora, las
cuales pueden embolsar los dos tipos de aderezos.

Años
1 2 3
Aderezo “paco”
Frasco 100 150 200
Bolsa 200 300 400
Aderezo “Piki”
Frasco 85 95 97
Bolsa 400 600 650
Mano de obra disponible:
Operadores de máquinas embolsadotas 20

Operadores de máquinas enfrascadotas 6
a) ¿Recomendaría la compra de máquinas?, evalué la situación para cada año.

b) Determine el requerimiento de operadores para cada año. Comente sus
resultados.
c) Determine la capacidad instalada de las máquinas de la línea de frascos
para los próximos 3 años, considerando el total de máquinas, incluyendo las
compradas
d) Determine en porcentaje la capacidad utilizada de las máquinas para cada
uno de los próximos 3 años.
4. La empresa krisitos S.A. tiene como objetivo establecer una línea de

producción de un producto alimenticio de gran consumo popular; el producto
final se presenta en bolsas plásticas, conteniendo cada una 200 gramos
netos de alimento; las ventas estimadas por mes son de 28.000 docenas de
bolsa.
El proceso de fabricación es el siguiente:
Cortado Freido Embolsado
La operación de cortado utilizara máquinas cortadas, el freído se realizara en

máquinas freidoras eléctricas, y el embolsado se llevará a cabo en una
máquina de embolsado continuo.
La información para el proceso anteriormente descrito se muestra en la tabla

siguiente.
Tiempo de Mermas
Operación
operación (desperdicio)
Cortado 78 Kg./hora 5%
Freido 11 Kg. /min. 2%
Embolsado 20 bolsas/min. 2%
La fábrica trabaja 22 días al mes, en dos turnos por día, de 7,5 horas efectivas
cada turno.

Calcular:
a) El número de máquinas en cada operación para cumplir con la demanda.
b) La capacidad instalada y la capacidad utilizada.
5. La empresa Confecciones SAC tiene un cliente, que requiere una producción

anual de 1.080.000 unidades de un nuevo diseño de chompas para
exportación.
La empresa considera importante establecer una línea de producción para dicho
producto. El jefe de producción, basado en su experiencia, define la siguiente
información.
Tipo de maquina
Secuencia de actividades Unidades producidas
requerida
Pegado de bolsillo en delantero 25 seg./unidad Costura lineal
Pegado de delantero y espalda 32 prendas/hora Remalladota 3 agujas
Pegado de cuerpo con mangas 0.94 min./unidad Remalladota 3 agujas
Pegado de puños 7.2min/docena de prendas Costura lineal
Pegado de cuello 1.454 al día Recubridora
Hacer (7) ojales por prenda 0.135 min./cada piel Ojaladora
Pegar botones 0,94 min./prenda Botonera
Se sabe, por experiencia, que del total de productos fabricados el 4% tiene fallas
e la tela, el 2% tiene fallas en el pegado de mangas y el 3% en los ojales; sin
embargo, estos productos se fabrican hasta el final y se venden como productos
de segunda en el mercado local.
Para facilitar el control la jefatura de productos desea minimizar las diferentes

actividades, haciendo que un mismo operario realice más de una actividad en la
máquina asignada, siempre y cuando no se altere la secuencia de fabricación
antes mostrada.
Si la planta trabaja 2 turnos de 8 horas durante 270 días al año, determinar:
a) ¿Cuántas prendas deberían ser confeccionadas para cumplir con el pedido

de exportación?
b) ¿Cuántas máquinas se requerirá por cada tipo?
5. La Gerencia de Producción de Productos Capilares S.A. ha encargado al

Departamento de Ingeniería la realización de un análisis de capacidad para
diciembre del 2002.
La empresa cuenta con 5 centros de trabajo (CT):
a) Producción de graneles: cuenta con dos marmitas mezcladoras MACK

de 1.000 litros cada una (fabricación de líquidos: CT 1), las cuales

trabajan independientemente. Además, cuenta con un mezclador Krieger

de 300 kg de capacidad (fabricación de cremas: CT 2).
b) Acondicionado de productos terminados: Cuenta con:
- CT3: 2 Llenadoras de frascos Tema (llena cualquier capacidad de frascos)
- CT4: 1 Sacheteadora Mainar
- CT5: 1 Llenadora de tubos Kalix Dupuy
La planta trabaja en condiciones normales (solo por razones de demanda) 1 turno

por día de 7,5 horas efectivas y de lunes a viernes (no feriados).
El departamento de Logística proporciono el programa de producción proyectado
para diciembre. Se presenta la información de los parámetros productivos:
Fabricación a granel H-M-Lote Lote
Líquidos (Marmita: Mack) 3,5 1.000 litros
Cremas (Mezclador: Krieger) 2,0 300 kg
Acondicionado de líquidos Dic – 04

H-M-Lote
Frascos(ml) (Maquina Tema) Producción
250 4,0 120.000 frascos
400 3,6 75.000 frascos
500 3,4 40.000 frascos
1.000 1,5 2.000 frascos
Sachets (Maquina: Mainar) H-M-Lote Dic – 04

producción
Dispenser x 40 sachets (10 ml/sach) 11,0 50.000 dispensers
Dic – 04
Acondicionado de cremas Producción
H – M/Lote
Proyectada
Tintes (Maquina: Kalix Dupuy) (unid)
Tubos x 50 gr individuales 3,6 300.000 tubos
El calendario para el mes de diciembre es como sigue (los feriados están

encerrados en una cuadrícula):
Mes de diciembre del 2007
Dom Lun Mar Mie Jue Vie Sab
30 31 1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
Suponga que esta a cargo del Departamento de Ingeniería; considerando la

información disponible realice el análisis solicitado y responda lo siguiente:
a) ¿Es suficiente al número de máquinas? Indicar el porcentaje de utilización
de los centros de trabajo en diciembre en condiciones normales.
b) En las recomendaciones dadas a la Gerencia referidas a los resultados del
punto a), Analice los casos particulares y cuantifique su respuesta.
c) Determinar si es suficiente el grado de detalle de la información
proporcionada por el Departamento de Logística. Si su respuesta es
negativa indique lo datos adicionales necesarios.

CA PÍTUL O XVI:
FA CTOR HOMB RE

FACTOR HOMBRE
Este capítulo esta dedicado a analizar los aspectos relacionados con las personas
que trabajan en la empresa, considerando el espacio que requerirá cada una de
ellas, de acuerdo con las funciones que realiza dentro de los procesos
establecidos para alcanzar los objetivos de la compañía. Se hace hincapié en el
diseño óptimo de la estación, donde se cumplirán las condiciones ambientales de
trabajo y de seguridad
Para determinar el área total requerida será necesario establecer primero el

número de personas, y para ello desarrollaremos los cál culos necesarios.
1. ELEMENTOS DEL FACTOR HOMBRE
Los elementos o particularidades del factor hombre abarcan:
Mano de obra directa.

Jefes de equipos y capataces.
Jefes de sección y encargados.
Jefe de servicios.
Personal indirecto o de actividades auxiliares.
Personal eventual y otros.
2. CONSIDERACIONES SOBRE EL FACTOR HOMBRE
Condiciones de trabajo y seguridad:
Los principales factores ambientales que influyen en la productividad son los

siguientes:
La iluminación
El ruido
La contaminación del ambiente de trabajo.
Necesidades de mano de obra:
De acuerdo con el tipo de distribución de planta se podrían determinar los

requerimientos de mano de obra en la siguiente forma:

Posición fija poca o ninguna especialización

Distribución por proceso especialización con tipo de proceso
(operación)
Distribución en cadena especialización por tarea
En los casos en los cuales el operador debe realizar actividades simultaneas al

funcionamiento de la máquina, el cálculo del número de trabajadores debe
hacerse analizando el trabajo coordinado hombre-maquina y determinando el
tiempo del ciclo de producción
El salario y la calificación de los trabajadores deben tenerse en cuenta en la

reasignación a nueva áreas de trabajo para cubrir las necesidades de mano de
obra.
Para el cálcu lo d el núm ero de trabajado res n ecesarios , los d atos
f u n d a m e n t a le s s o n :
 Tiempo estándar (en horas hombre) por unidad de producción.

 Requerimientos de producción por periodo.
 Horas-hombre disponibles por periodo.
La fórmula utilizada es la siguiente:

N = requerimientos de HH por periodo
Horas disponibles por periodo
Donde:
Requerimientos de HH por unidad Requerimiento de
HH por perido = de producción x producción por perido
Óptima utilización del trabajo del hombre:
La óptima utilización del trabajo está basada en un buen diseño del sistema
laboral. Esto se logra mediante un estudio del método de trabajo, aplicando las
técnicas de registro (diagrama hombre-máquina y diagrama bimanual), para poder
analizar y plantear el método apropiado y aprovechar en forma óptima las horas -
hombre disponible; así se logrará que las tareas no generen contenidos de trabajo
suplementario (adicional).
Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Para completar esta información es necesario efectuar un estudio de la

medición del trabajo, determinando el tiempo estándar de cada tarea y
balanceando la línea de producción, distribuyendo al personal requerido.

Para determinar el tiempo estándar de la tarea es necesario conocer los

tiempos de cada movimiento involucrado para su ejecución; estos se obtienen
aplicando en los puestos de trabajo las técnicas de la medición, tales como el
cronometraje industrial, los datos estándar y el muestreo del trabajo.
La técnica del cronometraje industrial registra valores de tiempo, de métodos

existentes y ritmos de trabajo, para determinar el tiempo normal y, aplicando
los suplementos correspondientes a la tarea, fijar un tiempo estándar.
Para determinar el tiempo de ejecución de la tarea para elaborar un nuevo

modelo de producto, que implica movimientos similares a antiguos modelos, lo
más oportuno sería calcular el tiempo estándar bajo la técnica de datos
estándar, tomando en consideración los tiempos estándares de estos modelos.
Una técnica muy sencilla de aplicar y que adapta al sector servicios es el

muestreo del trabajo, que mediante muestreo estadístico y observaciones
aleatorias analiza el trabajo para establecer estándares, avaluando la
productividad.
Existen muchas formas de motivar a los trabajadores. Una de ellas consiste en

otorgarles incentivos salariales; el método consiste en vincular directamente
los ingresos de los trabajadores con determinada medida de su rendimiento.
Existe evidencia de que la remuneración puede ser un incentivo muy
poderoso; diversos estudios han demostrado que la productividad aumenta
entre un 15% y un 35% cuando se ponen a funcionar sistemas de incentivos.
Las técnicas de medición del trabajo nos

brindarán información importante para
optimizar las actividades de los
operarios.
Existen diferente sistemas de incentivos salariales que se pueden adaptar a

las circunstancias de la empresa. Los más conocidos son los incentivos en los
que la remuneración varia en la misma proporción que le rendimiento del
trabajador, tales como sistema de pago por pieza (destajo) y sistema de horas
estándar.

