Hacia Un Método Diagnóstico

HEALTHY ORGANIZATIONS:
TOWARD A DIAGNOSTIC METHOD II
ORGANIZACIONES SALUDABLES:
HACIA UN MÉTODO DIAGNÓSTICO II
Mario Iván Tarride

Industrial Ingineering Department, Universidad de Santiago de Chile
Santiago, Chile
Julia González M.
Medical Doctor, Master of Public Health
Publicado en: Kybernetes, Vol. 43, Nº 2, pág. 228-249. 2014.
Abstract
Purpose: Contribuir en la búsqueda de nuevos puntos de vista que enriquezcan la comprensión del
complejo fenómeno organizacional, en particular aportando al desarrollo de un método que permita
calificar, de la manera más integral posible, a una organización como saludable o no. Así, el
objetivo de este trabajo ha sido experimentar con el método de diagnóstico de situación de salud
organizacional -propuesto en un artículo anterior publicado en esta misma revista-, a través de
aplicaciones que permitieran retroalimentarlo y ofrecer una nueva versión mejorada del mismo.
Design/methodology/approach: El presente trabajo asume el desafío de avanzar en el desarrollo

del método de determinación del estado de salud de una organización, revisando el homomorfismo
general, así como la información a considerar, sus fuentes, formas de obtención y la manera de
realizar la síntesis que permita emitir el juicio global final de saludable o no de la organización en
estudio. Para ello, se recurre a la experiencia obtenida a través de ocho aplicaciones realizadas a
distintos tipos de pequeñas organizaciones de la ciudad de Santiago de Chile, entre los años 2008 y
2012; entre ellas se tuvo una fábrica de muebles, una distribuidora de artículos de oficina, dos
empresas de servicios informáticos, una distribuidora de equipos de control automático, una de
servicios de ingeniería de riego, una de servicios gráficos y un hospital privado de tamaño pequeño.
Findings: Se reformuló el homomorfismo ser humano/organización, pasando de ocho sistemas

constituyentes del cuerpo humano a trece, en virtud de la reformulación de algunos y la
incorporación de otros. Si bien es cierto, que un conjunto de indicadores pueden ser usados en
distintos tipos de organizaciones, así también cada una de ellas presenta una especificidad que hace
altamente complicado realizar comparaciones; la situación de salud de una organización solo dice
relación con ella misma. Consecuentemente, el conjunto de indicadores que se seleccionen para
determinar el estado de salud de una organización, depende de ella. No todas las variables, sistemas
Agradecimientos: Este trabajo ha sido posible gracias al respaldo de DICYT, proyecto N° 061217TF, Universidad de Santiago de Chile,
de los colegas José Miguel Araya y Ariel Zamorano, así como de los ex-alumnos de Ingeniería Industrial: Nicolás Varela, Isabel Bignon,
Pablo Orrego, Sandra Morales, Pablo Muñoz, Bárbara Olivos, Leslie Montalva, Betzabé Aliaga, Evelyn Ortega, Macarena Ramírez,
María Cárdenas, Johanna Letelier, Camila Tapia y Rodrigo Vergara.
y dimensiones ponderan de igual forma para los interesados en el juicio global de salud a emitir, en
consecuencia, esta tarea de buscar los ponderadores resulta en un aspecto clave del método: lo más
aconsejable resultó ser la conformación de un grupo de expertos, constituido por informantes claves
pertenecientes a la propia organización y analistas externos. Los síntomas -percepciones de los
informantes claves-, deben transformarse en signos que permitan objetivar el juicio de saludable o
no de una organización.
Research limitations/implications: El reducido número de aplicaciones hasta ahora realizadas, ha

permitido hacer ajustes al método, pero exige de una mayor cantidad de experiencias que
contribuyan a validar esta propuesta aún en desarrollo.
Practical implications: Enriquecimiento de un nuevo método para realizar diagnóstico

organizacional.
Originality/value: El trabajo aporta nuevos elementos que enriquecen el método de diagnóstico de

salud organizacional antes propuesto, a partir del homomorfismo establecido entre la forma en que
el médico alópata estudia a sus pacientes y el operar del analista con una organización.
Keywords: Organizaciones saludables, diagnóstico organizacional.
Paper type: Conceptual y aplicado.
1. Introducción
En artículo anterior (Tarride et al, 2008) se presentó un modelo de organizaciones saludables y se

delineó un método para estimar la condición de tal de una organización. A partir del concepto de
homomorfismo funcional de Ashby (1972) y usando la definición de salud de las personas de la
OMS (2006), se definió una organización saludable como “una asociación de personas regulada por
un conjunto de normas en función de determinados fines, en estado de completo bienestar
físico/estructural, mental/estratégico y social, y no solo con ausencia de enfermedad sino con
capacidad de desarrollar el potencial propio para responder positivamente a los desafíos del
ambiente”; expresado de manera más sintética, se puede referir como un “sistema de actividad
humana en estado de completo bienestar estructural, estratégico, social y con capacidad de
adaptación y desarrollo” ó, “sistema de actividad humana sin afecciones estructurales, estratégicas
ni sociales y con capacidad de adaptación y desarrollo”.
Del mismo modo, se construyeron los modelos para el homomorfismo entre ser humano y
organización, así como para el de médico/paciente y consultor/organización. El fundamento para
establecer estas semejanzas se sustentó en la valoración positiva que se hace del largo y fructífero
desarrollo que ha tenido la medicina occidental alopática, considerándola, en consecuencia, útil
como metáfora para ayudar a enriquecer la comprensión de las organizaciones de actividad humana.
De acuerdo con lo anterior, se obtuvo un modelo organizacional integrado por 53 componentes:

