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702-S11

16 DE SEPTIEMBRE, 2003

STEPHEN P. BRADLEY

Crown Cork & Seal en 1989


John F. Connelly, el octagenario y ya enfermo presidente del consejo de administracin de Crown
Cork & Seal, abandon la direccin y, en mayo de 1989, nombr director ejecutivo de la empresa
fabricante de envases metlicos de Filadelfia a su leal discpulo, William J. Avery. Avery haba sido
consejero-delegado de Crown Cork & Seal desde 1981, pero haba pasado todo su mandato a la sombra
de Connelly. Como nuevo presidente y director ejecutivo de Crown, Avery tena previsto revisar la
estrategia seguida durante mucho tiempo por Connelly, y valorar si todava era apropiada la misma
estrategia a la luz del cambiante panorama industrial.
El sector de envases metlicos se haba transformado considerablemente desde que Connelly tom
las riendas de Crown en 1957. American National acababa de ser comprada por la empresa estatal
francesa Pechiney International, convirtindola en el mayor productor mundial de envases metlicos
para bebidas. Continental Can, otro antiguo rival, era propiedad ahora de Peter Kiewit Sons, una
constructora privada. En 1989, todo o parte de las operaciones de fabricacin de envases metlicos en
Continental pareca estar en venta. Reynolds Metals, proveedor tradicional de aluminio a dichos
fabricantes, se haba erigido tambin en un competidor temible en el sector. Desde la llegada de John
Connelly, el papel de los proveedores, as como el de los clientes, haba redefinido profundamente
el sector.
Al reflexionar sobre estos cambios radicales, Avery se preguntaba si Crown, con una venta de 1800
millones de dlares, deba considerar la posibilidad de comprar todo o parte de Continental Can. Avery
se preguntaba tambin si Crown deba romper con la tradicin y ampliar su gama de productos ms all
de la fabricacin de cierres y envases metlicos. Durante 30 aos, Crown se haba ceido a su actividad
central, la fabricacin de envases metlicos, pero los analistas del sector vean poco potencial de
crecimiento para dichos envases durante los aos noventa. Los plsticos parecan ser el segmento con
mayor crecimiento en el futuro en el sector de los envases. Avery meditaba sobre las distintas opciones y
se preguntaba si el momento para un cambio finalmente haba llegado.

El sector de los envases metlicos


El sector de los envases metlicos, que representaba el 61% de todos los productos envasados en los
Estados Unidos en 1989, fabricaba envases, tapones-corona (cpsulas/tapitas de botella) y cierres
(cierres de rosca, tapas de botellas) metlicos para contener o sellar una variedad casi infinita de
artculos de consumo e industriales. Los envases de vidrio y de plstico se repartan el resto del mercado
de envases, con participaciones del 21% y del 18%, respectivamente. Los envases metlicos servan los
sectores de bebidas, alimentos y envasado general.
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El caso de LACC nmero 702-S11 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-793-035. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
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Los envases estaban fabricados con aluminio, acero, o una combinacin de ambos. Los envases de
tres piezas se fabricaban laminando una plancha de metal, soldndola, cortndola al tamao requerido y
uniendo dos extremos, creando as un envase con costura de tres piezas. El acero era la principal materia
prima de los envases de tres piezas, que se utilizaban sobre todo en los sectores de alimentos y envasado
general. Los envases de dos piezas, desarrollados durante los aos sesenta, se fabricaban empujando
una pieza plana de metal en una copa profunda, eliminando un fondo separado; esto constitua un
proceso de moldeo denominado estirado y embutido. Si bien las empresas de aluminio desarrollaron
la tecnologa original para la fabricacin de envases de dos piezas, las empresas de acero acabaron
adoptando la tecnologa y sacaron un envase de acero de dos piezas y paredes delgadas. En 1983, estos
envases dominaban el sector de bebidas, donde constituan la eleccin exclusiva tanto para los
fabricantes de cerveza como de otros refrescos. De los 120.000 millones de envases producidos en 1989,
el 80% eran envases de dos piezas.
A lo largo de la dcada de los ochenta, el nmero de envases metlicos producidos aument a un
ritmo anual promedio del 3,7%. El volumen de produccin de envases de aluminio creci a un ritmo
anual del 8%, mientras que los de acero experimentaron un crecimiento negativo promedio anual del
3,1%. El nmero de envases de aluminio fabricados aument casi un 200% durante el perodo 1980-1989,
alcanzando un mximo de 85.000 millones de unidades, mientras que la produccin de envases de acero
disminuy un 22%, a 35.000 millones durante el mismo perodo. (Vase el Anexo 1).

Estructura del sector


En 1989, cinco empresas dominaban el sector estadounidense de envases metlicos, con una
participacin global en el mercado del 61%, de 12.200 millones de dlares. El principal fabricante del
pas American National Can tena una participacin en el mercado del 25%. Las cuatro empresas que
seguan a American National en volumen de ventas eran Continental Can (participacin en el mercado del
18%), Reynolds Metals (7%), Crown Cork & Seal (7%) y Ball Corporation (4%). Aproximadamente cien
empresas abastecan el resto del mercado.

Precios
Los precios en el sector de envases eran muy competitivos. Como resultado de la necesidad de una
elevada utilizacin de capacidad y el deseo de evitar costosos cambios, era deseable fabricar series largas
de artculos estndar. Por consiguiente, la mayora de empresas ofrecan descuentos por volumen para
fomentar los pedidos grandes. A pesar de la estabilidad de la demanda de envases metlicos, los
mrgenes de explotacin del sector disminuyeron aproximadamente un 7%, hasta cerca del 4% entre
1986 y 1989. Los analistas del sector atribuyeron la cada en los mrgenes de explotacin a: 1) un
aumento del 15% en los precios de chapa de aluminio para envases metlicos, en un momento en el que
la mayora de fabricantes haban garantizado precios por volumen que no incorporaban aumentos
sustanciales en los costes; 2) un aumento del 7% en la capacidad de produccin de envases para bebidas
entre 1987 y 1989; 3) un nmero creciente de las grandes cerveceras del pas que fabricaban los envases
en sus propias instalaciones, y 4) la creciente concentracin de las embotelladoras de refrescos a lo largo
de la dcada. Obligados a conseguir economas despus de costosas batallas para aumentar sus
participaciones en el mercado, las embotelladoras de refrescos utilizaban su poder de negociacin para
obtener descuentos en los precios del material de envasado1. La sobrecapacidad y una menor base de
clientes contribuyeron a una presin sin precedentes sobre los mrgenes de los fabricantes de envases
metlicos. Otro factor que contribua a la erosin de los mrgenes eran las prcticas agresivas de
descuento utilizadas para proteger la participacin en el mercado. Como confesaba un fabricante:
1 Salomon Brothers Inc., Containers/Packaging, Beverage Cans Industry Report, 1 de marzo de 1990.

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Cuando uno analiza el sector de envases para bebidas, no es ningn secreto que actualmente los
precios son ms bajos que hace diez aos.

Clientes
Entre los usuarios ms importantes del sector se hallaban Coca-Cola Company, Anheuser-Busch
Companies, Inc., Pepsico Inc., y Coca-Cola Enterprises Inc. (Vase el Anexo 2.) La consolidacin que se
produjo en el sector de refrescos redujo el nmero de empresas embotelladoras, de unas 8.000 plantas en
1980, a aproximadamente 800 en 19892, y puso una proporcin significativa del volumen de bebidas
en manos de unas pocas empresas grandes. Dado que el envase representaba aproximadamente el 45%
del coste total de una bebida envasada, las embotelladoras de refrescos y las cerveceras normalmente
compraban a ms de un proveedor. Un servicio de baja calidad y precios no competitivos poda ser
castigado con fuertes recortes en el tamao de los pedidos.

Distribucin
Debido al elevado volumen de los envases, los fabricantes situaban sus plantas cerca de los clientes
para minimizar los costes de transporte. Los principales componentes de coste de un envase metlico
incluan: 1) las materias primas con un 65%, 2) la mano de obra directa, con un 12%, y 3) el transporte,
con aproximadamente el 7,5%. Diversas estimaciones situaban el radio de distribucin econmica de
una planta entre 250 y 500 kilmetros. Los fabricantes de envases metlicos para bebidas preferan el
aluminio al acero, debido al menor peso del primero y el menor coste de transporte. En 1988, el acero
pesaba ms del doble que el aluminio3. Los costes incurridos en el transporte de los envases a los
mercados exteriores hacan antieconmico el comercio internacional. Los mercados extranjeros eran
abastecidos por joint ventures, filiales extranjeras, afiliadas de los fabricantes estadounidenses de
envases metlicos y empresas extranjeras locales.

Fabricacin
Las lneas de produccin para envases de dos piezas costaban unos 16 millones de dlares, y la
inversin en equipos perifricos hacia subir el coste por lnea a 20-25 millones de dlares. El tamao
mnimo eficiente de una planta era una lnea, y las instalaciones oscilaban entre una y cinco lneas. Si
bien las lneas para envases de dos piezas alcanzaron una popularidad rpida y persistente, no
sustituyeron totalmente a sus predecesoras, las lneas para envases de tres piezas. El segmento de
envasado de alimentos y envasado general que representaba el 28% del sector de envases metlicos en
1989 continu utilizando los envases de tres piezas durante los aos ochenta. Sin embargo, el segmento
de refrescos haba abandonado totalmente los envases de tres piezas a favor de los de dos piezas en
1983.
El coste normal de una lnea de produccin de envases de tres piezas se situaba entre 1,5 y 2 millones
de dlares, y requera costosos equipos de engatillado, fabricacin de extremos y acabado. Dado que
cada lnea de acabado poda absorber la produccin de 3 o 4 lneas de conformacin de envases, la
planta eficiente mnima requera una inversin mnima de 7 millones de dlares en equipo bsico. La
mayora de plantas tenan de 12 a 15 lneas para obtener una mayor flexibilidad, es decir, la produccin
simultnea de ms de un tipo de envase. Sin embargo, ms de 15 lneas significaban prdidas de
eficiencia al tener que duplicar los equipos de montaje, el mantenimiento y la supervisin. El cambio del
sector de bebidas de las lneas de tres piezas a las de dos piezas indujo a muchos fabricantes a vender
2 T. Davis, Cand Do: A Metal Container Update, Beverage World, junio de 1990, pg. 34.
3 J. J. Sheehan, Nothing Succeeds Like Success, Beverage World, noviembre de 1988 pg. 82.

