07/05/2019

Tabla de Contenido
▪ Sesión N° 1: El Resultado Operativo
▪ Fundamentos
▪ El Resultado Operativo

▪ Sesión N° 2: Análisis del Resultado Pendiente

▪ Análisis individual
▪ Análisis combinado

▪ Sesión N° 3: Herramientas para la gestión de la productividad

▪ Informe Semanal de Producción
▪ Informe de Valor Ganado

▪ Sesión N° 4: Implementación y uso

▪ Estructura requerida
▪ Procesos para la gestión del presupuesto de construcción
▪ Estrategias para mejorar el resultado operativo de obra

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Objetivos de la Sesión N° 3

▪ Proporcionar los fundamentos teóricos y las herramientas para analizar

la eficiencia y la eficacia en un proyecto de construcción.

▪ Mostrar a través de casos reales la forma de usar el informe semanal de

producción (ISP) y el informe de valor ganado.

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Sesión N°3: ISP y Valor Ganado

▪ Preguntas de repaso de la Sesión N°2
▪ Definiciones Generales
▪ Informe Semanal de Producción (ISP):
▪ Definiciones
▪ Usos del ISP
▪ ¿Cómo elaborar un ISP
▪ Formatos modelo
▪ Informe de valor ganado
▪ Definiciones y términos
▪ Fórmulas
▪ Usos del informe de valor ganado
▪ ¿Cómo elaborar un Informe de Valor Ganado?
▪ Formatos modelo
▪ Ventajas y Desventajas

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Parte I: Responder verdadero (V) o falso (F)

N° PROPOSICIÓN V F
1 El resultado pendiente es la diferencia entre el costo real acumulado y el costo
aplicado acumulado, por lo que no necesariamente es cero al final de proyecto.
2 En caso la proporción entre la venta acumulada y la venta total del proyecto
represente el avance global, el costo aplicado será la proporción del costo total que
corresponda al avance de obra.
3 Cuando el resultado pendiente es muy grande, existe alta probabilidad de que el
proyecto se encuentre en problemas económicos
4
Los trabajos ejecutado no valorizados nos ayudan a justificar el resultado pendiente,
para ello debemos calcular el valor de venta de aquellos trabajos que han sido
ejecutados pero que no se han podido incluir en la valorización por diversas
circunstancias.
5
En los primeros meses de los proyectos y en especial en aquellos proyectos en que la
venta de los indirecto esta relacionada con la venta directa, no es posible recuperar la
totalidad del costo indirecto a través de la venta por lo que la proporción no
recuperada debe ser activada para justificar el resultado pendiente.

Parte II: Responder verdadero (V) o falso (F)

N° PROPOSICIÓN V F
Al activo o pasivo auxiliar necesariamente representa una ganancia o pérdida no
6 declarada por el proyecto.
En caso un proyecto sea paralizado definitivamente, el margen declarado se
incrementará por aquellos pasivos que no sean exigibles y disminuirá por aquellos
7 activos que no sean realizables.
Cuando el costo real es igual al costo aplicado no es necesario justificar el resultado
8 pendiente.
En caso no se reconozca la proporción de la reserva de contingencia correspondiente
9 al avance de la obra en el análisis del resultado pendiente, se tendrá un activo auxiliar.
Dado que en todo proyecto se tiene incertidumbre se debe calcular una reserva de
contingencia para "proteger" el margen económico declarado en el resultado
10 operativo.
En vista que no todas las partidas de las obra se venden con el mismo margen y dado
que normalmente estas partidas se ejecutan en distintos periodos, el costo aplicado
difiere del costo real. Esta diferencia se explica a través de la diferencia de márgenes
11 por fases.
12 Un pasivo auxiliar puede representar una perdida no declarada por el proyecto.