cuatro, hacían alusión a características generales de la organización, conforme a como el médico
realiza la anamnesis del paciente; veinte, se referían a determinados componentes/comportamientos
de la organización, de manera similar a como el médico efectúa el examen clínico del paciente;
ocho, aludían al comportamiento de subsistemas estructurales de la organización, así como el
médico estudia físicamente a su paciente desde la perspectiva de la especialidad médica; once,
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relativos a la dimensión estratégica de la organización, similar a como el médico atiende a factores
mentales del paciente; y diez, respecto de la dimensión social, o de vinculación con el entorno. En
cuanto al método, se presentaba un conjunto de información posible de recolectar para evaluar el
estado de cada uno de los componentes y las fuentes desde las cuales esa información podía ser
obtenida.
El presente trabajo asume el desafío de avanzar en el desarrollo del método de determinación del
estado de salud de una organización, revisando el homomorfismo general, así como la información
a considerar, sus fuentes, formas de obtención y la manera de realizar la síntesis que permita emitir
el juicio global final de saludable o no de la organización en estudio. Para ello, se recurre a la
experiencia obtenida a través de ocho aplicaciones realizadas a distintos tipos de pequeñas
organizaciones de la ciudad de Santiago de Chile, entre los años 2008 y 2012; entre ellas se tuvo
una fábrica de muebles, una distribuidora de artículos de oficina, dos empresas de servicios
informáticos, una distribuidora de equipos de control automático, una de servicios de ingeniería de
riego, una de servicios gráficos y un hospital privado de tamaño pequeño que denominaremos
„clínica‟ y del cual mostraremos sus principales resultados, a manera de ejemplo.
Así, el objetivo del trabajo realizado ha sido experimentar con el método de diagnóstico de
situación de salud organizacional propuesto, retroalimentándolo para mejorarlo y ofrecer una nueva
versión del mismo. En tanto que el propósito, al igual que en la publicación anterior, es contribuir
en la búsqueda de nuevas formas que ayuden a enriquecer la comprensión del complejo fenómeno
organizacional.
2. El Nuevo Modelo
Una primera observación que surgió en el inicio de este trabajo, fue la insuficiente articulación que
se había establecido entre dimensiones, sistemas y partes, en el modelo anteriormente desarrollado
(Tarride et. al., 2008). Que esto es así, se puede apreciar en las cuatro variables usadas para dar
cuenta de los „antecedentes generales de la organización‟ y de las 20 relativas al „examen físico de
la organización‟, que se presentan de manera independiente de las dimensiones estructural -con sus
8 sistemas-, estratégica y social. Así, un primer esfuerzo de re-modelamiento se encaminó a integrar
todas las variables de la dimensión física en una única lógica de sistemas y subsistemas. En tanto
que las variables de la anamnesis y de las dimensiones mental y social se mantuvieron.
2.1. Dimensión física
Desde el punto de vista físico el homomorfismo original consideró 8 sistemas corporales, a saber:
digestivo, respiratorio, cardiovascular, urinario, nervioso, endocrino, musculo-esquelético y
reproductivo. Sin embargo siguiendo a Thibodeau and Patton (2007) y a Tortora and Derrickson
(2008) es posible considerar 11 „sistemas‟ o „aparatos‟ corporales en los cuales tienen cabida las 20
variables físicas que se manejaron de manera independiente en el modelo anterior. Estos sistemas
son: tegumentario, esquelético, muscular, nervioso, endocrino, linfático, cardiovascular,
respiratorio, digestivo, urinario y reproductor. Nótese que anteriormente se había considerado como
un único sistema el musculo-esquelético y no se habían tenido en cuenta el tegumentario y el
linfático. Más aún, es posible también separar el inmunitario del linfático y el articular del
esquelético, llegando a distinguir trece sistemas (Thibodeau and Patton, 2007), como constituyentes
del cuerpo humano. Ciertamente, estos sistemas deben comprenderse de manera integrada, de lo
contrario no sería posible apreciar ciertas funciones corporales generales; considérese, por ejemplo,
el macro sistema conformado por el muscular, esquelético y articular para explicar el movimiento
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humano. Sin embargo, se ha preferido descomponer lo más posible, con el objeto de aumentar la
especificidad funcional de la descripción y del homomorfismo.
De acuerdo con lo anterior, la dimensión física del cuerpo humano se puede considerar constituida
por los siguientes trece sistemas: tegumentario, esquelético, muscular, articular, nervioso,
endocrino, linfático, inmunitario, cardiovascular, respiratorio, digestivo, urinario y reproductor. Así,
teniendo como base estos 13 sistemas y el modelo desarrollado anteriormente por Tarride et. al.
(2008), se replantea a continuación el homomorfismo ser humano – organización, incorporando las
20 variables del examen clínico, que se habían considerado independientes de los 8 sistemas
anteriores, dando forma así a un nuevo modelo.
2.1.1. Sistema tegumentario
El sistema tegumentario está constituido principalmente por la piel. Esta se encarga de múltiples
funciones, tales como: cubrir el organismo, proteger de infecciones y de los rayos ultravioleta,
regular la temperatura corporal, almacenar agua y grasas, receptar estímulos sensoriales, sintetizar
vitamina D (favorece la absorción y fijación del calcio a los huesos). Se considera en este sistema el
pelo y las uñas, que cumplen principalmente funciones protectoras. También están las glándulas
sudoríparas, que permiten la eliminación de sustancias de desecho a través del sudor, y las
glándulas sebáceas, que a través de la síntesis de grasas, ayudan a proteger la piel por medio de la
lubricación (Thibodeau and Patton, 2008). Así mismo, la piel, a través de los estados que exhibe,
aporta a mostrar signos de salud o enfermedad de las personas.
Conforme a lo anterior, el sistema tegumentario se homologa en la organización con aquel sistema

que la cubre -contiene, delimita-, que entendemos como su constitución legal. También la protege
de afecciones externas, contribuye a la regulación de los procesos productivos, almacena recursos,
recepta información del medio, sintetiza productos para su flexibilización y para el fortalecimiento
de sus componentes estructurales, elimina desechos provenientes de las operaciones y contribuye a
proyectar la “imagen corporativa” de la organización. El estado que presenta la piel, así como el
pelo y las uñas, puede asociarse principalmente con la calidad de los insumos empleados y el estado
emocional de los trabajadores de una organización. Se considera también aquí la cara de las
personas, en tanto componente principal de la comunicación con terceros y de la construcción de
imagen del sujeto. Alberga sensores como los ojos, nariz, boca y orejas-oídos. Similarmente, la
„cara de una organización‟ correspondería al conjunto de personas con las cuales se contacta el
cliente en primera instancia, así como sus instalaciones físicas, ventas, relaciones públicas, imagen
corporativa y sistemas de captura de información del entorno, que le permite activar el sistema legal
de la organización, reaccionando ante las perturbaciones del entorno.
Se considera entonces, al sistema tegumentario homomorfo con el de “protección e imagen

corporativa”.
2.1.2. Sistema esquelético
El sistema esquelético es la estructura ósea que sostiene a los órganos corporales, protege muchos
de ellos como en el caso del cráneo y columna vertebral. Constituye el núcleo duro de todos los
segmentos corporales (Gowitzke and Milner, 1999). Este sistema determina el tamaño del sujeto, su
aspecto, su conformación corporal. También es el encargado de anclar los músculos y por
consiguiente permitir el movimiento. Se consideran aquí también las extremidades, superiores e
inferiores. Las primeras cumplen la función de vinculación con el medio a través de sentir, asir y
operar objetos, en tanto que las segundas sirven para desplazarse.
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De igual forma en la organización, la „estructura organizacional superior o tipo de sociedad‟ que
le da vida, constituye una de las principales formas de proteger su centro superior de decisiones. Así
mismo, la „estructura organizacional‟ sostiene sus dependencias -gerencias, departamentos,
unidades-, determina su tamaño y proyecta imagen sobre sus clientes, proveedores y competencia.
En tanto que el eje central de la estructura o „columna organizacional‟, además de darle identidad,
protege los sistemas de información que llevan comandos desde el nivel directivo central al
operacional y permite otorgarle flexibilidad. Por último, las „extremidades organizacionales‟
corresponden a unidades que materializan las relaciones con proveedores y clientes por una parte, y
permiten su cambio de posición en el mercado por otra. Sus comportamientos revelan el estado de
las comunicaciones con el nivel directivo central.
Se homologa el sistema esquelético con “estructura organizacional e imagen corporativa”.
2.1.3. Sistema muscular
Este sistema tiene como función principal permitir todos los movimientos del cuerpo. También
permite mantener la postura corporal y participar en la producción de calor (Thibodeau and Patton,
2008). Expresa su apariencia externa, revela sus características genéticas y su situación nutricional.
En la organización es la fuerza de trabajo, que está presente en todas sus áreas, la que le permite
estar en pie, en movimiento, en actividad productiva. Y, así como la sobre exigencia de los
músculos ocasiona trastornos como la fatiga, en la organización la sobrecarga de trabajo en las
personas genera problemas de estrés, disminución de la motivación y en consecuencia reducción de
la productividad.
Ejercitar la musculatura en las personas no solo mejora su estado físico, sino que otorga mayor
bienestar psicológico, una mejor calidad de vida. Similarmente, en la organización, para obtener
mejores resultados, la fuerza de trabajo debe ser entrenada, es decir, capacitada. Pero la
capacitación no sirve por sí sola, sino que debe estar acompañada de constantes evaluaciones de
productividad y desempeño.
La musculatura involuntaria de los seres humanos puede ser asimilada a aquellas acciones
obligatorias y rutinarias que deben realizar los trabajadores y que responden a normas y reglas de la
organización. En tanto que la musculatura voluntaria puede asociarse a las actividades realizadas
por las personas como iniciativas personales, como pro-actividad.
Por último, en conjunto con la estructura, la cantidad de fuerza laboral, determina el tamaño de la
empresa, pudiendo clasificarse como micro, pequeña, mediana o gran empresa. Es esta fuerza la que
desplaza a la organización de una posición a otra, a través de los procesos de intercambio interno,
de ventas, compras y alianzas con terceros. Revela también el „estado nutricional de una
organización‟ a través de su antropometría, observable en sus finanzas y atendiendo a si el gasto
energético es mayor, menor o adecuado a su infraestructura; da cuenta de la eficiencia de los
procesos de transformación de insumos en productos.
Así, se asemeja el sistema muscular con la “fuerza de trabajo y posicionamiento estratégico”.
2.1.4. Sistema articular
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El sistema articular permite que el cuerpo se mueva de muchas maneras. Una articulación es un
conjunto de tejidos que mantienen juntos los huesos con seguridad y al mismo tiempo permiten el
movimiento entre la mayoría de ellos (Thibodeau and Patton, 2008). En la organización,
representaría todos los medios, instrumentos, sistemas o herramientas que permiten conectar a sus
distintos componentes estructurales, tales como gerencias, departamentos, unidades, entre otros. Su
función es conectar tales componentes para permitir articular los diversos movimientos que le
permiten a la organización realizar sus actividades de mantención y crecimiento con relación al
medio ambiente en el cual se encuentra, por ejemplo, realizar compras y ventas. Puede ser
entendido como un sistema de coordinación entre los múltiples componentes organizacionales.
En particular se considera aquí el cuello, cuya función principal es permitir la movilidad de la