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lneas completas y totalmente operativas para tres piezas por 175.000 a 200.000 dlares. Algunas
empresas enviaban sus lneas antiguas al extranjero para sus operaciones exteriores, donde exista un
gran potencial de crecimiento, haba pocas empresas establecidas y la tecnologa de la fabricacin de
envases no era bien comprendida.

Proveedores
Desde la invencin del envase de aluminio en 1958, el acero haba librado una batalla contra el
aluminio que estaba condenada a perder. En 1970, el acero representaba el 88% de los envases metlicos.
En 1989, esta participacin haba bajado al 29%. Adems de ser ms ligero, de calidad superior y ms
uniforme, y tambin ms econmico a la hora de reciclarlo, el aluminio alteraba menos el sabor y ofreca
calidades superiores de litografa. En 1989, el aluminio representaba el 99% del sector de los envases
metlicos de cerveza, y el 94% de los envases metlicos de refrescos, respectivamente.
Los tres mayores productores de aluminio del pas abastecan el sector de envases metlicos. Alcoa,
el mayor productor de aluminio del mundo, con un volumen de ventas, en 1989, de 9.800 millones de
dlares, y Alcan, el mayor proveedor del mundo de aluminio primario, con un volumen de ventas, en
1989, de 8.500 millones de dlares, cubran ms del 65% de las necesidades nacionales de lminas para
envases. Reynolds Metals, el segundo productor de aluminio en los Estados Unidos, con un volumen de
ventas en 1989 de 5.600 millones de dlares, suministraba lminas de aluminio al sector y tena una
produccin propia de aproximadamente 11.000 millones de envases4. Reynolds Metals era la nica
empresa de aluminio de los Estados Unidos que fabricaba envases. (Vase el Anexo 3).
La gran ventaja que poda ofrecer invariablemente el acero frente al aluminio era su precio. Segn
The American Iron and Steel Institute, en 1988 el acero representaba un ahorro de 5 a 7 dlares por cada
1.000 envases fabricados, o un ahorro anual estimado de 500 millones de dlares para los fabricantes de
envases. En 1988, se estim que los precios del aluminio aumentaron un 15%, mientras que los precios
ms bajos del acero aumentaron slo un 5-7%. Segn un representante de Alcoa, la decisin de la
empresa de limitar los aumentos de precio del aluminio se atribua a la amenaza de posibles incursiones
por el acero5.

Tendencias del sector


Las tendencias principales que caracterizaban el sector de los envases metlicos durante los aos
ochenta incluan: 1) la persistente amenaza de fabricacin propia por parte de los clientes; 2) la aparicin
de los plsticos como material viable de envasado; 3) una competencia constante del vidrio como
sustituto del aluminio en el mercado de la cerveza; 4) la aparicin del sector de refrescos como mayor
usuario final de productos de envasado, siendo el aluminio el principal beneficiario, y 5) la
diversificacin de los fabricantes de productos de envasado, as como la consolidacin entre estos.

Fabricacin propia
La fabricacin de envases en plantas cautivas las que fabricaban envases para el uso de sus
propias empresas representaba aproximadamente el 25% de la produccin total en 1989. Gran parte de
4 Hasta 1985, los envases de aluminio estaban limitados a las bebidas carbonatadas, ya que la carbonatacin evitaba el colapso del
envase. Reynolds descubri que aadiendo nitrgeno lquido al contenido del envase, los de aluminio podan contener bebidas no
carbonatadas sin perder su forma. El nitrgeno lquido permiti a Reynolds fabricar envases para bebidas alcohlicas, bebidas a
base de chocolate y zumos de fruta.
5 L. Sly, A Can-Do Crusade By Steel Industry, The Chicago Tribune, 3 de julio de 1988, pg. 1.

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la expansin en envases de fabricacin propia, que persisti durante los aos ochenta, se produjo en
plantas que eran propiedad de los principales transformadores de alimentos y fabricantes de cerveza del
pas. Muchos fabricantes de cerveza importantes intentaron controlar los costes desarrollando una
capacidad de fabricacin propia. A los fabricantes de cerveza les resultaba rentable invertir en la
fabricacin cautiva, al tener series de produccin de alto volumen y etiqueta nica. Adolph Coors
llevaba esta poltica a su mxima expresin fabricando ellos mismos todos sus envases metlicos y
cubriendo casi todas sus necesidades propias de aluminio, desde su tren de laminado de 60.000
toneladas de capacidad en San Antonio, Texas6. A finales de los aos ochenta, la industria cervecera
tena capacidad suficiente para abastecer aproximadamente el 55% de sus necesidades de envases
metlicos7.
La fabricacin cautiva no estaba generalizada en la industria de refrescos, en la que muchas
embotelladoras pequeas y franquicias estaban geogrficamente ms dispersas en comparacin con la
industria cervecera. Las embotelladoras de refrescos tambin estaban orientadas a la produccin
de volmenes bajos y etiquetas mltiples, lo que no se adaptaba de forma tan ptima al proceso de
fabricacin interna de envases, desde un punto de vista coste/beneficio.

Plsticos
A lo largo de los aos ochenta, el segmento de plsticos era uno de los ms dinmicos dentro del
sector de los productos de envasado, experimentando un aumento en su cuota de mercado desde el 9%
en 1980 hasta el 18% en 1989. Las ventas de botellas de plstico se estimaba que alcanzaran los 3.500
millones de dlares en 1989, constituyendo la comida y bebida alentadas por las ventas de refrescos el
50%. En 1989, el 11% de las ventas nacionales de refrescos correspondan a envases de plstico. La
mayor parte de su penetracin se hizo a expensas del vidrio. El peso ligero y la comodidad de manejo de
los plsticos contribuyeron a una aceptacin generalizada por parte del usuario. Sin embargo, el mayor
reto al que se enfrentaban los plsticos era la necesidad de producir un material que al mismo tiempo
retuviera la carbonatacin y evitara la infiltracin de oxgeno. Muchas botellas de plstico dejaban
escapar la carbonatacin en menos de 4 meses, mientras que los envases de aluminio conservaban la
carbonatacin durante ms de 16 meses. Anheuser-Busch afirmaba que los fabricantes estadounidenses
de cerveza esperaban que sus envases tuvieran un perodo de conservacin mnimo de 90 das,
exigencia que no haba sido cumplida por ningn envase metlico o botella de plstico8. Adems, las
lneas de produccin estndar que llenaban 2.400 envases metlicos de cerveza por minuto exigan
recipientes con fondos perfectamente planos, lo cual era difcil de conseguir utilizando plstico9. A partir
de 1987, el crecimiento de los plsticos perdi impulso, aparentemente debido al impacto de las
consecuencias ecolgicas del envasado de plstico. A diferencia del vidrio y el aluminio, el reciclaje de
los plsticos no era un sistema en ciclo cerrado10.
En 1988, muchas pequeas compaas se dedicaban a la fabricacin de envases de plstico, a menudo
especializndose segn el uso final o la zona geogrfica. Sin embargo, slo siete de estas empresas
6 Merrill Lynch Markets, Containers and Packaging Industry Report, 21 de marzo de 1991.
7 Salomon Brothers Inc., Containers Packaging: Beverage Cans Industry Report, 3 de abril de 1991.
8 A. Agoos, Aluminum Girds For The Plastic Can Bid, Chemical Week, 16 de enero de 1985, pg. 18.
9 B. Oman, A Clear Choice?, Beverage World, junio de 1990, pg. 78.
10 En respuesta a las preocupaciones expresadas por la opinin pblica, el sector de envases desarroll sistemas de reciclaje

altamente eficaces de ciclo cerrado. Los envases iban del fabricante, a travs del mayorista/distribuidor, al detallista y al
usuario, y retornaban al fabricante o al proveedor del material para su reciclaje. El elevado valor de reciclaje del aluminio permita
a los fabricantes de envases metlicos vender sus productos a los fabricantes de bebidas a un coste ms bajo. La recuperacin de
los envases de acero no estaba tan desarrollada como la del aluminio, porque su recogida y reciclaje no comportaba ventajas
significativas en cuanto a costes energticos o de material.

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superaban los 100 millones de dlares en ventas. Owens-Illinois, el mayor fabricante de envases
plsticos, se especializ en botellas y cierres personalizados para alimentos, salud y belleza, as como
para productos farmacuticos. Era el principal proveedor de envases de medicinas, que venda sobre
todo a distribuidores y grandes cadenas, as como al Gobierno. Constar era el segundo productor
domstico en tamao, y haba adquirido sus operaciones de botellas plsticas de Owens-Illinois. Dos
tercios de sus ventas provenan de botellas de refrescos de plstico. Johnson Controls fabricaba botellas
para la industria de refrescos desde 17 plantas en Estados Unidos, y seis en el extranjero, siendo el
mayor fabricante de botellas de plstico para agua y bebidas alcohlicas. American National y
Continental Can fabricaban botellas de plstico para alimentos, bebidas y otros productos, como pelotas
de tenis (Vase Anexo 4 con informacin sobre competidores).

Vidrio
Las botellas de vidrio representaban slo el 14% de las ventas nacionales de refrescos, muy por detrs
de los envases metlicos, que acaparaban el 75%. La ventaja de coste relativo que haba tenido
antiguamente el vidrio respecto al plstico en el tamao de botella popular de 16 onzas (47,5 cl) haba
desaparecido a mediados de los aos ochenta debido a la cada progresiva de los precios de la resina.
Adems, las embotelladoras de refrescos preferan el metal al vidrio por mltiples ventajas logsticas y
econmicas: velocidades ms rpidas de llenado; peso ms ligero; mayor eficiencia en la ocupacin de
espacio en el almacn; eficiencia en el transporte. En 1989, el coste entregado (incluidos el cierre y la
etiqueta) de un envase metlico de 12 onzas (35 cl) (el tamao ms popular) era aproximadamente un
15% inferior al de las botellas de vidrio o plstico de 16 onzas [el tamao ms popular]11. Sin embargo,
el vidrio continuaba superando al metal en la categora de la cerveza, en la que los usuarios parecan
estar enamorados de la botella de cuello largo12. Los usuarios tenan una percepcin favorable del
vidrio, del cual seguira beneficindose en los aos siguientes.

