CROWN CORK & SEAL COMPANY, INC

La posición estratégica en 1977

Para 1977 la Crown Cork & Seal Company era el cuarto mayor productor de latas y
tapas metálicas de botella en los Estados Unidos1. Bajo la dirección de John Connelly,
la Crown superó una situación cercana a la quiebra en 1957 y surgió como una fuerza
muy importante en el mercado de los envases metálicos tanto a nivel nacional como
internacional. El año 1977 marcó el veinteavo año consecutivo de crecimiento de las
ventas y las utilidades (Anexo 1).

Crown Cork & Seal había concentrado sus esfuerzos en las latas básicas de acero
chapado para envasar cerveza, bebidas no alcohólicas y productos de aerosol. Durante
los últimos veinte años esta estrategia ayudó a la Crown a salir airosa de algunos
difíciles retos planteados por competidores grandes y por las tendencias desfavorables
de la industria. No obstante, para 1977 el surgimiento de la controversia del ozono y la
tendencia a la regulación legislativa de los envases descartables tocó el punto más
sensible de las operaciones nacionales de la Crown. ¿Era el momento oportuno para
introducir un cambio en la fórmula del éxito de la Crown o era simplemente el momento
de reafirmar las estrategias básicas elegidas por Connelly?

Para investigar estas preguntas, este caso estudia la industria de envases metálicos, la
estrategia y la posición de la Crown en esa industria, y la naturaleza de los problemas
con que la compañía tuvo que enfrentarse a mediados de 1977.

La industria de envases metálicos

A pesar de que la industria de envases metálicos abarcaba a 100 firmas y una gran
cantidad de líneas de productos, nos podemos centrar en unos pocos factores básicos
que componían el entorno competitivo de la Crown. Esta sección describirá los
segmentos de productos en los que compite la Crown, examinará la estructura
competitiva de la industria y estudiará tres tendencias actuales a nivel de toda la
industria: (1) el aumento de la auto-manufactura, (2) la introducción de nuevos materia-
les, (3) el efecto de la “revolución de los empaques” sobre la atmósfera competitiva.

Los productos

Los envases de metal representan casi un tercio de todos los productos de empaque
que se usaban en los Estados Unidos en 1976. Los envases metálicos incluían

Tomado de: BUSINESS POLICY: TEXT AND CASES, por R. C. Christensen et-al. Derechos reservados
© 1982. Editado por R. Irwin, Inc:, Homewood, Illinois. Reproducido por el Instituto Centroamericano de
Administración de Empresas, para servir como base de discusión en clase, más bien que como
ilustración del manejo correcto o incorrecto de la gestión administrativa.
1Las cápsulas son tapones de botella rebordeados, hechos originalmente con una inserción de corcho

natural; de ahí el nombre de Crown Cork & Seal (cápsulas de corcholata).

1
productos de distintas clases, desde las latas tradicionales de acero y aluminio hasta
los envases de chapa, y cilindros y baldes de metal de todos los tamaños y formas. El
mayor segmento, sin embargo, eran las latas metálicas, que en 1976 alcanzaron $7.1
mil millones del valor total más de 3/4 de las remisiones totales de envases metálicos.

Las latas metálicas estaban hechas de dos materias primas básicas, aluminio y acero
chapado. El proceso tradicional consistía en enrollar una hoja de metal, soldarla, cortar-
la según el tamaño requerido, y unir dos finales formando una lata soldada de tres
piezas. No obstante, a finales de la década de los 60, fue introducido un nuevo proceso
por la industria del aluminio. Consistía en una lata de dos piezas, formada in-
troduciendo por presión un cospel en un envase hondo, con lo cual se iluminaban los
fondos independientes y se producía un envase sin junturas. El producto adoptó el
nombre de lata “estirada y planchada”, por el procedimiento de moldeado.

Las compañías fabricantes de aluminio que desarrollaron el proceso, Alcoa y Reynolds,

lo hicieron con la intención de pasarles el proceso de los fabricantes de latas y así
aumentar sus propias ventas de materias primas. No obstante, como los fabricantes se
mostraron renuentes a incurrir en los grandes costos que implicaban los cambios de
línea, las dos compañías fabricantes de aluminio comenzaron a construir sus propias
líneas de dos piezas y a competir directamente en el mercado de productos finales.

La nueva lata tenía ventajas en cuanto a su peso y en cuanto a los costos de mano de
obra y de materiales y estaba recomendada por la Administración de Alimentos y
Drogas, a quien preocupaba mucho el desprendimiento de plomo en las latas soldadas
de tres piezas. Los productos de latas chapadas se dieron cuenta muy pronto de que el
nuevo proceso era la llave del futuro. Rápidamente comenzaron a estudiar las
posibilidades de estirar y planchar hojas de acero. Para 1972 la técnica ya había sido
perfeccionada y comenzaron a fluir dólares para las inversiones en cambios a introducir
en las líneas y nuevas compras de equipo. El Anexo 2 ilustra la rápida adopción de la
lata de dos piezas en la industria de bebidas. Sólo en el segmento de la cerveza, casi
la mitad del total de latas usadas en 1974 fueron fabricadas por el nuevo proceso de
estirado y planchado.

El crecimiento

De 1967 a 1976 la cantidad de latas de metal despachadas creció a razón de un

promedio de 4.3 por ciento anualmente. Como se muestra en la Tabla 1, las mayores
ganancias se dieron en el segmento de bebidas, en tanto que las remisiones de latas
para aceite de motor, pinturas y otras remisiones de latas de empaque en general
bajaron. La baja del 6% en los embarques totales de 1975 se revertió al recuperarse la
economía en todas las áreas excepto en las latas básicas de alimentos. Para el futuro,
se esperaba que las latas de bebidas no alcohólicas y de cerveza siguieran siendo los
líderes del crecimiento.

2
La estructura de la industria

En 1977 la industria de latas metálicas en los Estados Unidos estaba dominada por
cuatro fabricantes principales. Dos gigantes, American Can y la Continental Can
Division del Continental Group representaban el 35% de toda la producción nacional.
National Can y Crown Cork & Seal también eran fuerzas muy importantes con
porciones de mercado del 8.7% y 8.3% respectivamente (Anexo 3).

Las principales barreras para introducirse en el mercado

Una típica línea para fabricar latas de cerveza de tres piezas cuesta entre $750,000 y
$1 millón. Además, se necesita equipo de soldadura, de acabado y de fabricación de
junturas, que resulta muy caro. Puesto que cada línea de acabado podía manejar la
producción de tres o cuatro líneas de ensamblaje de latas, el costo mínimo eficiente de
la planta era por lo menos de $3.5 millones en equipo básico. La mayoría de las plantas
tenían de doce a quince líneas para afrontar la necesidad creciente de flexibilidad
necesaria para el manejo de más de una clase de lata al mismo tiempo. No obstante,
más de quince líneas se hacían difíciles de manejar debido a la necesidad de duplicar
el personal de los equipos de arreglo, mantenimiento y supervisión.

Las nuevas líneas de dos piezas eran todavía más caras. La línea en sí costaba
aproximadamente $8.5 millones, y la inversión en equipo periférico aumentaba el costo
por línea a $10-$15 millones. A diferencia de las líneas de tres piezas, no había ningún
tamaño eficiente, y las plantas oscilaban entre una y cinco líneas.

El paso a esas líneas de dos piezas llegó prácticamente a eliminar el mercado de las
líneas nuevas de tres piezas. Durante algún tiempo no se había instalado ninguna línea
nueva de tres piezas, y los principales fabricantes estaban vendiendo líneas de tres
piezas completamente operativas “tal como estaban” por $175,000 a $200,000. Muchas
firmas estaban enviando sus viejas líneas al exterior para sus operaciones en el
extranjero.

Los Precios. La industria de latas era altamente competitiva en cuanto a los precios. La
necesidad de utilización a gran capacidad y el deseo de evitar los cambios costosos de
línea hizo que el negocio más deseable fuese la fabricación de largos tirajes de
artículos estándar. Como resultado, la mayoría de las compañías ofrecían descuentos
por volumen para animar a que los clientes hiciesen grandes pedidos. De 1968 a 1975
los márgenes a nivel de toda la industria bajaron un 44%, reflejando la escasa actividad
de ventas y el aumento de la competencia con respecto a los precios. Esta tendencia
era particularmente difícil para el pequeño productor que tenía menos capacidad para
diversificar sus costos fijos. No obstante, era peligroso aumentar los precios por encima
de las normas establecidas por la industria. Continental lo intentó en el otoño de 1963
anunciando un aumento de precios del 2%. Otros fabricantes se negaron a seguirlos, y
a mediados de 1964 Continental regresó a los niveles de precios de la industria con su
porción de mercado considerablemente reducida.

3
Distribución. Debido al tamaño y peso del producto, el transporte era un factor de
principal importancia en la estructura de costos de los fabricantes de latas. Uno de los
cálculos realizados estimaba que el transporte representaba el 7.6% del precio de la
lata metálica, de la que las materias primas desempeñaban la mayor parte con un 64%,
seguidas de la mano de obra con un 14.4%. La elección de materias primas más
ligeras y de ubicaciones ampliamente dispersas para las plantas podrían influir mucho
en los costos totales. La mayoría de los estimados calculaban que el radio de
distribución económica de una planta era entre 150 a 300 millas.

