RICHARD JENKINS1

Ric Jenkins se sentó a analizar los acontecimientos que habían llevado al cese de Erik
Peterson. La razón del despido, según entendía él, era simplemente que Peterson no había
sido capaz de llevar a cabo la gestión práctica y pormenorizada necesaria, y que había
tomado varias decisiones equivocadas en sus prácticas de personal. Jenkins era consciente
de que Peterson había adolecido de una falta de orientación y apoyo inicial por parte de Jeff
Hardy, su primer supervisor, lo que había contribuido en gran medida a agravar los
problemas. Sin embargo, Scott Green, vicepresidente del desarrollo de mercados y
franquicias de CelluComm, se había pasado los tres o cuatro últimos meses trabajando con
Peterson para mejorar la operación de Hanover y su efectividad como directivo. La decisión
de despedir a Peterson la había tomado en última instancia Chip Knight, director de
sistemas preoperativos, aunque fue Green quien la hizo efectiva tras consultarlo con Knight
y Dash Harper, vicepresidente de operaciones de CelluComm. Había sido una etapa difícil
para todos; una etapa que a Jenkins le habría gustado que hubiera sido mejor para Peterson
y para CelluComm.

Antecedentes

Durante algunos años, CelluComm había estado experimentando una transición: de una
pequeña empresa de carácter emprendedor a una compañía de gran tamaño y rápido
crecimiento. A medida que se ampliaban las operaciones de CelluComm, Jenkins reconocía
que era necesario disponer de mayor estructura y personas más capacitadas en la gestión;
por otra parte, era importante que estos cambios se hicieran de forma que CelluComm
pudiera seguir manteniendo su carácter emprendedor, conservando su vitalidad y
resistencia. Jenkins había procurado gestionar eficazmente esta transición y le complacía
constatar que, durante este período, CelluComm seguía manteniendo la flexibilidad e
intensidad que lo habían caracterizado en los primeros años de formación de la empresa.
Para facilitar esta transición, Jenkins había realizado varios cambios en el personal y
organizativos durante los cuatro años anteriores: había contratado de fuera de CelluComm a
1
El caso original, titulado Richard Jenkins, Copyright © 1994 by the President and Fellows of Harvard
College, fue preparado por Andrew P. Burtis, bajo la supervisión de John J. Gabarro de la Harvard
Business School, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o
inadecuada, de una situación determinada.
varios directivos experimentados (Harper y Knight eran los ejemplos más recientes), y
había seleccionado activamente y contratado a varios MBA para ocupar puestos de línea y
"staff'.

En este contexto, Jenkins había entrevistado y contratado a Peterson un año antes. Jenkins
recordaba que le había impresionado en las entrevistas iniciales en Los Angeles. Tenía un
buen historial, tanto en términos de formación académica como de experiencia profesional,
y una madurez e inteligencia destacables. Recordaba que Peterson había demostrado
conocer mejor el sector de la telefonía celular que la mayoría de los MBA que entrevistó
CelluComm. Sólo le había preocupado una cosa: le había parecido más bien comedido,
quedándole la duda de si tenía suficiente seguridad en sí mismo para ser un buen directivo
de línea. Pero Peterson había mostrado confianza y entusiasmo ante la posibilidad de dirigir
un sistema. En general, le causó muy buena impresión y le ofreció el puesto.

Recordaba que en aquel momento no disponía de nadie que pudiese hacerse cargo de la
formación de Peterson. El problema era aún mayor debido al poco tiempo de que él mismo
disponía al estar vacante el puesto de vicepresidente de operaciones. Por entonces, tenía la
esperanza de que Hardy, responsable de los sistemas preoperativos, pudiera apoyar a
Peterson durante los meses iniciales y actuar de enlace entre éste y Los Angeles. También
creía que, con el período inicial de orientación y las visitas a los sistemas operativos,
Peterson conocería de primera mano los problemas de operaciones antes de irse a Hanover.
De hecho, los informes que confeccionó Peterson sobre los sistemas que había observado le
habían parecido bastante perspicaces, y por ello supuso que había sido una experiencia de
aprendizaje práctica y útil para él.