Refrescos y envases de aluminio


A lo largo de los aos ochenta, el sector de refrescos se presentaba como el mayor usuario final de
productos de envasado. En 1989, los refrescos captaban ms del 50% del mercado total de bebidas13. El
42% de los envases metlicos vendidos en 1989 se destinaban al sector de refrescos (frente a un 29% en
1980). El principal beneficiario de esta tendencia era el envase de aluminio. Adems del compromiso
continuado del sector con la tecnologa avanzada y la innovacin, era posible atribuir la penetracin
del aluminio a diversos factores: 1) la ventaja del peso del aluminio respecto al vidrio y el plstico; 2) la
facilidad de manejo del aluminio; 3) una gama ms amplia de opciones grficas proporcionada por los
envases multi-pack y, 4) la preferencia del usuario14. Otra fuente de apoyo del crecimiento del
aluminio era el mercado de mquinas expendedoras automticas, creado en torno a los envases
metlicos, y que dispens aproximadamente el 20% de todos los refrescos en 1989. Se estimaba que el
60% de las bebidas de Coca Cola, y el 50% de las de Pepsi, se envasaban en envases metlicos. Coca Cola
Enterprises y Pepsi Cola Bottling Group juntos compraban el 22% de todos los envases de refrescos
vendidos en 198915. En 1980, se vendieron 15.900 millones de envases de aluminio para refrescos. En
1989, esa cifra haba aumentado hasta 49.200 millones. Este aumento, que representaba una tasa de

11 N. Lang, A Touch of Glass, Beverage World, junio de 1990, pg. 36.


12 N. Lang, obra cit.
13 Indice de mercado de bebidas de 1990, Beverage World, 1990-1991, Databank.
14 U.S. Industrial Outlook, 1984-1990
15 The First Boston Corporation, Packaging Industry Report, 4 de abril de 1990.

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crecimiento anual promedio del 12%, se alcanz durante una dcada que experiment un aumento
anual promedio del 3,6% en el total de litros de refrescos consumido.

Diversificacin y consolidacin
Mrgenes de beneficios bajos, exceso de capacidad y crecientes costes de material y mano de obra
llevaron a una avalancha de diversificaciones corporativas y consolidaciones a lo largo de los aos
setenta y ochenta. Si bien muchos fabricantes de envases metlicos se diversificaron a travs del espectro
entero de envases rgidos para abastecer a todos los mercados importantes de uso final (envasado de
alimentos, bebidas y envasado general), otros fabricantes se diversificaron en sectores no relacionados
con el envasado, como servicios financieros y energa (petrleo y gas).
Por un perodo de veinte aos, American Can redujo su dependencia de la fabricacin nacional de
envases adentrndose en sectores sin ninguna relacin con ste, como los seguros. Entre 1981 y 1986,
American Can gast 940 millones de dlares en comprar todo o parte de seis compaas de seguros
importantes. En 1986, Triangle Industries, la empresa matriz de National Can, compr los negocios de
envasado de American Can en Estados Unidos. American cambi su nombre a Primerica.
Debido al grado de su diversificacin, Continental Can cambi su nombre a Continental Group, en
1976, con lo que Continental Can se convirti en slo una divisin del gran conglomerado. Las ventas de
envases metlicos representaron el 38% de las ventas consolidadas ese ao. En la dcada de los ochenta,
Continental Group realiz una gran inversin en investigacin energtica y en transporte, pero los
beneficios no fueron los esperados y finalmente fueron adquiridos por Peter Kiewit Sons en 1984.
A pesar de que National era casi exclusivamente un fabricante de envases metlicos, a travs de
adquisiciones, se introdujo en el sector de los envases de vidrio, enlatado de alimentos, alimentos para
mascotas, cierres de botellas y envases de plstico. Sin embargo, en vez de generar oportunidades de
crecimiento futuro, la expansin en productos alimentarios result ser un lastre para la rentabilidad de
la empresa.
Bajo el liderazgo de John W. Fisher, Ball Corporation, uno de los primeros fabricantes de envases
metlicos y botellas de vidrio, ampli sus actividades hacia el mercado de alta tecnologa y, en 1987,
haba obtenido 180 millones de dlares en contratos de defensa. Fisher dirigi a Ball hacia campos como
equipos de ingeniera de petrleo, fotograbado y plsticos, y estableci la empresa como fabricante de
primera lnea de componentes de ordenador.

Competidores principales en 1989


Durante ms de 30 aos, tres de los actuales cinco competidores principales en la fabricacin de
envases metlicos dominaron dicho sector. Desde los primeros aos de la dcada de los cincuenta,
American Can, Continental Can, Crown Cork & Seal y National Can ocuparon los 4 primeros puestos en
la fabricacin de envases metlicos. Una serie de fusiones y adquisiciones espectaculares entre varios de
los principales fabricantes del pas, a lo largo de los aos ochenta, sirvi para desplazar y consolidar el
poder en la cima. La direccin de Crown Cork & Seal, que ocupaba el cuarto lugar, consideraba a las
cuatro empresas siguientes como sus principales competidores en 1989: American National Can,
Continental Can, Reynolds Metals y Ball Corporation. Dos empresas ms pequeas Van Dorn
Company y Heekin Can eran competidores fuertes en el nivel regional. (Vase el Anexo 5).

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American National Can


Fruto de la fusin de dos antiguos competidores, slidamente establecidos en el mercado, American
National una filial participada al 100% del Pechiney International Group gener ingresos por ventas
de 4.400 millones de dlares en 1988. En 1985, Triangle Industries, un fabricante de videojuegos,
mquinas expendedoras y tocadiscos automticos, radicado en Nueva Jersey, la adquiri por 421
millones de dlares. En 1986, Triangle compr los negocios de envasado de American National Can
(ANC) en los Estados Unidos por 550 millones de dlares. En 1988, Triangle la vendi a Pechiney, S.A.,
el grupo industrial estatal francs, por 3.500 millones de dlares. Pechiney era el tercer fabricante de
aluminio ms importante del mundo y, a travs de Cebal Group, un fabricante europeo importante de
productos de envasado. Miembro del Pechiney International Group, ANC era el fabricante de envases
metlicos ms importante del mundo, con una produccin anual de ms de 30.000 millones. Con ms de
100 centros en 12 pases, la lnea de productos de ANC de envases de aluminio y acero, envases de
vidrio, tapones y cierres, abasteca los principales mercados de bebidas, alimentos, productos
farmacuticos y cosmticos.

Continental Can
Continental Can haba sido durante mucho tiempo una empresa de envases econmicamente estable;
sus ingresos aumentaron cada ao de forma ininterrumpida desde 1923 hasta mediados de los aos
ochenta. Ya en los aos setenta, Continental haba rebasado a American Can como mayor empresa de
envases de los Estados Unidos. Sin embargo, 1984 represent un punto de inflexin en la historia
de Continental, cuando la empresa se convirti en un blanco apetecido para una posible absorcin. Peter
Kiewit Sons Inc., una empresa de construccin no cotizada en bolsa, de Omaha, Nebraska, compr
Continental Group por 2.750 millones de dlares en 1984. Bajo la direccin del vicepresidente Donald
Strum, Kiewit desmantel Continental Group, en un esfuerzo por hacer ms rentable la operacin. Al
cabo de un ao, Strum haba vendido activos por valor de 1.600 millones de dlares en seguros,
gasoductos y reservas de petrleo y gas. En la sede de Continental en Connecticut se redujo la plantilla
de 500 a 40 personas. Continental Can gener ingresos por ventas de 3.300 millones de dlares en 1988,
ocupando el segundo lugar despus de American National. Hacia finales de la dcada de los ochenta, la
direccin de Kiewit se plante vender, total o parcialmente, las operaciones de envasado de Continental
Can, las cuales incluan Continental Can USA, Europa y Canad, as como las operaciones de envasado
metlico en Latinoamrica, Asia y Oriente Medio.

Reynolds Metals
Radicada en Richmond, Virginia, Reynolds Metals era la nica empresa nacional integrada desde los
lingotes hasta los envases de aluminio. Con unos ingresos por ventas de 5.600 millones de dlares, y un
beneficio neto de 482 millones de dlares en 1988, Reynolds serva los siguientes mercados principales:
embalaje y envases; distribuidores y fabricantes; construccin; aviacin y automocin; as como
elctrico. Los ingresos de Reynolds derivados de los envases metlicos ascendieron a 2.400 millones de
dlares en 1988. Como uno de los primeros fabricantes de envases metlicos del sector, Reynolds
desempeaba un papel de pionero en el establecimiento de nuevos usos para envases de aluminio, y era
lder mundial en la tecnologa para la conformacin de envases metlicos. Los desarrollos de Reynolds
incluan maquinaria de alta velocidad para fabricar envases, con capacidades superiores a los 400 por
minuto, y equipos de inspeccin ms rpidos, que funcionaban a velocidades de hasta 2.000 envases
por minuto y tapas redondas de aluminio que contenan menos material. La siguiente generacin de
tecnologa de fabricacin de extremos de envases de la empresa deba instalarse a principios de los aos
noventa.

Crown Cork & Seal en 1989

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Ball Corporation
Fundada en 1880, en Muncie, Indiana, Ball Corporation gener en 1988 un beneficio de explotacin
de 113 millones de dlares, sobre unos ingresos por ventas de 1.000 millones de dlares. Considerado
uno de los fabricantes de bajo coste del sector, Ball era el quinto fabricante ms importante de envases
metlicos, as como el tercer fabricante de envases de vidrio en los Estados Unidos. Las operaciones de
envasado de Ball representaban el 82,5% de las ventas totales, y el 77,6% de los beneficios de explotacin
consolidados, en 1988. La tecnologa de fabricacin de envases de Ball, y su flexibilidad en la fabricacin,
permitan a la empresa hacer series ms cortas en la produccin, de mayor margen, diseados para
satisfacer las especificaciones y necesidades de los clientes. En 1988, las ventas de envases metlicos para
bebidas representaron el 62% de las ventas totales. Anheuser-Busch, el cliente ms importante de Ball,
fue el destino del 14% de las ventas ese ao. En 1989, se rumoreaba que Ball estaba considerando la
posibilidad de comprar el resto de su joint venture, participada al 50%, Ball Packaging Products
Canada, Inc. La compra convertira a Ball en el fabricante nmero dos de envases metlicos, tanto para
bebidas como para alimentos, en el mercado canadiense.

