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RECURSOS
HUMANOS

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INDICE

1. Resumen ejecutivo ............................................................................................................... 3


2. Qué son los Recursos Humanos ............................................................................................ 5
2.1. Algunas definiciones...................................................................................................... 5
2.2. Estructura de la función de Recursos Humanos ........................................................... 5
3. Planificación estratégica de los RR.HH. ................................................................................. 7
3.1. Introducción .................................................................................................................. 7
3.2. Visión, misión y valores ................................................................................................. 8
3.3. El proceso de planificación estratégica de los Recursos Humanos ............................. 10
3.4. Análisis de puestos de trabajo .................................................................................... 24
3.5. Gestión por objetivos .................................................................................................. 43
3.6. Desarrollo del empleado ............................................................................................. 52
3.7. Gestión del desempeño .............................................................................................. 68
3.8. Tecnología ................................................................................................................... 73
4. Comunicación del plan estratégico ..................................................................................... 78
4.1. Introducción ................................................................................................................ 78
4.2. Implementación de una política de comunicación interna......................................... 79
4.3. Breve checklist de comunicación interna.................................................................... 80
5. El cuadro de mando de los Recursos Humanos .................................................................. 82
5.1. Introducción ................................................................................................................ 82
5.2. Desarrollo del cuadro de mando ................................................................................. 82
5.3. Guía para elaborar un cuadro de mando .................................................................... 84
5.4. Artículos pendientes ................................................................................................... 85

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1. Resumen ejecutivo

Todas aquellas personas que trabajan para una organización sean contratadas
directamente por esta o colaboradores externos forman los Recursos Humanos de la
organización. Sin duda, estas personas constituyen la fuerza motriz de la empresa, la
cultura, los valores, y mucho de lo que hace a esta empresa diferente de las demás.

A medida que la complejidad de las compañías se ha incrementado, han


aparecido estructuras cada vez más complejas de organizar a las personas en las
empresas, con diferentes niveles jerárquicos, así como diferentes estrategias de
trabajo en equipo, retribución, cualificación y motivación.

Cada vez más la gestión de Recursos Humanos se entiende como una misión
fundamental dentro de la organización, con responsabilidades que van desde la
planificación de la plantilla o los mecanismos de promoción y retribución hasta la
creación de intangibles como la cultura corporativa o los valores de la organización.

Además, el entorno está cambiando rápidamente. La globalización ha


incrementado el ámbito de la competencia entre las personas. Posiblemente un
informático en la India, dispuesto a cobrar la tercera parte que un informático en
Norteamérica por la misma labor es una competencia imprevista para ese informático
norteamericano.

Las empresas cada vez contratan gente más diversa, de más países, de
diferentes culturas, lo que enriquece a la organización y mejora sus capacidades.

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Además, últimamente cada vez se presta menos atención a las capacidades


más formales (académicas, titulaciones) y más a capacidades más intangibles como
las competencias.

Internet ha supuesto una revolución en todos los ámbitos, no solamente en el


laboral. Actualmente el que no está conectado a la red, no existe o está muy cerca de
dejar de existir. Nos encontramos con la ruptura de las barreras de mercado
tradicionales, ya que ahora el trabajador busca y el empresario encuentra o viceversa,
pero todos utilizando las nuevas tecnologías y más concretamente portales de empleo.

Nuevas formas de trabajar como el teletrabajo, las oficinas compartidas o la


externalización de funciones en países distantes están cambiando el panorama del
puesto de trabajo.

Últimamente además aparece una preocupación creciente por la correcta


conciliación de la vida laboral y la profesional.

El empleado del siglo XXI debe ser capaz de adaptarse a los continuos
cambios del mercado, con los menores riesgos posibles. Debe poseer mucha más
iniciativa y gestionar su conocimiento como su mayor tesoro. La formación continua
tanto dentro como fuera del ámbito de la empresa se vuelve fundamental.

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2. Qué son los Recursos Humanos

2.1. Algunas definiciones

Los Recursos Humanos de una empresa son el trabajo que aporta el conjunto
de los empleados o colaboradores de esa organización.

La gestión de Recursos Humanos corresponde al proceso administrativo


empresarial que se ocupa de seleccionar, contratar, remunerar, motivar, formar y
retener a los empleados y colaboradores de la organización.

La función de los Recursos Humanos deberá alinearse con la estrategia global


de la organización en lo que se denomina planificación estratégica de los Recursos
Humanos de la empresa.

Además, la gestión de Recursos Humanos se encarga de otros aspectos más


intangibles pero fundamentales de la organización como la creación de una cultura
empresarial, unos valores, una forma de trabajar, unos modelos de liderazgo y
unos modelos de comunicación interna u organizacional.

2.2. Estructura de la función de Recursos Humanos

Esta función se divide en una serie de tareas o subfunciones que a menudo


coinciden con departamentos dentro de la estructura del departamento de Recursos
Humanos de la organización. Las más comunes son:

 Planificación de plantillas

Encargadas de definir las necesidades presentes y futuras de personas en


la organización, en base a las expectativas de crecimiento y desarrollo de la
empresa. Esta función, por lo tanto, debe estar muy alineada con el plan
estratégico de la empresa.

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 Selección de personal

Encargadas de identificar a los mejores candidatos para las distintas


funciones necesarias dentro de la organización.

 Reclutamiento y selección

Encargadas de incorporar a las personas seleccionadas a la plantilla de la


organización.

 Política salarial

Encargadas de definir la estrategia global salarial de la compañía, su


posicionamiento en el mercado frente a competidores (otras empresas que
pudieran desear los mismos recursos). Esta estrategia incluye tantas
retribuciones directas (salarios y beneficios en especie) como indirectas
(calidad del puesto de trabajo, ventajas sociales, médicas, etc.).

También son encargadas de definir políticas y modelos de incentivos,


bonus y primas, estas últimas normalmente de manera coordinada con los
departamentos de ventas.

 Formación y capacitación

Encargadas de desarrollar las habilidades de los empleados, identificar y


corregir problemas de desempeño, así como la mejora de la productividad
de los empleados.

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3. Planificación estratégica de los RR.HH.

3.1. Introducción

La planificación de los RR.HH. está relacionada con el flujo de personas que


entran y salen de la organización. Involucra la proyección de las necesidades
laborales, el suministro de este y la planificación de los programas necesarios para
asegurar que la organización tendrá los empleados calificados cuando y donde lo
requieran.

La planificación estratégica de RRHH enfatiza un papel proactivo en la función


de RRHH como un participante en la formulación de planes organizacionales
estratégicos. Puede concebirse como un conjunto que integra las prácticas de
Recursos Humanos con el objeto de preparar a la organización para lograr sus metas.
Estas prácticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y
entrenar la dotación de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento
de una organización. La planificación estratégica de Recursos Humanos puede ser
definida como: El proceso de análisis de las necesidades de Recursos Humanos,
conforme cambia el entorno interno y externo de la organización, y la aplicación de la
estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de Recursos Humanos que
demanda la organización.

Para algunos autores la planificación estratégica de RRHH consiste en


disponer de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades
suficientes, en los momentos correctos. Una visión más tradicional define planificación
estratégica de RRHH como la determinación de excedente o déficit de personal, y la
consiguiente aplicación de un programa de RRHH para responder a tal determinación.

Es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para


fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos y
oportunidades que se presentan, tanto con relación a la realidad interna como a las
condiciones externas de la organización, para lograr dicho objetivo.

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3.2. Visión, misión y valores

3.2.1. VISIÓN

Toda empresa empieza con una visión. La visión es una manera de ver las
cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución. Al fin y al cabo,
es una apuesta sobre la aceptación de una idea. La visión adscribe una misión a la
empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.

La visión es el planteamiento de la meta a la que se aspira llegar en el largo


plazo. Indica el rumbo y la orientación de todas las acciones, debe ser ambiciosa pero
realista y crear pasión en los integrantes de la organización.

La visión es definida como la imagen objetivo a ser lograda por una


organización. Constituye un enunciado de la configuración de la organización como
expresión de su desarrollo a largo plazo. La visión es el ideal de la organización, indica
lo que la empresa o institución le gustaría ser y como quiere ser percibida. Se entiende
la visión como la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y
sobre la realidad en la cual trabaja. Orienta y define las acciones en cuanto el estado
hacia el cual desea transitar a largo plazo. En este sentido, la visión define la
orientación que debe tener una organización para llegar a ser lo que desea ser.

Los componentes de la visión son:

 Qué aspira a ser la organización en el futuro


 Qué otras necesidades futuras se buscarán satisfacer
 Qué otros segmentos de población y/o ámbitos futuros de atención

La planificación de Recursos Humanos tiene la visión de:

o Optimizar el factor humano de la empresa.


o Asegurar cualitativa y cuantitativamente el recurso humano necesario.
o Desarrollar, formar y promocionar al personal de acuerdo con las
necesidades de la empresa.
o Motivar al factor humano.

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o Mejorar el clima laboral.


o Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

3.2.2. MISIÓN

La misión establece la razón de ser de una organización. Enuncia el propósito


de esta, así como el grado requerido de excelencia. La misión define el quehacer de la
organización, establece su sentido trascendental y los objetivos; articula además sus
principales valores filosóficos.

El propósito principal de la misión es establecer el enfoque y la dirección de


una organización. Además, visualiza como una institución constituye las exigencias
que enfrenta. Las organizaciones de éxito son las que tienen un claro sentido de su
propósito. Por ello, una misión clara, que es comprendida y compartida provee un
enfoque preciso que impulsan la estrategia, el control y la dirección de la ejecución.

La declaración de la misión es una definición duradera del objeto de una


empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el
alcance de las operaciones de una empresa. La declaración de la misión fija, en
términos generales, el rumbo futuro de la organización. ¿Para qué existe la empresa?
¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial de la misión. Es la
formulación de una serie de acciones, comportamientos y valores dentro de la
empresa.

La misión de la planificación de Recursos Humanos es la de conseguir y


retener la cantidad y calidad de Recursos Humanos que requiere la organización.
Además, de tener la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o
déficit potenciales de personal.

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3.2.3. VALORES

Los valores organizacionales son la expresión de los límites éticos y morales


en los que opera la organización. Éstos dan sentido a las directrices y comportamiento
de los integrantes creando y sustentando el capital organizacional. Los valores le dan
cohesión a la misión y visión organizacional.

Son el conjunto de principios propios de la organización que inspiran la gestión


y que conforman las bases éticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda
organización tiene un conjunto de valores corporativos implícita o explícitamente
formulados. Los valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de
una cultura organizacional.

