Analisis Organizacional de SS

Serie Documentos Técnicos Nro.
ANÁLISIS
ORGANIZACIONAL
DE LOS SERVICIOS
DE SALUD
Dr. Alfredo Calvo Ayaviri
ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD

ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD
La Paz, Bolivia, octubre, 2003

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LOS SERVICIOS DE SALUD
CONTENIDO
Págs.
Introducción.
1.- El análisis organizacional de los servicios de salud desde la

teoría de la administración científica. 1
2.- El análisis organizacional de los servicios de salud desde la

teoría general de sistemas. 10
3.- Sistemas de salud y sistemas de servicios de salud. 12
4.- El análisis organizacional de los servicios de salud en la

perspectiva de la planificación estratégica y la gestión de la
calidad total. 15
5.- Funciones esenciales en salud pública (FESP). 19
6. Los procesos de análisis. 25
7.- Hacia un análisis integral de la organización de los servicios

de salud. 32
8.- Análisis organizacional de un hospital. 34
9.- Análisis organizacional de una red de servicios. 64
10.- Referentes instrumentales relacionados con la regulación

en salud. 69
BIBLIOGRAFÍA
ANEXO 1. Indicadores Básicos 2003, Bolivia, Análisis de Situación.

ANEXO 2. Cuadros sobre el cálculo de demanda de un hospital.
ANEXO 3. Croquis de acceso departamental al hospital, caso Potosí.
2
1.- EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LOS SERVICIOS DE SALUD DESDE LA

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.-
1.1. Antecedentes.-
El proceso de organización de los servicios de salud, ya sea en las unidades de gestión

nacional, regional y local, así como al interior de los propios establecimientos de salud
(hospitales, centros y puestos de salud), exige el conocimiento de la ciencia de la
administración, y sobre todo, de una de sus funciones importantes cual es la
organización.
El propósito del presente acápite es el de estudiar el tema de la organización aplicada a

los servicios de salud, como una de las funciones de la Administración (funciones de
Planeación, Organización, Dirección y Control) y en el contexto del sistema nacional de
salud1.
Se espera lograr en los profesionales en salud, conocimientos y destrezas para

orientar, en las unidades organizativas bajo su jurisdicción, procesos de división del
trabajo y departamentalización de dichas unidades, así como la elaboración de
organigramas y de manuales de descripción de cargos para sus funcionarios, o en su
caso, analizar las características de la organización existente.
1.2 Enfoques de la ciencia de la administración.-
La teoría general de la administración acepta en su proceso evolutivo, la existencia de

diferentes enfoques de la ciencia de la administración, los que han surgido
coincidentemente con el desarrollo de la sociedad2.
1.2.1. Enfoque científico y clásico de la administración:
Se fundamenta en el trabajo operativo, en el estudio de tiempos y movimientos, en la

fragmentación de las tareas y especialización del trabajador. Busca la máxima eficiencia
contra el ocio y desperdicio de tiempo. En correspondencia, ofrece incentivos salariales
y premios. (Taylor).
Se preocupa en la definición de funciones básicas de la empresa (planificar, organizar,

dirigir, controlar). Concibe la organización en términos de estructura y forma, disposición
1
Calvo Alfredo, El tema de la organización de los servicios de salud, mimeografiado, La Paz, Bolivia
Diciembre de 1996.
2
El acápite toma como referencia bibliográfica los siguientes textos: Introducción a la Teoría General de la
Administración de autor Adalberto Chiavenato, 1980. Curso de Administración para Dirigentes de Orlando
Carnota, 1980. Principios de Administración de Harold Koontz. 1990, principios de Administración de George
R. Ferry, 1985. Asimismo, recoge aportes de otros ensayos y textos de profesionales nacionales que han hecho
referencia al tema específico de la Organización de los Servicios de Salud, como ser: Organización de
Actividades en Salud de Eddy Jiménez, 1985. Reglamentos, Normas y Manuales de Wilfredo Pasten, 1992, y,
Bases Teóricas para una Administración Científica de Alfredo Calvo, 1995.
3
de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre estas partes; solo se
circunscribe a los aspectos de la organización formal, (Fayol).
Para la teoría clásica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia
abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo a las partes.
1.2.2. Enfoque humanístico de la administración:
La prioridad es la preocupación por el hombre y el grupo social. Surge de la teoría de

las relaciones humanas, que tiene que ver con el desarrollo de las ciencias sociales
especialmente la psicología, (teorías motivacionales).
1.2.3. Enfoque neoclásico:
Llamada también escuela operacional o del proceso administrativo, utiliza conceptos

válidos y relevantes del enfoque clásico, eliminando sus distorsiones. Trata por ejemplo
de resolver el tema centralización versus descentralización.
1.2.4. Enfoque estructuralista:
Se preocupa fundamentalmente por su racionalidad, es decir por la relación entre los

medios, los recursos utilizados y los objetivos que deben ser alcanzados por la
organización burocrática. Toma el concepto de que las organizaciones son sistemas
abiertos en constante interacción con su medio ambiente, (Weber).
1.2.5. Enfoque del comportamiento:
Se relaciona con las ciencias del comportamiento en la búsqueda de soluciones

democráticas y flexibles a los problemas organizacionales. Se relaciona con el enfoque
del comportamiento originado en las ciencias de la conducta, en especial la psicología
organizacional. En este enfoque predomina aún el énfasis en las personas, introducido
por la teoría de las relaciones humanas, pero dentro de un contexto organizacional.
Este enfoque forma la base de la teoría del desarrollo organizacional cuyo proceso
consta de tres etapas, recolección de datos, diagnóstico organizacional e intervención.
1.2.6. Enfoque sistémico:
Se contrapone al microsistema del enfoque cerrado, se sustenta en los parámetros de:

entrada (insumo), proceso, salida (producto), retroalimentación y ambiente. Las
organizaciones son consideradas sistemas abiertos, que hacen parte de una sociedad
mayor constituida por partes menores que guardan relación entre sí, donde la
organización necesita alcanzar una homeostasis o estado de equilibrio.
1.2.7. Enfoque contingencial:
No existe una forma única y exclusiva que sea mejor para organizar con el propósito de
alcanzar los objetivos que son diversos. La estructura de una organización y su
funcionamiento son dependientes de su interrelación con el ambiente externo.
4
1.3. La organización, bases conceptuales e instrumentales.-
1.3.1. Referente conceptual.-
Las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se curan y mueren
dentro de organizaciones heterogéneas, de tamaños, características, estructuras y
objetivos diferentes. Algunas organizaciones comúnmente llamadas empresas tienen
ánimo de lucro, otras como el ejército, la iglesia, los servicios públicos y entidades
filantrópicas no lo tienen.
La organización es la función administrativa que consiste en agrupar las actividades

necesarias para realizar lo que se planeó.
Dividir el trabajo, crear e interrelacionar las distintas unidades organizativas, constituyen

parte de la función de la administración que se conoce con el nombre de organización
(Carnota).
Enunciamos los siguientes tipos de organización:
a) Organización formal:
Se basa en una división del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración

de los participantes, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso de toma de decisiones. Es la organización planeada, la que está
en el papel, generalmente aprobada por la dirección y explicada a todos a través de
manuales de organización, de descripción de cargos, organigramas, reglas,
procedimientos, etc. Es la organización formalizada oficialmente.
b) Organización informal:
Es la que emerge espontáneamente y naturalmente entre las personas que ocupan

posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones de organización
formal. Se forman por surgimiento de amistad, grupos informales no señalados en el
organigrama; está constituida por interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal. La organización
informal surge a partir de las relaciones en interacciones impuestas por la
organización formal para el desempeño de los cargos.
1.3.2. Principios de la organización.-
a) División del trabajo:
Es el principio de la especialización necesaria para utilizar eficientemente las

personas. Consiste en la designación de tareas específicas a cada una de las partes
de la organización.
b) Autoridad y responsabilidad:
La autoridad es el poder derivado de la posición ocupada (autoridad oficial) y debe

ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona (autoridad
personal).
5
c) Unidad de mando:
Una persona debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad

única.
d) Unidad de dirección:
Es el principio según el cual cada grupo de actividades que tiene un mismo objetivo,
debe tener un solo jefe, un solo plan.
e) Centralización/desconcentración:
Se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la organización y

a la delegación de autoridad, mas no de responsabilidad.
f) Jerarquía o cadena escalar:
Debe existir una línea de autoridad, del nivel mas alto al mas bajo de la
organización. Toda orden pasa por todos los niveles intermedios hasta llegar al
punto donde deba ser ejecutada.
g) Carácter limitado del alcance administrativo:
Se refiere a la existencia de un número límite de posiciones (cargos o unidades) que

un dirigente puede supervisar adecuadamente. (límite vertical y horizontal de la
organización).
h) Indelegabilidad de la responsabilidad:
Se delega autoridad pero no responsabilidad, por lo tanto el superior sigue siendo el

responsable por el resultado de la gestión que se ha delegado.
i) Racionalidad económica:
Logro de mejor resultado con el mínimo posible de gasto de trabajo y tiempo.
1.3.3. Campos que abarca la función organización.-
a) Análisis de objetivos para determinar funciones y tareas.
b) Estudios sobre división de trabajo y formación de grupos o unidades ejecutivas

funcionales.
c) Análisis de flujos de trabajo con vistas a su simplificación.
d) Preparación de estudio/análisis sobre interrelaciones, comunicaciones y niveles

de decisión.
e) Preparación de contenidos de trabajo, guías de trabajo, reglamentos orgánicos,

manuales de procedimiento, descripción de cargos, etc.
6
1.3.4. Reglas complementarias relativas a la organización.-
a) Cualquier organización es costosa; por tanto, cada persona, cada grupo, cada
procedimiento, debe estar justificado por una necesidad clara, nacida de los
objetivos del organismo analizado.
b) La organización debe proyectarse dentro de ciertos márgenes de flexibilidad y

tolerancia que les permita ajustarse a determinadas variables.
1.3.5. Pasos o fases en la organización.-
a) Análisis de los objetivos del organismo a estudiar.
b) Determinación de las actividades necesarias para llevar a cabo los objetivos.
c) Formación de un primer proyecto de agrupación de las actividades de acuerdo

con sus características para ir creando grupos o divisiones funcionales.
d) Análisis de las decisiones relacionadas con las actividades a llevar a cabo, para
situar los niveles donde podrán tomarse las mismas.
e) Análisis de las relaciones que se deben establecer entre los grupos o divisiones
funcionales creadas.
f) Análisis de la información necesaria a recoger, procesar y brindar en cada nivel.
g) Ajuste al primer proyecto de agrupación y diseño de la estructura orgánica.
h) Determinación de las funciones de cada cargo y selección del personal para los
puestos.
i) Diseño de los manuales de organización y los sistemas de información y control.
1.3.6. Niveles y cobertura de la organización.-
a) Nivel global:
Es la organización que abarca la empresa como una totalidad, es el nivel

institucional que se orienta predominantemente hacia fuera, en este sentido
mantiene la interacción con el ambiente y se enfrenta con la incertidumbre.
b) Nivel intermedio:
También llamado nivel mediador se ubica entre los niveles global y operacional para
mantener la articulación interna entre ambos niveles, adecua las decisiones
tomadas en el nivel global (cima) al nivel operativo o base de la organización.
7
c) Nivel operacional:
Denominado también nivel técnico o núcleo técnico, se localiza en las áreas

inferiores de la organización, esta relacionado con la elaboración de los productos.
1.3.7. Necesidades de organización.-
a) Necesidad económica:
Relacionada con la producción de bienes y servicios, respecto de la necesidad de

consumo de la población de productos de mayor calidad y menor costo.
b) Necesidad humana:
Buscando el mas alto rendimiento en las mejores condiciones de organización y/o

trabajo.
c) Necesidad técnica:
El desarrollo tecnológico demanda cada vez con mayor frecuencia, la utilización mas
eficiente de los recursos, exige mejores condiciones de producción, en menor
tiempo y al mas bajo costo, desde la concepción del producto hasta su distribución
al usuario.
1.3.8. Funciones de la organización.-
a) Función administrativa:
Integrar las otras funciones de la administración: planeación, dirección, coordinación

y control.
b) Función financiera:
Relacionada con la búsqueda de gerencia y capitales (financiamiento).
c) Función contable:
Relacionada con registros, balances, costos, inventarios, y de la contabilidad

general y de costos.
d) Función comercial:
Relacionados con la compra, la venta y/o el intercambio, estudios de demanda,

oferta y/o mercado, políticas de precio, análisis de costo eficiencia.
e) Función técnica o de producción:
Relacionada con la producción de bienes y/o servicios de la empresa.
8
f) Función de seguridad:
Que comprende la seguridad de las personas y bienes de la empresa.
1.3.9. La estructura organizativa, departamentalización.-
a) Antecedentes:
El proceso de división del trabajo, que busca la localización eficiente de actividades

entre individuos y unidades organizativas, tiene como una de las formas de
expresión mas conocida a la departamentalización.
La división del trabajo constituye la base de la organización, conduce

necesariamente a la especialización y diferenciación de tareas, es decir a la
heterogeneidad.
La administración científica se ocupó de la división del trabajo del obrero

(fragmentación-especialización), la teoría clásica se preocupó por la división de los
órganos de la dirección (cuerpo de la estructura organizativa), es decir la
conformación de los departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades.
La división del trabajo, especialización, (departamentalización) puede darse en dos

sentidos: vertical y horizontal.
La especialización vertical se da para mejorar la dirección, consolidar la jerarquía, la

autoridad, el mando y generar un mayor control.
La especialización horizontal se da cuando se necesita incrementar la eficiencia, la

pericia y la calidad del trabajo (conlleva un proceso más funcional).
b) Tipos de Departamentalización (Principales):
i) Departamentalización por funciones: Por agrupamiento de actividades,

tareas, de acuerdo a las funciones principales de la empresa.
ii) Departamentalización por producto o servicio: Se desarrolla a través del

agrupamiento de resultados, productos o servicios producidos por la
organización (en hospitales por ejemplo, servicios finales, intermedios y
generales).
iii) Departamentalización geográfica: También denominada territorial y

regional o de localización geográfica.
iv) Departamentamentalización por clientela: Se debe establecer el

agrupamiento de actividades por tipo de persona a la que se brinda el
servicio y tipo de persona a la que se brinda el servicio u ofrece el
producto, (edad, sexo, aspectos culturales, etc.)
v) Departamentalización por proceso: Está en relación a las fases o etapas

que se dan en la producción de un bien o servicio, el agrupamiento de
actividades se da secuencialmente al proceso productivo.
9
1.3.10. La estructura de autoridad.-
a) Antecedentes:
La estructura y/o jerarquía de la organización es un mecanismo de distribución de

autoridad y responsabilidad, entre los distintos niveles de la organización. Cuanto
mayor es el nivel jerárquico se tiene mayor influencia en las decisiones.
La jerarquía de autoridad surge ante la necesidad de que cada cargo inferior deba
estar bajo el control y la supervisión de uno superior, ningún cargo queda sin control
o supervisión. La jerarquía es orden y subordinación.
El ejercicio de autoridad, así como la protección del subordinado de acciones

arbitrarias de su superior se da dentro de un conjunto mutuamente reconocido de
normas.
b) Organización y estructura de autoridad:
i) Organización lineal o militar: La autoridad y responsabilidad es

transmitida por una sola línea para cada departamento, división o unidad. La
autoridad, mando y subordinación es única.
“ Es un sistema sencillo y claro, no hay conflicto de autoridad ni fugas de

responsabilidad, se facilita la acción, se crea una firme disciplina; es utilizada
especialmente en la pequeña empresa. Sus aspectos negativos son la
ausencia de especialización y flexibilidad en los casos de crecimiento de la
institución; por otra parte se facilita la arbitrariedad y los jefes suelen estar
recargados de trabajo con detalles”.
ii) Organización funcional o de Taylor: A cada grupo de actividades se le asigna

un jefe con una determinada autoridad, cada uno de estos jefes tiene su
propio campo; es la descomposición de un trabajo de dirección complejo y
difícil en varios elemento mas simples. Este sistema exige de los jefes mayor
especialización y mayor capacidad lo que redunda en una mayor eficiencia.
Una de sus desventajas está en que a veces es difícil definir la autoridad y

responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son comunes a varios,
dándose con frecuencia duplicidad en el mando, por lo mismo surgen fugas
de responsabilidad y se reduce la iniciativa para acciones comunes.
iii) Organizaciones lineales y staff (lineal y de estados mayores). Este sistema

trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas
anteriores, para ello, de la organización lineal conserva la autoridad y
responsabilidad íntegramente transmitida de un solo jefe para cada función.
Esta autoridad de línea, recibe asesoramiento y servicio de técnicos
especializados para cada función. Este es el sistema más usado
actualmente, sobre todo por las grandes organizaciones. Su éxito parece
depender de que se precise lo que significa “ asesoramiento y servicios”.
10
1.3.11. Los organigramas.-
Los sistemas de organización se representan en los llamados organigramas, conocidos

también como cartas o gráficas de organización.
El gráfico de organización representa la estructura de la organización y se trata de un

instrumento que permite visualizar:
- La división de funciones.
- Los niveles jerárquicos.
- Las líneas de autoridad y responsabilidad.
- Los canales formales de comunicación.
- La naturaleza lineal.
- Los jefes de cada grupo de empleados.
- Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la institución, en cada
departamento o sección.
Los organigramas deben ser ante todo muy claros; por ello se recomienda que no
contengan un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto en vez de ayudar
a la estructura administrativa, puede producir mayores confusiones. Por ello los cuadros
deben quedar separados entre sí por espacios apropiados, siendo recomendable que
todos los cuadros sean del mismo tamaño.
Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o

empleados, representan la estructura del cuerpo administrativo arrancan del director,
del gerente general y terminan en los jefes o supervisores de último nivel.
Los organigramas deben contener nombres de funciones, no de personas.
Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de

organización.
Tratar de usar en ellos colores, líneas gruesas, los hace confusos.
Otros elementos deberán quedar ordinariamente consignados en los manuales de

organización, los de descripción de cargo, los cuales se deben relacionar a los
organigramas.
Los organigramas pueden ser, verticales y/u horizontales, (principalmente), existen

otros menos usados como los circulares y escalares.
a) Organigramas Verticales:
Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a
aquel por líneas que representa la comunicación de responsabilidad y autoridad.
De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de
autoridad y responsabilidad a los puestos que depende de él y así sucesivamente. Se
pueden colocar al margen la clase de nivel administrativo, por ejemplo, alta dirección,
dirección intermedia, dirección operativa. A veces se separan estos niveles jerárquicos
con líneas punteadas, este tipo de organigramas es el más utilizado.
11
b) Organigramas Horizontales:
Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma sólo que
comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás
niveles sucesivamente hacia la derecha.
1.3.12. Definición de tareas, diseño de cargos y elaboración del manual de

descripción de cargos.-
Tomando en cuenta los once acápites precedentes, se procede a la definición de

tareas, diseño de cargos y elaboración de manual de descripción de cargos.
Tarea: “Es toda actividad ejecutada por alguien en el desarrollo de su trabajo dentro
la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del
trabajo en una organización”.
Cargo: “Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada

cargo tiene uno o mas ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas
específicas.
“Diseñar un cargo es especificar su contenido (grupos de tareas, denominadas

también funciones), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los
demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual estos
se crean proyectándolos y combinándolos con otros cargos, para la ejecución de
tareas mayores”.
La etapa siguiente a la del diseño de cargos, es la de la elaboración del Manual de

Descripción de Cargos.
Un manual de descripción de cargos debe incorporar los siguientes acápites:
I Título del Cargo.

II Objetivo.
III Funciones.
IV Dependencia.
VI Requisitos.
2.- EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LOS SERVICIOS DE SALUD DESDE LA

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS.
2.1. Teoría general de sistemas.-
A mediados del pasado siglo (1951 - 1968) el biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy
publico varias obras en las que expone la teoría general de los sistemas3. En sus libros
Bertalanffy demuestra la posibilidad de su teoría en la física, en la biología y en las
ciencias sociales y señala:
i) Existe una nítida tendencia hacia la integración de las diversas ciencias naturales
y sociales,
3
Ludwing von Bartalanffy, Teoria Geral dos Sistemas, Petropolis, Ed Vozes, 1972.
12
ii) esta integración parece orientarse hacia una teoría de los sistemas,
iii) esta teoría de los sistemas puede ser una manera de estudiar mas ampliamente
los campos no físicos del conocimiento científico, especialmente las ciencias
sociales,
iv) esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores, que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproxima al objetito de la unidad de la ciencia,
v) esto nos puede llevar a una integración muy necesaria en la educación científica.
Cuando Bertalanffy sustenta su teoría se remonta a la frase aristotélica que señala: “El
todo es mas que la suma de sus partes”.
Un sistema es:
a) Un conjunto de elementos (que son las partes u órganos componentes del sistema),
b) dinámicamente relacionados, esto es, en interacción (formando una red de
comunicaciones en razón de la interacción entre los elementos),
c) que desarrollan un actividad (que es la operación o proceso del sistema),
d) para alcanzar un objetivo o propósito (que es la propia finalidad del sistema),
e) operando sobre datos/energía/materia ( que son los insumos o entradas de recursos
para que el sistema opere),
f) tomados del medio ambiente que circunda el sistema (y con el cual el sistema
interactúa dinámicamente),
g) en una referencia de tiempo dada (que constituye el ciclo de actividad del sistema),
h) para proporcionar información/energía/materia (que son el producto o los resultados
de la actividad del sistema).
El enfoque de sistema abierto4 concibe el sistema social como una dinámica relación
integrada con su ambiente, que recibe varios insumos, que los transforma de diversas
formas y que exporta los productos. El sistema recibe insumos en forma de materiales,
energía e información y evita el proceso de entropía5 típico de los sistemas cerrados. El
sistema no es solamente abierto en relación con su medio ambiente, sino consigo
mismo o internamente, lo que hace que las interacciones entre componentes lo afecten
como un todo. El sistema abierto se adapta a su ambiente cambiando la estructura y los
procesos de sus componentes internos.6
4
Diferentes autores han descrito formas y criterios de clasificación de los sistemas por su relación con el
medio, abiertos, cerrados. Sistemas concretos (físicos) cuando están compuestos por equipos, máquinas; o
sistemas abstractos cuando están compuestos por conceptos, planes ideas. Sistemas naturales o hechos por el
hombre. Según su estructura pueden ser simples o complejos. Según su funcionamiento pueden ser
deterministas (reglas fijas) o probabilistas (no se puede predecir), entre otros.
5
Cuando se requiere profundizar el estudio de la eficacia de los sistemas se utilizan conceptos de cibernética
(termodinámica) entre ellos la entropía, la regulación homeostática, la retroalimentación, la teleología. La
entropía significa la tendencia que el sistema cerrado tiene para moverse en dirección a un estado caótico y de
desintegración, en que pierde todo el potencial para la transformación de energía.
6
Chiavenato I., Administración de Recursos Humanos, Mc Graw-Hill, México, 1986.
13
FIGURA 1. MODELO GENÉRICO DE UN SISTEMA ABIERTO
ENTRADA PROCESO SALIDA

(IMPORTACION) Y (EXPORTACION)
OPERACION
Información Información
Energía Energía
Recursos materiales (CONVERSION) Recursos materiales
Fuente: Chiabenato, op. Cit.
Autores como Churchman, Kast, Rosenzweig a partir de la teoría general de sistemas

como cuerpo básico del conocimiento desarrollan la categoría “enfoque sistémico” ,
identificando tres áreas de estudio y aplicación , (i) el pensamiento sistémico, (ii) el
análisis de sistemas y (iii) la administración sistémica. La aplicación del enfoque
sistémico en salud esta muy bien desarrollada por Sonis7.
2.2. Sistemas de salud y sistemas de servicios de salud.-
La III Reunión Especial de Ministros de Salud de América Latina en 1972 fue una de las
expresiones políticas de mayor relevancia en las Américas en el último siglo. Se
destacó la necesidad de la intervención del Estado para garantizar la salud como
derecho inalienable de todos los individuos, emergiendo planes para la creación de los
sistemas nacionales de salud, que coordinen las distintas instituciones, programas o
formulas de financiamiento. Quedó establecida la responsabilidad del Estado de la
organización comprensiva de los servicios de salud, siendo necesario crear estructuras
que faciliten la articulación de los componentes públicos, privados y profesionales del
sistema de salud8.
Roemer señala que la meta de salud como bienestar físico, mental y social, implica
medidas en campos mucho mas vastos que los servicios de salud ( médicos) técnicos.
Si se busca sinceramente esta meta, es necesario emprende reformas en todos los
aspectos de la vida social en beneficio de la salud9.
La epidemiología en su relación con el sistema organizativo de atención medica,

permite identificar tres elementos clásicos de acción en la atención (Historia Natural de
la Enfermedad): curativo, restaurador, y preventivo. Los elementos restauradores
incluyen los centros de salud, hospitales, servicios de ambulancias, entre otros; los
curativos comprenden los medicamentos y los profesionales en salud, entre otros; los
sistemas (servicios de salud) cuentan con elementos preventivos muy limitados. Las
7
Sonis Abraham, Técnicas de Direccion , El Enfoque Sistémico en la Administración de Salud, Análisis de las
Organizaciones de Salud, Serie PALTEX, Numero 4, para ejecutores de programas, OPS, Washington D.C.
1987.
8
Documentos de la III Reunión de Ministros de las Américas, 1972, citado: Cordeiro H., Zavaleta H., en
Análisis de la Practica Medica Actual en America Latina, Alternativas y Tendencias, Análisis de las
Organizaciones de Salud, PALTEX, Numero 4, OPS, W.D.C. 1987.
9
Roemer Milton I., Perspectiva Mundial de los Sistemas de Salud, Siglo Veintiuno, México 1980.
14
cuantiosas sumas invertidas en restaurar y curar resultarían mas efectivas si fueran

reservadas para la prevención de las enfermedades. En lugar de concentrarnos en las
fallas del sistema organizativo de la atención medica (sistema de servicios), resultaría
mas ventajoso promover los puntos positivos de la salud referidos a estilos de vida,
medio ambiente y biología humana10.
Algunas características que diferencian los sistemas de salud y

los sistemas de servicios de salud
Rasgos de una Sistema de Salud. Sistema de Servicios de Salud.