cabeza. Similarmente, al „cuello organizacional‟ se le aprecia como una instancia de coordinación
entre el nivel superior y los inferiores de una organización.
En suma, se considera al sistema articular humano, homomorfo con los sistemas de “coordinación
organizacional”.
2.1.5. Sistema nervioso
El sistema nervioso corresponde a una red neuronal que une sensores -función sensitiva-, con
efectores -función motora- y centros de toma de decisiones -función integradora-. Dispone de
receptores sensoriales externos -olfato, vista, tacto, gusto, audición- e internos. Transmite
información, con gran rapidez, de una a otra parte del cuerpo y regula los movimientos voluntarios
e involuntarios. Actúa como sistema de control e integración de todo el organismo, coordinando las
múltiples funciones corporales en una función global destinada a mantener la vida y la salud.
Permite al ser humano disponer de conciencia, pensamiento, memoria, sensaciones, emociones
(Thibodeau and Patton, 2008).
En la organización correspondería a la red de sistemas de información que une dispositivos de

captura de datos, internos y externos, con centros de procesamiento y de toma de decisiones, que
luego son comunicadas a los diversos puntos para transformarse en acción. Así como las neuronas
tienen un sistema de mantención a través de las células gliales, que ayudan a eliminar desechos y
permiten aumentar la velocidad de transmisión de los impulsos nerviosos, de la misma manera, en
la organización debe realizarse el soporte técnico y evaluaciones constantes a los sistemas de
información, para mantenerlos en buen estado de funcionamiento.
Para el procesamiento de información, decidir acerca de algo, manifestar una idea o efectuar algún
cálculo, el sistema nervioso utiliza su capacidad cognitiva y de memorización. De la misma manera,
encontramos estas funciones en la organización, en las personas que la constituyen y en los sistemas
de almacenamiento de información.
En particular, se consideran „ojos y oídos de la organización‟, a las personas que la constituyen y

todos aquellos mecanismos que les permiten capturar información del medio ambiente, prestando
especial atención al comportamiento de competidores, clientes, proveedores y mercado en general,
que le permitirá actuar anticipadamente. Y, así como el hipotálamo controla las funciones
autónomas del cuerpo, en la organización es necesario proveer tal autonomía a los niveles
operacionales a través de políticas, normas y reglamentos, de acuerdo con su misión, visión, y
objetivos estratégicos.
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Se considera al sistema nervioso humano homomorfo con los “sistemas de información y de toma
de decisiones” de la organización.
2.1.6. Sistema endocrino
Este sistema, al igual que el nervioso, controla una serie de procesos en el cuerpo humano a través
de la transmisión de información vía las hormonas que segrega en la sangre, claro que de manera
más lenta y duradera que el sistema nervioso (Thibodeau and Patton, 2008). Participa en la
regulación del metabolismo, crecimiento, desarrollo, función sexual y procesos reproductores del
ser humano. En la organización, el crecimiento y desarrollo puede observarse a través de las
inversiones en nuevas unidades de negocios, así como en la renovación de infraestructura. Bajo
situaciones de estrés, el sistema endocrino libera hormonas que aumentan la producción de azucares
y grasas, a fin de que sirvan como fuente de energía a los músculos y el cerebro. Esto ocurre cuando
las personas son sometidas a demandas vitales que exceden su capacidad para cumplirlas, afectando
su estado de ánimo. De manera similar, en organizaciones sometidas a altos niveles de exigencia,
resulta conveniente recurrir a actividades „extra programáticas‟ que permitan a sus trabajadores
liberar tensiones y mantener buenas relaciones, contribuyendo a un ambiente cómodo y grato. Y si
el sistema endocrino se encarga de regular los procesos sexuales, análogamente el crecimiento y
desarrollo de la organización llegará a producir, o no, las condiciones necesarias para dar origen a
una nueva organización; esto ocurrirá solo cuando la organización haya alcanzado el grado de
madurez requerido.
Así, en tanto el sistema endocrino del ser humano, a través de la producción de hormonas regula el
funcionamiento de células, tejidos y órganos, de manera similar en la organización, si los
trabajadores son equiparados con las células, se produce la regulación de ellos y de los sistemas de
trabajo que componen, a través de la acción de trabajadores y directivos, así como de políticas,
disposiciones, normativas y reglamentos, constituyéndose los sistemas de control de gestión en una
de las formas más importantes de regulación organizacional. Por medio de herramientas de
medición de desempeño, rendimiento y productividad, puede retroalimentarse la información
necesaria para la regulación y control del funcionamiento de la organización.
Se hace, entonces, homomorfo el sistema endocrino con los “sistemas de control de gestión”,
involucrando mecanismos de regulación y control en general, así como manuales, normas,
reglamentos, estatutos, supervisión directa.
2.1.7. Sistema linfático
Este sistema cumple funciones de mantenimiento del equilibrio líquido en el medio interno del
cuerpo, absorción de grasas e inmunidad (Thibodeau and Patton, 2007). Es una extensa red de
drenaje. Uno de sus componentes principales son los ganglios linfáticos que tienen la función de
servir de lugar de enfrentamiento entre los agentes patógenos y los anticuerpos. En la organización
corresponderían a aquellos espacios donde es posible hacer frente a las intrusiones provenientes del
medio. Se les puede considerar como „espacios de resolución de conflictos‟, protectores de la
organización y en particular de su sistema logístico.
Este sistema, en un sentido amplio, cumple funciones de reciclaje ya que transporta en la linfa,
glóbulos blancos, proteínas y grasas que no fueron absorbidas por las células y los devuelve al
sistema circulatorio. Si los trabajadores no usaron ciertos materiales, existe entonces la función de
reciclaje de lo útil que los reintegra a la logística interna y de eliminación de lo desechable, lo que
organizacionalmente puede ser homologado con sistemas de limpieza interna.
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Se considera al sistema linfático homomorfo con los sistemas de “protección, reciclaje y
limpieza”.
2.1.8. Sistema Inmunitario
El sistema inmune es una red de células, tejidos y órganos que defiende al cuerpo de agentes
patógenos, de invasores extraños, ya que tiene la capacidad de diferenciar lo propio de lo extraño.
Además posee memoria, de manera que cuando el cuerpo se enfrenta por segunda vez a un mismo
agente patógeno se produzca una respuesta más rápida de defensa.
En una organización puede homologarse con la capacidad de cada persona integrante de ella, de
detectar quien forma parte de la organización y quién no. En particular el personal de seguridad
cumple con esta función de manera cotidiana.
Si la generación de anticuerpos permite al organismo estar preparado ante posibles problemas con
agentes patógenos, así mismo la organización debe contar con políticas y normas de seguridad
interna que definan cómo afrontar agresiones de manera rápida y acertada.
Se considera al sistema inmunitario del ser humano, homomorfo con los sistemas de “seguridad y
protección” de una organización.
2.1.9. Sistema cardiovascular
El sistema cardiovascular en el ser humano es el que distribuye los nutrientes al nivel celular. De
igual forma, en la organización es necesario distribuir los recursos para las operaciones a todos los
niveles de la organización, provenientes de los sistemas respiratorio y digestivo organizacionales.
Según esto, el corazón de la empresa es aquel componente estructural que „bombea‟ el comburente
a los distintos rincones de la organización y que podemos asociar con la función „operaciones‟. Pero
no solo distribuye nutrientes, sino también devuelve al corazón el dióxido de carbono contenido en
las células, según lo cual en la organización debe verificarse el transporte de desechos para ser
evacuados posteriormente por otros organismos de la empresa.
La presión en las personas, indica la fuerza ejercida por la sangre contra la pared de las arterias, de
acuerdo con los procesos de sístole y diástole con los que impulsa y capta sangre el corazón.
Similarmente, la „presión organizacional‟ puede ser entendida como la eficiencia en el
funcionamiento de la distribución logística.
Se propone entonces que el sistema cardiovascular de una organización corresponda a su “logística

