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CASO PRÁCTICO

CASO PRÁCTICO 1– GESTIÓN DEL RIESGO Y DE LA INTEGRACIÓN

Michel Paola Romero Cortes

Maestría en Dirección de Proyectos- Escuela Europea de Dirección y Empresa

GESTIÓN DEL RIESGO Y DE LA INTEGRACIÓN

Tutora Delia Sayago

07 de agosto de 2023
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Tabla de contenido

Tabla de contenido ................................................................................................................................... 2

Resumen ................................................................................................................................................... 3
Texto ......................................................................................................................................................... 4
Conclusiones ............................................................................................................................................. 6
Referencias................................................................................................................................................ 7
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Resumen

El siguiente trabajo está enfocado en solucionar el caso práctico llamado “CASO PRÁCTICO 1–
GESTIÓN DEL RIESGO Y DE LA INTEGRACIÓN” con el módulo gestión del riesgo y de la
integración para el Máster Dirección de Empresas y Gestión de Proyectos, en este se contempla el
poder desarrollar y poner en práctica los fundamentos previstos en el material de estudio donde la
importancia de determinar y afrontar la dirección de proyectos conlleva a determinar los riesgos
y los impactos sobre los procesos que integran un papel fundamental en la gestión de proyectos
desarrollando un plan para que este pueda llegar a feliz termino aun cuando en el proceso se deban
realizar cambios y tener a la mano soluciones de importancia y relevancia para el mismo.
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Texto

• ¿Cuáles son las razones por las que cree usted, desde el punto de vista de la integración, que se han
producido esos malentendidos entre negocio y TI?

Considero que desde el principio no se dio un plan de Dirección claro en el proyecto en el cual se debía de
trazar toda una guía base desde la planeación , la ejecución, los objetivos, el seguimiento y control y la
finalización tanto en tiempos, costos , programación y valor, por lo cual la estructuración de la empresa
no delimito y asigno las debidas responsabilidades y funciones de sus empleados añadiendo una
comunicación poco asertiva entre las áreas, las cuales no llegaban a poder consolidar debidamente
información relevante para el proceso evitando cumplir los objetivos de la empresa ya que esto
representaba impases que sumados a diversos malentendidos no iban a prosperar. Respecto a Carlos,
aunque representaba el cargo de gestor de Proyectos no tenía la responsabilidad de un director de
proyectos y prácticamente lo asumía, tomando decisiones, concertando reuniones e informes que
finalmente no surtieron efecto además tenia a cargo un equipo que no logró determinar las causas y
efectos de los inconvenientes que venían desarrollándose sino ya pasado del tiempo y los recursos, dio
por sentado al igual que el equipo del trabajo muchas decisiones que en la fase de desarrollo se revelaron
con la presión del tiempo y los cambios solicitados enmarcando totalmente las malas interpretaciones
entre los especialistas en TI y la línea de negocio. De acuerdo con la información brindada no se uso una
herramienta eficaz que permitiera la transcripción entre las partes, tampoco nunca se habló de existir
algún impase ya que nadie lo consideró pertinente.

Si nos remitimos a los documentos más relevantes de la gestión del proyecto no se identifica que se haya
gestionado un acta de constitución del proyecto en el cual se identifica a los interesados del proyecto
dando el inicio formal al mismo expresando la colaboración entre las partes, allí debería aparecer el
Director del proyecto , el plan de dirección no fue pertinente siendo una base informativa poco explicita
en cuanto a planificación, ejecución, supervisión y cierre , en cuanto a los registros de proyecto
demostraban que habían firmado y conciliado que procesos que nunca entendieron , en esta gestión de
proyectos la falla fue un conjunto de errores en cada proceso , el dirigir y gestionar el trabajo , monitorear
y controlar el mismo finalmente llevo a que no se diera el cierre del proyecto

• ¿Qué haría usted en el corto plazo para terminar el proyecto con éxito y no retrasarlo más?

Primero se debe detallar desde donde viene la falla en el proceso para poder intervenir con asertividad,
una vez se encuentre, con la gestión agile permitiría una intervención rápida y eficiente en tiempo y valor
con adaptabilidad para el momento, generando prioridad entre las solicitudes permitiendo un avance
lógico y coordinado en el cual nuevas experiencias permitan el crecimiento profesional en la empresa y
para la empresa, así lo primero a realizar estaría en buscar las herramientas, aplicaciones y profesionales
que permitan una comunicación plausible, directa y concreta entre áreas, que brinden soluciones
apropiadas en los tiempos de premura ayudando a la gestión del proyecto con las rutas criticas que
presentan, adicionalmente se haría un seguimiento continuo y a diario para intervenir si es necesario
nuevamente , detallar avances y de esa forma impulsar de manera coherente a las partes que el proyecto
salga adelante.
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• ¿Qué haría usted de manera diferente en los proyectos futuros (con relación a los procesos de
integración), para mejorar el entendimiento entre la línea de negocio y los especialistas en TI?