Los proveedores y los clientes

Las compañías fabricantes de acero formaban un oligopolio que fijaba el precio de las
materias primas de los fabricantes de latas. Aunque las compañías de latas en conjunto
eran importantes compradores de acero (ocupaban el cuarto lugar entre los mayores
consumidores de productos de acero), las compañías individuales tenían un
apalancamiento mínimo. Era todavía más importante la posición competitiva del acero
con respecto a los envaes de aluminio o de vidrio. Las amenazas de introducir materias
primas substitutivas mantenían bajos los precios del acero y alentaban la cooperación
tecnológica entre los productores de acero y de latas.

Desde el punto de vista de los clientes, más del 80% de la producción de latas de metal
la compraban las compañías más importantes de alimentos y cerveza. Puesto que la
lata representaba aproximadamente el 45% de los costos totales de las compañías de
bebidas, la mayoría tenían por lo menos dos fuentes de suministros. Esto no sólo
disminuía sus riesgos sino que aumentaba su apalancamiento con los fabricantes de
latas. Por lo tanto, para los fabricantes de latas, el mal servicio y los precios poco
competitivos eran castigados por cortes en el tamaño de los pedidos. Como las plantas
solían estar ubicadas con el fin de prestar servicios a un cliente, la pérdida de un gran
pedido en un área podía cortar en gran medida la eficiencia de fabricación y las
ganancias de la compañía. Un ejecutivo de una fábrica de latas que fue sorprendido
por la escasez marginal comentó: “algunas veces pienso que la única manera de salir
de esto es venderle todo a U.S. Steel, o comprar General Foods”2.

LAS TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA

Tres tendencias principales atormentaban a los fabricantes de envases metálicos

desde comienzos de la década de los 60: (1) la amenaza constante de la auto-
manufactura; (2) la creciente aceptación de materiales substitutivos tales como el
aluminio, la fibra laminada, o el plástico para las necesidades normales de empaque de
metal; (3) la “revolución del empaque” donde la expansión del concepto global de la
industria obligaba a la pregunta ¿podía uno limitarse al negocio de latas metálicas y
seguir sobreviviendo?.

2
Crown Cork & Seal Company and the Metal Container Industry, Harvard Business School case # 6-373-
077.

4
La auto-manufactura

En los últimos seis años ha existido una tendencia creciente a la auto-manufactura por
parte de los grandes clientes de latas, particularmente en cuanto a los artículos norma-
les que exigen baja tecnología. Como se muestra en la Tabla 2, la proporción de
producción cautiva aumentó de 18.2% a 25.8% entre 1970 y 1976.

Estos aumentos parecían provenir de compañías que iban aumentando gradualmente

sus propias líneas y añadiendo nuevas ubicaciones de enlatado en lugar de hacer
cambios completos. No obstante, la tentación de los grandes usuarios de latas,
especialmente los productores de alimentos y cerveza, a integrarse retroactivamente a
la producción de latas era bastante grande. Por ejemplo, la compañía Campbell Soup
había sido durante bastante tiempo uno de los mayores productores de latas de los
Estados Unidos. Era de esperar que la introducción de lata de dos piezas amortiguase
esta tendencia. Puesto que los usuarios finales no poseían las habilidades técnicas
necesarias para desarrollar sus propias líneas de dos piezas, con frecuencia tenían que
comprar estas latas a fuentes externas.

Los materiales sustitutivos

El aluminio. La mayor amenaza a la lata tradicional de hojalata era la creciente

popularidad de la nueva lata de aluminio., de peso más ligero. Los mayores
productores de estas latas eran las grandes compañías de aluminio, encabezadas por
Reynolds Metals y Aluminum Company of America (Alcoa). Algunos productores
tradicionales de la lata de hojalata, tales como Continental y American también
producían una pequeña cantidad de latas de aluminio.

De 1970 a 1976 el aluminio subió de 11.6% a 27.5% del mercado total de latas de
metal. Se esperaba que alcanzase una porción del 29% en 1977 (Tabla 3). En cifras
absolutas, el uso del acero permaneció bastante nivelado en tanto que el uso del
aluminio se triplicó a partir de 1970 (Anexo 4).

La mayoría de las nuevas incursiones se hicieron en los mercados de cerveza y de

bebidas no alcohólicas donde el aluminio tenía una participación del 65% y del 31%
respectivamente en 1975. Se esperaba realizar ganancias adicionales porque el
aluminio, por lo general, era más “amistoso con la cerveza”, reduciendo los problemas
del sabor, una gran preocupación de las industrias de cerveza y de bebidas no
alcohólicas.

El aluminio tiene algunas otras ventajas importantes con respecto al acero chapado. En
primer lugar, su peso más ligero favorece la reducción de los costos de transporte.
Además, el aluminio es más fácil de litografiar, produciendo mejores reproducciones a
un costo más bajo. Por último, el aluminio lleva la ventaja en cuanto a instalaciones de
reciclaje y sistemas de recolección, y se esperaba que siguiese a la cabeza porque el
aluminio reciclado es mucho más valioso que el acero reciclado.

5
La principal desventaja del aluminio eran los costos. La continuación de la tendencia a
utilizar más el aluminio en lugar del acero dependía de las diferencias de precios
previstas entre los dos metales. En 1976, las existencias para fabricar 1,000 latas de
bebidas de 12 onzas costaban $17.13 en acero y $20.81 en aluminio. Sin embargo, las
compañías de acero estaban tratando de ampliar esta brecha. Un informe decía que “a
principios de 1977, los productores de acero elevaron el precio de la hojalata solamente
un 4.8%, por contraste con una subida de la lata de aluminio de aproximadamente
9.7%”. Lo hicieron “en un esfuerzo por realzar la competitividad del acero con respecto
al aluminio y para persuadir a las compañías que querían añadir nuevas líneas de
fabricación de latas de que siguiesen con el acero”3. Algunos observadores de la
industria también esperaban que la brecha se ampliase porque las compañías
automovilísticas estaban incrementando el uso del aluminio, elevando de esta manera
los precios del aluminio. Las latas de hojalata de dos piezas también eran mucho más
fuertes que sus homólogas de aluminio.

Otros materiales. Otras dos materias primas amenazaban al acero chapado como
producto fundamental para la fabricación de envases: el nuevo compuesto de papel y
metal llamado cartón de fibra vulcanizada y las crecientes variedades de plásticos

Las latas de cartón de fibra vulcanizada fueron desarrolladas conjuntamente por la R.

C. Can Company y Anaconda Aluminum en 1962 para el mercado de aceite para
motores. Llegaron a ser muy populares, y para 1977 este material compuesto era
también el factor fundamental en el mercado de concentrados de jugos congelados.

Los plásticos representaban el sector más rápidamente creciente de la industria de

empaques y la principal fuerza del cambio de los empaques. La botella de plástico
ofrecía una atractiva variedad de ventajas entre las que se incluían los requisitos de
ahorro de peso, resistencia a romperse, versatilidad de diseño y menor espacio de
almacenamiento. A pesar de que la mayor parte del impacto competitivo tuvo lugar
entre los fabricantes de botellas de vidrio, las compañías fabricantes de latas también
podían sufrir si el plástico entraba con éxito en el mercado de bebidas no alcohólicas
carbonatadas.

La “revolución de los empaques”

No sólo se estaba reformando el empaque tradicional y reformulando sus materiales,

sino que además el empaque moderno también servía a un nuevo fin. Desde finales de
la década de los 50, el empaque de por sí se tomó cada vez más importante para el
mercadeo del producto que contenía. El envase era un vehículo publicitario cuyas
características propias se esperaba que contribuyesen a las ventas totales del
producto. Esto tenía serias implicaciones para la industria de las latas metálicas.
Aunque la lata de hojalata era funcional, no era romántica. El aluminio es más fácil de
litografiar, y el plástico es más versátil. La presión que demandaba una innovación
constante significaba que existía la necesidad de hacer mayores gastos en I&D para

3
Standard & Poor’s Industry Survey, Containers, Basic Analysis, marzo 24, 1977, p. Cl23.

6
investigar nuevos materiales, distintas formas, cierres más prácticos, y otras ideas
imaginativas que gozasen de atractivo potencial para los consumidores.

Quizá la mayor importancia a largo plazo de la revolución del empaque era que los
envases metálicos se iban convirtiendo progresivamente en un simple segmento de la
industria global de los empaques. Esta tendencia implicaba que las compañías
fabricantes de latas metálicas tendrían que competir con la capacidad de investigación
y mercadeo de compañías gigantescas e integradas tales como Du Pont, Dow
Chemical, Weyerhaeuser Timber, Reynolds y Alcoa. En respuesta a la integración en
cadena de estos grandes proveedores de materiales para empaque, algunos
fabricantes de latas metálicas comenzaron a invertir en sus propias investigaciones
básicas. En 1963, la Compañía American anunció que iba a comenzar a construir su
centro de investigación en Princeton, New Jersey, que “prestaría una atención especial
a la investigación básica en áreas tales como la física del estado sólido y los
fenómenos electroquímicos, como fuente potencial de nuevos productos”4.

LA COMPETENCIA

A finales de la década de los 60, los tres principales competidores de Crown Cork &
Seal’s se habían diversificado en áreas ajenas a la industria de envases metálicos. No
obstante, en 1977 todavía seguían siendo factores de primera importancia en la
producción de latas metálicas (Anexo 3).