organización
Quien es el propietario? Toda la población, a través de Varios sectores de la población,
las autoridades de gobierno (i) sector de la seguridad social,
electas democráticamente. (ii) sector publico, (iv) sector
privado, (v) Medicina tradicional.
De quien son las metas? De la sociedad en su conjunto. Asegurados, beneficiarios,
clientes/pacientes.
Objetivo? Producción de la salud Producción de la salud individual
individual y colectiva de la de los beneficiarios del
sociedad. respectivo sector y/o servicio.
Plazos Plazos largos en la Uso de recursos en plazos
prevención, promoción, cortos para suministrar los
producción de salud y en la cuidados de salud a los usuarios
rehabilitación. enfermos.
Coordinación Coordinación compleja para la Coordinación fácil y circunscrita
producción de salud, exige al sector/servicio en cuestión.
coordinación intersectorial.
Gobierno Descansa en autoridades del Descansa en personas electas
Gobierno Nacional electas según bases estatutarias de
democráticamente y según cada organización, sector,
regulaciones establecidas. servicios.
Recursos Impuestos, recursos del tesoro Prepago de los beneficiarios.
general de la nación. Pago directo por prestaciones en
caso de los privados. Recursos
públicos TGN.
Prestaciones Protección del capital humano. Sobre todo, prevención
secundaria, reparación y
rehabilitación, carácter individual
o corporativo de los beneficiarios
del sector.
FUENTE: Elaboración propia en base a: Neuhauser D., Malik A.M., Funcionamiento de las Organizaciones para la
Administración de la Salud, Análisis de las Organizaciones de Salud, PALTEX, Numero 4, W.D.C., 1987.
El Sistema de Salud es continente del Sistema de Servicios de Salud.
El Capitulo V, De la Coordinación, Articulo 149 del Libro VI, Disposiciones Finales del
Código de Salud de la Republica de Bolivia, señala: “Los organismos del Gobierno Central,
las instituciones publicas descentralizadas, empresas publicas, mixtas, privadas y los
gobiernos locales, departamentales y regionales, deberán coordinar sus actividades en todo
lo que se refiere a salud en torno a la Autoridad de Salud, con la finalidad de una racional y
10
Dever, G.E. Alan, Epidemiología y Administración de Servicios de Salud, OPS/OMS, Montreal, Canadá,
1991.
15
optima utilización de los recursos disponibles, ampliar la cobertura de servicios de salud y

elevar la calidad de la atención dentro del sistema nacional de salud”11
Definimos el Sistema de Salud como el conjunto coordinado de acciones interactuantes

del Estado y la sociedad, en la preservación de la salud del capital humano considerando
su acceso a capacidades, oportunidades y factores condicionantes y determinantes de
una vida saludable. Contempla la intervención multisectorial en la producción de la salud.
FIGURA 2. MODELO DE SISTEMA DE SALUD
Consumo de bienes y Política económica. Vida saludable.

servicios simples y Política social. Buena calidad de
ampliados. Política de educación. vida.
Forma de enfermar y Política de salud.
morir. Servicios de salud.
Exclusión social en Igualdad de Vida insalubre.
salud. oportunidades. Mala calidad de
Relación sociedad/Estado. vida.
Fuente: Elaboración propia en base a modelo genérico de sistema abierto, Chiabenato, op. Cit..
Definimos el Sistema de Servicios de Salud como el conjunto coordinado e interactuante

de acciones de prestación de servicios de promoción, prevención, protección, recuperación
y rehabilitación de la salud de la población. Contempla un ámbito circunscrito a la
prestación de servicios de salud en el proceso salud-enfermedad, descrito también por
otros autores como el sistema de atención medica12.
FIGURA 3. MODELO DE SISTEMA DE SERVICIOS DE SALUD

Niño sano
Niño en edad de Programa de Niño con enfermedad
vacunar inmunización inmuno prevenible
Persona enferma Hospital Persona sana

Persona fallecida
Fuente: Elaboración propia en base a modelo genérico de sistema abierto, Chiabenato, op. Cit.
11
Ministerio de Previsión Social y Salud Publica, Código de Salud de la Republica de Bolivia y Disposiciones
Reglamentarias, 2da. Edición, La Paz, Bolivia 1990.
12
Barquin, Manuel, Administración de Hospitales, México 1980.
16
3. EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LOS SERVICIOS DE SALUD EN LA

PERSPECTIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD TOTAL.
3.1. La organización en el contexto de la planificación situacional o estratégica.-
Por lo general se suelen ignorar las leyes que rigen los procesos de organización y
simplemente se adoptan técnicas tradicionales normativas de organización (división del
trabajo). Estas formas de organización generan fácilmente resistencia a los cambios;
las redes de micropoderes que se tejen en torno a la organización traducida en
comodidad y satisfactores de intereses, reproducen las características de las
organizaciones convencionales.
3.1.1. Planificación situacional:
La planificación situacional se refiere a gobernar en situaciones de poder

compartido. El que planifica es el que hace el calculo ultimo de síntesis que
precede y preside la acción13.
Todos planifican. “La planificación tiene que apoyarse en alguna teoría de la

producción de acciones humanas. Los métodos de planificación se refieren a
acciones humanas (dentro las organizaciones) cuyos efectos se intenta reproducir
en un sistema de gobernabilidad dada. Según sea la riqueza o simplicidad con
que describimos el sistema, surge el problema de la gobernabilidad aparente o
ficticia de un sistema. En efecto, un modelo explicativo simple del sistema social
puede hacernos creer en una alta gobernabilidad del sistema. El modelo
aparentemente mas gobernable es aquel donde un solo actor planifica y gobierna
el sistema”.14
Se describe el siguiente decálogo de la planificación estratégica:
i) Planifica quien gobierna.

ii) La planificación se refiere al presente.
iii) La planificación exige un calculo situacional.
iv) La planificación se refiere a oportunidades y problemas reales.
v) La planificación es inseparable de la gerencia (organización, dirección, control).
vi) La planificación situacional por definición es necesariamente política.
vii) La planificación nunca se refiere a adivinar el futuro.
viii) El plan es modular.
ix) La planificación no es monopolio de nosotros.
x) La planificación no manda sobre el tiempo ni se deja ”rigidizar” por él.
La planificación situacional opera en cuatro instancias temporales: a) planificación

en la coyuntura, b) la planificación anual operativa, c) planificación para el periodo
de gobierno o de mediano plazo y d) la planificación a largo plazo (sueños
realizables, sirve de guía direccional para la planificación de mediano plazo).
13
Matus, C., Planificación Libertad y Conflicto, Fundamentos de la Reforma del Sistema de Planificación en
Venezuela, Washington D.C. 1989.
14
Matus C., Política, Planificación y Conflicto, mimeografiado, Washington D.C. 1987.
17
3.1.2. Métodos y prácticas de la planificación situacional:
Cuatro momentos rigen la planificación situacional15: (no necesariamente

secuénciales)
i) Momento explicativo, destinado a indagar problemas y oportunidades, tratando

de explicar las caudas que lo generan.
ii) Momento normativo, en el que se diseña como debe ser la realidad o la situación.
iii) Momento estratégico, en el que se determina como construir viabilidad al diseño
normativo.
iv) Momento táctico operacional, destinado a orientar cada paso que se da, evaluar
el mismo en relación a la situación objetivo, partiendo de la premisa que la realidad
se construye en el presente.
3.1.3. Aplicación practica de la planificación situacional orientada al análisis organizacional:
En el diagrama descrito a continuación se orientan referentes de importancia a

tomar en cuenta en un proceso de análisis organizacional, en el contexto de la
planificación estratégica. El análisis deberá considerar el desarrollo de las
siguientes categorías, a saber16:
- Delimitación de forma comprensiva y operativa del problema a enfrentar.

- Planteamiento de la situación objetivo que se desea alcanzar.
- Definición de los principales decidores que operan sobre la situación.
- Análisis de la situación problema desde el punto de vista de los otros decisores,
definiendo el alcance de sus decisiones, sistema de valores e intereses.
- Ponderar el poder relativo nuestro y de los otros decisores en la organización y
capacidad de modificar la situación problema.
- Diseñar cursos de acción estableciendo que necesitamos de los otros actores a
partir de sus propios intereses y requerimientos.
- Poner en practica actividades operativas, tácticas, día a día, negociaciones,
con miras al cumplimiento de los cursos de acción diseñados.
- Hacer un repaso permanente de la secuencia anterior analizando factores
facilitadotes y limitantes, para los replanteos alternativos de los momentos y/o
pasos a seguir.
15
Op. Cit. 14.
16
Tomando de varios trabajos realizados en ediciones ligeras por Mario Róvere sobre planificación estratégica,
OPS/OMS 1990.
18
Análisis estratégico de las organizaciones
Planteamiento del
problema
- Flujo de producción social

Momento
- Acumulaciones sociales
Explicativo
- Geno estrucruta
Elaboración de Normas
Momento
Normativo
Actores del problema

Análisis del peso propio y del
peso de los actores sociales
Interacción
Momento Sorteo de obstáculos y

Estratégico viabilización
Descripción de actividades
Momento tác-
con orientación de pasos
tico operacional
diarios
FUENTE: En base a Matus C., elaborado en un taller por alumnos de pos grado de la UASB del Programa de Epidemiología y
Gerencia de Servicios de Salud, interpretando los momentos de la planificación estratégica, aplicados a los procesos de
análisis de las organizaciones, Sucre 2000.
19
3.2. Las organizaciones y la calidad total.-
La calidad del producto desde el punto de vista del cliente ha originado nuevas formas
de encarar las organizaciones en la producción de bienes y servicios.
“Se puede establecer la aparición del concepto moderno de la calidad en torno a los
años 20, en EE.UU., impulsada por grandes compañías como Ford Motor Company,
American Telephone & Telegraph, Western Electric, etc., que comienzan a implantar
el criterio de calidad de diversas formas.
En esta etapa (1.920) Ronald Fisher comienza a aplicar el Diseño Estadístico de

Experimentos ( DEE ), aplicado a la mejora de la productividad de algunos cultivos.
También se desarrolla en este periodo el Control Estadístico de la Calidad (SPC) en
manos del considerado padre de la calidad: Walter A. Shewhart.
La segunda guerra mundial (1939-1945) constituyó el detonante fundamental para

un notable desarrollo del Control Estadístico de Procesos (SPC), así como del
interés general por todos los temas relacionados con la calidad. Durante esta época,
importantes maestros de la calidad como Walter E. Deming o Joseph M. Juran
(Japón) participan y desarrollan el programa de gestión de la calidad. Durante el
conflicto se avanza de forma considerable en los diferentes aspectos de calidad.
También en esta época, Armand V. Feigenbaum comienza a desarrollar un

concepto nuevo: el control de la calidad total. En él se incluye una gestión de la
calidad más extensa que abarca todas las áreas de la empresa y que persigue la
satisfacción plena de los clientes. Se puede considerar como el origen de lo que hoy
se denomina la Gestión de la Calidad Total ( GCT )”.17
Las organizaciones basadas en la estructura de autoridad lineal no han logrado

resultados óptimos respecto de la satisfacción de los clientes . Partiendo del
reconocimiento que quienes se comunican con los clientes son los empleados que se
encuentran en la base de la pirámide organizativa, la inversión de la pirámide
organizativa sustenta las nuevas teorías de la calidad total18.
Nivel decisional
Círculos de
calidad total
Mandos Medios
`
Nivel operativo
17
Gestión de la Calidad total: Implantación, Control y Certificación, Cuatrecasas,l, Gestión integral de la
Calidad. Implantación, Control y Certificación.Gestión 2000. Barcelona.1999 en: El Prisma.com -
Administración de Empresas – Apuntes, http://www.qualitat.ad/continguts.htm.
17
Aliendre G. I., Lozada M.E., Introducción al Marketing, Mercadotecnia para el Sector Salud, Universidad
Mayor de San Andrés, Facultad de Ciencias Económicas y Financieras, Instituto de Investigación y
Capacitación en Ciencias Administrativas, La Paz, Septiembre,1998.
20
Las decisiones deben ir de abajo hacia arriba, así como los niveles de comunicación.
Todos los principios de la administración científica (Taylor, Fayol), deben traducirse en
círculos de calidad, expresado en grupos de empleados que producen con un jefe
rotativo, exigiéndose que el producto reúna requisitos de calidad.
Las funciones de planificación, organización, dirección y control son otorgados a los

niveles operativos (base de la pirámide) por que esta instancia es la que esta en
contacto con los clientes, y “la empresa vive de los clientes y no de los gerentes”.
La orientación de la empresa al mercado y al cliente constituye una preocupación

común en las empresas modernas.
Se consideran cuatro etapas de la evolución del concepto de calidad, (i) inspección

referida a la verificación de todos los productos de salida, (ii) control del producto a
través de técnicas basadas en el muestreo de los productos (iii) control del proceso
durante la cadena de producción y (iv) la gestión de la calidad total. La siguiente tabla
describe la relación de las etapas del concepto de calidad19.
Descripción de las etapas generales de la gestión de la calidad total
Etapas Objetivos Orientación

Implicación Métodos
Satisfacción
Gestión de la Impacto Toda la Planificación
plena del
calidad total estratégico organización estratégica
cliente
Dep. de Sistemas,
Control del Organización y Aseguramiento y
calidad, técnicas y
proceso coordinación prevención
producción programas
Control del Control de Reducción de Departamento Muestreo y
producto productos inspecciones de calidad estadística
Detección de Orientación al Departamento Medición y
Inspección
defectos producto de inspección verificación
4. FUNCIONES ESENCIALES EN SALUD PÚBLICA (F.E.S.P.).-
4.1. Antecedentes.-
La reforma estructural de los Estados, concomitante a los cambios en las políticas

económicas de fines de los 70 e inicios de los 80, configuraron un nuevo escenario para
el desarrollo de las políticas sociales.
Los términos de la liberalización de los mercados, el achicamiento de los Estados, la

persistente reducción del gasto publico y los esfuerzos de los países por equilibrar sus
economías deficitarias y altamente endeudadas, dieron paso a los procesos de reforma
del sector, con repercusiones cuestionables en el impacto real de una mejora de la
salud colectiva, sobre todo de las poblaciones pobres. En ese contexto, las reformas
sectoriales debieron enfrentar el desafío de fortalecer la función de rectoría de la
autoridad sanitaria.
19
Gestión de la Calidad total: Implantación, Control y Certificación, op.cit.
21
Las Funciones Esenciales de Salud Pública (FESP) se han definido como condiciones
que permiten una mejor práctica de la salud pública20.
Una parte importante del papel rector de la autoridad sanitaria consiste en dar
cumplimiento a las Funciones Esenciales en Salud. Para ello se vuelve crucial el
mejoramiento de la práctica de la salud pública y el uso de instrumentos para efectuar
una valoración sobre su estado de situación y las áreas en las que debe ser fortalecida.
En virtud de lo anterior la OPS ha dado los pasos iniciales para poner en marcha una
iniciativa continental denominada “La salud pública en las Américas”, dirigida a la
definición y medición de las FESP21.
La OPS tras un estudio de dos años, con la participación de mas de 100 expertos, en
uso de una rigurosa metodología (Delphy) en coordinación con los Centros para el
Control de Enfermedades de los Estados Unidos (CDC) y del Centro Latinoamericano
de Investigación en Sistemas de Salud, contribuyo a la formulación de las FESP
sustentadas en el concepto de la salud pública como la acción colectiva del Estado y la
sociedad civil para proteger y mejorar la salud de los individuos.
Tomando nota de la recomendación de la 126.a sesión del Comité Ejecutivo, el 42

Consejo Directivo de la OPS/OMS, (junio 2000) resolvió Instar a los Estados Miembros:
a) a que participen en un ejercicio regional de medición del desempeño de las funciones
esenciales de salud pública, a fin de posibilitar un análisis del estado de la salud pública
en las Américas, auspiciado por la OPS; b) a que utilicen la medición del desempeño de
las funciones esenciales de salud pública para mejorar la práctica de la misma,
desarrollar la infraestructura necesaria para tal efecto, y fortalecer el papel rector de la
autoridad sanitaria a todos los niveles del Estado.
4.2. Base conceptual.-
El concepto de salud pública en el que se basa la definición de las FESP es el de la

acción colectiva, tanto del Estado como de la sociedad civil, encaminada a proteger y
mejorar la salud de las personas. Supone una noción que va más allá de las
intervenciones poblacionales o comunitarias e incluye la responsabilidad de asegurar el
acceso a y la calidad de la atención de salud. No está referido a la salud pública como
disciplina académica, sino como una práctica social de naturaleza interdisciplinaria. La
salud pública no es sinónimo de responsabilidad del Estado en materia de salud, ya que
su quehacer va más allá de las tareas propias del Estado y no abarca todo lo que el
Estado puede hacer en materia de salud. Se ha definido a las FESP como condiciones
que permiten un mejor desempeño de la práctica de la salud pública.
Es importante referirse aquí a la frecuente confusión entre el papel del Estado en salud,
ejercido normalmente por el ministerio de salud o su equivalente como autoridad
sanitaria y la responsabilidad del mismo como garante del buen desarrollo de las FESP.
Si bien el Estado tiene un papel indelegable en la entrega directa o en la garantía del
cumplimiento con las FESP, éstas solo representan una fracción de las
responsabilidades estatales en el ámbito de la salud. Es una fracción muy relevante, sin
duda, cuyo adecuado cumplimiento no solo resulta fundamental para elevar los niveles
20
OPS/OMS, CDC, CALISS, La Salud Publica en las Américas, Instrumento para la Medición del Desempeño
de las Funciones Esenciales de Salud Publica. Mayo 2001.
21
Op. Cit. 20
22
de salud y la calidad de vida de la población, sino que es a su vez parte de la

responsabilidad rectora que el Estado tiene en materia de salud, caracterizada
asimismo por tareas de conducción, regulación, modulación del financiamiento y
vigilancia del aseguramiento y armonización de la provisión22.
4.3. Funciones esenciales de salud pública.-
A continuación se describen cada una de las 11 FESP que han sido identificadas como
críticas para la práctica de la salud pública en los países de las Américas y que están
contenidas en el instrumento de medición de su desempeño que ha sido desarrollado.
El instrumento puede ser obtenido en www.ops.org.bo
4.3.1 Función esencial 1: Monitoreo y análisis de la situación de salud de la población:
– La evaluación actualizada de la situación y tendencias de salud del país y de

sus determinantes, con especial énfasis en la identificación de desigualdades
en los riesgos, en los daños y en el acceso a los servicios.
– La identificación de las necesidades de salud de la población, incluyendo la
evaluación de los riesgos de salud y la demanda por servicios de salud.
– El manejo de las estadísticas vitales y la situación específica de grupos de
especial interés o mayor riesgo.
– La generación de información útil para la evaluación del desempeño de los
servicios de salud.
– La identificación de recursos extrasectoriales que aportan en promoción de la
salud y mejoramiento de la calidad de vida.
– El desarrollo de tecnología, experiencia y métodos para el manejo,
interpretación y comunicación de la información a los responsables de la salud
pública (incluyendo actores extrasectoriales, proveedores y ciudadanos).
– La definición y el desarrollo de instancias de evaluación de la calidad de los
datos recolectados y de su correcto análisis.
4.3.2 Función esencial 2: Vigilancia de salud pública, investigación y control de riesgos y

daños en salud pública.
La capacidad para hacer investigación y vigilancia de brotes epidémicos y

patrones de presentación de enfermedades transmisibles y no transmisibles,
accidentes y exposición a sustancias tóxicas o agentes ambientales dañinos para
la salud.
- La infraestructura de salud pública diseñada para conducir la realización de

tamizajes poblacionales, pesquisa de casos e investigación epidemiológica en
general.
- Laboratorios de salud pública capaces de conducir tamizajes rápidos y de
procesar un alto volumen de exámenes necesarios para la identificación y el
control de amenazas emergentes para la salud.
22
Oorganización Panamericana de la Salud, Organización Mundial de la Salud 42.o Consejo Directivo 52.a
Sesión del Comité Regional Funciones Esenciales de Salud Pública, Washington, D.C., del 25 al 29 de
septiembre de 2000 Punto 4.11 del orden del día provisional CD42/15 (Esp.) Original en Español.
23
- El desarrollo de programas activos de vigilancia epidemiológica y control de

enfermedades infecciosas.
- La capacidad de conectarse con redes internacionales que permitan un mejor
enfrentamiento de los problemas de salud de interés.
- La preparación de la ASN (autoridad sanitaria nacional) para activar una
respuesta rápida, dirigida al control de problemas de salud o riesgos
específicos.
4.3.3 Función esencial 3: Promoción de la salud
- Las acciones de promoción de la salud en la comunidad y el desarrollo de

programas para reducir riesgos y daños a la salud que cuenten con una activa
participación ciudadana.
- El fortalecimiento de la intersectorialidad con el fin de hacer más eficaces las
acciones promocionales, especialmente aquellas que se dirigen al ámbito de la
educación formal de jóvenes y niños.
- El refuerzo del poder (empowerment) de los ciudadanos para cambiar sus
propios estilos de vida y ser parte activa del proceso dirigido a cambiar los
hábitos de la comunidad y a exigir a las autoridades responsables la mejoría de
las condiciones del entorno para facilitar el desarrollo de una “cultura de la
Salud”.
- La implementación de acciones dirigidas a que la ciudadanía conozca sus
derechos en salud.
- La colaboración activa del personal de los servicios de salud en el desarrollo de
programas educativos en escuelas, iglesias, lugares de trabajo y cualquier otro
espacio de organización social relevante para entregar información sobre salud.
4.3.4 Función esencial 4: Participación social y refuerzo del poder (“empowerment”) de

los ciudadanos en salud.
- La facilitación de la participación de la comunidad organizada en programas de

prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de la salud.
- El fortalecimiento de la construcción de alianzas intersectoriales con la sociedad
civil que permitan utilizar todo el capital humano y los recursos materiales
disponibles para el mejoramiento del estado de salud de la población y la
promoción de ambientes que favorezcan la vida saludable.
- El apoyo en tecnología y experiencia en la constitución de redes y alianzas con
la sociedad organizada en la promoción de la salud.
- La identificación de los recursos comunitarios que colaboren en las acciones de
promoción y en la mejoría de la calidad de vida, reforzando su poder y capacidad
de influir en las decisiones que afecten su salud y su acceso a servicios
adecuados de salud pública.
- La información y la abogacía ante las autoridades gubernamentales en materia
de prioridades de salud, en particular con relación a aquellas cuyo
enfrentamiento depende de mejorías de otros aspectos del nivel de vida.
4.3.5 Función esencial 5: Desarrollo de políticas, planes y capacidad de gestión que

apoyen los esfuerzos en salud pública y contribuyan a la rectoría sanitaria
nacional.
24
- El desarrollo de decisiones políticas en salud pública a través de un proceso

participativo en todos los niveles que resulte coherente con el contexto político
económico en que estas se desarrollan.
- La planificación estratégica a escala nacional y apoyo a la planificación en lo
niveles subnacionales.
- La definición y perfeccionamiento de los objetivos de salud pública, los que
deben ser mensurables, como parte de las estrategias de mejoramiento continuo
de la calidad.
- La evaluación del sistema de atención de salud para la definición de una política
nacional que resguarde la entrega de servicios de salud con enfoque
poblacional.
- El desarrollo de códigos, regulaciones y leyes que guíen la práctica de la salud
pública.
- La definición de los objetivos nacionales de salud pública para apoyar el papel
de rectoría del Ministerio de Salud o su equivalente, en lo que respecta a la
definición de los objetivos y prioridades para el conjunto del sistema de salud.
- La gestión de salud pública, en cuanto al proceso de construcción, implantación
y evaluación de iniciativas organizadas diseñadas para enfrentar problemas de
salud poblacionales.
- El desarrollo de competencias para la toma de decisiones basada en evidencias
e incorporando gestión de recursos, capacidad de liderazgo y comunicación
eficaz.
- El desempeño de calidad del sistema de salud pública, en cuanto a resultados
de la gestión exitosa, demostrables a proveedores y usuarios de tales servicios.
4.3.6 Función esencial 6: Regulación y fiscalización en salud pública.
- El desarrollo y la fiscalización del cumplimiento de los códigos sanitarios y/o las

normas dirigidas al control de los riesgos de salud derivados de la calidad del
ambiente; la acreditación y control de la calidad de los servicios médicos; la
certificación de calidad de nuevas drogas y sustancias biológicas para uso
médico, equipos, otras tecnologías y cualquier otra actividad que implique el
cumplimiento de leyes y reglamentos dirigidos a proteger la salud pública.
- La generación de nuevas leyes y regulaciones dirigidas a mejorar la salud, así
como a promover ambientes saludables.
- La protección de los consumidores en sus relaciones con los servicios de salud.
- La ejecución de todas estas actividades de regulación en forma oportuna,
correcta, consistente y completa.
4.3.7 Función esencial 7: Evaluación y promoción del acceso equitativo de la

población a los servicios de salud necesarios.
- La promoción de la equidad en el acceso a la atención de salud e incluye la

evaluación y la promoción del acceso efectivo de todos los ciudadanos a los
servicios de salud necesarios.
- La evaluación y promoción del acceso a los servicios de salud necesarios a
través de proveedores públicos y/o privados, adoptando un enfoque
multisectorial que permita trabajar con diversos organismos e instituciones para
resolver las inequidades en la utilización de los servicios.
- El desarrollo de acciones dirigidas a superar barreras de acceso a las
intervenciones de salud pública.
25
- La facilitación de la vinculación de grupos vulnerables a los servicios de salud

