PROGRAMACIÓN DE RECURSOS
PROGRAMACIÓN DE RECURSOS
La palabra recursos se refiere aquí a mano de obra, maquinaria,
equipos y espacios. En los cálculos de la ruta crítica, los tiempos
de iniciación, de terminación y las fluctuaciones son determinadas
bajo la premisa que una actividad puede iniciar cuando su
predecesora haya finalizado.
No se tuvo en cuenta la disponibilidad de los recursos. En la
práctica, sin embargo, la terminación de un proyecto requiere del
uso de varios recursos, que si no están disponibles influirán
directamente en la terminación del proyecto.
En la distribución de personal, debe evitarse los
cambios drásticos de un período a otro, al menos que
éstos sean absolutamente indispensables. En el
manejo del equipo, debe evitarse que dos actividades
que necesiten el mismo equipo, se realicen
simultáneamente, para evitar que los dos equipos se
utilicen a la vez y luego queden parados sin utilización
alguna. Lo anterior dado que en nuestro medio el uso
del equipo en las obras de construcción es costoso.
MAPA DE PROYECTO - Nivelación del recurso
Es un modelo a escala de tiempo. Es una
herramienta para hacer la aplicación de
recursos a un proyecto y sirve además como
herramienta de control.
<<<
El modelo anterior se convertirá en un
diagrama, cuyas flechas tendrán una
longitud que representa la duración de las
actividades.

Para desarrollar el mapa, se deben aplicar

las siguientes reglas:

1. Existen tantas divisiones verticales cuantas

unidades de tiempo tenga el proyecto
MAPA DE PROYECTO

<<<

2. Los eventos se representan por círculos y

están ubicados sobre las divisiones 1 2 3 4 5 6
verticales.

3. Las actividades se representan por

flechas, cuya longitud es igual a la duración.
1 2 3 4 5 6
Las primeras que se representan son las
críticas, y serán continuas entre eventos.
MAPA DE PROYECTO - Nivelación

Teniendo el mapa, se inicia el proceso de nivelación de 1. NIVELACIÓN VARIABLE

recursos para lograr la nivelación, que puede ser Este tipo de nivelación se aplica cuando los recursos son
definida como la optimización de la utilización de los ilimitados, fáciles de conseguir.
recursos. Para esto se cuenta con el MAP – que en sus
siglas en español es Método de Asignación de
Recursos)

Número de hombres
Número de hombres
Fue desarrollado por Martino, en 1961 y plantea criterios
de nivelación, que pueden aplicarse a cualquier recurso,
en este caso el Recurso Humano.

Duración Duración

Tiempo Tiempo
Situación actual MAP
MAPA DE PROYECTO - Nivelación
2. NIVELACIÓN FIJA

Este tipo de nivelación se aplica cuando los recursos son

limitados, o sea, difíciles de conseguir.

Se puede ver cómo los recursos humanos se utilizan: hay un
número fijo de hombres, pero esta cantidad muchas veces
es insuficiente produciendo picos o cúspides en la parte
inferior, que significan horas extras y las depresiones
hombres sin trabajo, y lo más grave es que hoy se pagan
horas extra y mañana hay gente sin trabajo.
En la propuesta por MAP se trata que el número fijo
de hombres permita eliminar horas extra y hr sin
trabajo. En ese modelo se ha hecho una aplicación
mas racional de los recursos.

Horas extras

Número de hombres
Número de hombres

Horas sin trabajo

Tiempo Tiempo
Situación actual MAP
MAPA DE PROYECTO - Nivelación
NIVELACIÓN DE PROYECTOS. Ejemplo
ALTERNATIVA 1

1. Cada actividad consume tantos

días/hombre cómo días consume la
actividad. Es decir, La actividad 1-2 con
un hombre se desarrolla en 10 días y la
2-3 con un hombre en 5 días 1 2 3 4 5 6

2. Sólo se cuenta con dos hombres para 3

el desarrollo de este proyecto, uno para 2

las actividades críticas y otro para las no 1
críticas.
0
MAPA DE PROYECTO - Nivelación
NIVELACIÓN DE PROYECTOS. Ejemplo

ALTERNATIVA 2
En esta alternativa, se utilizaron las fluctuaciones,
sin embargo hay dos problemas:

1. No hay nivelación, hay un hueco entre los días

20 y 25, que implica que el segundo hombre
1 2 3 4 5
debe ser despedido esos días y luego
6
contratado de nuevo.