Los valores de la organización deben ser comprendidos y adoptados por los


empleados de esta, debe guiar su manera de actuar y de relacionarse tanto
internamente como externamente con los distintos stakeholders de la compañía.

3.3. El proceso de planificación estratégica de los Recursos


Humanos

3.3.1. INTRODUCCIÓN

La planificación tiene como propósito fundamental prever un acontecimiento


futuro diseñándolo, construyéndolo o realizando varias cosas a la vez. Existen dos
clases de Planificación: la que prevé el futuro mediante una norma que debe
cumplirse, sin considerar oposición o fuerzas contrarias a esa norma; y la que lo prevé
afincándose en las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes
con los objetivos. Esto define cual proceso debe adoptarse.

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La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro


deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos. Es el proceso de seleccionar información y
hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para
realizar los objetivos organizacionales. Esto indica que la planificación posee tres
características:

 Primero, debe referirse al futuro.


 Segundo, debe indicar acciones.
 Tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional:
futurismo, acción y causalidad personal u organizacional.

Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones


sustentando los actos con algún método, plan o lógica. La planificación establece los
objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos;
es la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para el logro de los
objetivos, y para que los miembros de la organización tomen decisiones congruentes
con los objetivos y procedimientos escogidos. Es decir, el criterio de referencia
esencial consiste en dotar a la organización de las competencias profesionales
requeridas por su estrategia de negocio y su cadena del valor. La planificación
estratégica de RRHH requiere dos tipos de información:

 De fuera del ambiente externo (cambios predecibles en la


economía o en una industria especifica (condiciones del mercado laboral en
sexo, edad y raza, así como de regulaciones gubernamentales)
 De dentro de la organización (planes organizacionales a corto y
largo plazo, también la cantidad de individuos que van a estar en un
periodo retirándose o abandonando la empresa)

Una vez el planificador de RRHH obtiene la información externa e interna


puede prever la demanda futura de empleados (tanto interna de empleados y sus
habilidades y promocionalidad, así como la disponibilidad de diferentes personas en el
mercado externo laboral).

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El último paso es que al planificar RRHH se diseña un programa que asegure


que la demanda en el futuro, posibilitando que la plantilla de la organización sea
estructurada de forma consistente para facilitar una gestión consistente y eficaz de
personas y áreas organizativas, lo cual ayuda enormemente en el desarrollo de una
ventaja competitiva sostenible.

3.3.2. PROCESO

El proceso de planificación de los Recursos Humanos dentro de una


organización puede verse dividido en tres fases fundamentales:

Planificación Programación Evaluación

La fase de planificación implica a su vez un ciclo continúo de análisis del


entorno, planificación estratégica organizacional y planificación de los Recursos
Humanos.

- Visión
- Misión
- Valores organizativos
- Plan

Planificación estratégico-
organizacional

Análisis del entorno de Planificación de recursos


recursos humanos humanos

- Mercado laboral - Pronóstico de la demanda


- Tecnología - Abastecimiento interno
- Legislación - Abastecimiento externo
- Competencia - Análisis del puesto
- Economía

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La fase de programación implica el desarrollo de una serie de actividades de


Recursos Humanos como son el reclutamiento y selección de personas, su
capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño, compensaciones y relaciones
laborales.

La tercera fase, denominada de evaluación, consiste en medir cuál es el éxito


de nuestro plan estratégico para, en caso necesario, realizar ajustes y otro tipo de
modificaciones. En esta fase de evaluación estarían implicadas las medidas de
productividad, calidad, innovación, satisfacción, rotación (interna y externa),
absentismo laboral y salud y seguridad en el trabajo.

Todo planteamiento estratégico en la organización debe tener un reflejo en el


plan estratégico de Recursos Humanos. Al fin y al cabo, la planificación estratégica de
Recursos Humanos significa planificar cuáles van a ser las necesidades de personas
(número, habilidades, sistemas de formación, incentivación, medición, etc.) para cubrir
el plan estratégico de la compañía, teniendo en cuenta los recursos financieros
disponibles para implantar el plan.

El siguiente gráfico describe de manera sencilla estas relaciones:

Estrategia
organizativa
Necesidad de personas,
número y habilidades Planes y políticas de
Cultura recursos humanos
organizativa

- Reclutamiento
- Selección
- Desarrollo
Entorno, competencia y - Compensaciones
aspectos financieros - Gestión del rendimiento
Recursos financieros - Comunicación
disponibles
Análisis situación
organizacional

3.3.3. SECUENCIA ESTRATÉGICA

En 1995, Charles Greer diseña un gráfico de secuencia estratégica a seguir


cuando queremos elaborar nuestra planificación de personas dentro de la
organización. Esta secuencia estratégica identifica algunos puntos en los que se
produce retroalimentación entre las distintas fases (ver gráfico a continuación).

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La primera fase comienza con la identificación de la misión de la organización,


perspectiva sobre la que aparece un racional que identifique el valor añadido obtenido
al invertir capital humano en la organización.

A continuación, es fundamental identificar tendencias dentro y fuera de la


organización, tanto relativas a la disponibilidad de las cualidades buscadas en los
empleados, como los valores, formación específica y cualificación, salarios,
expectativas, etc.

Con todo esto estaríamos en condiciones de iniciar una formulación de


estrategias para tratar las oportunidades y amenazas que surgen del entorno. En este
punto se definiría la manera en que las prácticas, programas, políticas y actividades
estarán alineadas a la obtención de consistencia con la estrategia integral de toda la
organización.

Tras esta formulación estratégica podemos comenzar con la planificación de


los Recursos Humanos dentro de la organización. Se trata de hacer coincidir los
requerimientos de este plan con recursos concretos, es decir, personas.

Las etapas de implementación estratégica hacen hincapié en la utilización


eficiente de los recursos disponibles (evitando aspectos tales como empleos
redundantes, escasez de personas, falta o sobra de cualificaciones concretas, etc.),
así como la definición de qué compensaciones, medición del rendimiento, actividades,
capacitación, formación genérica, etc. vamos a necesitar.

Por último, la última fase, la de evaluación, analiza la efectividad de la


estrategia utilizada.

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Misión de la organización

Perspectiva de inversión
en recursos humanos

Análisis de entorno Análisis de entorno


(externo) (interno)

Formulación extratégica

Planificación de recursos
humanos

Implementación estratégica
Implementación estratégica
(eficiencia, empleo,
(desarrollo y compensación)
estructura)

Evaluación

3.3.4. FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y límites del sistema
económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
fundamentales en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a
estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.

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Un posible proceso de trabajo en este análisis puede ser el descrito en el


siguiente gráfico:

Identificar tendencias
dentro y fuera de la
organización

Impactos en el
Impactos en la fuerza de
Impactos en el trabajo departamento de
trabajo
recursos humanos

Evaluar efectos obtenidos


frente a los deseados

Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las


amenazas que bajo una acertada perspectiva crean atracción. Las condiciones
externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la
demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de
primera importancia. El mercado laboral está conformado por las ofertas de trabajo
hechas por las empresas.

Es muy difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entorno


organizacional en un corto plazo y más aún en el largo plazo. Como factores externos
se pueden considerar:

 Económicas, sociales, políticas y legales.


 Avances y cambios tecnológicos.
 Competencia.

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 Reducción del empleo industrial.


 Satisfacción general del empleo.
 El conocimiento como recurso más importante.
 Tendencia creciente a la globalización.
 Actividades de reclutamiento de otras empresas

Por otra parte, tenemos como factores externos:

 Necesidades: El crecimiento de la organización y la eficiencia del


departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de
recurrir a fuentes externas. Si no se alienta al personal a explotar sus
capacidades es probable que no se preparen adecuadamente para llenar
las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser
promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.
 Mercado de trabajo: El éxito está en la localización de nuevos
empleados del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los
especialistas en personal para llevar a cabo esta importante tarea. Las
necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la empresa
empleados de otras empresas.
 Factores demográficos: Son un elemento que a largo plazo
afecta la oferta de trabajo. Los indicadores demográficos de la mano de
obra constituyen una valiosa ayuda para la planificación de Recursos
Humanos, ya que permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los
excedentes o a la insuficiencia de individuos con la cualificación adecuada.

Entre los factores externos más importantes pueden mencionarse los


siguientes:

 Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte


del Estado.
 Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad,
productividad y mejora continua por parte de la población;
carencia de una cultura y disciplina laboral.
 Sistema económico que no premia la mejora y la
productividad; ausencia de premios y castigos.

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 Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los


derechos de propiedad, y en especial los de propiedad
intelectual.
 Falta de fomento a la investigación y desarrollo por parte del
Estado.
 Ausencia de una política educativa destinada a formar
individuos con conocimientos técnico, científicos y disciplina
de trabajo.
 Falta de inversión en obras públicas.
 Falta de buenos sistemas de seguridad.
 Ausencia de inversión en materia de salud.

El análisis organizacional de las condiciones internas sirve para evaluar las


principales fortalezas y debilidades de la empresa. La primera, constituyen la fuerza
propulsora de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
organizacionales. La segunda, son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan
o impiden el logro de tales objetivos.

El primer elemento en el análisis interno de la empresa lo constituye saber


¿Cuáles son las motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente
que trabaja en ella. En este aspecto, tenemos:

 Análisis de RRHH existentes por ocupación, nivel de


capacitación, posición y tiempo de servicios.
 Análisis del desgaste con el fin de reducir la pérdida de
Recursos Humanos.
 Evaluación de los cambios en las condiciones de trabajo y
del ausentismo.
 Promociones y reemplazos.

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 Entre los factores internos tenemos:


 Ausencia de liderazgo.
 Falta de conciencia y apoyo del personal.
 Ausencia o deficiencia en los planes de implementación y
puesta en marcha.
 Ausencia de capacitación y entrenamiento.
 Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación.
 Falta de una auditoría cultural y de diagnóstico de la
situación.
 Falta de aplicación de desarrollo organizacional.
 Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y
control de resultados.
 Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de
los consultores externos.
 Desconocimientos técnicos o conocimientos parcializados.
 Falta de trabajo en equipo y de una política de participación.
 Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de
motivación.

3.3.5. LA PREVISIÓN DE NECESIDADES DE CAPITAL HUMANO

La información recogida del ambiente externo y la evaluación interna de


fortalezas y debilidades es utilizada para predecir o pronosticar la provisión y
demanda de Recursos Humanos a la luz de los objetivos y estrategias de la
organización.