Por desgracia, a finales del otoño, Jenkins empezó a darse cuenta de que Hardy no había
sido una buena elección para cubrir el puesto de sistemas preoperativos y sospechaba que
no había dado a Peterson el apoyo y orientación necesarios. Cuando Dash Harper se
incorporó a CelluComm, Jenkins tenía el convencimiento de que se necesitaba a una
persona con más experiencia para dirigir los sistemas preoperativos, y se contrató a Knight.
En esta época empezaron a aparecer los primeros síntomas que advirtieron a Jenkins de que
había problemas en Hanover. Aunque era normal que en un sistema preoperativo surgiesen
imprevistos, el número de problemas en Hanover parecía superior a lo que cabría esperar. A
finales de otoño, y durante las primeras semanas del invierno, los gastos de la construcción
de cable y otros gastos diversos estaban muy por encima en Hanover de los de otros
sistemas preoperativos, y los informes de progreso que llegaban a Los Angeles eran
decepcionantes.
También habían surgido dificultades relacionadas con las prácticas de personal aplicadas en
Hanover; en varias ocasiones, Peterson había aplicado ofertas y aumentos sin que éstos
fuesen aprobados por Los Angeles ni consultados previamente, con los consiguientes
problemas y dificultades que ello ocasionaba. Además, Jenkins recibió un informe de
Hardy en el que señalaba que Peterson había realizado un sondeo con todos los empleados
de Green Mountain Cellular2 para averiguar cuál sería, en su opinión, un nivel salarial
equitativo en relación al trabajo que desempeñaban. Jenkins, y otros en Los Angeles, eran
de la opinión que este tipo de sondeo era potencialmente peligroso por múltiples razones,
entre ellas los efectos que podría tener sobre una comparabilidad entre sistemas (algo que
para Jenkins tenía importancia debido a la necesidad de trasladar gente de un sitio a otro).
Peterson también se había quejado en varias ocasiones de la necesidad de disponer de más
espacio para existencias y equipos. Además de todo esto, Jenkins sabía que Peterson había
estado insatisfecho con su ingeniero jefe.

Aunque ninguno de los problemas había sido excesivamente importante, su acumulación

había hecho que Jenkins estuviese cada vez más preocupado por la situación de Hanover.
Debido a ello, y a la proximidad de la fecha de conexión de Hanover, consideró oportuno
desplazarse allí, aprovechando que tenía que ir a Boston para asistir a la reunión del consejo
de administración de CelluComm. También creyó que era el momento oportuno, puesto que
Dash todavía estaba familiarizándose con las operaciones de CelluComm.

La Visita a Hanover

A pesar de los crecientes recelos de Jenkins respecto al sistema de Hanover, pensaba que la
visita iba a ser una inspección de rutina de las operaciones. No era su intención, ni la de
nadie, realizar cambios en la dirección. Nunca creyó que la visita pudiese acabar como
acabo.

Jenkins recordaba la decepción que le había causado la conversación mantenida con

Peterson en el trayecto del aeropuerto al motel. Peterson no sólo no se mostraba
especialmente entusiasmado por la apertura, sino que también actuaba un poco a la
defensiva. Esta primera impresión le dejó preocupado, su experiencia le decía que uno de
los elementos más importantes para el éxito de una conexión era el entusiasmo del
responsable del sistema. Jenkins era de la opinión que el entusiasmo del responsable y el
sentido de la urgencia eran tremendamente contagiosos y tenían un impacto directo sobre la
motivación y el ánimo de toda la organización. Por ello, esa tarde, en le salón del hotel,
quiso tantear algunos "puntos sensibles", como él los llamaba, para ver la reacción de
Peterson. Jenkins solía hacerlo siempre en sus visitas a los sistemas para valorar el
entusiasmo del responsable y el grado de comprensión que éste tenía del negocio y sus
problemas, y analizar hasta qué punto el directivo tenía el control de la situación. Una vez
más, las respuestas de Peterson le parecieron vagas, denotaban falta de entusiasmo. Jenkins
era consciente de que el nivel de ruido en el salón era bastante alto y se hacía difícil entrar
en detalles, pero pensó que iba a encontrarse con un Peterson más entusiasmado. Tras

2
Green Mountain Cellular es el nombre de la filial en Hanover de CelluComm.
varios intentos de hacerle entrar en el tema, la conversación derivó a un terreno más
informal, de carácter social.