interna”.
2.1.10. Sistema respiratorio
En el ser humano el sistema respiratorio es el que se encarga del comburente, al proveer el oxigeno
necesario para los procesos de combustión. Equivalentemente, en la organización sería el sistema
que se ocupa de capturar el nutriente o recurso económico, presupuestándolo y asignándolo a los
distintos componentes, que luego transforma en los recursos necesarios para el desarrollo de las
operaciones de la organización a través de compras.
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Se considera la nariz formando parte de este sistema, cuya función es permitir el paso adecuado del
aire al respirar, además de percibir olores y servir de órgano de resonancia de los sonidos generados
por la laringe. De manera similar, la „nariz de la organización‟ formaría parte de la logística de
entrada y de ventas, al permitir el ingreso de la energía (recursos económicos) necesaria a la
organización; y, correspondería también a aquellos dispositivos capaces de captar información del
medio.
Así mismo, en tanto el tórax en los seres humanos cumple la función de proteger pulmones y
corazón, y determinar los procesos de inspiración y espiración, de manera similar, se puede
considerar que el „tórax de la organización‟ corresponde a aquellos sistemas que cumplen la
función de protección logística, cautelando la calidad de esta función. Determina y constituye la
infraestructura de aprovisionamiento de insumos y productos. Además, trata acerca de la capacidad
de comunicar información al medio.
Se propone homologarlo con “marketing, relaciones públicas, ventas, presupuesto, compras y

distribución”.
2.1.11. Sistema digestivo
En tanto en el ser humano el sistema digestivo se encarga del combustible, en la organización se

interpreta como aquel que transforma materias primas e insumos en los productos y/o servicios que
ofrece al mercado, y por los cuales recibe el nutriente o recurso económico que le permite
mantenerse como tal. También se encarga de la disposición de los residuos generados por
producción. Aquí se verifica, principalmente, la alopoiesis pero también contribuye a la autopoiesis
organizacional, cuestión que amerita ser discutida en profundidad en otra ocasión.
Forma parte de este sistema, la boca, que en las personas cumple varias funciones, entre ellas,
participa en la modulación de las palabras, en la ingesta, en la masticación de los alimentos, en la
detección de sabores, en el comienzo de la digestión y permite también la respiración.
Similarmente, la „boca de la organización‟ se encargaría de las comunicaciones con el exterior, de
las relaciones públicas, así como de las adquisiciones, solicitando y recibiendo insumos y materias
primas. Dice relación, entonces, con las comunicaciones y la logística de entrada.
También forma parte la dentadura, que mientras en el ser humano participa en el proceso de
digestión a través de la deglución, en las organizaciones puede ser entendida como parte de la
logística de entrada, esto es, una vez recibidos los insumos y materias primas, la „dentadura
organizacional‟ ayuda en la clasificación, ordenamiento y distribución inicial del material hacia el
proceso productivo.
Así mismo, se encuentra el abdomen que contiene gran parte del sistema digestivo, „sistema
excretor‟ y sistema reproductor en la mujer. Funcionalmente puede ser homologado con el centro
procesador de insumos y materias primas de la logística interna de una organización. Así, la
producción ocurriría en el „abdomen de la organización‟.
Al final del sistema digestivo se encuentra el ano, a través del cual elimina sus desechos. De igual
forma en las organizaciones correspondería a aquellos dispositivos finales que cumplen funciones
de eliminación de „desechos del sistema productivo‟ y que en las personas se denominan
deposiciones.
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Si bien es cierto que la temperatura revela una condición general de operación homeostática del
cuerpo humano y su medición puede ser realizada en el sistema tegumentario, es en boca y ano
donde logra su cuantificación más precisa, razón por la cual se ha incorporado como variable a
observar en el sistema digestivo. Del mismo modo, la „temperatura organizacional‟ se puede
asociar con el grado de actividad productiva de la misma, revelando comportamiento normal o no
en ella.
Se propone homologar el sistema digestivo con “logística de entrada, interna y de salida” de la

organización.
2.1.12. Sistema urinario
Mientras en el ser humano el sistema urinario se encarga de limpiar la sangre, filtrando desechos a
través de la orina, para que lleguen los nutrientes en buen estado a las células, en la organización
esta función la desempeñarían aquellos sistemas que permiten hacer llegar recursos de buena
calidad a las operaciones de toda la organización, disponiendo, minimizando y reciclando los
desechos.
Se asemeja con funciones de “control de calidad, mantenimiento, reciclaje y eliminación de

desechos”.
2.1.13. Sistema reproductor
En el ser humano este sistema tiene la función principal de asegurar la supervivencia de la especie
(Thibodeau and Patton, 2008) a través de la reproducción, en este caso sexuada, lo que exige la
concurrencia de un macho y una hembra en edad fértil. La protección inicial del nuevo ser ocurre en
el seno materno y su crianza es responsabilidad de sus padres y de la comunidad en general.
En el caso organizacional es posible reconocer reproducción sexuada cuando concurren dos o más
entidades con capacidad de reproducirse -en edad fértil-, para dar vida a una nueva organización.
Pero también puede ocurrir de manera asexuada cuando una organización se divide para dar origen
a otra entidad. O bien, cuando un miembro de la organización dispone de toda aquella información
necesaria para desarrollar un nuevo emprendimiento organizacional, el que podría ocurrir con o sin
la venia de la organización „madre‟. Consecuentemente, es posible considerar a las organizaciones
como entidades hermafroditas, con genitales masculino y femenino, capaces de reproducirse
sexuadamente, pero también de manera asexuada cuando ocurre por partición, replica o clonación.
El „sistema reproductor organizacional‟ correspondería a aquellos dispositivos y personas a
través de los cuales se materializan emprendimientos individuales y en alianzas con terceros para
dar origen a nuevas organizaciones.
Si el sistema reproductor se homologa a las personas que componen la organización, entonces la

función reproducción se asemeja con la “capacidad de desarrollar nuevos emprendimientos”.
2.1.14. Resumen dimensión física de la organización
De acuerdo con el modelo anterior, se resume en la Tabla N° 1 el homomorfismo funcional

desarrollado entre la dimensión física del ser humano -con sus trece sistemas- y una organización.
TABLA N° 1 – Homomorfismo Funcional, Dimensión Física Humana y Organizacional

Componentes Funciones Organización: Dimensión Estructural
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Dimensión Física Humana
Sistema Tegumentario Protección e imagen corporativa FS1
Sistema Esquelético Estructura organizacional e imagen corporativa FS2
Sistema Muscular Fuerza de trabajo y posicionamiento estratégico FS3
Sistema Articular Coordinación organizacional FS4
Sistema Nervioso Sistemas de información y de toma de decisiones FS5
Sistema Endocrino Sistemas de control de gestión FS6
Sistema Linfático Protección, reciclaje y limpieza FS7
Sistema Inmunitario Seguridad y protección FS8
Sistema Cardiovascular Logística interna FS9
Sistema Respiratorio Marketing, relaciones públicas, ventas, presupuesto, compras y dsitribución FS10
Sistema Digestivo Logística de entrada, interna y de salida FS11
Sistema Urinario Control de calidad, mantenimiento, reciclaje y eliminación de desechos FS12
Sistema Reproductor Capacidad de desarrollar nuevos emprendimientos FS13
2.2. Dimensión mental
Respecto de la dimensión mental no se hicieron modificaciones, en consecuencia se mantiene el

homomorfismo original, el que se presenta de manera sintetizada en la Tabla N° 2.
TABLA N° 2 - Homomorfismo Funcional, Dimensión Mental Humana y Organizacional