EJERCICIOS RESUELTOS:
Ejemplo 1:
Determinar el número de hombres requeridos para una operación “X”, sabiendo

que se trabajan seis días a la semana en un turno de 8 horas, considerando
media hora de refrigerio. Se ha calculado, además, que las HH por pieza es 0,062
y los requerimientos de producción por semana es de 4,750 piezas.
Solución:
Aplicando la fórmula, tenemos:

H-M piezas
0,062 X 4.750
N = pieza semana = 6,5 = 7 hombres
H-M 6 días
(8 – 0,5) X6
día semana
Conclusión:
Número de hombres requerido = 7
Ejemplo 2:
Determinar el número de hombres requeridos para la operación de remallado de

pantalones en un taller de confecciones; si el plan maestro de producción para
este mes es de 720 pantalones por semana, el tiempo estándar por operario para
remallar un pantalón es de 5 minutos con 86% de eficiencia (E). El taller trabaja
de lunes a sábado, desde las 9:00 horas hasta las 17:00 horas.
Solución:
Ordenando los datos, tenemos:

pantalones
P= producción requerida = 720
semana
minutos
T= tiempo estándar = 5
pantalón
días horas horas

H= tiempo disponible = 6 X8 = 48
semana día semana
D= eficiencia del trabajador =0,86

Aplicando la fórmula, tenemos:

720 x 5 x 1/60
N= = 1,45 ó 2 operarios
48 x 0,86
Conclusión:
Ejemplo 3:
Una empresa dedicada a la elaboración de calzado desea determinar el número

de operarios requeridos para la operación de corte.
De acuerdo con el estudio de tiempos se tienen los siguientes tiempos estándar
por elemento que conforma la tarea:
Elemento T.S. (min/docena)

a) Cortar a troquel cuero 30
b) Cortar a troquel forro 18.46
c) Control e inspección 16
La demanda que se debe cubrir es de 204 pares/día, trabajando en un turno de 8

horas por día durante 5 días a la semana, considerando media hora de refrigerio.
Solución:
Sumando los tiempos estándar de cada elemento, tenemos el tiempo estándar

de la corte, siendo 64,46 min/docena, aproximadamente 10,74 min/par.
Los requerimientos de minutos/hombre por periodo
Requerimientos de minutos
/ hombre por período = Tiempo estándar X Producción por período
min pares min

= 10,74 * 204 = 2.191,63
par día día
N = Requerimientos min/hombre por perido = 2191,63 min-hombre / día = 4,87 = 5 operarios

Horas disponibles horas min
7,5 * 60
día hora

Conclusión:
Ejemplo 4:
La sección de envasado y embalaje debe determinar el número de operarios para
encajonar 2.000 unidades en pares por caja durante el día.
Dicha tarea comprende los siguientes elementos:
Al efectuar el elemento armar caja se ha determinado que el 5% de cajas estaban
falladas.
El horario de trabajo es de lunes a viernes de 8am a 5pm (media hora de
refrigerio).
Elemento Tiempo estándar (min./docena)

Armar caja e inspeccionar 26,85
Colocar stiker 1,84
Encajar 11,42
Amarrar lote 2,79
Solución:
Considerando que el 5% de cajas están falladas, se requerirán armar 1.053 cajas,
para luego tener amarradas por lote las 1.000 cajas por día.
Requerimientos de horas por día:
Elemento 1:
26,85 min 1 hora horas Docena caja
X = 0,4475 X 87,75
docena 60 min docena día
horas
= 39,27
día
Elemento 2, 3 y 4:
min 1 hora horas Docena caja
16,05 X = 0,2675 X 83,33
docena 60 min docena día
horas
= 22,29
día
horas
61,56 X operario
N = día = 7,242 = 8 operarios
horas
8,5
día

Conclusiones:
1. Una empresa piensa redistribuir todas sus instalaciones y está evaluando sus
necesidades de trabajadores para la fabricación de poleas, si se requiere un
trabajador por máquina.
El pronóstico de ventas de dicho artículo es de 9.000 poleas a la semana para
el próximo año.
El factor promedio de utilización para las máquinas es de 85% en el horario de
lunes a viernes de 8 a.m. a 5 p.m. Se tiene la siguiente información.
Producción % de
Operación Maquina utilizada
estándar PZA/HR defectuosos
Maquinar el centro Torno revolver 667 3
Hacer brida Troqueladora 480 5
Perforar y roscar Taladro de presión 240 2
Montar brida Prensa para ejes 600 1
Soldar bridas Soldador de Pts peq. 300 3
Soldar bridas al centro Soldador puntos 350 5
grandes
Escarias y biselar Taladro de presión 300 2
Limar bridas Torno pulidor 200 -
Inspeccionar Inspección manual 400 -
Insertar tornillo opresor Operación manual 1.200 -
Calcule el número de trabajadores requeridos para l a atención de las

m áqu inas y para las op eracion es man uales.
2. Un fabricante de prendas de vestir para bebés debe decidir sobre la

adquisición de máquinas, debido a que se lanzará para el siguiente año un
nuevo producto de 7.000 prendas/mes. La línea de producción para dicho
producto, definido por el jefe de producción en base a su exigencia, será la
siguiente:

Operación Unidades de Producción Requerimiento

8 min
Cosido de espalda y delantera Remalladora
u
1 bolsillo
Cosido de (2) bolsillos Costurera recta
1 min
95 seg
Cosido de hombros Remalladora
u
65 seg
Colocado de cuello Collaretera
u
2 broches
Pegado de broches (5) Brochera
30 seg
24 u
Acabado y limpieza Manual
1 hora
70 u
Embolsado Manual
día
Se sabe que le colocar broches en la tela seleccionada, siempre se presenta un

7% de productos defectuosos, los cuales se separan de la producción debido al
mal acabado que tiene la prenda con los broches.
La empresa labora en un solo turno de 7,5 horas efectivas, 4,3 semanas al mes
de lunes a viernes.
a) Determinar el número de operarios para cumplir con el pedido.

CA PÍTUL O XVII:
TÉCNICA S PA RA EL
CÁL CUL O DE ÁREA S

Té
cn ic as par a el cálc u lo de req u erim ien to s de áreas .
OBJETIVO:
Evaluar las necesidades básicas del espacio requerido para la ubicación de los
factores de la producción en la planta. Para este propósito, se desarrollará la
técnica de Guerchet .
Asignar las tareas para cada elemento nos llevará a determinar el área total
mínima requerida de la planta, a la cual se podrán añadir las áreas administrativas
y de servicios.
Para disponer adecuadamente los elementos de producción en la planta,

debemos analizar sus diferentes características; así, a partir de la información del
número de máquinas, podemos evaluar las necesidades básicas del espacio
requerido para su ubicación. Existen varios métodos para la evaluación del
espacio físico; aquí presentaremos el método de Guerchet que da una buena
aproximación del área requerida.
1. CÁLCULO DE LAS SUPERFICIES DE DISTRIBUCIÓN
Habiendo definido el número de máquinas y conociendo los requerimientos del

personal, se definen las estaciones de trabajo y se determinan las áreas
requeridas. Para ello se pueden utilizar diferentes métodos de evaluación.
1.1. Método Guerchet pata el cálculo de superficies:
Por este método se calcularán los espacios físicos que se requerirán para
establecer la planta. Por lo tanto, es necesario identificar el número total de
maquinaria y equipo llamados “elementos estáticos”, y también el número total
de operarios y equipos de acarreo, llamados “elementos móviles”.
Para cada elemento que se distribuirá, la superficie total necesaria se calcula

como la suma de tres superficies parciales:
ST = n (Ss + Sg + Se)
Donde:
ST = Superficie total
Ss = Superficie estática
Sg = Superficie de gravitación
Se = Superficie de evolución
n = número de elementos móviles o estáticos de un tipo.

La utilización de este método de cálculo de áreas dará como resultado un

valor referencial del área requerida. Este método ha sido validado mediante su
aplicación en numerosos estudios de disposición de planta. Para
determinación práctica de los requerimientos de áreas, podrán hacerse los
ajustes necesarios de acuerdo con el proyecto realizado.
 Superficie estática (Ss):
Corresponde al área de terreno que ocupan los muebles, máquinas y equipos.

Esta área debe ser evaluada en la posición de uso de la máquina o equipo, lo
que quiere decir que debe incluir las bandejas de depósito, las palancas, los
tableros, los pedales y demás objetos necesarios para su f uncionamiento.
Ss = largo x ancho
Se toman las dimensiones

mayores que incluyen el
área ocupada por la
máquina.
Ss = a * l
 Superficie de gravitación (Sg):

Es la superficie utilizada por el obrero y por material acopiado para las

operaciones en curso alrededor de los puestos de trabajo.
Esta superficie se obtiene, para cada elemento, multiplicando la superficie
estática (Ss) por el número de lados a partir de los cuales el mueble o la
máquina deben ser utilizados.
Sg = Ss * N
Siendo:
N = Número de lados
Ss = Superficie estática
La superficie gravitacional depende del

requerimiento de áreas de trabajo.
Sg: área sombreada
(solo se utiliza un lado, en este caso)
 Superficie de evolución (Se):
Es la que se reserva entre los puestos de trabajo para los desplazamientos del
personal, del equipo, de los medios de transporte y para la salida del producto
terminado. Para su cálculo se utiliza un factor “k” denominado coeficiente de
evolución, que se presenta una medida ponderada de la relación entre las
alturas de los elementos móviles y los elementos estáticos:
Se = (Ss + Sg) x K

Para el cálculo del valor de k deberá tomarse en cuenta si el estudio se hace

para un solo ambiente de trabajo o para ambientes que estén comunicados
directamente a través de pasadizos internos. En ambos casos se utilizara un
solo valor de “k”. En caso se realice el cálculo de áreas de ambientes
independientes, se recomienda la evaluación de valores de “k” diferentes.
h
Se
Superficie requerida para el

movimiento alrededor de la
máquina. La altura incluida nos
da una idea de volumen y
visibilidad ara el movimiento.
Consideraciones:
 Para los operarios se considera una superficie estática de 0.5 m2 y una altura
promedio de 1.65 m.
 Los almacenes debidamente separados de las áreas de procesos, mediante
paredes, mallas, entre otros, no forman parte del análisis Guerchet.
 Para el cálculo de la superficie que hay que asignar a los puntos de espera
del material ubicado en las áreas de proceso, no se considera la superficie de
gravitación, si no únicamente la superficie estática y de evolución.
 Normalmente, la superficie ocupada por las piezas o los materiales acopiados
junto a un puesto de trabajo para la operación en curso no dan lugar a una
asignación complementaria, ya que esta comprendida en las superficies de
gravitación y evolución. Sin embargo, si ocupara una superficie mayor al 30%
del área gravitacional del puesto de trabajo, se debe considerar
independientemente, como si fuera un punto de espera (punto anterior).
 Para el caso de los estantes solo se considera la superficie estática y de
evolución; no obstante, si se trabaja constantemente con materiales, deberá
considerarse además la superficie de gravitación.

 En lo que se refiere a los equipos cuya vista de planta sea un círculo

(tanques, entre otros) normalmente se considera N = 2 y la formula πr 2
para el calculo de la superpie estática.
 Cuando se trata de los elementos móviles (medios móviles de acarreo), si
se estacionaran dentro de la planta se considerará la superficie estática, en
caso contrario, no se incluirá y se utilizará esta información solo para el
cálculo de K.
 En el caso de los hornos y equipos que tengan puertas batientes, que
durante su operación deben mantenerse cerradas, la superficie estática se
debe calcular en esa posición.
 Es importante señalar que el método desarrollado da los requerimientos
a p r o x i m a d o s de área, quedando por hacer los ajustes necesarios según
las circunstancias.
 Se han estimado algunos valores de K para diferentes tipos de industria.
Gran industria, alimentación, evacuación

Mediante grúa puente 0.05 - 0.15
Trabajo en cadena con transportador mecánico 0.10 - 0.25
Textil-hilado 0.05 - 0.25
Textil-tejido 0.50 - 1
Relojería, joyería 0.75 - 1
Pequeña mecánica 1.50 - 2
Industria mecánica 2 - 3
FORMATO:
Fuente: Michel Rendell Reed
FORMATO
Cantidad
Puesto Dimensiones N K Ss Sg Se St de TOTAL
puestos
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.