3 2. Se han convertido las actividades 2-4 y 3-5 en

2
críticas, ya que si se retrasan, se retrasa el
proyecto.
1

0
MAPA DE PROYECTO - Nivelación
NIVELACIÓN DE PROYECTOS. Ejemplo

ALTERNATIVA 3

2 3 5
De las tres alternativas, la mejor es
1 4 6
la primera, no supone volver
ninguna actividad no crítica en
3 crítica
2

0
MAPA DE PROYECTO - Nivelación
NIVELACIÓN DE PROYECTOS. Ejemplo
0 5 10 15 20 25 30 35

100 100 100 100 100 100 100

1 2 5 6

100 100
100
3

100 100 100

4
300

200

100
MAPA DE PROYECTO - Nivelación
NIVELACIÓN DE PROYECTOS. Ejemplo
0 5 10 15 20 25 30 35

100 100 100 100 100 100 100

1 2 5 6
(2-3)

100 100
100
3

100 100 100

4
300

200

100
COSTOS EN EL TIEMPO
COSTOS EN EL TIEMPO

La distribución de costos y recursos en el DOCUMENTACIÓN PRELIMINAR

tiempo mediante cuadros de flujo de egresos
forma parte muy importante de cualquier
estudio presupuestal, ya que permite
visualizar la forma como se invertirán los
dineros en el proyecto y consecuentemente
las necesidades periódicas de capital y el
costo del mismo.
FLUJO DE EGRESOS – Flujo de caja de la entidad contrante

SIN DETALLE DETALLADO

TIEMPO Mes
COSTO
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5
TIEMPO MES MAMPOSTERÍA
COSTO Mano de obra (2000) $ 666,67 $ 666,67 $ 666,67 $ 2.000,00
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5
Ladrillo (3300) $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 3.300,00
Mampostería 2.000,00 2.000,00 2.000,00 6.000,00 Mortero (600) $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 600,00
Subtotal - 2.000,00 2.000,00 2.000,00 - 6.000,00 Hta menor (100) $ 33,33 $ 33,33 $ 33,33 $ 100,00
Subtotal $ 1.850,00 $ 700,00 $ 900,00 $ 700,00 $ 1.850,00
Acumulado - 2.000,00 4.000,00 6.000,00 6.000,00 Acumulado $ 1.850,00 $ 2.550,00 $ 3.450,00 $ 4.150,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00

PREVIAMENTE DETALLADA
TIEMPO Mes
COSTO
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5
MAMPOSTERÍA
Mano de obra (2000) $ 666,67 $ 666,67 $ 666,67 $ 2.000,00
Material (4000) $ 2.000,00 $ 2.000,00 $ 4.000,00
Subtotal $ 2.000,00 $ 666,67 $ 666,67 $ 666,67 $ -
Acumulado $ 2.000,00 $ 2.666,67 $ 3.333,33 $ 4.000,00 $ 4.000,00 $ 6.000,00
FLUJO DE EGRESOS – Flujo de caja del Contratista

TIEMPO Mes
COSTO
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5

$ 3.000,00 $ 1.500,00 $ 4.500,00

A

$ 2.000,00 $ 2.000,00 $ 2.000,00 $ 6.000,00

B

$ 2.000,00 $ 4.000,00 $ 4.000,00 $ 10.000,00

C

$ 2.250,00 $ 2.250,00 $ 4.500,00

D

$ 5.000,00 $ 5.000,00
E
Subtotal $ 3.000,00 $ 5.500,00 $ 6.000,00 $ 8.250,00 $ 7.250,00
AIU 15% $ 450,00 $ 825,00 $ 900,00 $ 1.237,50 $ 1.087,50
$ 30.000,00
Total $ 3.450,00 $ 6.325,00 $ 6.900,00 $ 9.487,50 $ 8.337,50
Acumulado $ 3.450,00 $ 9.775,00 $ 16.675,00 $ 26.162,50 $ 34.500,00
FLUJO DE EGRESOS – Curva S