El grupo Continental

Debido al alcance de su diversificación, Continental cambió de nombre en 1976,

convirtiendo a la Continental Can en una simple división de un gran conglomerado. A
pesar de que las latas sólo representaban el 37.3% de las ventas totales de la
compañía, ésta todavía conservaba la porción dominante (18.4%) del mercado
estadounidense de latas metálicas. El resto de las ventas nacionales de la Continental
se realizaban en productos forestales (20%) y otros materiales de empaque plástico y
de papel (9%).

En 1969, Continental comenzó a enfocar de nuevo sus gastos de inversión en

operaciones diversificadas y en el extranjero. En 1972 la compañía aceptó una pérdida
extraordinaria de $120 millones después de impuestos para cubrir el cierre,
realineación y modernización de sus instalaciones de fabricación de latas durante un
período de tres años. De la pérdida de $120 millones, casi el 70% lo representaban la
disposición de activos fijos, las obligaciones del fondo de pensiones, y las
indemnizaciones por despidos. Para 1975, casi un tercio de los ingresos de la
compañía procedían de sus operaciones en el exterior, que abarcaban a 133 países
extranjeros. Las inversiones nacionales se dedicaron principalmente a los productos de
papel y a las líneas de botellas plásticas. La asignación para pasar a fabricar las
nuevas latas de dos piezas fue muy pequeña.

4 Crown Cork & Seal Company and the Metal Container Industry, p. 14.

7
American Can

American también redujo su dependencia de la manufactura nacional de latas e hizo

hincapié, incluso más que Continental, la diversificación de productos no relacionados
entre sí. American competía en toda el área de empaques, desde los envases
metálicos y compuestos hasta los productos de empaque de papel, plástico y
laminados. En 1972 American “decidió cerrar, consolidar o vender las operaciones que
se habían tornado obsoletas o marginales... (esto) causó una pérdida extraordinaria
después de impuestos por valor de $106 millones”5.

Para 1976, el 20% de las ventas de la compañía consistieron en productos de

consumo, tales como pañuelos de papel, tazas de papel Dixie, y patrones de vestidos
marca Butterick. American también tenía una gran filial de productos químicos (15% de
sus ventas), y otro 15% procedía de las ventas internacionales. El rédito por las ventas
del segmento nacional de envases de las operaciones de American permaneció estable
en un 5% aproximadamente durante los últimos cinco años, pero el desempeño
relativamente pobre de sus áreas diversificadas le reportó a la American el menor
retorno promedio sobre su participación (7.9%) de entre todos los fabricantes de latas
(Anexo 3).

National Can

El intento de National de unirse a la tendencia hacia la diversificación produjo

resultados en cierta medida contradictorios. Hasta 1957, National producía casi
únicamente latas. Desde entonces, las adquisiciones hicieron que la compañía se
pasase a los envases de vidrio, al enlatado de alimentos, a los alimentos para animales
domésticos, a los cierres de botellas y a los envases plásticos. No obstante, en lugar de
generar oportunidades futuras de crecimiento, la expansión a los productos de
alimentación resultó ser un estorbo para las ganancias de la compañía. A los alimentos
para animales domésticos y al enlatado de productos vegetales les fue bastante mal en
la recesión de 1974-75, y la división de alimentos en conjunto sufrió una pérdida en
1976. Como consecuencia, National inició un fuerte programa exterior para incrementar
sus ganancias y su imagen de inversión.

Crown Cork & Seal

Mientras sus tres mayores competidores buscaban la diversificación, Crown Cork &
Seal siguió fabricando fundamentalmente latas metálicas y cierres de botella. En 1976,
casi el 65% de las ventas de la compañía fueron latas de hojalata; los cierres de botella
representaron el 29% de las ventas totales y el 35% de las ganancias. Las ventas
restantes fueron de maquinaria de embotellamiento y enlatado. De hecho, Crown era
uno de los mayores fabricantes de equipo de llenado en todo el mundo. Las ventas en
el exterior, fundamentalmente cierres de botella, representaban un porcentaje cada vez
mayor de las ventas totales (Anexo 5).

5
lnforme anual, 1972, p. 3

8
En 1976 el rédito por ventas de la Crown casi duplicó el de sus tres mayores
competidores. Durante los últimos diez años, el crecimiento de las ventas de Crown
sólo estaba por detrás de National Can, y Crown fue la primera en cuanto al
crecimiento de las ganancias. Las siguientes secciones describen la historia y
estrategia de la Crown.

CROWN CORK & SEAL COMPANY

En abril de 1957, Crown Cork & Seal se encontraba al borde de la quiebra. En 1956, la
pérdida ascendió a $241 mil después de los dividendos preferenciales, y las
perspectivas para 1957 parecían aún peores. La Bankers Trust Company llamó de New
York para anunciar el retiro de su línea de crédito por valor de $2.5 millones. Parecía
que ya sólo quedaba escribir el obituario de la compañía. Sin embargo, a finales de
1957 Crown “salió de su ataúd y echó a correr a toda velocidad”. De 1955 a 1961 las
ventas aumentaron de $115 a $176 millones y las ganancias subieron
desmesuradamente. Desde 1961, la compañía ha tenido un aumento anual del 15.4%
en ventas y 14% en ganancias.

LA HISTORIA DE LA COMPAÑIA

En agosto de 1891, un capataz de un taller de maquinaria de Baltimore tuvo la idea de

fabricar un tapón de botella mejorado -una pieza redonda de acero chapado de estaño-
con un reborde ondulado, en cuyo interior se insertaba un pedazo de corcho natural.
Este “tapón de cápsula” se convirtió en el producto principal de una pequeña empresa
que tuvo mucho éxito, la Crown Cork & Seal Company. Pero cuando expiraron las
patentes, la competencia se agravó bastante. La debilitada Crown Cork fue comprada
en 1927 por un competidor, Charles McManus, quien devolvió la vida a la compañía, e
irrumpió en la anquilosada empresa, como recuerda un veterano, “como un pagano en
el templo” Fortune, en 1962, describía así el cambio:

“Bajo el toque paternalista e intuitivo de McManus, la Crown prosperó

durante la década de los 30, realizando mejores ventas que la mitad de
los proveedores estadounidenses y mundiales de tapones de botella.
Incluso en el año poco prometedor de 1935 la compañía ganó más del
13% sobre ventas de $14 millones.

Después, un exceso de autoconfianza condujo al primer gran error de

McManus. Amplió el reino de la Crown a la fabricación de latas.
Razonando bastante lógicamente que la lata de cerveza llegaría a
tener mucha popularidad, compró una pequeña compañía fabricante de
latas en Filadelfia. Pero, razonando mal, se lanzó a edificar una de las
mayores plantas de fabricación de latas de todo el mundo en la avenida
Erie de Filadelfia. Creció hasta llegar a cubrir una superficie de un
millón de pies cuadrados, donde funcionaban 52 líneas
simultáneamente. La planta, que era una pesadilla de ineficiencia, fue
experimentando pérdidas crecientes debido a la megalomanía de

9
 McManus. Atraía a los clientes asumiendo sus deudas con los
proveedores y a veces llegó incluso a rebajar los precios por debajo de
los costos. El error de Filadelfia obsesionaría a la Crown durante
muchos años”6.

Con todos sus proyectos y su pasión de liderazgo, McManus no tenía ni tiempo ni

interés en edificar una organización que pudiese funcionar sin él.

“Ninguno de sus dos hijos, Charles Jr. y Walter, estaba preparado para
dirigir una compañía unidireccional, aunque ambos ostentaban cargos
de vicepresidente. La junta de directores de la Crown la componían
funcionarios de la compañía, algunos de los cuales eran parientes del
patrón. La combinación de un despotismo y un nepotismo benevolentes
impedía que surgiesen hombres prometedores, pero colocados en las
filas intermedias. Al morir McManus en 1946, la presidencia de la
compañía y la de la junta pasó a su secretario privado, un abogado
llamado John J. Nagle.

Como era característico del comercio de Baltimore, dominado por unas

cuantas familias, la compañía, engendrada por endogamia, adquirió el
aire reposado de un banco, demasiado deseosa de olvidar que vivía de
la acuñación de tapones de botella. En las oficinas silenciosas y
elegantes de la Eastern Avenue, parientes y arrimados suponían que
las remotas máquinas seguirían produciendo ganancias y dividendos
sustanciosos perpetuamente. Durante el auge comercial de la post-
guerra, la suposición pareció válida. La familia los dejaba bastante
tranquilos, a excepción de los esfuerzos que hacía por mejorar la
dadivosidad paternalista del difunto. Para empezar, el salario de Nagle
fue aumentado de $35,000 a $100,000.

Los funcionarios llegaban y partían en una flota de limusinas

conducidas por choferes. Algunos encontraban maneras originales de
pasar el tiempo. Un cuñado del difunto McManus cayó en la costumbre
de pasearse por las oficinas de los ejecutivos más jóvenes durante todo
el día; aparecía en cada umbral, silbaba suavemente y seguía su
recorrido sin decir palabra. Después de las horas de oficina, seguía la
buena vida de la sociedad. Más de 400 membresías de clubs de campo
y clubs de restaurantes fueron distribuidas entre los escalones
jerárquicos más altos. Un invitado a visitar la planta de San Luis
recuerda que fueron a recibirlo al aeropuerto, lo enviaron a toda prisa a
un club de campo donde le ofrecieron bebidas, almuerzo, cocteles y
cena. Después lo enviaron de regreso al aeropuerto, se disculparon y le

6 Todas las citas de las páginas siguientes están tomadas del Artículo de la Revista Fortune “The
Unoriginal Ideas that Rebuilt Crown Cork”, (“Las ideas comunes que reconstruyeron la Crown Cork”),
octubre de 1962, paginas 118-64.

