MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS - VIRTUAL

Destrezas Gerenciales - Unidad 4 Resolución de conflictos y negociación

Caso N° 2: Sistema de Información Gerencial

Elaborado por Grupo

San José, Costa Rica

Mayo, 2022
 2

CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN 3

2. DESARROLLO DEL CASO PRÁCTICO 5

2.1 Hechos y Supuestos 5
2.2 Problema 7
2.3 Análisis de Personajes 8
2.4 Aplicación de Habilidades 10

3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 10

4. BIBLIOGRAFÍA 12
 3

1. INTRODUCCIÓN

Sirva el presente análisis para identificar los elementos presentes en un caso

conflictivo dentro de un contexto profesional que motiva aplicar una de las particularidades

del rol de gerencia de proyectos, que es aplicar todas aquellas destrezas gerenciales que

permitan desbloquear todas aquellas situaciones retadoras para el negocio, de manera que a

través de un proceso de acuerdos y negociación se puede dar cabida a una solución. Aunque

el panorama sea complejo y no precisamente se puede actuar de manera simple, es necesario

entablar mesas de trabajo, en la cuales se puedan definir prioridades, objetivos, e ideas que

logren unir los comentarios y opiniones en común que presentan todos los colaboradores, de

forma que se pueda solucionar la problemática, y de paso generar aprendizajes y experiencias

ante este tipo de situaciones. Estas vienen a ser un reto para todos aquellos con un cargo de

gerente, ya que de cierta manera es posible que sucedan en algún punto de cualquier carrera

de liderazgo, por ello se debe estar preparado para siempre tener una apertura hacia la

escucha de opiniones y el entendimiento de la retroalimentación por parte de otros. En

definitiva, se debe contar con una actitud positiva por más difíciles que sean las situaciones

que se deben atender como líder, porque al final lo más relevante es mantener una excelente

relación con todos los colaboradores y demás interesados en un proyecto, para que todos en

conjunto de manera armoniosa puedan alcanzar los objetivos del proyecto para el que se

labora.

Las negociaciones quizás son de las pocas herramientas o la única disponible para

poder usarse en la gran mayoría de las situaciones conflictivas, por lo que un líder debe

entender que, si no se logra entablar el proceso de diálogo, un espacio abierto para que todas

las partes manifiesten su pensar, sus ideas, y sus propuestas no habrá cabida a la inclusión.

Una organización que no cuente con este factor es una empresa que no podrá trazar una ruta
 4

clara hacia sus objetivos y planes a futuro, pues una corporación como tal es un conjunto de

individuos profesionales que tienen la capacidad de poder conciliar entre ellos, y en las

ocasiones en las que no se puede, debe existir la presencia de un líder que permita generar

espacios en los que pueda surgir el sentimiento de sinergia, una necesidad que incita a que

cada individuo dé su mejor desempeño y actúe con el mayor compromiso por decisión

propia. El objetivo general de este análisis será poner una vez más en ejercicio las habilidades

gerenciales necesarias para solucionar conflictos y desacuerdos y llegar a consensos que

permitan avanzar positivamente hacia el cumplimiento de un proyecto.

 5

2. DESARROLLO DEL CASO PRÁCTICO

2.1 Hechos y Supuestos

Hechos:

● Existe una afectación directa en el proyecto al haber un cambio de gerente comercial.

● Hay un cambio de especificaciones contundente por la retroalimentación obtenida por

los usuarios del sistema.

● Debido a los posibles cambios es claro que se requiere hacer una modificación en la

línea base del proyecto, es decir modificaciones en tiempo y costes.

● Realizar cambios en el proyecto provocará la realización de acciones nuevas y

cambios por parte de otros departamentos de la empresa.

● Hay un plan de trabajo vigente que se emplea para desarrollar el proyecto.

● No ha habido escucha activa de los comentarios y sugerencias de los usuarios activos

del sistema, una decisión mal tomada por parte del antiguo gerente comercial.

Supuestos:

● Parece haber una limitante de los recursos presupuestarios y poca flexibilidad en el

manejo del tiempo.

● El gerente anterior no logró mapear correctamente las prioridades y necesidades de la

empresa para ese proyecto en particular.