Van Dorn Company


Los dos competidores que ocupaban los siguientes puestos, con una participacin combinada en el
mercado del 3%, eran Van Dorn Company y Heekin Can, Inc. La primera, fundada en 1872, en
Cleveland, Ohio, fabricaba dos lneas de productos: envases y equipo para el moldeo por inyeccin de
plstico. Van Dorn era uno de los principales fabricantes de envases de aluminio estirado del mundo
para alimentos elaborados, y el principal productor de envases de metal, plstico y compuestos para las
industrias de pintura, petrleo, qumica, automocin, alimentacin y productos farmacuticos. Van
Dorn era tambin un fabricante importante de equipos de moldeo por inyeccin para el sector de
plsticos. La divisin Davies Can de la empresa, fundada en 1922, era un fabricante regional de envases
metlicos y de plstico. En 1988, Davies tena previsto construir dos nuevas plantas de fabricacin de
envases metlicos, con un coste de aproximadamente 20 millones de dlares cada una. Estas dos
instalaciones tendran una produccin anual individual de aproximadamente 40 millones de envases
metlicos. Las ventas consolidadas de envases metlicos de 334 millones de dlares, en 1988, colocaron a
la empresa en el sexto lugar entre los principales fabricantes de envases del pas.

Heekin Can
James Heekin, un comerciante de caf de Cincinnati, fund Heekin Can en 1901, como una forma de
envasar sus propios productos. La empresa experiment un rpido crecimiento, y pronto tena una
de las mayores plantas de litografa metlica del pas. Tres generaciones de la familia Heekin
convirtieron a la empresa en una fuerza regional fuerte en el sector del envasado. En 1965, la familia
vendi la empresa a Diamond International Corporation, una empresa grande y diversificada que
cotizaba en bolsa. Diamond explot Heekin como una filial hasta 1982, momento en el que la empresa
vendi a su direccin operativa y a un grupo de inversores privados. Heekin empez a cotizar en bolsa
en 1985. Con unos ingresos por ventas, en 1988, de 275,8 millones de dlares, Heekin, que ocupaba el
sptimo lugar en el ranking, fabricaba principalmente envases de acero para procesadores, envasadores
y distribuidores de alimentos para consumo humano y animal. Tambin representaba el mayor
fabricante regional de envases metlicos del pas.

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Crown Cork & Seal en 1989

Crown Cork & Seal Company


Historia de la empresa
En agosto de 1891, un capataz de una tienda de maquinaria en Baltimore tuvo una idea para mejorar
los tapones de las botellas una pieza de acero recubierta de hojalata, con el lateral ondulado y una
insercin de corcho natural. Pronto esta tapa de corona de corcho se convirti en el producto estrella de
una nueva compaa, Crown Cork & Seal. Sin embargo, cuando las patentes expiraron, la competencia
se intensific y casi arruina a la compaa en los aos veinte. La vacilante Crown fue adquirida en 1927
por uno de sus competidores, Charles McManus.
Bajo el liderazgo paternalista de McManus, Crown prosper en los aos 30, y lleg a vender ms de
la mitad de los tapones de botella de Estados Unidos y del mundo. Tambin anticip el xito de las latas
de cerveza, y diversific la compaa, construyendo una de las mayores fbricas de latas del mundo en
Philadelphia. Sin embargo, la instalacin, con un milln de metros cuadrados y 52 lneas, se convirti en
una pesadilla de ineficiencia y experiment prdidas significativas. Aunque McManus era un lder
enrgico, su tendencia al nepotismo impidi que la organizacin pudiera desenvolverse sin l. Tras su
muerte en 1946, la compaa perdi fuerza, y mantuvo los dividendos a expensas de la inversin en
nuevas plantas. Despus de un intento desastroso de expansin en el sector de plsticos, y de una
absurda diversificacin en jaulas para pjaros, Crown se reorganiz siguiendo las lneas de Continental
Can, incurriendo de nuevo en gastos que casi llevan a la compaa a la quiebra.
En aquel momento, John Connelly era simplemente una persona ms ajena a la empresa, que vea a
Crown como cliente potencial y no llegaba a ninguna parte. Hijo de un herrero de Filadelfia, Connelly
haba empezado a trabajar a los quince aos en una fbrica de cajas de cartn, y lleg a ocupar, gracias a
su esfuerzo, el puesto de jefe de ventas de la zona este de Container Corporation of America. Cuando
fund su propia empresa Connelly Containers, Inc., en 1946, Crown le prometi parte del negocio. Esa
promesa fue olvidada por el rgimen posterior a McManus, que se neg altivamente a arriesgarse con
un proveedor pequeo como Connelly. En 1955, cuando los apuros econmicos ya eran evidentes,
Connelly empez a comprar acciones y en noviembre de 1956 en un intento desesperado por salvar la
empresa se le solicit que fuese un director externo16.
En abril de 1957, Crown Cork & Seal se hallaba al borde de la quiebra. Bankers Trust Company le
retir su linea de crdito de 2,5 millones de dlares; cuando John Connelly asumi la presidencia,
pareca ser que todo lo que quedaba por hacer era redactar el obituario de la empresa. Su plan de rescate
era sencillo, en sus propias palabras, simplemente sentido comn.
El primer paso de Connelly consisti en restar peso a la organizacin. El paternalismo acab en un
aluvin de despidos. Connelly empez rpidamente a reducir a la mitad el personal de la sede central,
hasta llegar a una plantilla reducida de 80 personas. Entre los despedidos, haba 11 vicepresidentes. La
empresa volvi a tener una organizacin funcional sencilla. En un plazo de 20 meses, Crown haba
eliminado 1.647 puestos de trabajo, equivalente a un 24% de la nmina. Como parte de la reconversin
de la empresa, Connelly abandon las prcticas contables divisionales; al mismo tiempo, suprimi el
concepto de staff y lnea divisional. Salvo un contable en cada planta, toda la contabilidad y control de
costes se llevaba en el nivel corporativo; el personal contable corporativo ocupaba la mitad del espacio
utilizado por el grupo de la sede central. Adems, Connelly disolvi la instalacin central de
investigacin y desarrollo de Crown.

16 R. J. Whalen, The Unoriginal Ideas. That Rebuilt Crown Cork, Fortune, octubre de 1962, pg. 156.

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Crown Cork & Seal en 1989

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El segundo paso consisti en instaurar el concepto de responsabilidad. Connelly pretenda infundir


un orgullo arraigado en la calidad de trabajo, al poner a los directivos de Connelly como propietariosoperadores de sus propios negocios. Connelly responsabiliz a cada director de planta de la
rentabilidad de esta, incluido cualquier coste asignado. (Todos los gastos generales de la empresa,
estimados en un 5% de las ventas, se asignaron al nivel de planta.) Anteriormente, los directores de
planta slo haban sido responsables de los gastos controlables al nivel de planta. Aunque la retribucin
del director de planta no estaba relacionada con los beneficios, un alto ejecutivo sealaba que el
directivo era ciertamente remunerado en base a esa cifra. Connelly responsabilizaba tambin a los
directores de planta de la calidad y el servicio al cliente.
El siguiente paso fue ir parando progresivamente la produccin y reducir 7 millones de dlares en
inventario. A mediados de julio, Crown pag lo que deba a los bancos. Dentro de su proceso de
planificacin, Connelly desarroll nuevos sistemas de control. Introdujo previsiones de ventas, acopladas
con nuevos controles de produccin y existencias. Este cambio someti a presin a los directores de planta,
quienes ya no podan evitar despidos acumulando en el almacn el exceso de la produccin.
A finales de 1957, Crown haba, en palabras de un observador, salido de su tumba y empezaba a
correr. Entre 1956 y 1961, las ventas aumentaron de 115 millones de dlares a 176 millones de dlares, y
los beneficios alcanzaron niveles histricos. A lo largo de los aos sesenta, la empresa tuvo un aumento
promedio anual del 15,5% en las ventas, y del 14% en los beneficios. Connelly, no satisfecho con las
reorganizaciones a corto plazo de la empresa existente, desarroll una estrategia que se convertira en su
sello durante las tres dcadas siguientes.

La estrategia de Connelly
Segn William Avery, desde su primer da en el puesto, Connelly estructur la empresa para tener
xito. Asumi el control de los costes y realiz una labor magnfica convirtindonos en propietariosoperadores. Sin embargo, lo que realmente diferenciaba a Connelly de sus homlogos, explicaba
Avery, era que mientras l buscaba continuamente formas nuevas de controlar los costes, estaba
igualmente resuelto a mejorar la calidad. Connelly, descrito por Forbes como un individuo con una
aversin total a la fanfarria y los gastos fijos, haca hincapi en la eficiencia de los costes, la calidad y el
servicio al cliente como los componentes esenciales de la estrategia de Crown en las dcadas venideras.

Productos y mercados
Reconociendo la posicin de Crown como pequeo productor, en un sector dominado por American
Can y Continental Can, Connelly pretenda desarrollar una lnea de productos creada en torno a los
puntos fuertes tradicionales de Crown en la conformacin y fabricacin de metal. Decidi destacar las
reas mejor conocidas por Crown envases y tapones-corona y centrarse en usos especializados y
mercados internacionales.
Un ejemplo espectacular del grado de compromiso de Connelly con esta estrategia se produjo a
principios de los aos sesenta. En 1960, Crown controlaba el 50% del mercado de envases para aceite de
motor. En 1962, R.C. Can y Anaconda Aluminum desarrollaron conjuntamente envases de fibra-lmina
para el aceite de motor, que eran aproximadamente un 20% ms ligeros y un 15% ms baratos que los
envases metlicos utilizados en aquella poca. A pesar de la prdida de ventas, la direccin decidi que
tena otras oportunidades ms rentables, y que los materiales nuevos, como la fibra-lmina, eran una
amenaza demasiado seria en el negocio de los envases para aceite de motor. La direccin de Crown
decidi abandonar el mercado de envases de aceite.