(sin incluir el financiamiento de esta atención) y a los servicios de educación
para la salud, promoción de la salud, y prevención de enfermedades.
- La estrecha colaboración con agencias gubernamentales y no gubernamentales
para promover el acceso equitativo a los servicios de salud necesarios.
4.3.8 Función esencial 8: Desarrollo de recursos humanos y capacitación en salud

pública.
- La educación, capacitación y evaluación del personal de salud pública para

identificar las necesidades de servicios de salud pública y atención de salud,
enfrentar con eficiencia los problemas de salud pública prioritarios y evaluar
adecuadamente las acciones de salud pública.
- La definición de requerimientos para la licenciatura de profesionales de salud en
general y la adopción de programas de mejoramiento continuo de la calidad de
los servicios de salud pública.
- La formación de alianzas activas con programas de perfeccionamiento
profesional que aseguren la adquisición de experiencias en salud pública
relevantes para todos los estudiantes, así como educación continua en gestión y
desarrollo de liderazgo en el ámbito de la salud pública.
- El desarrollo de capacidades para el trabajo interdisciplinario en salud pública.
4.3.9 Función esencial 9: Garantía de calidad de los servicios de salud individual y

colectiva.
- La promoción de la existencia de sistemas permanentes de garantía de calidad y

el desarrollo de un sistema de monitoreo permanente de los resultados de las
evaluaciones hechas mediante esos sistemas.
- La facilitación de la producción de normas respecto a las características básicas
que deben tener los sistemas de garantía de calidad y supervisa el cumplimiento
de los proveedores de servicios con esta obligación.
- La existencia de un sistema de evaluación de tecnologías sanitarias que
colabora en los procesos de toma de decisiones de todo el sistema de salud.
- La utilización de la metodología científica para la evaluación de intervenciones
de salud de diverso grado de complejidad.
- El uso de este sistema para elevar la calidad de la provisión directa de servicios
de salud.
4.3.10 Función esencial 10: Investigación, desarrollo e implementación de soluciones

innovadoras en salud pública.
- El continum de innovación que va desde los esfuerzos de investigación aplicada

para impulsar cambios en las prácticas de salud pública hasta los esfuerzos de
investigación científica formal.
- El desarrollo de investigación propia de la autoridad sanitaria en sus diferentes
niveles.
- El establecimiento de alianzas con los centros de investigación e instituciones
académicas para realizar oportunamente estudios que apoyen la toma de
decisiones de la ASN en todos sus niveles y en lo más amplio de su campo de
acción.
26
4.3.11 Función esencial 11: Reducción del impacto de emergencias y desastres en

salud.
- La planificación y ejecución de acciones de prevención, mitigación, preparación,

respuesta y rehabilitación temprana relacionadas con la salud pública.
- Un enfoque múltiple respecto de los daños y la etiología de todas y cada una las
emergencias o desastres posibles en la realidad del país.
- La participación de todo el sistema de salud y la más amplia colaboración
intersectorial en la reducción del impacto de emergencias y desastres en salud.
4.4. Resultados de la medición del desempeño de las FESP en Bolivia (2000).-
Analisis Evaluacion. Sit. Salud 67
Vig. Salud Publica control Riesgos y Daños 67
Promocion de la salud 62
Participacion ciudadana 75
Politicas planificacion gestion 72
Regulacion fiscalizacion 62
Acceso equitativo a servicios 38
Desarrollo de Recursos Humanos 56
Garantia y mejora de la calidad 47
Ivestigacion, soluciones innovadoras 30
Reduccion impacto emergencias desastres 50

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Fuente: MPSSP/ OPS, 2001
La medición de las Funciones Esenciales de Salud Pública (MSD, OPS, 2001) identifica
el mejor desempeño en las funciones de participación de los ciudadanos en salud y
desarrollo de políticas y capacidad de planificación. Un desempeño medio a inferior de
las funciones (i) investigación, soluciones innovadoras (ii) acceso equitativo a los
servicios (iii) garantía y mejora de la calidad y (iv) desarrollo de recursos humanos. Este
diagnóstico es compatible con las dificultades de integración y extensión de cobertura
del Sistema Boliviano de Salud.
5. LOS PROCESOS DE ANÁLISIS.
5.1. Referentes conceptuales .-
“La distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus
principios o elementos constituye el significado de la palabra análisis” (Diccionario
enciclopédico universal, España, 1995).
27
Se analiza por que existe una necesidad de conocer y explicar con evidencias algún
fenómeno o hecho determinado. Se analiza para cambiar una situación dada.
Cuando la definición de análisis hace referencia a la separación de las partes de un

todo, estas (las partes) no tienen la misma trascendencia/importancia (o peso) en la
explicación del todo. Así surgen las relaciones de causa efecto de las partes de un
fenómeno que se desea analizar y/o explicar.
Matus, cuando se refiere al análisis situacional para explicar problemas particulares y/o
conjunto de problemas, ordena las variables (o las partes del todo) en tres niveles.
i) Los flujos de producción social, que son los hechos que caracterizan la situación real,
que se aprecian por nuestros sentidos, corresponde a la configuración fenoménica
abarcando todas las dimensiones de la realidad, por ejemplo, un niño enfermo con
desnutrición crónica; la talla baja para su edad es lo que vemos como aspecto concreto
del problema y que corresponde a la parte del problema que se ve y mide, es decir la
parte o dimensiona fenoménica.
ii) Las acumulaciones sociales, que determinan los hechos. La desnutrición crónica del
niño no se pudo producir de un momento a otro, tuvo que existir una acumulación social
expresada en el deterioro de una o dos generaciones en las que la familia y el niño no
se ha alimentado adecuadamente. Para el ejemplo, esta acumulación social ha tenido
que ver con las oportunidades y capacidades de acceso a bienes y servicios, empleo
que ha tenido la familia del niño (educación de los padres, acceso a vivienda, vestido y
alimentación).
iii) Las reglas básicas o genoestructurales, es decir los aspectos primarios subyacentes
o elementos estructurales, o la causa primaria que esta dando origen a esa dimensión
fenoménica de un niño de talla baja para su edad (desnutrido crónico). En el ejemplo
que seguimos corresponderá al modo de producción económico dominante de un país,
en que no todos acceden con las mismas capacidades y oportunidades a los dividendos
de la riqueza o producción nacional, de donde se genera la pobreza.
5.2. Referentes instrumentales.-
Desde la perspectiva operativa, los análisis se desarrollan en torno a una gran cantidad
de datos estadísticos (indicadores), información cuantitativa y cualitativa. El objetivo del
analista es convertir esos datos y/o esa información de manera sintética, coherente,
ordenada y fácil de comprender, en información que explique un problema y/o de una
necesidad identificada. (Análisis convergente de los datos)23.
Los procesos de análisis exigen el uso del método científico y pueden desarrollarse en
el contexto de:
- La explicación de fenómenos desde el método deductivo (de lo general a lo

particular).
- La explicación de fenómenos desde el método inductivo (de lo particular a lo
general).
23
Pineault R., La Planificación Sanitaria, Conceptos, Métodos, Estrategias, Montreal, Masson S.A. Barcelona
1990.
28
- La descripción simple de fenómenos, problemas o necesidades, para lo que se

debe recurrir a la estadística descriptiva.
- La determinación causal de los fenómenos (problemas, necesidades), en uso de
la estadística inferencias y la epidemiología analítica.
- La determinación de prioridades en salud a través de métodos epidemiológicos.
- El desarrollo de modelos matemáticos explicativos y predictivos de diferentes
fenómenos.
- La aplicación de investigaciones tipo cualitativas.
- El enfoque por búsqueda de consenso.
.Técnica tipo encuesta: Informantes clave y Técnica Delphi
.Técnica de reflexión individual: Grupo nominal y Lluvia de ideas.
.Técnicas de interacción: Lluvia de ideas y Forum comunitario.
.Técnicas combinadas: Impresiones de la comunidad.
- La evaluación de políticas, planes, programas y proyectos
- El análisis organizacional.
- El análisis de sistemas.
Los procesos de análisis deben ir precedidos de la elaboración de un protocolo que

identifique con precisión al menos: (i) el tema, problema, necesidad, o fenómeno que se
desea analizar, (ii) el objeto del análisis, (iii) la metodología a utilizar, (iv) los resultados
esperados lograr en el análisis, (v) la utilidad que se dará a los resultados del análisis.
5.3. Análisis de Situación de Salud, (ASIS).-
5.3.1. Consideraciones generales:
Toda acción racional esta precedida del análisis y conocimiento de la situación que
se quiere cambiar. El mejor ejemplo de ello es el hecho de que “un buen
diagnóstico clínico lleva a un buen tratamiento”.
En el campo de la salud pública los Análisis de Situación de Salud (ASIS) han

cobrado mucha validez e importancia. La gestión del proceso salud-enfermedad
basada en la evidencia, en parangón a la “medicina basada en la evidencia”, exige
conocer suficientemente tanto el contexto en el que se reproduce la salud-
enfermedad como las particularidades mismas de los problemas. No olvidemos que
los resultados terapéuticos clínico-quirúrgicos sobre la afección de un órgano y/o
tejido, son más efectivos y eficientes si estos se conducen en conocimiento pleno
de la situación de la integridad sistémica del paciente.
Las funciones aplicadas a una gestión estratégica y de calidad, así como al

gobierno en el campo de la salud, demandan tener conocimientos y habilidades
para construir procesos de ASIS, o para interpretar los que estuviesen disponibles.
Los Análisis de Situación de Salud (ASIS), son procesos analítico–sintéticos que

abarcan diversos tipos de análisis, que permiten caracterizar, medir y explicar el
perfil de salud–enfermedad de una población, la respuesta del sistema de servicios
y de salud, incluyendo los determinantes del proceso salud enfermedad, sean éstos
competencia del sector salud o de otros sectores24.
24
OPS; 1999, BOLETÍN EPIDEMIOLÓGICO (20 años), VOL.20 Nº3, Septiembre 1999.
29
Se basan en la interacción de las condiciones de vida y la variabilidad de los

indicadores de salud de un país, región, y/o municipio. Los análisis de situación de
salud constituyen un insumo fundamental de la vigilancia de la salud pública25.
Los Análisis de Situación de Salud deben facilitar la identificación de necesidades y

prioridades de la población, es decir, deben tener la capacidad de medir
desigualdades y juzgar las inequidades en salud26. La identificación de necesidades
y prioridades en salud, por los Análisis de Situación de Salud, sirven para identificar
intervenciones de naturaleza política y programática hacia la mejora de la atención
en salud.
Contemplan grupos poblacionales con diferentes grados de condiciones y calidad

de vida que se desarrollan en ambientes específicos, según las distintas
dimensiones del análisis, a saber, histórico, geográfico, demográfico, social,
económico, cultural, político, epidemiológico, y otros, donde se reproducen
complejas relaciones de determinación y de condicionamiento de la salud27..
El diagrama descrito a continuación resume el alcance de los procesos de análisis

de situación de salud. Anota los recursos de la estadística, epidemiología, junto a
otras disciplinas del conocimiento como sustento científico - instrumental del
análisis. Delimita su accionar en torno a la vigilancia de la salud publica y recalca
como principio ético de los ASIS, la identificación de las inequidades y
desigualdades para revertirlas a través de una adecuada toma de decisiones.
I
N
• Generar F
O
• Analizar R Coyuntura
Aumentar M
Capacidad • Difundir A
• Utilizar C Tendencia
I
O
N
Necesidades, desigualdades, inequidades

Conducción, Gerencia,(toma de decisiones)
Epidemiología - Vigilancia Salud Pública

Fuente: Elaboración propia
5.3.2. Indicadores Básicos para los procesos de ASIS:
La palabra Indicador deriva del latín “indicare” que significa anunciar, apuntar o
mostrar. Es un instrumento de medición que captura características observables de
un objeto o fenómeno bajo estudio.
25
Organización Panamericana de la Salud, Organización Mundial de la Salud, Programa Especial de Análisis de Salud, Dra.
Gabriela Fernandez Q, Grupo Interno de Trabajo de Vigilancia en Salud, VIGILANCIA EN SALUD PUBLICA, WDC, 5
de marzo de 2001.
26
OPS/OMS, BOLETÍN EPIDEMIOLÓGICO (20 años), VOL.20 Nº1, Resúmenes Metodológicos en Epidemiología:
Medición de Inequidades en Salud, WDC, Marzo 1999.
27
Pueden consultarse también: OPS; 1999, BOLETÍN EPIDEMIOLÓGICO (20 años), VOL.20 Nº1, Marzo 1999 y OPS;
2001, BOLETÍN EPIDEMIOLÓGICO, VOL.22 Nº4, Diciembre 1999. www.paho.org.
30
Los indicadores hacen que los datos se conviertan en información. Las mediciones
producen datos crudos, estos son agregados y resumidos para proveer estadísticas,
estas son analizadas y vueltas a expresar en forma de indicadores que ayudaran a
la toma de decisiones.
Los indicadores tienen una definición teórica y una operativa. La primera es la

expresión conceptual de la variable en consideración, mientras que la operativa es
la formula que representa mejor el contenido teórico y será utilizada para medir el
comportamiento observado.
Un indicador ideal debería tener las siguientes características: Validez, sensibilidad,

especificidad, facilidad en su elaboración, medible, comparable, de máxima
cobertura.
La Ley del Sistema Nacional de Información Estadística28 regula la obtención,

procesamiento, análisis y entrega de información estadística para orientar el
desarrollo socio económico del país. El órgano ejecutivo y técnico del sistema de
información estadística es el Instituto Nacional de Estadísticas.
EL Instituto Nacional de Estadísticas y el Ministerio de Salud y Previsión Social han

identificado 58 Indicadores Básicos en Salud29.
- Grupo de Indicadores Demográficos:
1. Población total
2. Tasa cruda de natalidad (por mil hbts.)
3. Media anual de nacimientos
4. Tasa cruda de mortalidad (por mil hbts.)
5. Media anual de defunciones
6. Crecimiento demográfico anual (en %)
7. Tasa global de fecundidad (hijos por mujer)
8. Población urbana (%)
9. Razón de dependencia ( por 100 hbts)
10. Esperanza de vida al nacer. (Total, hombre, mujeres)
- Grupo de indicadores socio económicos:
11. Población alfabeto 15 y mas años (Total, hombres, mujeres)

12. Disponibilidad de calorías (Klcal/pc/dia)
13. Población con agua potable (Total, urbana, rural)
14. Acceso a alcantarillado y eliminación de excretas(Total, urbana, rural).
15. Producto interno bruto ( Per cápita)
16. Crecimiento medio anual del PIB (%)
17. Población bajo línea de pobreza (%)
18. Razón de ingreso 20% superior y 20 % inferior
28
Ley N 14100 del Sistema Nacional de Información Estadística, La Paz, Bolivia.
29
INE, MSPS, OPS, Indicadores Básicos 2000 Bolivia, Situación de Salud, La Paz, 2000.
31
- Indicadores de mortalidad:
19. Tasa de mortalidad materna (por 100.000 n.v.)

20. Tasa de mortalidad infantil (por 1000 n.v.)
21. Tasa de mortalidad del menor de 5 años (por 1000 n.v.)
22. Causas de defunción en menores de 5 años en hospitales (diarreas,
neumonías)
23. Causas de defunción en menores de 5 años en hospitales (otras)
24. Defunciones registradas por homicidio (Nro.)
25. Defunciones registradas por suicidio (Nro.)
26. Defunciones registradas por accidentes de vehículos (Nro)
27. Defunciones registradas por causas mal definidas (%)
28. Subregistro de mortalidad general (%)
29. Tasa de mortalidad general (todas las causas por 100.000 hbts)
30. Tasa de mortalidad por enfermedades transmisibles (por 100.000 hbts)
31. Tasa de mortalidad por neoplasias malignas (por 100.000 hbts)
32. Tasa de mortalidad por enfermedades circulatorias (por 100.000 hbts)
33. Tasa de mortalidad por causas externas (por 100.000 hbts)
- Indicadores de morbilidad:
34. Incidencia defunciones de sarampión registradas (Nro.)

35. Casos de sarampión confirmados (Nro.)
36. Total de incidencia de Tuberculosis (por 100.000 hbts)
37. Incidencia Tuberculosis BK positivos (por 100.000 hbts)
38. Casos reportados de cólera (Nro.)
39. Población en riesgo de malaria (%)
40. IPA (incidencia parasitaria anual de malaria, por 1000 hbts)
41. Casos reportados de malaria (Nro.)
42. Casos confirmados de Dengue (Nro.)
43. Tasa de incidencia anual de SIDA ( por 1.000.000 hbts)
44. Razon hombre/mujer SIDA
45. Prevalencia bajo peso al nacer ( menos de 2500 grs.) (%)
- Indicadores de recursos, acceso y cobertura:
46. Médicos por 10.000 hbts

47. Enfermeras por 10.000 hbts.
48. Odontólogos por 10.000 hbts.
49. Camas hospitalarias por 1000 hbts.
50. Gasto nacional en salud per capita corrientes (US$)
51. Gasto nacional en salud como % del PIB
52. Porcentaje de atención prenatal por personal de salud capacitado.
53. Porcentaje de parto atendido por personal de salud capacitado.
54. Cobertura de vacunación en menor de 1 año DPT (%)
55. Cobertura de vacunación en menor de 1 año OPV/3 (%)
56. Cobertura de vacunación en menor de 1 año BCG (%)
57. Cobertura de vacunación en menor de 1 año Sarampión (%)
58. Uso de anticonceptivos mujer todo método (%).
32
Los procesos de análisis de situación de salud son flexibles y dinámicos. La

exigencia de indicadores básicos surge ante la múltiple diversidad de indicadores y
de fuentes de producción.
Los análisis responden a determinados protocolos (de lo que se desea demostrar o

resolver), sin embargo tanto para los ámbitos nacional (comparación internacional),
departamental (comparación nacional) y municipal (comparación local), se requiere
de indicadores básicos que respondan a una misma construcción teórico conceptual
y operativa, que los haga comparables entre los distintos ámbitos o grupos de
población donde se los aplica. En el Anexo Nro. 1 se describen los 58 indicadores
básicos 2003 para el país, distribuidos por departamento.30
5.3.3. Fuentes de datos e información, en el contexto de los análisis de situación de

salud:
En el marco de la Ley 14100 las fuentes de datos que alimentan el sistema de

información estadística son: (i) censos y encuestas y (ii) registros administrativos.
Contribuyen al sistema de Registros Administrativos los datos generados por los

distintos sectores del poder ejecutivo. El concerniente al Ministerio de Salud y
Previsión Social ha desarrollado desde 1990 el Sistema Nacional de Información en
Salud SNIS.
Para la elaboración de los ASIS deberemos recurrir a diferentes fuentes de

información, tanto del sector de salud como de otros sectores.
Las fuentes mas utilizadas son:
Censos y encuestas nacionales:
- Censo de población y vivienda

- Encuestas de Demografía y Salud (ENDSA)
- Encuestas que miden el Mejoramiento de Calidad de Vida (MECOVI)
Registros Administrativos nacionales:
- Sistema Nacional de Información en Salud

- Sistema de Información del Ministerio de Educación
- Indicadores Económicos
- Estadísticas vitales (nacimientos y defunciones)
- Registros sectoriales ( agricultura, comercio, etc.)
Estudios especiales:
- Cuantitativos ( encuestas para investigaciones especiales)

- Cualitativos ( Grupos focales, grupos de expertos)
- Índices de pobreza, otros.
30
INE, MSD, OPS, Indicadores Básicos 2003, Bolivia, Situación de salud,, La Paz, Bolivia octubre 2003.
33
Sistema de Naciones Unidas:
- Informes de progreso de compromisos de las cumbres mundiales

(Estado mundial de la infancia, Desempeño de los Servicios de Salud,
IDH. Monitoreo de las metas del milenio)
Para los procesos de análisis de situación de salud municipal, se cuenta con un

suficiente caudal de información en línea en las páginas Web del Instituto Nacional de
Estadísticas (INE) y el Sistema Nacional de Información en Salud SNIS.31
6. HACIA UN ANÁLISIS INTEGRAL DE LA ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE

SALUD.
La integralidad del análisis organizacional de los servicios de salud debe concebirse

tomando en cuenta, (a) la unidad de análisis, es decir, la organización que se
analizará, y (b) lo metodológico.
6.1. La unidad de análisis.-
Si bien reconocemos que los sistemas sociales son abiertos, para el análisis
organizacional, es necesario precisar la delimitación de la unidad de análisis u
organización, identificando las partes que la componen.
El protocolo para el análisis de un sistema nacional de salud no será el mismo que para
el de un sistema de servicios de salud, asimismo, el protocolo para el análisis
organizacional de un hospital, no será el mismo, cuando se trate de un centro de salud
y/o puesto de salud.
Partiendo de la definición de que el Sistema Nacional de Salud es un conjunto

coordinado de organizaciones y acciones interactuantes del Estado y la sociedad,
cuyo objetivo es la preservación de la salud del capital humano, considerando su
acceso a capacidades, oportunidades y factores condicionantes y determinantes que
reproducen una vida saludable, que admite la intervención multisectorial en la
producción de la salud, la unidad de análisis excede el sistema de la atención medica,
relacionado con los hospitales, centros de salud, y redes de salud.
Cuando el análisis este referido al sistema nacional de salud, esta unidad de análisis
deberá incorporar en sus partes:
- Los análisis de las políticas nacionales de salud y de sus

estrategias.
- Los análisis de otras políticas sociales – publicas que se relacionan
con las de salud en torno a la producción social y al desarrollo
humano.
- Los análisis de planes y programas nacionales de salud.
- Los análisis del o los sistemas de servicios de salud (sistema de
atención médica)
31
INE: www.ine.gov.bo , Sistema Nacional de Información en Salud, SNIS, www.sns.gov.bo.
34
El siguiente esquema puede contribuir a delimitar las unidades de análisis, según se

trate del sistema nacional de salud o de los sistemas de servicios de salud.
SISTEMA DE ATENCIÓN SISTEMA DE ATENCIÓN

MEDICA A LA SALUD
Acción: CONSULTA Acción: Resolución, capacidad.

Diagnostico. Diagnostico.
Tratamiento. Tratamiento.
INDIVIDUO Servicio: Servicio:
Consulta medica. Red de servicios.
Consulta enfermería. SISTEMA DE SERVICIOS DE
SALUD
Acción: PROGRAMA Acción: Producción de salud.