● El gerente de proyecto toma una posición defensiva ante los lineamientos definidos en

el plan de proyecto y no desea hacer modificaciones en la línea base, ya que hacer

modificaciones pone en riesgo la continuidad del proyecto, su financiamiento y la

buena relación con el cliente.

 6

● El vicepresidente comercial y el gerente general parecen estar alineados con las

perspectivas presentadas por el nuevo gerente comercial y aprueban las decisiones

que este último pretende poner en marcha.

● El gerente de proyecto considera que posee un nivel de injerencia sobre las propuestas

e ideas que plantea el nuevo gerente comercial debido a que él mismo fue parte del

comité reclutador encargado de la contratación de éste.

● Es probable que el gerente de proyectos no decidiera tomar ninguna acción para tener

en consideración toda aquella retroalimentación o comentarios que expresaran los

usuarios encargados de validar y aprobar el sistema en desarrollo.

 7

2.2 Problema

Estudiando este caso se observa que existe un conflicto el cual se define como la

tensión que surge ante una necesidad, específicamente esta necesidad es un sistema de

información gerencial (SIG), para encontrar la raíz de este conflicto analizando más a fondo

se identifica que la causa del problema es la falta de información y las decisiones mal

tomadas tanto por el gerente de proyectos y por el gerente comercial anterior. Examinando

cada gerente de manera separada se observan los siguientes puntos:

● En el caso del gerente comercial anterior en definitiva no tomó en cuenta los usuarios

del sistema y esto se puede ver reflejado en el hecho de que existen reclamos de parte

de los colaboradores del propio departamento comercial hacia las especificaciones del

nuevo sistema, lo cual denota que existía una mala comunicación del gerente con sus

colaboradores causando que la recolección de la información en caso de que existiera

fuera errónea; Además de no lograr la identificación correctas de las prioridades y

necesidades de la empresa.

● Por otra parte, se denota que el gerente de proyecto nunca se preocupó por verificar

que la información que se recolectó para realizar el proyecto fuese lo más fidedigna

posible y que cumpliera con las necesidades del departamento para realmente

solucionar el problema que presenta el sistema actual y causar un impacto positivo

dentro de los departamentos involucrados (dado que no sólo el departamento

comercial se ve impactado con esta nueva herramienta).

Por lo que se cataloga que la causa del conflicto es la falta de información. Dadas las

circunstancias es importante mencionar que el gerente de proyecto intenta resolver el

conflicto planteando una alternativa de realizar las mejoras más adelante argumentando que

existe una revisión de requisitos y un retraso en la implementación de tres semanas.

 8

2.3 Análisis de Personajes

Gerente del Departamento Comercial

El gerente comercial parece ser una persona con gran experiencia para asumir un

puesto tan importante como éste y detectar rápidamente errores en la planificación de algunos

de los proyectos de la compañía. Además, es probable que se encuentre sumamente motivado

en esta nueva etapa como gerente en una nueva empresa, ya que un empleado suele estar muy

motivado cuando logra una promoción o ascenso profesional importante y es posible que sus

necesidades actuales sean de nivel superior, en busca de su autorrealización como eje

motivacional principal, según la pirámide de Maslow. Por otra parte, si bien es cierto su

experiencia y posición en la compañía le otorgan un nivel importante de poder, parece que

tiene una necesidad elevada del mismo, lo cual se define como “el deseo de las personas de

obtener o mantener el control de los medios que les permitan dirigir, dominar o influir en el

comportamiento de los demás” (Vadillo, 2010, p. 96). Es indudable que su aporte en la

detección de errores durante la recolección de especificaciones del proyecto es muy valioso y

además requiere de mucha sensibilidad, pues parte fundamental en el éxito de una compañía

y sus proyectos se basa en cuánto y cómo se escucha a los colaboradores. Sin embargo, esta

sensibilidad no la mostró en igual proporción cuando aseguró que el tema ya había sido

discutido con el vicepresidente comercial y el gerente general, sin haber tomado en cuenta la

opinión y recomendaciones del gerente del proyecto. Esto, sumado a su firme posición de no

ceder ni analizar más a profundidad las alternativas que el gerente del proyecto le planteó,

parecen indicar que su forma de ejercer poder puede ser un poco ruda y desconsiderada con