1 2 3 4 5 6 7 8
Total egresos $ 3.450,00 $ 6.325,00 $ 6.900,00 $ 9.487,50 $ 8.337,50 0 0 0
Acumulado Egresos $ 3.450,00 $ 9.775,00 $ 16.675,00 $ 26.162,50 $ 34.500,00 $ 34.500,00 $ 34.500,00 $ 34.500,00
Total Ingresos $ - $ - $ - $ 3.450,00 $ 6.325,00 $ 6.900,00 $ 9.487,50 $ 8.337,50
Acumulado Ingresos $ - $ - $ - $ 3.450,00 $ 9.775,00 $ 16.675,00 $ 26.162,50 $ 34.500,00
Flujo de caja $ (3.450,00) $ (9.775,00) $ (16.675,00) $ (22.712,50) $ (24.725,00) $ (17.825,00) $ (8.337,50) $ -

PICO MÁXIMO DE FINANCIACIÓN

AIU 15%
La primera versión de la Curva S NO HAY ANTICIPO
se crea a partir del cronograma ACTAS SE PIDEN MENSUALMENTE Y
vigente y el presupuesto inicial. SE PAGAN 2 MESES DESPUÉS
Posteriormente se puede
actualizar conforme se crean las Acta 1. Mes 2 = $ 3,450
nuevas versiones. El objetivo es Acta 2. Mes 3 = $ 6,325
detectar las desviaciones Acta 3. Mes 4 = $ 6,900
existentes y tomar medidas para Acta 4. Mes 5 = $ 9,488
corregirlas. Acta 5. Mes 6 = $ 8,337
DEFINICIÓN DE CONTROL

¿Qué es el control?

Control (Maddock): La medición de los resultados actuales y pasados en

relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de
corregir, mejora y formular nuevos planes
Comparación de desempeño real
con el planificado con el
Ritz lo define como: El trabajo de restringir, coordinar y regular acciones
propósito de asegurar el
de acuerdo con los planes para cumplir con objetivos específicos
cumplimiento de los objetivos,
metas y normas.
Implica medir, comparar y tomar
Reyes Ponce establece el control como el proceso para verificar las acciones
actividades a fin de asegurarse de que se estén llevando a cabo como
se planeó y de corregir cualquier desviación significativa.
PRINCIPIOS DEL CONTROL
De comprensión: Tanto el proceso de control con las técnicas
para ejecutarlo deben ser claras
De precisión y oportunidad: El sistema de control debe generar
información precisa y en el momento indicado.
De rentabilidad: La implementación de un sistema de control
debe hacerse si y solo sí los beneficios que brindan superan los
costos en los que se incurre
De flexibilidad: Debe permitirse que el mecanismo de control
establecido se pueda ajustar a cambios que se puedan presentar
en su implementación debido a la aparición de aspecto que no se
identificaron en la fase de planeación.
De estándares razonables: Es necesario que se establezcan
estándares contra los cuales se pueda comparar. Lógicamente
deben estar elaborados previamente en la planeación del
proyecto como el presupuesto, programación y flujo de caja
De Excepción: El control se debe centrar en las excepciones,
por ejemplo, en el caso de la programación, en la ruta crítica.
Se puede aplicar un Pareto y controlar inicialmente el 20% de las
actividades que generen el 80% del costo del proyecto o hacer el
análisis sólo en los ítems donde se han encontrado desviaciones.
De Dirección: Debe existir un responsable que se encargue del
proceso y responda por él. Debe quedar muy claro ´quién es el
comprometido de medir, de comparar y de tomar acciones a
implementar correctivas o preventivas.
PROCESOS DE CONTROL

Identificación de Comparación de lo actual Medida de la ejecución

Ejecución actual
desviaciones contra estándares actual

Análisis de causas de Programa de acciones Implementación de Ejecución

desviaciones correctivas correcciones deseada

Total construction PM
CONTROL DEL PROYECTO
OBJETIVOS

ALCANCE

PRODUCTOS
PLANIFICACIÓN
EQUIPO
TRABAJO
ESQUEMA
ESP.TÉCNICAS EDT PROGRAMACIÓN PRESUPUESTO
MATRIZ RESP
EDP
ORGANIGRAMA

CORRECCIÓN COMPARACIÓN OBTENCIÓN DE

EVAL. CAUSAS RESPECTO AL
MEDIANTE DATOS Y
APLICACIÓN DE QUE ORIGINAN ESTANDAR MEDICIÓN DEL
MEDIDAS DESVIACIONES ESTABLECIDO PROGRESO
REALIZADO

CONTROL
Pellicer, E., 2011
FLUJO DE EGRESOS – Curva S
ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DE COSTO
CASA