11

702-S11

Crown Cork & Seal en 1989

A principios de los aos sesenta, Connelly eligi dos aplicaciones especficas en el mercado nacional:
envases metlicos para bebidas, as como el creciente mercado de aerosoles. Estas aplicaciones se
conocan como difciles de conservar, porque los envases metlicos requeran caractersticas especiales
para contener el producto a presin, o evitar efectos sobre el sabor. Connelly transform Crown de ser
una empresa con nfasis en envases metlicos soldados, a otra que pona el acento en la fabricacin de
recipientes de acero, de dos piezas, en los aos sesenta. Reconociendo el enorme potencial del segmento
de refrescos, Crown empez a disear especficamente sus equipos para satisfacer las necesidades de los
fabricantes de refrescos, con innovaciones como dos impresoras en una lnea e impresoras de
conversin, que permitan cambios rpidos de diseo para acomodar la entrega just in time17.
Despus de fabricar exclusivamente envases de acero hasta finales de los aos setenta, Connelly
implant la conversin de Crown a los envases de aluminio a principios de los aos ochenta.
Adems de la lnea de productos especializados, la estrategia de Connelly se basaba en dos impulsos
geogrficos: ampliar la distribucin nacional en los Estados Unidos, y realizar inversiones importantes
en el extranjero. Connelly relacionaba la expansin nacional con la reorganizacin de Crown; se
distribuyeron plantas por todo el pas, para reducir los costes de transporte y estar ms cerca de los
clientes. Crown se diferenciaba de los dems competidores por no tener ninguna planta que sirviese a
un solo cliente. En su lugar, Crown se centraba en proporcionar productos para varios clientes, cerca de
sus plantas. En los mercados internacionales, Crown realiz inversiones importantes en pases en vas
de desarrollo, primero en tapones-corona y, posteriormente, en envases metlicos, a medida que los
alimentos envasados lograban una aceptacin ms amplia. Los envases metlicos generaron un 65% de
las ventas totales de Crown 1.800 millones de dlares en 1988, mientras que los tapones generaron un
30%, y los equipos de envasado un 5%.

Fabricacin
Cuando Connelly lleg a la presidencia en 1957, Crown tena quiz las instalaciones de produccin
ms obsoletas e ineficaces del sector. Los dividendos haban primado sobre las nuevas inversiones, y la
maquinaria anticuada, junto con la poca eficacia de la planta de Filadelfia, haba supuesto para
Crown unos costes muy elevados de produccin y transporte. Poco despus de asumir el control, Crown
emprendi medidas radicales, y cerr la instalacin de Filadelfia e invirtiendo en plantas nuevas y
geogrficamente dispersas. Entre 1958 y 1963, la empresa gast casi 82 millones de dlares en traslados e
instalaciones nuevas. Entre 1976 y 1989, Crown tena 26 plantas nacionales, frente a las 9 que tena en
1955. Las plantas eran pequeas (normalmente de 2 o 3 lneas para latas de dos piezas) y se situaban
cerca del cliente, en vez de cerca de la fuente de materia prima. Crown haca funcionar sus plantas todo
el da, con turnos nicos de 12 horas. Los empleados seguan ciclos de dos das de trabajo, seguidos de
dos das de descanso, y luego tres das de trabajo, seguidos de tres das de descanso.
Crown haca hincapi en la calidad, flexibilidad y respuesta rpida a las necesidades del cliente. Un
directivo afirmaba que el factor clave para el sector de envases metlicos era el hecho de que nadie
almacena dichos envases y, cuando los clientes los necesitan, quieren tenerlos enseguida y
puntualmente: las respuestas rpidas consiguen clientes. Para poder acomodar los pedidos urgentes,
algunas de las plantas de Crown mantenan en stock existencias para hasta un mes de ventas. Tambin
se mantenan algunas lneas ociosas como una forma alternativa de poder dar respuesta rpida a
pedidos inesperados de los clientes; Crown instaur, adems, un proceso de mejora de calidad total para
perfeccionar sus procesos de fabricacin y aumentar su control. Segn un portavoz de Crown: El
objetivo de este proceso de mejora de calidad es fabricar el mejor envase metlico con el menor coste
posible. Se puede reducir el coste de las operaciones no mediante despidos en masa, sino reduciendo el
17 A mediados de los aos sesenta, el crecimiento en la demanda de envases metlicos para refrescos y cerveza era ms del triple
de la demanda de envases tradicionales para alimentos.

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Crown Cork & Seal en 1989

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nmero de errores para mejorar la eficiencia, lo cual se consigue dando responsabilidad a cada una de
las personas que trabajan en la empresa.

Reciclaje
En 1970, Crown cre Nationwide Recyclers, Inc., como filial participada al 100%. En 1989, Crown
crea que Nationwide era una de las cuatro o cinco primeras empresas de reciclaje de envases de
aluminio del pas. Si bien Nationwide era slo marginalmente rentable, Crown haba invertido cerca
de 10 millones de dlares en su actividad de reciclaje.

Investigacin y desarrollo (I+D)


La estrategia tecnolgica de Crown se centr en la mejora de las lneas de producto existentes. Como
observaba un directivo: No somos verdaderos pioneros. Nuestra filosofa no es invertir grandes sumas
de dinero en investigacin bsica. Sin embargo, poseemos tcnicas muy perfeccionadas en el estampado
y la fabricacin de metal, por lo que podemos actuar con mayor rapidez que cualquier otro competidor
para adaptarnos a las necesidades del cliente18. Los equipos de investigacin de Crown trabajaban
tambin estrecha o conjuntamente con los principales clientes de la empresa en desarrollos importantes.
Por ejemplo, Crown trabaj estrechamente con las grandes cerveceras en el desarrollo de envases de
dos piezas estiradas y embutidas para el sector de bebidas. Crown tambin decidi mantenerse fuera
de la investigacin bsica. Segn un ejecutivo, Crown no estaba interesada en las florituras del I+D de
alto nivel y de cientficos en torres de marfil Hay un activo tremendo en ser segundos, especialmente
en esta cambiante industria. Intentas que los otros tomen los riesgos y cometan los errores.
Esta filosofa no significaba que Crown nunca innovase. Debido a la estructura manufacturera de
plantas pequeas de Crown, y la disposicin de Connelly a moverse con rapidez, Crown pudo
implantar antes que sus competidores la fabricacin de envases de dos piezas. Entre 1972 y 1975, se
instalaron equipos nuevos por un valor aproximado de 120 millones de dlares y, en 1976, Crown tena
en servicio 22 lneas de dos piezas, ms que cualquier otro competidor19. Los equipos de investigacin
de Crown tambin trabajaban estrechamente con los clientes en encargos especficos de stos. Por
ejemplo, no eran proyectos infrecuentes el estudio de la distribucin ms eficaz de una planta de
envasado de alimentos o el rediseo de una tapa de aerosol.

Marketing y servicio al cliente


El pilar fundamental de la estrategia de marketing de Crown era, en palabras de John Connelly, la
filosofa de que no se puede aumentar slo la eficiencia para tener xito; debe mejorarse al mismo
tiempo la calidad. Junto con su estrategia de I+D, la fuerza de ventas de la empresa mantena relaciones
estrechas con los clientes y haca hincapi en la capacidad de Crown para proporcionar asistencia tcnica
y resolver problemas especficos en la planta del cliente. El nfasis de Crown en la flexibilidad de
fabricacin y la respuesta rpida a las necesidades del cliente respaldaban su poltica de marketing que
antepona el cliente a todo lo dems. Michael J. McKenna, presidente de la divisin norteamericana de
Crown, insista: Siempre hemos estado, y siempre estaremos, extremadamente orientados al cliente20.

18 R. G. Hamermesh, M. J. Anderson, Dr., y J. E. Harris, Strategies for Low Market Share Business, Harvard Business Review,

mayo-junio de 1978, pg. 99.


19 En 1976, haba 47 lneas de hojalata de dos piezas, y 130 lneas de aluminio de dos piezas en Estados Unidos.
20 One Hundred Years, Crown Cork & Seal Company, Inc.

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Crown Cork & Seal en 1989

En cada mercado se fabricaban envases de aspecto similar, hechos de los mismos materiales, para
especificaciones idnticas, con maquinaria prcticamente idntica, y se vendan a precios casi idnticos.
En Crown, todas las quejas de los clientes se dirigan a John Connelly, quien era el mejor vendedor de la
empresa. Un visitante recordaba cmo, estando en su despacho, lleg una queja del director de una
planta envasadora de ctricos en Florida. Connelly le asegur que se ocupara inmediatamente del
problema, y luego coment que casualmente estara en Florida al da siguiente. Le ira bien al director
de la planta cenar con l? Naturalmente, contest. Cuando el presidente de Crown colg el telfono,
su visitante le dijo que no saba que Connelly tena previsto viajar a Florida. Yo tampoco, confes
Connelly, hasta que empec a hablar21.

Financiacin
Despus de ser nombrado presidente en 1957, Connelly utiliz los primeros ingresos derivados de la
venta del inventario para liquidar la deuda bancaria a corto plazo de Crown. Posteriormente, redujo
gradualmente el ratio de deuda/recursos propios del 42%, en 1956, al 18,2%, en 1976, y al 5%, en 1986. A
finales de 1988, la deuda de Crown representaba menos del 2% del capital total. Connelly dej de pagar
dividendos en efectivo en 1956 y, en 1970, rescat la ltima de las acciones preferentes, eliminando los
dividendos preferentes como fuente de salida de efectivo. A partir de 1970, la direccin destin los
fondos lquidos excedentes al rescate de acciones. Connelly fijaba objetivos ambiciosos para los niveles
de beneficios y, la mayora de los aos, los alcanzaba. En la memoria anual de 1976, escribi: Hace
mucho tiempo, predijimos que algn da nuestro volumen de ventas superara los 1.000 millones de
dlares, y los beneficios los 60 dlares por accin. Desde entonces, las acciones se han escindido (split)
en una relacin de 20 por 1, lo que significa 3 dlares por accin. Los ingresos de Crown Cork & Seal
alcanzaron 1.000 millones de dlares en 1977, y el beneficio por accin fue de 3,46 dlares. El beneficio
por accin alcanz 10,11 dlares en 1982, ajustada para una divisin de las acciones, de 3 por 1, en
septiembre de 1988.