10
 prometieron que la planta se la enseñarían “la próxima vez”.

En los primeros años de la década de 1950, la Crown funcionó con una combinación
del gran auge que le había imprimido el Sr. McManus y los últimos vestigios del orgullo
de los “gerentes medios cada vez más desmoralizados”, ambos impotentes para tomar
decisiones e incapaces de forzar decisiones desde arriba.

Se mantenían los dividendos a expensas de las inversiones en nuevas

plantas; casi todas las inversiones que se realizaban carecían de
inspiración. La participación de la Crown en las ventas de tapones de
botella a nivel estadounidense bajó en 1940 a menos del 33%, después
del espléndido 50% del que había gozado anteriormente, En 1952, la
caótica división de latas sufrió pérdidas tan grandes que la compañía
se vio finalmente obligada a actuar. La junta omitió un dividendo
trimestral. Esto hizo que la viuda McManus, muy alarmada, se pre-
sentase en la oficina del presidente. El presidente Nagle le aconsejó
que fuese paciente y le dejase actuar a él”.

La situación empeoró. Un desastroso intento de expansión en plásticos siguió a una

ridícula diversificación en jaulas metálicas para pájaros. Después, en 1954, comenzó
una reorganización que según se decía iba a resolver todos los problemas, modelada
según la estructura lineal descentralizada del personal de la Continental. El personal y
los gastos adicionales eran asombrosamente grandes, y los beneficios de la Crown
siguieron bajando. Un observador indicó que “el nuevo traje, cortado como para un
gigante, le sienta a la Crown como una mortaja excesivamente grande”. El fin parecía
próximo.

Llega John Connelly

John Connelly era hijo de un herrero de Filadelfia, quien después de surgir como
vendedor de envases formó su propia compañía para producir cajas de papel. Su
interés en la Crown comenzó cuando el régimen posterior a McManus lo rechazó,
“negándose a darle una oportunidad” a un pequeño proveedor como Connelly. Fortune
describió la toma del poder por parte de Connelly:

“En 1955, cuando Connelly se dio cuenta claramente de los apuros de

la Crown, le pidió a un amigo que tenía en Wall Street, llamado Robert
Drummond, que le dijese su opinión acerca de las posibilidades de la
compañía. “Le escribí una carta de tres páginas”, recuerda Drummond,
“y John me telefoneó para decirme que la había tirado a la papelera, lo
cual puse en duda. Me dijo: “Si no puedes explicarlo con una sola
frase, no comprendes la situación”. Drummond volvió a intentarlo y lo
redujo a esta fórmula:

“Si puedes vender por valor de $150 millones y ganar el 4% neto

después de impuestos y todos los cargos, reduciendo al mismo tiempo

11
 las acciones ordinarias a un millón de acciones, ganará $6 por acción y
cada una de ellas valdrá $90”.

Esto era suficiente para Connelly. Comenzó a comprar acciones y en noviembre de

1956 le pidieron que aceptase el cargo de director externo, una medida desesperada
para la moribunda compañía.

“El extraño encontró sofocante el salón. “Aquellas primeras reuniones”

dice Connelly, “parecían sacadas del Executive Suite. Yo hacía una
pregunta. Silencio absoluto. Hacía una moción para discutir algo. Nadie
la secundaba, y la moción caía en el olvido”. A Connelly le pareció que
la gente de la compañía la conocía aún menos que él mismo.

Comenzó a recorrer las plantas —algo que ningún ejecutivo mayor

había hecho por muchos años. En una planta su guía fue un capataz.
Su hermosa voz de bajo adornaba el club coral de la compañía, e
insistió en ir cantando según caminaban. Connelly por último le dijo que
se callase y se sentase. Una vez silenciado este sistema de alarma,
Connelly siguió recorriendo la planta sólo y se encontró con
trabajadores que jugaban a las cartas o dormían. Algunos estaban
haciendo un bar para un ejecutivo.

En otra planta participó en una reunión de doce gerentes y ejecutivos,

quienes habían sido llamados con la finalidad manifiesta de discutir el
problema planteado por las quejas de los clientes acerca de la mala
calidad y las entregas deficientes. Al parecer, la culpa la tenían los
propios clientes —lo poco razonables que eran al discutir la tolerancia
tradicional de la Crown con la cantidad “justa” de tapones defectuosos
que se podían permitir en cada embarque; lo criticones que eran al
quejarse por los retrasos ocasionados por fallas mecánicas en la
producción, problemas sindicales, llantas pinchadas y otros “actos del
Señor”. Connelly no dijo nada hasta que una pausa indicó el consenso
general, y después confesó su asombro. Dijo que no había sabido qué
hacer con la Crown, pero ahora se daba cuenta de que era algo abso-
lutamente único en su vida empresarial —una compañía donde el
cliente nunca tenía la razón. “Esta actitud”, les dijo a los sorprendidos
ejecutivos, “es lo peor que he visto en mi vida. Ninguno de ustedes
parece darse cuenta de que esta compañía hace negocios para ganar
dinero”.

La crisis

Para abril de 1957 ya había llegado la crisis. La Bankers Trust estaba exigiendo el
reembolso inmediato de sus préstamos y la quiebra era inminente; John Connelly se
hizo cargo de la presidencia. Su plan de rescate era sencillo; al decir de él mismo sólo
consistía en “sentido común”.

12
Su primera medida fue rebajar la organización, o para decirlo más sencillamente;
despedir. El paternalismo terminó con una ventisca. El personal de la sede central se
redujo de 160 personas a 80. En los despidos fueron incluidos once vicepresidentes. La
compañía volvió a tener una organización funcional sencilla, y en un período de 20
meses la Crown había eliminado 1,647 puestos, o sea, el 24% de la nómina. Como par-
te de la reorganización de la compañía, el Sr. Connelly descartó las prácticas de
contabilidad por divisiones, eliminando además la línea divisional y el concepto de staff.
Exceptuando a un contador por cada planta física, toda la contabilidad y el control de
costos pasó a realizarse a nivel de la corporación, y el personal de contabilidad de la
corporación ocupó la mitad del espacio utilizado por el grupo de la sede central.
Además, fue disuelta la instalación central de investigación y desarrollo.

El segundo paso fue atribuirle a cada gerente de planta la total responsabilidad sobre la
rentabilidad de la planta, incluidos todos los costos asignados (todos los gastos indirec-
tos de la compañía, estimados en el 5% de las ventas, eran asignados a nivel de
planta). Anteriormente, los gerentes de planta sólo tenían la responsabilidad de los
gastos controlables a nivel de planta. Bajo el nuevo sistema, el gerente de planta tenía
incluso la responsabilidad de las ganancias de cada producto fabricado en su planta.
Aunque la compensación del gerente de la planta no estaba directamente sujeta al
desempeño de las ganancias, un ejecutivo senior indicó que “desde luego, se les
recompensa sobre la base de esa cifra”.

El siguiente paso fue reducir la velocidad de producción hasta llegar a detenerla y

liquidar $7 millones en inventario. A mediados de julio, los bancos habían sido reem-
bolsados por sus préstamos. Entre sus planes para el futuro, Connelly desarrolló
sistemas de control. Introdujo métodos de pronóstico de ventas enlazados con nuevos
controles de producción e inventario. Así, los capataces de planta perdieron su poder
de control, pues ya no pedían continuar la producción para evitar los paros y el vuelco
de los productos en un abismo insondable de inventario.

No obstante, Connelly no estaba satisfecho sencillamente con reorganizaciones a corto

plazo de la compañía existente. Para 1960, Crown Cork & Seal había adoptado una
estrategia con la que seguiría por lo menos durante los próximos 15 años.

LA ESTRATEGIA DE LA CROWN

Los productos y los mercados

Siendo un pequeño productor en el seno de una industria dominada por gigantes,

Connelly quiso desarrollar una línea de productos basada en los puntos fuertes típicos
de la Crown en cuanto a la formación y fabricación de metales 7. Decidió regresar al
área que conocía mejor: las latas y las tapas de botella de acero chapado, y
concentrarse en los usos especializados y en los mercados internacionales.

7
En 1956 las ventas de la Crown fueron de $115 millones por comparación con los $172 millones de la
American y los $1 mil millones de la Continental.

13
Una brillante ilustración del compromiso de Connelly con esta estrategia sucedió a
comienzos de la década de los 60. En 1960 la Crown controlaba más del 50% del
mercado de latas de aceite para motores. En 1962 R.C. Can y Anaconda Aluminum
desarrollaron conjuntamente latas de cartón de fibra vulcanizada para aceite de
motores, que eran aproximadamente un 20% más livianas y un 15% más baratas que
las latas de metal en boga en aquel entonces. La gerencia de la Crown decidió no
seguir compitiendo en este mercado y pronto perdió toda su porción de mercado.

