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Universidadde Piura

CROWN CORK AND SEAL COMPANY INCORPORATED

SITUACIONCOMPETITIVA 1977

En 1977Crown Cork and SealCompanyera el cuartomayor fabricantede envasesde hojalata

y tapóncoronalde los EstadosUnidos.En 1957,bajo la direcciónde JohnConnelly,Crown
habíaconseguidosuperaruna situacióncasi de quiebray habíaemergidocon gran potenciaen
el mercado,tanto nacionalcomo internacional,de los envasesmetálicos.El año 1977 fue el
vigésimo año consecutivoen el que la empresaexperimentóun crecimiento en ventas y
beneficios(véaseAnexo 1).

El éxito de Crown Cork and SealCompanydimanabade su concentraciónen latasde hojalata

paracerveza,bebidasrefrescantesy productosde aerosol.Durante los últimos 20 años esta
estrategiaayudó a Crown a superardifíciles retos de las grandescompetidorasy vicisitudes
desfavorables de estaindustria.Sin embargo,en 1977la apariciónde la controversiasobreel
ozono y la tendenciaa la reglamentaciónoficial de los envasessin devolución, suponíauna
seriapreocupaciónpara el negocionacionalde Crown. ¿Eraya hora de modificar la fórmula
de éxito de la Crown o sólo era hora de reafirmar una vez más las opcionesestratégicasde
Connelly?

Para explorar estosinterrogantes,este casoexaminala industria de los envasesmetálicos,la

estrategiay situaciónde Crown en el senode estaindustriay la índole de los problemascon
que se enfrentabaestaempresaa mediadosde 1977.

LA INDUSTzuA DE LOS ENVASESMETALICOS

Aunque la industriade los envasesmetálicosse componíade cien empresasy gran númerode

líneasde producto, es posible aislar unos cuantosfactoresbásicosque componenel entomo
competitivo de Crown. En esta secciónse describenlos segmentosde producto en los que
compite Crown; se examina la estructuracompetitiva de esta industria, y se observantres
tendenciasactualesde la misma: 1) la crecientefabricaciónpropia, 2) la apariciónde nuevos
materiales,y 3) el efectode la "revolucióndel envase"sobreel medioambientecompetidor.

I Las coronasson tapascon rebordeparabotellasque,al principio, se fabricabanponiéndolesun disco de corcho

natural.de ahf el nombre de Crown Cork and Seal.

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Universidad

Los productos

Los envasesmetalicosconstifuíancasi un tercio de los productosde envaseutilizados en los

EstadosUnidos en 1976.Los envasesde metal embarcabanproductosdesdelas tradicionales
latas de hojalata y de aluminio, hasta los de hoja metrálica,así como bidones y cubos
metálicos de todas formas y tamaños.El mayor segmento,sin embargo, lo constituíanlas
latasmetálicasque en 1976alcanzaron un valor total de 7.100millonesde dólares,o seamás
de tres cuartaspartesde las entregastotalesde envasesde metal.

Las latas metálicasse formaban con dos materialesbásicos:aluminio y plancha estañadau

hojalata.El procedimientotradicionalsolíaconsistiren enrollaruna hoja de metal, soldarla,
cortarla al debido tamañoy ponerle dos tapasformando así una lata de tres piezassoldadas.
No obstante,a finales de los años60, la industriadel aluminio introdujoun nuevo sistema,
que consistíaen una lata de dos piezas,formada forzando una pieza plana de metal en el
huecode un cubilete,suprimiendoasí la piezaposfizadel fondo y dandoun cuerpode envase
sin soldaduras. A esteproductose le dio el nombrede envase"estiradoy liso" por el sistema
adoptadode embutir.

Los fabricantesde aluminio que crearonesteprocedimiento,Alcoa y Reynolds, lo hicieron

en consecuencia,sus
con la intención de cederlo a los fabricantesde envasey de aument¿Ir,
ventasde materiaprima. Sin embargo,cuandolos fabricantes se mostraronreaciosa efectuar
el gasto que suponía la adaptaciónde sus cadenasde producción, los dos fabricantesde
aluminio empezarona montar suspropiascadenasde dos piezas,y a competirdirectamenteen
el mercadofinal.

El nuevo envase tenía las ventajas de peso, mano de obra y costo del material y fue
recomendadopor la Food and Drug Administration que ya estaba preocupadapor el
desprendimientode plomo de los envasesde trespiezassoldadas. Los productoresde envases
de hojalata pronto reconocieroneste procedimientocomo la nueva ola del futuro.
lnmediatamente empezarona explorarlas posibilidades de "estirary alisar"planchade hierro.
En 1972ya se habíaperfeccionadola técnica habíaempezadola inversiónde dinero parael
y
cambio rápido de las cadenasy la comprade nuevosequipos.El Anexo 2 exponeel rápido
giro al envasede dos piezas a la industria de las bebidas refrescantes.Sólo en el sector
cervecerocasi la mitad de las latas usadasen 1974 estabanya fabricadaspor el nuevo
procedimientode estirajey alisado.

Crecimiento

Entre 1967y 1976el número de latasmetálicasfacturadascreció a un ritmo medio de 4,3 por

ciento anual.Como vemosa continuaciónen la Tabla 1, los mayoresavancesse hicieron en el
sector de las bebidas,mientras que en los sectoresde aceitespara automóviles,pínturasy
otros envases,las expedicionesde envasesen realidaddisminuyeron.El 6 por ciento de
reducción experimentadaen las expedicionestotales durante 1975 cambió de sentido a
medidaque la recuperacióneconómicase hacíasentiren todaslas esferas,salvo en las latas
básicaspara productosalimenticios.En el futuro se esperabaque las latas para refrescosy
cervezacontinuaríanala cabezadel crecimiento.

a
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Tabla I

Expedicionesde latasde metal 1967- 1976

(en millaresde cajasbásicas¡(-)

1967 1972 1973 1974 1975 1976

Total de latasmetálicas 1 3 3 . 9 8 0 1 6 8 . 8 6 8 1 8 0 . 4 8 2 1 8 8 . 3 8 3 t77.063 r79.449

Por producto
Lafas paraproductos:
Alimenticios 67.283 64.773 68.770 73.r04 68.127 64.984
Latasparabebidas 42.rr7 75.9t6 84.617 89.435 8s.877 90.084
Refrescos 1 4580 31.660 35.631 36.499 33.284 39.488
Cerveza 27.537 44.256 48.986 52.936 52.593 s0.s96
Comidaparaanimales
domésticos 5.t97 6.694 7.12r 7.083 6057 6.121
Latasparaenvasesen
general 18.793 2t.485 19.974 18.761 17.002 18.391
Aceitesparaautomóvil n.g.(**) 3.095 2.756 2.533 n.d. n.d.
Pintura n.g. 6.086 5.562 5.202 n.d. n.d.
Aerosoles n .g. 5.877 6.103 5.76s 4.808 5.09 7
Otros n.g. 6.427 5.553 5.261 n.d. n.d.
lgadascuadradas.
(**) No disponible

Fuente'. "standardand Poor'sIndustry Survey" Envases.Análisis básicos.24 de marzo de 7977, p.Cl23;

de envasesmetálicos,1974,p.6.
Informesobreexpediciones

Estructura de estaIndustria

estabadominadapor cuatro fabricantesprincipales.

En 1977la industriade las latasmetrálicas
Dos gigantes,American Can y la división Continental,del Grupo Continental,realizabanel
35 por ciento de la producciónnacional.National Can y Crown Cork and Seal eran también
empresas importantes con participacionesde mercado del 8,7 y 8,3 por ciento
respectivamente (véaseAnexo 3)

Las necesidadesde capital como barreras de entrada. El elevadoporcentajede ventas en

manosde una pocasempresasera consecuencia directa de la gran inversión en elementosde
fabricación que se necesitaba para competir eficazmente.La cadenade producción de una
típica lata paraceÍvezade tres piezascostabade 750.000a 1.000.000de dólares.Ademásse
necesitaba un costosísimoequipode soldadura,de construcciónde ambastapasy de acabado.
Como una cadenade acabadopodría absorberla producción de tres o cuatro cadenasde
formaciónde latas,el costomínimo de una plantaeficienteera por lo menosde 3,5 millones
de dólaresen equipo fundamental.La mayoríade las fabricasteníande 12 a 15 cadenaspara
mayor flexibilidad en el tratamientode más de un tipo de latasal mismo tiempo. Sin embargo,
una instalaciónpara más de 15 cadenasera dificil de manejar,debido a la necesidadde doblar
las brigadasde puestaa punto, mantenimientoy supervisión.

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Las nuevas cadenas de dos piezas aún eran más caras. La cadena en sí costaba
aproximadamente8,5 millones de dólares.A diferenciade las cadenasde 3 piezas,no había
mínimo de tamaño eftcazy las plantasconteníande I a 5 cadenas.

La transformaciónde estas cadenasde dos piezas suprimió prácticamenteel mercado de

nuevascadenasde tres piezas.Hacia tiempo que no se instalabaningunacadenanuevade tres
piezasy los principalesfabricantesvendíancadenascompletastotalmenteoperativasde tres
piezas"tal cual estaban"por 175.000ó 200.000dólares.Muchas empresasenviabansus
cadenasviejasa sussucursales extranjeras.

