PROGRAMACION DE PROYECTOS

Sistematizado por: Econ. Marco Posso Z.

1. ANTECEDENTES

Ante las limitaciones que tiene el método tradicional de PROGRAMACION

DE ACTIVIDADES, a través de BARRAS DE GANTT, se desarrolló el método
PERT (Program Evaluation Review Techniques), en 1957, cuando se preparaba la
construcción del submarino atómico "Polaris" , por parte de la Marina de
U.S.A.,en este proyecto intervinieron mas de 250 empresas diferentes y algo mas
de 9000 subcontratistas, la utilización de esta técnica disminuyó el tiempo de
ejecución de 5 a 3 años.

Por otro lado, y casi simultáneamente, la empresa Dupont diseñó un sistema

de redes para la construcción de una factoría, para una industria química, cuyo
costo era de 10´000.000´de dólares que lo llamaron C.P.M. (Critical Path
Method).

La diferencia entre el Pert y el Cpm, radica en que el primero utiliza tiempos

probabilísticos de ejecución de las actividades, en cambio el C.P.M. usa tiempos
determinísticos.

2. OBJETIVOS

El método PERT - CPM , persigue programar, evaluar, revisar y sugerir

cambios que permitan la ejecución de un proyecto en condiciones favorables.

3. VENTAJAS

- Permite una visión conjunta del desarrollo del proyecto a lo largo del
tiempo, de las diferentes actividades, haciendo visible la interrelación
entre ellas y facilitando su control.

- Señala los puntos críticos del proyecto que ponen en peligro el

alcance de las metas y objetivos planteados.

- Permite analizar los efectos de situaciones imprevistas e introducir

las medidas correctivas.
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 - Procura la realización del proyecto en el menor tiempo posible.

- Brinda la oportunidad de comparar planes y programas alternativos

de ejecución, de modo de seleccionar el mas adecuado.

- Determina la asignación óptima de recursos en cada etapa del

proyecto.

- Permite fijar responsabilidades.

- Permite coordinar eficientemente el trabajo de los diferentes

organismos o secciones involucrados en el proyecto, durante las fases de
planeación, programación y ejecución del mismo.

4. CAMPOS DE APLICACION

Potencialmente el Método PERT - CPM, es aplicable a cualquier actividad que

s se quiera la definición de un objetivo, la realización de tareas y distribución de
recursos. Básicamente tiene su aplicación en la realización de estudios de
Prefactibilidad, Industria, Transporte, Construcción, Producción, etc.

5. METODOLOGIA DEL PERT -CPM

Fundamentalmente, se tiene que encarar la ejecución de un proyecto

realizando las siguientes fases:

5.1.- PLANEACION

Constituye la base principal del Proyecto y se refiere al enfoque global del

proyecto, una clara definición de sus objetivos y de todas las actividades
necesarias para su ejecución, visualizando la interrelación entre ellas, en
resumen se trata de efectuar las siguientes tareas:

- Definición de objetivos
- Determinación de actividades necesarias para su ejecución.
- Secuencia de ejecución de las actividades.
- Determinación de Recursos (humanos, físicos, financieros).

5.2.- PROGRAMACION Y ASIGNACION DE RECURSOS

Consiste en la distribución ordenada de los elementos que se requieren

para la realización del proyecto, es decir:

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 - Demanda de recursos en el tiempo.
- Alternativas de combinación de recursos.
- Duración de las actividades.
- Programas financieros (flujo de fondos).
5.3.- AJUSTE

Es muy usual que una vez terminada la etapa de Programación, se

detecten algunos aspectos conflictivos con relación a los recursos disponibles y
tiempos previstos, las situaciones más comunes y las sugerencias de alternativas
de solución son las siguientes:

PROBLEMAS FINANCIEROS

- Desplazamiento de actividades usando sus holguras.

- Cambio en la modalidad de ejecución.
- Ampliación de plazos.
- Cambio de materiales, equipos, mano de obra, etc.

PROBLEMAS DE USO DE RECURSOS

- Desplazamiento de actividades.
- Aumento de Plazos.
- Cambio en el tipo de recursos.

PROBLEMAS DE PLAZOS

- Cambio en la modalidad de ejecución.

- Aumento o disminución de recursos.

5.4.- EJECUCION Y CONTROL

Todo proyecto requiere una administración y control eficientes de su

ejecución, con el propósito de cumplir en los tiempos y con los recursos
previstos, el método PERT - CPM, permite:

- Armonizar entre todas las variables que intervienen.

