CENTRO EDUCATIVO UNIVERSITARIO SIGLO XXI

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS I

4. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL RECURSO

HUMANO

DOCENTE
M.E. NURY MORALES HERNÁNDEZ

ALUMNOS
VIVIANA CANO TORRES
TERESA DE JESÚS FLORES TRINIDAD
MARÍA SANTOS BAUTISTA RODRÍGUEZ
ÁNGEL MAURICIO CARRILLO DE DIOS
EDWIN ALEJANDRO COLORADO GARCÍA
SERGIO FERNANDO DÁVILA RUEDA

CARRERA
INGENIERÍA INDUSTRIAL 701, SEDE LAS CHOAPAS

FECHA: 10/11/2021
4. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL

RECURSO HUMANO

1
Tabla de contenid

o
Introducción...............................................................................................................3

4. La planeación estratégica del recurso humano.................................................3

4.1. Misión organizacional..............................................................................................3

4.2. Visión organizacional...............................................................................................4

4.2.1. Componentes de la visión.................................................................................4

4.3. Valores de la organización.......................................................................................5

4.3.1. Principales valores organizacionales................................................................5

4.4. El proceso de Planeación Estratégica del Recurso Humano....................................8

4.4.1. Beneficios y ventajas........................................................................................8

4.4.2. Obstáculos comunes en la planeación estratégica.............................................9

4.5. Diseño de la matriz FADO.....................................................................................11

4.5.1. Análisis............................................................................................................11

4.5.2. ¿En qué consiste el análisis FADO?...............................................................12

4.5.3. Elementos a definir para la identificación de los FODA................................13

Bibliografía...............................................................................................................15

2
Introducción

La planeación de los recursos humanos viene a ser una parte del proceso de
planeación estratégica de toda la empresa. ésta no trata directamente con la
operación cotidiana relacionada con recursos humanos, por ejemplo, supervisión o
capacitación en el cargo. en cambio, se concentra en las decisiones de amplio
alcance como son la estructura general de sueldos y el desarrollo de empleados,
que determinan la disponibilidad y la capacidad del personal en una empresa,
entre otros.

4. La planeación estratégica del recurso humano

4.1. Misión organizacional

La misión establece la razón de ser de una organización. enuncia el propósito

de la misma, así como el grado requerido de excelencia. la misión define el
quehacer de la organización, establece su sentido trascendental y los objetivos;
articula además sus principales valores filosóficos.

El propósito principal de la misión es establecer el enfoque y la dirección de

una organización. además, visualiza como una institución constituye las
exigencias que enfrenta. las organizaciones de éxito son las que tienen un claro
sentido de su propósito. por ello, una misión clara, que es comprendida y
compartida provee un enfoque preciso que impulsan la estrategia, el control y la
dirección de la ejecución.

La declaración de la misión es una definición duradera del objeto de una

empresa que la distingue de otras similares. la declaración de la misión señala el
alcance de las operaciones de una empresa. la declaración de la misión fija, en
términos generales, el rumbo futuro de la organización. ¿para qué existe la
empresa? ¿cuál es su razón de ser? esto es, el propósito esencial de la misión. es
la formulación de una serie de acciones, comportamientos y valores dentro de la
empresa.

3
 La misión de la planeación de recursos humanos es la de conseguir y retener
la cantidad y calidad de recursos humanos que requiere la organización. además,
de tener la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o déficit
potenciales de personal.

4.2. Visión organizacional

La visión es definida como la imagen objetivo a ser lograda por una

organización.

Constituye un enunciado de la configuración de la organización como

expresión de su desarrollo a largo plazo.

La visión es el ideal de la organización, indica lo que la empresa o institución le

gustaría ser y como quiere ser percibida.

Se entiende la visión como la imagen futura que una organización desarrolla

sobre sí misma y sobre la realidad en la cual trabaja. Orienta y define las acciones
en cuanto el estado hacia el cual desea transitar a largo plazo. En este sentido, la
visión define la orientación que debe tener una organización para llegar a ser lo
que desea ser.