CONSTRUCCIÓN
$350M

PRELIMINARES CIMENTACIÓN INSTALACIONES CUBIERTA Y MAMPOSTERÍA ACABADOS CARPINTERÍA

$10M Y ESTRUCTURA $30M CIELO RASO Y REVOQUE $90M $30M
$80M $40M $70M

CIMENTACIÓN ESTRUCTURA
$30M $50M

ZAPATAS
$10M

V. CIMENTACIÓN
$20M
TÉCNICAS DE CONTROL (Valor Planeado)

MES
PAQUETE/TIEMPO COSTO
1 2 3 4 5 6
10
PRELIMINARES 10

20 40 20
CIMENTACIÓN Y ESTRUCTURA 80

15 15
INSTALACIONES 30

20 20
CUBIERTA Y CIELO RASO 40

70
MAMPOSTERÍA Y REVOQUES 70

60 30
ACABDOS 90

30
CARPINTERÍA 30

SUBTOTAL 30 40 55 90 75 60 350
ACUMULADO 30 70 125 215 290 350 350
GRAFICA VALOR PLANEADO
 COSTO ACTUAL

MES
PAQUETE/TIEMPO COSTO
1 2 3 4 5 6

PRELIMINARES 15 15

CIMENTACIÓN Y ESTRUCTURA 20 40 25 85

INSTALACIONES 20 20

CUBIERTA Y CIELO RASO 25 25

MAMPOSTERÍA Y REVOQUES 0

ACABDOS 0

CARPINTERÍA 0

SUBTOTAL 35 40 70 0 0 0 145
ACUMULADO 35 75 145 145 145 145 145
VALOR GANADO PAQUETE/TIEMPO
1
MES
2 3
COSTO
PLANEADO

PRELIMINARES 10,00 10
Puede definirse como el costo
real del trabajo realizado hasta CIMENTACIÓN Y ESTRUCTURA 4,00 32,00 56,00 80
un momento dado
INSTALACIONES - - 3,00 30

MES
PAQUETE/TIEMPO CUBIERTA Y CIELO RASO - - 4,00 40
1 2 3
- - -
PRELIMINARES 100% MAMPOSTERÍA Y REVOQUES 70

- - -
CIMENTACIÓN Y ESTRUCTURA 5% 40% 70% ACABDOS 90

- - -
INSTALACIONES 0% 0% 10% CARPINTERÍA 30

SUBTOTAL 14 32 63
CUBIERTA Y CIELO RASO 0% 0% 10% ACUMULADO 14 46 109
0% 0% 0%
MAMPOSTERÍA Y REVOQUES

0% 0% 0%
ACABDOS

0% 0% 0%
CARPINTERÍA

Porcentaje progreso físico

INDICADOR DE DESEMPEÑO
La técnica de VG define
indicadores de desempeño para
definir la situación de un proyecto
en un determinado hito

Varianza del Costo (VC) = 0 según el plan

VC = VG – CA
>0
Varianza en el programa (VS)
VS = VG – VP <0
PRONÓSTICOS

Índice de desempeño del costo (IDC) Costo estimado al finalizar (CEF)

= 1 según el plan

>1
Tiempo estimado al finalizar (TEF)
Índice de desempeño del programa (IDP) <1
INDICADOR DE DESEMPEÑO
VG = 109
CA = 145
VP = 125
CPT = 350
TTC = 3
DO = 6

Varianza del Costo (VC) = 0 según el plan

VC = VG – CA
VC = 109 – 145 = -36M >0 8 días de atraso

Varianza en el programa (VS)

VS = VG – VP <0
VS = 109 – 125 = -16M PRONÓSTICOS

Índice de desempeño del costo (IDC) Costo estimado al finalizar (CEF)

= 1 según el plan

>1
Por cada peso invertido estoy obteniendo sólo el 75% de ese valor Tiempo estimado al finalizar (TEF)
Índice de desempeño del programa (IDP) <1
PROBLEMAS DE LOS PROYECTOS
Insuficientes Materiales
Incompletos DESPERDICIO
Incongruentes Trabajos
PLANOS DAÑOS Implementos
Errados
No coordinados Materiales
PÉRDIDAS Elementos
Imprecisas Equipos
ESPECIFICACIONES Incompletas
Inconsistentes Demoliciones
Indemnizaciones