Ejemplo 1:
Se trata de distribuir un pequeño taller mecánico:
Puestos n N Ss Sg Se St
Torno pequeño 2 1 1,2 1,2 4,8 14,4

Torno grande 1 1 2,5 2,5 10 15,0
Fresadora 1 2 2 4 12 18
Radial 1 3 2 6 16 24
Rectificadora 1 2 2 4 12 18
89,4
Solución:
Superficies expresadas en m 2
Utilizando K=2
Requerimiento aproximado de área = 90
Ejemplo 2:
En una empresa, se trata de calcular la superficie total que se requiere para
instalar la siguiente maquinaria, equipo y áreas diversas. Considere K al 85%:
Cantidad
Puesto Dimensiones N K Ss Sg Se St de Total
puestos
A. Cepilladora 2.00 x 2.20 1 2

B. Banco de
ajuste 1.800 x 1.00 2 3
C. Deposito de
acero para
tratamiento
térmico 2.80 x 2.80 - 1
D. Depósitos
de aceros
tratados 5.40 x 4.40 - 2
E. Deposito de
productos
terminados 4.50 x 4.50 - 1
F. Fresadora 2.00 x 2.40 2 2
G. Limadora 1.90 x 2.30 3 1

H. Taladro
universal 1.50 x 3.00 3 1
I. Torno
copiador 2.20 x 2.00 3 1
J. Torno
paralelo 3.60 x 1.20 1 2
Total:

Ejemplo 2:
En una planta procesadora de hierbas aromáticas se requiere determinar el área

más adecuada para el procesamiento de té filtrante. Se han tomado datos de las
máquinas y del equipo de acarreo requerido, los cuales se presentan en el
siguiente cuadro:
Maquinas n N I(m) a(m) h(m)

Secadora 1 1 2,0 1,5 1,9
Molino 3 2 2,0 2,0 1,5
Tamiz 2 3 2,5 1,2 1,6
Balanza 1 1 0,7 0,7 1,0
Mezcladora 2 2 1,2 1,2 1,5
Envasadora 10 3 1,9 1,0 2,0
Empaquetadora 1 2 1,4 1,0 0,9
Faja transportadora 1 2 11,5 0,7 0,9
2.400
Solución
Maquinas Ss(m2) Sg(m2) Se(m2) St(m2)
Secadora 3,00 3,00 3,90 9,90
Molino 4,00 8,00 7,80 59,40
Tamiz 3,00 9,00 7,80 39,60
Balanza 0,49 0,49 0,64 1,62
Mezcladora 1,44 2,88 2,81 14,26
Envasadora 1,90 5,70 4,94 125,40
Empaquetadora 1,40 2,80 2,73 6,93
Faja transportadora 8,05 16,10 15,70 39,85
296,95 m2
Conclusión
Por lo tanto, el área requerida será de 300 m 2.
Ejemplo 3:
Una mediana empresa productora de bobinas y bolsas de polietileno y
polipropileno, atiende pedidos de empresas para envolturas de sus productos y
son muy exigentes en el acabado y en la impresión de sus bolsas. La empresa ha
considerado conveniente determinar si el área actual utilizada (800m 2) es
suficiente para el desarrollo eficiente de sus actividades de producción, con esta
finalidad se aplicará la técnica de Guerchet.

Cuadro con las dimensiones de maquinaria y otros para el cálculo de

superficies:
Elementos n N I(m) a(m) h(m)
Extrusora (poliet) 5 2 3,5 2,2 4

Extrusora (polipr) 52 3,5 2,2 6 7,7
Extrusora de mallas 1 2 3,5 2,2 5
Peletizadora 1 2 1,3 1,2 1,7
Impresora 4 2 1,3 1,2 1,7
Selladora 8 3 4,2 1,5 1,4
Cortadora 8 3 1,7 1,4 1,7
Cortadora de rollos 1 3 1,2 0,9 1,5
Molino 1 1 2 2 2,5
Balanza 2 3 0,7 0,5 1
Portarrodillos 14 2 1,5 1 2
Carro transportador 3 1 1,6 0,7 0,6
Mesa de trabajo 4 3 1,5 0,8 1,2
Traba adores 15
Solución:
Elementos Ss Sg Se St
Extrusora (poliet) 7,70 15,40 2,31 127,06

Extrusora (polipr) 13,20 46,20 5,94 3397,86
Extrusora de mallas 7,70 15,40 2,31 25,41
Peletizadora 1,56 3,12 0,47 5,15
Impresora 7,80 15,60 2,34 102,97
Selladora 6,30 18,90 2,52 221,77
Cortadora 2,38 7,14 0,95 83,78
Cortadora de rollos 1,08 3,24 0,43 4,75
Molino 4,00 4,00 0,80 8,80
Balanza 0,35 1,05 0,14 3,08
Portarrodillos 1,50 3,00 0,45 69,30
Carro transportador 1,12 1,12 0,22 7,39
Mesa de trabajo 1,20 3,60 0,48 21,12
4078,44
Conclusión
De acuerdo con esta evaluación se concluye que el requerimiento de área será

aproximadamente de 4.100 m 2 por lo que el área actual es insuficiente.
1. En el proceso de elaboración de colchones de espuma se requiere la

determinación del área necesaria para la instalación de las siguientes
máquinas:
Dimensiones (metros)

Dimensiones (metros)
Máquina Largo Ancho Altura N (Lados) n
Espumadora 15 2,5 2,0 1 1

Cortadora lateral 10 2,0 1,6 1 1
Cortadora transversal 4 2,0 1,6 2 1
Enfundadora 2,5 1,5 1,5 2 1
Embolsadota 4,5 2,5 2,4 1 1
Carritos 20 12 1 10 1 2
Notas:
 Se mantiene gran cantidad de material en proceso por lo que se requiere
un área de 48m 2 (6 x 8 metros) para apilar en rumas los bloques de
espuma que salen de la máquina espumadora. Estas rumas llegan a tener
un altura de 2,40 metros.
 También se deben considerar un área para los colchones que salen de las
máquinas cortadoras para ser enfundadas, requiriendo para ello un área
de 48 m2 y con 2,40 metros de altura.
 En la planta trabajan siete operadores.
Determine:
1. El área requerida.
2. Las dimensiones del terreno más adecuado para la planta.
3. La ubicación de maquinas en el plano.
2. Con los datos que a continuación se indican, determine el área total requerida
para el Departamento de Producción.
Producción Demanda anual Secuencia
A 300,000 Torno, cepillo, soldadura

B 255,000 Torno, cepillo, soldadura
C 805,000 Torno, cepillo, soldadura
D 120,000 Taladro, cepillo, soldadura
E 135,000 Taladro, cepillo, soldadura
F 215,000 Taladro, cepillo, soldadura
Máquina Dimensiones (m) Nº de lados Tiempo de operación

por pieza (m)
Largo Ancho Altura

Torno 2,20 0,85 1,20 4 0,294
Taladro 1,00 0,60 1,90 2 1,080
Cepillo 1,60 0,70 1,00 3 1,074
Soldadura 1,00 0,35 0,80 2 0,180

2 montacargas (diámetro: 1,5 m, altura: 2,5 m).

3 obreros manipuladores de material.
Área de almacenes = 90 m2.
Horas de trabajo al año = 2.
3. La empresa Farma S.A. fabrica y embasa tabletas, para lo cual cuenta con un
área de 11 x 15 metros. Cada proceso se realiza en una sala diferente.
El proceso de producción es el siguiente:
Mezclado – Secado – Tableteado – Acondicionado
El manipuleo de materiales se realiza a través de un pasadizo central de 3 m de
ancho. A continuación se presenta información sobre los elemento de la planta.
Elementos Ss N n Elementos Ss N n
(m2) (m2)
Sala de mezclado Sala de tableteado

Mezcladora 2,25 2 1 Tableteadota 1,44 2 1
Granuladora 0,8 2 1 Mesa de trabajo 1,50 2 1
Mesa de trabajo 1,5 2 1 Estante 0,96 - 1
Sala de secado Sala de acondicionado
Estufas 2,25 1 2 Blisteadora 3,00 2 1
Fajas transportadoras 2,40 3 2
Estante 0,96 - 2
Parihuela prod term 1,44 - 1
El valor de K para la industria farmacéutica es de 0,6:
a) Determinar la superficie teórica requerida para cada sala.

b) Determinar la superficie ajustada para cada sala.
c) Prolonga (en el mismo diagrama adjunto) una nueva distribución de
acuerdo con el área ajustada para cada sala.

4. La compañía figurita S.A. se dedica a la fabricación de artículos de cerámica,

sobre todo para adornos. Actualmente el local en el cual funciona la compañía
resulta muy reducido (350 m 2).
Debido a que en los últimos tres años la demanda del producto ha crecido de
manera considerable, se tiene proyectado trasladarse íntegramente a una
planta que le permita realizar sus operaciones en forma eficiente; la compañía
le ha encargado que realice el estudio de áreas requeridas para este nuevo
proyecto.
La información disponible es la siguiente:
 El área administrativa y de ventas tendrá 180 m 2.
 Las áreas de los almacenes de insumos y productos terminados serán de
100 y 200 m 2, respectivamente.
 Las zonas d producción son: pesado y mezclado, moldeado, horneado
(cocción), decorado y acabado.
 Las dimensiones y requerimientos de elementos y maquinas se muestra en
el cuadro siguiente:
Área / máquinas Nº Nº Dimensiones (/m)
de lados elementos / Máq. L A H Diámetro
Pesado y mezclado
Balanza 2 2 0,90 0,70 1,30
Mezcladora REX 2 3 - - 0,85 0,85
Mezcladora ROY 2 2 - - 0,95 1,10
Moldeado
Mesas para moldes 2 4 3,20 0,90 0,80
Molde L1 - 1 2,15 0,70 0,25
Molde L2 - 3 0,70 0,65 0,30
Horneado
Horno A 1 2 1,80 0,85 2,25
Horno B 1 2 1,80 0,80 2,30
Decorado y acabado
Mesa 2 10 1,50 0,80 0,80
Observaciones:
 Los moldes permanecen sobre las mesas de moldeado.
 Las puertas de los hornos se abren lateralmente hacia fuera por la parte
frontal del horno (la puerta del horno es de una sola hoja).
 Utilice para todos los cálculos K = 0.85.
 Los datos que debe entregar la Gerencia son:
1. Área requerida para pesado y mezclado.

2. Área requerida para moldeado.

3. Área requerida para horneado.
4. Área requerida para decorado y acabado.
5. Área total para el proyecto.
6. Dimensiones recomendadas del terreno: largo y ancho.
El dueño del taller de imprenta Arco Iris ha observado que actualmente el área de
producción se encuentra congestionada debido a la reciente
5. adquisición de nuevas máquinas; por ello desea trasladarse a un nuevo local y

solicita un estudio detallado sobre los requerimiento de áreas; los datos
disponibles son los siguientes:
Área reservada para administración : 80 m2.
Área reservada para almacén general: 55 m2.
Elementos:
Dimensiones (m) N n
L A H Diámetro
Impresora MG 1 1,75 1,15 1,35 2
Impresora PN 2 1,20 0,50 1,25 3
Guillotina 1 1,15 1,05 1,10 1
Mezcladora de tinta 3 1,05 0,65 2
Mesa de trabajo 2 2,00 0,90 1,05 3
Coches rodantes - 1,05 0,85 0,75 2
 Las impresoras MG tienen un brazo que durante su funcionamiento se abre

hacia delante del ancho de la máquina, abarcando una longitud adicional
de 0.55 m sobre el largo de esta.
 La guillotina necesita, adicionalmente, cerca de su ingreso un área de
almacenamiento de 2,15 x 2,85 m para apilar las rumas de papel que van a
ser cortadas; estas rumas alcanzan en promedio una altura de 1,35 m.
 En el taller (área de producción) trabajan 9 operarios.
Con los datos antes indicados, determine:
a) Área total para producción.

b) Área total del taller.
c) Dimensiones de la nueva área.

6. La empresa Omega S.A. cuenta con la siguiente maquinaria:
Dimensiones (m) N n
L A H Diámetro
Impresoras MG 1 1,75 1,15 1,35 2
Impresoras PN 2 1,20 0,50 1,25 3
Guillotina 1 1,15 1,05 1,10 1
Mezcladora de tinta 3 1,05 0,65 2
Mesa de trabajo
La planta cuenta 2
actualmente 2,008 operarios
con
proyecta 0,90 1,05
y se
de un 3almacén
Coches rodantes 2- 1,05 0,85 0,75 2 2
materias primas de 45 m y un almacén de productos terminados de 40 m .
Si la demanda anual de productos se estima en:
Producto Demanda Secuencia

(Unidades) de producción
A 300.000 T – C – S
B 235.000 T – C – S
C 800.000 T – C – S
D 120.000 TL – C – S
E 135.000 TL – S – F
F 200.000 TL – S – C
 Determine el área total requerida.