Precios. Como había pocos medios de diferenciarel producto, la industria de las latas
competíamucho en precios.La necesidadde trabajara plenacapacidady el deseode evitar
los costososcambios en la cadena,hacían más interesantestrabajar en grandes series de
productos estándar.En consecuenciala mayoría de las empresasofrecían descuentospor
cantidadpara obtenergrandespedidos.Antes de perdernegocio, las empresasgeneralmente
afinabanlos márgenesy ofrecíanopcionesa preciosmásbajos.De 1968a 1975los margenes
de toda la industria se contrajeronen un 44 por ciento,lo que reflejabala escasezde ventasy
el crecimientode la competenciade precios.Esta tendenciaera especialmente dura con el
pequeño productor que no podía diluir susgastosfijos. Sin embargo, era peligrosoelevarlos
preciospor encimade la normativade estaindustria.La Continentallo intentó en el otoño de
1963con el anunciode un aumentodel 2 por ciento. Otros fabricantesse negarona seguir su
ejemploy a mediadosde 1964la Continentalvolvió al nivel de preciosde la industriacon una
penetraciónen el mercadoconsiderablemente reducida.

Distribucíó¿ Debido a lo voluminoso y al peso de los productos,el transporteera un factor

importanteen la estructurade costosdel fabricantede envases.Un cálculo estimadoponía el
transporteen un 7,6 por ciento del precio de un envasemetálico,en el que los materiales
representabanla parte principal con un 64 por ciento y la mano de obra con un 14,4 por
ciento. La elección de materialesmás ligeros y la dispersiónde los lugaresde fabricación
podría producir así un mayor impacto en los costos totales. La mayoría de los cálculos
estimativosponían el radio de distribución económicaen una fábrica entre los 150 y 300
millas.

Proveedoresy clientes

Los fabricantesde envasesmetálicosestabansituadosentre dos poderosasindustrias.En el

lado proveedor,las empresasdel acero formabanun oligopolio que señalabael precio de la
materia prima para los fabricantesde latas. Aunque estos fabricantesen su conjunto eran
importantescompradoresde acero(en cuartolugar en la escalade consumidoresde productos
de acero),las empresasindividualessólo teníanuna fuerzamínima.La situacióncompetitiva
del acero con respectoa los envasesde aluminio o de vidrio, tenía más imporlancia. Las
amenazasde sustituir las materias primas manteníanreducidos los precios del acero y
estimulabanla cooperacióntecnológicaentre los fabricantesde aceroy los productoresde
lata.

En el lado de la clientela, las principalesempresasconserverasy cervecerascomprabanmás

del 80 por ciento de la producción de las latas metálicas. Como la lata representaba

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aproximad¿rmente el 45 por ciento del costototal de los envasadores de bebidas,la mayoríade

estos tenían por lo menos dos fuentes de abastecimiento. Esto reducía su riesgo y aumentaba
su fuerza coercitiva ante los fabricantesde latas.La consecuencia que, para el fabricante
era
de latas,el mal servicioy los precioscarosteníansu castigoen la reducciónde los pedidos.
Como las fábricasestabansituadasmuchasvecespara abastecera un cliente determinado,la
pérdida de un gran pedido en una región podía reducir en gran manera la eficacia de la
fabricacióny los beneficiosde la empresa.Segúndijo un ejecutivofabricantede latas cogido
en el apretón de margenes:"a vecescreo que la única manerade salir de esta situaciónes
vendiendola empresaála U.S. Steel,o .o-ptut la GeneralFoods"2.

TENDENCIASDE ESTA INDUSTRIA

Tres tendenciasprincipalesabrumabana los fabricantesde envasesmetálicosdesdeprimeros

de los 60: 1) La continua amenazade fabrica¡selos clientes sus propios envases,2) la
creciente aceptaciónde materiales sustitutivos,como el aluminio, la hoja de fibra o de
plástico para suplir necesidadesde envasesde hojalata estándar,y 3) la "revolución del
envase";y con relación a ello y a\a expansióndel conceptode industria única, aparecíala
pregunta:¿esposiblecompetirúnicamenteen el negociode las latasmetálicasy sobrevivir?

La fabricación propia

En los seis últimos años se habíaproducidouna crecientetendenciahacia la autosuficiencia

por parte de los grandesclientes conserveros,especialmenteen los artículos de bajo nivel
tecnológico.Como vemos en la Tabla 2, entre 1970 y 1976 la proporciónde producción
"cautiva"aumentódel 18,2 a|25,8por ciento.

Tabla 2
Producciónde latasmetálicas
(en tanto por ciento)

1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976

Total de latas
Metálicas 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Por Mercados
Paravender 8 1 ,8 8 0 ,9 80,8 78,2 76,7 73,7 74,2
Parauso propio 18,2 19,1 19,2 21,8 23,3 263 25,8

Este incremento al parecer procedía de empresasque paulatinamenteinstalaban nuevas

cadenasde producción en determinadoslugaresde envasadomás que de cambios de gran
escala. Sin embargo, para importantes usuarios, como los productores de conservasy
cervezas,latendenciade integrarsehacia atráscon la producciónde suspropiaslatasera muy
grande.Campbell Soup Company,por ejemplo,ya hacíatiempo que era una de las mayores
productorasde latas de EstadosUnidos. Se suponíaque la apariciónde la lata de dos piezas
amortisuaría esta tendencia. Como el usuario final no tenía conocimientostécnicos para

2 "Crown Cork and SealCompany and the Metal ContainerIndustry", Harvard BusinessSchool, Caso6-373-
077.

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montar su propia cadenade dos piezas,a menudo tenía que comprar estaslatas a fuentes
externas.

Materias sustitutivas

Aluminio. La principal amenazapara el envase tradicional de hojalata era la creciente

popularidadde la nuevay más ligera lata de aluminio. Los principalesproductoresde estalata
eran los grandes productores de aluminio, al frente de los cuales estaban Reynolds y
Aluminium Companyof America (Alcoa).Algunosproductoresde envasede hojalata,como
Continentaly American,tambiénproducíanunapequeñacantidadde latasde aluminio.

De 1970a 1976el envasede aluminiopasódel 11,6por cientodel mercadototal de envases

metálicosal 27,5 por ciento. Se esperabaque en 1977 alcanzariaya el 29 por ciento (véase
Tabla3).

Tabla 3
Producciónde envasesmetálicospor materias
(en tantopor ciento)

1970 l97l 1972 1973 1974 t975 L976

Por metales
Acero 88,4 86,9 82,6 81,4 79,0 74,7 7)\

Aluminio 11,6 13,1 17,4 18,6 21,0 25,3 )1 \

En valoresabsolutos,el empleode hojalatase manteníabastanteniveladomientrasque el uso

del aluminiosetriplicó a partir de 1970(véaseel Anexo4).

En 7976, la mayoría de las penetracionestuvieron lugar en los mercados de cervezay

refrescosen los que el aluminio dominabael 65 y el 31 por ciento respectivamente.Era de
esperar que se producirían nuevos avances ya que el aluminio era en general
"más amigo a la cerveza" al reducir el problema del sabor, importante motivo éste de
preocupaciónpara las industriasde la cervezay los refrescos.

El aluminio tenía otras ventajassobre la hojalata.Primero, su peso más ligero contribuía a

reducir los gastosde transporte.Además,el aluminio era más fácil de litografiar, dandomejor
reproduccióna menoscosto.Finalmenteel aluminioteníaventajaen los serviciosde reciclaje
y recuperacióny se esperabaque continuaríasiendoasí,ya que el aluminio recicladoera más
valiosoque el aceroreciclado.

La principaldesventajadel aluminioestabaen el costo. La continuatendenciaa una mayor

utilización del aluminio que del acero dependíade la supuestadiferencia de precio entre
ambos metales. En 1976 el material base para fabricar mil latas de 12 onzas de líquido
costaba17,13 dóLares en aceroy 20.81dólaresen aluminio. Sin embargo,los fabricantesde
acerotratabande ensancharaún más estadiferencia. Un cliente dijo que "a contrastecon el
incrementode un 9,7 por ciento aproximadamente en el materialde aluminio". Lo hacíanen
un intento de acentuarla competenciadel acerofrente al aluminio y persuadira las empresas

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que pensaranaumentarlas cadenasde fabricaciónde latas para que lo hicieran con acero"3.
Algunos observadoresde esa industria también esperabanque se ensancharíala brecha a
medida que las empresasautomovilísticasincrementaransu empleo de aluminio, haciendo
subir así los precios del aluminio. Los envases de hojalata de dos piezas también eran
considerablemente más reciosque susrivales de aluminio.

Otros materiales. Otros dos materialesarnenazabana la hojalata como principal producto

para la fabricaciónde envases:el nuevocompuestode papely metal llamado hoja de fibra, y
la crecientevariedadde plásticos.

Hoja deJíbra. Los envasesde estemateriallos crearonconjuntamentela R.C. Can Company

y Ia AnacondaAluminium en 1962 parael mercadode aceitesde automóvil. Se afianzaron
inmediatamentey en 1977 este material compuestoera ya también factor importante en el
mercadodejugos concentrados y congelados.

Los pldsticos. Representabanel sector de más rápido crecimiento de la industria de los

envasesy la principal fuerzaen la evolucióndel envasado.La botella de plástico ofrecíauna
tentadoravariedad de ventajascomo: ahorro de peso, resistenciaa la rotura, versatilidadde
diseñoy reducido espacioen las estanterías.Aunque la mayor parte del impacto competidor
iba contra los fabricantesde botellasde vidrio, los fabricantesde latastambién podían sufrir
las consecuenciassi el plástico penetrabacon éxito en el mercado de bebidas carbónicas
refrescantes.