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Definiciones Generales

Definiciones Generales
▪ Productividad: Es la medición de la eficiencia con que los recursos son
administrados para completar un producto específico, dentro de un plazo
establecido y con un estándar de calidad dado. Matemáticamente la
productividad es el cociente entre la cantidad producida y los recursos
empleados en dicha producción.
▪ Planificación: Acto de definir el criterio para generar las estrategias de
producción así como las directivas para lograr que se cumpla con éxito
dichos criterios.
▪ Flujo de trabajo: El movimiento de información y materiales a través de la
red de unidades de producción, cada uno de los cuales los procesa antes
de dejarlos pasar a las unidades de “corriente abajo”.
▪ Pérdidas: Es toda aquella actividad que tiene un costo, pero que no le
agrega valor al producto terminado.

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Definiciones Generales
▪ Producción sin Pérdidas (“Lean Production”): Es aquel tipo de producción
que su manejo operacional apunta a la eliminación/ reducción de
pérdidas.
▪ Jalar vs. Empujar: Un sistema que empuja asigna el trabajo basado en la
demanda (“la cancha disponible”), mientras que un sistema que jala la
producción asigna el trabajo en función del status del sistema, es decir
solo cuando se le requiere de acuerdo a la planificación operacional.
▪ Trabajo Productivo: Trabajo que aporta en forma directa a la producción.
▪ Trabajo Contributorio: Trabajo de apoyo que debe ser realizado para que
pueda ejecutarse el trabajo productivo. Son actividades aparentemente
necesarias, pero no aportan valor. Es una pérdida de segunda categoría.
▪ Trabajo No Contributorio: Cualquier actividad que no genera valor, y que
cae directamente en la categoría de pérdida. Son actividades no
necesarias, tienen un costo y no agregan valor.

Eficiencia, Eficacia y Productividad

Utilización de Recursos

Buena Pobre

Alta
Productividad Efectivo
Alto pero ineficiente
Efectivo y Eficiente
Logro de
Metas

Bajo Eficiente Ineficiente

pero inefectivo e inefectivo

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Industrialización de la Construcción
Enfoque a Procesos

▪ Consiste en visualizar la obra como un conjunto de procesos

interrelacionados.
▪ Los procesos de una obra contemplan actividades repetitivas por lo
que se pueden asemejar a procesos fabriles.
▪ Cada uno de estos procesos esta conformado por actividades
(productivas, contributorias y no contributorias), recursos e
interrelaciones.
▪ Los procesos tienen dos indicadores de cumplimiento básicos: a) CPI
(índice de desempeño del costo) y b) SPI (índice de desempeño del
programa).
▪ El principal indicador de actuación es la productividad de los procesos,
la cual se mide a través del porcentaje de tiempo dedicado a
actividades productivas, contributorias y no contributorias.
▪ Los procesos se clasifican en críticos y no críticos.

Industrialización de la construcción
Enfoque en la gestión de la producción por indicadores

▪ “Todo aquello que se puede medir, se puede mejorar”.

▪ Gestión: es el arte de descubrir y cerrar brechas.

▪ Objetivo: un enunciado de lo que se espera lograr en forma mensurable y

práctica.

▪ Indicador: es una relación expresada numéricamente o en forma de

concepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la
entidad, un proceso, una dependencia, un área o cargo.

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Industrialización de la construcción
Enfoque en la gestión de la producción por indicadores
▪ TIPOS INDICADORES

▪ De actuación:
▪ Mide la manera como se va realizando o aprovechando los recursos
en los objetivos de apalancamiento dentro del proceso.
▪ Estos indicadores nos muestran el “como se han hecho las cosas
para lograr los objetivos propuestos”.
▪ Ejemplos: calidad del producto, registro de las quejas de clientes,
capacitación, gastos de ventas, etc.

▪ De cumplimiento
▪ Mide el cumplimiento de las metas de los objetivos de resultado
propuestos en los procesos.
▪ Miden el resultado final de los procesos.
▪ Ejemplos: Presupuesto de empresa, margen de rentabilidad de los
proyectos, costos unitarios, etc.

Industrialización de la construcción
Enfoque en la gestión de la producción por indicadores

▪ De impacto:
▪ Mide el nivel de productividad y/o Satisfacción en otros procesos frente al
cumplimiento y/o la actuación.
▪ Son los que reflejan a mediano y largo plazo el incumplimiento de los
indicadores de actuación y a corto plazo el incumplimiento de los
objetivos de resultado.
▪ Flujo de caja, satisfacción del cliente interno y/o externo, costos en los
procesos, rotación de personal, etc.