 Presente una propuesta de terreno (dimensiones) y haga un croquis de la
posible disposición de planta.
.
7. La empresa Kalientito S.A., productora de medias de felpa, busca reubicarse

en un área que permita un adecuado desarrollo de sus actividades.
La información que ellos han obtenido de los requerimientos de área para sus
máquinas y muebles es la siguiente:
Máquina o mueble N Ss h N
Tejeduría
Máquina tejedora 4 0,35 1,80 1
Remalladota 2 1,20 0,90 1
Depiladora 2 1,00 0,90 2
Teñido
Tinas de blanqueado 3 4,00 1,20 1
Tinas de teñido 3 4,00 1,20 1
Acabado
Secadora 1 1,75 1,0 2
Planchadora 1 3,00 1,0 1
Acomodado
Mesas para hermanado 4 2,40 0,90 2
Mesas de etiquetado y empacado 2 2,40 0,90 2
Elementos de acarreo
Carrito 4 1,35 0,90 -

Información adicional:
Máquina o mueble Requerimiento de personal
Todas las máquinas tejedoras Sólo un trabajador

Remalladoras y depiladora Un trabajador para cada máquina
Todas las tinas de blanqueado Solo un trabajador
Todas las tinas de teñido Solo un trabajador
Acabado y acomodado Un trabajador cada equipo o mesa
Acarreo Dos trabajadores
a) Determine la superficie requerida para cada área de trabajo.

b) Si se tiene además dos áreas de almacenamiento de material en proceso,
una para medias tejidas y otra para medias teñidas, cada área de 16 m 2
(ambientes cerrados con una puerta de acceso por seguridad de los
materiales), recomiende la distribución de las áreas de trabajo y presente
una disposición de planta. Se cuenta con un terreno de 240 m 2 (20 x 12).
Utilice una superficie equivalente de 2 x 2.
8. De acuerdo con la información siguiente, determine el número de máquinas

requerido para cumplir con la producción, así como el área requerida para su
instalación.
Producto Secuencia Demanda / mes
X1
Producción Bestándar
– A – C 3.000 unidades
(unidades/hora)
Maquina X2
Operación X1 A – CX2 – B X3 12.000 unidades Núm. Lados
Ss (m2) K
X3 A – C – B 6.000 unidades
A Corte 30 12 15 2 2 0.5
B Doblado 6 6 8 3 1 0.5
C Remachado 12 30 10 2 2 0.5
Horas perdidas por reparación y mantenimiento:
 Máquina A : 8,5 horas cada dos semanas.

 Máquina B : 8,5 horas cada dos semanas.
 Máquina C : 3,5 horas por cada semana.
Productos defectuosos de cada 1.000 productos procesados.
Máquina X1 X2 X3
A 60 0 30
B 35 45 55

Para la máquina C el promedio de productos defectuosos es de 3,5% para

cualquier tipo de producto.
Las horas de trabajo en las empresas son: 45 horas de trabajo por semana y 4
semanas por mes.
La valoración del operario es de 85%.
9. Una empresa de confecciones requiere determinar el área total necesaria para

un nuevo taller. Ha estimado para el área administrativa un requerimiento de 60
m2, y un almacén para insumos y productos terminados de 120 m 2. No ha
determinado aún el área de producción, por lo que solicita su asesoría.
El área de producción está dividida en corte, habilitado, confección y acabado:
En el corte se trabaja con cortadoras manuales, que se colocan encima de la

mesa, una vez tendida la tela, el operador procederá a cortar de acuerdo con los
moldes elegidos.
En el habilitado, sobre las mesas se ordenan las piezas cortadas por tallas y
diseños, acomodándose luego en las canastillas que se encuentran esperando, al
costado de cada una de ellas.
En la confección, cada operador tiene le material que requiere para su operación

en una canastilla que se ubica al costado de la máquina.
En la limpieza, se quitan las hilachas, se dobla y finalmente se embolsas en

bolsas de plástico transparente, que se traen de almacén de insumos y se
colocan en la mesa. Luego, la producción es llevada al almacén en los carritos.
Se le pide:
a) Determinar el coeficiente de evolución para la planta.

b) Determinar el área requerida en cada una de las zonas de trabajo.
c) Proponer las dimensiones para toda la empresa.
d) Bosquejar la distribución de las zonas de trabajo, almacenes y área
administrativa.
10. Se estudia la posibilidad de producir jabón líquido, con el fin de que se

constituya en sustituto de otros artículos de tocador.

El jabón líquido requiere de una dilución del jabón obtenido en el proceso de

saponificación con el fin de darle las bondades físicas requeridas.
Del análisis de producción se ha deducido el requerimiento de los siguientes
equipos:
Maquinaria y equipo n D (mm) H (mm) N

Silos de almacenamiento 2 1.200 1.000 2
Tanques de blanqueo 2 800 600 2
Tanques de refinación 2 800 600 2
Tanques de saponificación 1 1.300 1.600 2
Dosificadores 2 300 800 2
Tanque mezclador 1 1.800 1.200 2
D = diámetro
Equipo de acarreo n L (m) A (m) N H (m)

Carritos 1 5 4 1 2
Faja transportadora 1 4 4 4 4
 Número de operarios: 9
 Equipos de servicio ubicados fuera de la planta:
n L (m) A (m) N H (m)

Grupo electrógeno 1 5 4 1 2
Cisterna 1 4 4 4 4
Hallar:
a) El factor K.
b) Las áreas totales para cada tipo de máquinas o equipos de la planta.
c) Calcular el área mínima requerida para la planta.
11. La empresa Ejecutive Line fabrica muebles de manera, sobre todo para
oficinas. Actualmente el local de producción ha quedado pequeño debido al
aumento de la demanda, por lo que tienen proyectado cambiarse a un local
donde puedan trabajar con comodidad.

Las dimensiones en metros y el requerimiento de las máquinas y equipo de

acarreo se muestran en el cuadro siguiente:
Maquina n l (m) a (m) h (m) ф(m) N
Escritorios y estantes
Corte Sierra 3 1,0 0,6 0,8 2
Escuadradora 1 1,5 0,5 0,8 2
Acabado Lijadora 2 2,4 0,9 1,05 1
Prensado Prensa 2 2,0 1,0 2,0 1
Sillas fijas
Taladrado Taladro 1 0,8 1,0 2,0 0,09 1
Soldado Soldadora 1 - - 1,1 1
Horneado Horno 1 2,0 2,5 2,5 14
Armado Mesa 1 4,0 2,0 1,0
Silla giratoria
Prensado Prensa 2 2,0 0,9 2,0 1
Taladrado Taladro 1 0,8 1,0 2,0 1
Corte Sierra 1 1,0 0,5 0,8 1
Soldado Soldadora 2 - - 1,1 0,09 1
Armado Mesa 4,0 2,0 1,0 4
Las sillas fijas y giratorias irán a la zona de armado manual para colocarles la
espuma y el tapiz.
Las áreas de acopio para la espuma y el tapiz son de 2, 25 m x 1,7 m y 2,15

m x 1,5 m, respectivamente, para cada una de ellas.
Las máquinas y equipos se pueden utilizar indiferentemente para cualquiera
de los productos; para ello, se han asignado 9 operarios para hacer las sillas y
11 para los escritorios y estantes.
a) ¿Cuál es el área mínima teórica que propone para la disposición de la

máquina y el equipo?
b) Indique los criterios utilizados para su propuesta, en cuanto a la

determinación de las áreas de armado.
c) Defina las áreas de producción indicando la superficie ajustada para cada

una de ellas (unidad de superficie equivalente 2 x 2).
d) En base a la información anterior, proponga un bosquejo de la disposición

de planta.

CA PÍTUL O XVIII:
B A L A NCEO DE L A
CEL DA DE TRA B A J O, DE
L A L ÍNEA DE ENSA MB L E
Y DE LA PL A N TA

BALANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE Y DE

LA PLANTA
PROPÓSITO:
La técnica de balanceo es una aplicación de los estándares de tiempo
elementales para fines de:
1. Igualar la carga de trabajo entre p ersonas, celdas y d epartamen tos . No

ayuda que un empleado, celda o departamento haga una unidad más si los
departamentos que le envían el trabajo o aquellos a los que lo despacha no
pueden seguir el ritmo. Es necesario que todos los empleados, celdas y
departamentos estén balanceados. Para que el trabajo sea más equitativo,
podemos quitar parte del trabajo a una estación ocupada y dárselo a la que no
tenga suficiente.
2. Identificar la operación cuello de botella. El empleado celda o

departamento que tenga más trabajo es la estación cuello de botella y es
necesario ponerla en equilibrio con el resto de la planta. Esta estación requiere
más ingeniería industrial y asistencia de la supervisión que cualquiera otra. Si
tenemos una persona con 10% más de trabajo que las otras 20 de una línea
de ensamble, podemos ahorrar el equivalente de una quinta parte de un
empleado por cada reducción del 1% en el tiempo de la estación cuello de
botella, hasta que la reduzcamos 10%. Con este multiplicador justificamos
hasta 20 veces el costo normal de herramental. L a té cn ic a d e b alan ceo
tamb ié
n es u na bu ena herram ienta de redu cc ión de co sto s.
3. Establec er la velo cid ad d e la línea d e ensam ble . Es necesario ajustar las

velocidades de las bandas transportadoras para el ritmo de la planta. Incluso si
no hay bandas, se requieren programas de movimiento.
4. Determin ar el número de estaciones de trabajo . Cuando una tarea tiene

más trabajo del que puede realizar el operario para alcanzar las metas de
cantidad establecidas por los clientes, deben agregarse estaciones de trabajo.
¿C u án tas ? El estándar de tiempo dividido entre el ritmo de la planta nos da
esta cifra.
5. A y u d a r a d e te r m i n a r el c o s t o d e l a m a n o d e o b r a. La suma de los

estándares de tiempo en horas por pieza de todas las operaciones no dará las
horas totales. Las horas totales multiplicadas por la tasa horaria promedio de
salarios nos dará el costo de mano de obra.

6. Establecer el porcentaje de carga de trabajo de cada operador, para saber qué

tan ocupados están en comparación con la estación cuello de botella, el
tiempo takt o el ritmo de la planta.
INFORMACIÓN NECESARIA PARA EQUILIBRAR UNA OPERACIÓN O UNA
PLANTA
Las técnicas de balanceo deben basarse en los hechos constatados:
1. Planos y listas de material de ingeniería del producto, que indican qué hay que
hacer.
2. Los volúmenes requeridos (programas) por comercialización o control de la

producción nos dan la cantidad. A partir de estos datos establecemos el ritmo de
la planta (valor R) y el tiempo takt de la planta.
3. Los estándares de tiempo elementales de ingeniería industrial señalan cuánto

tarda cada tarea.
Tasa o ritmo de la planta y tiempo takt:
La tasa o ritmo de la planta (valor R) y el tiempo takt le indican al ingeniero

industrial a qué velocidad debe operar la planta para satisfacer la demanda del
cliente. Todas las máquinas y operaciones de la planta se sincronizan con este
ritmo; asimismo, las piezas deben ser suministradas a la misma velocidad con
que la línea de ensamble las utiliza. Takt es una expresión alemana que aquí
designa el tiempo disponible de producción dividido entre la demanda del cliente.
Si los clientes demandan 120 unidades por día y trabajaremos 480 minutos
diarios, el tiempo takt será de cuatro minutos. Es necesario que produzcamos una
pieza cada cuatro minutos y cada estación de trabajo tiene que suministrar las
piezas a ese ritmo. El valor R es similar, pero se factoriza para considerar
estándares de tiempo, porcentajes de desempeño y tolerancias.
Un R de 0.250 minutos del tiempo del ciclo significa que un producto terminado
debe salir de la línea de ensamble cada 0.250 minutos o, de lo contrario, la planta
no fabricará las cantidades suficientes de cada producto. Todas las demás
máquinas y la operación de la planta deben producir una pieza cada 0.250
minutos (cuatro piezas por minuto) para no atrasarse. Si para el ensamble se
necesitan dos piezas (por ejemplo, ruedas de bicicleta) el valor R de tales piezas
deberá ser de 0.125 minutos.

Si un a estación de trabajo o un a máqu ina tarda 0.400

0.400 min uto s, y el valor de
R es 0.250, ¿Cu án tas m áq u in as s e n ec es it ar ían ?
Estándar de tiempo = 0.400 min. = 1.6 estaciones

Valor R 0.250 min.
Si se trata de una máquina de fabricación, sumaríamos todas las fracciones de las

estaciones de trabajo, redondearíamos al entero siguiente y compraríamos o
fabricaríamos ese número de estaciones de trabajo. En cambio, en una línea de
ensamble tendríamos que redondear de inmediato al entero superior y poner dos
estaciones de trabajo. Cada estación de trabajo tendría una carga de sólo el 80%
(ocupada), pero dado que los operarios de las estaciones anterior y posterior
fabrican una pieza cada ¼ de minuto, tendrán que quedarse en su estación de
trabajo todo el tiempo.
Cálculo del ritmo de la planta:

El b alanceo de las líneas d e ensam ble s e inic ia co n el cálcu lo del r itm o de la
planta.
Antes de empezar se requiere

requiere información de otras fuentes:
1. Los d atos sobre el volu men d e produc ción (por

(por ejemplo , 1,500
1,500 por turn o)
provienen de comercialización o de la gerencia de mercadeo y determinan
cuántas unidades puede vender la empresa. El departamento de control de
inventarios de la producción calcula la velocidad de fabricación. Factores como
temporada, costos de almacenamiento y costos de capacitación y de manufactura
forman parte de la determinación de volumen de producción. El ingeniero
industrial no puede hacer nada en cuanto a la disposición física de la planta o al
balanceo sin una estimación del volumen de la producción; por lo demás, no es
una buena fuente de información comercial.
2. Las tolerancias de la planta pro medio son del 10%.