La t'revolucióndel envasett

No sólo el tradicional envaseestabaen vías de reforma y las fórmulas de sus materialesen

curso de revisión, sino que el envasemodemo también servía para un nuevo fin. Desde
finales de la década de los 50 el envase en sí adquirió mayor importancia en la
comercializacióndel producto que contenía. El envaseera un vehículo publicitario cuyas
propiaseran de esperarque contribuyerana las ventasdel productototal. Esto
características
tuvo seriasimplicacionespara la industria de la lata metálica. Aunque la lata metálica era
funcional,también era prosaica. El aluminio era más fácil de litografiar y el plástico era más
polifacético. La presión para continuar innovando significaba la necesidadde realizar
mayores gastos en R&D (Investigación y Desanollo) para explorar nuevos materiales,
diferentes formatos, tapas más convenientesy demás ideas imaginativas con potencial
atrayentepara el consumidor.

A largo plazo,la mayor consideraciónde la revolucióndel envasequizá fueseque los envases

metálicos cadavez se convertíanmás en un mero sectorde la industriadel envaseen general.
La implicación de estatendenciaera que los fabricantesde latasmetálicastendríanque luchar
con la fuerza de investigacióny comercializaciónde las gigantescasempresasintegradas
como Dupont,Dow Chemical,Weyerhaeuser Timber, Reynoldsy Alcoa. En respuestaa la
integración vertical de estas principales suministradorasde materialeshacia el envasado,
algunos fabricantes de envases metálicos empezaron a invertir dinero en su propia
investigación y desarrollo básicos. En 1963 American anunció el comienzo de la
construcciónde un centro de investigaciónen Princeton,Nueva Jersey,que prestaría"mayor

3 "standardand Poor'sIndustrySurvey". "Envases:Análisis básico"24 de marzode 1977, p. C123.

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Aniversidadde Piuru

atención a la investigación fundamental en esferas como la fisicas del estado sólido y los
fenómenos electroquiiricos, como fuente potencial de nuevos envases"4.

LA COMPETENCIA

A finalesde los años60, los tresprincipales de CrownCork and Sealya se

competidores
habían diversificadoen campos distintos de la industria de los envasesmetálicos. Sin
embargo,en 1977todavía se manteníancomo importantesfactoresde producciónde envases
metálicos(véaseel Anexo3).

El Grupo Continental

Debido al grado de su diversificación, en 1976 Continental cambió su denominación

convirtiendola ContinentalCan en una división de estegran complejo. Aunque sólo el 37,3
por ciento de las ventas total es de la empresaeran de latas, todavía conservabala parte
dominante( 18,4 por ciento) del mercadode envasesmetálicosde EstadosUnidos. El resto
de las ventasnacionalesde la continentaleran de productosforestales(20 por ciento) y otros
materialesde plásticoy papelparaenvases(9 por ciento).

En 1977Continentalno buscabasu potencialde crecimientoen el mercadonacionalde latas.

En 1969 esta empresa empezó a reenfocar sus inversiones en negocios extranjeros y
diversificados. En 1976casi un tercio de los ingresosde la empresaprocedíande las ventas
de sus negociosdel extranjero,que abarcaban133 países. Su inversiónnacionalse dirigió
principalmentea las ramasde productosde papely botellasde plástico. Asignó muy poco
dinero al cambiohacia los envasesmetálicosde dos piezas.

American Can

American Can también redujo su dependenciade la fabricación nacional de latas y puso

todavíamayor énfasisque Continentalen la diversificaciónde productosno afines. American
competía en toda la esfera de los envases,desde los de metal y compuestoshasta los
productosde papel, plástico y laminados. En 1972,American " decidió cerrar, consolidaro
venderlas operacionesque se habíanconvertidoen obsoletaso marginales...(esto) se tradujo
en una pérdidaextraordinariadespuésde impuestosde 106millones de dólares"'.

En 1976 el 20 por ciento de las ventasde estaempresaprocedíande productosde consumo

como papelesTisú , vasosde papel Dixie y patronesButterick para modistería. American
tambiénteníauna gran filial de productosquímicos,15 por cientode las ventasy otro 15 por
ciento le provenía de sus ventas internacionales. La rentabilidadde las ventas del sector
nacionalde envasesdel negociode la American se mantuvoestabilizadasalrededordel 5 por
ciento en los ultimos cinco años, pero sus relativamenteflojos resultadosen sus áreas
diversificadasdaban a la American el rendimiento medio del 7,9 por ciento sobre fondos
propios,el másbajo de todoslos fabricantes de envases(Véaseel Anexo 3).

a "Crown Cork and SealCompanyand The Metal ContainerIndustry"p.14.

5
Memoria Anual,1972p.3.

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Uníversidad de Piura

NationalCan

El intento de la Nacional Can paraentraren la tendenciahacia la diversificaciónalca¡uóunos

resultadosalgo heterogéneos.Hasta 1967Nacional era casi exclusivamenteun fabricantede
latas.Desdeentonceslas adquisiciones llevarona la empresahaciala fabricaciónde envases
de vidrio, de conservasalimenticias,de alimentosparaanimalesdomésticos,de cierrespara
botellas y de envasesde plástico. Sin embargo,en vez de alumbrar oportunidadesde
crecimiento futuro, la expansiónhacia los productos alimenticios fue una remo para los
beneficios de la empresa. Los alimentospara animalesdomésticosy el envasadode
legumbresse portaron mal en la recesiónde los años 1974 - 75 y la división de productos
alimenticios,en su conjunto, experimentóperdidasen 1976. Como resultado,National puso
en marchaun plan internacionalmás intensopara destacarla imagen de sus inversionesy de
su rentabilidad.

Crown Cork and Seal

Mientras sus tres principales competidoresse diversificaban,Crown Cork and Seal centraba
sus esfuerzosen las latas y cierres metálicos. En 1976 la empresaobtuvo casi un 65 por
ciento de sus ventascon los envasesde hojalata;las tapasde coronarepresentaronun 29 por
ciento de las ventastotalesy un 35 por ciento de los beneficios. El resto de las ventas
correspondíaa maquinariapara embotellary enlatar, En realidad,Crown Cork era uno de los
mayores fabricantesde equipos para llenar envasesde todo el mundo. Las ventas en el
extranjero,que eran principalmentede coronas,representaban un porcentajecadavez mayor
de las ventastotales(véaseel Anexo 5).

En 1976Ia rentabilidadde las ventasde la Crown era casi el doble de la de sustres mayores
competidores.Durantelos diez últimos añosel crecimientoen las ventasde Crown era sólo
inferior al de la National y la Crown era la primera empresaen crecimientode susbeneficios.
En las seccionessiguientesse describela historiay la estrategiade la Crown.

CROWN CORK AND SEAL COMPANY

En abril de 1957 Crown Cork and Sealestabaal borde de la quiebra. Las pérdidasde 1956
fueron de241.000dólaresdespuésde pagarlos dividendospreferentes,y el año 1957aparecía
aún más sombrío. La Bankers Trust Company llamó desdeNueva York para anunciarla
anulaciónde su créditode 2,5 millonesde dólares.Parecíaque todo lo quequedabapor hacer
era redactarel actade defunciónde la empresa.Y no obstante,a finalesde 1957Crown ya
había"salido de féretro y andabatan campante".Entre 1956y 1961las ventasaumentaronde
ll5 a 176millones de dólaresy los beneficiosse dispararon.Desde 196l la empresahabía
experimentadoun incrementomedio anual del 18,4 por ciento en las ventas y del 14 por
cientoen los beneficios.

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Universidad

HISTORIAL DE LA EMPRESA

En agostode 1891 el encargadode un taller de maquinariade Baltimore dio con la idea de

fabricar un tapón mejor par botellas: un disco de hojalata con el canto rebordeadoque
conteníaun disco de corcho natural. Este " Crown Cork" (tapón corona) se convirtió en el
principal producto de un pequeñonegocio sumamentepróspero; la Crown Cork and Seal
Company. No obstante,cuando las patentescaducaronla competenciafue muy dura. En
1927un competidor,CharlesMcManuscompróla tambaleante Crown Cork y le dio entonces
una fuerte sacudidadevolviéndolela vida, imrmpiendo en la envarada empresasegúndice un
veteranode aquellaépoca"como un pagano en una iglesia". Fortune describióestevuelco en
1962:

"Bajo la égida intuitiva y paternalistade McManus, Crown prosperóen los años 30,
vendiendomás de la mitad de los taponesde botella de los EstadosUnidos y del mundo.
Incluso en el desvaídoaño de 1935la empresaganó más del 13 por ciento con unas
ventasde 14 millonesde dólares.

Luego el excesode confianzallevó a McManusa cometersu primer gran elror. Amplió

las operacionesde Crown entrandoen la fabricaciónde latas. Razonandocuerdamente
que la lata de ceweza anaígaría,compró una pequeñafábrica de latas de Filadelfia.
Perorazonandomal, se lanzo a construiruna de las fábricasde latasmayoresdel mundo
en la Avenida Erie de Filadelfia. La fue ampliandohastaalcanzarvrl millón de pies
cuadradosy tenía en funcionamientohasta cincuentay dos cadenasde producción
simultáneamente.Con tremendaineficiencia la fáb¡ica experimentógrandespérdidas
debido a la manía de McManus por aumentarel volumen de producción. Atraía a los
clientescon condicionesde crédito desorbitadasy algunavez hastallegó a reducir los
precios por debajo de los co_stos.El disparatede Filadelfia había de pesar sobre la
Crown durantemuchosaños"o.