Internacional
Una dimensin significativa de la estrategia de Connelly se centraba en el crecimiento internacional,
en particular en los pases en vas de desarrollo. Entre 1955 y 1960, Crown recibi lo que se
denominaban derechos de pionero de muchos gobiernos extranjeros, encaminados a fortalecer
sectores industriales de sus pases. Estos derechos otorgaban a Crown la primera oportunidad en
cualquier negocio nuevo de envases o cierres introducido en estos pases en vas de desarrollo. Mark W.
Hartman, presidente de la divisin internacional de Crown, describa a Connelly como un abrecaminos
con respecto al mercado internacional. Por ejemplo, cuando se estaban independizando las antiguas
colonias de frica, John estaba all ofreciendo capacidades de fabricacin de cpsulas para contribuir a
su industrializacin, a la vez que creaba las condiciones para que Crown pudiera establecerse en esos
pases. La verdadera pasin de John eran los negocios internacionales22. En 1988, 62 plantas extranjeras
de Crown generaban un 44% de las ventas y un 54% de los beneficios de explotacin. John Connelly
visitaba regularmente cada una de las plantas extranjeras de Crown. (Vase Anexo 6 con mapa de las
plantas).
Crown pona la gestin en manos de directores nacionales siempre que fuera posible. La gente del
pas, afirmaba Crown, comprenda el mercado nacional: los proveedores, los clientes y las condiciones
especficas que regan la oferta y la demanda. Las inversiones extranjeras de Crown ofrecan tambin
oportunidades para reciclar equipos que eran, segn los niveles estadounidenses, menos sofisticados.
21 Whalen, The Unoriginal Ideas That Rebuilt Crown Cork, Fortune, octubre de 1962.
22 One Hundred Years, Crown Cork and Seal Company, Inc.

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Dado que la fabricacin de envases metlicos era algo nuevo en muchas regiones del mundo, los
equipos ms antiguos de Crown cubran las necesidades de lo que todava era un sector en fase de
desarrollo en el extranjero.

Resultados
La estrategia de Connelly alcanz un xito sustancial durante su permanencia en Crown. Con las
sucesivas divisiones y revalorizaciones de las acciones, una accin de Crown, que se venda por 10
dlares en 1957, valdra aproximadamente 30.000 dlares en 1989. Despus de reestructurar la empresa
durante sus tres primeros aos, los ingresos crecieron a un ritmo anual del 12,2%, mientras que los
beneficios aumentaron un 14,0% durante las dos dcadas siguientes. (Vase el Anexo 7). La rentabilidad
de los recursos propios oscil alrededor del 15,8% durante gran parte de los aos setenta, mientras que
Continental Can y American Can se situaban detrs, con un 10,3% y con un 7,1%, respectivamente.
Durante el perodo 1968-1978, la rentabilidad total para los accionistas ocup el puesto nmero 114 de la
lista Fortune 500, muy por delante de IBM y Xerox, que ocupaban los puestos 183 y 374, respectivamente.
A principios de los aos ochenta, el estancamiento en las ventas del sector, junto con la creciente fuerza
del dlar en el extranjero, la penetracin implacable de los plsticos y la saturacin en la fabricacin de
envases metlicos en el nivel nacional condujera a una disminucin de las ventas de Crown, que se
redujeron de 1.460 millones de dlares en 1980 a 1.370 millones en 1984. Sin embargo, en 1985 Crown
reaccion, y el crecimiento medio anual de las ventas fue de 7,6% desde 1984 hasta 1988, con un
crecimiento medio de los beneficios del 12% (Vase Anexos 8 y 9). La rentabilidad anual total para los
accionistas fuera del 18,6% durante el perodo 1978-1988, situando la empresa en el nmero 146 de
Fortune 500. En 1988, Business Week sealaba que Connelly, con un sueldo total de slo 663.000 dlares
durante los tres aos que finalizaban en 1987, obtuvo para los accionistas la mejor rentabilidad en el
mercado (plusvalas ms dividendos) puesta en relacin con la remuneracin de ejecutivos. Como
observaba un analista del sector: La estrategia de Crown se basa en lo sencillo y bsico, salvo que nunca
sali de lo bsico23.

La contribucin de John Connelly al xito


Clientes, empleados, competidores y analistas de Wall Street atribuan el xito sostenido de Crown al
liderazgo nico de John Connelly. Lleg a Crown cuando estaba camino de la quiebra en 1957; consigui
un aumento del 1.646% en los beneficios, sobre un aumento relativamente insignificante de las ventas en
1961, y logr superar a los gigantes del sector a lo largo de las tres dcadas siguientes. Un empleado joven
expresaba la lealtad creada por Connelly: Si John me dijera que me tirara por la ventana, lo hara, con la
seguridad de que me cogera antes de llegar al suelo, con una opcin de compra de acciones en la mano.
Sin embargo, Connelly no era un hombre fcil de complacer. Los empleados de Crown tenan que
acostumbrarse al estilo de direccin directo y duro de Connelly. Fortune atribua el xito de Crown a
Connelly, cuya afable sonrisa irlandesa suaviza a un ejecutivo de ventas sobrio que cree en la semana de
80 horas y que viaja mientras sus competidores duermen. Se presentaba a reuniones sin avisar y exiga a
sus empleados la misma devocin a Crown que se exiga a s mismo. Como recordaba un observador:
Las reuniones del sbado por la maana son un procedimiento estndar. Los ejecutivos de
Crown viajan o se renen slo por la noche o durante los fines de semana. William D. Wallace,
vicepresidente de operaciones, viaja anualmente unos 160.000 kilmetros, con frecuencia en el

23 These Penny-Pinchers Deliver A Big Bang For Their Bucks, Business Week, 4 de mayo de 1987.

15

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Crown Cork & Seal en 1989

avin de la empresa. Sin embargo, Connelly marca el ritmo. Un asociado recuerda haber ido en
coche a su casa antes del amanecer para recogerlo para un vuelo a una planta lejana. La casa de
Connelly estaba a oscuras, pero divisaba una figura sentada en el bordillo de la acera, bajo la luz
de una farola, absorto en la lectura de una carpeta. El saludo de Connelly, al subirse al coche:
Quiero hablar contigo sobre las desviaciones del ltimo mes .24

El reto de Avery en 1989


Avery examinaba una por una todas las opciones que tena disponibles en 1989. Consideraba las
crecientes oportunidades en los tapones y envases de plstico, as como en los envases de vidrio. Al
desacelerarse el crecimiento en los envases metlicos, los plsticos representaban el nico segmento de
envases que conservaba cierta promesa de potencial futuro. Sin embargo, la posibilidad
de diversificacin en algo totalmente ajeno a la fabricacin de envases tena cierto atractivo, aunque no
estuviese a mano la oportunidad adecuada. Mientras que los competidores de Crown haban realizado
expansiones agresivas en varias direcciones, Connelly haba sido prudente y haba prosperado. Avery se
preguntaba si haba llegado el momento de realizar un cambio en Crown.
Dentro del sector tradicional de envases metlicos, Avery tena que decidir si se una o no a los
candidatos a comprar Continental Can. La compra de Continental Can Canad (CCC), con ventas de
unos 400 millones de dlares, convertira a Canad en el pas con la mayor presencia de Crown fuera
de los Estados Unidos. Las operaciones estadounidenses de Crown, con unos ingresos estimados de
1.300 millones de dlares en 1989, duplicaran el tamao de las operaciones nacionales de Crown. Se
rumoreaba que el precio de las operaciones de Continental en Latinoamrica, Asia y Oriente Medio
se situaba entre 100 y 150 millones de dlares. Las operaciones europeas de Continental generaban unas
ventas estimadas de 1.500 millones de dlares en 1989, e incluan una plantilla de 10.000 personas en 30
centros de produccin. Potenciales ofertantes para todo o parte de las operaciones de Continental
incluan muchos de los rivales estadounidenses de Crown, adems de la competencia europea: Pechiney
International, de Francia; Metal Box, de Gran Bretaa (que haba adquirido recientemente Carnaud
S.A.), y VIAG AG, un grupo comercial alemn, entre otros.
Avery saba que la mayora de fusiones en este sector no haban dado resultados satisfactorios.
Asimismo, pensaba en el reto que supona unir dos empresas que procedan de culturas completamente
diferentes. Habra inevitablemente cambios de actitud y emocionales, en particular para los directivos
asalariados de Continental y los propietarios-operadores de Crown. Avery saba tambin que la fusin
de American Can y National Can estaba atravesando dificultades. Esta consolidacin estaba tardando ms
de lo previsto y, segn un observador, al final, American Can sera literalmente aniquilada.
Avery se encontraba poniendo en duda las estrategias tradicionales de Crown y pensaba seriamente
en elaborar un nuevo proyecto para el futuro.

24 Whalen, The Unoriginal Ideas That Rebuilt Crown Cork, Fortune, octubre de 1962.

16

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Anexo 1

Ventas de envases metlicos por mercado y producto, 1981-1989 (en millones de envases)
1981

Porcentaje

Ventas totales de
envases metlicos

88.810

Por mercado
Para venta
Bebidas
Alimentos
Envasado general
Para uso propio
Bebidas
Alimentos
Envasado general

59.433
42.192
13.094
4.147
29.377
14.134
15.054
189

67

56.326
30.901
25.425
28.148
854
13.494
2.804
3.663
7.333
4.336
2.059
813
601

63

Por producto
Bebidas
Cerveza
Refrescos
Alimentos
Productos lcteos
Zumos
Carne, marisco, aves
Alimentos para animales
Otros
Envasado general
Aerosol
Pintura: Barniz
Productos para automocin
Otros productos no relacionados
con los alimentos
Por material utilizado
Acero
Aluminio

Porcentaje

92.394

33

32

863

45.386
42.561

1983

61.907
45.167
12.914
3.826
30.487
16.289
14.579
171

67

61.456
33.135
28.321
26.941
927
11.954
3.019
3.571
7.470
3.997
2.144
817
229

67

Fuente: Can Manufacturers Institute, informes de ventas de envases, 1981-1989.