4.2.1. Componentes de la visión

Los componentes de la visión son:

 ¿Qué aspira a ser la organización en el futuro?

 ¿Qué otras necesidades futuras se buscarán satisfacer?
 ¿Qué otros segmentos de población y/o ámbitos futuros de
atención?

La planificación de recursos humanos tiene la visión de:

 Optimizar del factor humano de la empresa.

 Asegurar cualitativa y cuantitativamente el recurso humano
necesario.

4
  Desarrollar, formar y promocionar al personal de acuerdo con las
necesidades de la empresa.
 Motivar al factor humano.
 Mejorar el clima laboral.
 Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

4.3. Valores de la organización

Los valores organizacionales son cualidades, virtudes y principios que emplea

un grupo de trabajo para conservar un ambiente pacífico, agradable, respetuoso y
eficaz.

De esta manera, comprenden un elemento clave al perseguir un objetivo. Si se

implementan de manera correcta, los valores organizacionales permitirán un
ambiente sano y lo beneficiarán; sin embargo, si no se estructura la forma en que
se utilizan, pueden llegar a perjudicar el ambiente.

Los valores organizacionales son tomados, muchas veces, como sentencias

vanas que realmente no inciden en el desempeño corporativo, pero si se analizan
sus verdaderos alcances, los valores compartidos constituyen el cimiento de la
organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican

4.3.1. Principales valores organizacionales.

Excelencia operacional

El concepto de eficacia de los procesos ocupa en el presente un lugar de

primera fila dentro de la gestión empresarial. Reingeniería, Normas ISO,
Informe COSO, Perfeccionamiento Empresarial…, todos estos modelos y
más exigen una amplia y racional capacidad de respuesta por parte de la
organización. Ser excelente, ágil y confiable en sus procesos se constituye
en un valor estratégico para la mayoría de las instituciones.

Capacidad de aprendizaje

5
 La capacidad de aprender, pasar de la Solución de Problemas al
Aprendizaje Organizacional, donde toda la empresa y en especial la Alta
Dirección logra cuestionarse y replantear sus supuestos, es una de las
cualidades más destacadas, necesarias e insistidas por toda la comunidad
empresarial. Probablemente estamos hablando de un valor estratégico
universal

Recursos Humanos

Cuando entendemos que las personas son el activo más importante y

asumimos su desarrollo y bienestar total. Para aquellas organizaciones
que operan fundamentalmente con el capital intelectual de su gente, este
valor puede tener un carácter marcadamente estratégico.

Compromiso con el cliente

Este valor implica una posición de compromiso total con el cliente. Nada
es más importante y todo puede esperar si se trata de atenderlo.
Compromiso Total puede ser el distintivo de muchas actividades.

Ética

Es uno de los valores universalmente determinados. Todos esperamos y

necesitamos confiar en que estamos frente a alguien que opera
éticamente su empresa, entiéndase con transparencia, sinceridad,
compromiso con la palabra empeñada, etc.

Calidad

Igual que la ética, este también es un valor determinado de antemano.

No cabe pensar su ausencia en el mercado contemporáneo.

Innovación

Es un valor que tiene asociados altos costos y riesgos. Estar en el “punto

crítico” implica que nos adelantaremos a la competencia y que estamos
dispuestos a experimentar con ideas no comprobadas. Esta es la
característica de muchas industrias pioneras en el terreno de la
Informática.

6
 Imagen

Cuando es importante para la empresa ser identificada por sus rasgos

distintivos o liderazgo. Es lo contrario de permanecer en el anonimato
abriéndose sólo a aquellos con quien se hace negocios. El valor Imagen
conlleva normalmente importantes gastos por concepto de publicidad,
promociones y relaciones públicas.

Seguridad

Este es un valor fundamental dentro de la industria química, la minería, el

transporte. En una empresa donde los accidentes son raros, quizás este
no sea un valor estratégico.

Ambiente

Como la Seguridad, este valor será de extrema importancia para las

industrias con fuerte impacto en el medio ambiente, ya sea a través de sus
productos o procesos.