A comienzos de la década de los 60, Connelly escogió dos aplicaciones específicas

para el mercado nacional: las latas para bebidas y el creciente mercado de los
aerosoles. Estas aplicaciones se consideraban “difíciles de conservar”, porque las latas
requerían características especiales, sea para contener el producto bajo presión o para
evitar que afectasen el sabor y para utilizarlos en líneas de llenado de alta velocidad. A
mediados de la década de los 60, el crecimiento de la demanda de latas para cerveza y
bebidas no alcohólicas casi triplicaba a la demanda de latas tradicionales para
alimentos.

La Crown tenía la ventaja desde tiempo atrás en cuanto a los aerosoles. En 1938
McManus instaló maquinaria para fabricar una lata de cerveza de paredes fuertes y sin
junturas, que fue rechazada por los cerveceros por ser demasiado cara. En 1946 fue
puesta nuevamente en uso y equipada con una válvula para hacer el primer envase de
aerosol en la historia de esta industria. No obstante, se le dio poca importancia a la
línea hasta que Connelly descubrió a mediados de los 60 que poseía un alto potencial
de crecimiento.

Además de la línea especializada de productos, la estrategia de Connelly estaba

basada en dos tendencias expansivas de carácter geográfico: ampliar la distribución
nacional en los Estados Unidos e invertir fuertemente en el exterior. La expansión
nacional estaba vinculada a la reorganización manufacturera de la Crown, que
diseminó plantas por todo el país para reducir los costos de transporte y aproximarse
más a los clientes. La Crown era poco común en el aspecto de que no tenía plantas
edificadas para servir a un cliente único, característica típica de otras firmas del ramo.
En lugar de ello, la Crown se concentraba en un producto y lo producía para dar
servicio a varios clientes cerca de sus plantas. Además, la Crown desarrolló sus líneas
solamente para la producción de latas de hojalata, no haciendo nada de aluminio. En
los mercados internacionales la Crown invirtió fuertemente en las naciones
subdesarrolladas, primero en tapas de botella, y después en latas, a medida que los
alimentos empacados fueron ganando una aceptación más amplia.

La manufactura

Cuando Connelly asumió su cargo en 1957, la Crown tenía las instalaciones de

producción más anticuadas e ineficientes de todo el ramo. En el régimen posterior a
McManus, los dividendos se consideraron más importantes que las nuevas inversiones,
y la vieja maquinaria, así como la pesada planta de Filadelfia, elevaron demasiado los
costos de producción y transporte de la Crown. Poco después de hacerse con el

14
control, Connelly tomó drásticas medidas, cerrando la instalación de Filadelfia e
invirtiendo fuertemente en plantas nuevas y geográficamente dispersas. De 1958 a
1963, la compañía gastó casi $82 millones en reubicación y nuevas instalaciones. Para
1976 la Crown tenía 26 plantas en territorio nacional, mientras que en 1955 sólo
contaba con 9. Las plantas eran pequeñas (normalmente tenían menos de 10 líneas,
en contraste con las 50 del antiguo complejo) y estaban ubicadas más próximas al
cliente que a las fuentes de materias primas.

La Crown consideraba la importantísima flexibilidad y la respuesta rápida a las

necesidades de los clientes. Un funcionario afirmaba que la clave de la industria de
fabricación de latas era “el hecho de que nadie almacena latas” y cuando los clientes
las necesitan “las quieren con rapidez y a tiempo... las respuestas rápidas atraen
clientes”8. Para poder satisfacer los pedidos urgentes y las solicitudes especiales, la
Crown invirtió fuertemente en líneas adicionales, que siempre estaban a punto para
ponerlas a funcionar inmediatamente.

Mercadeo/servicios

La fuerza de ventas de la Crown, aunque menor que la de American’s o Continental,

mantenía estrechos vínculos con sus clientes y ponía de relieve la asistencia técnica y
la ayuda para la solución de problemas específicos en la propia planta del cliente. Esto
recibía el respaldo de las rápidas respuestas de manufactura y por la política de
Connelly de que, sin excepciones, el cliente siempre tenía razón. Como lo describió la
revista Fortune:

“En la Crown, todas las quejas de los clientes se dirigen a John

Connelly, quien sigue siendo el mejor vendedor de la compañía. Un
visitante recuerda que en cierta ocasión en que se encontraba en la
oficina de Connelly, a éste le llegó una queja por medio del gerente de
una planta empacadora de cítricos en Florida. Connelly le garantizó que
el problema sería resuelto inmediatamente, y después le indicó ca-
sualmente su intención de viajar a Florida al día siguiente, ¿Querría el
gerente de la planta almorzar con él? Sí, por supuesto. Cuando el
presidente de la Crown colgó el teléfono, su visitante dijo que ignoraba
que Connelly planease viajar a Florida. “Tampoco yo”, confesó
Connelly, “hasta que comencé hablar”9.

Investigación y desarrollo

La I&D de la Crown se centraba en mejorar la línea de productos existentes. Como dijo

Connelly:

“No somos verdaderos pioneros. Nuestra filosofía no consiste en gastar

una gran cantidad de dinero en investigaciones básicas. No obstante,

8 Crown Cork & Seal Company and the Metal Container Industry, p. 28.
9 Fortune, octubre 1962, p. 164.

15
 tenemos grandes habilidades en la fabricación de troqueles y la
manufactura de metales, y podemos cambiar para adaptarnos a las
necesidades de los consumidores más rápidamente que cualquier otra
empresa de nuestro ramo”10.

Los equipos de investigación trabajaban muy estrechamente con la fuerza de ventas,

frecuentemente a solicitud de los clientes. Por ejemplo, un estudio del trazado más
eficiente de una planta para un empacador de alimentos o el rediseño de una cápsula
de espolvoreado para el empacador de aerosoles no eran proyectos infrecuentes.

La Crown procuraba apartarse de la investigación básica y de “los adornos supérfluos

de una sección de I&D de científicos de clase alta encerrados en su torre de marfil”.
Como explicó el Sr. Luviano, el nuevo presidente de la compañía:11

“Existe una enorme ventaja inherente en ser el segundo, especialmente

cuando uno se encuentra frente a la situación de flujo siempre
cambiante típica de este ramo. Procuramos dejar que los demás corran
los riesgos y cometan los errores a medida que los nuevos
descubrimientos van fracasando inicialmente debido a algo imprevisto
en el análisis original. Pero algún otro, aprendiendo de las angustias
del innovador, prospera por refinamiento”12.

Esto fue exactamente lo que ocurrió con la lata de dos piezas estirada y planchada. El
concepto original fue desarrollado en la industria del aluminio por Reynolds y Alcoa a
finales de la década de los 60. Dándose cuenta de su potencial, la Crown, junto con un
gran productor de acero, refinó el concepto para usarlo con la hojalata. Gracias a la
pequeña estructura de la planta manufacturera y a la disposición de Connelly para
moverse rápidamente, la Crown venció a sus competidores en la producción de la lata
de dos piezas. Desde 1972 hasta 1975 se invirtieron casi $120 millones en equipo
nuevo, y para 1976 ya tenía 22 líneas de producción de latas de dos piezas en
funcionamiento, mucho más que cualquier otro competidor13.

Además, en sus áreas especializadas la Crown tenía en su haber algunas importantes

innovaciones. La compañía inició el uso del plástico como substituto del corcho como
relleno de las cápsulas de botella, y en 1962 introdujo la primera máquina de llenado de
bebidas que podía funcionar tanto con botellas como con latas.

Finanzas

Durante la crisis, Connelly utilizó los primeros ingresos de la liquidación del inventario

10 Crown Cork & Seal Company and the Metal Container Industry, p. 30.
11 El Sr. Luviano fue nombrado presidente en 1976, permaneciendo Connelly como presidente y jefe de
operaciones.
12 Crown Cork & Seal Company and the Metal Container Industry, p. 29.
13 En 1976 había 47 líneas de montaje de latas de hojalata de dos piezas y 130 de latas de aluminio de

tres piezas en los Estados Unidos.

16
para cancelar las obligaciones bancarias a corto plazo. Desde 1956, redujo constan-
temente la razón deuda/patrimonio del 42% al 18.2% en 1976.

Después de 1956 no se pagaron dividendos, y en 1970 fue adquirida la última acción

preferencial, eliminando los dividendos preferenciales como drenaje del efectivo. Desde
1970 se atribuyó gran importancia a las recompras de acciones comunes (Anexo 1).
Todos los años, Connelly establecía ambiciosas metas para las ganancias y casi todos
los años las alcanzaba, llegando a $2.84% por acción en 1976. El mercado de 1976 fue
un momento crítico para las ambiciones financieras de Connelly. En el informe
financiero anual de 1976 dijo:

“Hace mucho tiempo hicimos la predicción de que algún día nuestras

ventas excederían $1 mil millones y las ganancias serían de $60 por
acción. Desde entonces las acciones se han dividido a razón de 20 x 1,
lo cual significa $3 por acción. Estas dos metas todavía son nuestra
ambición y seguirían siéndolo hasta que ambas hayan sido logradas.
Yo estoy seguro de que una de ellas, y espero que ambas, se logre
este año (1977)”.

Internacional

Otro aspecto de los esfuerzos de la Crown era su constante esfuerzo por crecer a nivel
internacional, particularmente en las naciones sub-desarrolladas (Anexo 6). Con ventas
de $343 millones y 60 plantas ubicadas en el exterior, la Crown era, en 1977, el mayor
productor de latas y cápsulas de metal en todo el mundo.