40.116
48.694

Porcentaje

101.899

33

29

807

52
48

1985

69.810
52.017
13.974
3.819
32.089
18.160
13.870
59

69

70.177
35.614
34.563
27.844
1.246
11.385
3.373
4.069
7.771
3.878
2.277
830
168

69

34.316
58.078

Porcentaje

109.214

31

27

603

45
55

1987

81.204
62.002
15.214
3.988
28.010
14.771
13.167
72

74

76.773
36.480
40.293
28.381
1.188
11.565
3.530
4.543
7.555
4.060
2.508
842
128

70

34.559
67.340

Porcentaje

120.795

26

26

582

37
63

Est. 1989

91.305
69.218
18.162
3.925
29.490
17.477
11.944
69

76

86.695
37.276
49.419
30.106
1.304
12.557
3.456
5.130
7.659
3.994
2.716
710
65

72

24

25

503

34
66

35.318
85.477

29
71

-17-

702-S11

Anexo 2

Usuarios ms importantes de envases, 1989

Ranking compaa
1

-18-

The Coca-Cola Companya (Atlanta, GA)

Anheuser-Busch Companies, Inc.b


(St. Louis, MO)
3 PepsiCo Inc. (Purchase, NY.)
4 The Seagram Company Ltd.
(Montreal, Quebec, Canad)
5 Coca-Cola Enterprises Inc.a (Atlanta, GA)
6 Philip Morris Companies, Inc. (Nueva York, NY.)
7 The Molson Companies Ltd.
(Toronto, Ontario, Canad)
8 John Labatt, Ltd. (London, Ontario, Canada)
9 The Stroh Brewery Companyc
(Detroit, MI)
10 Adolph Coors Companyd (Golden, CO)
2

Refrescos/
Ventas de bebidas
(En miles de dlares)
8.965.800
7.550.000
5.777.000
5.581.779
3.881.947
3.435.000
1.871.394
1.818.100
1.500.000
1.366.108

Principales categoras
de productos
Refrescos, zumos de ctricos,
zumos de fruta
Cerveza, importaciones de
cerveza
Refrescos, agua embotellada
Licores destilados, bebidas
gaseosas, zumos
Refrescos
Cerveza
Cerveza, bebidas gaseosas,
importaciones de cerveza
Cerveza, vino
Cerveza, bebidas gaseosas,
refrescos
Cerveza, agua embotellada

Fuente: Beverage World, 1990-1991, Databank.


a La Coca-Cola Company y su empresa matriz, Coca-Cola Enterprises, compraba (en vez de fabricar ella misma) todos sus envases metlicos en

1989. Coca-Cola posea el 49% de Coca-Cola Enterprises la mayor embotelladora de Coca-Cola en Estados Unidos.
b Adems de la fabricacin de envases metlicos en sus propias fbricas (Metal Container Corporation), Anheuser-Busch compraba a cuatro

fabricantes. El porcentaje de los envases fabricados por Anheuser-Busch no constaba en sus informes.
c De los 4.500 millones de envases metlicos utilizados por The Stroh Brewery en 1989, el 39% se compraba, y el 61% se fabricaba en sus propias

instalaciones.
d Adolph Coors Company fabricaba todos sus envases metlicos, produciendo unos 10 o 12 millones, cinco das a la semana

Crown Cork & Seal en 1989

Anexo 3
dlares)

702-S11

Resultados comparativos de los principales proveedores de aluminio, 1988 (en millones de

Alcan Aluminium
1988
1987
1986
1985
1984
Alcoa
1988
1987
1986
1985
1984
Reynolds Metalsa
1988
1987
1986
1985
1984

Ventas

Beneficio
neto

8.529,0
6.797,0
5.956,0
5.718,0
5.467,0

931
445
177
25,8
221,0

9.795,3
7.767,0
4.667,2
5.162,7
5.750,8
5.567,1
4.283,8
3.638,9
3.415,6
3728,3

Margen
sobre ventas
(porcentaje)

Deuda a
largo plazo

Recursos
propios

Beneficio
por accin

10,9
6,5
3,0
0,5
4,0

1.199,0
1.336,0
1.366,0
1.600,0
1.350,0

4.320,0
3.970,0
3.116,0
2.746,0
2.916,0

3,85
1,73
0,79
0,12
1,00

861,4
365,8
125,0
107,4
278,7

8,8
4,7
2,7
2,1
4,8

1.524,7
2.457,6
1.325,6
1.553,5
1.586,5

4.635,5
3.910,7
3.721,6
3.307,9
3.343,6

9,74
4,14
1,45
1,32
3,41

482,0
200,7
50,3
24,5
133,3

8,7
4,7
1,4
0,7
3,6

1.280,0
1.567,7
1.190,8
1.215,0
1.146,1

2.040,1
1.599,6
1.342,0
1.151,7
1.341,1

9,01
3,95
0,86
0,46
3,09

Fuente: Value Line.


a Reynolds Metals Company era el segundo productor de aluminio en los Estados Unidos. La empresa tambin era el tercer

fabricante de envases metlicos, con una participacin en el mercado del 7%.

Anexo 4

Principales fabricantes de botellas de plstico en Estados Unidos, 1989 (millones de dlares)


Beneficio
Ventas
neto
de plstico

Cdigo
de producto

Compaa

Ventas

Owens-Illinois

3.280

57

754

1,3,4,6

American National

4.336

52

566

1,2,3,6

Constar
Johnson Controls
Continental Cans

544
3.100
3.332

12
104
18

544
465
353

1,2,3,4,6
2
1,2,3,4,5,6

415

96

100

1,2,3,4,6

1.600

96

n.d.

1,3,4,6

Silgan Plastics
Sonoco Products Co.

Mercados principales
Alimentos, salud
y belleza, farmacia
Bebidas, hogar, cuidado
personal, farmacia
Refrescos, leche, alimentos
Refrescos, bebidas
Alimentos, bebidas, hogar,
industrial
Alimentos, bebidas, hogar,
farmacia, cuidado personal
Aceites de motor, industrial

Fuente: The Rauch Guide to the U.S. Plastics Industry, 1991; informes anuales.
Cdigo de producto: (1) HDPE; (2) PET; (3) PP; (4) PVC; (5) PC; (6) de mltiples capas.

19

702-S11

Crown Cork & Seal en 1989

Anexo 5 Resultados comparativos de los principales fabricantes de envases metlicos (en millones
de dlares)

Empresaa

Ventas
netas

Ball Corporation
1988
1.073,0
1987
1.054,1
1986
1.060,1
1985
1.106,2
1984
1.050,7
1983
909,5
1982
889,1
Crown Cork & Seal
1988
1.834,1
1987
1.717,9
1986
1.618,9
1985
1.487,1
1984
1.370,0
1983
1.298,0
1982
1.351,8
Heekin Can Inc.
1988
275,8
1987
230,4
1986
207,6
1985
221,8
1984
215,4
1983
181,6
1982b

Gastos de venta
y administrativos
como porcentaje
de ventas

Beneficio
ROA
ROE
Margen Beneficio Beneficio sobre ventas
bruto operativo
neto
(porcentaje) (porcentaje) (porcentaje)

8,1
8,5
8,2
7,5
7,9
8,2
8,4

161,7
195,4
168,0
140,7
174,1
158,2
147,4

113,0
147,6
150,5
140,5
123,9
114,6
100,5

47,7
59,8
52,8
51,2
46,3
39,0
34,5

4,4
5,7
5,0
4,6
4,4
4,3
3,9

5,7
7,8
7,6
8,1
7,8
7,3
6,9

11,6
15,7
15,2
16,4
16,6
15,6
15,8

2,8
2,9
2,9
2,9
3,1
3,3
3,3

264,6
261,3
235,3
216,4
186,6
182,0
176,2

212,7
223,3
202,4
184,4
154,8
138,9
132,5

93,4
88,3
79,4
71,7
59,5
51,5
44,7

5,1
5,1
4,9
4,8
4,4
4,0
3,3

8,6
8,7
8,8
8,6
7,3
6,2
5,2

14,5
14,5
14,3
13,9
11,4
9,3
7,9

3,7
4
4,1
3,2
2,7
3,2

38,9
33,6
31,1
31,8
28,4
24,4

36,4
30,2
28,0
29,0
26,5
22,8

9,6
8,8
7,0
6,8
5,5
3,8

3,5
3,8
3,4
3,1
2,6
2,1

4,8
5,8
5,4
5,2
4,3
3,3

22,6
26,3
27,5
42,5
79,7
102,7

333,5
330
305,1
314,3
296,4
225,9
184,3

16,5
15,7
16,3
15,1
14,7
14,8
16,1

75,3
73,6
70,4
75,6
74,9
48,5
37,7

26,7
28,4
26,5
33,6
36,5
20,1
12,7

11,7
12,3
11,7
15,4
16,8
7,4
3,6

3,5
3,7
3,8
4,9
5,7
3,3
2,0

6,6
7,7
7,7
10,6
12,9
6,8
3,5

12,2
12,7
12,9
19,0
24,9
12,8
6,6

American Can Companyc


1985
2.854,9
1984
3.177,9
1983
3.346,4
1982
4.063,4
1981
4.836,4
1980
4.812,2

22,6
18,0
15,0
16,1
15,0
15,8

813,4
740,8
625,4
766,3
949,6
919,5

1.670,0
168,3
123,6
113,4
223,0
128,1

149,1
132,4
94,9
23,0
76,7
85,7

5,2
4,2
2,8
0,6
1,2
1,8

5,2
4,9
3,5
0,8
2,7
3,1

10,9
11,2
9,7
2,4
7,2
8,0

National Can Companyd


1983
1.647,5
1982
1.541,5
1981
1.533,9
1980
1.550,9

5,1
4,6
4,6
5,4

215,3
206,3
191,7
233,7

93,5
100,7
86,3
55,0

22,1
34,1
24,7
50,6

1,3
2,2
1,6
3,3

2,7
4,4
3,1
6,4

6,3
10,0
7,5
16,7

Van Dorn Company


1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982

20

Crown Cork & Seal en 1989

702-S11

Anexo 5 (continuacin)

Empresa

Ventas
netas

Gastos de venta
y administrativos
como porcentaje Margen
de ventas
bruto

The Continental Group, Inc.e


1983
4.942,0
1982
5.089,0
1981
5.291,0
1980
5.171,0
1979
4.544,0

6,3
6,4
7,2
7,2
6,5

568,0
662,0
747,0
700,0
573,0

Beneficio
operativo
157,0
217,0
261,0
201,0
171,0

Beneficio
ROA
ROE
Beneficio sobre ventas
(porcentaje) (porcentaje) (porcentaje)
neto
173,5
180,2
242,2
224,8
189,2

3,5
3,5
4,6
4,3
4,2

4,4
4,3
5,9
5,5
5,3

9,4
9,6
13,6
13,7
13,1

Fuente: Value Line e informes anuales.


a Vase el Anexo 3 para Reynolds Metals Company.
b Datos no publicadas para 1982.
c En 1985, los empaquetados suponan el 60% del total de ventas de American Can, siendo el resto venta minorista

especializada. En 1986, Triangle Industries compr el negocio de envasado estadounidense de American Can. En 1987, se
form American National Can mediante la fusin de American Can Packaging y National Can Corporation. En 1989,
Triangle vendi American National Can a Pechiney, S.A.
d En 1985, Triangle Industries compr National Can.
e En 1984, Peter Kiewit Sons compr The Continental Group. Los gastos de venta y administrativos como porcentaje rondaron

el 6,5% durante finales de los ochenta en Continental Can.