SOCIEDAD Prevención. Fomento a la salud (políticas).
Promoción. Protección de la salud (políticas).
Servicio: Bienes y servicios:
Educación para la salud. Consumo simple y ampliado.
Información, comunicación. SISTEMA NACIONAL DE SALUD
FUENTE: elaboración propia en base a Smallwood R., 1971.
6.2. Lo metodológico.-
El análisis organizacional puede ser útil en el diseño y planificación de nuevas

organizaciones en salud, o puede aplicarse cuando se requiera mejorar la organización,
para el cumplimiento de su misión y objetivos.
Cualquiera fuese la metodología a seguir en el análisis organizacional, el elemento

principal e inicial del proceso es el de conocer la misión y objetivos de la organización,
tomando en cuenta el contexto en el que esta inserto, dado que todo sistema social, al
ser abierto, esta fuertemente influido por su entorno.
La instrumentación del análisis organizacional no puede ser convencional y menos

determinado caprichosamente. Existe una evidencia científica, empírica suficiente, a
partir de las distintas teorías en el campo de la administración en general y en salud
publica en particular que orientan la configuración del método.
En uso de la teoría de la administración científica, el método explorara las funciones de

la administración (planificación, organización, dirección y control), así como los
elementos que hacen a la división del trabajo y la departamentalización.
Siguiendo la teoría general de sistemas el método explorará las organizaciones desde

la perspectiva del insumo, el proceso y los resultados, que en el sector salud suelen
identificarse también en términos de estructura, procesos y resultados (Donavedian).
La planificación estratégica que en si mismo incorpora a la gestión (planifica quien

gobierna dice Matus), aplicada al análisis organizacional, exige el estudio de los
mementos de la planificación, mas aun cuando en todos los casos, las organizaciones
de reproducen en situaciones de poder compartido.
35
El análisis organizacional desde la óptica de la satisfacción del cliente, demanda a los

analistas incorporar en su agenda técnica de trabajo, los conceptos y recursos
instrumentales de la gestión de la calidad total, de mucho auge en el momento.
Tratándose del análisis organizacional de los servicios de salud, el uso de una, dos o
mas, o todas las teorías que fundamentan científicamente los procesos de análisis
deben estar cruzadas por las funciones esenciales de salud publica (FESP). Las FESP
son el conjunto de acciones mínimas por las que deben responsabilizarse los Estados y
sus sociedades para cumplir con el deber de los Estados de proteger la salud de sus
pueblos, traducidas estas en el desempeño de los sistemas de salud.
El siguiente esquema describe de forma sintética la base teórico conceptual e

instrumental, para la elaboración de los protocolos de análisis organizacional de los
servicios de salud.
Teoría de la administración Teoría general de Planificación y Teoría de la calidad

científica sistemas gestión estratégica total
“Sistema de
atención medica”
PLANIFICACIÓN INSUMO MOMENTOS CÍRCULOS DE

ORGANIZACIÓN PROCESO CALIDAD
DIRECCIÓN RESULTADO - Explicativo
CONTROL - Normativo CLIENTE
(Departamentalización) - Estratégico
- Táctico operativo
FUNCIONES ESENCIALES DE SALUD PUBLICA
FUENTE: Elaboración propia.
7. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE UN HOSPITAL.
7. 1. Definición de hospital.-
“ El hospital es la parte integrante de una organización medica y social cuya misión

consiste en proporcionar a la población una asistencia médicos – sanitaria completa,
tanto curativa como preventiva y cuyos servicios externos irradian hasta el ámbito
familiar; el hospital es también un centro de formación personal medico – sanitario y de
investigación bio – social” (OMS). Los hospitales son los núcleos fundamentales de
los sistemas de atención de salud y constituyen el sector mas grande y mas costoso de
dichos sistemas.32
En el contexto del concepto del proceso salud-enfermedad, se reconocen tres

funciones fundamentales de los hospitales, (i) la atención integral a la salud (ii) la
docencia y (iii) la investigación. Algunos otros autores señalan además una cuarta
función referida a la (iv) proyección a la comunidad.
Es también por demás reconocida la necesidad de pertenencia del hospital a una red
de servicios de salud. “ La atención en salud o enfermedad de una población
32
Trejos J. Conceptos Básicos sobre Hospitales, mimeografiado, 1990.
36
determinada, que vive en un territorio definido geográficamente, es responsabilidad de

la red local de servicios de salud, integrada por organismos de diferentes niveles de
complejidad, interrelacionados entre si y que coordinan sus acciones para asegurar una
atención accesible a todos de calidad aceptable según normas, oportuna, humana,
desarrollada con sentido interdisciplinario y con mayor eficacia y eficiencia. El hospital
es, entonces, uno de los elementos de esa red, en la cual cumplirá un papel
condicionado por su ubicación geográfica, sus recursos y su nivel de complejidad.”33
El Reglamento General de Hospitales de Bolivia, define al hospital como, “Todo

establecimiento de salud involucrado en el Sistema Nacional de Salud (sector publico,
seguridad social a corto plazo, privados con y sin fines de lucro y establecimientos de
salud de la Iglesia), integrante de la red de servicios como instancia de referencia y
contrarreferencia de diferentes niveles de atención; abierto, cerrado o mixto,
caracterizado por brindar atención ambulatoria y de internación de 24 horas del día, con
disponibilidad permanente de servicios auxiliares de diagnostico con un mínimo de 10
camas; independientemente de su nominación, hospital, clínica, instituto, sanatorio”.34 El
mismo Reglamento General establece el objetivo así como las funciones del hospital,
además de otras pautas reglamentarias.
Con el objeto de sistematizar la producción de los hospitales, los servicios que en él se

brindan se dividen en tres categorías, (i) Servicios Finales, que son los productos
últimos que emite el hospital y que son la consulta externa, los egresos hospitalarios, la
consultas de emergencias y las consultas odontológicas. (ii)Los Servicios Intermedios
son recursos auxiliares o de apoyo directo para que se generen los servicios finales;
dentro de estos servicios se encuentran los exámenes de laboratorio, los servicios
auxiliares de R-X, electrocardiografía, quirófano, anatomopatológica, farmacia, entre
los mas comunes. (iii) Los Servicios Generales, son los que hacen posible la operación
de los dos anteriores y entre estos se encuentran el cuerpo de gobierno y dirección del
hospital, los sistemas y servicios administrativos de contabilidad, estadísticas, nutrición,
economato, cocina-alimentación, mantenimiento, lavandería, limpieza, seguridad, entre
otros35.
7.2. El sistema de atención medica.-
La atención medica es un concepto desarrollado para describir el conjunto de acciones

integrales, interdependiente, interactuantes, para preservar, mantener y recuperar la
salud, por lo tanto, el sistema de atención medica esta relacionado con el accionar de
los hospitales.
La atención medica no se restringe a la atención del profesional medico ni a la sola

acción curativa o reparadora. La atención medica es provista por un equipo de salud y
toma en cuenta medidas de promoción, prevención, curación y rehabilitación de la
salud, conforme a la historia natural de las enfermedades y sus determinantes y
condicionantes.
33
Villar H. La Dirección del Hospital, OPS/OMS, Los Sistemas Locales de Salud, Publicación Científica Nro.
519 WDC. 1990.
34
Ministerio de Desarrollo Humano, Secretaria Nacional de Salud, Reglamento General de Hospitales de
Bolivia, La Paz 1997.
35
MSPS, PSF, CCH, Guía Para el Control de Costos en Servicios Públicos de Salud, La Paz Bolivia, 1998.
37
El sistema de atención medica tiene las siguientes características:
(i) El objeto de la atención medica es el de mejorar el nivel de salud en los individuos

y por tanto contribuir a mejorar el nivel de salud en la comunidad36.
(ii) Son componentes de la atención médica los hospitales, clínicas, consultorios
centros de salud, puestos o postas de salud.
(iii) El sistema opera en base a recursos e insumos.
(iv) Contempla el proceso inherente a todo sistema.
(v) Se desenvuelve en contacto con su medio o entorno.
(vi) Dispone de mecanismos reguladores.
(vii) Produce resultados.
DESCRIPCIÓN ESQUEMÁTICA DEL SISTEMA DE ATENCIÓN MEDICA EN EL HOSPITAL

Usuario Prevencion
Sano I. Usuario inmunizado
Enfermo Diagnostico Paciente dado de alta por:
Recursos Humanos
Personal profesional Tratamiento - curación
Personal técnico - mejoría
Personal Administrativo Rehabilitación - conclusión de estudio
Personal de Serv.Grales. - transferencia
(Según nivel de atención) - defunción
Recursos Materiales II. Paciente rehabilitado
Inmueble ÁREAS
Instalaciones fijas III. Docencia
Mobiliario - Atención domiciliaria
Equipo - Consulta externa IV. Investigación
Instrumenta; - Hospitalización
Insumos - Emergencia
- Se formulan estadísticas,
Recursos económicos Generación de: informes, expedientes, hojas de
Base de financiamiento egresos, notas de remisión de
Sistema de contabilidad Formularios pacientes, autopsias
Presupuesto de ingresos Datos
Presupuesto de gasto Estadísticas
Fondo rotatorio Informes
Expedientes clínicos
Recursos técnicos Estudios de gabinete
Estudios de laboratorio
Tecnologías de información y Provisión de insumos
comunicación Provisión de medicamentos
Intervenciones Quirúrgicas
Etc.
FUENTE: Barquin M.
El sistema de atención médica opera bajo un proceso de planificación mediante el cual se

precisan objetivos y se asignan recursos para el logro de los mismos. Las etapas
reconocidas en los procesos de la planificación de la atención medica, aplicable a los
procesos de análisis organizacional de hospitales son: i) el diagnóstico de situación, ii) la
36
En 1956 un grupo de expertos de la OMS recomendó una series de indicadores DIRECTOS e INDIRECTOS
para medir el nivel de salud; Indicadores Directos: i) Mortalidad y ii) e Morbilidad. Indicadores Indirectos, los
que se citan a continuación como componentes del nivel de vida exceptuando el referido a la salud. Los
componentes del nivel de vida son i) Salud, incluyendo condiciones demograficas, ii) Alimentación y nutrición,
iii) Educación, incluyendo alfabetización y preparación, iv) Condiciones de trabajo, v) Situación en el empleo,
vi) Consumo adicional y ahorro, vii) Transportes, viii) Vivienda, incluyendo facilidades de la vivienda (agua),
ix) Ropa, x) recreo y diversiones, xi) Seguro social, xii) Libertades Humanas, señalado por un comité de
expertos de NNUU a raíz de su carta constitucional 1952, citado en Barquin M.
38
concepción de un modelo normativo ideal (teórico), iii) la evaluación de la situación , iv) la

estimación de los modelos de cambio, v) las pruebas de consistencia y comparabilidad, vi)
la preparación de la ejecución, VII) la ejecución , viii) la evaluación, ix) y el reajuste del
plan37.
7. 3. Análisis de la demanda.-
La demanda, en general, debe interpretarse como el reconocimiento del derecho que les
asiste a las personas a obtener los bienes y servicios necesarios para garantizarles un
proceso de salud –enfermedad compatible con una calidad de vida justa y adecuada a su
condición humana.
La demanda, a efectos del análisis organizacional de los hospitales, es el reconocimiento

del derecho que les asiste a las personas, traducido en la búsqueda y contacto con los
servicios hospitalarios (sistema de atención medica), para atender y resolver los problemas
o efectos consecuentes a la dinámica de su proceso salud – enfermedad.
La demanda efectiva y demanda potencial de servicios de atención médica, no siempre son

correlativos con la necesidad de salud de las comunidades. La demanda se incrementa
con factores tales como la accesibilidad geográfica de las unidades médicas, disminuye
cuando implica molestias de perdida de tiempo o pago de un transporte. Se ha observado
también que los que contribuyen obligatoriamente al financiamiento de un sistema acuden
a los servicios médicos para desquitar el monto de la aportación aun sin tener
sintomatología. La disponibilidad de recursos estimulan la demanda (Barquin).
La demanda de los sistemas de atención medica y/u hospitales se relacionan con la forma
o características que tiene una determinada población de enfermar y morir, y por su
puesto, con las acciones o medidas de salud publica que se desarrollan en el respectivo
entorno bio-social y que a la vez son capaces de modificar los señalados perfiles de morbi-
mortalidad.
Por lo expuesto, para la determinación de la demanda se deberá contar con (i) un análisis
de situación de salud tomando en cuenta las variables persona, tiempo y lugar, junto a sus
condicionantes y determinantes, (ii) la determinación de la demanda histórica y las
características de la morbi-mortalidad , y (iii) la definición de indicadores (factores o índices)
para la estimación o calculo de la demanda.
7.3.1. Análisis de situación de salud:
A continuación se describen las principales etapas del análisis de demanda. Las

acciones técnicas a desarrollar se señalan con los incisos y a continuación se
describe el ejemplo de su aplicación con datos reales, tomando como ejemplo el
caso del Hospital Daniel Bracamonte de la ciudad de Potosí 38. Los cuadros pueden
ser apreciados en el Anexo Nro. 2.
37
Barquin, Manuel, Direccion de Hospitales, Interamericana, México, 1981.
38
Calvo Alfredo., Pereira C. Bases Para la Programación Físico Funcional del Hospital Daniel Bracamoente de
Potosí, Ministerio de Previsión Social y Salud Publica, La Paz, Bolivia, Agosto 1990.
39
a) Identificar la población del área de cobertura del hospital:

.
Un punto central de referencia para la estimación de la demanda, que forma parte
del análisis de situación de salud, es el de identificar la población de cobertura del
hospital. Para la determinación del ejemplo del Cuadro Nro 1, población total de
cobertura del hospital, se consideraron los siguientes criterios:
- La Población total del departamento de Potosí para el año 1 del proyecto (1990)
estuvo registrada en 996. 862 hbts39.
- La Población con acceso geográfico departamental, a partir de un análisis de
acceso por vías camineras de la población total del departamento a la ciudad capital
donde se ubica el hospital fue estimada en 638.550 hbts. Favor ver para ello el
mapa del Anexo Nro. 3.
- La ciudad de Potosí contaba en el momento con 110.700 (población concentrada)
y el área rural de influencia con 527.850 hbts.
- La estimación de la población de cobertura o con acceso geográfico departamental
al hospital, estimado para el año 20 del proyecto (2010) fue de 948.835 hbts.
La estratificación sectorial de la población permitió precisar:
Sub sectores de salud % Pob. Urb. % Pob. Rur.

Población perteneciente a la seguridad social 68 90
Población perteneciente al sector publico 25 5
Población perteneciente a ONG, y otros 7 5
Población total 100 100
Con lo que se pudo determinar una población total de cobertura del hospital de
502.704 para la estimación de la demanda, reconociendo que se trata del hospital
publico de referencia departamental de Potosí con sede en la ciudad del mismo
nombre. La población urbana (del centro poblado de Potosí) fue estimada en 27.675
hbts. y la población rural del área de influencia en 475.065 hbts. Como se describe
en el cuadro Nro. 1 es necesario conocer la distribución de la población por grupos
quinquenales de edad y por sexo.
b) Identificar la capacidad instalada de la red de servicios del área de cobertura del

Hospital:
La configuración de un panorama completo del área de cobertura del hospital exige

conocer con el mayor grado de detalle la capacidad instalada disponible en la
señalada área, como se describe en el ejemplo del cuadro Nro. 2, referido a la
descripción de la capacidad a de los servicios de salud según la regionalización,
en el ámbito de cobertura del Hospital Daniel Bracamonte de Potosí para el año
1990.
39
Datos del Instituto Nacional de Estadísticas.
40
c) Otros indicadores:
En el proceso de cálculo de la demanda no solo son imprescindibles los datos

demográficos. El análisis de situación en términos demográficos debe estar
solidamente complementado con la descripción y análisis de los principales
indicadores del estado de salud de la población del área de cobertura del hospital,
así como de sus condicionantes y determinantes,
ANÁLISIS DE SITUACIÓN DE SALUD (Departamento de Potosí)
- Expectativa de vida al nacer, 58 años (1990)

- Mortalidad Infantil del Departamento, 169 x 1000 nv (1990)
- Mortalidad Materna del Departamento, 480 x 100000 nv (90)
- Porcentaje de desnutrición en menores de 5 años, 48% (90)
NOTA: El presente es solo un ejemplo de algunos indicadores que permiten tener una
apreciación de la situación global de salud del ámbito de estudio. Es recomendable en
el acápite el desarrollo de un análisis de situación de salud completo del área de
cobertura del hospital, conforme al capitulo 5 del presente documento.
7.3.2. Determinación de la demanda histórica y características de la

morbimortalidad:
a) Determinación de la demanda histórica de la red de servicios:
i) Demanda de consulta externa:
La determinación de la demanda de consulta externa en la red de servicios del área

de cobertura del hospital, permite estimar el factor o indicador de calculo que
orientará el numero total de consultas externas de especialidades que se esperaran
en un año en el hospital, en relación al numeró total de consultas externas
generales en los establecimientos de atención ambulatoria (áreas de salud).
El cuadro Nro. 3 que describe el total de consultas en centros de salud de área y en

consultorios de especialidades del hospital por grupos quinquenales de edad,
permite determinar el indicador o factor, “porcentaje de referencia de consulta
general a consulta especializada del hospital”, que para el caso del estudio (área de
cobertura del hospital D. Bracamonte de Potosí, año 1988) es de 14%,
interpretándose que de “cada 100 consultas externas de medicina general en las
áreas de salud del ámbito de cobertura del hospital, 14% son referidas y/o se
traducen en consultas de especialidades en el hospital”.
Este indicador señala que de cada 100 consultas 84 pueden ser resueltas por
médicos generales en las áreas de salud. Al respectó Barquin señala que 70% de la
demanda cubre y resuelve un medico general y el 60% de la demanda del medico
general corresponde a padecimientos banales40.
40
Barquin M., op cit.
41
ii) Demanda de internaciones en el hospital:
La determinación de la demanda de internaciones o ingreso hospitalario (conocido

también como egreso hospitalario), permite estimar el factor o indicador de calculo
que orientará el numero total de hospitalizaciones o egresos que se esperaran en
un año en el hospital, en relación al numeró total de consultas externas de
especialidades en el hospital.
El cuadro Nro. 4 que describe el total de consultas externas de especialidades, así

como el total de egresos hospitalarios, por grupos quinquenales de edad permite
determinar el indicador o factor, “porcentaje de internaciones respecto de la
consulta hospitalaria de especialidades, según grupos de edad”, que para el caso
del estudio (área de cobertura del hospital D. Bracamonte de Potosí, año 1988) es
de 71%, interpretándose de que de “cada 100 consultas externas de especialidades
en el hospital, 71 requieren internación”.
b) Análisis de la morbilidad en los servicios de salud:
i) Consulta externa por grupos de edad y grupos de causas total

departamento de Potosí:
Complementariamente a la estimación de la frecuencia de la demanda de consulta

externa y de egresos, se debe tipificar el perfil de la demanda por grupos
quinquenales de edad.
El cuadro Nro. 5 describe las causas de consulta externa por grupos quinquenales
de edad en toda el área de cobertura del hospital o ámbito departamental. (1988).
La primera causa en todos los grupos de edad corresponde a las enfermedades del
aparato respiratorios con 26%. Esta misma causa alcanza al 42% en el grupo
menores de 1 año. La segunda causa, enfermedades del aparato digestivo e
infecciones del aparato digestivo alcanzan a 19% en todos los grupos de edad. El
mismo grupo de causas en menores de 5 años alcanza a 25% en menores de 1
año y 29% en menores de 1 a 4 años. La tercera causa de consulta externa se
refiere a causas obstétricas.
ii) Consulta externa por grupos de edad y grupos de causas, correspondiente

a los centros de salud de áreas ciudad Potosí, sin el hospital Daniel Bracamonte,
ciudad Potosí (1988):
de edad en los centros de salud de área. La primera causa en todos los grupos de
edad corresponde a las enfermedades del aparato respiratorio. El grupo de edad
que demanda con mayor frecuencia los servicios corresponde al de 15 a 44 años. El
siguiente grupo de edad en demandar los servicios con mayor frecuencia es el de
menores de 14 años.
iii) Consulta externa por grupos de edad y grupos de causas en el hospital

Daniel Bracamonte, ciudad Potosí (1988):
42
de edad en el hospital. La primera causa en todos los grupos de edad corresponde a
las obstetricias directas
El grupo de edad que demanda con mayor frecuencia los servicios de consulta
externa especializada en el hospital corresponde al de 15 a 44 años. El siguiente
grupo de edad en demandar los servicios con mayor frecuencia es el de mayores
de 44 años.
iv) Diez principales causas de egreso hospitalario por grupo de edad (1988):
Como describe el cuadro Nro. 8, en el conjunto de grupos de edad, la primera

causa de egresos corresponde al parto normal, seguida de causas obstétricas
directas (ambos 53% de los egresos), siguen en frecuencia de hospitalización las
enfermedades de otras partes del aparato digestivo. Excluyendo las demás causas,
las enfermedades infecciosas intestinales son la causa de egreso mas frecuentes en
menores de un año y en menores de 1 a 4 años. Las fracturas-luxaciones-
esguinces-desgarros son la causa mas frecuente de egreso hospitalario en el grupo
de edad de 15 a 44 años y las enfermedades de otras partes del aparato digestivo
en el grupo de mayores de 45 años. La causa de egreso tuberculosis es alta en el
grupo de 15 a 44 a años.
c) Análisis de la mortalidad:
i) Mortalidad general en la ciudad de Potosí:
Las causas mas frecuentes de mortalidad general en la ciudad de Potosí (1990) en

todos los grupos de edad corresponden a: las demás causas, seguida de las
enfermedades de circulación pulmonar y otras enfermedades del corazón, ciertas
afecciones originadas en el periodo perinatal y otras enfermedades del aparato
respiratorio. La distribución de causas de mortalidad por grupos de edad son
descritas en el cuadro Nro. 9.
ii) Mortalidad hospitalaria, diez principales causas:
Las causas mas frecuentes de mortalidad intrahospitalaria en el Hospital Daniel

Bracamonte (1990) en todos los grupos de edad corresponden a: las demás
causas, seguida de otras enfermedades del aparato digestivo, enfermedades
sistema nervioso, enfermedades de la circulación pulmonar y otras enfermedades
del corazón y ciertas afecciones originadas en el periodo perinatal. La distribución
de causas de mortalidad por grupos de edad son descritas en el cuadro Nro. 10.
d) Demanda de consulta externa especializada y de hospitalización, según

especialidades básicas:
Para facilitar el dimensionamiento de la capacidad instalada en cuanto a las

especialidades básicas, es necesario conocer la frecuencia de demanda de la
consulta externa especializada y los egresos según especialidades básicas del
hospital.
43
Para este fin se deben imputar las consultas y egresos según correspondan a las
especialidades de medicina, cirugía, pediatría y gineco-obstetricia, como se
describen en los cuadros Nro. 11 y 12, con datos del Hospital Daniel Bracamonte
para el año 1988.
Las consultas externas de especialidad en el hospital se distribuyen: medicina 22%,

cirugía 22%, gineco-obstetricia 43% y pediatría 13%. Los egresos se distribuyen:
medicina 12%, cirugía 17%, gineco-obstetricia 60%, pediatría 11%.
7.3.3 Definición de indicadores (índices o factores de cálculo) para la estimación o

cálculo de la demanda. Estratificación de la demanda:
Una vez sistematizados y analizados los indicadores de demanda histórica. (para el

presente caso, análisis de un solo año como ejemplo, siendo necesario el análisis
de series de los 5 años previos al momento del estudio), se establece el
señalamiento de los índices y/o factores de calculo que permitirán proyectar o
estimar la demanda y el subsiguiente calculo de necesidad de recursos físicos,
humanos, de materiales y equipos para satisfacer la demanda.
Cuando no es posible contar con todos los índices o factores de cálculo, como en el
caso del ejemplo, se identificaran factores de cálculo estándares internacionales u
otros que sean aplicables a la capacidad instalada que espera disponer el hospital
(para el caso del ejemplo del hospital Daniel Bracamonte alrededor de 100 camas).
EJEMPLO DE INDICADORES PARA EL CÁLCULO DE LA DEMANDA

DETERMINADOS EN BASE A DATOS DEMOGRÁFICOS Y DE PRODUCCIÓN DE
SERVICIOS. INDICADORES VALIDOS PARA EL DIMENSIONAMIENTO DEL
HOSPITAL GENERAL DANIEL BRACAMONTE DE POTOSÍ, EN EL CONTEXTO DE
SU RED DE SERVICIOS (alrededor de 100 camas, año 1990)
Descripción del indicador Indicador, índice o factor para el calculo

- Promedio consulta habitante/año, 1 consulta habitante año
Convencional a partir de 0.8 c.h.a.
encontrada en el estudio ( consulta general
esperada).
- Porcentaje de referencia de consulta 14%
general a consulta especializada.
- Porcentaje de pacientes que demanda 71%
hospitalización, respecto de la consulta
especializada.
- Porcentaje de hospitalización de consulta 2%
general nueva.
- Demanda de pruebas de laboratorio por 2 pruebas por cada egreso.
cada egreso (o interacción).
- Demanda de pruebas de laboratorio en 80%
relación a consultas especializadas.
- Demanda de estudios de ecografía en 10%
relación a la consulta especializada.
44
- Demanda de ecografía en servicio de 2 ecografías por embarazo.

ginecología y obstetricia.
- Demanda de exámenes de R-X en 30%
servicio de consulta externa especializada.
- Demanda de R-X en servicios de 20%
hospitalización ( por egresos).
- Demanda de consulta externa - Gineco-obstetricia, 43%
especializada, según el Cuadro Nro. 12 (de - Medicina, 22%
cada 100 consultas la demanda se - Cirugía, 22%
distribuye). - Pediatria. 13%
- Demanda de hospitalización, según el - Ginecología 14%
Cuadro Nro. 13 (de cada 100 internaciones - Obstetricia 36%
la demanda se distribuye). - Medicina 15%
- Cirugía 10%
- Traumatología 5%
- Pediatría 20%
- Población del área rural que consulta en
servicios de nivel rural y que accede a la 30%
consulta externa especializada del
hospital.
7.4. Calculo de demanda (Anual), Caso hospital Santa Barbara de Potosí.-
Como ejemplo de la aplicación practica de los indicadores en el cálculo de la demanda, a

continuación, se describen las estimaciones de demanda para el hospital en servicios
finales, consulta externa, hospitalización y servicio intermedio de laboratorio41.
La estimación de la demanda así como el cálculo del recurso físico necesario para los otros
servicios debe seguir el mismo procedimiento que presentamos como ejemplo. Los
servicios generales suelen ser únicos y estándares para todos los hospitales, variando
solamente las superficies de las áreas y la programación del recurso humano, según la
capacidad instalada del hospital, medida comúnmente por el numero total de camas.
a) Servicios Finales:
(i) Consulta externa:
Descriptor Area Area Total

Urbana Rural
- Poblacion urbana. 110.700 475.065 587.765

- Pob. Infuencia MPSSP (25% urbana y 95 % 27.675 427.559 455.234
rural).
- Nro. de atenciones en servicios de consulta 27.675 427.559 455.234
general externa (1c/h/a).
- Nro. de atenciones en servicios de consulta 3.875 59.858 63.733
41
La programación medico funcional del Hospital Daniel Bracamoente de Potosí, que sirvió para su
construcción con recursos de la cooperación italiana puede revisarse en: Calvo A., Pereira C., Programación
Medico Funcional del Hospital Daniel Bracamonte de Potosí, Ministerio de Previsión Social y Salud Publica,
La Paz Bolivia, 1990.
45
externa especializada del hospital (14% de consulta

general).
- Población real que accede a consulta externa 3.875 17.957 21.832
especializada del Hospital (30% del total área rural
y 100 % área urbana del servicios de consulta
externa especializada).
- Total consultas esperadas en el año. 21.832
- Distribución de las consultas por especialidad:
. Ginecología obstetricia (43% del total de cons. 1.666 7.722 9.388
Especiali.).
. Medicina (22% del total de consultas 852 3.951 4.803
especializadas).
. Cirugía (22 % del total de consultas 852 3.951 4.803
especializadas). 2.838
. Pediatría (13% del total de consultas 504 2.334
especializadas).
- Numero de consultorios por especialidades con
una norma de 30 minutos por paciente equivalente
a 12 pacientes por día:
. Ginecología obstetricia. 0.45 2.08 2.52
. Medicina . 0.23 1.06 1.29
. Cirugía . 0.23 1.06 1.29
. Pediatría. 0.14 0.63 0.76
- Salud oral. 1.0
- Medicina preventiva ( inmunización). 1.0
TOTAL CONSULTORIOS 7.86
(ii) Hospitalizacion:
Descriptor Area Area Total

Urbana Rural
- Población urbana. 110.700 475.065 587.765

- Pob. Influencia MPSSP (25% urbana y 95 % 27.675 427.559 455.234
rural).
- Población que accede al servicio de atención 27.675 106.890 134.565
hospitalaria (100% área urbana y 25% área rural).
- Nro. de internaciones (9.9% de población que 2.740 10.582 13.332
accede, equivalente al 71% del 14%).
- Distribución de las internaciones por especialidad: 384 1.481 1.865
. Ginecología (14 % del total de internaciones). 986 3.810 4.796
. Obstetricia (36 % del total de internaciones). 411 1.587 1.998
. Medicina (15 % del total de internaciones). 137 529 666
. Traumatología (5 % del total de internaciones). 274 1.058 1.332
. Cirugía (10 % del total de internaciones). 548 2.116 2.664
. Pediatría (20 % del total de internaciones).
- Promedio dias de estada.