A comienzos de 1960, cuando la Crown comenzó su programa de expansión

internacional, la estrategia fue única. En aquel entonces Connelly comentó:

“Actualmente somos prematuros, pero esto ha sido necesario para que

la Crown se afiance en estas áreas... Si podemos captar del 20 al 40%
de todas las áreas geográficas nuevas en las que nos introduzcamos,
tendremos un gran potencial de crecimiento por comparación con
American y Continental... En un lapso de 20 años espero que
quienquiera que se encuentre al frente de esta compañía mirará
retrospectivamente y hará algún comentario acerca de la visión que se
necesitó para tomar la temprana decisión de introducir la fabricación de
latas en los países subdesarrollados”14.

De hecho, diez años más tarde la posición de la Crown en el extranjero estaba

ampliamente reconocida como “un as de reserva”15.

En 1976 las divisiones internacionales de la Crown con tribuyeron con un 36% del total

14 Crown Cork & Seal and the Metal Container Industry, p. 33.
15 Forbes, 1°. de septiembre de 1967, p. 19.

17
de ventas de la compañía y un 44% de las ganancias. El potencial de crecimiento en el
exterior era cada vez mayor puesto que muchos países acababan de adoptar los
alimentos cómodos y empacados. Existían pocas firmas atrincheradas, y la tecnología
del enlatado no era muy bien conocida o comprendida. Los proveedores y los clientes
del exterior tendían a ser menores que los de los Estados Unidos.

Los beneficios eran particularmente buenos para la Crown, y en muchos casos la

compañía recibía techos impositivos de diez años como incentivos a las inversiones
iniciales. Además, los costos de manufactura eran bajos porque la Crown usaba equipo
pasado de moda pero completamente depreciado procedente de sus plantas
estadounidenses. Por ejemplo, cuando la compañía cambió al proceso de estirado y
planchado, gran parte de su equipo de tres piezas fue dedicado a sus operaciones en
el exterior.

John Connelly como persona

Muchos argumentaban que John Connelly, como persona, era la fuerza motriz del
asombroso cambio de la Crown y que él tenía la ambición y determinación necesarias
para mantener a la compañía sobre el camino del éxito. Connelly ha sido descrito como
un individuo de gran fuerza de voluntad cuyo liderazgo enérgico ha convencido e
inspirado a su organización a cumplir sus metas.

Sin embargo, Connelly no era fácil de complacer. Exigía a sus empleados la misma
dedicación y energía que él mismo ponía en su trabajo. Como un observador escribió
en 1962:

“A la edad de 57 años, Connelly es un hombre activo, apuesto, de pelo

oscuro. Las semanas de siete días y de ochenta horas de trabajo de
los frenéticos primeros tiempos se han reducido muy poco actualmente.
La reunión de los sábados por la mañana es un procedimiento
operativo normal. Los ejecutivos de la Crown viajan y se reúnen
solamente por la noche y los fines de semana. William D. Wallace, vice-
presidente de operaciones, viaja cien mil millas al año, normalmente en
el avión de la compañía. Pero Connelly marca el paso. Un socio
recuerda haber llegado en su carro a casa de Connelly en la oscuridad
previa al crepúsculo para recogerlo porque iban a viajar a una planta
lejana. La casa de Connelly estaba oscura, pero pudo ver una figura
sentada en el bordillo de la acera bajo una luminaria, inmerso en un
libro de hojas sueltas. El saludo de Connelly, al saltar al interior del
carro fue: “Quiero hablar con usted acerca de las variaciones del mes
pasado”16.

A la edad de 72 años Connelly todavía llevaba firmemente las riendas de su

16 Fortune, octubre, 1962, p. 163.

19 Idem.

18
compañía17. “Nunca se retirará. Morirá con las botas puestas”, indicó un funcionario de
la compañía18. Aunque ascendió a John Luviano, de 54 años (un veterano de 25 años
en la Crown) a la presidencia, la presencia constante de Connelly era una
preocupación para muchos que observaban al Crown Cork: “Si Connelly no estuviese
con nosotros, nos preguntaríamos quién toma esas decisiones perfectamente
estratégicas”19.

PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO

En 1977, los observadores de la Crown Cork & Seal tenían una pregunta favorita:
“¿Cuánto durará este espectacular desempeño?”. Hasta entonces, las ventas de la
Crown y el crecimiento de las ganancias habían continuado a pesar de la recesión, la
devaluación y la rígida competencia de los gigantes de la industria. No obstante, en
1977 surgieron dos problemas adicionales que afectaron directamente a los mercados
clave de la compañía. El pánico del ozono y la legislación potencial sobre los envases
descartables amenazaron el negocio de bebidas y aerosoles de la compañía. Como
resultado, muchos se preguntaron si las medidas gubernamentales no llegarían a dar el
golpe de gracia a la Crown Cork.

LA CONTROVERSIA DEL OZONO

En 1973 dos químicos de la Universidad de California anunciaron su hipótesis de que el

fluorocarburo, un gas usado en refrigeradores, acondicionadores de aire y como
propulsor en los aerosoles estaba dañando el escudo de ozono de la tierra. El ozono
forma una capa atmosférica que evita que una gran parte de la radiación ultravioleta del
sol alcance la superficie de la tierra. La teoría era que los átomos fluorocarburos flotan
hasta la estratósfera donde se rompen, liberando átomos de cloro. Estos átomos
después hacen reacción con las moléculas de ozono causando su destrucción. El
problema se complicaba, porque tras la reacción del átomo de cloro estaba en libertad
de atacar otras moléculas de ozono causando la desintegración acelerada de la capa
de ozono. Los autores de la teoría afirmaban que “los fluorocarburos ya han destruido
el 1% de la capa de ozono, y en el futuro destruirán del 7 al 13%, tal vez en un plazo de
50 a 80 años si se siguen usando los fluorocarburos en las proporciones actuales”20.

Los peligros

La teoría aduce que la destrucción del escudo de ozono supone un peligro real. El
ozono filtra la mayoría de la peligrosa radiación ultravioleta del sol antes de que ésta
alcance la superficie de la tierra. Al ser destruido este escudo y pasar más radiación, se
espera que aumenten de manera alarmante el número de casos de cáncer de piel. El
Dr. Sherwood Rowland, uno de los autores originales de la teoría pronosticó:

17 Se dice que Connelly era propietario de o controlaba aproximadamente el 18% de las acciones
comunes pendientes de la Crown.
18 Financial World, 26 de noviembre de 1975, p. 12.
19 Idem.
20 The Wall Street Journal, 3 de diciembre de 1975, p. 27.

19
 “Si aumentase el uso de aerosoles a razón de un 10% anual (la mitad
del crecimiento durante toda la década de los 60), en 1994 el contenido
de ozono estratosférico se reduciría en un 10%. Los científicos
suponen que esto significaría un aumento del 20% de la radiación
ultravioleta que alcanza la Tierra y causaría por lo menos 60,000
nuevos casos de cáncer de piel en los Estados Unidos,
aproximadamente un aumento del 20%”21.

Otros peligros eran los posibles daños a las cosechas, la mutación genética y los
cambios climáticos.

Aunque se estaban realizando muchos estudios, para finales de 1976 la teoría del
ozono todavía no había sido definitivamente probada. Todavía se planteaban otras
preguntas importantes acerca de los tipos y cantidades de reacciones que tendrían
lugar en la estratósfera. Sin embargo, las pruebas más recientes apoyaban la tesis
básica de que los fluorocarburos estaban dañando de alguna manera la capa de ozono.

Los efectos

Cuando se le dio publicidad a la teoría del ozono, la reacción contra los aerosoles fue
grande. Los aerosoles eran la fuente de aproximadamente el 60% de los fluorocarburos
que eran liberados en el aire anualmente. En 1974, la producción de aerosoles había
bajado aproximadamente un 7% en reacción a la recesión y al problema de los
fluorocarburos. Sólo se usaron 2.6 mil millones de envases de aerosol, por
comparación con los 2.9 mil millones en 1973. Inmediatamente comenzaron a tomarse
medidas tanto en el frente legislativo como en el frente científico para comprobar la
teoría del ozono y restringir el uso de los fluorocarburos.

Muy pronto, se entabló una aguda batalla entre los voceros de la industria y los que
abogaban por la prohibición inmediata: Un vocero de la industria, que solicitó
permanecer en el anonimato.

“Todas las teorías científicas contra los fluorocarburos son sólo eso,
teorías, no hechos. Lo que necesitamos es más investigación antes de
que hayan mayores prohibiciones o habladurías. No queremos más
miedos falsos”22.

Un miembro del Consejo de Defensa de los Recursos Naturales consideraba

severamente las tácticas de la industria de los aerosoles: “Esto es como el Watergate”,
dijo. “Quieren ver un arma humeante. Tendremos que esperar unos 25 años para eso,
y para entonces el daño irreparable ya estará hecho”23.