Jenkins, recordaba que durante la conversación que mantuvieron en el desayuno había

vuelto a intentar obtener, de nuevo sin éxito, algún tipo de reacción por parte de Peterson.
Después de llegar a la sede en Hanover, Knight se entretuvo con el ingeniero jefe mientras
Jenkins y Dash no tenían nada que hacer y se dedicaron a efectuar unas cuantas
investigaciones por su cuenta. Tenían especial interés en evaluar la situación del espacio en
Hanover para ver si podían ayudar a Peterson a solucionar el problema. Considerando la
gran necesidad de disponer de más espacio para existencias, a Jenkins le sorprendieron las
grandes dimensiones de la zona de recepción, teniendo en cuenta además el escaso tráfico
de personas por la oficina. Jenkins simplemente tomó nota de ello como una posibilidad
para obtener más espacio para existencias en las instalaciones de Hanover. Al proseguir la
inspección, vieron que el aparcamiento también podía ofrecer espacio para una ampliación.
El aparcamiento era más grande de lo necesario y podía acomodar fácilmente una
construcción provisional si se necesitase espacio adicional.

Pero fue al hablar con Wescott, director de marketing de Green Mountains Cellular, cuando
a Jenkins verdaderamente empezó a preocuparle la manera en que Peterson estaba llevando
los pormenores operativos de la preparación para la conexión. Wescott parecía una persona
inteligente y dinámica, pero daba la impresión de que no comprendía del todo las
simplificaciones de la forma en que se estaba llevando la oferta de presentación de Green
Mountain Cellular. Wescott mostró a Jenkins el folleto de promoción para la oferta de
presentación, y éste tuvo la sensación de que, por la manera que se presentaba la
información, se daba más relevancia a los costos que al ahorro. Jenkins trató el asunto con
Wescott e intentó explicarle el problema, sugiriendo posibles alternativas para mejorar la
presentación, basándose en la experiencia de CelluComm en otros sistemas. Wescott no
parecía muy dispuesto a cambiarlo, porque ya se había impreso. A Jenkins le sorprendió
que el folleto de promoción hubiese llegado a su fase final sin que se hubiese consultado
previamente con Los Angeles.

También le pareció un tanto preocupante la reunión que mantuvo con Trevor Burns,
supervisor de instalaciones de Green Mountain. Para Jenkins, era evidente que Trevor era
una persona encantadora, muy inteligente y creativa, pero aunque parecía tener amplios
conocimientos sobre equipos de telecomunicaciones, no sabía prácticamente nada sobre
teléfonos celulares. Jenkins recordaba que le sorprendió su falta de conocimientos sobre
instalaciones, algo que se desprendía de las respuestas a sus preguntas. También le
preocupaba la influencia que Trevor parecía tener en la forma de pensar de Peterson.

Más importante si cabe fue la sensación que Jenkins tuvo, a tenor de las respuestas de
Peterson, de que había ciertos aspectos importantes que éste no tenía bajo control.
Recordaba sobre todo la sorpresa que le causó la forma en que Peterson gestionaba las
solicitudes telefónicas de información sobre el servicio. Cuando Jenkins le preguntó cómo
estaba reaccionando el público a la nueva conexión, le dijo que la respuesta era tan
favorable que Green Mountain estaba recibiendo más llamadas telefónicas de las que
podían registrar. Le dijo que habían dejado de registrar las llamadas porque no disponían de
suficiente personal de oficina. Jenkins argüyó que era un error, ya que, para registrar estas
llamadas, era relativamente barato contratar tiempo adicional de personal administrativo y,
sin duda alguna. el costo merecería la pena en término de los posibles abonados que podría
obtener Green Mountain a través de llamadas de seguimiento.

Al mediodía, Jenkins y Dash no sólo estaban desanimados, sino también muy preocupados.
Tras el almuerzo, los dos mantuvieron una breve charla con Knight, de la que se desprendía
que todavía estaba más preocupado que ellos. Jenkins creía que muchos de los problemas
de Hanover eran consecuencia de la falta de orientación previa de Hardy. y también de Los
Angeles, y que Peterson necesitaba ayuda para enderezar la situación. Después, los tres
estuvieron analizando las posibilidades durante bastante tiempo. En opinión de Jenkins,
Hanover era una zona de alta visibilidad, con una exposición relativamente alta si las cosas
fuesen mal, pero, por otra parte, era un mercado potencialmente superior si las cosas fuesen
bien. Llegaron a la conclusión de que si se quería llevar la conexión y las operaciones
iniciales de forma adecuada, había que ayudar rápidamente a Peterson.