Con todos sus proyectosy afanespor el liderazgo,McManus no tenía tiempo ni interés

por montaruna organizaciónque pudierafuncionarsin é1.

"Ninguno de sus dos hijos, Carlos y Walter, eran aptos para gobernar una empresa
unipersonal,aunque ambos estabaninstaladosen despachosde vicepresidente. El
Consejode la Crown se componíade personasempleadasen la empresa,algunasde las
cuales eran parientesdel dueño. La combinacióndel benévolo despotismo y
nepotismoimpidió el avancede hombresque prometiancomo mandosintermedios. En
l946,cuandomurió McManus la presidenciadel Consejo de Administracióny del
Ejecutivo pasóa su secretarioparticular,un abogadollamadoJohnJ. Nagle.

Al modo característicodel comerciode Baltimore, dominadopor grupos familiares,la

empresaCrown Cork adquirió el aire reposadode un banco, rápidamentedispuestoa
olvidarse de que vivía de estampartapaspara botellas. En los silenciososy elegantes
despachosde Eastern Avenue los parientesy los mentecatoscrían que las remotas
máquinasamasaríana perpetuidadpinguesbeneficiosy dividendos. En el auge de los

u Todas las citas de las dos páginassiguientesse han tomado del artlculo de Fortune"The Unoriginal Ideasthat
Rebuilt Crown Cork" (Las poco originalesideasque reconstruyeronla Crown Cork), octubrede 1962,pp. I l8-
164.

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negocios de la posguerra,aquel supuestoparecía ser válido. La familia se quedó

bastantetranquila, salvo para mejorar la paternalistaliberalidaddel desaparecido.Para
empezar, el salariode Nagle seaumentóde 35.000a 100.000dólares.

Los directivosllegabany salíanen un desfilede lujososcochescon chofer. Algunosde

ellos encontraronnuevasmanerasde llenar el día. Un cuñado del difunto McManus
adoptó la costumbrede pasarsetodo el día rondandolos despachosde los ejecutivos
más jóvenes, asomándosea la puerta, silbando tenuementey entrando sin decir
palabra. La buenavida de la sociedadse prolongabapor algunashoras. En los niveles
superioresaparecíanmás de 400 títulos de socio de clubesde recreoy de gastronomía.
Una personaque fue de visita alafábnca de SanLuis cuentaque le fueron a buscaral
aeropuerto,le llevaron directamentea un club de recreoparatomar una copa,almuerzo,
cocktelesy cenay luego le volvieron a llevar al aeropuertocon excusasy la promesade
enseñarlela fábrica en otra ocasión".

A primeros de los años 50 Crown Cork funcionabacon una combinación de ímpetu de

McManus y los últimos vestigios de pundonorde unos "mandos intermedioscada vez más
desmoralizados", impotentes para tomar decisionese incapacespara hacer cumplir las
decisionessuperiores.

"Los dividendosse manteníana expensasde la inversión en nuevasfábricas;y si

se hacíainversión,en su mayor partecarecíade una guía definida. Desdeun señorial50
por ciento en 1940, la participaciónde Crown en las ventasde tapas de botella de
EstadosUnidos bajó hastamenosdel 33 por ciento. En 1952la caóticadivisión de
latastuvo pérdidastan considerablesque la empresafinalmentetuvo que haceralgo. El
Consejode Administración suprimió el dividendo trimestral. Esto llevó a la alarmada
viuda de McManus al despachodel presidente. El presidenteNagle le aconsejóque
tuviera pacienciay dejarael asuntoen susmanos".

La situaciónempeorópronto. Aun desastrosointento de entraren el negociode los plásticos.

Siguió una ridícula diversificaciónen la fabricaciónde jaulas metálicaspara pájaros. Luego,
en 1954 se inició una reorganizacióndestinadaa resolver todos los problemas,modelada
segúnla estructuradescentralizada línea-staffde la Continental. El nuevo personaly el gasto
consiguiente eran de vértigo y los margenesde Crown continuaban menguando. Un
observadorhizo notar que "el nuevo traje cortadopara un gigante colgaba de Crown como
una mortajaque le caíagrande". El final parecíaestarcerca.

Llega John Connelly

John Connelly era hijo de un herrero de Filadelfia que, despuésde abrirse camino como
vendedorde envases,formó su propia empresapara fabricar cajas de papel. Su interéspor
Crown empezó cuando el régimen posterior a McManus lo rechazó porque "no quiso
aventurarse"con un pequeñoproveedor como Connelly. Fortune describe la entrada de
Connelly:

"En 1955,cuandolos apurosde Crown eranevidentesparaConnelly, éstepreguntóa un

amigo suyo de Wall Street,Robert Drummond,qué creíaél que se podría hacercon la

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empresa. Le escribí una carta de tres páginas-dice Drummond- y John me telefoneó

pará decirmeque la habíatirado a la papelera,cosaque puse en duda. Me dijo: Si no
eres capaz de expresarlo en una sola frase es que no entiendesnada del asunto.
Drummond hizo un nuevo intento y lo redujo a esta fórmula: Si puedesconseguir
ventaspor valor de 150 millones de dólaresy ganarel 4 por ciento neto despuésde
pagarimpuestosy todaslas cargas,reduciendoal mismo tiempo las accionesordinarias
a un millón, ganarás6 dólarespor accióny las accionesvaldrán90 dólares".

Esto le bastóa Connelly. Empezóa compraraccionesy en noviembrede 1956 le invitaron a

formar parte del Consejo de Administración; una medida desesperadade la agonizante
empresa.

"El recién llegado encontróinespirablela atmósferade la recepción. Aquellas primeras

entrevistas-dice Connelly- parecíanalgo salido de una comedia surrealista. Cuando
hacíauna preguntareinabaun profundosilencio. Queríaproponerla discusiónde algún
asunto. Nadie apoyabala propuestay éstamoría. EntoncesConnelly se dio cuentade
'veteranos'
que los sabíande Crownmenosque é1.

Se fue a visitar las fábricas -algo que ningún alto ejecutivo había hecho en muchos
años. En una fábrica un encargadofue su guía. Su recia voz de bajo era gala del coro
de la empresae insistió en ir cantandomientrasandaban. Connelly finalmente le dijo
que se callaray se sentata, Silenciadoel sistemade alarma.Connellyprosiguiósolo y
encontró unos trabajadoresjugando a las cartasy otros durmiendo. Algunos estaban
construyendoun bar para un ejecutivo.

En otra fábrica tomó asiento en una reunión de doce directoresy ejecutivos, según
parece convocadapara discutir el problema planteadopor las quejas de los clientes
sobrela mala calidad de los productosy las entregas. Al parecerel fallo estabaen los
propios clientes,en lo poco razonablesque eranimpugnandola tradicionaltoleranciade
un razonablenúmerode tapasdefectuosasen cadaexpedición;los quisquillososclientes
se quejaban de los retrasos debidos a fallos de producción, conflictos sindicales,
neumáticosreventados,y otros factores fortuitos. Connelly se mantuvo en silencio
hasta que se hizo una pausa que pareció entendersecomo una señal de acuerdo;
entoncesmanifestósu gran asombro. Dijo que no sabíaque pensarde la Crown pero
ahorasabíaque era algo verdaderamente único en su vida de negocios;una empresaen
Ia que el cliente siempre andaba equivocado. Esta actitud -dijo a los azarados
ejecutivos-es la cosapeor que he visto en mi vida. Aquí nadie parecedarsecuentade
que si estaempresaestáen estenegocioes paraganardinero".

La crisis

En abril de 1957 llegó la crisis. Con el BankersTrust reclamandosus préstamosy con la

bancarrotainminente,JohnConnelly se hizo cargode la presidencia.Su plan de salvaciónera
sencillo; dijo que era sólo "de sentidocomún".

Su primera medida fue desbrozarla organización;o dicho más claramente; despedirgente.

El paternalismoacabóen un vendavalde avisosde despido. El personalde la oficina central
se redujo de 160 a 80 personas. Entre los despidoshabíaonce vicepresidentes.La empresa

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volvió a la sencilla organizaci1nfuncional y en veinte mesesCrown suprimió 1.647empleos

o sea el 24 por ciento de la nómina. Como formando parte de la reorganizaciónde la
empresa,Mr. Connelly abandonóla acostumbradacontabilidadpor divisiones y al mismo
tiempo suprimió el conceptodivisional de línea staff. Salvoun contableen cadafabrica,toda
Ia contabilidady el control de costospasóa realizarseen la oficina central; con lo cual la
secciónde contabilidadocupóla mitaddel espaciodisponibleen la oficina central.

La segunda medida fue hacer al director de cada planta totalmente responsablede la

rentabilidadde la misma e incluso de todos los gastosatribuidos(todos los gastosgenerales
de la empresa,calculadosen un 5 por ciento de las ventasse atribuyerona nivel de planta).
Anteriormentelos directoresde planta sólo eranresponsables de los gastoscontrolablesen el
ámbito de planta. Por el nuevo sistemael director de planta incluso era responsablede los
beneficiosde cada producto fabricadoen su planta. Aunque la retribución del director no
estabavinculada directamentea los beneficio realizado,un alto ejecutivo señaló que: "en
realidadse le retribuye sobrela basede estacifra".