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Nivel actual de recursos


humanos

Empleados que entran Empleados que salen


- transferencias - promociones
- promociones - renuncias
- contrataciones - despidos
- jubilaciones

1
La pronosticación utiliza información del pasado y de presente para
identificar las futuras condiciones esperadas. Las proyecciones hacia el futuro como es
lógico están sujetas a la posibilidad de error. Cambios en las condiciones sobre las
que las proyecciones están basadas pueden invalidarlas.

El rango de aproximación de la pronosticación va desde el mejor gerente “con


olfato” hasta rigurosos y complejos sistemas de simulación automática.

Una vez se identifica la necesidad de Recursos Humanos es necesario


identificar su disponibilidad, tanto atendiendo a fuentes internas como externas.

+ - Necesidades de personas
= siguiente ejercicio

Nivel Flujo de Flujo de


actual entrada salida

1
Pronosticación es el término que he escogido para describir el término inglés forecasting,
que es el utilizado habitualmente en los textos anglosajones para describir esta previsión de
necesidades de personas. (Nota del Autor)

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El capital humano se define como la mano de obra dentro de una empresa, es


el recurso más importante y básico; ya que son los que desarrollan el trabajo de la
productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y
venderlos en el mercado para obtener una utilidad.

La empresa es una entidad económica donde se combinan dinámicamente


factores que son necesarios para el proceso de producción, entre estos factores
esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial. La
relación laboral de la empresa con el capital humano se da en el proceso de trabajo en
la producción.

El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede


aplicarse en muchas áreas de trabajo. En sentido más estricto del término, el capital
humano no es realmente capital del todo.

El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión
de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas,
máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la inversión
en el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo
objetivo general de incrementar la productividad.

El personal de una organización aporta ventajas competitivas y de mucha


flexibilidad para enfrentar factores de competencia. Cabe señalar, que al igual que
cualquier otro recurso productivo, los Recursos Humanos pueden deteriorarse, las
habilidades y conocimientos pueden convertirse en obsoletas y perder su potencial de
contribución al rendimiento de la organización. Cada organización determina su
requerimiento de personal, éste se basa en sus necesidades actuales y futuras, para
cumplir con los objetivos a nivel de toda la organización.

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En las demandas de Recursos Humanos se deben incorporar las necesidades


para mantener o remplazar el personal que se retira, el fallecido, el cancelado, el que
toma licencias prolongadas por motivos de estudio, investigaciones o razones
similares, el que es promovido o transferido, y aquel que toma licencias por razones de
salud. Todos estos factores deben ser incluidos en el cálculo de las demandas de
RRHH para la organización en conjunto, lo cual supone el punto de partida de la
proyección de demanda de RRHH.

El próximo paso en la estimación de demanda de RRHH es incorporar los


futuros cambios en el diseño de la estructura organizativa, de acuerdo con el plan
estratégico, es decir, expansión, reducción de ciertos departamentos, eliminación de
posiciones duplicadas o redundantes, así como de reducción de personal de cierto
nivel. Estos ajustes tienen que considerarse en las estimaciones de demanda
consolidada de RRHH. Los responsables del pronóstico de demanda deben considerar
la supresión de tiempos improductivos que se puedan identificar en los grupos de
puestos.

Por otra parte, la demanda de RRHH está determinada por cambios en el


ambiente externo o entorno de la organización que incluyen las variables económicas,
tecnológicas, sociales, demográficas y legales. Así como por factores internos
vinculados con los objetivos del plan estratégico y los cambios en los niveles de
productividad del recurso humano disponible a corto y largo plazo en la institución.

Estos últimos son difíciles de medir en la práctica y de monitorear en el tiempo,


son también muy complejos de incorporar en una expresión estadística, en la cual
pueda determinarse el efecto neto del cambio de productividad en el nivel de demanda
de RRHH de corto y largo plazo.

Los métodos de uso frecuente para proyección de demanda de RRHH,


consisten en definir y calcular en base a datos históricos un índice que relaciona una
variable clave que refleja el nivel de actividad, servicio y/o producción con el tamaño
de la dotación de personal. Luego este índice se aplica a los niveles de actividad y
servicios futuros para determinar la necesidad de RRHH.

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Algunos métodos son:

i. Método DELPHI: por medio de cuestionarios anónimos se van


mejorando con sucesivas rondas los pronósticos, hasta que se
alcanza una decisión mayoritaria o un consenso que representa
la mejor estimación de los expertos.
ii. Método de grupo nominal: al igual que el método DELPHI,
esta es una técnica cualitativa de proyección de largo plazo, en
la cual el grupo de expertos interactúa personalmente después
que cada uno ha dado a conocer sus estimados sin discusión
previa, y el pronóstico a escoger se determina por votación
secreta del grupo de participantes.
iii. Pronóstico de escenarios: es un conjunto de proyecciones, de
acuerdo con diferentes supuestos para estimar la demanda de
personal correspondiente a los métodos escenarios optimista,
pesimista y a un punto medio identificado como el más probable;
cada uno de estos escenarios produce un cuadro de
necesidades o excedentes de personal de las diferentes
unidades de la organización. Un aspecto clave en la
construcción de estos escenarios es la tormenta de ideas.
iv. Análisis de regresión: esta técnica es ampliamente referida en
casi todas las actividades de planificación, investigación y
gestión, sólo es necesario reiterar que la misma vincula una
variable dependiente, en este caso, la demanda de RRHH, con
una o varias variables independientes (variables explicativas) en
forma lineal o no lineal para efectuar proyecciones de corto y
largo plazo. Esta clase de técnica requiere de registros
históricos de por lo menos diez años de las variables utilizadas.
Por ejemplo, puede predecir la necesidad laboral solo
examinando los niveles de contratación durante los últimos
años, observar la tendencia y observar la misma para los
próximos años, si bien, un método mejor sería utilizar las
proyecciones del próximo año de ventas y relacionándolo con la
necesidad laboral

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v. Ratios de Productividad: es el promedio del número de


unidades producida por el trabajo directo de un empleado al
año. Por ejemplo, si el ratio de productividad de una compañía
es de 20 unidades de producto vendido por empleado y las
previsiones de ventas son de 300 unidades, entonces serán
necesarios 15 empleados. Otro ejemplo para calcular
necesidades de mandos intermedios, si una fábrica de
automóviles tiene un supervisor por cada 20 operarios y van a
ser necesarios 60 operarios, entonces serán necesarios 3
supervisores. La elaboración de proyecciones sobre
productividad utiliza curvas de aprendizaje, la cual aumenta
entre más unidades se produzcan después de un periodo inicial.
El aumento se debe a que aprendes más repetidamente las
operaciones repetitivas. En general, la regresión múltiple usa
muchos factores relacionados con la demanda laboral futura. el
cual incluye ventas, ingresos, inversiones de capital, etc.
vi. Promedios móviles y alisadores: Los promedios móviles son
muy utilizados (al igual que los suavizadores exponenciales)
para pronósticos de corto plazo y ajuste del efecto estacional;
ofrecen la opción de otorgar mayor o menor importancia o
ponderación a las observaciones o datos más antiguos o a los
más recientes.

3.4. Análisis de puestos de trabajo

3.4.1. INTRODUCCIÓN

El análisis y descripción de puestos de trabajo es definido como el


procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de
las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que
deben ser contratadas para ocuparlas. En realidad, una Descripción de Puesto es una
“foto” del rol y de las responsabilidades del puesto tal cual existe en la actualidad.

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Debe tratarse de un método objetivo, es decir, no basarse en las capacidades


de un individuo concreto, sino que analiza el puesto de trabajo en sí. Aunque esta
afirmación parece relativamente obvia es fácil confundir las características de un
puesto con las del titular de este. Circunstancia muy habitual cuando se trata de
puestos importantes en la organización ocupados por persona de carisma.

El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la


organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar
aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las
recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción
respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (básicamente
promociones y remuneraciones).

En este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente


privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones,
y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales
determinantes del montante económico recibido por tal concepto.

Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que


desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son
ocupados por personas. En consecuencia, el tándem persona-puesto de trabajo es el
que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-
mercado caracteriza la estrategia desplegada.

Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia


entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo
distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas
personas ocupan puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de
puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía. No obstante, también
pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con
la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha
de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural; no estructural.

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3.4.2. PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

Normalmente este proceso es acometido en cuatro momentos clave de toda


organización: una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad
de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo
puesto de trabajo; en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la
implantación de nuevos métodos, procedimientos o tecnología, es alterado en su
contenido significativamente y por último cuando se va a actualizar el sistema de
compensación y salarios en la empresa.

En ocasiones también es necesario hacer un análisis de los puestos de trabajo


cuando:

 Los empleados se quejan de que no saben qué tareas


específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se
producen conflictos y malentendidos.

 La competencia y la autoridad de los supervisores se


superponen, lo que provoca duplicación de esfuerzos y
conflictos ocasionales.

 La contratación y selección son ineficaces; se asigna a


empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones
necesarias.

 La mano de obra no está adecuadamente capacitada.


 La productividad general de la organización no resulta
aceptable para la administración.

 La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y


es incompleta.

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Los términos “análisis de puestos de trabajo”, “descripción de puestos de


trabajo” y “especificaciones o requisitos del puesto de trabajo” son habitualmente
utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma teórica,
una diferenciación conceptual:

 Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de


obtención de información acerca de los puestos: su
contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.
 Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge
la información obtenida por medio del análisis, quedando
reflejada de este modo, el contenido del puesto, así como las
responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
 Especificaciones del puesto de trabajo: está relacionado
con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de
cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de
estudios, experiencia, características personales, etc. Estos
requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción
del puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil
profesiográfico:

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Puesto

Análisis

Descripción

Especificación Si se realiza un adecuado análisis de


puesto se obtendrá descripciones de
puestos bien preparados y realizados lo
que ayuda a la organización a satisfacer
sus necesidades en aspectos críticos de
política de personal, corno
Profesiograma remuneraciones, contratación y selección,
diseño organizacional, evaluación del
desempeño y la planificación de la mano
de obra.

El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos,


dirige la reunión de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del
calendario de ejecución. Puede ser el gerente de Recursos Humanos o algún otro.

Sus funciones más importantes consisten en eliminar superposiciones en las


descripciones, asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme, dirigir los
métodos de revisión, corrección y aprobación, y cerciorarse de que los proyectos de
descripciones lleguen a ser textos definitivos.

Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar
familiarizado con la compañía, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe
ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de
línea. El administrador del programa y los supervisores de línea deben tener una meta
común y confianza mutua.

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Algunas compañías se valen de un consultor externo para presentar un nuevo


programa de descripción de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces
va hasta la total responsabilidad por la preparación del manual definitivo de
descripciones de puestos de la empresa.

Algunas compañías contratan al consultor para que actúe como asesor del
administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir métodos o
proporcionar aquellos servicios críticos de los que carece la compañía. Aumenta la
pericia del administrador del programa durante su evolución.

3.4.3. DATOS A RECOPILAR EN EL ANÁLISIS DEL PUESTO

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtienen


en el proceso de análisis de puesto, como los siguientes:

 Actividades del trabajo.


 Actividades y procesos del trabajo.
 Registros de las actividades.
 Procedimientos utilizados.
 Responsabilidad personal.
 Actividades orientadas al trabajador.
 Comportamiento humano, como acciones físicas y la
comunicación en el trabajo.
 Movimientos elementales para el análisis de métodos.
 Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el
trabajo.
 Tangibles e intangibles relacionados con el puesto.
 Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
 Habilidades requeridas.
 Desempeño del trabajo.
 Análisis de error.
 Normas de trabajo.
 Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
 Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos).
 Condiciones físicas de trabajo.
 Requerimientos personales para el puesto.
 Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización.

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3.4.4. PROCESO DE ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

Este proceso puede resumirse en 6 etapas:

Apoyo visible de la Identificar los puestos que Escoger el método


organización es necesario analizar que se utilizará

Desarrollar una revisión Revisar la información Resumir y organizar la


específica del puesto con los participantes información obtenida

Seis etapas para garantizar que el proceso de análisis sea un éxito

Para asegurar el éxito de un programa de descripción de puestos, es necesario


que resulte visible el apoyo de la administración superior. Los altos ejecutivos deben
comunicar sus deseos acerca del programa, así como lo que esperan de los gerentes,
subalternos y supervisores.

Cuanto más amplia sea la participación de administradores y supervisores en la


preparación del programa, más importante será esta comunicación.
El presidente de la compañía u otro alto ejecutivo a cargo debe hacer un anuncio
oficial, una declaración normativa, dirigida a los que habrán de verse afectados.

El anuncio oficial debe contener elementos como:

 La razón fundamental para realizar este análisis.


 La persona o grupo que se encargará de su
preparación y ejecución.
 Las unidades de organización que abarca el programa.
 El calendario para la puesta en vigor.
 Qué se esperará de los empleados y administradores
durante el desarrollo del programa.

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Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, también sería útil el


análisis de puesto anterior.

El organigrama es una gráfica que muestra el esqueleto de la estructura


organizacional y donde se presenta el título de la posición y a través de líneas
conectoras quien reporta a quien, y quien está a cargo de qué departamento.

Se puede utilizar cualquiera de los métodos que se describen a continuación:

 La entrevista.
 La observación del puesto.
 Cuestionario del puesto.
 Bitácora del empleado.
 Combinación de alguno o algunos de los anteriores.

La entrevista

Con el método de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo
con una o más personas que ocupen el puesto en la actualidad.

El analista emplea una lista de control (que será descrita posteriormente) para
conducir la discusión. Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en las
distintas secciones de la descripción de puesto.

El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto,


basta con una muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se emplea
a diez personas, bastará con entrevistar a dos o tres de ellas

El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que


representen a los miembros de mayor y menor capacitación o experiencia del grupo.
El analista puede entonces fijar las especificaciones mínimas y máximas del puesto.

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La técnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:

 Logra la participación libre y directa de los empleados.


 Proporciona al analista una mejor comprensión del puesto.
 Permite el examen y aclaración de sectores vagos o complejos
de trabajo que no pueden ser comunicados con facilidad.

Existen algunas desventajas en las entrevistas para el análisis de puestos:

 Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos


para poder aportar información adecuada.
 Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan
mayor vigencia y dejen de lado los aspectos más generales del
puesto.
 Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se
concentren en los requisitos que describen a la persona que
ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.
 Además, el supervisor puede poner énfasis en lo que él desea
que el empleado haga, en lugar de lo que en realidad hace.

La observación del puesto

Con arreglo a esta técnica, el analista simplemente observa a algunas


personas que ocupan el puesto que se examina mientras desempeñan sus tareas. De
vez en cuando hace preguntas sobre diversos elementos del trabajo.

Durante esta observación, toma cuidadosamente notas que luego emplea para
la confección de las descripciones de puestos.

Entre las ventajas que brinda esta técnica, se cuentan las siguientes:

 Mediante la observación, el analista se familiariza directamente


con el trabajo
 El analista puede observar condiciones importantes de trabajo
que a menudo constituyen los aspectos distintivos de ciertos
puestos.
 El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin
interferir en la corriente de trabajo.

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Existen también ciertas desventajas:

 Algunos empleados pueden sentirse incómodos si se ven


observados.
 Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o
requisitos mentales o la interacción personal, no se observan
con facilidad.
 La observación adecuada de un puesto en que las actividades
de rutina son la excepción requiere mucho tiempo. Por ejemplo,
para observar cabalmente el puesto de un supervisor, el analista
necesitaría acompañarlo varios días o quizás semanas para
poder familiarizarse con todos los elementos del puesto.

Cuestionario del puesto

El método más empleado en el análisis de puestos es el cuestionario amplio.


Se distribuye a todos los empleados de un departamento. Lo cumplimentan y lo
devuelven al supervisor o analista. No todas las compañías que emplean esta técnica
piden que los empleados mismos cumplimenten el cuestionario. Lo hacen también los
supervisores o gerentes.

Esto es lo común cuando la administración decide no dar participación a los


empleados en la confección de las descripciones de sus puestos.

Entre las ventajas que ofrece este método están las siguientes:

 Los cuestionarios constituyen un método eficaz y rápido para


reunir gran cantidad de información. Por supuesto, los
cuestionarios deben estar bien preparados y presentados.
 Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos
por analizar están bien estructurados.
 Si los puestos están localizados en puntos geográficos
dispersos, el analista puede reunir información sin necesidad de
viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una
constancia permanente de todos los hechos relatados. Son
expresión de los participantes y no apuntes informales del
analista.

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Algunas de las desventajas de los cuestionarios son:

 Eliminan el contacto y la discusión entre el analista y el


empleado.
 Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones
esenciales.
 Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita
prepararlos muy cuidadosamente.
 Cumplimentarlos lleva tiempo.
 Pueden surgir problemas de interpretación para quien los
cumplimenta como para el analista que tiene que correlacionar
las respuestas.

La bitácora del empleado

Este método impone a cada empleado llevar una bitácora o un parte de sus
actividades durante un período determinado.

Este método es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto


plazo, una semana o en algunos casos un mes. Los puestos de producción, oficinistas,
administración de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confección
de partes.

Este método no brinda al analista información adecuada cuando el trabajo varía


mucho, o cuando las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del
caso de los puestos de supervisión y administración, ventas y comercialización, y
tareas de tipo profesional o creador.

Las ventajas de este método son las siguientes:

 El analista ahorra tiempo cuando reúne gran información sobre


muchos puestos.
 Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de
sus tareas rutinarias sin tener que interpretar preguntas
ambiguas.
 El método soslaya la renuncia de algunos empleados a
participar en entrevistas.

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Existen algunas desventajas:

 No hay contacto personal entre el analista y el empleado.


 El analista no puede observar los factores que afectan el
desempeño del puesto.
 Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearán
para hacer análisis de tiempos que permitan a la administración
fijar normas de producción.
 El método se limita a puestos rutinarios y repetitivos.

Combinación de algunos de los anteriores

Se pueden utilizar combinación de alguno de los anteriores por ejemplo en


base a la posición dentro de la jerarquía de la organización de los puestos a ser
analizados:

Posiciones gerenciales y de supervisión mediante entrevista y cuestionario,


trabajos rutinarios bitácora y observación.

Para determinar la mejor técnica de análisis, deben considerarse los siguientes


factores:

Tipos de puestos

 Los puestos profesionales y de supervisión se prestan al


análisis mediante entrevistas y cuestionarios.
 El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la
observación y los partes.

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Acceso del analista al lugar de trabajo

 Se encara mejor el trabajo de ventas y atención a distancia


empleando cuestionarios y partes.
 La entrevista y la observación pueden ser más convenientes
para los puestos de la casa matriz.

Preparación previa por el analista

 La preparación de los cuestionarios exige una inversión


previa de mucho tiempo para el diseño y el ensayo.
 Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace
falta que sean muy detallados.
 Las entrevistas y la observación son menos engorrosas si
están bien planeadas en cuanto al tipo de información que se
quiere reunir.

Aceptación por los empleados

 El método de entrevistas es menos amenazante, ya que


permite al analista explicar y responder a cada persona.
 Los cuestionarios, los partes y la observación pueden
resultar contraproducentes si no les precede una
comunicación eficaz a los empleados.
 La mayoría de los analistas experimentados creen que el
método de los cuestionarios es el más eficaz.
 El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas
complementarias selectivas. De este modo, el analista puede
salvar las limitaciones de un método combinándolo con otro.

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Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva


que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el
puesto. Además, bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la
organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de
ejecución.

Es importante observar que la descripción se basa en la naturaleza del trabajo,


y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad.

Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras


según se explican a continuación:

Descripción genérica

Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de


puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripción
genérica de "Contador Mayor" incluye el campo de experiencia que se espera de ese
nivel profesional. No abarca las funciones específicas -cuentas por pagar y cuentas
por cobrar, especialización en el libro mayor- o las unidades organizacionales menores
dentro del Departamento Contable del que depende el puesto.

La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

 Formulación de programas de capacitación


 Designaciones
 Planificación organizacional
 Formulación de pautas del desempeño
 Planificación de la mano de obra
 Estudios de salarios

Descripciones de puestos específicas

Las descripciones de puesto específicas definen los deberes y tareas precisas


de un puesto. Indican su relación con otros puestos concretos dentro de las más
pequeñas unidades organizacionales. Por ejemplo, el puesto específico de "Contador
a cargo del libro mayor" debe identificar las relaciones de dependencia del puesto
dentro del Departamento Contable.

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Expone el tipo de sistemas contables utilizados el tipo y frecuencia de los


partes financieros que deben confeccionarse~ y los límites de responsabilidad dentro
de los sectores funcionales, geográficos o de otro tipo, de la compañía.

