Taller N°02 Mini Casos

“Solución de problemas prácticos en la implementación de indicadores”

Grupo 04:

 Astohuamán García, Jennifer Soledad

 Espinoza Carhuas, Jessybell Karen
 Gonzales Asenjo, Sergio Gustavo
 Ortiz Soriano, Jose

1. Al momento de iniciar la implementación del proyecto de indicadores en la

organización, un gerente observa que él ha estado en otras empresas en las que las
iniciativas de los indicadores han fracasado, que se pierde mucho tiempo y que la
empresa debería enfocarse en aspectos más relacionados con el negocio.

¿Cómo evaluar este comentario?

- Es un comentario subjetivo que como líder no apoya a los objetivos corporativos, es muy
usual escuchar este tipo comentarios en líderes que no le dan la debida importancia a
implementar los indicadores por un tema de resistencia al cambio, salir de su zona de
confort.
- Consideramos que un primer paso para gestionar adecuadamente nuestras organizaciones es
reconocer la importancia de la medición y establecer indicadores, compilarlos en sistemas de
información y, a partir de ahí, tomar decisiones. Y es que lo que no se mide, no se
puede gestionar. Así de sencillo.

¿Qué efecto puede tener en el proceso de implementación de indicadores?

- Resistencia al cambio
- Falta de compromiso del líder
- Poca disposición para una adecuada implementación del proyecto de indicadores
- Retrasar el cumplimiento de los objetivos y planes planteados por la organización.

¿Cómo debemos proceder?

- Solicitar involucramiento y apoyo a la Alta Dirección, explicándole previamente los beneficios

del proyecto y el rol vital que cumplen en este proceso, resaltando así que el soporte que
brinden es fundamental para que los Gerentes de línea se involucren y comprometan con el
proyecto.
- Concientizar, sensibilizar a los líderes de los beneficios de implementar indicadores en la
Organización, para una adecuada gestión, que decante en mejoras tomas de decisiones.

2. Se ha convocado a la primera reunión del comité de indicadores. Un gerente comenta

que no ha tenido tiempo para revisar los indicadores debido a la fuerte carga de
trabajo en la que se encuentra su área.
 ¿Qué efecto puede tener este comportamiento en el éxito del proyecto?

- Corre el riesgo de generar réplicas en excusas y generar retrasos por parte de ciertas áreas
que no toman conciencia de la importancia de la implementación de indicadores en la
Organización.
- La falta de compromiso y liderazgo por parte de las gerencias, ya que puede impactar en los
resultados esperados.

¿Qué se puede hacer en este caso?

- Involucrar al líder y todo su equipo de trabajo en el proceso.

- Establecer lineamientos de control y seguimiento.
- La Alta Dirección debe enfatizar la prioridad del tema, para que el Gerente no de excusas; ya
que su rol es fundamental en la reunión para alcanzar los indicadores esperados.

3. Un gerente llega a una de las reuniones de presentación de los indicadores diciendo

que cierto indicador escogido es muy difícil de medir y que por eso lo ha sacado del
tablero de indicadores.

¿Qué puede estar detrás de este comportamiento?

- Se presume, que no estaría llegando a la meta debido a deficiencias en el proceso y acuerdos

- Es probable que no cuente con data de referencia verídica o no quiere que se mida por
múltiples motivos (falta de control del proceso).
- Comportamiento reactivo y el líder no está comprometido con los acuerdos iniciales en la
gestión de los indicadores y objetivos de la empresa.

¿Cómo actuar en esta situación?

- Solicitar sustentos probatorios que evidencia la complejidad de la medición del indicador.

- Para no eliminar el indicador, ni afectar a otras áreas y sabiendo que el indicador es complejo
en la medición; se debe ofrecer una propuesta de medición alternativa para debatirlo en la
reunión.
- Capacitar al Gerente de área y equipo para que formule el indicador, pueda ser medido y
sobre todo cumplirlo.

4. Un gerente informa en la reunión del comité de indicadores que ha delegado en uno

de sus colaboradores la gestión de los indicadores de su área, por lo que ha invitado a
este colaborador a la reunión para que él sea quien presente los resultados del
periodo.

¿Qué puede significar este comportamiento?

- Falta de participación/compromiso/ conocimiento por parte del líder en el proceso.

- Falta de interés al respecto al desempeño de su área.
- Desinterés en los acuerdos establecidos sobre la gestión de los indicadores, el gerente debe
liderar todo el proceso de implementación e información de resultados.

¿Qué hacer?
 - Solicitar mayor involucramiento y liderazgo al Gerente del área, con el apoyo de la Alta
Dirección.
- Establecer que las reuniones del comité de indicadores se realicen solo con los Gerentes de
área, a fin de asegurar el compromiso y liderazgo en el proyecto.
- Indicar al Gerente de área que la “función de exponer los resultados de los indicadores no es
transferible”, ya que es su responsabilidad de liderar el manejo y análisis de los indicadores
de su área.