El paso siguientefue reducir la producciónhastapararla del todo y liquidar 7 millones de

dólaresde existencias.A mediadosdejulio ya se habíareembolsadototalmentea los bandos.
Planificando el futuro, Connelly introdujo nuevossistemasde control. Implantó la previsión
de ventas engarzadacon nuevoscontrolesde produccióny existencias. Esto quitó el control
de Ios capatacesde la fábrica que ya no podían continuar produciendo más par evitar
despidos,y verterlos productosal pozosin fondode los stocks.

Sin embargo,Connelly no estabasatisfechosólo con la reorganizacióna corto plazo de la

empresatal como estaba. En 1960Crown Cork and Sealya habíaadoptadola estrategiaque
habríade seguir,cuandomenosdurantequinceaños.

LA ESTRATEGIA DE CROWN

Políticade productos

Una facetade la estrategiade la Crown era la noción de una línea especializadade productos.
Como pequeñapro_ductora en una industriadominadapor gigantes,Crown se enfrentabacon
varias desventajas'.No podía permitirse los grandesgastos de R&D (Investigacióny
Desarrollo) necesariospara mantenerun diversificadalínea de productos"de envase";y las
pequeñasdimensionesde Crown parecíanluchar contrauna estrategiade elevadaproducción
y reducidosmárgenes. La fuerzatradicionalde Crown yacía en las formacionesmetálicasy
en su fabricación. Por esto Connelly necesitabauna línea básicade productosen la que el
metal (más que el plástico o el vidrio) continuara probablementesiendo el material
predominante,pero en los que él pudieraaprovecharse de margenespotencialesmás elevados.
Su respuestaera sencilla. Volver a la esferaque conocíamejor: los envasesy coronasde
hojalatay ceñirsea los usosespecialesy a los mercadosinternacionales.

del compromiso
espectacular
A principiosde la décadade 1960se produjouna demostración
de Connellycon estaestrategia.En 1960Crown dominabael 50 por ciento del mercadode

t pn 1956lasventasde Crown ascendierona I l5 millonesde dólaresen contrastecon los 772 millonesde

dólaresde Americany los 1.000millonesde dólaresde Continental.

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latas de aceite para automóviles. En 1962 la R. C. Can y la Anaconda Aluminium

conjuntamentecrearon los envasesde hoja de fibra, que eran aproximadamenteun 209 por
ciento más ligeros y un 15 por ciento más baratosque las latasmetálicasde entonces. La
direcciónde Crown decidiódejarde competiren estemercadoy pronto perdiótotalmentesu
participaciónde mercado.

Los productos. Al principio de los años60 Connellyseñalóespecialmente dos aplicaciones

concretasque requerían"dureza para ser sostenidas"oen el mercadonacional: las latas para
bebidas refrescantesy el creciente mercado de aerosoles. Mediado aquel decenio el
crecimientoen la demandade latasparabebidasrefrescantes y cervezaera tres vecessuperior
al de latas tradicionalespara productosalimenticios. La elevadademanday las necesidades
especialesdel contenidocarbónico,han permitido a Crown obtenermiárgenessuperioresa la
mediaen estosartículos.

Crown adquirió una ventaja anticipada en los aerosoles, En 1938 McManus se había
equipadocon herramientaspara fabricar una lata para ceÍvezade reciasparedessin costuras
que los cervecerosrechazaronporqueresultabademasiado cara. En 1946se desempolvóesta
lata y se la dotó de una válwla para dar a la industria el primer envasede aerosol. Sin
embargo,se dabapoca importanciaa estalínea de productoshastaque Connelly se dio cuenta
de su gran crecimientopotencialmediadoel deceniode 1960. Como envaseespecializado,
los aerosolesdabantambiénlos miírgenesmáselevadosque Connellybuscaba.

Los mercados. Ademásde la línea de productosespecializados, la estrategiade Connelly se

basabaen dos impulsosde tipo geográfico: extenderla distribuciónen los EstadosUnidos e
invertir todo lo posible en el extranjero. La expansiónnacional fue de la mano de la
reorganizaciónindustrial de Crown, en la que las fábricasse extendieronpor todo el país a fin
de reducir los gastosde transportey estarmás cercade los clientes. Crown se diferenciabaen
que no tenía plantas construidas especialmentepara servir a u solo cliente, como era
característicoen otrasempresasde estaindustriar. En vez de eso,Crown se ceñíaal producto
y lo fabricaba para servir a una serie de clientes cercanosa sus fábricas. Crown también
montó sus cadenasexclusivamentepara la producciónde envasesde hojalatay no hacíanada
en aluminio. En los mercadosinternacionales, Crown invirtió en gran escala en países
subdesarrollados,primero con el tapón corona y despuéscon las latas, a medida que el
consumode alimentosen conservaganabaaceptación.

Fabricación

Cuando en 7957 Connelly se puso al frente de Crown, tenía los elementosde producción
quizá más anticuados e ineficaces de toda esta industria. Bajo el régimen posterior a
McManus, los dividendosteníanprioridad antelas nuevasinversiones: y las viejas máquinas,
junto con la vetusta fábrica de Filadelfia, aumentabanen gran manera los gastos de
producción y transporte. Poco despuésde obtener el control, Connelly tomó drásticas
medidas cerrando Ia fáhfica de Filadelfia e invirtiendo grandessumas en nuevas plantas
geográficamente distribuidas.De 1958a 1,963Iaempresagastócasi 82 millonesde dólares
en la ubicaciónde sus nuevasplantas. En 1976Crown tenía26 plantasrepartidaspor todo el
país,en contrastecon las 9 que tenía en 1955. Las flíbricaseranpequeñas(normalmentecon
8 "Hard-to-Holdapplications"en el original(N. del t.)

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menos de 10 cadenas,contra 50 en el antiguo complejo) y estabansituadasmás cerca del

cliente que de la fuentede materiasprimas.

Formandoparte de su estrategiade fabricación,Crown ponía el acentoen la flexibilidad y la

rápida respuestaa las necesidades del cliente. Un directivo sosteníaque la clave de la
industria del envase era "el hecho de que nadie almacenalatas" y cuando el cliente las
necesita,"las quiere urgentementey a tiempo"... "la respuestatápida trae clientes"e. Para
expedir pedidos urgentes y pedidos especiales,Crown invirtió mucho dinero en cadenas
adicionalesque manteníapreparadasparafuncionar. Estoreducíaal mínimo los retrasosy los
costososcambiosde línea,y se ajustabamuy bien al énfasisque ponía Connelly en el servicio
al cliente.

Marketing/Servicio

En la fabricación de latas había poco campo para diferenciar el envase actual. Por
consiguiente,era el servicio lo que hacíavenderel productocon mayor frecuencia. El equipo
de ventasde Crown, aunquemásreducidoque los de Americany Continental,parecíaestaren
mejoresrelacionescon los clientes. Especialmente, poníaénfasisen la asistenciatécnicay la
soluciónde problemasespecíficos en la fábricadel cliente. Estoiba respaldadopor la rápida
respuestasde fabricacióny la normade Connellyde que del principioal fin el clientesiempre
tienerazón. Como diio Fortune:

"En Crown todas las quejasde los clientes pasanpor Connelly, que continúa siendo
el mejor vendedorde la empresa. Un visitante recuerdaque estabaen su despacho
cuando llegó la queja del director de una fábrica de conservascítricas de florida.
Connelly le prometió que inmediatamenteatenderíael problema;luego le dijo de un
modo casualque se proponíaestaren Florida al dia siguiente. ¿Queníael director de
la fábrica almorzarcon él? El cliente aceptóla invitación. Cuandoel presidentede
Crown colgó el teléfono su visitantedijo que no sabíaque Connelly tuviera que irse a
Florida. Yo tampoco-confesóConnelly-hastaqueempecéa hablar"r0.

Investigación y Desarrollo (R&D)

La estrategiade R&D de la Crown estabaenfocadaa mejorar la actual línea de productosy

serviral cliente. SegúndecíaConnelly:

"No somosverdaderospioneros. Nuestrafilosofia no es la de gastarmucho dinero en

investigaciónbásica. Sin embargo,lo que ciertamentetenemoses muchaexperienciaen
la construcciónde matricesy en la fabricacióndel metal, y sabemosadaptamosa las
necesidades del cliente másrápidamenteque nadieen estaindustria"".

n
"La Crown Cork and SealCompanyand the Metal ContainerIndustry" obra citada,p.28
to
Fortune,octubrede 1962,p. 164
" "Crown Cork and Sealand the Metal ContainerIndustry" obra citadap. 30.

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Los equipos de investigacióntrabajabanestrechamente con el equipo de ventas,a menudos

sobreconsultasespecíficasde los clientes.Por ejemplo,el estudiode la distribuciónen planta
más eficaz paraun conserveroo el perfeccionamiento del diseñode una cápsulaguardapolvo
par el envasador erancosanormal.
de aerosoles,

Crown intentabamantenerseapartadade la investigación básicay de "todas las fantasíasde

una seccióncompuestade científicos de alto rango encerradosen su torre de marfil". Como
no podía igualar los enormesrecr¡rsosde Americany Continental,Crown buscabalas ventajas
propias del seguidor. Según lo explicaba el nuevo director general de la empresa,Mr.
Luviano'':

"Hay una formidable ventaja en ser el segundo,espacialmentea la vista del siempre

cambianteestadode fluidez en que se encuentraestaindustria. Uno procuradejar a los
demásque se arriesgueny cometanenores,ya que los grandesdescubrimientosmuchas
vecesfallan desdeun principio por algo imprevistoen el primer análisis...Perootros,
aprendiendode los sinsaboresdel innovador,prosperanpor el afinamiento"''.