. Ginecología (4 dias). 1.534 5.926 7.460
46
. Obstetricia (2 dias). 1.937 7.619 9.592

. Medicina (3 días). 1.233 4.762 5.995
. Traumatología (4 días). 548 2.116 2.664
. Cirugía (4 días). 1.096 4.233 5.329
. Pediatría (3 días). 1.644 6.349 7.993
TOTAL NUMERO DE CAMAS (requeridas). 107
- Calculo del numero de camas.

. Ginecología . 4 16 20
. Obstetricia . 5 21 26
. Medicina. 3 13 16
. Traumatología . 2 6 7
. Cirugía. 3 12 15
. Pediatría . 5 17 22
- Numero de incubadoras (10 % de egresos

hospitalarios requieren incubadora con promedio de
5 días de estancia). 2 5 7
b) Servicios Intermedios:
Servicios de laboratorio:
Numero de exámenes por pacientes

internados (egresos), 2 exámenes por 26.644 exámenes.
cada egreso hospitalario (2x 13.322).
Numero de exámenes solicitados por
consulta externa especializada del hospital. 17.466 exámenes.
80% de 21.832.
TOTAL EXÁMENES AÑO 44.110
TOTAL EXÁMENES DIA 142
Distribución por especialidades42
. Hematología 37% 16.321 exámenes año.
. Microbiología 30% 13.233 exámenes año.
. Química 29% 12. 792 exámenes año.
. Otros 4% 1. 764 exámenes año.
En cada unidad de laboratorio trabajan 2

técnicos.43
Estudio por hora por técnico . 5
Estudio por hora por Unidad. 10
Estudio por día por Unidad. 80
(Cada unidad con 2 técnicos).
Unidades requeridas para el hospital. 2
42
Estevez J. L., Cómo nace un hospital, Centro interamericano de Estudios de Seguridad Social Jesús Reyes
Heroles, IMSS, Mexico 1987.
43
Estevez, op.cit.
47
7.5 Calculo del recurso físico necesario.-
A continuación se describen tres ejemplos del calculo de necesidades de recurso físico

correspondiente a la programación medico funcional del hospital. La superficie unitaria de
los ambientes pueden ser tomada de estándares internacionales o determinados a partir de
las funciones, circulación de personas y equipo – mobiliario con que contara el ambiente.
a) Servicios finales
RECURSOS FÍSICO PARA CONSULTA EXTERNA
CANTIDAD SUPERFICIE SUPERFICIE
DESCRIPCIÓN UNITARIA TOTAL
AMBIENTES M2 M2
Consultorios
Gineco-Obstétricia 3 18 54
Medicina General 2 15 30
Pediatría 2 15 30
Cirugía 2 15 30
Odontología 2 18 36
Fisioterapia
Consultorio 1 12 12
Área de Electroterapia 1 12 12
Área de Hidroterapia 1 24 24
Área de Mecanoterapia 1 18 18
Admisión 1 12 12
Archivo 1 12 12
Espera 1 120 120
Baños Públicos 2 18 36
Enfermería 1 36 36
Depósito 1 12 12
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------
Sub. Total 22 474
Circulación y cerramiento (30% del S.Total) 142
Total Consulta Externa 22 616
b) servicios intermedios

AMBIENTES M2 M2
Quirófanos
Sala de Partos 2 30 60
Fracturas 2 24 48
Sala de Pre-parto (4 camas) 1 18 18
Sala de Recuperación 1 32 32
48
Sala de Preparación Paciente 1 24 24

Sala de Anestesia 1 12 12
Limpieza Recién Nacido 1 12 12
Recuperación Recién Nacido 1 6 6
Área de Transferencia 1 6 6
Esterilización 1 48 48
Terapia 1 30 30
Intensiva (6 camas) 1 64 64
Baños 3 6 18
Faena sucia y limpia 2 13 24
Depósito de Material de limpieza 1 6 6
Almacén Quirúrgico 1 4 4
Ropería (Ropa esterilizada) 1 12 12
Depósito oxigeno y gases 1 6 6
Vestuario y casilleros 1 12 12
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------
Sub. Total 24 442
Total Unidad Quirófanos 24 575
c) servicios generales
Bloque Servicios Generales

AMBIENTES M2 M2
Cocina 0
Preparado de Alimentos 1 60 60
Cocina 1 100 100
Preparado de Raciones 1 100 100
Lavandería
Lavandería Mecánica 1 36 36
Lavandería Manual 1 30 30
Costurero 1 18 18
Planchado 1 16 16
Ropería 1 36 36
49
Comedores 1 78 78
Almacenes
Insumos Médicos 1 36 36
Alimentos 1 54 54
Cadena de Frío 1 18 18
Depósito de Gases 1 12 12
Mantenimiento
Carpintería Madera 1 18 18
Carpintería Metálica 1 12 12
Infraestructura 1 12 12
Equipo Electromecánico 1 12 12
Equipo Electromédico 1 24 24
Equipo Transporte 1 24 24
Morgue 1 48 48
Baños 2 12 12
Vestuarios y Casilleros 2 12 12
Sala de Máquinas y/o calderos 1 18 18
Depósito Material de limpieza 1 6 6
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------
Sub. Total 26 816
Total Bloque Administrativo 26 979
7. 6. Programa de recursos humanos necesarios.-
El proceso de programación de recursos humanos en los hospitales descansa en los

siguientes ejes principales, (a) la identificación de la naturaleza del hospital a través del
conocimiento de su misión, objetivos y actividades, (b) el tamaño de la población
beneficiaria del hospital que determina a su vez la capacidad instalada con que debe
contar, (c) la selección de indicadores de rendimiento esperado del recurso humano y
(d) la elaboración de una matriz de programación del recurso humano,44. Como se
apreciará mas adelante también existen algunos parámetros o estándares
recomendados internacionalmente, en relación al calculo de necesidades de personal,
sin embargo, las características propias de cada hospital exige la verificación in situ de
la programación del recurso humano.
a) Identificación de la naturaleza del hospital:
Previo al proceso de programación deberá quedar precisada la misión del hospital, a

continuación deben quedar descritos, el objetivo general y los objetivos específicos del
44
Calvo Alfredo, Criterios Básicos para la Organización de un Área de Salud Rural en el Departamento del
Beni, Mimeografiado, MPSSP, La Paz Bolivia, octubre de 1987.
50
hospital. En un siguiente momento deben quedar descritas con detalle las actividades
que deben cumplirse para el logro de cada objetivo específico del hospital. Las
actividades deben señalarse considerando que todo hospital produce servicios finales
(consulta externa, hospitalización, consulta de emergencias, consulta odontológica),
servicios intermedios (pruebas de laboratorio, exámenes de imagenologia, otros
exámenes y estudios especiales, cirugías, material esterilizado etc., y servicios
generales (dirección, administración, limpieza, cocina, mantenimiento, seguridad, etc.).
b) Tamaño de la población beneficiaria del hospital:
Debe identificarse con precisión la población total del área de influencia del hospital, la
que incluirá la población concentrada en torno al hospital y la población de su área de
influencia. Cuando se trata de un hospital regional (departamento) es necesario estimar
la cantidad de población que demandará atención en la consulta externa del hospital,
sea de forma referida desde el área de influencia o cobertura o por acceso directo.
La cantidad de población debe ser identificada por sexo y grupos quinquenales de edad.
A partir del proceso de análisis de la demanda efectuado en los acápites previos del
presente documento, quedara identificada la población beneficiaria de cada actividad,
por ejemplo, el numero de mujeres que demandaran consulta externa ginecológica,
consulta pediátrica, consulta de medicina general, hospitalizaciones o egresos, pruebas
de laboratorio clínico, cirugías, etc.
c) Factores para el cálculo del rendimiento del recurso humano:
Antes de proceder al calculo del recurso humano necesario, se deben seleccionar y en

otros casos construir, por estudios especiales denominados de tiempos y movimientos,
determinados factores de calculo sobre el rendimiento esperado del recurso humano,
por ejemplo.
Rendimiento de consultas médica por hora de atención medica, 4, (OMS)

Rendimiento de primeras consultas médica ginecológica por hora , 2, (OMS)
Tiempo promedio de acto quirúrgico, 2 horas (Barquin)
Rendimiento de encefalogramas por hora, 3 (Barquin)
Rendimiento de enfermería, 20 inyectables por hora (Barquin)
Rendimiento de enfermaría, 6 curaciones por hora (Barquin)
Cuando no se disponen factores de cálculo según rendimiento del recurso humano por
actividad, se suelen tomar en cuenta factores de calculo por unidad de atención física y
o equipo (consultorio, cama, ambulancia), por ejemplo:
Una auxiliar de enfermería por 2 o 3 consultorios (Barquin)

Una auxiliar de enfermería por consultorio de especialidad ginecológica (Barquin)
10 enfermeras profesionales por 100 camas (Barquin)
1 chofer por ambulancia
51
d) Matriz de calculo anual:
La matriz para el calculo de la programación anual del recurso humano puede

contemplar las siguientes variables45:
Modulo de Actividad Población Concentración Rendimiento de Factor de Hora Hora medico

atención beneficiaria la actividad calculo medico requerida día
requerid (con 250 días
a año hábiles al
año)
Atención Consulta 8000 1 consulota 8000 consultas 4 consultas 2000 8
medicina externa habitante año año por hora
general
La división de las 8000 consultas entre 4 horas da un requerimiento anual de 2000

horas médico. Si las 2000 horas medico son divididas entre 365 días del año se tienen
un requerimiento de 5.5 horas medico por día, es decir, en este caso será suficiente un
medico para atender la población de 8000 habitantes, esperando una concentración
promedio de una consulta habitante año.
Si las 2000 horas médicos son divididas entre 250 días hábiles de trabajo al año se
tendrá un requerimiento de 8 horas por medico para la misma concentración de una
consulta habitante año.
El requerimiento del recurso humano variara también según se modifique la

concentración y el factor de cálculo que se usen.
El mismo procedimiento se sigue para el calculo de otros módulos o unidades de

atención, para otras actividades, cantidad variable de población y disciplinas
profesionales y distintas ramas técnicas en salud.
7. 7. Programación de equipamiento necesario y medicamentos.-
La programación del equipo surge del cálculo precedente de la demanda y del recurso
físico (espacio físico).
Son imprescindibles tomar en cuenta las directrices de las políticas de salud en cuanto
al desarrollo científico y tecnológico en salud.
Los problemas derivados del deficiente mantenimiento preventivo de los equipos, en

muchos casos se atribuyen a la falta de una política sobre el equipamiento hospitalario.
La incorporación al sistema de distintas marcas y líneas de equipo, sobre todo donado
así como la falta de capacitación del personas para su operación, son problemas que
dejan una importante cantidad de equipos médicos subutilizados y/o discontinuados.
La planificación de la adquisición de equipo medico debe considerar algunos aspectos

básicos tales como46:
45
Calvo Alfredo, op.cit. Criterios básicos……
46
Ministerio de Desarrollo Humano, Secretaria Nacional de Salud, OPS/OMS, Guía de Equipamiento y
Mantenimiento para Establecimientos de Salud del Primer Nivel de Atención, La Paz, Bolivia 1997.
52
- El volumen habitual de trabajo que determinara las características que tendrá el

equipo.
- La disponibilidad de personal capacitado para operar el equipo.
- La capacidad para mantener técnicamente el equipo.
- La capacidad para acoger el equipo en un buen espacio físico.
La selección de un equipo debe considerar los siguientes factores.
- Capacidad del equipo.

- Sencillez de operación.
- Versatilidad frente al cambio de trabajo.
- Facilidad de mantenimiento.
- Posibilidad de obtención de repuestos.
- Necesidad de insumos para su funcionamiento.
- Costo de instalación.
- Costo de operación y mantenimiento.
- Posible vida útil antes de su obsolescencia.
- Facilidad de obtener capacitación para el personal.
Se dispone en Bolivia de una guía de equipamiento y mantenimiento para

establecimientos de primer nivel de atención, sin embargo el procedimiento correcto
exige la elaboración de una programación de equipamiento considerando las variables,
demanda, recurso físico y programación del recurso humano. Existen también guías
internacionales que orientan programas tipo de equipamiento par hospitales (Barquin,
Ministerio de Salud del Perú, Ministerio de Salud del Brasil).
La disponibilidad y el correcto uso de los medicamentos constituye un tema de

especialidad, sin embargo antes de señalar orientaciones básicas sobre la
programación de los medicamentos, el análisis de este tema debe contener los
siguientes componentes: (i) Selección, (ii) Cuantificación, (iii) Adquisición, (IV)
Distribución y (v) uso racional.
En relación a la programación de los medicamentos se pueden tomar en cuenta tres

métodos47:
(i) El método del tratamiento estándar en relación con la morbilidad o método de

morbilidad, en el que se debe conocer por una parte la cantidad de episodios de cada
problema sanitario conforme al tipo de servicios y por otra los tratamientos estándares
mas comunes acordados en los protocolos; la cuantificación del medicamento surge de
multiplicar la cantidad de episodios esperados por los medicamentos requeridos.
(ii) El método del consumo ajustado donde “para cada tipo de servicio de salud se
identifica un numero de servicios estándares, que tienen un volumen de trabajo
razonablemente representativo, un abastecimiento aceptable de medicamentos y una
forma racional de prescripción y consumo”.
47
OMS, Como estimar las necesidades de medicamentos, Manual Practico, Programa de Acción sobre
Medicamentos y Vacunas Esenciales, Ginebra, 1989.
53
(iii) La programación basada en el consumo histórico de los establecimientos de salud

es otro procedimiento útil para el calculo de necesidades de medicamentos.
7. 8. Departamentalización del Hospital.-
La división del trabajo constituye la base de la organización, la que necesariamente

conduce a la especialización y diferenciación de tareas.
El agrupamiento de funciones afines, según determinados criterios, conduce a la

departamentalización, esta considera además las relaciones de comunicación,
autoridad, responsabilidad y mando.
Existen diversos tipos de departa mentalización: por funciones, por productos,

geográfica, por clientela, por tipos de procesos y otros.
La departamentalización por funciones puede ser: administrativa, financiera, contable,

comercial, técnica de producción de seguridad.
En el caso de la organización hospitalaria, luego de definir la misión, objetivo general,

objetivos específicos, actividades, se agrupan estas ultimas formando los
departamentos.
El criterio de mayor uso para la departamentalización de los hospitales es el de la

producción de servicios o productos. Como se señalara en acápites anteriores, los
servicios producidos por los hospitales, son: los servicios finales (consultas y egresos),
servicios intermedios (medios auxiliares de diagnostico y tratamientos incluido las
intervenciones quirúrgicas) y los servicios generales ( administrativos).
Dependiendo de la naturaleza y tamaño del hospital pueden establecerse los

departamentos de servicios, finales, generales e intermedios, o en su caso, la
departamentalización puede considerar las unidades de dependencia inmediata de
estos servicios , como ser departamento de consulta externa, departamento de
hospitalización, departamento de laboratorios y farmacias, departamento de exámenes
por imágenes, departamento administrativo, etc.
Se debe tener presente que los organigramas constituyen el ultimo paso de los
procesos de organización (división del trabajo) o departa mentalización, y en ellos
deben quedar claramente los departamentos y unidades técnicas dependientes así
como los canales de comunicación e información, así como los de autoridad,
responsabilidad y mando.
7.9. Planificación estratégica de hospitales, estudio de caso La Paz.-
7.9.1 Antecedentes:
Dado que la parte teórico-conceptual de la planificación estratégica ha sido

abordada en los acápites iniciales de este documento, para orientar mejor al lector
sobre su instrumentación, presentamos el estudio de caso de planificación
54
estratégica del Complejo Hospitalario de Miraflores de la ciudad de La Paz48 . El

proceso tuvo lugar en el año 1990 y permitió luego de un prolongado tiempo de
trabajo la derogación del “Fondo Común” en el sistema publico del país, que
consistía en un mecanismo de cobros directos a los pacientes, cuyos ingresos
eran distribuidos entre el personal de salud, lo que incrementaba la
inaccesibilidad económica de la población a los servicios.
7.9.2 Delimitación del problema a enfrentar:
Las siguientes áreas delimitaron el problema hospitalario. Todas relacionadas

entre si y en respuesta al proceso único de gestión hospitalaria; la especificación
desagregada de cada una de ellas, solo tiene carácter metodológico y didáctico.
a) Área financiero contable:
i) Aportes del TGN y Fondos propios:
La proporción de aportes del TGN y Fondos Propios, guardaba relación

directa con la venta de los servicios (número y costo). Este hecho se
demuestra en las siguientes cifras preliminares en que algunos hospitales se
aproximan más a un proceso de autofinanciamiento que otros.
Unidad Hospital TGN % Fondos Total %

Sanitaria Propios
La Paz Ins.Nal.Torax 67 33 100
Niño 75 25 100
Clínicas 55 45 100
Santa Cruz Niño 39 61 100
Japonés 28 72 100
El aporte estatal al funcionamiento hospitalario, traducido en salarios y

fondos de alimentación, no se incrementaría en un plazo inmediato, debiendo
abordarse este problema con una política de máxima eficiencia del gasto,
tanto en salarios (óptimo rendimiento del recurso humano) como en la
alimentación hospitalaria (subsistema de suministros, control fiscal de
compra, almacenamiento y distribución).
El componente de Fondos Propios constituía un problema complejo, porque

en su manejo intervenían varios sectores interesados:
• El propio Ministerio de Salud, para soportar el gasto operativo de los

servicios.
• Los Trabajadores de Salud, para prever el Fondo Común (o bono
incentivo a la producción).
• El cuerpo médico, a través de los ingresos personales y particulares que
generaban mediante el sistema de pensionados.
48
Calvo Alfredo, Planificación Estratégica del Complejo Hospitalario de Miraflores para la Anulación del
Fondo Común, Dirección Nacional de Hospitales, Dirección Nacional de Servicios de Salud, Ministerio de
Previsión Social y Salud Publica, Mimeografiado, La Paz, Bolivia, 1990.
55
La necesidad de satisfacer los intereses citados, determinaba un sistema de

aranceles hospitalarios anárquico, el que se constituía en BARRERA
ECONÓMICA INFRANQUEABLE para el acceso de la población a los
servicios, sobre todo la población mas pobre.
La primacía de intereses de los grupos al interior del hospital (trabajadores y

médicos), impedía el desarrollo del sistema de costos hospitalarios, que
permitieran aranceles racionales, que posibilitasen el acceso de la población
al servicio y que recuperaran el gasto de operación, sin ánimo de lucro y en
el marco de una empresa pública de servicio
ii) Área de gerencia de servicios:
El proceso administrativo del servicio hospitalario, que contemplaba

instancias de programación, organización, dirección, control y formación del
recurso humano era poco desarrollado. En muchos de los hospitales no
existía una política clara respecto de: la asistencia médica recuperadora, la
docencia, la investigación y sobre todo la proyección social del hospital. No
existía una programación que permita definir indicadores de producción y
rendimiento (no se establecían metas).
La departamentalización de los hospitales no había sido implantada, pese a

existir un manual normativo de organización hospitalaria.
En cuanto a la organización, no estaban claramente definidas las unidades

de jerarquía y mando del hospital, sobre todo los de mandos intermedios.
La información bio-estadística no era analizada con criterio epidemiológico y

no se la utilizaba para decisiones administrativas. Tampoco había un uso
integrado de la información en el contexto de la red de servicios (Áreas de
Salud y Distritos).
No existía un sistema de control que permita desarrollar acciones de

supervisión capacitante, evaluaciones y auditorias médicas.
El subsistema de suministros (adquisición, almacenamiento y distribución)

era precario y no existía un subsistema de mantenimiento.
El subsistema de educación, permanente, no respondía a una política de

capacitación del recurso humano, en el contexto de las necesidades
prioritarias del país. En este campo, si bien se busco establecer la Ley de la
Carrera Administrativa, las acciones de personal eran verticales y no
respondían a un sistema planificado y controlado, quedando postergadas en
muchos casos las aspiraciones de promoción profesional por mérito y/o
capacidad. Como parte del control del rendimiento y producción del personal,
no existían estudios de tiempo y movimiento del personal (programación de
personal) y menos de evaluación del desempeño; este hecho no permitía
cuantificar ni calificar el trabajo del recurso humano, ni las necesidades
reales del mismo en el servicio.
56
b) El problema de la correlación de fuerzas, grupos de poder:
La problemática hospitalaria se debatía en una situación de poder

compartido, donde se podían identificar los siguientes grupos de poder:
Al interior del Hospital:
- El poder médico
- El poder de los trabajadores en salud
- El poder institucional; el director y las autoridades regionales y nacionales
Al exterior del Hospital:
- Colegio Médico
- Universidad
- Comunidad
- Organizaciones cívicas y otras
c) El problema de la definición de una política hospitalaria:
La sucesión e interrelación de los problemas citados, determinaba la existencia

de un problema global, referido a la necesidad de formular una política
hospitalaria que sea explícita en sus componentes social y económico financiero
y en los otros componentes del quehacer hospitalario nacional. (servicios,
educación, investigación, desarrollo tecnológico, etc.).
7.9. 3 Situación objetivo que se deseaba alcanzar:
Organizar un sistema hospitalario dentro de la red de servicios del país, con las
siguientes características:
a) Hospital como empresa de servicio público:
Que a partir del soporte financiero del TGN para su funcionamiento, se

desarrolle un sistema de gestión que permita recuperar los gastos de operación
y mantenimiento, con un margen mínimo y suficiente de rentabilidad pública, que
favorezca la renovación y modernización tecnológica del hospital, y que en otras
circunstancias pueda favorecer a otros hospitales, cuyo costo de operación y
mantenimiento sean elevados y/o sean servicios de atención gratuita (para
grupos de riesgo).
Esta tesis sustentaba: la anulación del sistema de pensionados, manteniendo un

sistema de hotelería hospitalaria diferenciada, de exclusiva administración del
hospital. La centralización regional del Fondo Común y la formulación y
aplicación del arancel único hospitalario.
b) Hospital organizado como expresión de un Estado fuerte:
En la que exista un régimen jurídico y de disposiciones reglamentarias y

procedimentales de estricto cumplimiento, que debía favorecer en primera
57
instancia los intereses, del Estado, como responsable de la salud de la población

(Constitución Política del Estado).
Debía favorecer también al personal de salud: profesional, técnico y de servicio,

otorgándoles: condiciones de trabajo óptimas (infraestructura, equipos y
organización), así como asegurarles la retribución económica y de superación
profesional suficiente (carrera administrativa) de acuerdo a su capacidad,
experiencia y compromiso.
c) Hospital equitativo:
Que permita recibir atención médica a aquel que no tiene recursos para pagar, y
aquel que este en condiciones, lo haga en el marco de un plan presupuestario
racional, de tal manera que el hospital cumpla su rol social sin descuidar su
naturaleza de empresa de servicio público.
d) Hospital de excelencia técnica, científica y de formación:
El hospital como unidad resolutiva de calidad de todo problema de salud del

ámbito epidemiológico nacional, que soporte a la Red Nacional, Regional y
Distrital de Servicios de Salud del País.
Que se constituya en la unidad de investigación biomédica y social, en

coordinación con las universidades, para formar recursos que contribuyan a
solucionar los problemas del perfil epidemiológico del país.
7.9.4 Decisores que operaban sobre el problema:
a) Ministerio de Salud:
Instancia normativa representante de los intereses del Estado, se reconocían

las siguientes instancias decisoras sobre el problema:
- Despacho Ministro.
- Dirección General de Salud.
- Dirección General Administrativa.
- Dirección Nacional de Servicios de Salud.
- Unidad Sanitaria.
- Director del Hospital.
b) El poder médico:
Organismo gremial de los médicos del hospital que actúa sobre la situación
problema, a partir de la defensa de sus intereses referidos a los ingresos
económicos generados por el pensionado.
c) Colegio Médico:
Instancia gremial y científica, jurídicamente constituida, donde el médico

empleado acude para demandar solución a sus problemas. Como toda entidad
58
colegiada profesional con adopción de posiciones políticas afines al interés de

sus afiliados.
d) El poder de los trabajadores:
Aglutina a los trabajadores no profesionales del hospital. En el momento

constituía el grupo férreo defensor del Fondo Común.
e) Federación de trabajadores en salud:
Ente sindical que defiende los intereses de este sector, esta afiliada a la COB y
constituye la instancia de apelación del sector de trabajadores para reivindicar
sus intereses gremiales.
f) Junta de vecinos:
Es el sector que suele demandar las necesidades de la población; sin embargo a

nivel de la población existen comités de salud que cumplen la misma función.
7.9.5. El análisis de la situación problema desde el punto de vista de los otros

decidores:
El alcance de las decisiones del poder médico y de los trabajadores fue considerado
importante, en cuanto, bajo el criterio de defender sus intereses económicos eran
capaces de generar un conflicto social; sin embargo, desde el punto de vista de los
valores que determinarían esta acción, se consideró que en el marco de un proceso
de racionalización, discusión y concertación del problema, en consideración a las
limitaciones de acceso económico a los servicios por parte de la población pobre que
ocasiona el fondo común, seria posible generar un proceso de reversión de los
valores.
La Junta de vecinos y otros organismos representativos de la comunidad, eran

consideradas instancias potenciales decisoras sobre el problema, aspecto que
demandaba previamente una racionalización del problema con estas organizaciones.
7.9.6 Ponderación del poder relativo del Ministerio para modificar la situación
problema:
Considerando la correlación de fuerzas en el momento, sin desarrollar acciones de

intervención (cursos de acción), se acordó asignar un poder relativo menor al 50% al
Ministerio para resolver el problema y avanzar hacia la situación objetivo, hecho que
demandaba el desarrollo de mecanismos para modificar la relación de fuerzas,
buscando acumulación de poder en torno al Ministerio.
7.9.7 Evolución histórica de la situación problema:
Se reconoció que la problemática hospitalaria del país estaba inscrita en el proceso

de desarrollo histórico, económico y social de la nación, reagudizada negativamente
por un proceso hiperinflacionario en la década de los 80, proceso que en su abordaje
viene acompañado de una aguda recesión y reducción del gasto público, consecuente
con las medidas de la nueva política económica, que repercute en la organización de
59
los servicios. En este marco se reprodujeron distorsiones de los procesos: financiero,

económico y de gerencia de los hospitales.
7.9.8 cursos y mecanismos de acción:
PODER MEDICO
Qué necesitábamos nosotros de Qué mecanismo y proyectos se debían

los otros actores? utilizar?
- Que acepten la anulación del - Trabajar con los médicos de planta de

pensionado los hospitales mostrándoles que el
pensionado beneficia a pocos y nada a la
mayoría ni al hospital, en uso de datos
reales.
- Que apoyen la centralización - Mostrar con cifras la distorsión del
Regional del Fondo Común. Fondo y el mínimo aporte que significa y
sobre todo la discriminación respecto de
la red, considerar el caso específico del
Hospital Gastroenterológico.
- Que apoyen en la formulación de - Hacer entender la importancia de anular
un arancel único institucional, para la barrera económica en el acceso,
los hospitales. explicar el principio de la economía de
escala.
Que contribuyan en, la - Hacer seminario intrahospitalario de
departamentalización del Hospital. Gerencia Hospitalaria.
PODER MEDICO
Qué necesitaban los otros actores Qué mecanismos y proyectos debían

de nosotros y que les podíamos utilizarse?
dar?
- La institucionalización de los - Resolución Ministerial/ Decreto

cargos. Supremo.
- El mantenimiento y la renovación -Organizar el sistema de mantenimiento a
de equipos bio-médicos. partir de la recuperación de ingresos.
- La adecuada organización del - La aplicación y manejo del modelo
Hospital. normativo de hospitales.
PODER DE LOS TRABAJADORES
- La distribución equitativa del - Trabajar con miembros de base,
Fondo Común. explicando las ventajas de la
centralización del fondo.
- Un sistema de capacitación - Desarrollar el sistema de educación
permanente, incentivo de viajes permanente para los trabajadores en
para conocer experiencias en otras salud. Viajes nacionales como incentivo.
regiones del país.
- Mejores condiciones de trabajo y - A través del desarrollo del sistema de
comodidad. mantenimiento hospitalario.
60
JUNTA DE VECINOS Y COMITÉS DE SALUD

- Un sistema de Salud de calidad y - Explicar el Plan a las bases, en trabajo
accesible coordinado con los médicos de Área y
Distritos.
7.9.9 Otros mecanismos de acción:
- Otras formas de neutralización de grupos opuestos:
• Control fiscal (pliego y nota de cargo).