A pesar de las protestas del ramo y con el apoyo de algunos estudios

21 Idem.
22 The New York Times, 22 de junio de 1975, p. F3.
23 The New York Times, 22 de junio de 1975, p. F3.

20
complementarios, los legisladores estatales comenzaron a presentar proyectos de ley
contra los fluorocarburos. Georgia se puso a la cabeza en junio de 1975, al aprobar un
proyecto de ley que prohibía los aerosoles de fluorocarburos a partir del primero de
marzo de 1977. El éxito de las tácticas de regateo de la industria mantuvo otras
medidas a un nivel mínimo hasta mayo de 1977, fecha en que las agencias federales
propusieron la prohibición a nivel nacional. Diciendo que los fluorocarburos eran un
“riesgo inaceptable para la salud individual y para la atmósfera terrestre”, el
comisionado de Alimentos y Drogas esbozó una eliminación de la manufactura y uso
de los fluorocarburos en tres fases24. El primer paso de la prohibición era detener toda
la fabricación de propulsores de clorofluorocarburos para usos no esenciales. Esta
prohibición entraría en vigor el 15 de octubre de 1978. Durante la segunda fase, a
iniciarse el 15 de diciembre de 1978, todas las compañías tendrían que dejar de usar
las existencias de productos químicos para hacer productos de aerosol no esenciales.
El tercer paso sería detener todos los embarques interestatales de productos no
esenciales que contuviesen esos gases propulsores. Esta parte de la prohibición
entraría en vigencia el 15 de abril de 197925.

El futuro de los aerosoles

Existían opiniones ampliamente divergentes en cuanto al alcance de los problemas que

la cuestión del ozono causaría a la industria. Para 1977 los últimos estimados eran que
la prohibición del fluorocarburo costaría a los fabricantes de envases más de $132
millones en ventas perdidas de 1977 a 1980. Esto era mucho menos que la mayoría de
los estimados originales debido al éxito de los esfuerzos en los últimos años para
encontrar substitutos a los fluorocarburos. La mayoría de estas soluciones se
centraban en encontrar propulsores substitutivos o en cambiar la válvula de aerosol.

Nuevos propulsores. Un propulsor era el gas comprimido que se usaba para

mantener en flotación las moléculas de los productos de aerosol al ser rociados. Hasta
comienzos de la década de los 70 el material propulsor más común era el
fluorocarburo, que se usaba aproximadamente en la mitad de las latas de aerosol
vendidas. Para 1977 la posibilidad de sustituir los hidrocarburos estaba siendo
explorada para muchas aplicaciones. No obstante, aunque eran menos caros, los
hidrocarburos eran más inflamables y por lo tanto más peligrosos de mezclar con
muchos productos de uso personal que incluían alcohol. Otras alternativas propuestas
incluían el dióxido de carbono y las latas especiales a presión que no liberaban ningún
tipo de propulsores.

El cambio de la válvula. En mayo de 1977 una de las maneras más prometedoras de

eliminar los fluorocarburos era la nueva válvula Aquasol. Desarrollada por Robert
Abplanalp, inventor de la válvula original de aerosol, el Aquasol usaba un sistema de
conducto doble (por contraposición con el sistema tradicional de un sólo conducto) que
mantenía el producto separado del propulsor. Abplanalp argumentaba que al llenar las
latas se podía introducir dos veces más producto en una lata con la nueva válvula

24 The New York Times, 12 de mayo de 1977, p. 1.

25 Idem.

21
porque no tenía que ser mezclado con el propulsor. Esto también significaba que los
hidrocarburos podían ser usados con mayor seguridad para muchas aplicaciones.

La recuperación de la industria

Para 1977 ya había comenzado la recuperación del mercado de aerosoles, habiendo

aumentado los embarques hasta un 6% en 1976. Parecía probable que esta tendencia
continuase debido al gran atractivo que los aerosoles tenían para el consumidor. En un
estudio realizado en 1974, más del 59% de la población ya conocía el problema del
ozono, y sin embargo un 25% dijo que “les costaría mucho privarse” de los productos
de aerosol. El optimismo a nivel del ramo era moderado, no obstante, por la creciente
popularidad de los sprays de bomba y otros productos no aerosoles, y por la tendencia
del consumidor a no hacer diferencias entre los fluorocarburos y los aerosoles que
usaban otros propulsores.

LA REGULACION DE LOS ENVASES DESCARTABLES

La segunda amenaza principal al futuro de la Crown eran las restricciones legislativas

potenciales al uso de los envases descartables. En 1977 varios estados ya habían
regulado el uso de los envases descartables. En noviembre de 1976 fueron aprobadas
varias leyes que exigían depósitos obligatorios para la mayoría de los envases de
bebidas por referendum de votantes en Maine y Michigan. Tres estados más, Oregon,
Vermont y South Dakota ya tenían estas leyes que sin embargo fueron derrotadas por
estrechos márgenes en Massachusetts y Colorado. Las leyes existentes exigían
depósitos de cinco centavos por todas las botellas y latas, reembolsables cuando eran
regresados los envases vacíos para su reciclaje o reutilización. A nivel nacional, la
Agencia Federal de Protección Ambiental prohibió que se tirasen cosas en las
propiedades federales —parques, edificios federales y puestos militares— a partir de
octubre de 1977.

El principal problema eran los desperdicios. Aunque se calculaba que el 1% de la

población americana eran basureros, el alcance del daño era asombroso.
Desgraciadamente, las latas descartables contribuían en gran medida al problema. En
tanto que los envases representaban solamente el 8% de los desperdicios sólidos en
los Estados Unidos, constituían del 54 al 70% del volumen de basura que se tiraba en
las carreteras. Un segundo problema era el ahorro potencial de materias primas y
energía que se podría obtener volviendo a usar los envases.

El impacto económico

Una parte de la controversia se centraba en el impacto económico potencial de las

prohibiciones legislativas sobre los envases descartables. Las fuentes de la industria
estuvieron de acuerdo en que las leyes podían provocar un aumento de precios de las
bebidas no alcohólicas y también de la cerveza y eliminar miles de empleos. Los
ambientalistas respondieron que los consumidores pagaban del 30 a 40% más por las
bebidas en envases descartables. “Cualquier aumento de costos debido a nuevo utillaje

22
sería compensado por el ahorro en el uso de botellas reintegrables o latas recicladas”,
argumentó el señor Washington de los Clubs Unidos de Conservación de Michigan.
Añadió que “los empleos que se pierdan en las industrias de enlatado o embotellado
serían compensados por empleos adicionales en transporte y manejo”26.

Perspectivas para el futuro

A pesar de un poderoso cabildeo en la industria, la lucha contra los descartables

estaba adquiriendo gran auge. En julio de 1977 el Comité del Congreso sobre Energía
y Recursos Naturales estaba estudiando proyectos de ley para exigir depósitos sobre
los descartables a nivel nacional. Aunque el Senado había rechazado ya una vez la
prohibición de los envases de tapón descartable, algunos estados, entre los que se
incluía Massachusetts, habían aprobado estas leyes, que entrarían en vigor en 1978.
Las botellas reintegrables que pudiesen ser usadas por más de un fabricante eran muy
recomendadas por las nuevas leyes, pero parecía improbable que las latas fuesen to-
talmente prohibidas. Por el contrario, se hacía hincapié en los distintos procedimientos
de depósitos y reciclaje. Las latas de metal serían recogidas, comprimidas, fundidas y
vueltas a usar para hacer nuevas latas. Bajo el nuevo sistema era poco seguro quien
pagaría los costos extraordinarios de transporte y si el fabricante de latas incurriría o no
en menores costos de materias primas. Desafortunadamente para los usuarios de la
hojalata, como Crown, el nuevo sistema favorecía las latas de aluminio debido al mayor
valor del metal reprocesado y debido a la red de reciclaje que ya existía para los
productos de aluminio.

EL FUTURO CRECIMIENTO DE LA CROWN

A nivel nacional, hasta 1977 continuaron los pronósticos formalmente optimistas de la

Crow. El informe anual de 1976 ignoró los problemas de las leyes relativas a los
aerosoles y las botellas. La estrategia siguió siendo la misma: no se harían esfuerzos
básicos mayores de I&D, pero se prestaría rápida atención a las necesidades de los
clientes y al liderazgo de nuevas aplicaciones, tales como el proceso de estirado y
planchado, que implicaba la lata tradicional de metal. Así, a pesar de los problemas
entonces en curso en sus mercados, muchos observadores no veían ninguna razón por
la que el buen historial de la compañía no pudiese continuar:

“Incluso con el retiro eventual del Sr. Connelly, no parece muy seguro
que su segundo mantenga a la Crown en su tendencia actual de
crecimiento de las ganancias. En tanto que otros como la National Can
se han aventurado en aguas no surcadas y a veces no lucrativas, la
Crown ha prosperado haciendo lo que sabe hacer mejor. Con esta
estrategia, la prosperidad seguramente seguirá sonriéndole a la
Crown”27.