- Mantener la seguridad en la distribución de los recursos.
- Evaluar el avance de la obra.
- Controlar el seguimiento y corregir oportunamente cualquier situación
imprevista (aprobando y programando actividades adicionales), bajo las
especificaciones y normas técnicas previamente establecidas.

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6. ASPECTOS OPERATIVOS DE LA PROGRAMACION DE PROYECTOS

Las fases necesarias, para efectuar la programación de proyectos a través

de métodos PERT-CPM, consisten en las siguientes:

a). Listado Exhaustivo de Actividades

b). Secuencia de Ejecución de las Actividades

c). Determinación de tiempos de ejecución de las actividades

d). Construcción del gráfico de redes

e). Identificación de la Ruta Crítica

-. Tiempo de ocurrencia mas pronto posible

-. Tiempo de ocurrencia mas tardío permisible
-. Holgura total y holgura libre

f). Construcción del Diagrama de GANTT

g). Distribución de los recursos en el tiempo

6.1. LISTADO EXHAUSTIVO DE ACTIVIDADES

Se inicia distinguiendo niveles de agregación (desagregación) de las

actividades, se sugiere partir de los niveles mas agregados hacia los menos
agregados. Los niveles de desagregación, dependen de los usuarios y del nivel
de control requerido.

En notación alfanumérica, se describe de la siguiente forma:

-. En un primer nivel de agregación, se distinguen las actividades

A1, A2, A3,....An.

-. En el siguiente nivel al interior de cada gran actividad, se

clasifican en A.1.1., A.1.2, A.1.3, ....A.1.n y así sucesivamente
hasta el nivel de desagregación especificado.

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6.2. SECUENCIA DE EJECUCION DE LAS ACTIVIDADES

Con el propósito de ejecutar esta fase de la Planeación, es aconsejable

elaborar la denominada "tabla de Secuencias", que consiste en una tabla
cuadrada de doble entrada, en la cual se escriben en forma vertical y horizontal
todas y cada una de las actividades (no importa el orden de ejecución), y se
aplican las siguientes instrucciones:

1.- Se analiza una por una las actividades por filas, y se determina que
actividad o actividades se pueden ejecutar inmediatamente después,
marcando con una señal en las columnas de las actividades que cumplan
con dicha condición.

2.- Una vez concluído el análisis por filas se procede de igual manera pero
analizando las actividades por columnas, y marcando las filas que
correspondan a las actividades que se ejecutan inmediatamente antes de
la actividad analizada.

3.- Los puntos 1 y 2 pueden realizarse en cualquier orden, y una

terminada la elaboración de la Tabla de Secuencias, es preciso revisarla
para corregir cualquier error o inconsistencia.

6.3. DURACION DE LAS ACTIVIDADES

La duración de una actividad depende esencialmente de los siguientes

factores:

- Cantidad y calidad de los recursos disponibles

- Métodos de ejecución utilizados
- Condiciones en que se ejecutan.

Determinación de las probabilidades de duración de una actividad

a).- Repetir la actividad un numero suficiente de veces en condiciones

similares y obtener una distribución de las probabilidades de ocurrencia.

b).- Suponer un tipo de distribución y estimar los parámetros en base a los

criterios de los especialistas en el proceso.

Tiempo esperado de una actividad

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 Se supone que se tiene una distribución de tipo normal, cuyo intervalo de
variación de la actividad se encuentra entre "a" y "b", siendo:

"a" = Tiempo Optimista (Probabilidad de que la duración sea la menor

posible).

"b" = Tiempo Pesimista (Probabilidad de que la duración sea la mayor

posible).

"m" = Tiempo probable (duración mas frecuente).

Con estas premisas, el tiempo esperado resultaría de la siguiente formula:

te = (a + 4m + b)/6

Este cálculo implica una distribución normal de probabilidades

6.4. CONSTRUCCION DEL GRAFICO DE REDES

En la "matriz de secuencia", se identifica las columnas que no están

señaladas, constituyendo éstas las actividades iniciales y a partir de cualquiera
de ellas se comienza a construir el gráfico en base a las siguientes reglas:

-. Se inicia siempre con un NODO o NUDO (circulo)

-. Las Actividades se distinguen por flechas

-. Los Nodos o Nudos señalan el inicio o terminación de una o

varias actividades.