10%. Durante el día, la planta
estará parada 48 minutos, es decir, el 10%. No podemos creer que vamos a
producir todos los minutos de todos los días. Cuando la línea de ensamble se
detiene por un operador, todos los operadores se paran.
3. Hay que prever el grado de eficiencia . La experiencia muestra cuánto

promedia nuestra tasa de eficiencia, y aprovecharemos esos conocimientos. El
primer año, las plantas de producción operan al 70% del estándar; normalmente
se esperaría 85% al continuar las operaciones. Si el ingeniero industrial diseña
una planta para producir a un ritmo del 100%, ¿Cuáles son sus probabilidades

I nd ustrial I
de que se cumpla con esta meta? Muy pocas. Así, el ingeniero que no haya
preparado a la gerencia para que se forme expectativas razonables haría mejor
en buscarse otro empleo. Los estándares se establecen en el 100%, pero la
producción de primer año solamente promedia el 70%, mientras que al continuar
la producción en el segundo año y posteriores se puede esperar un desempeño
del 85%. Si debemos entregar 2,000 unidades al día, necesitamos 2,000, no el
85% de 2,000.
Los cálculos del ritmo de la planta son los siguientes:

(8 horas x 60 minutos por hora) : 480 min./turno
(10% de tolerancia en esta planta) : - 48 min.
min. (tiempo perdido)
= 432 min. disponibles
(Desempeño previsto para el primer :
año según nuestra experiencia) x 75%
= 324 min. efectivos/turno
Producción necesaria ÷ 1,500 Unidades/turno
RITMO TAK T :
RITMO DE PLANTA es decir TIEMPO TAK = 0.216 minutos/unidad
= 4.63 Unidades/min
Prueba:
4.63
4.63 unid ades/min . x 432 min./turno a 75%
75% = 1,500
1,500 un idad es/turn o
Todas las celdas y máquinas de la planta tienen que hacer lo mismo; de otro
modo, no llegaremos a nuestra meta de 1,500 unidades al día. El valor R es
nuestro punto de partida para el balanceo de la línea de ensamble.
Este mismo principio es válido en cualquier negocio. Consideremos un
restaurante. ¿Cuántos clientes puede recibir? ¿Cuántos meseros o meseras,
cocineros y lavaplatos deben contratarse? Toda la empresa debe estar
balanceada o de lo contrario habrá desperdicios.
Tiempo estándar elemental:
Los estándares de tiempo para cada parte o componente deben calcularse antes
de combinar las partes (elementos) en trabajos. Al diseñar una nueva línea de
producción, estos tiempos se pueden calcular con el PTSS (Sistema de
estándares de tiempo predeterminados)
predeterminados) o datos estándar.

Con un valor R de 0.216, el ingeniero industrial combinará estos elementos en

trabajos que tendrán tiempos tan cercanos como sea posible a múltiplos de 0.216
minutos (0.216, 0.432, 0.648 y, el más alto, 0.864). Por lo común, debido a
problemas de disposición física de la línea, cuatro operadores que hacen un
mismo trabajo forman el grupo más grande. Más de cuatro operadores que tratan
de recibir partes de una sola fuente y de enviar las piezas completas a otra fuente
generan movimientos muy complicados para el inventario.
PROCEDIMIENTO PASO A PASO PARA COMPLETAR EL FORMULARIO DE

BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE:
El formulario con números circulados ayudará a comprender la lógica y las

operaciones matemáticas con que se resuelven estos problemas.
Formulario de balanceo de línea de ensamble paso a paso:

I nd ustrial I
. Número del producto. Aquí se pone el plano del producto o el número de

parte del producto.
. Fecha. Aquí se pone la fecha completa de esta solución.
. Por el ingeniero industrial. Nombre del técnico que efectúa

ef ectúa el balanceo de la
línea de ensamble: su nombre.
. Descripción del producto. Nombre del producto que se ensambla.
. Número de unidades requeridas por turno. Es la cantidad de producción

requerida por turno, que el departamento de ventas proporciona al ingeniero
industrial. El objetivo del ingeniero es producir una cantidad tan cercana a la
indicada como sea posible, sin quedarse corto.
. Valor R. Ya nos referimos al ritmo de la planta, pero este bloque está
destinado para cierta planta con la siguiente experiencia.
a. Los productos antiguos se han desempeñado a una eficiencia del 85%.
b. Los nuevos productos promedian una eficiencia del 70% durante el primer
año.
c. Se agregan a cada estándar tolerancias del 11 por ciento. El valor R en

esta planta se calcula dividiendo 300 o 365 minutos entre el número de
unidades por turno (paso 5) el resultado es el ritmo de la planta: R.
. Número. El número de operación en secuencia. El método de los números de

operación es un medio sencillo y útil para referirse a un trabajo específico.
. Descripción de la operación. Pocas palabras bien escogidas pueden

comunicar lo que se realiza en esta estación de trabajo. Los nombres de los
componentes y las funciones de los trabajos son las palabras claves.
.Valor R. El valor de R calculado en el bloque  se pone a la derecha de cada

operación. El ritmo de la planta es la meta de cada estación de trabajo; así, anotar
el valor R en cada renglón mantiene esta meta en la mira.
.Tiempo de ciclo. Se trata del estándar de tiempo normal establecido

combinando los elementos en los puestos de trabajo. Nuestra meta es coincidir

con R, pero
pero rara vez se alcanza
alcanza esta cifra.
cifra. El tiempo de ciclo se puede modificar
poniendo un elemento de trabajo en otro puesto, pero los elementos son una gran
proporción de la mayor parte de los puestos. Un equipo más rápido o métodos
más inteligentes pueden disminuir el tiempo de ciclo lo cual es una buena
herramienta de reducción de costos.
11 .Número de estaciones. Para calcular el número de estaciones, se divide el
tiempo de ciclo  entre el valor R  y se redondea al entero superior. Si se
redondea el número de estaciones hacia abajo, no se logrará la meta (número de
unidades por turno, ). Por razones de costo, la gerencia puede redondear el
número de estaciones al entero inferior, pero de hacerlo debe saber que la meta
no se logrará sin tiempo extraordinario, etc. Como quiera que sea, la decisión es
de la gerencia y no del especialista. Si el número de estaciones de trabajo se
redondea hacia abajo, esta estación de tr abajo resu ltará ser el c uello de
bo tella, la restricc ión, la estación m ás l enta o la estación del 100% .
12
.Tiempo promedio de ciclo. Se calcula el tiempo promedio de ciclo dividiendo
el tiempo de ciclo  entre el número de estaciones de trabajo 11 . Ésta es la
velocidad a la que la estación de trabajo produce partes. Si el tiempo de ciclo de
un puesto es de un minuto y se requieren cuatro máquinas, el tiempo pr omedio de
ciclo es 0.250 minutos (1.000 ÷ 4 =0.250), es decir, que estas máquinas
fabricarán una pieza cada 0.250 minutos. El mejor balanceo de línea será aquel
en el que todas las estaciones tengan el mismo tiempo promedio de ciclo, pero
esto no ocurre nunca. Una meta más realista es esforzarse por que se acerque lo
más posible. Con el tiempo promedio de ciclo se determina el porcentaje de carga
de trabajo de cada estación de trabajo, esto es, el paso siguiente.
13
% de carga. El porcentaje de la carga indica qué tan ocupada está cada
estación de trabajo en comparación con la más atareada. El número más alto en
la columna de tiempo promedio del ciclo 12 es la estación de trabajo más
ocupada, que por lo tanto se conoce como la estación del 100%. Se escribe esta
cifra en la columna de porcentaje de carga. Para comparar las demás estaciones
con ésta, se divide el tiempo promedio de aquéllas entre el tiempo promedio de la
estación del 100% y el resultado se multiplica por 100, con lo que se encuentra el
porcentaje de carga de cada estación. El % de carga es una indicación de dónde
se requiere más trabajo o dónde darán mayores frutos los esfuerzos de reducción
de costos. Si la estación del 100% se puede reducir en un 1%, esto es lo que
ahorraremos de todas las estaciones de la línea.
l ínea.

I nd ustrial I
EJEMPLO:
Cálculo de % de carga:
En el ejemplo de la tabla. Los tiempos de ciclo son de 0.179, 0.147, 0.210, 0.172,
0.166, 0.126 y 0.168. La revisión de estos tiempos de ciclo promedios nos revela
que 0.210 es el número más grande, lo que identifica a la estación de trabajo del
100%. Es una buena costumbre circular el 0.210 y el 100% para recordar que
ésta es la estación de trabajo de mayor importancia en la línea y que por ende ya
ningún otro estándar de tiempo tiene significado. Ahora que se ha determinado la
estación del 100%, el porcentaje de carga de todas las demás estaciones se
determina dividiendo el tiempo promedio de ciclo de las demás entre 0.210:
¿D ón d e p o n d r áe l s u p e r v i s o r a l t r a b aj a d o r m ás r áp i d o ?
Rpta. En la operación
operación 15.
¿D ón d e b u s c a r áe l i n g e n i e r o i n d u s t r i a l m ej o r a s o r e d u c c i o n e s d e c o s t o ?
Rpta. En la operación 15, la estación del
del 100% de carga.
carga.
Un buen balanceo de línea situará todas las estaciones de trabajo del 90% al
100%. Una estación de trabajo a menos del 90% puede aprovecharse para cubrir
el ausentismo. Un empleado nuevo puede ser colocado en esta estación sin que
ello retrase a toda la línea.
14.Horas/1,000: Las horas por millar de unidades producidas se calculan
multiplicando el tiempo promedio del ciclo del 100% (mismo que está circulado en
el balanceo de línea) por
por 18.5 (estándar
(estándar establecido
establecido - tolerancias). Esta cifra
(18.5) son las horas por 1,000 de un trabajo de duración de un minuto; añade una
tolerancia constante del 10%, y, dado que todos los tiempos estándares normales
están en minutos, éstos, multiplicados por 18.5 horas/1,000/minuto son igual a las
horas por 1,000 de cada trabajo.
Según nuestro ejemplo de la tabla, 0.210 era la estación del 100 por ciento.
0.210 x 18.5 = 3.885 horas/1,000
Si más de un operario trabaja en una estación, las horas por 1,000 se multiplican
por el número de personas:
2 personas = 7.770 horas (dos veces el tiempo)

3 personas = 11.655 horas (tres veces el tiempo)

Horas por 1,000 es igual al tiempo promedio de la estación del 100%, multiplicado
por 18.5 horas/1,000 multiplicado por el número de operadores en dicha estación,
para todas las estaciones. Todas las estaciones de trabajo tendrán 3.885 horas
por 1,000, o múltiplos de dicho número. Esto es lo que sign ifica el el balanceo de
línea: to do s trab ajan al m ism o ri tm o. La lógica de una estación de trabajo con
tres personas que demoran tres veces tantas horas por 1,000 debe ser obvia.
Otro elemento de la lógica es que todos los miembros de una línea de ensamble
deben trabajar al mismo ritmo. Aún así, quien tenga menos trabajo no puede
hacer nada más de lo que recibe ni nada más de lo que pueda hacer el operador
siguiente.
15
.Piezas/horas: Las piezas por horas es 1/x de las horas/1,000 multiplicado por
1,000 (o bien, se dividen horas/1,000 entre 1,000). Note en nuestro ejemplo de la
tabla, que todas las estaciones producen 257 piezas. La estación 05 tiene dos
operadores; cada uno produce 129 piezas por hora para un total de 258 piezas
por hora.
16.Horas totales/ 1,000: Las horas totales por 1,000 (por millar) es el número de
horas de todas las operaciones. Las horas totales por 1,000 de un operador
multiplicadas por el total de operadores de la línea es igual también a las horas
totales por 1,000. El total de la columna 11 son los operadores totales.
17.Esta cifra es la tasa promedio de salarios horarios, pero digamos que 7.50
dólares por hora es dicha tasa.
18.Esta cifra es el costo de mano de obra de 1,000 unidades. En nuestro ejemplo,

46.62 horas multiplicado por 15 dólares/hora = 699.30 dólares por 1,000
unidades, es decir 0.70 dólares de cada uno por costo de mano de obra. Cuanto
m ás b ajo sea el c os to , m ejo r s eráel b alan ceo d e la líne a.
19.Esta cifra es el tiempo total del ciclo. Indica el contenido exacto de trabajo de
todo el ensamble y, si se trata como cualquier otro estándar de tiempo, muestra
un ejemplo de balanceo de línea perfecto.
En nuestro ejemplo, 1.980 minutos x 18.5 horas/1,000 es igual a 36.63 horas por
1,000. El resultado de nuestro balanceo de línea fue 46.62: 10 horas más. Estas
10 horas representan una posible reducción en costo, y lo que no se puede
eliminar por este medio se conoce como co sto del bal anc eo d e línea .