Componentes
Funciones Organización: Dimensión Estratégica
Dimensión Mental Humana
Lenguaje Comunicaciones, publicidad, relaciones públicas. M1
Percepción Investigación o estudios de mercado. M2
Orientación Capacidad de generar estrategias. M3
Voluntad Clausura organizacional. M4
Memoria Memoria organizacional. M5
Personalidad Cultura organizacional. M6
Identidad Misión. M7
Emociones Clima organizacional. M8
Ideación Investigación, desarrollo e innovación. M9
Conducta Conducta organizacional. M10
Conciencia Conciencia organizacional. M11
Fuente: Tarride et.al (2008)
2.3. Dimensión social
Al igual que el caso anterior, la dimensión social no tuvo modificaciones, en consecuencia se

mantiene el homomorfismo original, el que se presenta de manera sintetizada en la Tabla N° 3.
TABLA N° 3 – Homomorfismo Funcional, Dimensión Social Humana y Organizacional

Componentes
Funciones Organización: Dimensión Social
Dimensión Social Humana
Comparte información con empresas familiares,
Comparte tiempo con la familia. S1
proveedores y clientes
Conoce límites familiares y consecuencias de conductas
inadecuadas. Avanza en el proceso de independencia de su Tiene autonomía organizacional. S2
familia.
Obedece las reglas familiares. Cuida y respeta los derechos y
Se preocupa por sus stakeholders. S3
necesidades de los demás.
Discute con su familia y los profesionales de la salud
estrategias para manejar presiones de pares negativos. Si se
Muestra capacidad de pedir ayuda. S4
siente angustiado y con deseos de desertar, solicita ayuda a
un adulto en quien confíe.
Conoce y participa en organizaciones y grupos comunitarios, Se vincula con instituciones de su ámbito y S5
11
tanto de tipo familiar, como culturales, deportivos y sociales.
artísticos, entre otros.
Implementa y participa en campañas de su comunidad
orientadas a la promoción de la salud y prevención de Actúa con responsabilidad social. S6
conductas de riesgo.
Actúa como modelo positivo. Ejerce liderazgo positivo. S7
Busca nuevas responsabilidades en su casa, con sus amigos y
Participa en nuevos emprendimientos. S8
con la comunidad.
Es responsable de sus quehaceres. Actúa con calidad y mejora continua. S9
Planifica su futuro, orientándolo según sus intereses y
Realiza planificación estratégica. S10
habilidades.
Fuente: Tarride et.al (2008).
3. El Método Diagnóstico
De acuerdo con el modelo revisado, presentado en el punto anterior, y la experiencia recogida en las
aplicaciones realizadas, el método de diagnóstico de salud organizacional (MEDISO) se formula
conforme la siguiente secuencia de pasos:
i. Considere el conjunto de dimensiones, variables, información y posibles fuentes a utilizar

presentadas en las Tablas N° 4, 5, 6 y 7 del apéndice.
ii. Una vez distinguida la organización a estudiar, infórmese de manera general acerca de ella y
defina al o los informantes claves, de quienes obtendrá la anamnesis organizacional (Tabla
N° 4).
iii. Constituya un equipo de trabajo integrado por todos o algunos de los informantes claves de la
organización en estudio y por los analistas externos -quienes realizan el diagnóstico-, para
que definan variables e indicadores a usar y adjudiquen ponderaciones a las dimensiones,
sistemas, variables e indicadores que los componen. Se recomienda que cada uno lo haga
primero de manera individual y luego se busque consenso en el grupo. Usar porcentajes y
luego reducir a valores entre 0 y 1 para los cálculos. La selección de variables así como la
definición de normalidad de las mismas y la asignación de ponderaciones, dice relación con
la identidad de la organización en estudio, de modo que los participantes deben tener
categoría de expertos en el tema, lo que permite aceptar como válidas las decisiones ahí
tomadas. Téngase en cuenta que una misma variable no necesariamente pesa de igual forma
en dos organizaciones de distinto rubro. Por ejemplo, para la fábrica de muebles estudiada, la
variable transporte de productos terminados era clave, mientras que para las empresas de
informática, tenía poca o nula importancia.
iv. De acuerdo con las características recogidas anteriormente, el equipo de trabajo debe definir
las variables e indicadores a utilizar en la medición del estado de salud organizacional. Use
como base el material ofrecido en las Tablas N° 5, 6 y 7. No todo necesariamente debe ser
utilizado, tal vez incluso requiera otro tipo de información o indicador no considerado. Esto,
dada la gran cantidad de variedad que puede observarse en el mundo organizacional. El
homomorfismo responde a un cierto nivel de semejanza pero no a todos ellos.
v. El equipo de trabajo debe determinar los valores y/o rangos de comportamiento normal para
cada uno de los indicadores a utilizar. Lleve todo a escala Likert (1 a 5), usando categorías
del tipo: muy bueno, bueno, regular, malo, muy malo. Asigne el valor 5 a lo mejor y 1 a lo
12
peor. Por ejemplo, si usa el test ácido para estudiar el comportamiento de una cierta variable,
entonces el valor normal de referencia es uno (1.0); a partir de él, construya los cinco tramos
que le permitan calificar el resultado obtenido.
vi. Considerar como no saludables aquellos resultados que estén entre 1 y 2.9, y como saludables
si se ubican entre 3 y 5.
vii. Obtenga o construya, si es necesario, los instrumentos necesarios para el levantamiento de

información. Considere, revisión de documentación oficial, entrevistas a informantes claves y
encuestas al personal de la organización
viii. Desde el punto de vista de la relación médico/paciente, existe diferencia entre lo que se
denomina síntoma y signo: los primeros son enunciados por el paciente, en tanto que los
segundos son emitidos por el médico. De manera similar, en la relación organización/analista,
los informantes claves aportan con síntomas, que luego el analista organizacional debe
transformar en signos a través de la objetivación de los mismos por medio de mediciones;
trabaje con estos últimos.
ix. Planifique detalladamente el levantamiento de información. No es conveniente someter a los

miembros de la organización a más de una encuesta y/o entrevista.
x. Aplique los instrumentos de levantamiento de información en el menor tiempo posible y de

manera concentrada, esto es, con poco distanciamiento entre unos y otros, de modo que la
recogida de información sea lo más uniforme posible. La aplicación de este instrumento
captura una imagen „instantánea‟ de la organización.
xi. Si la aplicación no ha sido solicitada por la propia organización y, en consecuencia, tiene

carácter puramente académico/investigativo, obtenga los consentimientos informados que
garanticen condiciones éticas del uso de la información recabada.
xii. Procese la información obtenida, integrando los resultados a través de los ponderadores
definidos, hasta llegar a emitir el juicio global de saludable o no saludable.
xiii. Una vez terminado el diagnóstico, los analistas deben comunicar los resultados a los
responsables de la organización en estudio y es conveniente además, que sugieran algunas
medidas generales que ayuden a mitigar los problemas encontrados.
4. Aplicación
Como se señaló anteriormente, esta propuesta metodológica surge como consecuencia de ocho
aplicaciones realizadas a distintos tipos de organizaciones de la ciudad de Santiago de Chile, entre
los años 2008 y 2012. Estas aplicaciones se hicieron en pequeñas empresas, consideradas así tanto
desde el punto de vista de su facturación, como de su cantidad de personal; la más pequeña tenía 10
trabajadores y la más grande 100, aproximadamente. De acuerdo con esto, tanto el levantamiento de
los datos como el procesamiento de los mismos, duraron en promedio un mes; esto es, dos meses en
total para cada diagnóstico, trabajando dos analistas jóvenes a tiempo completo.
En los gráficos N° 1, 2, 3 y 4, a manera de ejemplo, se muestran los resultados obtenidos para la

dimensión estructural (física), estratégica (mental), social y global respectivamente, de la „clínica‟
13
mencionada anteriormente. Obsérvese que en la dimensión física resultaron no saludables los
sistemas respiratorio, nervioso e inmune, esto es, marketing, ventas, presupuestos y compras con
calificación de 2.7; sistemas de información y toma de decisiones con nota 2.9; y, seguridad y
protección con 2.8, respectivamente. No obstante, la valoración de la dimensión fue de 3.4 que la
consideró saludable; esto, porque las variables y sistemas no ponderaban de igual forma. Para el
caso de las tres dimensiones la ponderación fue la misma. La dimensión mental fue calificada con
3.4 y no se encontraron componentes no saludables. Coincidentemente, la dimensión social también
obtuvo un 3.4, sin componentes no saludables. Por último, el resultado global fue de 3.4,
calificando a la „clínica‟ como saludable.
Gráfico N° 1. Dimensión Física/Estructural
Protección e imagen corporativa (3,8)