Diversión

Cada vez más organizaciones encuentran productivo que sus lugares de

trabajo sean vistos por los clientes, empleados o ambos como lugares
divertidos.

Estructura organizativa

La valoración de una estructura abierta, descentralizada, con un mínimo

de control; o la centralización con la mayoría de las decisiones importantes
tomadas a los niveles superiores de la jerarquía, son opciones que pueden
tener en algunas empresas un verdadero peso estratégico.

Cuando los valores están alineados con el desempeño, las personas que
laboran en una compañía presentan actitudes como:

 Compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente

 Sentido de pertenencia y responsabilidad en sus acciones

7
  Saben que su opinión es escuchada
 Observan una conexión directa entre su labor y los objetivos de la
firma

Estas actitudes y el hecho de compartir los mismos valores hacen que se

presenten los siguientes beneficios dentro del talento humano de la
empresa:

 Moral alta
 Confianza
 Colaboración
 Productividad
 Éxito
 Realización

4.4. El proceso de Planeación Estratégica del Recurso Humano

La planeación de los recursos humanos viene a ser una parte del proceso de
planeación estratégica de toda la empresa. Ésta no trata directamente con la
operación cotidiana relacionada con recursos humanos, por ejemplo, supervisión o
capacitación en el cargo. En cambio, se concentra en las decisiones de amplio
alcance como son la estructura general de sueldos y el desarrollo de empleados,
que determinan la disponibilidad y la capacidad del personal en una empresa,
entre otros.

Los planes estratégicos que se elaboran sin tener en cuenta los recursos
humanos, tendrán mayores probabilidades de fracasar desde el comienzo. Estas
barreras a la planeación estratégica muestran claramente la importancia de la
gente, del factor humano, en las etapas de formulación y de ejecución.

El problema de dimensionalidad en programación dinámica se deriva del

método de programación dinámica y se presenta cuando el número de variables
de estado al inicio de cada etapa del proceso es mayor a uno. Las combinaciones
de las asignaciones de los recursos generan un efecto combinatorio y resulta que
la metodología de la programación dinámica se vuelve inoperante.

4.4.1. Beneficios y ventajas

8
 Previsión de las necesidades de talento: Ser capaz de desarrollar
previsiones realistas de las necesidades de su personal ahora y en el
futuro es esencial si quiere conseguir eficiencia y talento manteniendo los
costos de planilla bajo control. Además, si sabe cuál será su necesidad de
planilla para alcanzar los futuros objetivos estratégicos de la empresa y
qué puestos de trabajo hay que cubrir, podrá empezar a buscar el talento
adecuado con antelación.

Reducción de costes de incumplimiento: Todo, desde las nóminas

hasta la incorporación, pasando por la gestión del rendimiento y la gestión
de los datos de los empleados, conlleva una gran cantidad de trámites y
cumplimiento. Mediante el uso de un plan estratégico de recursos
humanos, puede identificar cualquier posible brecha de cumplimiento y
mantener su negocio en línea con la legislación laboral.

Lograr un balance entre satisfacción y productividad: Más allá de

contratar al candidato adecuado, la estrategia de recursos humanos
también está relacionada con la satisfacción de los empleados. Esta área
es crucial para desarrollar un personal productivo que tenga un sentido de
compromiso hacia la empresa.

Aumentar la retención de personal: El compromiso de los empleados

va de la mano de la retención. Una vez que se ha creado un equipo
productivo y satisfecho, hay que conservarlo. Por lo tanto, una gran parte
de planeación estratégica de recursos humanos debe centrarse en facilitar
la generación de carreras de los empleados a través de programas de
reconocimiento formal y vías de desarrollo profesional.

Lograr una mejora continua: Todo el mundo sabe que no se puede

mejorar lo que no se mide. A través de su plan estratégico de RRHH,
puede evaluar formalmente factores específicos y medibles como: la
rotación de empleados, el número de puestos vacantes, las quejas de los
empleados, así como los niveles de satisfacción e insatisfacción.