5. En el momento de realizar la carga de datos de los indicadores de una gerencia, el

responsable del llenado de los datos de los indicadores plantea que el formato que ha
proporcionado el coordinador del proyecto de indicadores es muy confuso. En su
lugar muestra uno que supuestamente es mejor y que piensa en implementar para su
área.

¿Es factible implementar esta iniciativa?

- No es factible, porque todos deben trabajar uniformemente, además lo ideal, es que se

defina un formato amigable y que sea estándar para todas las áreas, el cual debe ser
aprobado en el Comité de indicadores.
- Se podría considerar el nuevo formato como una oportunidad de mejora en la gestión de los
indicadores indicando fecha límite para su aprobación; sin embargo, nadie puede cambiar
unilateralmente los formatos y procedimientos definidos.

¿En qué nos podría perjudicar en la implementación del proyecto de indicadores?

- Podría no tener toda la información que se reporta con el otro formato planteado inicialmente
por el coordinador del proyecto, lo que podría generar retrasos en la implementación del
proyecto de indicadores o toma de decisiones deficientes.
- Se debería juntar al equipo previo a la reunión para explicar el formato que se debe de llenar
y solicitar ideas de mejora de este, estableciendo una fecha límite para evitar confrontaciones
durante la reunión con la Gerencia.
- Podría generar confusión con los demás equipos de trabajo y discrepancia sobre los cambios
que se realizan, ya que el comité de indicadores define los formatos vigentes.

6. La empresa lleva ya cinco meses revisando un nuevo indicador, luego de lo que se ha

hecho evidente que éste no está mejorando, ello, a pesar de que el gerente quiere
imprimir un gran entusiasmo en sus colaboradores.

¿Qué puede estar pasando?

- Que el indicador no es congruente con el objetivo.

- Que la meta planteada es muy utópica de cumplir.
- Que los acuerdos planteados para lograr la meta esperada no se están ejecutando (falta de
seguimiento oportuno).
- Que el plan de acción planteado no genera impacto en los resultados esperados.
- Que el equipo presenta dificultades para analizar la información obtenida.

¿Qué sugerir para que el indicador empiece realmente a mejorar?

- Revisar el plan de acción planteado para el cumplimiento del objetivo y redefinirlas en caso
sea necesario.
 - Revisar el análisis de causa raíz, diagrama de árbol, hacer el análisis de la situación y
replantear el plan de acción.
- Capacitar al equipo para realizar un correcto análisis (técnica de solución de problemas y
herramientas de toma de decisiones).
7. Alguien ha observado que cierto indicador que es muy importante para el negocio
resulta bastante tedioso de medir, si es que no se automatiza la medición. La
automatización en cuestión puede tomar un año, así que no espera que haya datos
antes de ese periodo.

¿Cómo tomar este comentario?

- Todo indicador debe tener la capacidad de ser medible.

- El comentario es bastante pesimista, sería mejor establecer una nueva métrica que
contribuya con la medición en un corto o mediano plazo.

¿Qué riesgos puede representar para el negocio?

- No tener datos transcendentales que permitan tomar decisiones efectivas para la

Organización.
- Retraso e incumplimiento del indicador y objetivos de la organización.
- No tener datos importantes para la obtención de resultados.

¿Qué se puede sugerir?

- Tomar data de referencia como comparaciones con data histórica, benchmark, datos
agrupados, proyecciones, entre otros.
- Revisar el indicador y la data analizada.
- Tener un indicador alternativo, más simple (como un muestreo) hasta llegar a medir el
indicador original para cumplir el objetivo.
- El indicador debe ser económico, la cual la automatización refuerza en la medición y el
objetivo de la empresa.

8. Un gerente viene mostrando el indicador de satisfacción de clientes que alcanza un

buen desempeño desde hace varios meses, sin embargo, dicho indicador, no presenta
una correlación con el indicador de lealtad de los clientes (expresado en recompra de
los productos de la compañía). Curiosamente, el indicador de lealtad ha dejado de ser
reportado por problemas en la medición.

¿Qué hacer en este caso?

- Solicitar sustentos porque ha dejado de medirse el indicador de lealtad de clientes, analizar

los últimos reportes.
- Solicitar la ficha del indicador de satisfacción de clientes, solicitar los parámetros de
medición.
- De acuerdo con los niveles de satisfacción y lealtad, las empresas podrán predecir las ventas
que provienen de clientes leales, lo que contribuye a mantener los índices de rentabilidad en
el tiempo, que benefician positivamente a los dueños de las empresas, a los trabajadores y a
los clientes, es por ello que no tener una correlación positiva entre ambos indicadores podrías
interpretarse como que la información reportada no es verídica o confiable.
- Se debería eliminar el indicador de satisfacción porque no está midiendo, ni explica nada.