Esto es precisamentelo que ocunió con el envasede dos piezas embutidasalisadas. El

concepto original lo desarrollaronReynolds y Alcoa en la industria del aluminio, en los
últimos años sesenta. Dándosecuentade su potencial,Crown -en combinacióncon un
importante fabricante de hojalata- perfeccionó el concepto para aplicarlo a la hojalata.
Debido a su pequeñaestructurade fabricacióny a la voluntad de Connelly para darseprisa,
Crown pudo ganar a sus competidoresen la producciónde latas de dos piezas. De 1972 a
1975se invirtieroncasi 120 millonesde dólaresen equiponuevoy en 1976Crown teníaya
22 cadenasdedos piezx en producción,muchasmásque ninguno de suscompetidores.la

Además, Crown se había anotado algunas importantes innovaciones en sus areas

especializadas.La empresainició el empleo del plástico como sustituto del corcho en una
cadenade coronasy en 1962laruó la primeramáquinacon la que se podía llenar botellasy
latasde bebidasrefrescantes.

Finanzas

En la esfera de las finanzas se realizarongrandesesfuerzospara reducir las deudasen la

estructura de capital. Durante Ia crisis, Connelly empleó los primeros ingresos de la
liquidaciónde inventariosparalibrarsede obligacionesbancariasa corto plazo. Desde1956,
ha estadoreduciendopaulatinamentela proporcióndeuda/recursos propios de un 42 a un 18,2
por cientoen 1976.

El deseode Connelly de rcaIz.arel valor de las accionesse tradujo en un mayor énfasisen los
beneficios antes que en los dividendos. En realidad, despuésde 1956 no se pagaron
dividendos y en 1970 se rescataronlas ultimas accionespreferentes,suprimiendo así los
dividendos preferentescomo salida de caja. Desde 1970 se ha puesto énfasis en la
readquisición de las acciones ordinarias (véase Anexo l). Cada año Connelly señalaba

r2Mr. Luvianoasumióla DirecciónGeneralen 1976,en tantoque Connellycontinuabacomo Presidente

del
Consejode Administracióny ejecutivoen jefe.
'' "Crown Cork and SealCompanyandthe Metal ContainerIndustry"obracitadap. 29.
'o En 1976habia47 cadenasde dos piezasde hojalatay 130de dospiezasde aluminioen EstadosUnidos.

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ambiciosasmetas de beneficios y en la mayoría de los años las alcanzó,llegando a 2,84

dólarespor acción en 1976. El año 1976 señalóel momento crítico de las ambiciones
financierasde Connelly. En su memoriaanualde dicho año dijo:

"Hace tiempo vaticinamosque llegaríael día en que nuestrasventassuperaríanlos mil

millonesde dólaresy los beneficios60 dólarespor acción.Desdeentonces,las acciones
se han desdobladode una a veinte, de maneraque esto significa 3 dólarespor acción.
Todavía aspiramosa estasdos metas y continuaremosasí hasta que ambas se hayan
alcanzado.Estoy segurode que una de ellas -y confio que ambas-se alcanzaráesteaño
(1977)".

NegocioInternacional

Otro aspectodel esfuerzode la Crown era su constanteénfasisen el crecimientodel negocio

internacional,especialmenteen los paísessubdesarrollados(véaseAnexo 6). Con ventaspor
valor de 343 millonesde dólaresy sesentafábricasen distintoslugaresdel extranjero,Crown
eraya en 1977la mayor productorade envasesen ultramar.

A primeros de los años 60, cuando Crown inició su plan de expansióninternacional,su

estrategiaeraúnicaen su género.En aquellaocasiónConnellyhizo estecomentario:

"En estemomentonuestrasaccionesson prematuraspero han sido necesariaspara que

Crown se afirme en estecampo.Si podemosconseguirdominar del20 al 40 por ciento
de todas las nuevaszonasgeográficasdondeentremos,tendremosr¡n gran potencialde
crecimientoen contrastecon American y Continental.En veinte añosesperoque quien
dirija esta empresa eche una mirada atrás y tenga que valorar positivamenteesta
decisión de introducirse anticipadamente en la fabrica de latas en países
subdesarrollados"I5.

En realidad, diez años después,todo el mundo reconocíaque la situaciónde la Crown en el

extranjeroera "un as de triunfos"'o.

En 1976 las divisionesinternacionales de Crown aportaronel 36 por ciento de las ventas

y
totalesde la empresa el 44 por ciento de sus benefrcios.La ruzón subyacentede este gran
potencial extranjero era que la industria fab¡icantede latas en el extranjero era totalmente
distinta de la nacional.Primero, el potencialde crecimientoera considerablemente mayor en
muchospaísesque solo acababande lanzarsea los productosdomésticosy los alimentosen
conserva.En cuestiónde competencia,no habíaempresasbien establecidasy la tecnologíadel
envasadono se conocíao comprendíat¿n bien. Esto hacíaque el peligro de fabricaciónpropia
fuera menos amenazante.Finalmente,los miírgenessolían estar bajo menos presión en el
extranjero,en parte porque los proveedoresy los clientes eran entidadesmás pequeñasy
menospoderosas.

Los márgeneseran especialmentebuenospara Crown y en muchoscasosla empresagozaba

de protecciónfiscal durantediez años como incentivo inicial para la inversión. Además,los
costos de fabricación eran bajos ya que Crown utilizaba equipo anticuado, totalmente
't "Crown Cork and Sealand the Metal ContainerIndustry"obracitada,p.33.
'u Forbes,I de setiembre
de 1967,p.19.

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amortizado, de las fábricas de Estados Unidos. Por ejemplo, cuando la empresa hizo el
cambio adoptando el procedimiento de "estirado y alisado" gran parte del equipo de tres
piezas emprendió su camino hacia las fábricas del extranjero.

John Connelly - El hombre

Muchos Alegaban que John Connelly, el hombre, era la fircrzamohiz que estabadetrásdel
espectaculargiro de Crown y que su ambición y determinaciónfueron lo que mantuvo la
empresaen la vía del éxito. Connelly ha sido descritocomo individuo de recia voluntad,cuyo
enérgicoliderazgoha convencidoe inspiradoa su organizaciónpara alcanzarsusmetas.

Sin embargo,Connelly no era hombre fácil de contentar. Exigía a sus empleadosla misma
dedicacióny energíaque él mismo poníaen su trabajo. Como dijo un observadoren 1962:

"A suscincuentay sieteañosde edad, Connelly es una personatremendamente activa

que todavía no tiene canas. Sus semanasde ochentahoras de los frenéticos primeros
tiempos,se han reducidosólo un poco actualmente.Es normal una reuniónde comité el
sábadopor la mañana. Los ejecutivosde Crown viajan y se reúnensólo por la nochey
los fines de semana.William D. Wallace,vicepresidente de operaciones, viaja cien mil
millas anualmente,muchasvecesen el avión propio de la empresa. Pero Connelly
marca el ritmo. Un colega suyo recuerdaque una vez fue a recogerloa su casa,en la
oscuridadde la madrugada,paratomarel avión y volar a una lejana fábrica. La casade
Connelly estabaoscurapero él atisbóuna personaque estabasentadaen el bordillo bajo
un farol, enfrascadaen un libro de notas. El saludode Connelly, cuando entró en el
coche,fue: Tenemosque hablarde las desviaciones habidasel mespasado"".

Ahora a sus 72 años de edad, Connelly todavía está asido firmemente a las riendas de su
"Nunca se jubilará. Morirá con las botaspuestas"le,señalabaun directivode la
"-pr"ru.t8
empresa. Aunque puso a John Luviano, de 54 años de edad (veterano de 25 años en la
Crown) en la dirección general,la continua presenciade Connelly era la preocupaciónde
muchosobservadoresde Crown Cork: "Si no estuvieraél no sabríamosquién podría tomar
esasdecisionesestratégicastan absolutamente perfectas".

PERSPECTIVASFUTURAS

En 1917los observadoresde Crown Cork and Sealse hacíanuna pregr¡ntafavorita: ¿"Hasta

cuándopuededurar estaespectacularactuación?"Hastaentoncesel crecimientode las ventas
y beneficiosde la Crown se manteníaa pesarde la recesión,de la devaluacióny de la fuerte
competencia de los gigantesde esta industria. Sin embargo,en 1977 habían surgido dos
nuevascuestionesque afectabandirectamentea los mercadosclave de la empresa: la alarma
sobe el ozono y Ia posible legislación sobre los envasessin devolución que amenazaban al
y
negociode las bebidasrefrescantes los aerosoles.En consecuencia, muchos se preguntaban
si la acción del gobierno no pondría coto a la Crown Cork cuando ni siquiera los gigantes
podíancon ella.

'' Fortune,octubrede 1968,p.163.

r8 Sedecíaque Connellyposeíao controlabacomoel l8 por cientode lasaccionesordinariasde la Crown.
r eF i n a n c i aW
l o r l d , 2 6d e n o v i e m b rdee 1 9 7 5p, . 1 2 .