Jenkins estudió varias opciones con Dash y decidió que la mejor sería poner a Scott Green,
uno de los directivos con más experiencia de CelluComm, al cargo de Hanover para que
encarrilara la situación y trabajara con Peterson para mejorar su gestión de la operación.
Comentó esta posibilidad con Green y éste accedió hacerse cargo de la situación como
cometido adicional. Posteriormente, los cuatro hablaron de cómo debían comunicar a
Peterson el cambio y decidieron que fuera Dash el que lo hiciera, ya que era el
vicepresidente de operaciones y muy especialmente hábil en situaciones interpersonales
difíciles. Jenkins y Dash coincidían en que era importante exponer la decisión de tal forma
que no se debilitara la posición de Peterson ante sus subordinados clave, y dejar claro que
CelluComm aceptaba su parte de responsabilidad en ello.

Durante los tres meses siguientes, Green realizó varios cambios en Hanover, resultando la
mayoría eficaces. Aunque Jenkins, Knight y Dash habían evaluado positivamente la labor
del ingeniero jefe durante la visita a Hanover, posteriormente resultó que no era capaz de
desempeñar su función con eficacia, ni siquiera cuando se le dio plena autoridad en todas
las funciones relacionadas con su puesto de trabajo. Por consiguiente, tuvieron que despedir
al ingeniero jefe, Curt Andrews. Durante este período, Green habían estado trabajando con
Peterson y creía que se había progresado algo, Knight, sin embargo, se encontró con que no
podía lograr que Peterson se concentrase en detalles como la preplanifícación del uso de
transmisores y receptores para evitar roturas de stocks, y la necesidad de controlar los
costos de producción. Los costos de construcción y los gastos varios seguían siendo altos
en Hanover, lo que hizo pensar a Jenkins que Peterson no había sido lo suficientemente
duro con el nuevo subcontratista. Había sido un período difícil para todo el mundo y, al
final, Knight decidió despedir a Peterson.

En retrospectiva, Jenkins creía que el mayor problema de Peterson había sido su

incapacidad para proporcionar la orientación y la dirección práctica y pormenorizada
necesarias para dirigir un sistema preoperativo. Haciendo conjeturas, Jenkins pensaba que
quizá Peterson había intentado actuar como si se encontrase en una situación altamente
estructurada, algo que evidentemente no había sido el caso de Hanover. Casi podría decirse
que intentó dirigir Hanover como si fuera un departamento de una gran empresa ya
asentada, en vez de una empresa pequeña que estaba empezando. Sin duda alguna era
necesario, en su opinión, que Peterson delegara responsabilidades, pero en una situación de
cambios rápidos y con limitaciones de costos y tiempo, un directivo tenía que asegurarse de
que las cosas se acababan llevando a cabo, y esto era, en última instancia, responsabilidad
suya. Una operación de puesta en marcha implicaba planificación e implementación, y era
mucho más difícil de dirigir que un sistema ya establecido, de aquí precisamente, pensaba
Jenkins, que contratara a personas con MBA para el trabajo.

Reflexionando, Jenkins pensó que Sam Cárter poseía muchas de las cualidades necesarias
para dirigir una situación de puesta en marcha. Cárter tenía un MBA y había sido
contratado un año antes que Peterson, y , al igual que éste, se había hecho cargo de un
sistema preoperativo. Había llevado sus sistema bastante bien, a pesar de encontrarse con
problemas que, en opinión de Jenkins, eran más graves que los de Hanover. En opinión de
Jenkins, podría definirse a Cárter como una persona muy centrada en los pormenores del
trabajo y con una visión orientada a los costos y al producto final. Tenía agresividad,
emanaba entusiasmo y era capaz de motivar a su gente. Jenkins veía en Cárter el tipo de
persona que no hubiese esperado a que le llegase la ayuda si la necesitaba, sino que habría
analizado la situación e ido tras de lo que quería. El problema era cómo seleccionar a una
persona que poseyera estas características y cómo inculcarlas en los directivos nuevos.
 Anexo I

Ubicación Geográfica de los Oficinas de Los Angeles y Hanover

 Anexo II

Bosquejo del Sistema Operativo de una Empresa de Telefonía Móvil