ECONÓMICOS
excesivas
SOBRECOSTOS Sanciones
TÉCNICOS

Inferior calidad Costos financieros

Características diferentes Plazo de entrega
MATERIALES Almacenamiento indebido
Medidas
Baja calidad Precios
Deficiente ERRORES Pagos
OBRAS Falta de protección Toma de decisiones
Disconformidad con el proyecto
Financiación irregular
Deterioro FONDOS Financiación insuficiente
Fallas de operación
EQUIPOS Sub utilización de recursos
Deficiencias PRODUCTIVIDAD Rendimientos
Grietas, Asentamientos
ESTRUCTURA Deformaciones Obras no cobradas
VARIOS Descuentos
Resistencia
PROBLEMAS DE LOS PROYECTOS
Sistema deficiente
Flujo de fondos
Suministro irregular
ORGANIZACIÓN Falta de comunicación
GENERAL Deficiencias de control
Mora en pago
Capacitación
Conducta
PERSONAL Cantidad
Rendimiento
ADMINISTRATIVOS

Remuneración
Materiales
PROYECTO
ALMACEN Herramienta
Equipo
EL ARCA DE NOÉ
Retraso
PROGRAMACIÓN Incumplimiento
Reprogramación
Control deficiente

Protección general, de personal

SEGURIDAD Prevención de riesgos

Reclamaciones
LEGALES Multas
Litigio
CONTROL DEL PROYECTO DOCUMENTOS CONTRACTUALES

DOCUMENTOS CONTRACTUALES

ADMINISTRATIVOS TÉCNICOS

OFERTA PLANOS
CONTRATO ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
CLÁUSULAS GENERALES PRESUPUESTO – APU
CONDICIONES OTROS
PARTICULARES
CONTROL DEL PROYECTO COMUNICACIÓN EN LA OBRA

Organización

Relaciones de
Cadena de mando
trabajo

Comunicación Canales

Comunicaciones
escritas

Reuniones
CONTROL DEL PROYECTO DOCUMENTACIÓN Y REGISTRO

Refleja las comunicaciones entre las partes.

ARCHIVO Y REGISTRO DE LA Sirve para el control de rendimientos
DOCUMENTACIÓN Resume la historia de la obra
Puede justificar decisiones adoptadas

CONTRATACIÓN GESTIÓN PRODUCCIÓN

Pliego de condiciones Programación Registros diarios
Oferta de la empresa Presupuesto Fotografías
Contrato Organización Videos
Modificaciones Calidad ISO 9001 Informes periódicos
Facturación Cambios Informes mensuales
Liquidación Subcontratos Control geométrico
Garantía Comunicaciones Control de calidad
Varios Actas Control de recursos
Modificaciones Productividad
Pólizas Seguridad y salud
Acta de recibo de obra Ensayos
Documentos de explotación Varios
Varios
CONTROL DEL PROYECTO REGISTRO DIARIO
CONTROL DEL PROYECTO DOCUMENTACIÓN Y REGISTRO

Descripción general de la obra

Descripción de cada tajo de obra ejecutado
Descripción de otros trabajos realizados, planos,
cálculos, etc.
Cronología de obra
Comunicación enviada y recibida
INFORMES Control de calidad
Impacto ambiental
SST
Cumplimiento programa de trabajo
Análisis presupuesto ejecutado vs inicial
Programa de trabajo propuesto vs ejecutado
Bitácora
CONTROL DEL PROYECTO REUNIONES

CONVOCATORIA DE REUNIÓN ACTA DE REUNIÓN

OBRA: OBRA:
ASUNTO: FECHA: ASUNTO:
EMISOR: RECEPTOR: REDACTOR DEL ACTA
DÍA Y HORA LUGAR: DÍA Y HORA LUGAR:
DURACIÓN PREVISTA: PERSONAS ASISTENTES:
ORDEN DEL DÍA: PUNTOS TRATADOS:
1. Cumplimiento de acciones pendientes 1. Acciones pendientes
2. Documentación a entregar 2. Documentación entregada
3. Problemas detectados 3. Problemas detectados
4. ……. 4. Control de calidad
5. Acciones propuestas y responsables 5. No conformidades
6. SST
7. Avance de obra
8. Otros asuntos
9. Acciones propuestas y responsables
Firma emisor Firmas asistentes
CONTROL DEL PROYECTO ACTA PARCIAL DE OBRA
CONTROL DEL PROYECTO