los demás.
 9

Gerente de Proyectos

El gerente del proyecto parece ser un empleado con vasta experiencia en la

organización, tomando en cuenta que incluso participó en el proceso de reclutamiento del

nuevo gerente del departamento comercial, siendo sus recomendaciones valoradas y decisivas

en la elección de este. Además, conoce muy bien la línea base del proyecto, así como su alcance

y limitaciones en términos de tiempo y costo, sin embargo, mostró carencias en la planificación

del proyecto y sus habilidades de liderazgo, al no asegurarse de que la opinión y

recomendaciones de los usuarios finales de la implementación fueran tomadas en cuenta dentro

de las especificaciones del proyecto. Parece ser una persona con intereses intrínsecos y un

deseo de actuar con propia iniciativa para resolver los problemas de la empresa pero, tomando

en cuenta que la intervención un tanto invasiva del gerente comercial le ocasionó una gran

disconformidad y posiblemente representa una amenaza a su poder dentro de la organización,

podría empezar a decaer su motivación, ya que ésta equivale a la satisfacción de las necesidades

superiores de las personas en sus trabajos (Vadillo, 2010, p. 97), y en este caso, la eficiencia

del proyecto (autorrealización), su posición (seguridad) y su reputación (afecto) dentro de la

empresa pueden verse comprometidas.

 10

2.4 Aplicación de Habilidades

Aporte cargado al foro indicado.

3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Tras haber realizado el desarrollo del presente trabajo se entiende que lo ideal en una

organización es que el grupo de líderes con los que se cuenta, sean seguidos por el resto de

colaboradores sin ninguna obligación o acción forzosa, seguir a un líder es un concepto que

indica que este último le da a los colaboradores las oportunidades para entablar y compartir

ideas durante el proceso de confección de soluciones y acuerdos, así como la oportunidad de

trazar rutas de crecimiento profesional, también la apertura para solicitar realizar cambios

cuando sea pertinente, de manera controlada, y con base en lineamientos previamente

establecidos, para que todos puedan dar sus aportes al respecto, y así definir consensos en

común qué lleven a la organización a alcanzar soluciones y enseñanzas que pueden ser

aplicadas y reutilizadas a través del tiempo, en situaciones problemáticas que tenga alguna

similitud con las ya previamente acontecidas.

La figura de un líder en temas de índole conflictivo, es sin duda una de las más

importantes, esto porque ayuda a lograr sopesar todos aquellos efectos que se generen a

través de las situaciones problemáticas, de modo que estas sean más bien oportunidades. Si

bien estas son retadoras, también pueden ser mecanismos de cambio y oportunidad, mejoras

que inciden y permiten a los demás colaboradores comprometerse con su trabajo, permitirse

sentirse cómodos y apoyados por la presencia de un verdadero líder, y al mismo tiempo tener

garantía de qué se cuenta con un espacio de trabajo sano, equilibrado, y que toma en cuenta el

pensar de las personas. Sin duda alguna resolver y poner en atención toda aquella situación

conflictiva son las características que presentan las empresas que poseen líderes que piensan
 11

en las personas, y que dedican toda su labor para que sus colaboradores puedan motivarse,

puedan tener sentido de pertenencia hacia la empresa, y puedan contar con un estado de

bienestar que le permita realizarse plenamente, no sólo lo profesional, sino también en sus

propias vidas, puesto que desempeñar correctamente un trabajo puede incidir también en

otras circunstancias del día a día, como en la vida personal. Todas aquellas acciones que sean

para monitorear y apoyar, pero no forzar, la creación de soluciones para los conflictos,

muestra la habilidad negociadora que poseen los auténticos líderes, para que sus equipos de

trabajo puedan operar y realizar sus funciones en un sentido crítico y objetivo, de forma que

se trabaje en equipo, uno que vele por la calidad de resultados exitosos y que siempre trate de

dar lo mejor, todo esto sabiendo que es realizado por voluntad propia, y no por que se

impongan esas acciones, esa es la esencia del liderazgo en su máxima expresión, y lo que se

entiende como mayor conclusión tras la realización este trabajo de análisis.

 12

4. BIBLIOGRAFÍA

Vadillo, M. T. P. (2010). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. ESIC.