Las descripciones específicas de puestos sirven, entre otras, para:

 Análisis precisos de puestos


 Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios)
 Organigrama

Designación del puesto, unidad organizacional y relación de dependencia.

Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias.


Diferencian a cada puesto de los demás. Consiguientemente, aun dos descripciones
de puestos con la misma designación e igual nivel de remuneración pueden tener
tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes.

Por ejemplo, el puesto de "diseñador" en una División de Productos para


Consumidores y en una División de Productos Industriales puede tener el mismo nivel
de remuneración, pero ser muy diferentes en otros sentidos.

Síntesis del puesto, deberes y responsabilidades.

Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos


esenciales para el análisis posterior.

Deberes y responsabilidades.

Esta parte de la descripción de puesto señala "qué" tarea se desempeña, "por


qué" se desempeña, y cuando no resulta obvio, "cómo" se desempeña. Si el "qué", el
"por qué" o el "cómo" no aparecen, la formulación es incompleta.

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Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción


de las relaciones recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para
describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo,
puestos de ventas, comercialización y relaciones públicas.

Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto

Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los
candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar
sin tropiezos con aquellos de quienes dependan.

En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos


mínimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las
personas que desempeñan el puesto en la actualidad.

Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto,
como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos
normales en materia de aptitudes y experiencia.

Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben


basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente.

Especificación de puesto

Se define como el resumen de las cualidades personales, características,


capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que están
contenidos en una especificación de puesto a partir de la práctica actual de trabajo:

 Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo.


 Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo.
 Educación pertinente y experiencia pertinente.
 Esferas concretas de experiencia, aptitudes manuales o
mentales, aptitudes sociales o de acción recíproca.
 Exigencias de viajes.
 Horas y horarios de trabajo.
 Condiciones ambientales peligrosas o duras.

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3.4.5. BENEFICIOS DE ESTE ANÁLISIS

Un análisis de este tipo trae diferentes ventajas para diferentes actores dentro
de la organización. Estas ventajas son:

Para los gerentes de departamento porque mejora su conocimiento sobre el


flujo de trabajo de su unidad, permite realizar una mejor selección del personal y
facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos.

Para los empleados porque les permite conocer y comprender mejor los
deberes de su puesto pudiendo ser utilizado como una guía para su autodesarrollo.

Para la alta dirección porque les permite revisar la adecuación de la estructura


de puestos y personas a la estrategia de la organización.

3.4.6. EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO EN EL RECLUTAMIENTO Y


SELECCIÓN DE PERSONAL

Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en


la búsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo,
la preparación de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo se simplifica
sintetizando la descripción del empleo y sus especificaciones.

Para la selección de candidatos a empleo, los entrevistadores comprobarán


que las descripciones de puestos facilitarán todo el proceso de entrevistas
concentrándolo en los factores pertinentes.

El entrevistador tratará de determinar la experiencia previa de un postulante y


cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripción de puesto.

Los tipos genéricos de descripciones suelen ser más útiles que los específicos
para la contratación. El encargado de la selección busca a personas con experiencia y
condiciones adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo y
responsabilidades que figuran en las descripciones genéricas.

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3.4.7. EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO EN LA PLANIFICACIÓN Y


CAPACITACIÓN DE LA MANO DE OBRA

Cuando una compañía se expande, experimenta la necesidad de contar con


más mano de obra. En plan de largo aliento tal vez no se conozca de inmediato la
forma precisa que asumirá la organización futura. No obstante, se pueden expresar las
aptitudes técnicas, administrativas y especializadas que se requerirán en términos muy
amplios, como aparecen por lo común en las descripciones genéricas.

El gerente que desee adaptar su fuerza laboral presente a las necesidades


futuras de la empresa podrá preparar descripciones de puestos genéricas que
atiendan tales necesidades. La comparación de las descripciones actuales y futuras le
dará una estimación bastante justa de dónde podrá hallar el personal con las
condiciones requeridas.

Además, el gerente descubrirá necesidades específicas de capacitación y


perfeccionamiento. Entonces podrá planear programas de formación de la fuerza de
trabajo presente, a fin de prepararla para el futuro.

La capacitación y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo también tiene gran


importancia para las operaciones actuales. Por ejemplo, una gerencia puede comparar
las condiciones de los titulares con las delineadas en una descripción de puesto
específica y determinar la necesidad de programas de capacitación individual o de
grupos.

3.4.8. EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO EN LA EVALUACIÓN DE


DESEMPEÑO

Los métodos más modernos de evaluación del desempeño destacan


la importancia de la motivación y la fijación de metas u objetivos para cada empleado.
Como resultado de ello, las descripciones de puestos como herramientas de
evaluación del desempeño ya no son tan importantes como en el pasado. Sin
embargo, siguen siendo el punto de referencia principal para basar las normas de
desempeño.

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La base de evaluación de los empleados es la medida en que éstos cumplen


sus obligaciones. La descripción de puestos proporciona al gerente la herramienta
para determinar si el empleado cumple todas sus obligaciones y responsabilidades.
Como ya se señaló, hay ciertas aptitudes de comportamiento que no pueden
incorporarse fácilmente a una descripción: medida del espíritu creador, gama de
recursos, capacidad de análisis, rapidez de reacciones, etc.

Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeño.


Por lo tanto, el gerente no deberá emplear las descripciones de puestos como base
única para medir el rendimiento.

3.4.9. EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO EN EL ANÁLISIS DEL FLUJO


DE TRABAJO

El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como

punto de partida para confeccionar el diagrama de progresión. Una vez hecho el

diagrama en que figuren las operaciones y el trabajo paso a paso, el analista de

puestos tal vez descubra tareas que no se revelaron en las descripciones de puestos.

La nueva información podrá utilizarla para perfeccionar aún más las

descripciones. Debe producirse una firme interdependencia entre los analistas de

corriente de trabajo y los de puestos. Esta interdependencia pone en guardia a los

gerentes sobre la necesidad de rediseñar puestos para que el trabajo se haga más

eficientemente.

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3.4.10. EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO EN LA ADMINISTRACIÓN DE


SALARIOS Y COMPENSACIÓN

Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para


asegurar igual pago para trabajos de valor comparable y para hacer una valoración de
puestos es necesario la información aportada por la descripción de puesto.

3.5. Gestión por objetivos

3.5.1. INTRODUCCIÓN

La gestión por objetivos, también llamada gestión por resultados es un modelo


administrativo de dirección de personas actualmente muy difundido. Suele nombrarse
a Peter F. Drucker2 como el primer creador de este modelo.

3.5.2. CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN POR OBJETIVOS

La gestión por objetivos se basa en la definición de objetivos


específicos para cada empleado para después comparar y encaminarlos hacia la
mejora de los objetivos de la empresa. Se trata pues de mejorar los objetivos de la
empresa a través de la alineación los objetivos personales con los objetivos generales.

2
Peter F. Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909, Claremont, 11 de noviembre de 2005),
abogado y tratadista austriaco autor de múltiples obras de reconocimiento internacional sobre
la gestión de las empresas. En ocasiones se habla de Drucker como padre de la gestión como
una disciplina concreta bien establecida. (N. del A.) Recomiendo la lectura de los libros de
Drucker “Gestionar en tiempos turbulentos”, 1980, y “El management del siglo XXI”,
1993

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Lo ideal es que los empleados reciban apoyo para identificar sus objetivos,
plazos para lograrlos y seguimiento continuo de los procesos para obtener
retroalimentación que ayude a alcanzar los objetivos.

Uno de los conceptos de la gestión por objetivos establece que todos los
gerentes de la empresa, no solo alta dirección, deben participar en el proceso de la
planificación estratégica para complementar y mejorar el análisis y las decisiones
finales.

Los principios de la gestión por objetivos son:

- Conexión en cascada de las metas y objetivos de la empresa.


- Objetivos específicos para cada miembro de la empresa.
- Toma de decisiones participada por todos los miembros.
- Plazos explícitos de aplicación
- Evaluación sistemática del desempeño.

Para comprobar la validez de estos objetivos se introdujo un concepto de


gestión denominado SMART (del inglés, inteligente), el cual define que los objetivos de
todo empleado en la empresa deben ser:

- Específicos (Specific)
- Medibles (Measurable)
- Factibles (Achievable)
- Realistas (Realistic)
- Con un plazo de ejecución (Time-related).

En resumen, la gestión por objetivos presenta las siguientes características

- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.


- Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
- Interrelación de objetivos departamentales.
- Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la
medida y el control.
- Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes.

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- Participación actuante de la dirección.


- Apoyo intenso de la plantilla durante los primeros periodos.

3.5.3. FIJACIÓN DE OBJETIVOS

La gestión por objetivos es un modelo de Administración a través del cual todas


las gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones, al
inicio de cada periodo que normalmente coincidiría con el ejercicio fiscal de la
Empresa, en consonancia con el resto de los objetivos de la organización.

Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un


periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificado, difícil, relevante y compatible.
Objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de
números. La casi totalidad de los objetivos es cuantificada. Son números que orientan
el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, difícil, importante y
compatible con los demás resultados.

En la fijación de los objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos:

- La expresión objetivo de la Empresa es quizá inadecuada. La empresa


es algo inanimado, y, en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los
objetivos de una Empresa representan en verdad los propósitos de los individuos que
en ella ejercen el poder de liderazgo.
- Los objetivos son fundamentalmente necesidades que satisfacer. Los
objetivos de la Empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas
por el líder, o pueden tener bases más amplias representando los intereses de los
accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del público
en general.
- Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales. Estas necesidades, a su vez se traducen en objetivos
personales, que pueden ser declarados u ocultos.
- Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticas a los
objetivos y las metas de la empresa. Aunque no deben estar en conflicto: el desafío de
la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.

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Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento


al análisis de los objetivos. La importancia de los objetivos puede ser evaluada por los
siguientes aspectos:

- Los objetivos proporcionan a la organización una guía precisa en


el sentido de una finalidad común.
- Introducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para
eliminar las tendencias egocéntricas de los grupos existentes en la
organización.
- Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de
los planes y ayudan para evitar errores debidos a la omisión.
- Hacen mayores las posibilidades de provisión del futuro. Una
organización debe diferir su destino en el lugar de someterse a las
fatalidades o el azar.
- Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los
objetivos ayudan a orientar y para prever su distribución con criterio.

La gestión por objetivos implica una técnica sistemática de gerencia. Se hace


mucho énfasis en la plantación y control. Hay características estructurales y de
comportamiento en este sistema de fijación de objetivos.

Las características estructurales son:

- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo


plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta
administración.
- Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y
no como tareas o actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también
coordinados con los sucesivos niveles y áreas de organización.