4.4.2. Obstáculos comunes en la planeación estratégica

9
 Obstáculos de comportamiento: Hay obstáculos de comportamiento
que pueden detener la planeación en cualquier nivel de la empresa como
los siguientes:
 La resistencia al cambio causa actitudes desfavorables hacia la
planeación estratégica. La planeación generalmente implica
modificaciones, y éstas pueden generar ansiedad en los
individuos o grupos.
 Si no se reconoce la necesidad de planear, las acciones
cotidianas pueden acabar por conducir a metas no reconocidas o
indefinidas y que suponen gasto de tiempo.
 La planeación se ve minada por la incertidumbre acerca del futuro.
Muchos gerentes gustan del presente, del estado actual, por ser
más claro que el futuro incierto.
.
Obstáculos de información: Hay problemas de información que
obstaculizan el proceso de planeación estratégica de recursos humanos.

 La información incompleta y carente de precisión desalienta a los

planeadores estratégicos y desacredita el proceso de planeación
en toda la empresa.
 Un exceso de información inmadura y sin analizar puede conducir
al rechazo indiscriminado de algunos datos. Los diversos
departamentos funcionales (fabricación, investigación y desarrollo,
mercadeo, finanzas y personal) suelen abrumar a quienes
elaboran la planeación con datos específicos de sus
departamentos, para influir en las misiones y objetivos de la
empresa.
 Cuando los mecanismos de retroinformación son inadecuados, un
problema pequeño puede convertirse en un impedimento
formidable para la ejecución. Los planeadores necesitan
retroinformación para que puedan modificar un plan de acuerdo
con las metas de la organización.
.
Obtáculos de costos: Los costos son otro impedimento para la
planeación estratégica de recursos humanos.

 Los costos directos incluyen sueldos de todas las personas, así

como la adquisición, almacenamiento y recuperación de datos de
planeación. Los costos indirectos incluyen viajes y el tiempo

10
 necesario para redactar, analizar, evaluar y repisar los informes de
planeación.
 El proceso de planeación estratégica puede verse detenido
cuando los recursos financieros de la empresa se reclaman en
otras áreas.
4.5. Diseño de la matriz FADO

Una forma acertada de llevar a cabo el análisis del entorno organizacional es

por medio de la matriz FADO. Ésta hace ver las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (FADO) que tiene o puede tener una organización en su
entorno.

Las fortalezas y debilidades se refieren a factores internos. Las

oportunidades y amenazas a factores externos.

Es importante desarrollar tal matriz para tener una mejor orientación en el

momento de plasmar los objetivos y planes de acción, para que éstos sean lo más
cercano a la realidad de la empresa.

El primer paso es definir claramente las metas. Cuando hay varias metas es
mejor efectuar un análisis FADO para cada meta separadamente. Si se
consideran demasiadas metas juntas se confunde el análisis, especialmente,
cuando los FADO son generados y juzgados por diferentes personas. Por ello se
necesita un mismo marco de referencia.

4.5.1. Análisis

El análisis consta de los siguientes pasos:

 Entrevistar por separado a gente relevante respecto a la

decisión a tomar. Se hace de forma abierta sin preguntar
explícitamente por los FADO. Centrar la entrevista bosquejando
claramente la meta institucional seleccionada y el papel de los
conocimientos en adquirirla.

 Analizar las entrevistas y clasificar las observaciones hechas

en cada uno de los FADO. Estudiar todos los FADO y combinar
los comparables y eliminar aquéllos que no son relevantes para la

11
 meta. Intentar limitar el número de los FADO en cada categoría a
un máximo de cinco.

 Devolver las observaciones a los entrevistados, si fuese

necesario a otros, y mostrarle los cinco FADO en cada categoría.
Pedir que añadan, al menos, cinco nuevos FADO en cada
categoría. Pedir que los clasifiquen en términos de importancia
para la meta institucional seleccionada.

 Analizar la clasificación. Si hay unanimidad o mayoría absoluta

de acuerdo sobre la clasificación e importancia de los FADO,
pueden introducirse en la matriz táctica. En caso de desacuerdo
significativo, éste puede reflejar discrepancias concernientes a la
meta, pero también diferencias en valores y conocimientos entre
las personas participantes en el ejercicio.