• Cumplimiento de Decretos, Leyes y Resoluciones Ministeriales (amparo
constitucional).
Estos últimos mecanismos de acción así como algunos de los arriba mencionados
debían ser de manejo reservado.
7.9.10 Operación del plan:
Se conformó en la Dirección Nacional de Servicios de Salud del Ministerio un equipo

de investigación operativa para hospitales. Este equipo permaneció trabajando en
cada servicio del hospital en directo contacto con el personal de planta, direcciones de
mando intermedios y director del hospital. El equipo recolectó datos que permitan
construir indicadores, según la naturaleza del servicio, hospital y según la necesidad
de resolver el problema detectado. La información que se recolectó sirvió para
sustentar, con datos reales, todas las hipótesis de trabajo sostenidas en el Plan.
La anulación del Fondo Común o bono de producción, tomo un periodo sostenido de

negociaciones de 3 a 4 años entre los actores, quedando sin efecto cuando los
salarios del personal del sistema publico de salud fueron homologado al salario de los
trabajadores en salud del sector de la seguridad social.
7. 10. Programación de operaciones.-
La Ley SAFCO , Ley de Administración y Control Gubernamental Nro. 1178 de 20 de julio

de 1990 regula49:
- La programación de operaciones.
- La organización administrativa.
- El presupuesto.
- La administración de personal.
- La administración de bienes y servicios.
- La tesorería y el crédito público.
- La contabilidad integrada.
- El control gubernamental, control interno y control externo posterior.
El sistema de programación de operaciones es un conjunto de normas y procesos que, en

el marco de los planes de desarrollo nacionales, departamentales, municipales e
institucionales, como en el presente caso, los hospitales, establece el Programa de
49
Ley SAFCO Nro. 1178, Ley de Administración y Control Gubernamental, 20 de julio de 1990.
61
Operaciones Anual de las entidades. Permite planificar las actividades de corto y mediano
plazo, determinar el presupuesto, ejecutar el mismo y evaluar la gestión.
“El sistema de programación de operaciones traducirá los objetivos y planes estratégicos de

cada entidad, concordantes con los planes y políticas generados por el Sistema Nacional
de Planificación, en resultados concretos a alcanzar en el corto y mediano plazo; en tareas
especificas a ejecutar; en procedimientos a emplear y en medios y recursos a utilizar, todo
ello en función del tiempo y del espacio. Esta programación será de carácter integral,
incluyendo tanto las operaciones de funcionamiento como las de ejecución de preinversión
e inversión. El proceso de programación de inversiones deberá corresponder a proyectos
compatibilizados con las políticas sectoriales y regionales de acuerdo con las normas del
Sistema Nacional de Inversión Publica”, (Art. 6 de la Ley SAFCO).
7.11. Índices y/o factores internacionales de cálculo de demanda.-
Los siguientes índices urbanos aplicables a mas de 100.000 hbts., han sido tomados de
Barquin:
- En emergencias el 70 % suele ser mas que emergencia consulta extemporánea, del

30% aun 20 % es demanda especializada y solo 10% es urgencia verdadera.
- Se espera que del total de pacientes que acuden a servicios de emergencia solo el
20% ameritan atención urgente.
- 5 atenciones por persona año (esperadas) CE en 300 días hábiles para población
urbana, 2.5 a 3 para rural.
- Igual que: Numero de personas amparadas x 0,0166 (urbano).
Numero de personas amparadas x 0,0083 (semirural).
Numero de personas amparadas x 0,00488 (rural).
- 70% de la demanda cubre un medico general y el 60% de la demanda del medico
general corresponde a padecimientos banales
- Un médico tres horas mañana y tarde y 2 horas de visita familiar (horario 3-2-3)
atiende 224 enfermos día, 7200 en 300 días hábiles año, igual o parecido a
multiplicar 2000 personas por 3.5 atenciones anuales (incluiría 4 visitas domiciliarias
día en las 2 horas).
- Residentes, se considera 1 interno para un máximo de 20 camas
- Un residente para 25 camas.
- Equipo de un radiólogo y una técnica rinde 5 estudio por hora.
- Un bioquímico y dos laboratoristas con 6 horas de trabajo producen de 100 a 120
determinaciones y/o 25 a 30 pacientes o tomas de muestras.
- Un patólogo mas un técnico pueden preparar y hacer diagnostico de 5 piezas por
hora (patólogo hasta 80 especímenes por 6 horas).
- Un medico y un técnico hasta 6 electros por hora.
- Tres exámenes de electroencefalografía por hora
- Un endoscopista y un ayudante producen dos a tres endoscopias por hora
- Un medico transfusor, un químico y un técnico pueden atender 20 donadores y
aplicar 20 transfusiones en 6 horas
- Dos anestesiólogos de 4 horas con un ayudante cada uno pueden hacerse cargo
de dos salas de operaciones, entre los dos proveer de 8 horas de anestesia.
- En consulta externa se requiere una auxiliar de enfermería por 2 o 3 consultorios.
- En consultorios de especialidad ginecológica se requiere una auxiliad de enfermería
por consultorio.
62
- En urgencias una enfermera provee curación para 6 pacientes en una hora.

- Inyectables, una enfermera aplica de 20 a 25 inyectables por hora sobre todo
inmunizaciones.
- Se suele señalar 10 enfermeras profesionales por 100 camas y si se aumentan 100
camas se reduce 10% al incremento inicial.
- 10% del total de camas del hospital se deben destinar a terapia intensiva (solo para
hospitales de estancia corta).
- 5% del total del personal de enfermería debe destinarse a supervisión, se puede
incrementar a un máximo de 10%.
- A partir de 250 camas, por cada 50 adicionales se deduce el índice de personal en
5%.
- Una dietista y 10 personas en el equipo de cocina son necesarias para atender 50
cama.
- Dos personas pueden despachar hasta 500 recetas por turno de 8 horas.
- Un archivista y un auxiliar para hospitalización de 50 camas. Un archivista y dos
auxiliares manejan de 200 a 250 expedientes diarios.
- Un contador y auxiliar para atender 50 a 100 camas
- Un almacenista y un auxiliar para un 50 camas, después de 200 camas se
incrementan dos personas por cada 200 camas
- Un oficial administrativo y auxiliar por cada 50 camas.

En servicios limpieza y seguridad:
- Una persona por 400 mt2 por turno.
- Una persona por ingreso principal.
- Un oficial y ayudante de mantenimiento para 50 camas, un ayudante en caso de
turnos, oficial ha llamado.
- Por cada 50 camas se requieren dos lavanderas, dos planchadores, dos roperos y
dos auxiliares, por cada 100 camas se incrementan 4 personas.
Programa medico funcional necesario:
- Con más de 15 días de estada se necesitan mas de 3 camas por 1000 hbts.
- Con menos de 8 días de estada se necesitan menos de 3 camas por 1000 hbts. ó
personas cubiertas.
- Requerimiento promedio:
- 3 camas por 1000 hbts area urbana
- 1.5 camas por 1000 hbts. Area semirural
- 1 cama por 1000 hbts, area rural dispersa
- 10 minutos por visita hospitalización.

- 2 horas por atención quirúrgica
- Se calcula 0,5 transfusiones por cada egreso (450 ml por unidad).

- Uno y medio estudios radiológicos por cada primera vez (con 4 placas por estudio),
mas 0.5 estudio por consulta externa y en total 2 estudios por egreso.
- Anatomía patológica 100% de piezas operatorias, mas 50% de piezas de consulta
externa. Cuando se reciben de otras (red) se deben considerar 1 por cada 300
consultas periféricas.
- Despacho de 80 laminas histopatológicas por turno de 6 horas.
- En muchas instituciones de atención medica cerca del 70% de la atención de
adultos y niño esta en manos de médicos generales (familiares).
63
- Se recomienda, con 8 horas de trabajo diario, 2000 a 2200 pacientes por medico.
- Producción en consulta, especialista 30 minutos por primera vez y 15 minutos las
siguientes.
- La asignación de recurso debe hacerse esperando un rendimiento de 3 pacientes
por hora.
- En medicina general 4 consultas por hora.
7.12. Determinación de costos de producción hospitalaria.-
Se define el costo total, a la suma de los valores financieros (gasto) de todos los
recursos empleados directa o indirectamente en la producción de un bien o servicio50.
Los costos directos son los gastos que pueden ser imputables directamente a la
generación de un servicio. Los costos indirectos son gastos que se le atribuyen a un
producto o servicio por la utilización que se hace de otros productos o servicios
generados en la institución.
Los pasos que se siguen en la determinación de costos es la siguiente:
a) Primer paso, determinación de centros de costos.

b) Segundo paso, recolección de información referida al gasto y producción de
servicios.
c) Tercer paso, determinación de unidades de medida de producción.
d) Cuarto paso, procesamiento de la información y estimación final de costos.
En términos prácticos, la determinación de costos exige en primera instancia reconocer

los servicios que produce un hospital, estos son: los servicios finales, intermedios y
generales. Una vez que son reconocidas estas categorías de productos del hospital, se
determinan los centros de costos para cada tipo de servicio, por ejemplo, se determinan
los centros de costos, consulta externa y hospitalización para los servicios finales,
prueba de laboratorio y examen de R-X para los servicios intermedios, número de dietas
y kilos de ropa lavada para los servicios generales.
A continuación, se deben identificar, en un plazo de tiempo determinado (mes, año)

todos los gastos en que se incurrieron para la producción del total de consultas
externas, hospitalizaciones, pruebas de laboratorio, exámenes de R-X, numero de
dietas y kilos de ropa lavada, por separado. De la división del gasto efectuado entre los
productos logrados, se obtiene el costo promedio de cada producto, calculado a partir
de la categoría del gasto.
Cuando se trata de los servicios finales del hospital, consulta y egreso hospitalario, los
costos indirectos, respecto de estos costos finales, que son los relativos a los servicios
intermedios y generales, deben ser imputados a los servicios finales, a través del
método del prorrateo, con el fin de poder lograr los costos totales promedio. La guía
para el control de costos en servicios públicos de salud del Ministerio de Salud (1998)
orienta con facilidad la aplicación detallada del calculo de costos.
50
Ministerio de Salud y Previsión Social, PSF, CCH, Guía para el control de costos en servicios públicos de
salud, La Paz, Bolivia 1998.
64
7.13. Enfoque integral del análisis organizacional de un hospital.-
El análisis organizacional de un hospital puede ser útil en el diseño y planificación de

un nuevo hospital o en el análisis para la mejorara organizacional de un hospital
constituido.
El elemento principal e inicial del análisis organizacional de un hospital es la

identificación de la misión y objetivos del hospital, tomando en cuenta el contexto en el
que está inserto, dado que todo sistema social, al ser abierto, esta fuertemente influido
por su entorno.
Para la instrumentación del análisis organizacional tomaremos los referentes teóricos e

instrumentales de la administración científica, la teoría de sistemas, la planificación
estratégica, la gestión de la calidad total, recomendadas para el análisis organizacional
de los servicios en general, además de los alcances técnicos relacionados con la
programación médico funcional la determinación de costos y la programación de
operaciones.
El siguiente cuadro describe los siete pilares que hacen a las bases de un enfoque
científico e integral de análisis organizacional de un hospital.
BASES PARA EL ENFOQUE INTEGRAL DEL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE UN

HOSPITAL
Teoría de la Teoría Planificación y Teoría de la Programación Determinación Programación

administración general de gestión calidad total medico de costos de de operaciones
científica. sistemas. estratégica. funcional. producción.
Organización.
“Sistema de Programación administrativa.
atención de la
medica”. demanda. Presupuesto.
Programación Administración
del recurso de personal.
PLANIFICACIÓN INSUMO MOMENTOS CÍRCULOS físico. COSTOS
ORGANIZACIÓN PROCESO DE CALIDAD DIRECTOS Adm. De bienes
DIRECCIÓN RESULTADO Programación y servicios.
CONTROL CLIENTE del recurso COSTOS
(Departamenta- humano. INDIRECTOS Tesorería
lización). crédito publico.
Programación COSTO
del PROMEDIO Contabilidad
equipamiento. integrada.
Control
gubernamental
integrado,
control interno y
control externo
posterior
(Ley SAFCO).
FUNCIONES ESENCIALES DE SALUD PUBLICA
FUENTE: Elaboración propia.
65
8.- ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE UNA RED DE SERVICIOS DE SALUD.
8.1. Antecedentes.-
Son reconocidos los referentes teórico conceptuales que orientan el funcionamiento de

las redes de servicios de salud. La base teórica en si mismo no es nueva, ya en 1920
el Informe Dawson sobre el “Futuro de los Servicios Médicos y Afines” tiene una precisa
orientación administrativa hacia la organización de los servicios con un criterio de red.
El informe establece la clasificación de centros primarios, centros secundarios y
determina la necesaria vinculación de estos últimos a un hospital docente51
La definición de escalones de complejidad residen en expresiones teóricas y normativas

establecidas según los distintos modelos de atención.
El accionar dinámico y cotidiano de la red suele confrontar frecuentemente con los

modelos ideales. Por una parte, no siempre es posible direccionar la demanda a través
del primer escalón de complejidad, aunque la evidencia empírica demuestra que el
70% de la demanda de consulta externa podría ser resuelta por médicos generales,
siendo el 60% de estas afecciones banales, y por otra, no siempre los escalones
cuentan con la tecnología y capacidad resolutiva suficiente, lo que genera una demanda
desorganizadas del sistema. A estos elementos se deben añadir las variables
relacionadas con la capacidad de acceso de los usuarios y la calidad y calidez de la
atención medica o de salud.
Comúnmente se reconocen los siguiente niveles de complejidad de la atención

medica52: Primer nivel de contacto a nivel de áreas rurales con personal adiestrado y
prestadores de medicina tradicional llamado sistema informal que se contactan con un
segundo nivel conformado por médicos generales que desarrollan actividades en
clínicas para la atención de pacientes ambulatorios en servicios de salud preventivos y
curativos. Un tercer nivel constituido por unidades hospitalarias con programas
preventivos curativos en los campos de la medicina interna, cirugía general, pediatría
y ginecoobstetricia, servicios auxiliares de laboratorio de análisis clínico y
radiodiagnóstico. Un cuarto nivel que incluye además de las especialidades básicas,
alta especialidad docencia e investigación.
El Ministerio de Salud y Deportes53, identifica un primer nivel de atención, cuyo

prototipo de establecimientos para el nivel son los centros y puestos de salud. En los
puestos y centros de salud se prestan servicios preventivos y curativos, estos últimos
de naturaleza ambulatoria y en correspondencia con el recurso humano capacitado que
trabaja en estos establecimientos, un medico y enfermera en los centros de salud y una
auxiliar de enfermería en los puestos de salud. Complementan el primer nivel de
atención los programas de atención de salud móvil (Programa de extensión de
cobertura a través de brigadas móviles) y la medicina tradicional.
51
OPS/OMS, Informe Dawson sobre el Futuro de los Servicios Médicos y Afines 1920, Publicación científica
Nro. 93, WDC, febrero 1964.
52
Barquin, op.cit.
53
MSD, Modelo de Atención, 2003
66
El segundo nivel de atención tiene como establecimiento prototipo el Hospital que

ofrece atención de consulta ambulatoria de mayor complejidad (especialidades) y la
internación hospitalaria en las especialidades de gineco-obstetricia, pediatría, cirugía
general y medicina interna además de los servicios intermedios y generales respectivos.
Según la norma, en conjunto con el primer nivel deben consolidar el sistema de
referencia y contrareferencia.
El tercer nivel de atención corresponde a los hospitales de subespecialidades e

institutos especializados. En este nivel se encuentran los hospitales regionales ubicados
en las ciudades capitales de departamento.
8.2. Definición.-
Definimos una red de servicios de salud como un conjunto integrado, ineterconectado,

interdependiente e interactuante de servicios de salud, con una capacidad de
resolución determinada, con servicios organizados en forma escalonada por niveles de
complejidad, con oferta diferenciada y evitando duplicidades, existente en un espacio
geográfico y/o poblacional especifico, responsable de producir un mejor estado de
salud para su población, incluida la prevención de riesgos y daños a la salud 54
8.3 Problemas en la implantación de las redes.-
Mas han sido las dificultades y limitaciones que los éxitos en la constitución y
funcionamiento de las redes, coincidimos en que los siguientes enunciados55,
sintetizan las principales causas de ello:
(i) Los establecimientos de distintos niveles no actuaron articulados y comunicados

entre si.
(ii) Los avances en materia de regionalización y descentralización se vieron seriamente
limitados por la ausencia de delegación efectiva de autoridad, autonomía y recursos
hacia los servicios periféricos.
(iii) El sistema de referencia y contrarreferencia resulto inoperante en los hechos.
(iv) La atención preventivo – promocional no se vio reforzada por el crecimiento de los
establecimientos de salud “periféricos”, mas bien los centros y puestos de salud
terminaron privilegiando la atención reparativa,
8.4. Componentes de una red.-
Toda red tiene los siguientes componentes:
a) Desde la perspectiva de la salud y el desarrollo.
- Un territorio, aunque no necesariamente fronteras.

- Una población.
- Organización(es) social(es).
54
En base al contrato de gestión del Hospital Boliviano Holandés 2000, citado en: Lozano S., Manual de
Acreditación de Redes, mimeografiado, La Paz, 2002.
55
Tejada Pardo D. El Hospital en los Sistemas Locales de Salud, OPS/OMS, Los Sistemas Locales de Salud,
Publicación Científica Nro. 519 WDC. 1990.
67
- Representación institucional de los poderes del Estado.

- Sistema(s) productivo(s) que hacen a lo económico (producción) y social
(consumo).
- Sistema(s) de servicio(s) (servicios basicos, educativos, recreacion, otros.).
- Una situación de desarrollo social.
- Una situación de salud (tendencia-coyuntura).
- Determinadas necesidades sociales.
- Determinadas necesidades de atención al proceso salud enfermedad.
b) Desde la perspectiva del desarrollo del sistema de salud y sistema de servicios de

salud.
- Recursos físicos en salud.

- Recursos humanos.
- Materiales, equipos, insumos y medicamentos.
- Recursos tecnológicos de información y comunicación.
- Recursos financieros.
- Disposiciones de política sanitaria (Leyes, Decretos, Resoluciones).
- Reglamentos, normas, y manuales.
- Demanda al sistema de atención medica, (promoción, Prevencion, curación y
rehabilitación)
- Oferta del sistema de atención medica.
- Productos del sistema de atención medica.
8.5 Objetivos de la red.-
Consideramos que una red de servicios de salud debe tener una misión y tres objetivos
centrales.
- La misión de la red debe estar orientada a contribuir a una vida saludable

de la población de la jurisdicción de la red, admitiendo que la jurisdicción no
connota necesariamente un limite fronterizo geográfico, dado que la red es
interactuante hacia adentro como hacia fuera de su estructura y
funcionamiento.
- Un objetivo estará orientado a: Atender los problemas de salud –enfermedad
(estado de salud) de la población de la jurisdicción de la red, garantizando
su resolución con eficacia, eficiencia y calidad, (sistema de atención médica).
- Un objetivo estará orientado a: Preservar y promover la salud, prevenir
riesgos y daños para la salud, y, estimular estilos de vida saludables en la
población de la red.
- Un objetivo estará orientado a: Integrar el desenvolvimiento de la red de
salud en las redes sociales de su jurisdicción.
8.6 Funciones de la red.-
El hilo conductor de las funciones de las redes deben ser las funciones esenciales de
salud pública, a saber:
- Monitoreo y análisis de la situación de salud de la población,

- Vigilancia de salud pública, investigación y control de riesgos y daños en
salud pública,
68
- Promoción de la salud,
- Participación social y refuerzo del poder de los ciudadanos en salud,
- Desarrollo (adecuación) de políticas, planes y capacidad de gestión que
apoyen los esfuerzos en salud pública y contribuyan a la rectoría sanitaria
nacional,
- Regulación y fiscalización en salud pública,
- Evaluación y promoción del acceso equitativo de la población a los servicios
de salud necesarios,
- Desarrollo de recursos humanos y capacitación en salud pública,
- Garantía de calidad de los servicios de salud individual y colectivos,
- Investigación, desarrollo e implementación de soluciones innovadoras en
salud pública,
- Reducción del impacto de emergencias y desastres en salud,
8.7. Productos de la red.-
Toda red debe tener la capacidad de reconocer y evaluar lo que produce.
Se pueden esperar tres tipos de productos en toda red: (i) los relacionados con la
legitimidad, institucionalidad y fortaleza de la red, (ii) los relacionados con los servicios
y (iii) Los relacionados con la situación de salud de la población.
i) Productos relacionados con la legitimidad, institucionalidad y fortaleza:
Estos productos tienen que ver con la “integración vinculante” de la Red y pueden ser:
- Hacia fuera con las REDES SOCIALES

- Hacia adentro asegurando la REFERENCIA y CONTRAREFERENCIA.
ii) Productos relacionados con los servicios
Servicios de atención médica:
- Servicios finales.
- Servicios intermedios.
- Servicios generales.
Servicios de protección de la salud: (condicionantes y determinantes del estado de

salud de la población).
- Sectoriales.
- Intersectoriales.
(iii) Productos relacionados con el estado de salud de la población.
- Morbilidad de la población.
- Mortalidad de la población.
69
8.8. Niveles en la construcción de una red.-
Dado que para los productos relacionados con los servicios y el estado de salud de la
población, se revisaron varios contenidos técnicos e instrumentales en capítulos
precedentes, a continuación hacemos referencia a una orientación práctica sobre los
niveles en la construcción de redes56, que pueda contribuir en el logro del producto,
legitimidad, institucionalidad y fortaleza de la red.
Los grados de integración y vinculación de una red pueden tener distinta intensidad y
trascendencia. Si los actores del ámbito de la red se reconocen, conocen, se
colaboran, se cooperan o si están asociados, los resultados serán distintos. Para cada
uno de estos niveles de integración vinculante de los actores se señalan las acciones y
el valor que traduce la acción en cada caso.
NIVEL ACCIONES VALOR