-. El tamaño de las flechas, no indican ordenes de magnitud,

sino solamente especifican la dirección.

-. Dos o mas actividades no pueden tener igual nodo de inicio

e igual nodo de finalización.

-. No se permite que las actividades "regresen" a nodos de

actividades anteriores.

-. Se usan flechas de líneas entrecortadas, para denotar las

actividades ficticias, que sirven únicamente para señalar la
secuencia de ejecución y no tienen ni costos ni tiempos.

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6.5. TRAYECTORIA O RUTA CRITICA

Para la determinación de la ruta crítica o trayectoria, es preciso contar

previamente con el gráfico de las actividades y su correspondiente duración, y en
primer lugar calcular, el tiempo de ocurrencia mas pronto posible, el tiempo
de duración mas tardío permisible y las holguras total y libre

6.5.1.Tiempo de inicio (ocurrencia) mas pronto posible

Indica la fecha de inicio mas temprana de una actividad cumpliendo con las
restricciones de la secuencia de las actividades, y se lo calcula partiendo desde el
nodo de inicio y adicionando la duración de las actividades, en los casos en las
cuales hacia un nodo concurren varias actividades se debe registrar el mayor
valor obtenido por todos los caminos

6.5.2. tiempo de ocurrencia más tardío permisible

Indica la fecha más tardía permisible para iniciar una actividad, y se lo

calcula restando del tiempo total de duración del proyecto (registrado en el ultimo
nodo), la duración de cada actividad; Para los casos en los cuales hacia un nodo
se regresa por varios caminos, se debe seleccionar el menor valor obtenido por
todos los caminos concurrentes

6.5.3. Holgura Total

Constituye el tiempo que puede "desplazarse una actividad", sin afectar

la duración total del proyecto. Responde a la pregunta ¿Que tiempo libre
dispongo si la actividad inicia lo mas pronto posible respecto al tiempo mas
tardío permitido?.

Se la calcula restando del tiempo más tardío permisible, la duración del

proyecto y el tiempo mas pronto de inicio.

6.5.4. Holgura Libre

Indica el tiempo que puede desplazarse una actividad, sin afectar la

duración total del proyecto ni las holguras de las actividades subsiguientes.
Contesta la pregunta ¿Que tiempo puedo disponer en el caso que la actividad
inicie la mas pronto y finalice igualmente lo mas pronto previsto?.

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 Se calcula restando del tiempo de finalización mas temprano, la
duración de la actividad y el tiempo mas pronto de inicio.

* LA RUTA O TRAYECTORIA CRITICA ESTA FORMADA POR TODAS

LAS ACTIVIDADES CRITICAS, ES DECIR POR TODAS AQUELLAS QUE
TIENE UN HOLGURA TOTAL IGUAL A CERO *

6.6. CONSTRUCCION DE DIAGRAMAS DE GANTT

En base a la red previamente construida, se traslada a una diagrama de

GANTT, utilizando las siguientes reglas:

-.Las Actividades Críticas se las distingue por un rectángulo negreado.

-. Las Actividades No Críticas, por un rectángulo lleno de líneas oblicuas.

-. La holgura Total (se adiciona a las actividades no criticas), por un

rectángulo en blanco.

-. La holgura Libre (se inserta dentro de la holgura total), se representan

por un a línea.

Cabe señalar, que el diagrama de GANTT, se puede construir tanto

considerando el tiempo de inicio mas temprano, como el tiempo de inicio mas
tardío.

6.7. DISTRIBUCION DE RECURSOS EN EL TIEMPO

Previamente, se costea recurso por recurso en unidades monetarias por

cada unidad de tiempo utilizado en la programación (día, mes, año, etc) y en base
al diagrama de GANTT, se construye un histograma de costos por cada recurso,
con su distribución en el tiempo. Igualmente, se puede construir un gráfico de
costos acumulados por cada uno de los recursos utilizados.

Lo anterior, permite analizar la viabilidad financiera del proyecto y los

requerimientos de flujo de caja. En los casos en los cuales el proyecto se ve
obstaculizado por la concentración de recursos en determinada época, es preciso
cambiar la combinación de recursos o ampliar los plazos o buscar alternativas de
financiamiento (con su correspondiente elevación de costos).

BIBLIOGRAFIA

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- Taha, Investigación de Operaciones, Alfaomega, México, 1991.

- Moscovich, Investigación de Operaciones, Siglo XXI, México 1992, 2da.

edición.