26 The New York Times, 30 de octubre de 1976, p. F1.

27 Financial World, 26 de noviembre de 1975, p. 12.

23
 ANEXO 1
CROWN CORK & SEAL COMPANY, INC.
Estados Financieros, 1956-1976
($000 excepto cuando se indique lo contrario)
1976 1975 1974 1973 1972 1971 1966 1961 1956
Ventas netas $909,937 $825,007 $766,158 $571,762 $488,880 $448,446 $279,830 $176,992 $115,098
Gasto de los productos vendidos
(excluyendo la depreciación) 757,866 683,691 628,865 459,183 387,768 350,867 217,236 139,071 95,803
Gastos de ventas y administrativos 31,910 30,102 28,649 23,409 20,883 21,090 18,355 15,311 13,506
Porcentaje de ventas netas 3.5 3.6 3.7 4.1 4.3 4.7 6.6 8.7 11.7
Gastos de intereses 3,885 7,374 6,973 4,407 4,222 5,121 4,551 1,252 1,150
Gastos de depreciación 26,486 25,402 25,525 20,930 18,654 16,981 9,381 4,627 2,577
Impuestos sobre la renta 43,500 34,925 33,298 26,725 24,900 24,560 12,680 7.625 105
Renta neta 46,183 41,611 39,663 34,288 31,193 28,474 16,749 6,653 277
Porcentaje de ventas netas 5.1 5.0 5.2 6.0 6.4 6.3 6.0 3.8 0.2
Ganancias por acción de capital común 2.84 2.43 2.20 1.81 1.58 1.41 0.80 0.28 (0.01)
Planta y equipo:
Gastos 21,568 47,047 52,517 40,392 28,261 33,099 32,729 11,819 1,931
Inversiones acumuladas 398,377 401,657 371,297 335,047 316,266 313,214 223,153 107,258 65,196
Depreciación acumulada 149,306 143,406 129,924 116,191 105,377 101,314 68,359 45,004 31,167
Razón activo/pasivo circulante 1.8 1.6 1.4 1.6 1.7 1.6 1.5 2.7 3.2
Deuda a largo plazo 25,886 29,679 34,413 37,922 31,234 41,680 57,890 17,654 21,400
Deuda a corto plazo 2,984 30,419 45,043 28,504 17,221 31,381 44,784 5,190 6,500
Inversión de los accionistas 316,684 292,681 262,650 243,916 230,366 211,847 110,841 77,540 50,299
Acciones preferenciales 0 0 0 0 0 0 79,370 139,540 275,000
Acciones comunes –promedio 16,235,040 17,137,030 18,000,792 18,894,105 19,726,799 20,211,810 20,606,835 21,594,720 24,155,800
Fuente: Crown Cork & Seal Company, Inc., informe anual 1976, páginas 4 y 5

24
 ANEXO 2
EMBARQUES DE LATAS PARA BEBIDAS
(miles de millones de latas)
Cambio Cambio
Porcentual Porcentual
1972 1973 1972-73 1974 1973-74
Latas para bebidas no alcohólicas:
Total 15,596 17,552 +12.5 17,980 +2.4
Tres piezas 14,217 15,779 +11.0 15,589 -1.2
Porcentaje del total 91.2 89.9 - 86.7 -
Dos piezas 1,379 1,773 +28.6 2,391 ´34.9
Porcentaje del total 8.8 10.1 - 13.3 -
Latas de cerveza:
Total 21,801 24,131 +10.7 26,077 +8.1
Tres piezas 14,746 14,363 -2.6 13,237 -7.8
Porcentaje del total 67.6 59.5 - 50.8 -
Dos piezas 7,055 9,768 +38.5 12,480 +31.4
Porcentaje del total 32.4 40.5 - 49.2 -
Fuente: Metal Cans Shipments Report 1974 (Informe de los embarques de latas metálicas
1974, Can Manufacturers Institute (Instituto de Fabricantes de Latas), p. 6.

TABLA 1
EMBARQUES DE LATAS METALICAS, 1967-1976
(000 Cajas – base)
1967 1972 1973 1974 1975 1976
Total latas de metal 133,980 168,868 180,482 188,383 177,063 179,449
Por producto
Latas de alimentos 67,283 64,773 68,770 73,104 68,127 64,984
Latas de bebidas 42,177 75,916 84,617 89,435 85,877 90,084
Bebidas no alcohólicas 14,580 31,660 35,631 36,499 33,284 39,488
Cerveza 27,537 44,256 48,986 52,936 52,593 50,596
Alimentos para animales domésticos 5,797 6,694 7,121 7,083 6,057 6,121
Latas de empaque en general 18,783 21,485 19,974 18,761 17,002 18,391
Aceite de motores n.d. 3,095 2,756 2,533 n.d. n.d.
Pinturas n.d. 6,086 5,562 5,202 n.d. n.d.
Aerosoles n.d. 5,877 6,103 5,765 4,808 5,097
Todos los demás n.d. 6,427 5,553 5,261 n.d. n.d.
Nota: Una caja-base es una superficie de 31,360 pulgadas cuadradas.
n.d. = No disponible.
Fuentes: Encuestas industriales de Standard & Poor’s, Containers, Basic Analysis (Los envases, análisis
básicos), 24 de marzo de 1977; y Metal Can Shipments Report (Informe de los embarques de latas
metálicas), 1974, p. 6,

25
 ANEXO 3
COMPARACION DEL DESEMPEÑO DE LOS PRINCIPALES FABRICANTES DE LATAS
METALICAS EN 1976
($ millones)
Grupo American Nacional Crown Cork
Continental Can Can & Seal
Rendimiento total por compañía:
Ventas $3,458.0 $3,143.0 $917.0 $910.0
Renta neta 118.3 100.9 20.7 46.2
Crecimiento de las ventas, 1967-76 147% 107% 317% 202%
Crecimiento de las ganancias, 1967-76 51% 33% 160% 145%
Retorno por participación, promedio de
cinco años 10.3% 7.1% 11.9% 15.8%
Razón deuda-patrimonio 34.9% 35.0% 46.0% 23.0%
Segmento de latas metálicas (nacional):
Ventas $1,307.8 $1,177.6 $616.0 $575.0
Renta antes de impuestos 73.0 64.9 36.4 49.0
Como porcentaje de las ventas 5.6% 5.4% 5.0% 8.5%
Porción de mercado 18.4% 16.6% 8.7% 8.3%
Cantidad de plantas fabricantes de latas 70 48 41 26
Internacional:*
Ventas $1,147.2 $475.1 n.d. $343.0
Renta neta (antes de impuestos) 63.4 41.5 Small loss 39.4
n.d. = No disponible.
*Ventas internacionales de todos los productos.
Fuentes: Wall Street Transcript (Transcripción de Wall Street), 3 de noviembre d 1975, páginas 41,
864 e Informes de Compañías 10-K.

TABLA 2
PRODUCCIÓN DE LATAS METALICAS
1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976
Por mercados:
Para la venta 81.8% 80.9% 80.8% 78.2% 76.7% 73.7% 74.2%
Para uso personal 18.2 19.1 19.2 21.8 23.3 26.3 25.8

TABLA 3
PRODUCCIÓN DE LATAS METALICAS POR MATERIALES
1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976
Acero 88.4% 86,9% 82.6% 81.4% 79.0% 74.7% 72.5%
Aluminio 11.6 -13.1 17.4 18.6 21.0 25.3 27.5

26
 ANEXO 4
EMBARQUES DE LATAS METALICAS
(Bancos con base en millones utilizados para la fabricación)

27
 ANEXO 5
CLASIFICACION ESTIMADA DE LAS VENTAS E INGRESOS ANTES
DE IMPUESTOS DE CROWN CORK & SEAL’S
($ millones)
1974 1975 1976* 1974 1975 1976*
Ventas
Nacional:
Latas:
Cerveza $180 $209 $232 23.5% 24.7% 24.6%
Bebidas no alcohólicas 120 128 140 15.7 13.2 14.8
Alimentos 55 65 70 7.2 7.7 7.4
Otros (principalmente aerosoles) 100 91 101 13.0 10.7 10.7
Total latas 455 493 543 59.4 58.3 57.5
Cápsulas para botellas 25 29 32 3.3 3.4 3.4
Maquinaria 20 24 27 2.6 2.8 2.8
Total naçional 500 546 602 65.3 64.5 63.7
Internacional:
Latas 46 57 73 6.0 6.7 7.7
Cápsulas para botellas 200 220 242 26.1 30.0 25.6
Maquinaria 20 24 28 2.6 2.8 3.0
Total internacional 266 301 343 34.7 35.5 36.3
Gran total ventas $766 $847 $945* 100.0% 100.0% 100.0%

Renta antes de impuestos

Nacional:
Latas $41.0 $ 43.0 $ 46.0 53.9% 52.2% 50.9%
Cápsulas para botellas 2.0 2.0 3.0 2.6 2.4 3.3
Maquinaria 1.5 2.0 2.0 2.0 2.4 2.2
Total nacional 44.5 47.0 51.0 58.5 57.0 56.4
Internacional:
Latas 4.0 6.0 8.0 5.3 7.3 8.9
Cápsulas para botellas 25.6 26.4 28.4 33.6 32.1 31.4
Maquinaria 2.0 3.0 3.0 2.6 3.6 3.3
Total internacional 31.6 35,4 39.4 41.5 43.0 43.6
Gran total renta antes de im puestos $ 76.1 $ 82.4 $ 90.4 100.0% 100.0% 100.0%
Márgenes antes de impuestos
Nacional:
Latas 9.0% 8.7% 8.6%
Cápsulas para botellas 8.0 6.9 9.4
Maquinaria 7.5 8.3 7.4
Total nacional: 8.9 8.6 8.5
Internacional:
Latas 8.6 12.5 11.0
Latas para botellas 13.0 12.3 11.6
Maquinaria 10.0 12.5 10.7
Total internacional 11.9 11.8 11.6
Gran total márgenes antes de 9.9% 9.7% 9.6%
impuestos
*Las cifras para 1976 son estimadas y por lo tanto no se corresponden con las cifras reales de otros
anexos.
Fuente: Wall Street Transcript (Transcripción de Wall Street), 3 de noviembre de 1975, p. 41, 865.

28
 ANEXO 6
UBICACIONES DE LAS INSTALACIONES DE CROWN CORK & SEAL

29