5. Asociarse Compartir objetivos y proyectos Confianza
4. Cooperar Compartir actividades y/o recursos Solidaridad
3. Colaborar Prestar ayuda esporádica Reciprocidad
2. Conocer Conocimiento de lo que el otro hace Interés
1. Reconocer Destinadas a reconocer que el otro existe Aceptación
FUENTE: Rovere M., op.cit.
8. 9. Enfoque integral del análisis organizacional de una red.-
El análisis organizacional de una red puede aplicarse cuando se requiera mejorar una
organización existente o cuando se desea diseñar una nueva red.
Siguiendo la teoría de la administración científica deben quedar claramente identificadas

la misión y objetivos de la red.
A partir de los productos esperados de la red, se identificarán los componentes de la

red responsables de los productos. Esta identificación desde la teoría general de
sistemas permite precisar las partes o subsistemas que conforman la red.
Identificadas las partes de la red (gerencia de la red, centros de salud, puestos de

salud, hospitales, DILOS u otros componente organizativos), se aplicarán a cada una
de ellas una análisis de consistencia de los elementos que hacen a la administración
científica, referidos a: la división del trabajo (agrupamientos de actividades),
departamentalización, definición de canales de comunicación, autoridad y mando y
disponibilidad de manuales de descripción de cargos.
Se complementará el análisis en uso de la teoría general de sistemas. En este caso se

identificaran los insumos, el proceso y los resultados; en el caso del sistema de atención
medica en centros de salud y hospitales, este procedimiento contemplará los análisis
de la estructura, el proceso y los resultados (Donavedian).
56
Rovere, M., Redes, Salud en el Municipio de Rosario, Hacia la construcción de redes en salud, Instituto Juan
Lazarte, Secretaria de Salud Publica, Municipio de Rosario, Argentina, 2000.
70
El análisis organizacional de la red de servicios contemplara además la aplicación del

alcance de la planificación estratégica (planificación situacional) y de la gestión de la
calidad total en la organización.
En el análisis de los establecimientos, no puede excluirse la aplicación de los

procedimientos estudiados de cálculo de la capacidad instalada, a través del estudio de
la programación medico funcional de cada establecimiento de la red.
Los análisis de la programación de operaciones y temas conexos de la Ley SAFCO,

forman parte de los procesos de análisis organizacional de las redes.
Al conjunto de orientaciones técnicas e instrumentales mencionadas para el análisis

organizacional de las redes se deben incluir las referidas a los niveles de construcción
de las redes, hacia la identificación de los grados de integración de las mismas con las
redes sociales y al interior de las mismas.
Siendo el eje central de las funciones de la red las FESP, estas deberán cruzar todo el
esquema de análisis organizacional, como se describe en el siguiente esquema.
ANALISIS ORGANIZACIONAL DE UNA RED DE SERVICIOS DE SALUD
NIVELES DE CONSTRUCCION DE UNA RED

TEORÍA, ADMINISTRACIONC CIENTIFICA
PROGRAMACION MEDICO FUNCIONAL
PROGRAMACION DE OPERACIONES
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
PLANIFICIACION ESTRATEGICA
TEORÍADE LA CALIDAD TOTAL
DETERMINACION DE COSTOS
FUCNIONES ESENCIALES DE SALUD PUBLICA
9.- REFERENTES INSTRUMENTALES RELACIONADOS CON LA REGULACIÓN EN

SALUD.
Los reglamentos, normas y manuales son instrumentos regulatorios que evitan el abuso de
autoridad. Deben ser revisados y actualizados continuamente según las necesidades la
organización57.
57
Pasten, W., Nociones de reglamentos normas y manuales, MSPPS, La Paz, Bolivia, 1990.
71
Los reglamentos normas y manuales se definen como instrumentos administrativos que

regulan la acción de los componentes del sistema de salud para el cumplimiento de sus
objetivos.
En orden de jerarquía y de acuerdo a su alcance administrativo, estos instrumentos van de

los generales a los particulares.
a) Leyes:
La Ley de leyes es la Constitución Política del Estado, en la cual están sujetas todas las
disposiciones jurídicas en todos los campos. En orden jerárquico las Leyes y Decretos
Supremos le siguen en importancia. En su contenido incorporan: (i) Considerandos y (ii)
Resolución. Las Resoluciones Ministeriales tiene el mismo contenido y le siguen en
jerarquía a las Leyes y Decretos Supremos.
b) Reglamentos:
Los reglamentos complementan las Leyes, son instrumentos que delimitan las acciones del
personal y permiten regular su conducta en relación a la institución. Su formato contempla:
(i) Disposiciones generales que incluye definiciones, conceptos legales, propósito y
objetivos. (ii) Características organizativas que señala la organización y estructura del
sistema. (iii) Derechos y obligaciones. (iv) Premios y sanciones.
c) Normas:
Las normas son instrumentos que permiten la estandarización y uniformidad de

procedimientos y acciones ante una misma actividad. Su contenido contempla: (i)
definición del propósito de la norma. (ii) Objetivo. (iii) Acciones a seguir por niveles de
atención. (iv) Acciones transitorias.
d) Manuales:
Los manuales son instrumentos sintéticos, concisos y detallados, relacionados con las
actividades y tareas a desarrollarse en determinadas áreas de la organización. Su
contenido contempla: (i) Titulo y definición. (ii) Objetivos. (iii) Requisitos. (iv) Acciones. (v)
Registros.
En ninguno de los casos los formatos son rígidos ni restrictivos, aunque es recomendable
tomar nota de las estructuras de contenido sugeridas.
72
BIBLIOGRAFÍA
1.- Aliendre G.I., Lozada M.E. Introducción al marketing, mercadotecnia para el

sector salud. -- La Paz:UMSA, 1998.
2.- Barquin C., Manuel. Dirección de hospitales de la atención médica.-- Mexico,

Interamericana, 1981
3.- Bolivia. Instituto Nacional de Estadística. Indicadores básicos 2000: si-

tuación de salud. -- La Paz: MSPS/OPS,2000.
4. Bolivia. Instituto Nacional de Estadística. Indicadores básicos 2003: si-

tuación de salud.-- La Paz: MSPS/OPS,2003.
5.- Bolivia. Instituto Nacional de Estadística. Sistema nacional de informa-

ción en salud [En línea]. Disponible en
www.ine.gov.bo
www.sns.gov.bo
6.- Bolivia. Ministerio de Previsión Social y Salud Pública. Código de salud

de la República de Bolivia y disposiciones reglamentarias.-- La Paz:
MPSSP, 1990.
7.- Bolivia. Ministerio de Desarrollo Humano; Secretaria Nacional de Salud.

Reglamento general de hospitales de Bolivia.-- La Paz: MDS,1997.
8.- Bolivia. Ministerio de Salud y Previsión Social. Guía para el control de

costos en servicios públicos de salud.-- La Paz:MSPS/PSF/CCH,
1998.
9.- Bolivia. Ministerio de Desarrollo Humano; Secretaria Nacional de Salud.

Guía de equipamiento y mantenimiento para establecimientos de
Salud del primer nivel de atención.-- La Paz:MDH,1997.
10.- Bolivia. Gaceta Oficial de Bolivia. Ley N. 14100 del sistema nacional de
información estadística.-- La Paz:s.e, s.f.
11.- Calvo, A; Pereira C. Bases para la programación físico funcional del Hos-
pital Daniel Bracamonte de Potosí.-- La Paz: MPSSP,1990.
12.- Calvo, A. Planificación estratégica del complejo hospitalario de miraflores

para la anulación del fondo común. -- La Paz: MPSSP, 1990.
13.- Calvo, A. Criterios básicos para la organización de un área de salud rural

en el departamento de Beni. -- La Paz: MPSSP,1987.
14.- Calvo, A. El tema de la organización de los servicios de salud.-- La Paz:

s.e,1996.
73
15.- Calvo, A. Bases teóricas para una administración científica. -- La Paz: s.e
1995.
16.- Carnota O. Curso de administración para dirigentes.-- Cuba : s.e,1980.
17.- Chiavenato I. Introducción a la teoría general de la administración. --

Mexico, 1980.
18.- Chiavenato I. Administración de recursos humanos. -- Mexico:Mc Graw-

Hill, 1986.
19.- Dever, G.E. Alan. Epidemiología y administración de servicios. -- Canada

OPS/OMS, 1991.
20.- Cordeiro H. Documentos de la III reunión de ministros de las Américas. --

s.l: s.e, 1972
21.- Estevez J.L. Cómo nace un hospital. -- Mexico: CIESS/IMSS, 1987.
22.- Ferry George R. Principios de administración científica. -- s.l:s.e, 1985.
23.- Harold, Koontz. Principios de administración . --s.l:s.e, 1990.
24.- qualitat.ad. Gestión de la calidad total: implantación, control y certifica-

ción. Gestion 2000.-- Barcelona:s.e,1999.[En línea]. Disponible en
http://www.qualitat.ad/continguts.htm
25.- Serrano Torrico, Servando. Ley del sistema de administración, fiscali-

zación y control gubenamental (SAFCO) Ley No. 1178, 20 de ju-
lio 1990.-- Cochabamba: SERRANO, 1995.
26.- Ludwing von Bartalanffy. Teoría general de dos sistemas.-- Petropoli:

s.e,1972.
27.- Matus, C. Planificación libertad y conflicto, fundamentos de la reforma

del sistema de planificación en Venezuela.-- Washington:s.e, 1989.
28.- Matus, C. Política, planificación y conflicto.-- Washington:s.e, 1987.
29.- Neuhauser D, Malik A. M. Funcionamiento de la organizaciones para la

administración de la salud: analisis de las organizaciones de salud.
.--Washington:PALTEX, 1987.
30.- Organización Panamericana de la Salud. Boletín epidemiológico 20(3)

.-- Washington:OPS/OMS,1999.
74
31.- Organización Panamericana de la Salud. La salud pública en las Amé-

ricas: instrumento para la medición del desempeño de las funciones
esenciales de salud pública.-- Washington : OPS/OMS/CDC,2001.
32.- Organización Panamericana de la Salud. Organización Mundial de la

Salud. Programa Especial de Análisis de Salud. Vigilancia en salud
Pública (módulos de principios de epidemiología para el control de
las enfermedades) .--Washington : OPS/OMS/PEAS, 2001.

Salud. 1-3 resúmenes metodológicos en epidemiología, medición en
Equidades de salud. Boletín epidedemiológico 20 (3).-- Washington:
OPS/OMS, 1999.

Salud. Informe Dawson sobre el futuro de los servicios médicos y
Afines 1920 .-- Washington: OPS/ OMS, 1964. (Publicación Científica
No. 93)

Salud. 42.o Consejo directivo 52.a Sesión del Comité Regional
Funciones Esenciales de Salud Pública. -- Washington : OPS/OMS,
2000.
36.- Organización Mundial de la Salud. Como estimar las necesidades de

medicamentos: manual práctico, programa de acción sobre medica-
mentos y vacunas esenciales. -- Ginebra: OPS/OMS, 1989.
37.- Pasten, W. Nociones de reglamentos normas y manuales.-- La Paz:

MSPPS, 1990.
38.- Pineault R. La planificación sanitaria, conceptos, métodos, estrategias

montreal, masson .-- Barcelona: s.e, 1990.
39.- Rovere, M. Redes, salud en el municipio de Rosario, hacia la cons-

truccion de redes en salud .-- Argentina: IJL /SSP / MR, 2000.
40.- Rovere, M. Varios trabajos realizados en ediciones ligeras sobre pla-

nificación estratégica.-- s.l : OPS/OMS, 1990.
41.- Roemer Milton I. Perspectiva mundial de los sistemas de salud, siglo

XXI .-- Mexico : s.e, 1980.
42.- Sonis Abraham. Técnicas de dirección: en enfoque sistémico en la

administración de salud, análisis de las organizaciones de salud
.--Washington : OPS, 1987. ( Serie PALTEX, para ejecutoras de
programas, No 4)
75
43.- Tejada Pardo D. Hospitales en lo sistemas locales de salud .-- Washington :

OPS/OMS, 1990. (Serie Paltex, para ejecutoras de programas de salud,
No. 4)
44.- Trejos J. Conceptos básicos sobre hospitales. -- s.e:s.l, 1990.
45.- Villar H. Los sistemas locales de salud: la dirección del hospital

.--Washington : OPS/OMS, 1990. (Publicación Científica No 519)
46.- Zabaleta H. El análisis de la práctica medicina actual en América La-

tina, alternativas y tendencias : análisis de las organizaciones de
salud.-- Washington : OPS, 1987. (Serie Paltex, para ejecutoras de
programas de salud, No. 4)
76
Serie Documentos Técnicos

OPS/OMS – Bolivia
Títulos Publicados
No. 1 - Paludismo / Malaria en Países Amazónicos. Una Revisión

Dr. Enrique Gil Bellorín
No. 2 - Análisis de la Situación Demográfica de País

No. 3 - Análisis de la Situación Socioeconómica de País

No. 4 - Indice de Salud Municipal

Dr. Cándido López Pardo
No. 5 - Instrumentos para la Difusión de lnformación en Salud

Dra. Dora Caballero Baldivieso
No. 6 - Análisis Organizacional de los Servicios de Salud

77
ANEXO I: Indicadores Básicos 2003,Bolivia, Análisis de Situación
INDICADORES
DEMOGRAFICOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
INDICADORES Población Tasa cruda Media anual Tasa cruda Media anual Crecimiento Tasa global Población Razón de Esperanza de vida al nacer (años)
total natalidad nacimientos mortalidad defunciones demográfico fecundidad urbana (%) dependencia 2000-2005
(miles) (1,000 hab) (miles) (miles) (miles) anual (%) (hijos/mujer) 2001 (1,000 hab)
2001 2001 2001 2000-2005 2001 2001 2001 2001
Total Hombres Mujeres
Departamentos
BOLIVIA 8,274 30,4 251,4 8,2 67,6 2,74 4,4 62,4 77 63,6 61,9 65,3
CHUQUISACA 532 36,0 19,2 8,9 4,7 1,71 5,2 41,0 92 62,2 60,5 64,2
LA PAZ 2,350 29,3 68,9 8,6 20,2 2,29 4,0 66,0 71 63,5 61,6 65,5
COCHABAMBA 1,456 32,4 47,2 8,3 12,1 2,93 4,4 58,8 77 63,2 61,5 65
ORURO 392 27,3 10,7 10,8 4,2 1,53 4,1 60,3 73 59,3 57,7 61
POTOSI 709 32,6 23,1 11,1 7,9 1,01 5,7 33,7 94 58,9 57,3 60,5
TARIJA 391 31,7 12,4 6,6 2,6 3,18 3,9 63,3 75 67,3 65,5 69,2
SANTA CRUZ 2,029 27,7 56,1 5,9 12,0 4,29 4,2 76,2 76 67,7 66 69,6
BENI 363 33,1 12,0 8,0 2,9 2,94 5,4 68,7 91 61,9 60,3 63,7
PANDO 53 32,2 1,7 7,8 0,4 3,48 5,7 39,6 80 62,6 61 64,3
INDICADORES
SOCIO ECONOMICOS
11 12 13 14 15 16 17 18
INDICADORES Población alfabeta 15 años y más Disponibilidad Población con agua potable (%) Acceso a servicios de Producto Crecimiento Población Razón de
(%) 2001 de calorías 2001 alcantarillado elim-excretas 2001 Interno Bruto medio anual pobre (%) ingreso 20%
(Kcal/pc/pdia) (valor corriente) PIB (%) según NBI sup/20%inf.
Total Hombres Mujeres Total Urbano Rural Total Urbano Rural U$s per/cap 2001 2001 2001 2002
Departamentos
BOLIVIA 87 93 81 2160 70 89 41 63 82 33 928 1,54 58,6 44
CHUQUISACA 73 82 65 59 91 36 47 82 21 712 -0,25 70,1 64
LA PAZ 89 95 82 72 90 42 57 73 30 681 0,54 66,2 37
COCHABAMBA 85 93 79 67 81 47 67 86 41 857 1,19 55,0 52
ORURO 89 96 83 64 90 30 38 59 11 1013 -1,25 67,8 27
POTOSI 72 85 60 55 91 38 34 73 15 472 0,49 79,7 37
TARIJA 86 92 80 80 96 51 74 91 40 753 6,18 50,8 25
SANTA CRUZ 93 96 90 84 95 46 87 95 62 988 2,57 38,0 43
BENI 91 94 88 44 58 12 82 91 62 785 2,15 76,0 29
PANDO 90 92 86 45 82 17 72 91 58 1345 6,06 72,4 45

INDICADORES
DE MORTALIDAD
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
INDICADORES tasa de tasa de tasa de Causas de defunciones en Defunciones registradas por: Sobreregistro
mortalidad mortalidad mortalidad < 5 años hospitales < 5 años por: de mortalidad
materna infantil (x 1.000 nv) Homicidio Suicidio Accidente de Causa mal (%)
(x 1.000 nv) (x 1.000 nv) Diarrea Neumonía Otras 2002 2002 vehículo Nº definida (%)
1994 2001 1998 (%) 2000 (%) 2000 (%) 2000 Nº Nº 2002 2001 2000
Departamentos
BOLIVIA 390 66 92 15 10 74 388 352 742 10,8 63
CHUQUISACA 71 105 4 5 91 4 22 N/R 4,0 86
LA PAZ 64 111 5 6 89 233 150 343 6,1 79
COCHABAMBA 72 99 12 7 81 51 49 51 22,3 56
ORURO 82 93 42 35 23 11 34 92 3,0 63
POTOSI 99 119 24 14 62 8 21 31 16,5 68
TARIJA 53 44 12 7 81 9 6 60 4,3 49
SANTA CRUZ 54 64 23 14 63 62 63 121 4,3 76
BENI 60 67 10 11 78 5 7 25 18,8 47
PANDO 63 67 29 4 67 5 0 19 16,6 89
INDICADORES
DE MORTALIDAD
29 30 31
INDICADORES Tasas estimadas de mortalidad general por 1000 Tasas estandarizadas de mortalidad por Tasas estandarizadas de mortalidad por
hbts. para ciudades capitales enfermedades transmisibles, para ciudades enfermedades neoplásicas, para ciudades
2000 capitales, año 2000 capitales, año 2000
(x 100.000 hbts) (x 100.000 hbts)
Total Hombre Mujer Total Hombre Mujer Total Hombre Mujer
Departamentos
BOLIVIA 9,2 9,8 8,6 122,6 132 113,3 73,5 57,4 89,7
CHUQUISACA 11 11,5 10,5 87,8 91,2 84,6 46,5 49,5 43,6
LA PAZ 9,4 9,5 9,3 115,3 118,4 111,9 112,9 84,1 162,7
COCHABAMBA 9,5 10,3 8,8 108,1 124,2 92,5 75,6 57,8 92,5
ORURO 12 12,6 11,4 163,1 162 164,1 108 75,3 141,3
POTOSI 12,6 12,9 12,3 197,6 199,4 194,6 70,9 36,6 108,6
TARIJA 7,3 7,8 6,7 59,2 56,1 62,3 32,3 24,1 40,6
SANTA CRUZ 6,6 7,4 5,9 129,8 147,3 112,3 65,4 58,4 72,4
BENI 9,1 10,1 8,1 176,3 196,3 156,3 47,8 23,8 72,1
PANDO 13 15,7 10,7 2412,2 247,8 235,1 111,3 41,3 167,9
Las tasas de mortalidad corresponden a las ciudades capitales de los departamentos

INDICADORES
DE MORTALIDAD
32 33
INDICADORES Tasas estandarizadas de mortalidad por enfermedades del aparato Tasas estandarizadas de mortalidad por causas externas para
circulatorio, para ciudades capitales, año 2000 ciudades capitales, año 2000
(x 100.000 hbts.) (x 100.000 hbts.
Total Hombre Mujer Total Hombre Mujer
Departamentos
BOLIVIA 370,3 358,2 382,6 109,7 161,8 58,1
CHUQUISACA 607 573 640,5 113,7 169,3 58,9
LA PAZ 235,6 205,3 266,7 136,1 180,4 90,2
COCHABAMBA 399,2 376,4 420,2 112,3 158,7 67,9
ORURO 388,2 385,6 390,7 175,7 241,9 108,7
POTOSI 455,3 398,8 515,8 148,2 227,9 58,8
TARIJA 433,2 422,3 444,4 61,9 101,6 21,7
SANTA CRUZ 218,8 225,2 212,5 74,2 115,8 32,5
BENI 487 571 402,7 59,8 59,5 60,1
PANDO 556,5 660,7 470,2 241,2 495,5 33,6

INDICADORES
DE MORBILIDAD
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
INDICADORES Incidencias Sarampión Incidencia Tuberculosis
(por 100.000 hbts)
Defunciones Casos Todas sus Pulmonar Casos Población en IPA Casos Casos de Tasa incid. Razón Prevalencia
registradas confirmados formas 2002 BAAR + 2002 reportados riesgo de malárico reportados de dengue Anual VIH SIDA (x hombre/ bajo/peso/nacer
2002 2002 de cólera malaria (%) (1.000 hbts.) malaria 2002 (x 1.000.000) mujer SIDA (< 2.500 grs.)
2002 2002 2002 2002 2002 2002 (%) 2001
Departamentos
BOLIVIA 0 0 112,6 79,6 0 40 4,1 14,276 274 23 2,8 5,3
CHUQUISACA 0 0 105,8 74,4 0 37 5,2 1,009 0 11 0,5 5,6
LA PAZ 0 0 128,2 79,4 0 13 2,1 611 1 21 4,1 7,2
COCHABAMBA 0 0 97,9 76,9 0 28 2,1 863 10 13 3,0 4,9
ORURO 0 0 53,3 31,8 0 0 0 0 0 20 0,6 5,1
POTOSI 0 0 79,1 50,6 0 6 3,1 127 0 0 0,0 6,4
TARIJA 0 0 111,4 83,9 0 46 6,1 1,113 69 7 2,0 6,6
SANTA CRUZ 0 0 143,8 109 0 94 1,6 3,033 189 51 3,0 4,0
BENI 0 0 108,6 75,2 0 70 23,5 5,942 0 0 0,0 4,0
PANDO 0 0 111 58,2 0 100 27,06 1,578 5 0 0,0 6,9

INDICADORES DE RECURSOS,
ACCESO Y COBERTURA
46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58
INDICADORES Recursos humanos por 10.000 hbts. Gasto nacional Atención en salud por Cobertura de vacunación < 1 año (%)
en salud personal capacitado 2002
Médicos Enfermeras Odontólogos Camas/ hosp. Per capita Como % Porcentaje Porcentaje PENTA OPV/3 BCG Sarampión Uso de anticonceptivos
2001 2001 2001 por 1000 hbts corrientes del PIB prenatal 2001 parto 2001 mujer todo método (%)
2001 US$, 2000 2000 2001
Departamentos
BOLIVIA 2,9 4,9 0,4 1,0 60,3 5,8 37,1 55,0 99,0 99,0 100 100 22,9
CHUQUISACA 7,4 12,5 0,6 0,6 45,2 53,4 100 100 100 100 40,3
LA PAZ 3,8 5,4 0,5 0,9 33,2 44,1 90 90 100 100 15,9
COCHABAMBA 0,1 0,1 0,1 1,0 33,8 51,4 100 100 100 100 12,8
ORURO 3,3 7,2 0,5 0,9 34,5 58,0 98 98 100 100 18,3
POTOSI 4,1 9,8 0,6 1,2 36,6 44,4 100 100 100 100 22,0
TARIJA 8,5 13,2 1,3 0,8 38,6 56,7 97 97 100 97 31,7
SANTA CRUZ 0,1 0,1 0,1 1,7 42,5 76,0 72 72 100 100 29,6
BENI 6,7 12,7 1,1 0,8 38,4 54,8 80 80 100,0 100 46,2
PANDO 9,1 20,4 1,3 1,0 27,7 50,4 68,0 68,0 88 100,0 46,6
FUENTE DE DATOS Y NOTAS TECNICAS
(a): El dato para Bolivia, no necesariamente corresponde a la suma exacta de los datos parciales departamentales que han sido redondeados.
1. INE, Censo Nacional de Población y Vivienda 2001, Bolivia, Características de la Población, INE, Bolivia 2002.
3. Estimado en base a 1 y 2 .
4. INE, CELADE, UNFPA, Bolivia, Proyecciones (quinquenales) de Población por Departamentos según sexo y grupos de edad, 1990 - 2025, LC/DEM/R
260 Serie 01:N° 113, 1996.
5. En base a proyecciones de población INE.
6. Tasa anual de crecimiento (%) intercensal 1992-2001, INE, Resultados del Censo Nacional de Población y Vivienda 2001, Bolivia.
7. INE, CODEPO, UNFPA, USAID, Bolivia, Tasa Global de Fecundidad según departamentos, provincias y municipios 2001, La Paz.
10. INE, CELADE, UNFPA, Bolivia, Proyecciones (quinquenales) de Población por Departamentos según sexo y grupos de edad, 1990 - 2025, LC/DEM/R
260 Serie 01:N° 113, 1996.
12, FAO: http://www.fao.org/WAICENT/OIS/PRESS_NE/PRESSSPA/1998/prsp9870.htm.
13. INE, Anuario Estadístico 2002, La Paz Bolivia, Septiembre 2003, en base a INE, Censo Nacional de Población y Vivienda 2001.
14. INE, Anuario Estadístico 2002, La Paz Bolivia, Septiembre 2003, en base a INE, Censo Nacional de Población y Vivienda 2001.
15. INE, Anuario Estadístico 2002, La Paz Bolivia, Septiembre 2003.
16. INE, Anuario Estadístico 2002, La Paz Bolivia, Septiembre 2003.
17. INE, UDAPE, Mapa de Pobreza, Bolivia 2002.
18. UDAPE, Elaborado con datos de la Encuesta de Hogares MECOVI 2002 (INE).
19. INE, ENDSA 1994: TMM Urbana 274, TMM Rural 524, TMM en el Altiplano 602, TMM en altiplano urbano 397, TMM en altiplano rural 887, TMM
en el Valle 293, TMM Llano 110.
20. INE, CODEPO, UNFPA, USAID, Bolivia, Tasa de Mortalidad Infantil según departamentos, provincias y municipios 2001, La Paz, Bolivia, Agosto
2003.
21. INE, ENDSA 1998. Corresponde a cinco años anteriores a la encuesta.
22,23, OPS/OMS, Estudio sobre causas de mortalidad hospitalaria en menores de 5 años, 1998 - 2000, AIEPI-SHA, Noviembre 2001, con base a datos
del SNIS 2000. (24 hospitales nivel II y III).
24,25, Policía Nacional, Departamento Nacional de Estadística Criminal, Policía Técnica Judicial, Estadísticas 2002, La Paz, mayo 2003.
26. Policía Nacional, Dirección Nacional de Planeamiento, La Paz, mayo 2003.
27. OPS/OMS, SHA, Estudio de Mortalidad en 9 capitales departamentales, 2000. (La amplia variabilidad de datos se explica por las limitaciones que
existen en relación a la certificación de la causa básica de muerte en uso de la Clasificación Internacional de Enfermedades CIE 10 en el Sistema
de Salud).
28. Subregistro de mortalidad estimado para el año 2000, en base a datos proporcionados por la Dirección Nacional de Registro Civil, Elaboración, AIS,
OPS-OMS, La Paz, Bolivia.
29,30,31,32,33, Analisis Coyuntural de la Mortalidad en Bolivia, Boletín Epidemiológico OPS/OMS, Washington D.C., Junio 2002.
34, 35, Ministerio de Salud y Deportes, Programa Ampliado de Inmunizaciones 2002, Informes de Gestión, La Paz 2003.
36,37, Ministerio de Salud y Deportes, Programa Nacional de Control de la Tuberculosis, Reporte del período Enero - Diciembre 2002, La Paz, 6 de
Junio de 2003.
38. Ministerio de Salud y Deportes, Dirección General de Epidemiología, La Paz, 2003.
39,40 y 41, Ministerio de Salud y Deportes, Programa Nacional de Malaria, informe de gestión 2002, La Paz, Bolivia marzo 2003.
42. Ministerio de Salud y Deportes, Dirección Nacional de Epidemiología, Informe 2002.
43 y 44. Ministerio de Salud y Deportes, Programa Nacional de ITS - SIDA, Informe 2002.
45. INE, Anuario Estadístico 2002, La Paz Bolivia, Septiembre 2003, en base al SNIS.
46. 47. 48, y 49. INE, SNIS.
50 y 51, Ministerio de Salud y Deportes, Estudio de Cuentas Nacionales de Financiamiento y Gasto en Salud, 2000, La Paz, Bolivia 2003.
52 y 53. Sistema Nacional de Información en Salud, INE, Estadísticas e indicadores de salud 2001.
54, 55, 56, 57, Ministerio de Salud y Deportes, Porgrama Ampliado de Inmunizaciones, Informe 2002.
58. Sistema Nacional de Información en Salud, INE, Estadísticas e indicadores de salud 2001.
EDICION: AIS, OPS/OMS, Bolivia - SNIS Ministerio de Salud y Deportes, Bolivia