▪ De impacto estratégico (KPI):

▪ Miden el cumplimiento de los objetivos que determinan la competitividad
de la empresa, es decir, los que aseguran su supervivencia en el mercado,
su crecimiento y creación de valor en el largo plazo.
▪ Estos Indicadores son los que forman el plan estratégico de la empresa.
▪ Ejemplos: ROI, ROA, EVA, Back_Log, etc.

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Indicadores Estratégicos / Tácticos

Direccionamiento Procesos
INDICADORES DE
INDICADORES DE IMPACTO CPI
IMPACTO ESTRATÉGICO

RO

INDICADORES DE CUMPLIMIENTO Objetivos de Resultados

% Tp

INDICADORES DE ACTUACIÓN Objetivos de Apalancamiento

N° de iniciativas implementadas
Para mejorar la productividad
Indicadores Operativos

¿Cuándo Optimizar los Procesos de construcción?

el resultado del proyecto
Impacto de la mejora en

Ingeniería Ingeniería Puesta

Básica Detalle
Procura Construcción en marcha

ETAPA DEL PROYECTO

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Medición Organizacional

▪ La validez de un sistema de indicadores depende en gran

medida de la confiabilidad de los datos.
▪ Por eso es necesario establecer procedimientos para:
▪ Depurar los datos.
▪ Asegurar su consistencia.
▪ Validar los resultados.
▪ Evitar cambios no autorizados.

“No puede medirse lo que no es medible”

Características de un Sistema de Medición

▪ Pertinencia: refleja la magnitud fiel del hecho.

▪ Precisión: Grado de la medida igual al hecho.
▪ Concreción: Definir bien lo que se debe medir.
▪ Consistencia: Análisis adecuado.
▪ Oportunidad: En tiempo real y/o justo a tiempo.
▪ Confiabilidad: Fuentes fidedignas.
▪ Costo / Beneficio: Debe generar valor en la toma de decisiones.

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Lo que Quiero Medir…

Lo que Puedo Medir …

Lo que Lo que
Quiero Medir Puedo Medir

Preguntas Claves para Iniciar un

Proceso de Medición

▪ ¿Qué debemos medir?

▪ ¿Dónde es conveniente medir?
▪ ¿En qué momento o con que frecuencia?
▪ ¿Quién debe medir?
▪ ¿Cómo se van a difundir los resultados?
▪ ¿Quién y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de
obtención de datos?

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Informe Semanal de Producción (ISP)

▪ Mide la eficiencia con que se ejecutan las actividades que conforman el
proyecto, comparando el desempeño real con el desempeño estimado en
el presupuesto de obra.

▪ Entrega la siguiente información:

▪ Horas hombre consumidas en la semana
▪ Horas hombre acumuladas
▪ Horas hombre totales
▪ Producción de la semana
▪ Producción acumulada
▪ Producción total
▪ Rendimiento presupuestado
▪ Rendimiento semanal
▪ Rendimiento acumulado

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Definiciones
▪ Horas Hombre: representa la totalidad de las horas directas trabajadas en
un periodo de tiempo (semana, acumulado y/o total proyecto). Se
incluyen los tiempos productivos, contributorios y no contributorios.

▪ Producción: representa la cantidad realmente producida en un periodo de

tiempo (semana, acumulado y/o total proyecto). Es aconsejable que la
cantidad producida se coteje con la cantidad valorizada al cliente.

▪ Rendimiento: es la división entre las horas hombre y la cantidad

producida. Indica la cantidad de horas hombre que se requiere para
completar una unidad de producción.

Usos del ISP

▪ Controlar la productividad con la que se están ejecutando las actividades

en la obra.
▪ Estimar las horas hombre que faltan por consumirse para concluir la obra.
▪ Soportar solicitudes de mayores costos al cliente por pérdida de
productividad.
▪ Alimentar la base de datos de conocimiento de la empresa.
▪ Retroalimentar a presupuesto para futuras ofertas.

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¿Cómo elaborar un ISP?