Capacidad de desarrollar nuevos Estructura organizacional e imagen
emprendimientos (3,0) corporativa (4,0)
Control de
Estado de Salud Fuerza de trabajo y posicionamiento
calidad, mantenimiento, reciclaje y
estratégico (3,2)
eliminación de desechos (4,1)
Logística de entrada, interna y de salida

Coordinación organizacional (4,0)
(4,0)
No Saludable
Saludable
Marketing, relaciones
Sistemas de información y de toma de
públicas, ventas, presupuestos, compras
decisiones (2,9)
y distribución (2,7)
Logística interna (3,6) Sistemas de control de gestión (3,2)
Seguridad y protección (2,8) Protección, reciclaje y limpieza (4,0)
Gráfico N° 2. Dimensión Mental/Estratégica
14
Comunicaciones, publicidad, relaciones
públicas (3,1)
Investigación o estudios de mercado

Conciencia organizacional (4,3)
(3,2)
Estado de Salud
Conducta organizacional (4,4) Capacidad de generar estrategias (3,2)
Saludable
Investigación, desarrollo e innovación
Clausura organizacional (3,4)
(3,0) No Saludable
Clima organizacional (4,1) Memoria organizacional (3,9)
Misión (3,5) Cultura organizacional (3,5)
Gráfico N° 3. Dimensión Social

Comparte información con empresas
familiares, proveedores y clientes
(3,0)
Realiza planificación estratégica (3,5) Tiene autonomía organizacional (3,0)
Estado de Salud
Actúa con calidad y mejora continua Se preocupa por sus stakeholders

(4,0) (3,4)
No Saludable
Participa en nuevos emprendimientos Muestra capacidad de pedir ayuda

(3,6) Saludable (3,0)
Se vincula con instituciones de su

Ejerce liderazgo positivo (3,5)
ámbito y sociales (3,0)
Actúa con responsabilidad social (3,0)
15
Gráfico N° 4. Estado de Salud Global
Dimensión Estructural
(3,4)
Estado de Salud
Dimensión
Dimensión Social (3,4)
Estratégica (3,4)
Uno de los principales problemas detectados en la „clínica‟ decía relación con las ventas, dado que
el centro de recepción de llamadas por horas de atención médica no daba abasto, dejando demanda
insatisfecha. Se propuso rediseñar este centro recomendando su ampliación usando como frontera el
registro de llamadas no atendidas y el reclamo de los pacientes que debían concurrir personalmente
a solicitar horas. Otro problema tenía relación con la seguridad del edificio, dado que se habían
producido robos y los guardias destinados tampoco eran suficientes; se determinó una cantidad
mínima de guardias a considerar, en turnos destinados a vigilancia a través de cámaras de video y
de manera presencial en los lugares requeridos. Se detectó también un problema en los flujos de
información interna, desde los niveles directivos superiores hacia los mandos medios y
operacionales. Para esto, se propusieron mecanismos de traspaso y retroalimentación de
información con el objeto de mejorar la comunicación entre los distintos niveles de la „clínica‟.
5. Comentarios
Las ocho aplicaciones realizadas entre el año 2008 y 2012, permitieron retroalimentar el primer
homomorfismo establecido entre ser humano y organización, estableciendo un nuevo modelo
integrado en trece sistemas componentes de la dimensión física o estructural, 11 componentes de la
dimensión mental o estratégica y 10 de la dimensión social. Estas experiencias también sirvieron
para afinar el método de determinación del estado de salud de una organización, reconociendo, al
igual que se hace en medicina humana, que si bien existen enfermedades es más importante tratar
pacientes, cada uno con su especificidad. De manera similar cada organización debe ser vista como
una entidad particular a la cual se estudia su situación de salud, en consecuencia el conjunto de
variables e indicadores a usar depende de cada una de ellas y la única comparación posible de
realizar es consigo misma. De igual forma, la asignación de ponderaciones constituye un factor
16
clave en la aplicación del método, de modo que su forma de obtención debe garantizar validez y
respeto irrestricto por los resultados de parte de los involucrados.
Finalmente, se considera necesario continuar este trabajo desarrollando homomorfismos entre