FECHA: La Paz, Diciembre 2003
Depósito Legal: 4-2-222-04
ANEXO 2
ANALISIS ORGANIZACIONAL DE UN HOSPITAL
CIUDAD DE POTOSI
1
CUADRO # 1
DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN DEL ÁREA DE COBERTURA

DEL HOSPITAL (CIUDAD POTOSÍ Y ÁREA RURAL)
POR SEXO SEGÚN GRUPO DE EDAD, 1990
ÁREA URBANA ÁREA RURAL TOTAL
GRUPOS TOTAL SEXO TOTAL SEXO TOTAL SEXO
DE EDAD NUMERO % HOMBRES % MUJERES % NUMERO % HOMBRES % MUJERES % NUMERO % HOMBRES % MUJERES %
TOTAL 27,68 100,00 13,28 100,00 14,39 100,00 475,1 100,00 228 100,00 247 100,00 502,7 100,00 241,3 100,00 261,4 100,00
0-1 1,101 3,98 529 3,98 573 3,98 18,91 3,98 9,076 3,98 9,832 3,98 20,01 3,98 9,604 3,98 10,41 3,98
1-4 3,762 13,59 1,902 14,32 1,859 12,92 64,57 13,59 32,65 14,32 31,92 12,92 68,33 13,59 34,56 14,32 33,78 12,92
5 - 14 7,130 25,76 3,547 26,70 3,583 24,90 122,4 25,76 60,89 26,70 61,51 24,90 129,5 25,76 64,43 26,70 65,1 24,90
15 - 44 11,22 40,53 5,274 39,70 5,943 41,30 192,6 40,53 90,53 39,70 102 41,30 ##### 40,53 95,8 39,70 108 41,30
45 - 64 3,451 12,47 1,594 12,00 1,856 12,90 59,23 12,47 27,36 12,00 31,87 12,90 62,68 12,47 28,96 12,00 33,72 12,90
65 y más 1,014 3,66 438 3,30 576 4,00 17,41 3,66 7,525 3,30 9,881 4,00 18,42 3,66 7,964 3,30 10,46 4,00
2
CUADRO # 2
Descripción de la capacidad instalada de los servicios de salud según la regionalización, en el ámbito de

cobertura del Hospital Daniel Baracamonte de Potosí.
PROVINCIA DISTRITO / RED ESTABLECIMIENTOS NIVEL

T. Frias A. de Ibanez 11 CSA I y II
A. Quijarro 1 Hospital Gral
C. Saavedra Betanzos 6 CSA I
Guijarro 1 CSH I
Linares
Linares Ckalapaya 1 CSA I
Linares Puna 8 CSA I
Nor Chichas 1CSH I
Nor Lipez
D. Campos Uyuni 4 CSA I
Guijarro 1 CSH i
Noe Lipez
E Valdiviezo
Chayanta Ocurí 3 CSA I
T. Frias 1CSH I
3
CUADRO # 3
Distribución de demanda de consulta ambulatoria en centros de salud de área , consulta externa del
Hospital Daniel Bracamonte y proporción de referencia a consulta ambulatoria de especialidad según grupo
de edad. En el ejemplo se toma solo el análisis para el año 1988
GRUPOS DE NUMERO DE % DE NUMERO DE % DE TOTAL %

EDAD CONSULTA CONSULTA CONSULTA CONSULTA CONSULTAS DE
EN
EN ÁREA EN ÁREA HOSPITAL EN HOSPITAL REFERENCIAS
0 DE 1 3,025,00 15,49 95,00 3,49 3,120,00 3,14

1 A 4 3,851,00 19,72 157,00 5,76 4,008,00 4,08
5 A 14 2,315,00 11,86 162,00 5,94 2,477,00 7,00
15 A 44 7,612,00 38,99 1,932,00 70,90 9,544,00 25,38
45 A 59 7,713,00 8,77 207,00 7,60 1,920,00 12,08
60 Y MÁS 1,99,00 5,17 172,00 6,31 1,181,00 17,05
TOTAL 19,525,00 100,00 20725,00 100,00 22,250,00 13,96
4
CUADRO # 4
Distribución de la proporción de internaciones respecto de la consulta hospitalaria según grupos de edad.

(análisis para el año 1988)
GRUPOS DE NUMERO DE % DE NUMERO DE % DE TOTAL

EDAD CONSULTA CONSULTA INTERACCIÓN INTERACCIÓN DE
EN EN
HOSPITAL HOSPITAL EN HOSPITAL EN HOSPITAL INTERACCIÓN
0 DE 1 95,00 3,49 69,00 3,55 72,63

1 A 4 157,00 5,76 75,00 3,85 47,77
5 A 14 162,00 5,94 93,00 4,78 57,41
15 A 44 1,932,00 70,90 1,465,00 75,28 75,83
45 A 59 207,00 7,60 136,00 6,99 65,7
60 Y MÁS 172,00 6,31 108,00 5,55 62,79
TOTAL 2,725,00 100,00 1,946,00 100,00 71,41
5
CUADRO # 5
Principales grupos de causas de consulta externa por grupos de edad, total ciudad de Potosí, 1988.
TOTAL 0 -1 1 - 4 5 -14 15 - 44 45 - 59 60 Y MAS
NUMERO % NUMERO % NUMERO % NUMERO % NUMERO % MUJERES % NUMERO %
Enfermedad aparato respiratorio 5,737,00 25,78 1,306,00 41,86 1,680,00 41,92 844,00 34,07 1,316,00 13,79 348,00 18,13 243,00 20,58
Las demás causas 4,506,00 20,25 264,00 8,46 499,00 12,45 585,00 23,62 2,011,00 21,07 745,00 38,80 402,00 34,04
Enfermedad aparato digestivo 4,310,00 19,37 786,00 25,19 1,163,00 29,02 239,00 9,65 1,460,00 15,30 388,00 20,21 274,00 23,20
Otras razones p/contacto con servicios de salud 2,325,00 10,45 456,00 14,94 196,00 4,89 57,00 2,30 1,581,00 16,57 20,00 1,04 5,00 0,42
Enfermedad Organos Genitales femeninos 989,00 4,44 3,00 0,10 4,00 0,10 19,00 0,77 929,00 9,73 27,00 1,41 7,00 0,59
Causas Obstétricas Diversas 864,00 3,88 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 862,00 9,03 2,00 0,10 0,00 0,00
Lesiones Traumáticas 863,00 3,88 11,00 0,35 64,00 1,60 172,00 6,94 437,00 4,58 115,00 5,99 64,00 5,42
Otras enfermedades parassitarias y efec. Tardios 731,00 3,29 77,00 2,47 185,00 4,62 288,00 11,63 151,00 1,58 19,00 0,99 11,00 0,93
Enf. Sistemas osteomuscular y tejido conjuntivo 647,00 2,91 3,00 0,10 4,00 0,10 16,00 0,65 335,00 3,51 180,00 9,38 109,00 9,23
Enfermedad piel-tejido celular subcutáneo 641,00 2,88 99,00 3,17 118,00 2,94 160,00 6,46 220,00 2,31 29,00 1,51 15,00 1,27
Signos siste. y estados sorbosos mal definidos 446,00 2,00 76,00 2,44 52,00 1,30 73,00 2,95 180,00 1,89 32,00 1,67 33,00 2,79
Enfermedades aparato urinario 113,00 0,51 7,00 0,22 5,00 0,12 6,00 0,24 62,00 0,65 15,00 0,78 18,00 1,52
Deficiencia de la desnutrición 78,00 0,35 22,00 0,71 38,00 0,95 18,00 0,73 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL GENERAL 22,250,00 100,00 3,120,00 100,00 4,088,00 100,00 2,477,00 100,00 9,544,00 100,00 10920,00 100,00 1,181,00 100,00
6
CUADRO # 6
Principales grupos de causas de consulta externa por grupos de edad, total Áreas de Salud sin el Hospital D.
Bracamonte, Potosí, 1988.
TOTAL 0 -1 1 - 4 5 -14 15 - 44 45 - 59 60 Y MAS
Enfermedad aparato respiratorio 5,625,00 28,81 1,288,00 42,58 1,657,00 43,03 838,00 36,20 1,277,00 16,78 338,00 19,75 227,00 22,50
Enfermedad aparato digestivo 3,915,00 20,15 757,00 25,02 1,111,00 28,85 229,00 9,89 1,268,00 16,66 320,00 18,70 230,00 22,79
Las demás causas 3,832,00 19,63 226,00 7,47 433,00 11,24 505,00 21,81 1,659,00 21,79 676,00 39,51 333,00 33,00
Otras razones p/contacto con servicios de salud 2,078,00 10,64 465,00 15,37 196,00 5,29 55,00 2,38 1,338,00 17,58 19,00 1,11 5,00 0,50
Enfermedad Organos Genitales femeninos 910,00 4,66 3,00 0,10 4,00 0,10 19,00 0,82 857,00 11,26 22,00 1,29 5,00 0,50
Otras enfermedades parassitarias y efec. Tardios 731,00 3,74 77,00 2,55 185,00 4,80 288,00 12,44 151,00 1,98 19,00 1,11 11,00 1,09
Enfermedad piel tejido celular subcutáneo 641,00 3,28 99,00 3,27 118,00 3,06 160,00 6,91 220,00 2,89 29,00 1,69 15,00 1,49
Lesiones Traumáticas 615,00 3,15 9,00 0,30 52,00 1,35 116,00 5,01 318,00 4,18 79,00 4,62 41,00 4,06
Enf. Sistemas osteomuscular y tejido conjuntivo 588,00 3,01 3,00 0,10 3,00 0,08 13,00 0,56 302,00 3,97 166,00 9,70 101,00 10,01
Signos siste. y estados sorbosos mal definidos 397,00 2,03 69,00 2,28 49,00 1,27 68,00 2,94 160,00 2,10 28,00 1,64 23,00 2,28
Enfermedades aparato urinario 113,00 0,58 7,00 0,23 5,00 0,13 6,00 0,26 62,00 0,81 15,00 0,88 18,00 1,78
Deficiencias dela desnutrición 78,00 0,40 22,00 0,73 38,00 0,99 18,00 0,78 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL GENERAL 19,523,00 100,00 3,025,00 100,00 3,851,00 100,00 2,315,00 100,00 7,612,00 100,00 1,711,00 100,00 1,009,00 100,00
7
CUADRO # 7
Principales grupos de causas de consulta externa por grupos de edad, total Hospital Daniel Bracamonte, Potosí, 1988
15 - 45 - 60 Y
TOTAL 0 -1 1 - 4 5 -14 44 59 MAS
Causas Obstétricas Diversas 864 31,68 0,00 0,00 0,00 862 44,62 2,00 0,96 0,00
Las demás causas 674 24,72 38,00 40,00 66,00 42,04 80,00 49,38 352 18,22 69,00 33,01 69,00 40,12
Enfermedades otras partes aparato digestivo 333,00 12,21 6,00 6,32 15,00 9,55 10,00 6,17 190 9,83 68,00 32,54 44,00 25,58
Otras razones p/contacto con servicios de salud 247 9,06 1,00 1,05 0,00 2,00 1,23 243 12,58 1,00 0,48 0,00
Enfermedad aparato respiratorio 112,00 4,11 18,00 18,95 23,00 14,65 6,00 3,70 39,00 2,02 10,00 4,78 16,00 9,30
Otras 91,00 3,34 1,00 1,05 4,00 2,55 25,00 15,43 41,00 2,12 10,00 4,78 10,00 5,81
Lesiones complic. Precoces de traumatusmo 84,00 3,08 0,00 4,00 2,55 15,00 9,26 47,00 2,43 12,00 5,74 6,00 3,49
Enfermedad Organos Genitales femeninos 79,00 2,9 0,00 0,00 0,00 72,00 3,73 5,00 2,39 2,00 1,16
y traumatismos vaso sanguíneo 73,00 2,68 1,00 1,05 4,00 2,55 16,00 9,88 31,00 1,60 14,00 6,70 7,00 4,07
Enfermedades infecciosas intestinales 62,00 2,27 23,00 24,21 37,00 23,57 0,00 2,00 0,10 0,00 0
Enf. Sistema osteomuscular y tejido conjuntivo 59,00 2,16 0,00 1,00 0,64 3,00 1,85 33,00 1,71 14,00 6,70 8,00 4,65
Signos, sist. Y estado sorbosos mal definidos 49,00 1,80 7,00 7,37 3,00 1,91 5,00 3,09 20,00 1,04 4,00 1,91 10,00 5,81
TOTAL GENERAL 2,727,00 100,00 95,00 100,00 157,00 100,00 162,00 100,00 1,932,00 100,00 209,00 100,00 172,00 100,00
8
CUADRO # 8
Diez principales causas de egreso hospitalario por grupo de edad, Hospital Daniel Bracamonte, Potosí, 1988.
TOTAL GRUPOS DE EDAD

NUMERO % < DE 1 1 A 4 5 A 14 15 A 44 45 A 59 60 Y MÁS
Parto Normal 847,00 43,44 844,00 3,00 0,00
Causas Obstétricas Diversas 195,00 10 1,00 191 3,00 0,00
Enf. Otras partes Aparato Digestivo 165,00 8,46 1,00 2,00 5,00 90,00 40,00 27,00
Fracturas-Luxaciones-Esginces-Desgarros 74 3,79 5,00 22,00 36,00 8,00 3,00
Tuberculosis 63,00 3,23 1,00 0,00 38,00 15,00 9,00
Enfermedad Infecciosas Intestinales 46,00 2,36 17,00 23,00 1,00 3,00 2,00 0,00
Aborto 45,00 2,31 0,00 0,00 45,00 0,00 0,00
Otras Enfermedades Aparato Respiratorio 44,00 2,26 7,00 8,00 2,00 12,00 6,00 9,00
O.Lesiones Complic.Precoses de Traumat. 43,00 2,21 0,00 9,00 23,00 4,00 7,00
Enfermedad Sistema Nervioso 42,00 2,15 5,00 2,00 3,00 25,00 6,00 1,00
Signos, sint. Y estados morb. mal definidos 18,00 0,92 4,00 0,00 3,00 6,00 4,00 1,00
Las demás causas 368,00 18,87 35,00 34,00 47,00 153,00 48,00 51,00
TOTAL 1,950,00 100,00 69,00 75,00 93,00 1,466,00 139,00 108,00
9
CUADRO # 9
Diez primeras causas de mortalidad general por grupo de edad, Ciudad Potosí, 1988.

Enf. Circul.Pulmonar y otras Enf.Corazón 268,00 26,4 36,00 18,00 8,00 44,00 39,00 123,00
Ciertas afecc.Orign.Periodo Perinatal 130,00 12,81 130,00 0,00 0,00 0 0,00 0,00
Enfermedades infecciosas intestinales 69 6,8 25,00 43,00 0,00 0,00 1,00 0,00
Enf. Otras partes Aparato Digestivo 55,00 5,42 2,00 2,00 1,00 13,00 11,00 26,00
Heridas y traumatismos de vsasos
sanguineos 43,00 4,24 2,00 3,00 4,00 19,00 6,00 9,00
Enf.Gland.Endoc.Metabol.transt.Inmuni 36,00 3,55 13,00 11,00 2,00 2,00 4,00 4,00
Tuberculosis 32,00 3,15 2,00 5,00 1,00 7,00 12,00 5,00
Enfermdad cerobravascular 27,00 2,66 0,00 0,00 0,00 6,00 1,00 20,00
Otras enfermedades bacterianas 25,00 2,46 8,00 4,00 1,00 5,00 2,00 5,00
Las demás causas 171,00 16,85 34,00 22,00 5,00 29,00 22,00 59,00
TOTAL 1015,00 100,00 319,00 129,00 24,00 139,00 109,00 295,00
10
CUADRO # 10
Diez primeras causas de mortalidad hospitalaria por grupo de edad, Ciudad Potosí, 1988.

Otras Enfermedades Aparato Digestivo 12,00 12,24 0,00 0,00 0,00 6,00 3,00 3,00
Enfermedades Sistema Nervioso 9,00 9,18 3,00 2,00 1,00 0 3,00 0,00
Enf. Circul.Pulmonar y otras Enf.Corazón 7,00 7,14 1,00 0,00 0,00 3,00 1,00 2,00
Ciertas afecc.Orign.Periodo Perinatal 7,00 7,14 7,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Enf.Gland.Endoc.Metabol.transt.Inmuni 6,00 6,12 3,00 3,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Deficiencias de la Nutrición 6,00 6,12 2,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Tuberculosis 6,00 6,12 0,00 0,00 0,00 4,00 2,00 0,00
Otras enfermedades bacterianas 5,00 5,10 2,00 2,00 0,00 0,00 1,00 0,00
Causas Obstétricas Diversas 5,00 5,10 0,00 0,00 0,00 5,00 0,00 0,00
Las demás causas 28,00 28,57 4,00 3,00 1,00 6,00 10,00 4,00
TOTAL 98,00 100,00 24,00 16,00 2,00 25,00 22,00 9,00
11
CUADRO # 11
CALCULO DE DEMANDA DE CONSULTA EXTERNA SEGÚN LAS CUATRO ESPECIALIDADES BÁSICAS

HOSPITAL DANIEL BRACAMONTE
GRUPO DE CAUSAS ESPECIALIDADES
GINECO-
CIRUGÍA MEDICINA OBST PEDIATRÍA TOTAL
Causas Obstétricas Diversas 864,00 864,00
Las demás causas 163,00 164,00 163,00 184,00 674,00
Enfermedades otras parts aparto digestivo 90,00 212,00 31,00 333,00
Otras razones p/contacto con servicios de salud 81,00 82,00 81,00 3,00 247,00
Otras enfermedades aparato respiratorio 65,00 47,00 112,00

Fracturas 91,00 91,00
Otras lesiones complic.precoces de traumatismo 84,00 84,00
Enfermedad Organos Genitales femeninos 79,00 79,00
Heridas y traumatismo vasos sánguíneos 73,00 73,00
Enfermedades infecciosas intestinales 2,00 60,00 62,00
Enf.Sistema osteomuscular y tejido conjuntivo 55,00 4,00 59,00
Signos, sint. y estados morbosos mal definidos 11,00 12,00 11,00 15,00 49,00
TOTAL GENERAL 593,00 592,00 1,198,00 344,00 2,727,00

RELACIÓN PORCENTUAL CON LA DEMANDA 21,75 21,71 43,93 12,61
12
CUADRO # 12
CALCULO DE DEMANDA DE CONSULTA EXTERNA SEGÚN LAS CUATRO ESPECIALIDADES BÁSICAS

HOSPITAL DANIEL BRACAMONTE
GRUPO DE CAUSAS ESPECIALIDADES
GINECO-
CIRUGÍA MEDICINA OBST PEDIATRÍA TOTAL
Parto Normal 847,00 847,00
Causas Obstétricas Diversas 195,00 195,00
Enfermedades otras partes aparato digestivo 47,00 110,00 8,00 165,00

Fracturas 74,00 81,00 74,00
Tuberculosis 62,00 1,00 63,00
Enfermedades infecciosas intestinales 5,00 41,00 46,00
Aborto 45,00 45,00
Otras enfermedades aparato respiratorio 27,00 79,00 17,00 44,00
Otras lesiones complic.prococes de traumatismo 34,00 9,00 43,00
Sistema Nervioso 32,00 10,00 42,00
Signos, sint. y estados morbosos mal definidos 3,00 4,00 4,00 7,00 18,00
Las demás causas 84,00 84,00 84,00 116,00 368,00
TOTAL GENERAL 242,00 324,00 1,175,00 209,00 1,950,00

RELACIÓN PORCENTUAL CON LA DEMANDA 12,41 16,62 60,26 10,72
DEFINICIONES CONVENCIONAL 15,00 15,00 50,00 20,00
13

Analisis Organizacional de SS

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Analisis Organizacional de SS

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Serie Documentos Técnicos Nro.

Dr. Alfredo Calvo Ayaviri

ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD

La Paz, Bolivia, octubre, 2003

1.- El análisis organizacional de los servicios de salud desde la

2.- El análisis organizacional de los servicios de salud desde la

3.- Sistemas de salud y sistemas de servicios de salud. 12

4.- El análisis organizacional de los servicios de salud en la

5.- Funciones esenciales en salud pública (FESP). 19

6. Los procesos de análisis. 25

7.- Hacia un análisis integral de la organización de los servicios

8.- Análisis organizacional de un hospital. 34

9.- Análisis organizacional de una red de servicios. 64

10.- Referentes instrumentales relacionados con la regulación

ANEXO 1. Indicadores Básicos 2003, Bolivia, Análisis de Situación.

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LOS SERVICIOS DE SALUD

1.- EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LOS SERVICIOS DE SALUD DESDE LA

El proceso de organización de los servicios de salud, ya sea en las unidades de gestión

El propósito del presente acápite es el de estudiar el tema de la organización aplicada a

Se espera lograr en los profesionales en salud, conocimientos y destrezas para

1.2 Enfoques de la ciencia de la administración.-

La teoría general de la administración acepta en su proceso evolutivo, la existencia de

1.2.1. Enfoque científico y clásico de la administración:

Se fundamenta en el trabajo operativo, en el estudio de tiempos y movimientos, en la

Se preocupa en la definición de funciones básicas de la empresa (planificar, organizar,

1.2.2. Enfoque humanístico de la administración:

La prioridad es la preocupación por el hombre y el grupo social. Surge de la teoría de

1.2.3. Enfoque neoclásico:

Llamada también escuela operacional o del proceso administrativo, utiliza conceptos

1.2.4. Enfoque estructuralista:

Se preocupa fundamentalmente por su racionalidad, es decir por la relación entre los

1.2.5. Enfoque del comportamiento:

Se relaciona con las ciencias del comportamiento en la búsqueda de soluciones

1.2.6. Enfoque sistémico:

Se contrapone al microsistema del enfoque cerrado, se sustenta en los parámetros de:

1.2.7. Enfoque contingencial:

1.3. La organización, bases conceptuales e instrumentales.-

1.3.1. Referente conceptual.-

La organización es la función administrativa que consiste en agrupar las actividades

Dividir el trabajo, crear e interrelacionar las distintas unidades organizativas, constituyen

Enunciamos los siguientes tipos de organización:

Se basa en una división del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración

Es la que emerge espontáneamente y naturalmente entre las personas que ocupan

1.3.2. Principios de la organización.-

a) División del trabajo:

Es el principio de la especialización necesaria para utilizar eficientemente las

La autoridad es el poder derivado de la posición ocupada (autoridad oficial) y debe

Una persona debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad

Se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la organización y

f) Jerarquía o cadena escalar:

g) Carácter limitado del alcance administrativo:

Se refiere a la existencia de un número límite de posiciones (cargos o unidades) que

Se delega autoridad pero no responsabilidad, por lo tanto el superior sigue siendo el

Logro de mejor resultado con el mínimo posible de gasto de trabajo y tiempo.

1.3.3. Campos que abarca la función organización.-

a) Análisis de objetivos para determinar funciones y tareas.

b) Estudios sobre división de trabajo y formación de grupos o unidades ejecutivas

c) Análisis de flujos de trabajo con vistas a su simplificación.

d) Preparación de estudio/análisis sobre interrelaciones, comunicaciones y niveles

e) Preparación de contenidos de trabajo, guías de trabajo, reglamentos orgánicos,

1.3.4. Reglas complementarias relativas a la organización.-

b) La organización debe proyectarse dentro de ciertos márgenes de flexibilidad y

1.3.5. Pasos o fases en la organización.-