Las características de comportamiento son:

 Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados


en relación con las metas, esto es, los subordinados
preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por
ellas.

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 Los desvíos de resultados con relación a las metas provocan


autocorrección en el desempeño, y si es necesario,
orientación específica del superior.

3.5.4. JERARQUÍA DE OBJETIVOS

Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el


problema de cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los
objetivos necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarquía de los objetivos, en función de su contribución relativa a la
organización como un todo. Cada organización tiene, implícita o explícita, su jerarquía
de objetivos.

Los objetivos más comunes a las empresas privadas generalmente son los
siguientes:

 Posición competitiva en el mercado (cuota específica de participación


en el mercado).
 Innovación y creatividad en los productos.
 Productividad e índices de eficiencia.
 Aplicación rentable de recursos físicos y financieros.
 Tasa de dividendos o índices de retorno del capital invertido (lucro).
 Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.
 Responsabilidad pública y social de la empresa.

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables


cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos, o en la sustitución de
ciertos objetivos por otros objetivos diferentes. Pueden facilitar otros, provocando
el efecto sinérgico. Para que la jerarquía de los objetivos pueda ser eficientemente
alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:

 Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes


aspiraciones fundamentales de la empresa, sin embargo, todos los
objetivos incluidos en la jerarquía deben ser compatibles con tales
aspiraciones.

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 Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa


contribuyan con una porción del esfuerzo general.
 Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su
ejecución, así como la relativa eficiencia y costos de cada una de ellas.
 Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual
comprenda las metas de la respectiva función y sus relaciones con los
objetivos fundamentales de la empresa.
 Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no para ser
utilizados solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del
mercado, sino también, debido a los beneficios que pueden ser
obtenidos con la revisión atenta de los fines visualizados por la
organización.

3.5.5. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN TÁCTICA

Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos


globales de la empresa a ser alcanzados, el siguiente paso es saber cómo
alcanzarlos, esto es, establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar
de la mejor manera aquellos objetivos y definir cuáles son las tácticas que mejor
implementan la estrategia adoptada.

El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicación de fuerza en


gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definir
estrategia como la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito
global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. Táctica es un esquema específico
de empleo de recursos dentro de una estrategia general.

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En el plano militar, una movilización de tropa es una táctica dentro de una


estrategia más amplia; en el plano gerencial, el presupuesto anual o un plano de
inversiones es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Una
guerra requiere una o más estrategias; Cada estrategia requiere una proliferación de
acciones o de medidas tácticas.

La planificación a cinco años de la empresa requiere una estrategia, a la cual


se ligan los planes tácticos de cada año comprendido en este periodo.

La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes aspectos:

 La estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca


alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se
refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades aisladas),
pues busca alcanzar objetivos departamentales.
 La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que
la táctica se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo.
 Para la implementación de la estrategia, se hacen necesarias muchas
tácticas que se suceden ordenadamente en el tiempo.
 La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas
integradas entre sí.
 La estrategia, es definida por la alta administración, mientras que la
táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o
unidad de la empresa.

Tanto la estrategia empresarial como las tácticas consecuentes exigen


planificación. La planificación es la base de la gestión por objetivos. Además, la
gestión por objetivos se fundamenta en la planificación estratégica de la empresa y en
los planes tácticos de los diversos departamentos o unidades de la empresa.

La planificación estratégica se refiere a la manera a través de la cual una


empresa pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos
propuestos. Es generalmente una planificación global y a largo plazo.

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La elaboración de una planificación estratégica dentro del modelo de gestión


por objetivos puede verse en cuatro fases:

Formulación de los Análisis interno de las Formulación de


Análisis externo del
objetivos de la fuerzas y limitaciones estrategias
ambiente
organización de la empresa alternativas

o Formulación de los objetivos de la organización.


 En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos
globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el
orden de importancia y prioridad de cada uno en una
jerarquía de objetivos.
o Análisis interno de las fuerzas y limitaciones de la empresa.
 Se trata de un análisis organizacional, o sea, de un
análisis de las condiciones internas que permitan una
evaluación de los principales puntos fuertes y puntos
débiles que la empresa tiene. Los puntos fuertes
constituyen la fuerza propulsora de la empresa que
facilitan el alcance de los objetivos organizacionales,
mientras que los otros puntos débiles constituyen las
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden
el alcance de aquellos objetivos.
o Análisis del medio ambiente.
 Se trata de un análisis de ambiente externo, o sea, de las
condiciones externas que rodean a la empresa y que le imponen
desafíos y oportunidades. Ese análisis externo generalmente
contiene:
 Mercados a los cuales la empresa llega, sus características
actuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.
 Competencia, esto es, empresas que actúan en el mismo
mercado, disputándose los mismos clientes o consumidores o
disputándose los mismos recursos.

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 Factores externos, la coyuntura económica, tendencias políticas,


sociales, culturales, legales, etc., que afectan a toda la sociedad
y a todas las empresas en ellas situadas.
o Formulación de estrategias alternativas.
 En esta cuarta fase de la planificación estratégica se
busca formular las diferentes alternativas posibles de
estrategias o de medios que la empresa pueda adoptar
para alcanzar mejor los objetivos organizacionales
predeterminados, teniendo en cuenta sus condiciones
internas y las condiciones externas existentes a su
alrededor. Las alternativas estratégicas constituyen los
cursos de acción futura que la empresa pueda adoptar
para alcanzar sus objetivos globales.
 De modo genérico, la planificación estratégica de una
empresa se refiere al producto (los bienes que la
empresa produce o los servicios que presta) o al
mercado (donde la empresa coloca sus productos o
bienes o donde presta sus servicios.

3.5.6. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA GESTIÓN POR OBJETIVOS

Si bien la gestión por objetivos (GPO) es en la actualidad un enfoque


administrativo que se aplica ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su
efectividad. A menudo se critica su errónea aplicación, pero otra razón es que la GPO
se aplica como una teoría mecánica que se centra en aspectos seleccionados del
proceso administrativo sin integrarlos en un sistema.

Para dar una visión más realista, a continuación, nombraremos las ventajas y
desventajas de la GPO:

- Mejora la administración.
- Aclara la organización.
- Genera compromisos personales.
- Ayuda a desarrollar controles efectivos.

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También es posible citar unas cuantas desventajas identificadas en la GPO:

- En ocasiones de aplicabilidad compleja. No es siempre tan fácil


asignar objetivos específicos y bien definidos a cada uno de los integrantes
de una plantilla. En general puede resultar incompatible con organizaciones
muy dinámicas e innovadoras que continuamente se están reinventando a
sí mismos.
- La GPO no incluye correctamente las metas personales que
cada empleado pueda fijarse dentro de la organización. Generando en
ocasiones ambigüedad sobre las capacidades de ascenso y movimiento
horizontal dentro de una organización.

3.6. Desarrollo del empleado

3.6.1. INTRODUCCIÓN

La correlación entre el conocimiento y la motivación de los empleados y el éxito


de una empresa es directa. Empleados bien capacitados y estimulados son cada vez
más el motor que mejor puede diferenciar a la organización frente de la competencia.

Un equipo estimulado trabajará más intensamente y será más fiel a la empresa.


Es por esto, que la organización debe buscar siempre el desarrollo personal y
profesional de sus empleados.

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El desarrollo de los empleados debe ser una iniciativa conjunta, el esfuerzo


continuo por parte de un empleado y la organización para la cual él o ella trabajan, con
el objetivo de mejorar los conocimientos de los empleados, las destrezas y
habilidades.

El desarrollo de los empleados con éxito requiere un equilibrio entre las


necesidades de la carrera de un individuo y los objetivos y la necesidad de la
organización para realizar su trabajo.

Programas de desarrollo de los empleados al hacer contribuciones positivas al


desempeño de la organización. Una mano de obra más cualificada puede lograr más y
un grupo supervisor puede lograr más como el aumento de los empleados en la
experiencia y el conocimiento.

3.6.2. ELEMENTOS PARA EL DESARROLLO DEL EMPLEADO

Estos son algunas formas de alimentar un ambiente de crecimiento en tu


empresa (independientemente de su tamaño):

 Realizando programas de capacitación de empleados: ellos no


solo deben tener el entrenamiento inicial para su función, sino también una
capacitación continua que llevará a una productividad cada vez mayor.
 Designando mentores para los nuevos empleados: de esta forma
ellos aprenderán sus nuevas funciones de forma más acelerada, y tendrán
su desarrollo profesional dirigido por personas con más experiencia. Por
otro lado también puede motivarse a los mentores, ya que se transmite que
sus valores y su actitud ante la empresa son motivo de ejemplo. Como es
lógico, los mentores seleccionados deberán representar los valores de la
empresa.
 Reembolsando gastos de formación de los empleados: al apoyar
la educación continuada de tu equipo, se estará aumentando la base de
conocimiento de tu organización. Existen varias formas de apoyo, pero con
cualquiera el empleado se sentirá valorado y tendrá una conexión más
fuerte con la empresa.

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 Creando una cultura de desarrollo: el día a día de la empresa


debe reflejar un deseo incesante de aprendizaje. Lo ideal es asociar metas
objetivas a iniciativas de desarrollo profesional, para que se pueda medir el
suceso de estas iniciativas.
 Reconociendo el crecimiento de los empleados: este
reconocimiento puede ser desde un pequeño texto en el periódico de la
empresa hasta un aumento de sueldo. Esto depende de la realidad de la
organización, pero el reconocimiento reforzará la cultura de desarrollo
profesional que quiera crear. Otra forma muy eficiente de reconocimiento es
la promoción interna de empleados, evitando cuando sea posible las
contrataciones externas.

3.6.3. EL DESARROLLO DEL EMPLEADO COMO RESPONSABILIDAD TAMBIÉN DEL


EMPRESARIO

Los empleados de todo el mundo consideran que deben tomar la iniciativa para
desarrollarse profesionalmente. Sin embargo, el empresario tiene la obligación de
apoyar el crecimiento profesional de su empleado, algo que aproximadamente llevan a
cabo alrededor del 60% de los empresarios. En términos generales, parece que las
empresas de los países occidentales ponen más empeño en la motivación de su
plantilla que en las empresas de otras partes del mundo.

Todos los empleados coinciden en señalar que el desarrollo personal no está


relacionado únicamente con el trabajo, pero aseguran también que tampoco se trata
de una cuestión extra-laboral y apuestan por la combinación de ambos factores.