21

702-S11

Anexo 6

Instalaciones de Crown, Cork & Seal, 1989

-22-

Crown Cork & Seal en 1989

702-S11

Anexo 7
Cuenta de resultados consolidada de Crown Cork and Seal Company (en millones de
dlares, a fin de ejercicio 31 de diciembre)

Ventas netas
Costes, gastos y otros
ingresos
Coste de mercancas
vendidas
Gastos de administracin y
ventas
Amortizacin
Gastos financieros
Provisin para impuestos
Beneficio neto
Beneficio por accin
Estadsticas financieras
seleccionadas (en porcentaje)
ROE
Beneficio sobre ventas
ROA
Margen bruto de beneficio
Coste de mercancas
vendidas/ventas
Gastos de venta y
administrativos/ventas

1956

1961

1966

1971

1973

1975

1977

1979

115,1

177,0

279,8

448,4

571,8

825,0 1.049,1 1.402,4

95,8

139,1

217,2

350,9

459,2

683,7

13,5
2,6
1,2
0,1
0,3
6,01

15,8
4,6
1,3
7,6
6,7
0,28

18,4
9,4
4,6
12,7
16,7
0,80

21,1
17,0
5,1
24,6
28,5
1,41

23,4
20,9
4,4
26,7
34,3
1,81

30,1
25,4
7,4
34,9
41,6
2,24

34,8
5,6
31,7
48,7
53,8
3,46

43,9
16,4
40,1
51,8
70,2
4,65

0,55
0,24
0,32
16,76

9,66
3,76
6,00
21,43

16,44
5,99
6,76
22,37

14,05
6,35
7,25
21,76

14,46
6,00
8,00
19,69

15,20
5,04
7,69
17,13

15,88
5,13
9,13
16,68

15,57
5,00
8,93
15,90

83,24

78,57

77,63

78,24

80,31

82,87

83,32

84,29

11,73

8,65

6,56

4,70

4,09

3,65

3,32

3,13

874,1 1.179,3

Estados financieros consolidados Crown Cork & Seal (millones de dlares, a fin de ejercicio 31 de
diciembre)

Activo circulante
Activo total
Pasivo circulante
Deuda a largo plazo
Recursos propios
Datos financieros
seleccionados
Deuda/Recursos propios
Gastos de capital
Valor contable de la accin

1956

1961

1966

1971

1973

1975

1977

1979

50,2
86,5
15,8
20,2
50,3

66,3
129,2
24,8
17,7
77,5

109,4
269,5
75,3
57,9
110,8

172,3
398,1
110,2
41,7
211,8

223,4
457,5
139,6
37,9
243,9

265
539
170
29,7
292,7

340,7
631,1
210,8
12,8
361,8

463,3
828,2
287,1
12,2
481,0

0,40
1,9
1,57

0,23
11,8
2,74

0,52
32,7
5,19

0,20
33,1
10,62

0,16
40,4
13,13

0,10
49,0
16,64

0,04
58,9
23,54

0,03
55,9
31,84

Fuente: adaptacin de memorias anuales.

23

702-S11

Anexo 8

Cuentas de resultados consolidados de Crown & Seal (en millones de dlares, a fin de ejercicio 31de diciembre)
1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1.373,9

1.351,9

1.298,0

1.369,6

1.487,1

1.618,9

1.717,9

1.834,1

1.170,4
45,3
38,0
12,3
_________
1.266,1
107,8
43,0
64,8
1,48

1.175,6
44,2
39,9
9,0
_________
1.268,6
83,2
38,5
44,7
1,05

1.116,0
42,9
38,4
9,0
_________
1.206,2
91,8
40,2
51,5
1,27

1.172,5
42,1
40,2
8,9
_________
1.263,6
105,9
46,4
59,5
1,59

1.260,3
43,0
43,7
12,2
_________
1.359,2
127,9
56,2
71,7
2,17

1.370,2
46,7
47,2
6,2
_________
1.470,3
148,6
69,2
79,4
2,48

1.456,6
49,6
56,9
8,9
15,2
1.556,8
161,1
72,7
88,3
2,86

1.569,5
50,9
57,2
10,0
14,8
1.672,9
161,2
67,8
93,4
3,37

Ventas netas
Costes, gastos y otros ingresos:
Coste de mercancas vendidas
Gastos de ventas y administrativos (c)
Amortizacin
Gastos financieros
Ingresos financieros
Total gastos
Beneficio antes de impuestos
Provisin de impuestos
Beneficio neto
Beneficio por accin ordinaria

Nota: Los beneficios por accin se han recalculado para reflejar la divisin de acciones 3 por 1, en septiembre de 1988.

Datos estadsticos financieros seleccionados

Rentabilidad de los recursos


propios medios (porcentaje)
Rentabilidad de las ventas
Rentabilidad de los activos medios
Margen de beneficio bruto
Coste de las mercancas vendidas/ventas
Gastos generales administrativos y de ventas/ventas
Ventas netas (dlares)
Estados Unidos
Europa
Todos los dems
Beneficio de explotacin (dlares)
Estados Unidos
Europa
Todos los dems
Ratio operativo (porcentaje)
Estados Unidos
Europa
Todos los dems
Estas cifras de ventas se reflejan antes de restar las ventas intracompaa

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

11,72
4,72
7,38
14,81
85,19
3,30

7,94
3,31
5,19
13,04
86,96
3,27

9,34
3,97
6,20
14,03
85,97
3,30

11,42
4,35
7,31
14,39
85,61
3,07

13,94
4,82
8,58
15,25
84,75
2,89

14,34
4,91
8,80
15,36
84,64
2,88

14,46
5,14
8,67
15,21
84,79
2,89

14,45
5,09
8,61
14,42
85,58
2,78

775,0
324,0
283,6

781,0
304,4
273,1

749,9
298,7
259,1

844,5
283,0
261,3

945,3
282,8
269,3

1.010,3
365,6
269,0

985,5
415,6
342,5

1.062,5
444,2
368,6

62,8
20,6
40,0

58,9
19,0
37,3

55,0
24,0
33,1

67,1
17,2
38,3

88,9
17,0
40,6

92,8
21,9
39,6

95,4
22,4
64,9

70,6
33,4
66,1

8,1
6,3
14,1

7,5
6,2
13,6

7,3
8,0
12,7

7,9
6,0
14,6

9,4
6,0
15

9,7
5,9
14,7

9,6
5,4
18,9

6,6
7,5
17,9

Fuente: Adaptacin de Memorias Anuales.

-24-

Crown Cork & Seal en 1989

702-S11

Anexo 9 Estados financieros consolidados de Crown Cork & Seal Company (en millones de
dlares, a fin de ejercicio 31de diciembre)

Activo circulante
Caja
Cuentas a cobrar
Existencias
Total activo circulante
Inversiones
Fondo de comercio
Inmovilizado material
Otros activos
Total activos
Exigible a corto plazo
Deuda a corto plazo
Cuentas a pagar
Impuestos en Estados Unidos
y en el extranjero
Total exigible a corto plazo
Deuda a largo plazo
Otros
Total deuda a largo plazo
Impuestos diferidos
Participacin minoritaria en filiales
Recursos propios
Pasivo y recursos propios

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

21,5
262,8
206,2
490,6
12,4
11,2
368,4
N/D
882,6

15,8
257,1
184,4
457,3
14,6
10,8
357,8
N/D
840,6

21,0
240,6
170,2
431,7
26,7
9,6
353,7
N/D
821,7

7,0
237,6
174,6
419,2
28,8
10,3
348,0
N/D
806,4

14,8
279,0
171,9
465,6
41,5
11,8
346,9
N/D
865,8

16,5
270,4
190,1
477
43,7
14,1
404
N/D
938,8

27,6
280,7
228,1
536,4
N/D
16,7
465,7
79,1
1.097,9

18,0
248,1
237,6
503,8
N/D
16,5
495,9
57,0
1.073,2

22,7
193,0

21,6
165,6

24,4
163,1

42,0
177,9

16,3
197,1

17,2
220,1

44,0
265,9

20,2
277,6

17,3
233
5,8
14,5
20,3
55,5
7,2
566,7
882,6

4,7
191,9
5,6
18,5
24,1
57,7
7,2
559,8
840,6

11,4
198,8
2,8
12,8
15,6
57,8
5,2
544,3
821,7

6,0
225,8
2,7
15,8
18,5
60,7
3,7
497,8
806,4

11,4
224,8
2,2
31,2
33,5
71,3
4,7
531,5
865,8

11,3
248,5
1,4
29,3
30,7
79,2
3,8
576,6
938,8

28,4
338,2
19,7
0,0
19,7
89,4
5,0
645,6
1.097,9

23,3
321,2
9,4
0,0
9,4
93,7
0,9
648
1.073,2

Fuente: Memorias anuales.

Datos estadsticos seleccionados

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

Deuda/recursos propios (porcentaje)


Deuda/(deuda + recursos propios)
(porcentaje)
Acciones en circulacin a fin de
ejercicio (en millones)
Gastos de capital (en millones)
Acciones rescatadas (en miles)

1,02

0,99

0,51

0,54

0,42

0,24

3,06

1,45

3,5

4,1

2,7

3,5

6,0

5,0

3,0

1,4

14,5
63,8
75,4

14,0
50,3
528,3

13,2
55,5
863,1

11,5
53,8
1.694,5

10,5
50,9
1.006,0

10,0
94,0
677,1

9,5
99,5
638,7

27,0
102,6
2.242,9

12,00
8,00

10,00
7,00

13,00
10,00

15,75
11,75

29,62
15,12

38,25
25,25

46,87
28,00

46,72
30,00

Precio de accin: mximo*


Precio de accin: mnimo*
Fuente: Adaptado de las memorias anuales.

* Actualizado para reflejar una divisin de acciones en septiembre de 1988.

25