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LA CONTROVERSIASOBREEL OZONO

En 1973 dos químicos de la Universidadde California anunciaronla teoría inicial de que el

de aire y como propulsor
fluorocarburo,gas utilizado en los refrigeradores,acondicionadores
en los aerosoles,perjudicabael campo de ozono de la tierra. El ozono forma una capa en la
atmósfera que impide que llegue a la superficie de la tierra parte de las radiaciones
ultravioleta. Su teoría era que los fluorocarburosflotaban hasta la estratosferadonde se
desintegrabaliberando átomos de cloro. Entonces, estos átomos reaccionabancon las
moléculasde ozono causandosu destrucción. Este problemase complicabaporque después
de la reacción, el átomo de cloro quedabalibre para atacat ortas moléculas de ozono,
produciendo una desintegraciónaceleradade la capa de ozono. Los proponentesde esta
teoría afirmabanque "los fluorocarburosya han disipadoun I por ciento del ozono y con el
tiempo disiparándel 7 al 13 por cientodentrode quizá50 u 80 añossi continúael uso de los
fl uorocarburosen las actualesproporciones"'u.

Los peligros

Esa teoría sostenía que existeun verdaderopeligro de destrucciónde la capaprotectora. El

ozono filtraba la mayor parte de las dañinasradiacionesultravioleta del sol antes de que
pudieranllegar a la superficiede a tierra. A medidaque estaprotecciónse debilitasey pasara
más radiación,era de esperarque aumentaraalarmantemente el númerode casosde cáncerde
piel. El Dr. SherwoodRowland,uno de los autoresde estateoría,predijo que:

"Si el uso actual del aerosolaumentaraun 10 por ciento anual (la mitad del ritmo de
crecimientode los años 60), el contenidode ozono en la atmósferaen 1994 bajaría un
l0 por ciento. Los científicos suponenque esto significaría un incrementodel 20 por
ciento de los rayos ultravioletaque llegan a la tierra y produciríande por sí solos hasta
sesentamil nuevoscasosde ciíncerde^pielanualmenteen los EstadosUnidos, más o
menosun 20 por cientode incremento"'',

en la mutacióngenéticay en
Otrospeligrosposibleseranel dañoproducidoen las cosechas,
el cambioclimatológico.

Aunque estabanen curso muchos estudios,a finales de L974 la teoría todavía no se había
demostradoconcluyentemente.Aún se formulabanimportantespreguntassobrelos tipos y el
númerode reaccionesque tendríanlugar en la atmósfera.De todos modos,la mayor parte de
los ensayos posteriores sosteníanla tesis básica de que, en una u otra forma, los
fluorocarburosestabandañandola capade ozono.

Efectos

Despuésde publicarsela teoríadel ozono,la reaccióncontralos aerosolesfue enérgica. Los

aerosolesproporcionabancomo un 60 por ciento de los fluorocarburoslanzadosanualmente
'o wall StreetJournal,3 de diciembrede 1975,p.27.
2r Obracitada.

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al aire. En 1974 la producciónde aerosolesbajó casi un 7 por ciento como reaccióna la

recesióny al problemade los fluorocarburos.Sólose utilizaron2.600millonesde envasesde
aerosol,contralos 2.900millonesen 1973. La acciónempezóinmediatamente en los frentes
legislativos y científicos para poner a prueba la teoría del ozono y restringir el uso de
fluorocarburos.

Pronto se entabló una enconadalucha entre los portavocesde esta industria y los que
abogabanpor una inmediata prohibición. El portavoz de una industria, que exigió el
anonimato,dijo:

"Todas las teoríascientíficascontrariasa los fluorocarburossólo son eso: teorías,no

hechos. Lo que necesitamoses una mayor investigación antes de.que haya más
prohibicioneso más maledicencia:no queremosotra alarmainfundada"".

Un miembro del Nature ResourceDefenseCouncil (Consejo de Defensa de los Recursos

Naturales)juzgabacon rigor las tácticasde la industriade aerosoles:"Es como Watergate.-
dijo- Quierenver una pistolahumeando.Tendremos^que esperarveinticincoañosparaeso,y
entoncesya se habríaproducidoun dañoirreparable"".

A pesar de las protestas de la industria y con el apoyo de oüos nuevos estudios, los
legisladoresde los Estadosempezarona presentarproyectosde ley antifluorocarburos. En
junio de 1975 Georgia dio la pauta promulgandouna ley que prohibía los aerosolesde
fluorocarburos,a partir del 1 de marzode 1977. Un eftcazesfuerzode presiónmantuvootras
medidas de acción reducidas a un mínimo hasta mayo de 1977 cuatdo los organismos
federalespropusieronla prohibición nacional. Calificando los fluorocarburoscomo "riesgo
inadmisibie para la saluá de la personay paru la atmósferaterrestre"2a,el Comisario de
Alimentos y Drogas (Commissionerof Food and Drugs) esbozóun plan de supresiónde la
fabricacióny uso de los fluorocarburos,en tres fases. La primera fase de la prohibición era el
paro en la fabricación de clorofluorocarburospropulsorespara usos no esenciales. Esta
prohibiciónentraríaen vigor el 15 de octubrede 1978. En la segundafase,el 15 de diciembre
de 1978 todas las empresashabíande cesaren el uso de sus existenciasde estosproductos
químicosparafabricarproductosno esenciales de aerosol. La tercerafase,seríaponerfin a
todaslas entregasentreEstados,de productosno esenciales que co$engangasespropulsores.
Estapartede la prohibiciónentraríaen vigor el l5 de abril de 1979."

El futuro de los aerosoles

Las corrientes de opinión variaban mucho sobre hasta qué punto el problema del
ozono pesaría en la industria. En 1977 los últimos cálculos estimativos decían que la
prohibición de fluorocarburocostaríaa los fabricantesde envasesmás de 132 millones de
dólaresen pérdidade ventasde 1977a 1980. Estacifra era mucho menor que en la mayoría
de los cálculos, debido al éxito de los esfuerzosrealizadosen los dos últimos años para
encontrarsustitutosdel fluorocarburo. La mayoría de estas solucionesgiraban entorno al
hallazgode propulsoressustitutoso en modificar la válvula del aerosol.

'" The New York Times,22 dejunio de 1975,p. F3.

tt ldem.
to TheNew York Times,l2 de mayode 1977,p.\.
t' ldem.

-20-
 DG-C-321
Universidud de Piars

Nuevospropulsores. El propulsor era un gas a presión, utilizado para manteneren

suspensiónlas moléculas de productos aerosolesa medida que se rociaban. Hasta los
primeros años de la décadade 1970,el materialpropulsormás corrienteera el fluorocarburo
que se utilizaba en, aproximadamente, la mitad de los envasesde aerosolvendidos. En 1977,
la posibilidad de sustituirlo por hidrocarburosestabaen estudio para muchas aplicaciones.
Sin embargo, aunque eran menos caros, los hidrocarburoseran más inflamables y por
consiguientemás peligrosos para mezclarloscon muchos productos de aseo personal que
contuvieranalcohol. Entre otras alternativaspropuestasestabael bióxido de carbonoy latas
especialesa presiónque no conteníanningún propulsor.

Modificación de la válvula. En mayo de 1977,una de las más prometedorasmaneras

de suprimir los fluorocarburosera la nuevaválvula Aquasol. Creadapor Robert Abplanalp,
inventor de la válwla original de aerosol,el Aquasol tenía un sistemade doble tubo (en vez
de uno solo) que manteníael producto separadodel propulsor. Abplanalp sosteníaque los
envasadorespodían poner doble cantidadde productosen el envase,ya que no se tenía que
mezclarcon ningún propulsor. Esto también quiere decir que los hidrocarburosse podrían
usarcon mayor seguridaden muchasaplicaciones.

Recuperaciónde Ia industria

En 1977 ya se había iniciado la recuperacióndel mercadode aerosolescon un 6 por

ciento de aumento de las facturaciones. Parecía probable que esta tendenciacontinuara
debido al gran atractivo que teníanlos aerosolespara el consumidor. En un estudiode 1974,
más del 59 de la poblaciónestabaenteradadel problemadel ozono,y ilo obstante,cercade un
25 por ciento decíanque les "molestaríamucho no tener" productosde aerosol. Sin embargo,
el optimismo de esta industria se vio moderado por la creciente popularidad de los
pulverizadoresa presióny otros productosno aerosoles,y por la tendenciadel consumidora
no hacer diferencias entre los fluorocarburos y los aerosoles que se usan con otros
propulsores.

REGLAMENTACION DE LOS ENVASESSIN DEVOLUCION

La otra importante amenazapara el futuro de Crown era la posible legislaciónpara restringir

el uso de envasessin devolución. En 1977 varios Estadosreglamentaronel uso de envases
sin devolución. En noviembre de 1976,Maine y Michigan aprobaronen referéndumleyes
que imponian el depósitoobligatorio para amayoría de los envasesparabebidas. Otros tres
estados, Oregón, Vermont y Dakota del Sur, ya tenlan estas leyes, mientras que en
Massachusettsy Colorado fueron derrotadaspor escasomargen: las leyes existentes
imponían el depósitode cinco centavospara todaslas botellasy envases,a reintegrarcontra
devolucióndel envasepara reciclajeo parausarlooúavez. En el ámbito nacional,la Federal
Environment Protection Agency (Agencia federal protectoradel medio ambiente)prohibió
que se tiraran los envasesen lugares de propiedadfederal -parques, edificios federalesy
dependencias militares-a partir de octubrede 1977.

El problemaprincipal era el de la basura. Aunque se calculabaque sólo el I por ciento de la

poblaciónnorteamericanaarrojabadesperdiciossin cuidado,era enormela cantidadde daños

-2t-
 DG-C-321
dePiura
Universidad

producidos por esta causa. Por desgracia los envases sin devolución contribuyeron
considerablemente a agravarel problema. Aunquelos envaseseransÓloel 8 por ciento de los
desperdiciossólidosen los EstadosUnidos, constituíandel 54 al 70 por ciento en volumen de
la basuraen las vías públicas. Otra cuestiónera la del ahorro posible de materiasprimas y
energíaque se podría obtenervolviendo autilizar los envases.