Lo más pertinente es elaborar y desarrollar el acta de constitución, seguidamente e Carlos debe tener el
apoyo del director del Proyecto, si nos remitimos a los procesos de integración la responsabilidad directa
es de este, él es quien debe tomar las decisiones de los procesos a implementar en la gestión así como el
grado de intensidad de acuerdo al paquete SCORM de Gestión de Integración de EUDE, además debe
vigilar la existencia de cambios a los estrictamente necesarios, coordinar las áreas implicadas en este y
asegurar la coherencia global del Proyecto para que los resultados esperados se den en el proyecto. Para
mejorar el entendimiento entre las líneas de negocio primero tendría en cuenta la guía PMBOK y los seis
procesos que menciona, el inicio con el desarrollo del acta de constitución como lo nombrábamos
anteriormente, la planificación para la dirección del proyecto en el cual se define como se va a monitorear
y controlar cambios , además de documentar la realización del mismo, para la ejecución del proyecto de
debe verificar que se ejecute conforme al Plan de Dirección del Proyecto y los cambios deben estar
aprobados y en conformidad con lo dictado, referente al seguimiento y control se revisarían los procesos
de supervisión para todos los trabajos que se estén efectuándose , analizando rendimientos y progresos
y finalmente en el cierre se consolidaría todos los procesos de gestión finalizando los temas técnicos,
administrativos y contractual. Concretamente en los procesos de planificación y ejecución tendría la
claridad de promover la formación de un equipo que tenga a la mano todos los recursos y herramientas
especificas para sacar el proyecto adelante buscando un mismo fin con un lenguaje claro y coherente que
explique a cada parte lo que se busca, lo que se necesita y la meta a alcanzar.

• ¿Cuáles cree usted que son los factores clave para el éxito en los procesos de integración entre dos
partes que pertenecen a dos departamentos que no comparten conocimientos específicos?

Considero que los factores críticos para generar un éxito en cualquier proyecto son tanto internos y
externos en cualquiera de las áreas que acompañan un proyecto y se requiere de un plan estratégico con
una metodología que de rendimientos claves donde la formación de los equipos es vital, la innovación y
uso de herramientas y aplicaciones estén de la mano, capacitaciones y practicas se den realizar para
compartir profesionales abiertos a las diferentes áreas manejando un lenguaje general y especializado
para que pueda compartir las ideas teniendo metodologías adaptativas para integrar las áreas trabajando
de la mano, acoplando las secuencias de un proceso participativo en la toma de decisiones, también se
puede involucrar un Product Owner experto en la materia y quien debe mantener todos los temas
pertinentes en lista para organizar reuniones, ayudar a brindar soluciones y permitir un seguimiento para
analizar avances. Prácticamente la gestión de integración es vital para que cada parte de un proyecto se
comunique y direccione hacia un mismo objetivo con un PDP que ejecute un proceso con los cambios,
solicitudes, elementos de mejora y demás.
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Conclusiones

De acuerdo con los criterios mencionados en el caso práctico considero que la gestión de riesgos y de
integración son esenciales para que un proyecto salga adelante y tenga una comunicación asertiva y
positiva en el cual desde su inicio debe estar pendiente en cada proceso desde el desarrollo del acta de
constitución pasando por el plan para la dirección del proyecto , la dirección y gestión en el trabajo, el
monitoreo y control integrado de este más la realización del cierre del proyecto , de no darse de manera
cautiva y responsable cada paso es muy probable que el proyecto no pueda concluir
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Referencias

• EUDE Business School: Entrar al sitio.

(s. f.). https://campus.eude.es/pluginfile.php/1034265/mod_resource/content/7/Caso1_Ge
stion%20del%20riesgo%20y%20de%20la%20integraci%C3%B3n.pdf

• EUDE Business School: Entrar al sitio. (s. f.-b).

https://campus.eude.es/pluginfile.php/1034287/mod_scorm/content/1/resources/contents.
pdf