 Construir la matriz FADO. Esta matriz hace resaltar las

componentes de los FADO en columnas y filas. Las celdas de la
matriz se convertirán en propuestas para mejora indicando los
enfoques estratégicos generales que pueden seguirse.

4.5.2. ¿En qué consiste el análisis FADO?

El análisis FADO consiste en una herramienta de planificación que

ayuda a identificar los puntos fuertes y débiles de una organización;
también identifica las oportunidades y amenazas a las que ésta se
enfrenta. Una vez elaborado el análisis se puede mostrar cómo se crearán
los puntos fuertes, como se afrontarán las debilidades, como se
aprovecharán las oportunidades y como se enfrentarán las amenazas por
medio del proyecto propuesto.

La matriz FADO es una metodología que permite un análisis objetivo de

la posición de la organización contra ella misma, el entorno y otras
organizaciones semejantes. Es una herramienta que provee los insumos
necesarios al proceso de planificación estratégica, proporciona la
información imprescindible para la implementación de acciones y medidas
correctivas, considera los entornos internos y externos, y los factores
económicos, políticos, económicos y culturales.

12
 La matriz FODA es una herramienta para afrontar los factores internos y
externos, con el objetivo de generar diferentes opciones estratégicas y
alcanzar la misión, por medio de la determinación de las necesidades y
elementos que constituyan un apoyo o una desventaja al propósito
planteado en la organización. Las fortalezas con las que cuenta la
organización y las limitaciones que obstaculizan el cumplimiento de sus
objetivos estratégicos son parte del mundo interno de la institución, y las
oportunidades y amenazas en cambio tienen lugar en el mundo externo de
la institución.

4.5.3. Elementos a definir para la identificación de los FODA

Para la identificación de los FODA, se debe definir los siguientes

elementos:

Análisis factores internos: consiste en detectar las fortalezas y

debilidades de la organización, de las operaciones, de las finanzas u otros
factores específicos de la organización que generen ventajas o
desventajas competitivas.

 Fortalezas: es la parte positiva del carácter interno de la

organización; representa los principales puntos a favor con los que
cuenta la empresa. Son controlables, porque dependen
únicamente de la organización.

 Debilidades: las debilidades son aquellos recursos y situaciones

que representan una desventaja y un obstáculo para alcanzar los
objetivos y la misión de una organización. está relacionada con el
potencial humano, con la capacidad de proceso o finanzas. Afecta
negativamente a la organización; sin embargo, puede ser
disminuida mediante acciones correctivas.

 Análisis factores externos: se trata de identificar y analizar las

amenazas y oportunidades del entorno que podrían quedar
agrupadas en los factores externos.

13
 Oportunidades: son circunstancias que se espera que ocurran o
pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior, las cuales
pueden tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Son
aquellos hechos o situaciones que la organización debe ser capaz
de aprovechar y obtener ventajas y beneficios.

 Amenazas: son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el

mundo exterior y que pueden tener un impacto negativo en el
futuro de la empresa, tienden a aparecer en las mismas categorías
que las oportunidades, son aquellos riesgos y situaciones
externas que están presentes en el entorno y que puede
perjudicar a la empresa tal como la aparición de un nuevo
competidor o el cambio del gusto o necesidades de los clientes.

14
Bibliografía
Enciclopedia. (2019). Enciclopedia Económica. Obtenido de Enciclopedia Económica:

https://enciclopediaeconomica.com/valores-organizacionales/

García, E., & Valencia, M. (2007). Planeación estratégica. Ciudad de México: Trillas.

García, S., & Dolan, S. (1997). La dirección por valores. McGrawwHill.

Jímenez Garibadi, R. (2016). Slideshare. Obtenido de Slideshare:

https://es.slideshare.net/yanguito/planificación-estrategica-de-recursos-humanos-rjg

Montoya, A., & Saavedra, B. (2016). El recurso humano como elemento fundamental para

la gestión y la competitividad organizacional. Visión del futuro, 1-20.

15