Impacto económico

Parte de la controversia giraba en torno al posible impacto económicode las prohibiciones

legalessobrelos envasessin devolución. Algunas fuentesindustrialesestabande acuerdoen
que las leyes traerían consigo un incrementoen los precios de la cervezay los refrescosy
suprimiríanmiles de empleos. Los ecologistasreplicabanque los consumidorespagabande
'oTodocosto
un 30 a un 40 por cientomás por las bebidasen conceptode envasesperdidos.
incrementadodebido al reacondicionamiento,se contrarrestaríacon el ahorro en el uso de
botellas devueltas o latas recicladas" - alegaba Mr. Washington de la Michigan United
ConservationClubs-. Luego añadió que "todos los empleosperdidos en las industrias
enlatadoraso embotelladorasse contrarrestaríancon los nuevos puestos de trabajo en
transportey manipulación"2ó.

Perspectivaspara el futuro

A pesarde la potentepresión ejercidapor la industria,la lucha contra los envasesperdidos

cobraba ímpetu. En julio de 1977 la Comisión del Congreso para Energía y Recursos
Naturales,estudiabauna ley para exigir los depósitossobrelos envasessin devolución para
todo el país. Aunque el Senadoya habíarechazadouna vez la prohibición de los envasescon
tapa no desechablepor separado,algunosEstados,incluso Massachusetts, aprobarondichos
proyectosde ley con efectosa partir de 1978. En las nuevasleyesse fomentabalas botellas
con devolución que podían utilizar más de un fabricante,pero no parecíaprobable que se
pudieranprohibir totalmentelas latas. En vez de eso,se propugnabael envasecon devolución
y su reciclaje. Las latas metálicasse recogerían,se prensarían,fundirían y el material se
volvería a utilizar para fabricar nuevas latas. Con el nuevo sistemano era seguro quién
pagarialos gastosextra de transporte,ni si los preciosde la materiaprima para el fabricante
de latas seríano no más reducidos. Por desgraciapara los usuariosde hojalata como Crown,
el nuevo sistema favorecía las latas de aluminio debido al valor más elevado del metal
recuperadoy ala red de reciclajeque ya existíaparalos productosde aluminio.

CRECIMIENTO FUTURO DE CROWN

En 1977continuabanlas acostumbradas previsionesoptimistasde Crown. La memoria anual

de 1976casi pasabapor alto la cuestiónde las leyes sobreaerosolesy botellas. Su estrategia
continuabasiendola misma: nadade labor importanteen Investigacióny Desarrollo(R&D).
Pero sí rápida atención a las necesidadesdel cliente, y liderazgo en cuestión de nuevas
aplicaciones,como el procedimientode estirajey alisado,que afectabaa la tradicionallata
metálica. Así, a pesarde los problemasnormalesen susmercados,muchosobservadores no
veíanraz6nalgunapara que no continuarala buena marcha de la empresa.
'u New York Times,30 de octubrede 1976,p. Fl.

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Universidadde Piura

"lncluso con la eventualjubilación de Connelly, su número dos parece seguro que

mantendráa Crown en su vía de crecientesbeneficios. Mientras que otros --como
National Can- se han aventuradoen aguas desconocidasy a veces carentes de
rentabilidad, Crown ha prosperadodedicandosea lo que conoce q-ejor. Con esta
estrategia,es probableque la prosperidadcontinúereinandoen Crown"''.

2?
FinancialWorld, 26 de noviembrede 1975,p.12.

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Universidadde Piura

Anexo2
CROWNCORKAND SEALCOMPANYINCORPORATED
de latasparabebidas
Expediciones
(enmillonesdelatas)

Gambio Cambio
Porcentual Porcentual

1972 1973 1s72-1979 1974 ',,973-1974

Latasparabebidas
refrescantes
Total 15.596 17.552 +12,5 17.980 +2,4
De tres piezas 14.217 15.779 +11 15.589 -1
% deltotal 91 90 87
De dos piezas 1.379 1.779 +28,6 2.391 +34,9
% deltotal o 10 13

Latas para cerveza

Total 21.801 24.131 +10,7 26.077 +8,1
De tres piezas 14.746 14.746 -3 13.237 -8
% deltotal 68 68 51
De dos piezas 7.055 7.055 +38,5 12.840 +31,4
% deltotal 32 32 49

Fuente: "MetalCans ShipmentReport,1974".Institutode fabricantesde latas,p.6.

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Universidqd de Piuru

Anexo 3
CROWN CORK AND SEAL COMPANY INCORPORATED
Comparaciónde resultados
de los principalesfabricantesde latas metálicas
(en millones de dólares)

Grupo American National Crown Gork

Continental Can Can and Seal

de las empresas
Totalde resultados
Ventas 3.458,0 3.143,0 917,0 910,0
Beneficiosnetos 118,3 100,9 20,7 46,2
% Crecimiento de las ventas,1967-1976 147,0 107,0 317,0 202,0
%Crecimiento de los beneficios1967-1976 51,0 33,0 160,0 145,0
Rentabilidadsobrerecursospropios,mediade 5
años o/o 10,3 t,l 11,9 15,8
Ratiode endeudamiento 34,0 35,0 46,0 23.0

Sectoresde latasmetálicas(nacionales)
Ventas 1.307,8 1.177,6 616,0 575,0
Beneficios antesde imouestos 73,0 64,9 36,4 49,0
En % de las ventas EA 5,4 c,u 8,5
% Penetraciónen el mercado 18,4 16,6 8,7 8,3
Númerode fábricasde envases 70 48 41 26

(1)
lnternacional
Ventas 1.147
,2 475,1 n.d.* 343,0
Beneficiosnetosantesde impuestos 63,4 41,5 Pequeña 39,4
pérdida

(l) Ventasinternacionales
de todoslo productos.
. No disponible
Fuente: "WallStreetTranscr¡pt"3 de noviembrede 1975mpp.41, 864;e Informesde la empresa10K

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Universidadde Piuru

Anexo4
CROWNCORKAND SEALCOMPANYINCORPORATED
Expedicionesde latasmetálicas
(enmillonesdecuentabásicaqueseusaenla fabricación)

50

45

40

35

30

25

20

l5

l0

Fuente: Estudio de la industriade Standard& Poor. Análisis básicosde envases,24 de marzo de 1977

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Universidadde Piuru

Anexo5
CROWNCORKAND SEAL COMPANYINCOP"PORATED
de lasVentasy Benelicios
Cálculoestimadodel desglose
antesde Impuestos
(enmillones
de dólares) (en porcentajes)
1974 1975 1976e(l) 1974 1975 1976e
VENTAS
Nacionales
Letas:
Cerveza 180 209 232 23,5 24,7 24,6
Refrescos 120 128 140 15,7 15,2 14,8
Conservas 55 65 70 7,2 7,7 7,4
Otros(principalmente
aerosoles) 100 91 101 13,0 10,7 10,7

Totalde latas 455 493 543 59,4 58,3 57,5

TapónCorona 25 29 32 3,3 3,4 3,4
Maquinaria 20 24 27 2,6 2,8 2.8

Total Nac¡onal 500 546 602 65,3 64,5 63,7

lnternacionales
Latas 46 57 73 6,0 6,7
TapónCorona 200 220 242 26,1 30,0 25,6
Maquinaria 20 24 28 2,6 2,8 3,0
Total Internacional 266 301 343 34,7 35,5 36,3

TOTALGENERAL /oo 847 945 100,0 100,0 100,0

il. BENEFICIOS ANTESDE IMPUESTOS

Nac¡onales
Latas 41 43 46 53,9 52,2 Áña

TapónCorona ¿ 2 ? 2,6 2,4 3,3

Maquinar¡a 1,5 ¿ ¿ 2,0 2,4 2,2

Totalnacional 44.5 47 51 58,5 57,0 56,4

lnternacionales
Latas 4 6 I 5,3 7,3 8,9
TapónCorona 25,6 26,4 28,4 33,6 32,1 31,4
Maquinaria 2 3 3 2,6 3,6 22

Total Internacional ?IA 35,4 39,4 41,5 43,0 43,6

TOTALGENERAL 76,1 82,4 90,4 100,0 100,0 100,0

III. MARGENESANTES DE IMPUESTOS

Nac¡onales
Latas 9,0 8,7 8,5
TapónCorona 8,0 6,9 9,4
Maquinaria 7,5 8,3 7,4
Total nacional 8,9 8,6 8,5

lnternacionales 't2,5
Latas 8,6 r 1,0
TapónCorona 13,0 12,3 11 , 6
Maqu¡naria 10,0 12,5 10,7
Total Internaciona 11,9 11 , 8 11,5

TOTALGENERAL 9,9 J,T 9,6

(1) Las cifrasde 1976 son cálculoestimativoy por esto no concuerdancon las cifrasde otrosAnexos

Fuente:"WallStreetTranscript"3 de noviembrede 1975,p.41, 865.

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Universidsd de Piuru

Anexo6
CROWNCORKAND SEAL COMPANYINCORPORATED
Situaciónde lasfábricasdela CrownCork and Seal

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F€9atuÍ
c^u ,
ouaYaoutr

t¡oc^vaoc9

fug o< J^rrttro

t¡o r¡¡rro

luEr|qa rJEa

Fuente:Memoriaanualde 1972de la Crown Cork and SealCompanyIncorporated

-29-