▪ Requisitos
▪ Estructura de fases y subfases.
▪ Presupuesto organizado por fases y subfases.
▪ Parte diario de actividades.
▪ Metrados de obra ejecutada.
▪ Microsoft Excel.

▪ Procedimiento
▪ Diariamente se recogen las horas trabajadas por subfases en la obra.
▪ Semanalmente se miden la cantidades (metrados) ejecutadas por
subfases.
▪ Semanalmente se introducen en el archivo de Excel las cantidades
ejecutadas y las horas consumidas por subfases.

Parte Diario de Actividades Modelo

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ISP Modelo

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Definiciones y Términos

▪ Valor Planificado (PV): VALOR ESTIMADO correspondiente al trabajo que

se tenía que hacer.
▪ Costo Real (AC): costo real en el que se ha incurrido para el trabajo
realmente realizado.
▪ Valor Ganado (EV): VALOR ESTIMADO del trabajo realmente realizado.
▪ Presupuesto hasta el término (BAC): valor del presupuesto para el
esfuerzo total del proyecto.
▪ Presupuesto hasta el término actualizado (EAC): valor actualizado del
presupuesto para el esfuerzo total del proyecto.

Definiciones y Términos
 Estimación hasta la conclusión (ETC): valor actualizado del
presupuesto por ejecutarse.

Hoy

Plan de BAC
costos PV
original

Plan de
costos AC
actual

Plan de EAC
costos ETC
proyectado

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Fórmulas
▪ Variación del costo (CV):
▪ CV= EV – AC.
▪ Negativo indica que se esta gastando mas de lo presupuestado.
▪ Positivo indica que se esta gastando menos de lo presupuestado.

▪ Variación del cronograma (SV):

▪ SV = EV – PV.
▪ Negativo indica que el proyecto esta retrasado respecto al cronograma.
▪ Positivo indica que el proyecto esta adelantado respecto al cronograma.

Fórmulas

▪ Índice de desempeño del costo (CPI):

▪ CPI = EV / AC.
▪ Por cada sol gastado se esta obteniendo un valor de “X” soles en
trabajo.
▪ Este índice indica si los fondos del proyectos se están utilizando
eficientemente.
▪ Cuando es mayor que 1 el proyecto esta utilizando los fondos
eficientemente.
▪ Cuando es menor que 1 el proyecto esta utilizando los fondos
ineficientemente.

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Fórmulas

▪ Índice de desempeño del costo (SPI):

▪ SPI = EV / PV
▪ El proyecto esta avanzando (únicamente) a un “x” por ciento del ritmo
original.
▪ Este índice indica si se están cumplimiento las metas de avance. Es
decir mide el grado de efectividad de la programación.
▪ Cuando es mayor que 1 el proyecto esta avanzando a un mayor ritmo
que el programado.
▪ Cuando es menor que 1 el proyecto esta avanzando a un menor ritmo
que el programado.

Fórmulas

▪ Presupuesto hasta el término actualizado (EAC):

▪ Existen diversas maneras de calcular el EAC. Esto depende
principalmente de los supuestos realizados y de la
homogeneidad del trabajo por ejecutar respecto al trabajo
ejecutado.
▪ De esta manera existen al menos 4 formas de estimar el EAC,
estas son:
▪ EAC = AC + ETC
▪ Consiste en añadir al costo incurrido una nueva estimación del trabajo por realizar.
▪ Se emplea normalmente cuando el estimado original presenta defectos
fundamentales o cuando el trabajo por realizar difiere significativamente del
trabajo realizado.

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Fórmulas
▪ EAC = BAC / CPI
▪ Consiste en ajustar el BAC con el grado de eficiencia acumulado del proyecto (CPI).
▪ Se emplea normalmente si no ha habido variación en el BAC o si la eficiencia acumulada
será representativo en el saldo del trabajo por ejecutarse.

▪ EAC = AC + (BAC – EV)

▪ Consiste en añadir al costo consumido el valor del trabajo por ejecutarse.
▪ Esta formula asume que la eficiencia o ineficiencia acumulada no se repite en el saldo del
trabajo por ejecutarse.
▪ Se utiliza normalmente cuando las variaciones acumuladas se consideran atípicas en
relación al futuro y se asume que el saldo del trabajo por ejecutarse se realizará de acuerdo
al BAC.