Con respecto al desarrollo de la carrera, parece que la crisis económica ha


favorecido a algunos empleados, sobre todo indios, chinos y mejicanos, quienes han
declarado que han crecido profesionalmente de forma más rápida de lo que lo
hubieran hecho normalmente, ya que han tenido que trabajar más duro o porque han
tenido que realizar otro tipo de trabajos durante la recesión.

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La crisis también ha ayudado a aceptar la movilidad laboral como un hecho


inevitable, en países como Estados Unidos o Japón, este concepto está muy
desarrollado. En Europa aún hay déficit de movilidad, lo que influye en la falta de
ajuste entre la demanda de determinados perfiles y la demanda de estos mismos.

3.6.4. ETAPAS EN EL DESARROLLO PROFESIONAL

Todo el mundo pasa por varias etapas de desarrollo, necesario para pasar de
principiante a experto completo en su campo.

Cada etapa tiene necesidades específicas y las tareas a considerar. Hay que
tener en cuenta que las etapas no se relacionan con la edad. Si un empleado ha
completado recientemente un cambio satisfactorio en su carrera, probablemente, se
encontrará en un escenario de "exploración y prueba", escenario idóneo para la
motivación e innovación por parte del mismo.

Si, por el contrario, el empleado se ha quemado en una fase de su carrera,


puede llegar a lo que se denomina "desconexión" laboral. Situación en la que se
puede entrar independientemente de la edad que un empleado tenga.

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Etapa Características Necesidades Tareas


Trabajo con la Aprender a pedir Desarrollar la
orientación normal. ayuda. autoimagen en el
Exploración y prueba El trabajo es rutinario Aprender a tomar la trabajo.
y detallado. iniciativa.

Tiene un área de Construir una Aceptar la realidad


responsabilidad. reputación. de la organización.
Trabajar de forma Aprender a trabajar Aprenda cómo hacer
Establecimiento y
independiente. de forma frente al cambio o
Promoción
La independencia y independiente. falta de él.
la especialización Producir resultados Aprender a salir
significativos. adelante.
Responsable de Sentir decepción si Desarrollar a los
Mediados de su
guiar a los demás las metas no se demás a través del
carrera: el
Utiliza gran amplitud alcanzan. conocimiento.
crecimiento,
de conocimientos Aprender a ayudar a Servir como mentor.
mantenimiento,
técnicos para apoyar los demás.
Disminución
la organización.
Utilizar la Prepararse Aprender a dejar ir.
experiencia para psicológicamente Lograr el equilibrio en
proporcionar la para la jubilación. la vida.
Retirada dirección de la Aprenda a aceptar un
organización. papel diferente.
Influir en las
decisiones

3.6.5. EL PAPEL DEL SUPERVISOR

El supervisor tiene varios papeles que desempeñar, pero el suministro de


información y apoyo para facilitar el desarrollo de los empleados es el más importante.
Existen algunos papeles básicos para un supervisor de los empleados en
desarrollo. Estos incluyen:

 Entrenamiento de los empleados para ayudar a determinar lo


que necesitan para el desarrollo.
 Proporcionar retroalimentación positiva y correctiva.
 Ofrecer una visión de la organización, información y
asesoramiento.
 Orientación de la planificación a través de la fijación de
objetivos y comprobar de nuevo el paso del tiempo.
 Obtener los recursos necesarios para las necesidades de
formación y capacitación del empleado.
 Asegurar oportunidades para la solicitud de nuevos puestos.

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Es muy importante que el empleado obtenga una evaluación honesta de su


trabajo, así como el acceso a otras personas que puedan ser capaces de proporcionar
información adicional o formación adecuada a esos empleados.

El supervisor de éxito también sabe respetar la curva de aprendizaje de cada


empleado. Se necesita tiempo para que cualquiera pueda aprender nuevas
habilidades y ser capaz de aplicarlas bien, esto no sucede de la noche al día.

3.6.6. EL PAPEL DE LOS EMPLEADOS

Algunas de las cosas que el empleado debe tener en cuenta para su propio
desarrollo incluye la búsqueda de una variedad de tareas, hacer frente a problemas
difíciles y solicitar información adecuada cada vez que lo necesite.

El coaching o entrenamiento es otra actividad muy útil, tanto en la búsqueda de


oportunidades para entrenar a otros como en la búsqueda de buenos entrenadores
para uno mismo.

Los empleados deben buscar relaciones para su desarrollo, que les pueda
ofrecer una gran variedad de tipos de aprendizaje.

También es posible fijar objetivos para nuevos conocimientos y habilidades, y


luego buscar la manera de alcanzar esos objetivos.

Aunque el desarrollo de los empleados es fundamental para el éxito de una


organización, es sobre todo responsabilidad del empleado el procurarse ese
desarrollo.

Algunas cosas que el empleado debe tener y tener en cuenta al comenzar a


procurarse el desarrollo en la organización:

 Buscarse y fijarse objetivos específicos. Identificar objetivos para


nuevos conocimientos y buscar la manera de alcanzar esos
objetivos
 Auto-motivación para hacer posible el desarrollo.
 Conseguir la mayor variedad de tareas posibles.

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 La petición de feedback de sus superiores y la posibilidad de


evaluar a colaboradores y compañeros.
 Oportunidades para entrenar a los demás y la búsqueda de
buenos entrenadores para uno mismo.
 Relaciones de desarrollo que ofrezcan una gran variedad de
aprendizaje

3.6.7. MÉTODOS QUE COLABORAN EN EL DESARROLLO DEL EMPLEADO

Esencial para el desarrollo del empleado con éxito es la participación en


diversas experiencias. Algunas de estas experiencias pueden ser educativas (cursos
de formación, talleres), pero hay muchas otras experiencias que puedan contribuir al
desarrollo de los empleados:

 Asignaciones temporales
 El entrenamiento cruzado, la rotación interna.
 La realización de reuniones, conferencias, foros.
 Preparación y realización de presentaciones.
 La participación en un comité a gran escala.
 Observación del trabajo.
 La creación de redes.

 La tutoría de compañeros más experimentados.


 El trabajo compartido.
 Entrenar a un compañero de trabajo menos experimentado.
 Carrera como entrenador.
 Generar redes informales, con empleados de la organización
con los que no exista una relación de tarea alguna.

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3.6.8. PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL

Es útil y muy recomendable desarrollar planes de carrera individualizados por


empleado, estos planes, denominados PDI (plan de desarrollo personalizado) lo que
buscan es convertir objetivos en planes de acción concretos.

Los pasos para definir un PDI son:

El empleado debe identificar de una a tres áreas sobre las que basar sus
prioridades, comprometiendo unos objetivos concretos para estas áreas.

Las metas deben ser lo bastante concretas como para guiar el cambio de
comportamiento y el crecimiento. Por ejemplo, en lugar de "quiero mejorar mis
habilidades de comunicación", que es vago, quizá sea mejor "quiero tener los
conocimientos necesarios para presentar de manera clara y organizar la información
en los grupos" o "quiero pulir mis habilidades de escritura para mayor claridad y
eficacia a la hora de comunicar la información. "

El empleado deberá analizar qué plazos deberá seguir para alcanzar los
objetivos definidos, buscando los recursos: de tiempo, de motivación, etc. necesarios
para alcanzarlos.

Por último, el empleado debe pensar qué busca como resultado de los
esfuerzos que está realizando y, cómo estos se va a medir.

3.6.9. MODELOS DE MOTIVACIÓN

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Existen dos maneras fundamentales para motivar a los empleados son los
programas de incentivos y el enriquecimiento del puesto.

Los programas de incentivos usados más comúnmente en


la organización incluyen aumento de salarios por méritos, gratificación por actuación
individual, tarifa por pieza o destajo y comisión, incentivos por la actuación del grupo y
participación de utilidades.

Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en


el salario de un empleado como premio por una actuación superior. Una gratificación
por actuación es un pago en el efectivo por una actuación superior durante un periodo
especificado.

La tarifa por pieza está basada en la producción de un empleado. El empleado


recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción por
encima de cierto estándar o cuota. Una comisión es similar al pago por pieza, pero se
utiliza para el personal de ventas más que para los de producción. Los empleados
perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.

Un incentivo por la actuación de grupo, el premio está basado en


una medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de cada
miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en
proporción a sus tarifas de pago por hora.

El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseño de puestos


para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleado.

Existen dos tipos de motivación, la intrínseca y la extrínseca.

La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo


gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales
como realización, competencia y actualización. Se puede decir que la motivación
intrínseca parte del individuo. En cambio, la extrínseca procede de fuera.

Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una


mayor responsabilidad de autodirección y la oportunidad de ejecutar
un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento
del puesto incluye pasos como los siguientes:

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combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda más


habilidades, proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a
los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la
autodeterminación de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato
directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentación para que un
empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo.

El papel que desempeña la motivación es muy importante en el aprendizaje, sin


este elemento, se lograría muy poco progreso. La motivación efectiva es la esencia
del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la
motivación correcta no obtendrá progreso en el aprendizaje.

Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificación excesiva


del concepto de motivación. El hombre tiene muchos motivos y a menos que
reconozcamos la parte que desempeña cada uno de ellos, no podremos comenzar a
entender su conducta.

Cuando se habla sobre la motivación se preocupa por estudiar al individuo con


respecto a la condición psicológica cambiante y una multitud de experiencia previas.
Debido a estos factores (los cambios psicológicos y las experiencias anteriores) se
debe reconocer que la motivación puede originarse desde el interior de un individuo o
por factores que actúan sobre él desde el exterior.

Los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro,


sino también dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros” y "no financieros" no


obstante sería más conveniente clasificarlos como "competitivos" y "cooperativos".

Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia


un fin común, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor
producción en el nivel industrial. El término incentivo se utiliza como fuerza propulsora
que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad
en la dirección de dicho fin.

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En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al


empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada
en reducir los costos o en el aumento de la producción; pero se le puede persuadir de
alcanzar esa meta por medio de un incentivo.

La competencia y las cooperaciones se pueden considerar como incentivos. La


competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La
cooperación requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y máximos
hacia la obtención de una meta común. La competencia y la cooperación no son
mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para
competir con otros grupos.

El psicólogo estadounidense Abraham Maslow (Nueva York, 1908, Palo Alto,


California, 1970) propuso en 1943 un modelo de jerarquías humanas dentro de su
teoría sobre la motivación del hombre. Este modelo se representa por una pirámide de
cinco niveles, cada uno de los cuales representa las necesidades que las personas
necesitamos cubrir antes de ascender al siguiente nivel.