enfermedades y tratamientos de las personas y de las organizaciones, abordando el tema del
pronóstico de comportamiento y viabilidad de la organización, en virtud del diagnóstico y
tratamiento efectuado, de manera similar a como lo hace un médico con su paciente.
Referencias
 Ashby, W.R. (1972). Introducción a la Cibernética, Buenos Aires, Ediciones Nueva Visión.
 Gowitzke, B., and Milner, M. (1999). El cuerpo y sus movimientos, bases científicas, Editorial
Paidotribo, Barcelona.
 Tarride, M., Zamorano, A., Varela, N., and González, J. (2008). “Healthy organizations: toward
a diagnostic method”, Kybernetes, Vol. 37 Nº 8, p1120-1150.
 Thibodeau, G. and Patton, K. (2007). Anatomía y fisiología, 6ª ed. Elsevier, Barcelona.
 Thibodeau, G. and Patton, K. (2008). Estructura y función del cuerpo humano, 13ª ed. Elsevier,
Barcelona.
 Tortora, G., and Derrickson, B. (2008). Introducción al cuerpo humano. Fundamentos de
anatomía y fisiología, 7a ed. Editorial Panamericana, México.
 WHO (2006). Documentos básicos. Constitución de la Organización Mundial de la Salud.
World Health Organization. Geneva, available at: constitution_sp.pdf”>www.who.int/
governance/eb/who_ constitution_sp.pdf, (accessed october 15, 2006).
17
Apéndice
TABLA Nº 4
ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN - ANÁMNESIS ORGANIZACIONAL
Variables Información Fuentes
 Años de servicio.
 Directores.
 Mercados que atiende.
 Nombre de fantasía.
 Procedencia de los capitales.  Entrevista a informantes claves.
 Identificación de la
A1  Quehacer.  Actas de constitución legal
organización
 Razón social.  Memoria anual
 Rubro.
 Tamaño según cantidad de trabajadores y
de facturación anual.
 Ubicación geográfica.
 Años de experiencia en el rubro.
 Años de trabajo en la empresa.
 Identificación de
A2  Área de desempeño.  Entrevista a informantes claves
informantes claves
 Cargo.
 Profesión o actividad.
 Antecedentes de demandas legales,
conflictos sindicales, entre otros hechos
 Entrevistas a informantes claves
 Antecedentes de significativos.
 Memorias
A3 patologías  Diagnósticos previos.
 Informes de estudios específicos
organizacionales  Hitos de cambio.
 Actas de reuniones
 Intervenciones previas.
 Malestares actuales.
 Antecedentes de demandas legales,
 Antecedentes de conflictos sindicales, entre otros hechos
 Entrevista a informantes claves
problemas en significativos.
A4  Informes de estudios específicos
organizaciones  Exclusividad de los directivos.
 Memorias anuales
vinculadas  Procedencia del financiamiento.
 Vínculos con otras organizaciones.
TABLA Nº 5
EXAMEN ESTRUCUTRAL DE LA ORGANIZACIÓN
 Calidad de servicio.  Encuestas a los trabajadores
 Características de su sistema legal.  Entrevista a informantes claves
 Protección e  Características de su sistema logístico.  Estudios de calidad de servicio
FS1 imagen  Clima laboral.  Informes de planes estratégicos
corporativa.  Imagen financiera ante inversionistas.  Informes financieros
 Presencia en medios de comunicación.  Informes internos anuales
 Situación económico-financiera.  Memoria Anual
18
 Análisis Circulante.
 Análisis de tecnologías.
 Actas de reuniones
 Autonomía estructural.
 Calidad de la transmisión de
 Entrevistas y/o encuestas a
información.
clientes, proveedores y
 Calidad de servicio.
competencia
 Estado de la Infraestructura.
 Estatutos
 Estructura y funciones del directorio y
 Estudios de Consultorías
 Estructura gerencias.
 Historia organizativa
organizacional e  Estudio de dependencias y jerarquías.
FS2  Informes de clientes
imagen  Estudio de imagen ante clientes,
 Informes internos anuales
corporativa. proveedores y competidores.
 Informes y memorias
 Estudio de la infraestructura.
 Manuales de funciones y cargos
 Estudio de organigrama y funciones.
 Memoria Anual
 Flexibilidad organizacional
 Organigrama
 Indicadores de clientes.
 Planos de la organización, layout
 Indicadores de crecimiento y desarrollo
de planta
de los trabajadores.
 Reglamentos, normativas
 Relación con clientes.
 Relación con proveedores.
 Ausentismo laboral.
 Cantidad de personal.
 Desarrollo del personal.  Entrevistas a informantes claves.
 Desempeño del personal.  Entrevistas y/o encuestas a
 Fuerza de trabajo,
 Eficiencia productiva, crecimiento y clientes, proveedores y
FS3 posicionamiento
calidad. competencia.
estratégico.
 Indicadores de clientes.  Memorias, informes y balances
 Nivel técnico y profesional. anuales.
 Situación económico-financiera.
 Sobrecarga de trabajo.
 Encuestas al personal
 Análisis de la comunicación entre
directivos, jefaturas y personal en
 Coordinación general.
FS4  Manuales de funciones y cargos
organizacional.  Estudio de la flexibilidad organizacional
 Operacionalización de políticas
(horizontal y vertical).
 Organigrama
 Estudio de organigrama y funciones.
 Reglamentos, normativas.
 Disponibilidad de información sobre el
mercado: clientes, proveedores,  Entrevista a informantes claves
competencia, reguladores, entre otros.  Informes de calidad de servicio
 Existencia, oportunidad, cantidad y  Informes de planificación
 Sistemas de calidad de información para la toma de estratégica
FS5 información y de decisiones en los distintos niveles  Informes específicos
toma de decisiones. jerárquicos de la organización.  Informes internos regulares
 Recepción de reclamos y sugerencias.  Manuales de apoyo a la toma de
 Reconocimiento de los procesos de toma decisiones
de decisiones, observando oportunidad y  Sistemas de información
calidad.
 Evaluación de los sistemas de control de  Entrevista a informantes claves
 Sistemas de control
FS6 gestión en sus aspectos estratégicos,  Informes de control de gestión
de gestión.
estructurales y funcionales.  Plan estratégico
 Actas de procesos de
 Control de calidad.
negociación.
 Evaluación del aseo e higiene.
 Documentos de acuerdos con
 Protección,  Personal prescindible.
FS7 sindicatos.
reciclaje y limpieza  Procesos de negociación intra-
 Informes de calidad.
organización.
 Apreciación de los analistas
 Resolución de conflictos.
 Manuales de higiene y aseo.
19
 Entrevista a informantes claves.
 Seguridad de la infraestructura.
 Seguridad y  Estudios específicos de
FS8  Robos y pérdidas.
protección seguridad.
 Evaluación planes de seguridad
 Manuales de seguridad
 Atrasos en entregas de productos.
 Análisis de proveedores
 Carencia o atrasos en recepción de
insumos y materias primas.
 Estudios específicos
 Comunicaciones informales
 Índice de accidentes
transversales.
FS9  Logística interna.  Informes de operaciones
 Cuellos de botella.
 Informes de producción
 Indicadores de logística interna.
 Plan estratégico
 Planificación y programación de
 Planes de producción
operaciones.
 Reclamos de clientes
 Seguridad laboral.
 Amenaza de nuevos competidores.
 Amenaza de productos sustitutos.
 Disponibilidad de información sobre
 Informe de analistas
clientes, proveedores y competencia.
 Marketing,  Informes de estudios de mercado
 Indicadores de comercialización, ventas
Relaciones  Informes internos anuales
y compras.
Públicas, Ventas,  Informes sobre disponibilidad de
FS10  Indicadores de procesos de planificación
Presupuesto, recursos económicos
y desarrollo.
Compras y  Memoria anual
 Oportunidad, cantidad y calidad de la
Distribución.  Plan estratégico
entrada de ingresos.
 Planes para los proyectos
 Relación con clientes.
 Publicaciones y artículos (prensa
 Relación con proveedores.
especializada)
 Rivalidad entre competidores
 Calidad de la gestión de operaciones.
 Eficiencia productiva.
 Emisión de desperdicios
 Estrés laboral en los trabajadores
 Encuestas a trabajadores
 Exceso en demanda de mano de obra
 Existencia de procesos de planificación y
desarrollo.
 Informes de actividades de
 Implementación y reglas de seguridad.
marketing y publicidad
 Indicadores de disposición de desechos
 Informes de contabilidad de
sólidos.
costos.
 Indicadores de logística.
 Logística de  Informes de logística de entrada
 Indicadores de producción.
FS11 entrada, interna y  Informes de manejo de residuos
 Oportunidad y calidad de las materias
de salida.  Informes de producción
primas al inicio del proceso productivo
 Informes de relación con
(logística de entrada).
proveedores
 Oportunidad, cantidad y calidad en la
recepción de materias primas (logística
 Manuales
de entrada).
 Memoria anual
 Oportunidad, cantidad y calidad de las
comunicaciones, publicidad, efectuadas
 Planes para los proyectos
al medio.
 Políticas de disposición de desechos.
 Rendimiento de insumos y materias
primas.
 Control de calidad,
 Cantidad y calidad de los desechos.  Estudios específicos
mantenimiento,
 Indicadores de control de calidad.  Informe de los analistas
FS12 reciclaje y
 Indicadores de impacto ambiental.  Informes de control de calidad
eliminación de
 Indicadores de logística interna.  Informes de impacto ambiental
desechos.
 Informes de operaciones
20
 Evaluación de la capacidad para
 Capacidad de establecer alianzas con terceros.  Entrevista a informantes claves
FS13 desarrollar nuevos  Grado de conocimiento de la  Plan estratégico
emprendimientos. organización por parte de las personas  Informes económico financieros
que la componen.
TABLA Nº 6
EXAMEN ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN
 Indicadores de clientes: fidelidad,
 Comunicaciones,  Entrevista a informantes claves
satisfacción, etc.
M1 publicidad, relaciones  Informes internos
 Indicadores de comunicaciones: alcance,
públicas.  Memoria anual
penetración, etc.
 Aplicaciones del conocimiento del  Entrevista a informantes claves
 Investigación o
M2 mercado.  Informes de estudios de mercado
estudios de mercado.
 Nivel de conocimiento del mercado.  Plan estratégico
 Capacidad de generar  Entrevista a informantes claves
M3  Procesos de planificación.
estrategias.  Plan Estratégico
 Clausura  Características de los procesos  Entrevista a informantes claves
M4
organizacional. decisionales de nivel superior.  Informes internos
 Características de los sistemas de  Entrevista a informantes claves
 Memoria
M5 almacenamiento de información.  Informes internos
organizacional.
 Personas claves.  Levantamiento de información
 Aplicación de instrumentos
 Cultura
M6  Tipología de cultura organizacional  Entrevista a informantes claves
organizacional.
 Informes internos
M7  Misión  Existencia y contenido de la misión.
 Encuestas al personal.
M8  Clima organizacional  Situación del clima organizacional.
 Existencia y contenido de visión.
 Ejecuciones presupuestarias
 Investigación,  Indicadores de aprendizaje y
M9 Desarrollo e crecimiento.
Innovación.  Recursos asignados a investigación,
 Planificación estratégica
desarrollo e innovación.
 Conducta de la organización según
clientes y proveedores.
 Conducta de la organización según
 Informes comerciales
entidades reguladoras legales, laborales,
 Conducta  Informes de la comunidad
M10 ambientales, económicas.
organizacional.  Informes de procesos de
 Conducta de la organización según la
negociación con sindicatos
comunidad.
 Informes entidades reguladoras
 Conducta de la organización según sus
gremios y sindicatos.
 Procesos de reflexión organizacional,  Encuestas al personal para medir
expresados en planificaciones conocimiento organizacional
estratégicas, coaching gerencial,  Entrevista a informantes claves
capacitación y entrenamiento del  Informes comerciales
 Conciencia personal para empoderamiento, trabajo  Informes de ejercicios de
M11
organizacional en equipo y otros, orientados al reflexión
autoconocimiento y superación  Informes de la comunidad
organizacional.  Informes de procesos de
 Procesos de toma de decisión justificados negociación con sindicatos
en el marco de lo organizacional.  Informes entidades reguladoras
TABLA Nº 7
EXAMEN SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN
S1  Comparte  Asesorías y consultorías compartidas.  Actas de reuniones
21
información con  Planificaciones integradas.  Acuerdos y contratos entre
empresas familiares,  Sistemas de información compartidos. empresas
proveedores y  Entrevista a informantes claves
clientes.  Informes de planificación
 Sistemas de información y bases
de datos
 Clausura decisional.
 Conocimiento del marco regulatorio  Análisis financieros
político, cultural, legal, económico,  Entrevista a informantes claves
 Autonomía
S2 financiero, estratégico y operacional que  Informes de control de gestión
organizacional.
le impone el holding a que pertenece.  Marco legal
 Gestión del conocimiento.  Medición de capital intelectual
 Solvencia económica.
 Encuestas de opinión a clientes y
proveedores
 Calidad de los vínculos con empresas del  Entrevistas a informantes claves
 Preocupación por sus
S3 holding, clientes, proveedores,  Evaluación de la organización en
stakeholders.
reguladores, stakeholders en general. el holding
 Informes de control de gestión
 Medición de calidad de servicio
 Cambios organizacionales efectuados  Documentos de compromisos
debido a las conversaciones sostenidas con terceros
 Claridad y compromiso con las  Entrevistas a informantes claves
 Capacidad de pedir estrategias existentes  Informes de consultorías
S4
ayuda.  Tipo y cantidad de alianzas estratégicas recibidas
con terceros  Informes de control de gestión
 Tipo y cantidad de asesorías y  Términos de referencia para
consultorías solicitadas y recibidas consultorías
 Beneficios de los empleados
 Existencia de estrategias hacia los
competidores  Encuestas de opinión
 Vinculación con  Participación de mercado  Entrevistas a informantes claves
instituciones de su  Percepción de la comunidad  Estudios de mercado
S5
ámbito y sociales.  Pertenencia a asociaciones; tipo y calidad  Informes de gestión balances y
de la relaciones. memorias anuales
 Presupuesto destinado a actividades
ajenas al rubro
 Políticas y programas de cuidado del
medio ambiente  Documentos estratégicos
 Actúa con
 Políticas y programas de prevención y  Entrevistas a informantes claves
S6 Responsabilidad
promoción de la salud organizacional  Informes de actividades
Social
 Políticas y programas de responsabilidad realizadas
social en general
 Comportamiento ético
 Encuestas a la ciudadanía
 Existencia de estrategias para el
 Encuestas a los stakeholders de
liderazgo positivo
 Ejerce liderazgo la empresa
S7  Existencia de planes de responsabilidad
positivo.  Entrevistas a informantes claves
social
 Informes de planificación
 Influencia en el mercado ante cambios de
estratégica
estrategia y de conducta
 Entrevista al área investigación y