▪ EAC = AC + (BAC – EV) / (CPI * SPI)

▪ Consiste en añadir al costo consumido el valor del trabajo por ejecutarse ajustado por la
eficiencia (CPI) y la efectividad (SPI) acumuladas.
▪ Se utiliza cuando las variaciones acumuladas se considerar típicas en relación al futuro.
▪ Supone la necesidad de establecer una fecha de conclusión inamovible.

Fórmulas

▪ Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI):

▪ TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC).
▪ Compara el trabajo que falta por realizar con el presupuesto que
queda para llevarlo a cabo.
▪ Indica la eficiencia con la que se debe ejecutar el trabajo restante
para mantenerse dentro del presupuesto.

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Fórmulas

▪ Estimación hasta la conclusión (ETC):

▪ ETC = EAC – AC
▪ Representa cuanto costará el trabajo por ejecutar para terminar el
proyecto.
▪ En caso el EAC no sea representativo o este equivocado se deberá
restimar el trabajo por ejecutarse de “abajo” hacia “arriba” (análisis de
precios unitarios).

Fórmulas

▪ Variación a la conclusión (VAC):

▪ VAC = BAC – EAC
▪ Representa que tanto por encima o por debajo del presupuesto se
estará al final del proyecto.
▪ Cuando es positivo indica que se tendrá un ahorro (el proyecto
terminará por debajo del presupuesto).
▪ Cuando es negativo indica que se tendrá una pérdida (el proyecto
terminará por encima del presupuesto).

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Investigaciones sobre valor ganado

▪ Basados en una muestra grande de proyectos del Departamento de

Defensa de los EEUU se ha podido concluir lo siguiente:
▪ Cuando se ha completado entre el 15% y el 20% de un proyecto.
▪ El CPI es estable y es útil para predecir los costos totales del
proyecto.
▪ Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15% - 20%
transcurrido, el exceso total en el proyecto será al menos igual
al exceso actual.
▪ Los proyectos raramente mejoran su CPI de este punto en
adelante (aún si todo permanece igual).

Work Breakdown Structure (WBS)

▪ El WBS es la clave para tener un sistema de valor ganado confiable.

▪ El WBS debe dividir el trabajo en tareas lo suficientemente pequeñas para
evitar el problema de estimar un porcentaje de terminación. Es muy
importante evitar la mezcla de actividades.
▪ Sin embargo cuanto más se divide el trabajo, más difícil se vuelve imputar
los costos.

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Usos del informe de valor ganado

▪ El valor ganado se utiliza principalmente para medir el rendimiento del
proyecto respecto de las líneas base de alcance, cronograma y costos
(triple restricción). Es decir, proporciona una medida de la eficiencia y de
la eficacia con la que se esta ejecutando el proyecto.

▪ Las mediciones provenientes de una análisis de valor ganado del proyecto

nos indican si existen potenciales desviaciones respecto de la triple
restricción.

▪ Se puede usar para hacer proyecciones del rendimiento futuro así como
para determinar las fechas y costos a la terminación del proyecto.

▪ Las mediciones de valor ganado permiten identificar cambios en el

alcance que no han sido aprobados.

Usos del informe de valor ganado

▪ Las mediciones de valor ganado pueden resultar en solicitudes de cambios

de alcance e incluso servir de soporte para algún reclamo al cliente.

▪ El informe de valor ganado permite identificar la actividad y el tipo de

recurso que se esta desviando del plan original.

▪ Un buen informe de valor ganado puede formar parte del sistema de

gestión del conocimiento de la empresa constructora, pudiéndose usar en
la elaboración de futuras ofertas.

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¿Cómo elaborar un Informe de Valor Ganado?

▪ El método de valor ganado requiere algunas prácticas clave para su éxito:

▪ Identificar cada entregable del proyecto.
▪ Desarrollar un cronograma para la terminación de cada entregable.
▪ Asignar un valor a cada entregable.
▪ En otras palabras, para gerenciar proyectos utilizando “Valor Ganado”
es necesario determinar, antes de comenzar, el producto, el
cronograma y el costo de nuestro proyecto.