I nd ustrial I
Tabla: Ejemplo de balanceo de línea de ensamble.
7 8 9 10 11 12 13 14 15
NÚMERO DESCRIPCIÓN R NÚMERO DE TIEMPO % DE HORAS/ PIEZA

DE LA DE LA OP. VALOR TIEMPO
ESTACIONES PROM. CARGA 1,000 /
OPERACIÓN DEL DEL CICLO HORA
CICLO
5 Ensamblar 0.216 0.357 2 0.179 85 7.770 129
10 Ensamblar 0.216 0.441 3 0.147 70 1.655 86
15 Cementar 0.216 0.210 1 0.210 100 3.885 257
20 Remachar 0.216 0.344 2 0.172 82 7.770 129
Formar caja
25
de cartón
0.216 0.166 1 0.166 79 3.885 257
30 Etiquetar 0.216 0.126 1 0.126 60 3.885 257

35 Empacar 0.216 0.336 2 0.168 80 7.770 129
Total 1.980 12 personas 46.620
MEJORAS AL BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE
El final de un balanceo de línea inicial llevará a mejoras. Para mejorar el balanceo

de línea, queremos:
1. Reducir la estación del 100%.
a. Se agrega un operador.
b. Se reduce el costo.
2. Combinar la estación del 100% con alguna operación antes o después, aunque
es preciso mantener la secuencia de operaciones.
3. Combinar operaciones para eliminar algunas.
Repitamos nu estro ejemp , la

ejemp lo agregando un trabajador en la operación 15
estación del 100%. Refiérase a la tabla 2. El balanceo original de la línea era de
46.62 horas. Si se resta 43.05 al nuevo balanceo de línea tenemos un ahorro de
3.57 horas, que a la tasa de 15 dólares la hora suma 53.55 dólares por 1,000 o
aproximadamente 100 dólares diarios, es decir, 25,000 al año. Éste todavía no es
un buen balanceo . ¿Puede
¿Puede mejorarlo?

Tabla 2: Ejemplo de balanceo de línea de ensamble.
7 8 9 10 11 12 13 14 15
NÚMERO DESCRIP R TIEMPO NÚMERO TIEMPO % DE HORAS/ PIEZAS/
DE PROM.
DE LA CIÓN DE VALOR DEL CARGA 1,000 HORA
ESTACIONES DEL
OPERACIÓN LA OP. CICLO
CICLO
5 Ensamblar 0.216 0.357 2 0.179 100 6.623 151
10 Ensamblar 0.216 0.441 3 0.147 82 9.935 101
15 Cementar 0.216 0.210 2 0.205 59 6.623 151
20 Remachar 0.216 0.344 2 0.172 96 6.623 151
Formar caja
25 0.216 0.166 1 0.166 93 3.312 302
de cartón
30 Etiquetar 0.216 0.126 1 0.126 70 3.312 302
35 Empaque 0.216 0.336 2 0.168 94 6.623 151
1.980 13 43.051
Total
16
VELOCIDAD DE LA LÍNEA DE LA BANDA TRANSPORTADORA
Durante el primer día de producción, alguien le preguntará a qué velocidad debe

moverse la banda transportadora. Esta velocidad es una combinación del tamaño
del producto y del ritmo R. La velocidad de la banda se mide en pies por minuto;
cuando se determina R, cada pieza terminada debe salir de la línea de ensamble
a dicha velocidad. L o s v a l o r es d e R s e e x p r e s a n e n t i e m p o n o r m a l y la
velocidad de la línea se calcula o se basa en este tiempo. El ejemplo de R de
0.250 minutos es bueno: 0.250 minutos es cuatro piezas por minuto y éste es el
número de unidades terminadas que deben cruzar cada minuto la línea final.
Dado que la banda transportadora se mueve al mismo ritmo desde el primer

operador hasta el último, cuatro piezas por minuto será la velocidad de todas las
estaciones de trabajo. La otra información necesaria es la longitud del producto
terminado. Por ejemplo, un juego de sube y baja tiene 10 pies de largo (tres
metros), de modo que sobre la banda transportadora ocupa esos tres metros. Se
necesita desplazar cuatro juegos por minuto, es decir, 40 pies (12 metros) por
minuto de velocidad de la banda. Una pieza de dos pies (60 centímetros) a cuatro
por minuto es igual a ocho pies (2.4 metros) por minuto.
Recordar nuestro estándar de tiempo de marcha

(264 pies, u 80 metros, por minuto, capítulo 9) nos
sirve para adoptar una perspectiva apropiada sobre estas velocidades de la

banda.
No se incluyen tolerancias en la velocidad de la banda, porque la línea estará
detenida durante paradas y retrasos. Si se agregaran tolerancias, jamás
lograríamos un desempeño del 100%.
Al ritmo de cuatro piezas/minuto = 240 posibles por hora

0.250 minutos x 18.5 = 4.625 horas/1,000 = 216 piezas/horas
Nuestro estándar es de 216 piezas por hora, pero nuestra velocidad de banda es
de 240 por hora. Las piezas adicionales se perderán cuando la banda se
detengan. 216 piezas por hora por ocho horas por turno es igual a 1,728, pero
sólo necesitábamos 1,200 unidades por turno. Ninguna planta opera con un
desempeño del 100%. Si se trata de un producto nuevo, el desempeño promedio
durante el primer año será más bien de alrededor del 70%.
70% de 1,728 unidades = 1,209 unidades/turno
¿Esto es lo suficientemente aproximado?
EJEMPLOS
La figura 2 es un balanceo inicial de la línea y la figura 3 es una mejora. Ambos

ejemplos tienen tolerancias anotadas en la columna de tiempo de ciclo, por lo que
la columna de horas por 1,000 se calcula dividiendo el tiempo de ciclo promedio
del 100% entre 60 minutos (0.250/60 x 1,000 = 4.17).
La figura 2 muestra un costo de 0.54 dólares cada pieza; la figura 3, de 0.42 cada
una. La cantidad solicitada era de 1,200 unidades por turno, por lo que el ahorro
que da la mejora del balance es de 144 dólares por turno, es decir 36,000 dólares
al año (0.54 – 0.42 x 1,200 unidades por día x 250 días por año = 36,000 dólares).
Observe que sacamos dos trabajadores de la línea de ensamble, con lo que
ahora se produce a un ritmo más rápido. Con la misma facilidad pudimos haber
sumado operarios para obtener un mejor balance, es decir, uno con un costo
menor, de modo que esta adición está incluida en el nuevo costo. En este
ejemplo, producimos a un ritmo de 1,310 unidades por turno, que son 110
unidades más que lo que el departamento de ventas deseaba. Pero para ahorrar
0.12 dólares en cada una o lograr una reducción del 22% en el costo de la mano
de obra, la gerencia opina (y es una decisión suya, no de ingeniería industrial) que
se trata de una buena decisión. Como empresa, tenemos varias opciones:

1. Insistir en las 1,200 unidades diarias.

2. Reducir el precio para motivar al departamento de ventas.
3. Gastar más en publicidad para vender más.
4. Dar por terminada la producción antes del año, ya que estamos
produciendo 110 unidades más aprisa de lo planeado.
Para hacer este tema aún más complicado (y realista), los costos de
almacenamiento se incrementarán si no movemos el producto terminado 9% más
aprisa. La gerencia quiere reducir el costo total, y no sería inteligente disminuir el
costo de mano de obra y aumentar el de almacenamiento en una cantidad
sustancial.

BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE: INTENTO INICIAL
BALANCEO DE LÍNEA DE ENSAMBLE: SOLUCIÓN MEJORADA
BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE
Núm de producto: ____ DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO PRODUCTO ANTIGUO = 365 MINUTOS = “R”
Fecha: ______________ Nuevo cargador de plástico CÁLCULO DEL UNIDADES REQ POR TURNO
VALOR “R”
Por el: _____________ NÚM de UNIDS. REQUERIDAS POR TURNO 1200 PRODUCTO ANTIGUO = 300 MINUTOS = “R”
UNIDADES REQ POR TURNO
TIEMPO NÚMERO TIEMPO PORCENTAJE BALANCEO DE BALANCEO DE

Núm OPERACIÓN/DESCRIPCIÓN VALOR R DEL DE PROMEDIO LINEA LINEA
DE CARGA
CICLO ESTASCIONES DEL CICLO HORAS/1000 PIEZAS/HORA
Colocar carcasa inferior en la línea, lubricar y

1&2
ensamblar partes 3,4 y 5 0,250 0,450 2 0,225 98 7,63 131
Ensamblar partes 6 y 7, poner en carcasa y colocar 6
3&4
pernos sujetando el subensamble a la carcasa
0,250 0,905 4 0,226 99 15,26 65
Tomar la cubierta de ventilación y pegarla en su lubar
5
en la carcasa inferior 0,250 0,198 1 0,198 86 3,82 262
Tomar la carcasa superior aplicar cemento y ensamblar
6&7
para la carcasa inferior. Empacar
0,250 0,915 4 0,229 100 15,26 65
11 41,67
X 10.00/hr
419,70/1000 o bien
$ 42 de dólar c/u

BALANCEO DE LÍNEA DE ENSAMBLE: SOLUCIÓN MEJORADA
BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE
Núm de producto: ____ DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO PRODUCTO ANTIGUO = 365 MINUTOS = “R”
Fecha: ______________ Nuevo cargador de plástico CÁLCULO DEL UNIDADES REQ POR TURNO
VALOR “R”
Por el: _____________ NÚM de UNIDS. REQUERIDAS POR TURNO 1200 PRODUCTO ANTIGUO = 300 MINUTOS = “R”
UNIDADES REQ POR TURNO
TIEMPO NÚMERO TIEMPO PORCENTAJE BALANCEO DE BALANCEO DE

Núm OPERACIÓN/DESCRIPCIÓN VALOR R DEL DE PROMEDIO LINEA LINEA
DE CARGA
CICLO ESTASCIONES DEL CICLO HORAS/1000 PIEZAS/HORA
Colocar carcasa inferior en la línea, lubricar y

1&2
ensamblar partes 3,4 y 5 0,250 0,450 2 0,225 98 7,63 131
Ensamblar partes 6 y 7, poner en carcasa y colocar 6
3&4
pernos sujetando el subensamble a la carcasa
0,250 0,905 4 0,226 99 15,26 65
Tomar la cubierta de ventilación y pegarla en su lubar
5
en la carcasa inferior 0,250 0,198 1 0,198 86 3,82 262
Tomar la carcasa superior aplicar cemento y ensamblar
6&7
para la carcasa inferior. Empacar
0,250 0,915 4 0,229 100 15,26 65
11 41,67
X 10.00/hr
419,70/1000 o bien
$ 42 de dólar c/u
Resumen del balanceo de línea de ensamble
El balanceo de línea es una herramienta importante en muchos aspectos de la

administración industrial y es una de las más provechosas en los estudios de
tiempos y movimientos. Es el p un to in icial p ara la disp os ición físic a de las
lín eas de e n sam b le. El reverso del formulario de balanceo sirve para esbozar la
disposición de la línea de ensamble. Repase el ejemplo de las figuras 2 a 4. La
figura 4 está elaborada a partir de datos de la figura 3.
El trabajo de empaque se considera igual al de ensamble por lo que se refiere al
balanceo de las líneas. Muchos otros trabajos se pueden llevar a cabo cerca o
sobre la línea de ensamble, pero se consideran como subensamble y no se
balancean directamente con la línea (ya que los subensambles se pueden
almacenar). Sus estándares de tiempo se conservan aparte. Pueden ser parte del
formulario de la línea de ensamble, pero no se consideran en el procedimiento de
balanceo; su carga es del 100% y tiene sus propios estándares de tiempo.
Resumen del balanceo de línea de ensamble
El balanceo de línea es una herramienta importante en muchos aspectos de la

administración industrial y es una de las más provechosas en los estudios de
tiempos y movimientos. Es el p un to in icial p ara la disp os ición físic a de las
lín eas de e n sam b le. El reverso del formulario de balanceo sirve para esbozar la
disposición de la línea de ensamble. Repase el ejemplo de las figuras 2 a 4. La
figura 4 está elaborada a partir de datos de la figura 3.
El trabajo de empaque se considera igual al de ensamble por lo que se refiere al
balanceo de las líneas. Muchos otros trabajos se pueden llevar a cabo cerca o
sobre la línea de ensamble, pero se consideran como subensamble y no se
balancean directamente con la línea (ya que los subensambles se pueden
almacenar). Sus estándares de tiempo se conservan aparte. Pueden ser parte del
formulario de la línea de ensamble, pero no se consideran en el procedimiento de
balanceo; su carga es del 100% y tiene sus propios estándares de tiempo.