 Participa en nuevos  Desarrollos e innovaciones desarrollo
S8
emprendimientos  Nuevas unidades de negocio  Entrevistas a informantes claves
 Memorias anuales
 Entrega a tiempo de los productos y
 Actúa con calidad y servicio
S9  Estudio de pasivos
mejora continua  Pago al día de los compromisos
 Estudio del servicio post venta
adquiridos
22
 Responde ante errores cometidos
 Cadena de valor de la organización
 Documentos de ejercicios
 Realiza planificación  Declaraciones y políticas de la empresa
S10 estratégicos y relacionados
estratégica  Ejercicios estratégicos
 Estudios y análisis prospectivos
23

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HEALTHY ORGANIZATIONS:

TOWARD A DIAGNOSTIC METHOD II

Mario Iván Tarride

Publicado en: Kybernetes, Vol. 43, Nº 2, pág. 228-249. 2014.

Design/methodology/approach: El presente trabajo asume el desafío de avanzar en el desarrollo

Findings: Se reformuló el homomorfismo ser humano/organización, pasando de ocho sistemas

Research limitations/implications: El reducido número de aplicaciones hasta ahora realizadas, ha

Practical implications: Enriquecimiento de un nuevo método para realizar diagnóstico

Originality/value: El trabajo aporta nuevos elementos que enriquecen el método de diagnóstico de

Keywords: Organizaciones saludables, diagnóstico organizacional.

Paper type: Conceptual y aplicado.

En artículo anterior (Tarride et al, 2008) se presentó un modelo de organizaciones saludables y se

De acuerdo con lo anterior, se obtuvo un modelo organizacional integrado por 53 componentes:

2.1. Dimensión física

2.1.1. Sistema tegumentario

Conforme a lo anterior, el sistema tegumentario se homologa en la organización con aquel sistema

Se considera entonces, al sistema tegumentario homomorfo con el de “protección e imagen

2.1.2. Sistema esquelético

Se homologa el sistema esquelético con “estructura organizacional e imagen corporativa”.

2.1.3. Sistema muscular

Así, se asemeja el sistema muscular con la “fuerza de trabajo y posicionamiento estratégico”.

2.1.4. Sistema articular

En particular se considera aquí el cuello, cuya función principal es permitir la movilidad de la

2.1.5. Sistema nervioso

En la organización correspondería a la red de sistemas de información que une dispositivos de

En particular, se consideran „ojos y oídos de la organización‟, a las personas que la constituyen y

2.1.6. Sistema endocrino

2.1.7. Sistema linfático

2.1.8. Sistema Inmunitario

2.1.9. Sistema cardiovascular

Se propone entonces que el sistema cardiovascular de una organización corresponda a su “logística

2.1.10. Sistema respiratorio

Se propone homologarlo con “marketing, relaciones públicas, ventas, presupuesto, compras y

2.1.11. Sistema digestivo

En tanto en el ser humano el sistema digestivo se encarga del combustible, en la organización se

Se propone homologar el sistema digestivo con “logística de entrada, interna y de salida” de la

2.1.12. Sistema urinario

Se asemeja con funciones de “control de calidad, mantenimiento, reciclaje y eliminación de

2.1.13. Sistema reproductor

Si el sistema reproductor se homologa a las personas que componen la organización, entonces la

2.1.14. Resumen dimensión física de la organización

De acuerdo con el modelo anterior, se resume en la Tabla N° 1 el homomorfismo funcional

TABLA N° 1 – Homomorfismo Funcional, Dimensión Física Humana y Organizacional

2.2. Dimensión mental

Respecto de la dimensión mental no se hicieron modificaciones, en consecuencia se mantiene el

TABLA N° 2 - Homomorfismo Funcional, Dimensión Mental Humana y Organizacional

2.3. Dimensión social

Al igual que el caso anterior, la dimensión social no tuvo modificaciones, en consecuencia se

TABLA N° 3 – Homomorfismo Funcional, Dimensión Social Humana y Organizacional

i. Considere el conjunto de dimensiones, variables, información y posibles fuentes a utilizar

vii. Obtenga o construya, si es necesario, los instrumentos necesarios para el levantamiento de

ix. Planifique detalladamente el levantamiento de información. No es conveniente someter a los

x. Aplique los instrumentos de levantamiento de información en el menor tiempo posible y de

xi. Si la aplicación no ha sido solicitada por la propia organización y, en consecuencia, tiene

En los gráficos N° 1, 2, 3 y 4, a manera de ejemplo, se muestran los resultados obtenidos para la

Gráfico N° 1. Dimensión Física/Estructural

Protección e imagen corporativa (3,8)

Logística de entrada, interna y de salida

Logística interna (3,6) Sistemas de control de gestión (3,2)

Seguridad y protección (2,8) Protección, reciclaje y limpieza (4,0)

Gráfico N° 2. Dimensión Mental/Estratégica

Investigación o estudios de mercado

Conducta organizacional (4,4) Capacidad de generar estrategias (3,2)