▪ Otros requisitos:
▪ Parte diario de actividades (mano de obra y equipos).
▪ Sistema de control de materiales.
▪ Metrados de obra ejecutada.
▪ Microsoft Excel.

Tablero general de control de Valor

Ganado (Modelo)

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Valor Ganado en un Proceso de Obra (Modelo)

Ejercicio N°1

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Ejercicio N°1

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Valor del Trabajo Planificado 20,000 40,000 60,000 80,000 120,000 140,000 160,000 180,000 180,000 120,000 80,000 40,000
Valor del Trabajo Planificado Acumulado PV 20,000 60,000 120,000 200,000 320,000 460,000 620,000 800,000 980,000 1,100,000 1,180,000 1,220,000
Costo real del trabajo realizado 20,000 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000
Costo real acumulado del trabajo AC 20,000 40,000 80,000 140,000 220,000 320,000
realizado
Valor ganado del trabajo realizado 10,000 30,000 50,000 70,000 50,000 100,000
Valor ganado del trabajo realizado EV 10,000 40,000 90,000 160,000 210,000 310,000
acumulado

Costo total presupuestado BAC

Índices de desempeño Valor

Índice de rendimiento de los costos del
proyecto CPI
Índice de rendimiento del cronograma del
proyecto SPI
Estimación de costo para completar ETC
(Sin acciones correctivas)
Estimación de costo para completar ETC
(Con acciones correctivas)
Estimación de costo al completar EAC
(Sin acciones correctivas)
Estimación de costo al completar EAC
(Con acciones correctivas)
Variación a la conclusión VAC
Sin acciones correctivas)
Variación a la conclusión VAC
(Con acciones correctivas)
Indice de desempeño hasta la conclusión
(TCPI)

Ventajas y Desventajas

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Ventajas y Desventajas del ISP

▪ Ventajas:
▪ Es fácil de implementar y mantener.
▪ Proporciona información útil para controlar el consumo de horas
hombre, producción y verificar el cumplimiento de rendimientos.
▪ Permite actualizar las proyecciones de costos y tiempos con
información real.
▪ Sirve para retroalimentar al área de presupuestos.
▪ Esta bien difundido en el sector construcción y muchos ingenieros lo
entiende.

Ventajas y Desventajas del ISP

▪ Desventajas:
▪ No permite evaluar más de un recurso a la vez.
▪ Es complicado interpretar en el consumo de horas máquina,
normalmente se utilizan factores de conversión como el HP.
▪ No permite hacer seguimiento al cumplimiento de las metas de
producción.
▪ No contempla el impacto de los incrementos y decrementos de los
precios (combustible, costo de la HH, tarifas de equipos, etc.)
▪ No presenta información consolidada únicamente por partidas de
control.

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Ventajas y Desventajas del Valor Ganado

▪ Ventajas:
▪ Permite evaluar y controlar más de un recurso a la vez.
▪ Permite hacer seguimiento al cumplimiento de las metas de
producción.
▪ Contempla el impacto de los incrementos y decrementos de los precios
(combustible, costo de la HH, tarifas de equipos, etc.)
▪ Presenta información consolidada.
▪ Permite actualizar las proyecciones de costos y tiempos con
información real.
▪ Sirve para retroalimentar al área de Presupuesto.
▪ Herramienta reconocida mundialmente, forma parte del estándar del
Project Management Institute (PMI).

Ventajas y Desventajas del Valor Ganado

▪ Desventajas:
▪ Algunas diferencias sutiles en la terminología hacen confuso el valor
ganado.
▪ Se requiere preparación previa y apoyo informático para implementarlo
y mantenerlo.
▪ Consume mayor tiempo y recursos que el ISP para mantenerlo
actualizado.
▪ La precisión del método depende en gran medida de la manera como
se ha dividido el trabajo.
▪ Cuanto más preciso es el método, más difícil se hace imputar los costos.

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¿ Preguntas
Finales ?

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