DISPOSICIÓN FISICA DE LA LINEA DE ENSAMBLE RESULTANTE DEL BALANCEO DE LINEA DE LA

SOLUCION MEJORADA
Carcasas Estanterías Entrada de

superiores pernos 3, carcasa Cartones
#6 #7 superior Salida Salida individuales
4y5
Entrada de
carcasas
inferiores
3 6 6 Ventilacio
nes
Ventilaci Carcasa
superior
Carcasa
superior
4 ones Cartones
7 entradas
5 7 entrada maestros
3 6 6 Carcasa Carcasa Cartones

rea de superior superior
4 Tabla retrabajo Almacén maestros
5 7 7
Entrada de
carcasas
inferiores
Carcasas Estanterías Entrada de

pernos carcasa Cartones
superiores #6 #7 Salida Salida individuales
3, 4 y 5 superior
TAMA O = 20 X 40 = 800 ft2
BANDA TRANSPORTADORA = 2 X 30
BALANCEO DE PLANTAS CON CELDAS DE TRABAJO
El concepto de celdas no es nuevo; hemos tenido celdas individuales en

manufactura durante generaciones. Pero la nueva idea consiste en combinar las
celdas en cadenas que pueden ser una banda transportadora. Más a menudo, el
material se mueve manualmente de una celda a la siguiente, según se requiera.
No se mueve material hasta que la siguiente celda lo pide; entonces, la celda que
proporciona la parte o partes elabora más para reemplazar el inventario. Este
inventario en espera puede estar en un área designada de almacenamiento de
terminados (kanban) o en el área de trabajo de manufactura de la celda. En este
caso, no se puede hacer más trabajo en la celda hasta que se mueva el material
que está a la espera. El control de inventario de los materiales es parte importante
de este concepto de celdas. Se quiere un inventario mínimo, y lo más deseable es
que no haya ninguno entre celdas. Cuando una celda necesita cambiar de
componente, se requiere algo de inventario.
En estas situaciones se crean kanbans (tarjetas de control de inventario, de

localización y de inventarios) como amortiguador entre dos celdas. Cuando un
kanban sale de la primera celda, ésta debe organizarse para llenar el espacio
BALANCEO DE PLANTAS CON CELDAS DE TRABAJO
El concepto de celdas no es nuevo; hemos tenido celdas individuales en

manufactura durante generaciones. Pero la nueva idea consiste en combinar las
celdas en cadenas que pueden ser una banda transportadora. Más a menudo, el
material se mueve manualmente de una celda a la siguiente, según se requiera.
No se mueve material hasta que la siguiente celda lo pide; entonces, la celda que
proporciona la parte o partes elabora más para reemplazar el inventario. Este
inventario en espera puede estar en un área designada de almacenamiento de
terminados (kanban) o en el área de trabajo de manufactura de la celda. En este
caso, no se puede hacer más trabajo en la celda hasta que se mueva el material
que está a la espera. El control de inventario de los materiales es parte importante
de este concepto de celdas. Se quiere un inventario mínimo, y lo más deseable es
que no haya ninguno entre celdas. Cuando una celda necesita cambiar de
componente, se requiere algo de inventario.
En estas situaciones se crean kanbans (tarjetas de control de inventario, de

localización y de inventarios) como amortiguador entre dos celdas. Cuando un
kanban sale de la primera celda, ésta debe organizarse para llenar el espacio
vacío.
Algunas definiciones:
1. Celda: Disposición de máquinas requerida para hacer una unidad de
producción en una secuencia específica alrededor de un operador u operadores.
Por lo general, las máquinas se organizan en forma de U para permitir un flujo
único de la pieza.
2. Kankan: Sistema "de tirar" de control del inventario, en el que las piezas se
colocan en recipientes que esperan su traslado a la siguiente celda. Cuando el
material sale de una celda, debe ser reemplazado de manera que siempre haya
piezas disponibles para la siguiente celda. Los talleres de prensas que tienen
subensamble de soldadura por puntos son un buen ejemplo. Una presa
troqueladora puede fabricar muchas piezas y necesita ser ajustada muchas
veces.
No podemos preparar o ajustar la máquina para cada pieza, así que

almacenamos algunas piezas, lo que nos obliga a acelerar los cambios.

3. Cambios: Quitar una herramienta o juego de herramientas con otros para

producir una nueva pieza.
4. Justo a tiempo: Sistema de producción y entrega del artículo correcto en el

momento correcto en las cantidades correctas. Se opera justo a tiempo cuando
los productores anteriores terminan su trabajo momentos antes de que la
siguiente celda corriente abajo la necesite. Se promueve un flujo de pieza
individual.
5. Trabajo multimáquina: Capacitación de empleados para operar y mantener

diferentes tipos de máquinas de producción. Es una parte importante de las
celdas de trabajo, porque un trabajador puede operar muchos tipos de máquinas.
6. Tiempo takt: Ritmo de producción de la planta, establecido por el cliente. Si

necesitamos 10 unidades por día y tenemos 480 minutos por turno, tenemos un
tiempo takt de 48 minutos.
7. Flujo de una sola pieza: Disposición física en la cual las unidades de

producción fluyen por la operación una por una, sin interrupciones, sin regresar o
sin quedarse a un lado. Veamos un ejemplo.
Ejemplo
Un fabricante de trailers de plataforma para carretera retiró uno de los vehículos

más populares de su planta de producción original y estableció una nueva planta
de flujo de una sola pieza, de tipo celda. Durante su primer año, la planta
promedió únicamente cinco trailers por día.
Se contrató un asesor de ingeniería industrial que estableciera un plan para lograr
la meta de diseño de ocho trailers por día. Los resultados del proyecto se dan a
continuación:
El primer paso del proyecto fue hacer un estudio de tiempos de cada celda para
determinar su contenido de trabajo. La tabla 14-3 muestra los nombres de las
celdas, el tamaño de las cuadrillas, sus estándares de tiempo de trabajo y las
horas de trabajo de cada celda para la producción de ocho trailers.
La figura 14-5 es una gráfica de barras que muestra la carga porcentual de cada
celda. Estudie la tabla 14-3 y la figura 14-5 para mejorarlas. Cuatro celdas están
correctamente cargadas, una está sobrecargada y ocho están muy mal cargadas.
Antes del estudio de tiempo no se conocían estas situaciones.
La tabla 14-4 y la figura 14-6 incluyen el balanceo de la línea y los porcentajes de
carga, respectivamente, requeridos para nueve trailers (sin agregar personal).

Horas
Cantidad Horas Minutos Porcentaje
necesarias
Centro de máquina en la disponibl necesarios de
para 8
cuadrilla es por dia por trailer Carga
trailer
Prensas 1 8 21,86 3,09 38,62
Ensamble de partes 2 16 74,56 10,54 65,86
Plasma 2 16 139,54 19,72 123,26
Soldadura de Vigas 2 16 80,08 11,32 70,74
Terminado de Vigas 8 64 294,00 41,55 64,92
Ensamble de dispositivos 4 32 148,28 20,96 65,49
Soldadura 2 16 79,50 11,24 70,22
Ensamble de ejes 1 8 48,84 6,90 86,28
Ejes y esmerilado 4 32 156,40 22,10 69,08
Lavado 2 16 109,96 15,54 97,13
Pintura 2 16 79,84 11,28 70,53
Aire 4 32 219,76 31,06 97,06
Maestra de techo 1 8 39,93 5,64 70,54
Bastidor de techo 4 32 216,40 30,58 95,58
Fabricación de largueros 4 32 228,28 32,26 100,82
Instalación de largueros 4 32 181,12 25,60 79,99
Electrico 3 24 147,06 20,78 86,60
Soldaduras de los refuerzos en Z 1 8 35,42 5,01 62,58
Disposición del piso 3 24 145,95 20,63 85,95
Instalación del piso 3 24 132,24 18,69 77,87
Llantas 2 16 73,16 10,34 64,62
TOTAL 59 472 2652.18 374.84 84,18
Horas
Cantidad Horas Minutos Porcentaje
necesarias
Centro de máquina en la disponibl necesarios de
para 8
cuadrilla es por dia por trailer Carga
trailer
Prensas 1 8 21,86
Ensamble de partes 2 16 74,56
Plasma 2 16 139,54
Soldadura de Vigas 2 16 80,08
Terminado de Vigas 8 64 294,00
Ensamble de dispositivos 4 32 148,28
Soldadura 2 16 79,50
Ensamble de ejes 1 8 48,84
Ejes y esmerilado 4 32 156,40
Lavado 2 16 109,96
Pintura 2 16 79,84
Aire 4 32 219,76
Maestra de techo 1 8 39,93
Bastidor de techo 4 32 216,40
Fabricación de largueros 4 32 228,28
Instalación de largueros 4 32 181,12
Electrico 3 24 147,06
Soldaduras de los refuerzos en Z 1 8 35,42
Disposición del piso 3 24 145,95
Instalación del piso 3 24 132,24
Llantas 2 16 73,16
TOTAL 59 472 2652.18

PORCENTAJE DE CARGA
120%
110%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
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Balanceo de la línea de ensamble: programa de nueve trailers por día
Porcentaje de
Horas Porcentaje
Numero de Horas Minutos Horas carga
necesarias de carga Horas necesarias
personas en Disponibles Necesarios disponibles (columna G ÷
Centro de máquina para 8 (columna E para 9 trailers
la cuadrilla por día por trailer por día columna C x
trailers columna C)
108%)
Prensas 1 8 21.86 3.09 Por ensamble de partes y elimina un operador
Ensamble de partes 2 16 74.56 10.54 2.0 16 15.33 95.81
Plasma 2 16 139.54 19.72 3.0 24 22.19 92.45
Soldadura de vigas 2 16 80.08 11.32 2.0 16 12.73 79.58
Terminado de vigas 8 64 294.00 41.55 6.0 48 46.75 97.39
Ensamble de dispositivos 4 32 148.28 20.96 3.0 24 23.58 98.24
Soldadura 2 16 79.50 11.24 2.0 16 12.64 79.00
Ensamble de ejes 1 8 48.84 6.90 Combine con eje y esmeril
Ejes y esmiralado 4 32 156.40 22.10 5.0 40 32.57 81.42
Lavado 2 16 109.96 15.54 2.0 16 14.00 87.50
Pintura 2 16 79.84 11.28 2.0 16 12.69 79.34
Arte 4 32 219.76 31.06 4.5 36 34.94 97.06
Maestra de techo 1 8 39.93 5.64 1.0 8 6.35 79.36
Bastidor de techo 4 32 216.76 30.58 4.5 36 34.41 95.58
Fabricación de largueros 4 32 228.28 32.26 5.0 40 36.30 90.74
Instalación de largueros 4 32 181.12 25.60 4.0 32 28.80 89.99
Eléctrico 3 24 147.06 20.78 3.0 24 23.38 97.43
Soldadura de refuerzos en Z 1 8 35.42 5.01 1.0 8 5.63 70.40
Disposición del piso 3 24 145.95 20.63 3.5 28 23.21 82.88
Instalación del piso 3 24 132.24 18.69 3.5 28 21.03 75.09
Llantas 2 16 73.16 10.34 2.0 16 13.64 85.25
Total 59 472 2652.18 374.84 59.0 472 420.16 89.02

Balanceo de la línea de ensamble: programa de nueve trailers por día
Porcentaje de
Horas Porcentaje
Numero de Horas Minutos Horas carga
necesarias de carga Horas necesarias
personas en Disponibles Necesarios disponibles (columna G ÷
Centro de máquina para 8 (columna E para 9 trailers
la cuadrilla por día por trailer por día columna C x
trailers columna C)
108%)
Prensas 1 8 21.86 3.09 Por ensamble de partes y elimina un operador
Ensamble de partes 2 16 74.56 10.54 2.0 16 15.33 95.81
Plasma 2 16 139.54 19.72 3.0 24 22.19 92.45
Soldadura de vigas 2 16 80.08 11.32 2.0 16 12.73 79.58
Terminado de vigas 8 64 294.00 41.55 6.0 48 46.75 97.39
Ensamble de dispositivos 4 32 148.28 20.96 3.0 24 23.58 98.24
Soldadura 2 16 79.50 11.24 2.0 16 12.64 79.00
Ensamble de ejes 1 8 48.84 6.90 Combine con eje y esmeril
Ejes y esmiralado 4 32 156.40 22.10 5.0 40 32.57 81.42
Lavado 2 16 109.96 15.54 2.0 16 14.00 87.50
Pintura 2 16 79.84 11.28 2.0 16 12.69 79.34
Arte 4 32 219.76 31.06 4.5 36 34.94 97.06
Maestra de techo 1 8 39.93 5.64 1.0 8 6.35 79.36
Bastidor de techo 4 32 216.76 30.58 4.5 36 34.41 95.58
Fabricación de largueros 4 32 228.28 32.26 5.0 40 36.30 90.74
Instalación de largueros 4 32 181.12 25.60 4.0 32 28.80 89.99
Eléctrico 3 24 147.06 20.78 3.0 24 23.38 97.43
Soldadura de refuerzos en Z 1 8 35.42 5.01 1.0 8 5.63 70.40
Disposición del piso 3 24 145.95 20.63 3.5 28 23.21 82.88
Instalación del piso 3 24 132.24 18.69 3.5 28 21.03 75.09
Llantas 2 16 73.16 10.34 2.0 16 13.64 85.25
Total 59 472 2652.18 374.84 59.0 472 420.16 89.02
PORCENTAJE DE CARGA: PROGRAMA PARA 9

TRAILERS POR DÍA
120.00%
110.00%
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
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10.00%
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PORCENTAJE DE CARGA: PROGRAMA PARA 9

TRAILERS POR DÍA
120.00%
110.00%
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
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Subensamble
Almacenes de materiales Flujo de materiales del eje
Plasma Vigas Terminado Terminado Dispositivo Soldadura Eje
Desbastado y
esmerilado
Aire
Horno Pintura Secado
Prepintura Lavado
Lavado
final
Salida
Bastidores Largueros Eléctrico Piso Piso Llantas
Fabricación Almacenes de materiales

de largueros
CELDAS DE TRABAJO PARA LA MANUFACTURA DEL TRAILERS

Subensamble
Almacenes de materiales Flujo de materiales del eje
Plasma Vigas Terminado Terminado Dispositivo Soldadura Eje
Desbastado y
esmerilado
Aire
Horno Pintura Secado
Prepintura Lavado
Lavado
final
Salida
Bastidores Largueros Eléctrico Piso Piso Llantas
Fabricación Almacenes de materiales

de largueros
CELDAS DE TRABAJO PARA LA MANUFACTURA DEL TRAILERS
La figura 14-7 es un programa de tiempos de movimiento elaborado a un tiempo

takt y ritmo de planta de 50 minutos (480 minutos menos descansos de 30
minutos ÷ 9 trailers/día = 50 minutos.). En el extremo final de la planta, no se
podrá mover una celda de trabajo hasta que la siguiente quede vacía. Si una
celda está abierta, la anterior detiene la planta y necesita ayuda. Los supervisores
y jefes de celda hicieron todo lo posible para minimizar los retrasos, dado que la
planta estaba sujeta a un sistema de incentivos y cada empleado perdería 4.00
dólares diarios por cada trailer menos de nueve.
gLe tomó a la planta dos días llegar a la meta de nueve trailers; en los primeros
cinco días del nuevo sistema, se produjeron 43 vehículos. La figura 14-8 es un
esbozo de la disposición de esta planta de trailers.
Tiempo takt o ritmo de la planta: tenemos 450 minutos para fabricar nueve t railers.
Por lo tanto, debemos sacar un trailer cada 50 minutos. Hay que seguir el
programa que se anota; de lo contrario, no fabricaremos nueve trailers.
7:00 A.M. ___ Inicio de turno: los supervisores cubren las ausencias.
7:10 A.M. ___ Se inicia el trabajo en el trailer núm. 1
8:00 A.M. ___ Se saca el trailer núm. 1 y se inicia el trailer núm. 2
La figura 14-7 es un programa de tiempos de movimiento elaborado a un tiempo

takt y ritmo de planta de 50 minutos (480 minutos menos descansos de 30
minutos ÷ 9 trailers/día = 50 minutos.). En el extremo final de la planta, no se
podrá mover una celda de trabajo hasta que la siguiente quede vacía. Si una
celda está abierta, la anterior detiene la planta y necesita ayuda. Los supervisores
y jefes de celda hicieron todo lo posible para minimizar los retrasos, dado que la
planta estaba sujeta a un sistema de incentivos y cada empleado perdería 4.00
dólares diarios por cada trailer menos de nueve.
gLe tomó a la planta dos días llegar a la meta de nueve trailers; en los primeros
cinco días del nuevo sistema, se produjeron 43 vehículos. La figura 14-8 es un
esbozo de la disposición de esta planta de trailers.
Tiempo takt o ritmo de la planta: tenemos 450 minutos para fabricar nueve t railers.
Por lo tanto, debemos sacar un trailer cada 50 minutos. Hay que seguir el
programa que se anota; de lo contrario, no fabricaremos nueve trailers.
7:00 A.M. ___ Inicio de turno: los supervisores cubren las ausencias.
7:10 A.M. ___ Se inicia el trabajo en el trailer núm. 1
8:00 A.M. ___ Se saca el trailer núm. 1 y se inicia el trailer núm. 2
8:50 A.M. ___ Se saca el trailer núm. 2 y se inicia el trailer núm. 3.
9:00 A.M. ___ Se toman 10 minutos de descanso.
11:30 A.M. ___ Se saca el trailer núm. 5, se inicia el trailer núm. 6 y nos vamos a
almorzar.
12:50 P.M. ___ Se saca el trailer núm. 6 y se inicia el trailer núm. 7.
1:40 P.M. ___ Se saca el trailer núm. 7 y se inicia el trailer núm. 8 y se toma un
descanso de 10 minutos.
2:40 P.M. ___ Se saca el trailer núm. 8 y se inicia el trailer núm. 9.
3:30 P.M. ___ Se saca el trailer núm. 9 y nos vamos a casa.
Podamos estar adelantados todo el día.
Si una estación de trabajo no está lista cuando llega el momento, el jefe llena un
informe de movimientos retrasados en el que explique las razones. Si no están
retrasados, no se necesitan informes. El supervisor debe estar especialmente
atento en los momentos de mover.

PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son los propósitos del balanceo de la línea de ensamble'?

2. ¿Qué información se requiere antes de emprender el balanceo de una línea de
ensamble?
3. ¿Qué es un valor R?
4. ¿Cuál es tiempo de ciclo promedio de 13 en la figura 14-1?
S. ¿Qué significa porcentaje de carga en 13 en la figura 14-1?
6. ¿Qué significa 18.5?
7. ¿Por qué se sólo se emplea el estándar en la estación del 100%?
8. ¿Cuál es el significado de las horas totales por 1,000 en 16 de figura 14-1?
9. ¿Cuál es el significado del tiempo total de ciclo en 19 de la figura 14-1?
10. Mejore el balanceo de línea que aparece en la tabla 14-2.
11. ¿Cuándo deben colocarse los subensambles en la línea de ensamble y
empaque?
12. ¿Cuál debe ser la velocidad de la banda transportadora con los siguientes
datos?
R LONGITUD VELOCIDAD DE LA BANDA
.162 96"
.440 24"
1.100 6"
¿De qué manera cambiarían los incentivos lo antes mostrado?

13. Mejore el balanceo de línea del ejemplo de la figura 14-2. ¿Cuánto puede
ahorrar?
14. Revise la disposición física de la figura 14-4.
15. ¿De qué manera se relaciona el balanceo de la línea de ensamble con la
disposición física de la línea?

BIBLIOGRAFÍA
1. TITULO : TECNICAS PARA EL ESTUDIO DE TRABAJO:
AUTOR : Ma. TERESA NORIEGA – BERTHA H. DÍAZ
CENTRO DE INVESTIGACION: UNIVERSIDAD DE LIMA
2. TITULO : ESTUDIO DEL TRABAJO: ESTUDIO DE MÉTODOS
AUTOR : ROBERTO GARCÍA CRIOLLO
EDITORIAL : McGraw – HILL INTERAMERICANA .
3. TITULO : DISPOSICIÓN DE PLANTA
AUTOR : BERTHA DÍAZ - BENJAMÍN JARUFE - MARÍA

TERESA NORIEGA
EDICION : SEGUNDA EDICIÓN
CENTRO DE INVESTIGACION: UNIVERSIDAD DE LIMA
4. TITULO : ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES:

ESTRATEGIA Y ANÁLISIS
AUTOR : LEE J. KRAJEWSKI - LARRY P. RITZMAN
EDICION : QUINTA EDICIÓN
5. TITULO : ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
AUTOR : JACK R. MEREDITH
CENTRO DE INVESTIGACION: LIMUSA WILEY, NORIEGA
6. TITULO : DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Aspectos tácticos y operativos en la producción y
los servicios.
AUTOR : JOSÉ ANTONIO MACHUCA (Coordinador y Director)

SANTIAGO GARCÍA GONZÁLEZ
ANTONIO RUIZ JIMÉNEZ
ÁNGEL DOMINGUEZ MACHUCA
JOSÉ ALVAREZ GIL
EDITORIAL : MC GRAW HILL

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1.1 Concepto generales 3

CAPÍTULO II: LA PRODUCTIVIDAD

CAPÍTULO III: ESTUDIO DE TRABAJO

3.1 Cómo está constituido el tiempo total de trabajo 35

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CAPÍTULO V: DIAGRAMA DE OPERACIONES – DOP

CAPÍTULO VI: DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESO - DAP

6.1 Definición 132

CAPÍTULO VII: DIAGRAMA DE RECORRIDO O CIRCULACIÓN

7.1 Definición 141

CAPÍTULO VIII: DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES

8.1 Definición 154

PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES 7/249

8.5 Cálculos que se obtienen del diagrama

CAPÍTULO IX: DIAGRAMA BIMANUAL

9.1 Definición 171

CAPÍTULO X: MEDICIÓN DEL TRABAJO

CAPÍTULO XI: CRONOMETRAJE INDUSTRIAL

11.1 Definición 186

CAPÍTULO XII: ESTÁNDAR DE TIEMPO

PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES 8/249

horas, piezas por hora y piezas por 8 horas.

CAPÍTULO XIII: CAPACIDAD DE PLANTA

CAPÍTULO XIV: FACTOR MATERIAL

CAPÍTULO XV: FACTOR MAQUINARIA

15.5 Determinación del número de máquinas

PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES 9/249

CAPÍTULO XVI: FACTOR HOMBRE

CAPÍTULO XVII: TÉCNICAS PARA EL CALCULO DE LOS

CAPÍTULO XVIII: BALANCEO DE LAS CELDAS DE TRABAJO, DE LA LÍNEA

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