Autorealización

Reconocimiento

Afiliación

Seguridad

Fisiológicas

Jerarquía de necesidades de Maslow

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 El primer nivel hace referencia a las necesidades fisiológicas tales


como comer, dormir, estar sano, no sufrir dolor, etc.
 El segundo nivel hace referencia a la seguridad física, hogar,
trabajo, ingresos, etc.
 El tercer nivel se refiere a la necesidad de pertenecía a grupo, de
participar en una sociedad o grupo, ser aceptado, etc.
 El cuarto nivel hace referencia a la necesidad de cierto liderazgo,
reconocimiento o estima social. Tanto a nivel laboral como personal.
 El quinto y último nivel hace referencia a aquel nivel al que se llega
cuando se han alcanzado todos los niveles anteriores. Y la persona
no necesita aparentemente nada más y puede dedicarse a aspectos
superiores de la vida.

La teoría de Maslow se caracteriza por:

 Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el


comportamiento de todas las personas, pues la necesidad
satisfecha no genera comportamiento alguno.
 Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de
las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
 A medida que la persona logra controlar sus necesidades
básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior;
no todos los individuos sienten necesidades de autorrealización,
debido a que es una conquista individual.
 Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que
las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser
concomitantes pero las básicas predominarán sobre las
superiores.
 Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo
motivador relativamente corto, en contraposición, las
necesidades superiores requieren de un ciclo más largo.

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El psicólogo Frederick Herzberg (1923- 2000) propuso la teoría motivación –


higiene conocida también como teoría de los dos factores (1959).

Al creer que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que
su actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzberg investigó
la pregunta, "¿Qué desea la gente de sus puestos de trabajo?" Les pidió a las
personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron
muy bien o mal con relación a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas
respuestas.

Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de que las


respuestas que la gente daba cuando se sentía mal. Factores intrínsecos, como
logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el
puesto.

Herzberg dijo que los datos sugerían que lo opuesto de la satisfacción no es


insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las
características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto
sea satisfactorio.

De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfacción con el


puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el
puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de
la insatisfacción con el puesto pueden traer paz, pero no es necesario que sea la
motivación, y bajo esta condición sólo aplacan a su fuerza laboral en lugar de
motivarla. Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción con el puesto
como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará
insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Para motivar a las personas en
sus puestos, Herzberg sugirió la enfatización de motivadores, aquellos factores que
aumentan la satisfacción con el puesto.

Estos factores de higiene según Herzberg son el sueldo y los beneficios, la


política de empresa y su organización, relaciones con los compañeros de trabajo,
ambiente físico, supervisión y modelos de jerarquía, seguridad laboral, oportunidades
de crecimiento, madurez y consolidación.

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Se puede decir que la ausencia de un factor higiénico desmotiva pero su


presencia no necesariamente motiva.

Sin embargo, existen otros factores cuya presencia sí produce satisfacción, es


decir, motivan. Entre ellos están los logros, el reconocimiento, la responsabilidad, la
independencia o la promoción.

El siguiente gráfico relaciona la teoría de los niveles de Maslow con la teoría de


los dos factores de Herzberg:

Autorealización

Reconocimiento Factores motivadores

Afiliación Factores higiénicos

Seguridad

Fisiológicas

3.6.10. MODELOS DE COMPENSACIÓN

Que las personas se encuentren motivadas, se apasionen por sus trabajos y se


enfoquen en lograr los objetivos organizacionales, son retos que enfrentan las
empresas. La relación pago-rendimiento parece ser una fuente para conseguir
trabajadores altamente motivados

Es difícil definir cuál o cuáles son los elementos claves a la hora de buscar la
máxima motivación del talento humano en una empresa. Algunos piensan que el
dinero lo puede todo, otros creen que es mejor hacer énfasis en la cultura y los valores
organizacionales, ¿cuál funciona mejor? Cada organización defiende su sistema.

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DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS

Son muchas las empresas que basan parte de sus sistemas de compensación
en el incentivo salarial como vía para alcanzar mayor rendimiento y eficiencia por parte
de los empleados, estas firmas, además de los salarios y prestaciones sociales
"básicos", agregan componentes variables a la remuneración, estos últimos son
atados a los resultados en cierta área específica o al desempeño general de la
organización.

Las recompensas en dinero parecen ser un factor que realmente genera


incrementos de productividad, un estudio de The Economist Intelligence Unit
(EIU),"Motivating and Rewarding Managers", acerca de las formas en que las
empresas motivan y compensan a sus directivos muestra resultados en esta dirección.
Las organizaciones líderes que buscan crecer a través de la innovación y de prácticas
gerenciales de punta ponen mucha atención a la motivación de su talento humano y
de la forma en que se le puede compensar por el trabajo desarrollado, convirtiéndose
esta área en un factor clave para generar altos desempeños.

Dichas empresas están enfocando sus esfuerzos hacia la satisfacción de su


personal más que a cuestiones de tipo estratégico o de otra índole, es por esto por lo
que desarrollan modelos de compensación que impulsen a los empleados a dar un
mayor rendimiento.

El hecho de adoptar un sistema de pago variable atado al desempeño no es


cuestión de si resulta útil o no, más bien es cuestión de cuándo resulta precisa su
implementación.

Pero más allá de saber si es bueno o no, atar las compensaciones al


desempeño de la firma es cuestión de cultura. Resulta claro que este sistema de
compensación es benéfico para la empresa porque es causa de mayores niveles de
eficiencia y rendimiento, lo que no resulta muy claro es si las personas que trabajan en
la empresa están dispuestas a renunciar a los sistemas tradicionales de pago por
acogerse a un modelo de compensación variable en el que si no se obtienen
resultados no se gana.

Además, nace un cuestionamiento a los sistemas de incentivos en dinero ¿se


está creando un clima de motivación o se está dando lugar a la creación de
mercenarios que lo harían todo por dinero? Aquí el cuestionamiento es más bien moral
y el mismo estudio de EIU muestra que utilizar dinero como único motivador no es una
solución 100% confiable al problema de la motivación del talento humano.

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DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS

La recompensa no motiva a los individuos a trabajar mejor, actúa simplemente


como encausadora de la conducta de la gente, es una cuestión de condicionamiento,
en cierta medida muy parecida a la que realiza un cirquero con sus animales en la cual
si el animal realiza su acto correctamente tendrá como recompensa una buena
comida.

Otro elemento de discusión se centra en qué tan mesurable puede ser la


compensación variable, qué tanto poder de mejora en el rendimiento se le puede
atribuir a este sistema cuando, por lo general, su implementación es acompañada por
una serie de cambios en las políticas y estrategias de la empresa.

Por ejemplo, una de las premisas de la Gerencia Basada en Valor (GVB)


consiste en atar la compensación al desempeño, pero junto a esta medida se
encuentran una serie de planteamientos nuevos que al ser introducidos podrían sesgar
cualquier medición que se quisiera realizar en cuanto a la relación desempeño -
sistema de compensación.

Un elemento a favor de este tipo de compensación es la reducción significativa


en los costos laborales en que incurren las empresas, muy probablemente todos las
firmas y los esquemas laborales de las naciones giren hacia esta forma de pago, de
otra manera el pago de pensiones futuras será traumático, además, este ahorro puede
invertirse en actividades que generen mayores rendimientos, tanto para la firma como
para el empleado.

En fin, la recompensa salarial, ya sea en forma de bonos, primas, acciones,


automóviles, estudios, etc., por alcanzar objetivos puntuales o generales, debe ir
acompañada de otros estímulos tales como mayor participación en la toma de
decisiones, mayor autonomía, información más abierta, etc., de modo que le permitan
al individuo alcanzar altos niveles de satisfacción y se sientan parte integral de la
compañía y sus resultados.

No hay que confundir los modelos de compensación con los elementos de motivación
del empleado. Los primeros están enfocados a la mejora de la productividad de una
manera directa. Los segundos lo que buscan es que el empleado esté comprometido
con el trabajo, lo que significa que le guste, le sea retador, exigente pero alcanzable,
en un entorno de trabajo agradable y con los recursos necesarios para poder ejecutar
su trabajo.

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3.7. Gestión del desempeño

3.7.1. INTRODUCCIÓN

La gestión del desempeño en las organizaciones es una de las grandes


preocupaciones de los ejecutivos a la hora de dirigir y gestionar el talento humano en
las organizaciones.

Este tema no hace referencia únicamente a la evaluación de los desempeños


obtenidos por el personal, involucra necesariamente una mirada a todas las acciones
que realiza la organización para favorecer el cumplimiento de los resultados
esperados.

En este sentido es preciso tener en cuenta que la gestión del desempeño


comienza con el mismo proceso de selección, la identificación de los perfiles de las
personas requeridas para los cargos, las acciones de formación y entrenamiento que
se desarrollan, los factores motivacionales de cada una de las personas e incluso los
elementos propios de la cultura empresarial que conllevan al compromiso y la
motivación de las personas.

3.7.2. ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

La gestión del desempeño abarca, entonces, un sinnúmero de elementos que


permiten valorar la contribución de los funcionarios y verificar su impacto en los
resultados corporativos esperados, igualmente es una herramienta que fortalece la
necesidad de conocer los elementos que favorecen o dificultan la tarea que
diariamente se desarrolla con los clientes.

Algunos elementos importantes que deben tenerse en cuenta al dirigir un


proceso de gestión del desempeño son:

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Es importante tener en cuenta el impacto que causa un proceso como estos en


quienes se ven sometidos a entrevistas, cuestionarios y retroalimentación de su
desempeño, las intenciones y el alcance con las cuales se programan y desarrollan los
procesos de evaluación del desempeño no siempre coinciden con la interpretación que
de ella se hacen.

Estos supuestos deben ser aclarados y tener claridad de los propósitos e


intervenciones que surgirán a partir de este proceso con el fin de evitar malentendidos
que lleven a crear resistencias innecesarias al momento de realizar las evaluaciones.

La historia ha mostrado que no todos los procesos de evaluación tienen las


mismas características y los modelos que se utilizan varían y van desde los formatos
prediseñados hasta las hojas en blanco donde cada uno de los evaluados interpreta
los nuevos desafíos que debe afrontar para incrementar de modo significativo su
desempeño.

Es preciso encontrar entonces un modelo propio para la empresa que conserve


los factores de calidad, confidencialidad y veracidad, de tal manera que se aborden
aspectos que puedan ser intervenidos por la administración y que se conserven
niveles de objetividad que permitan dar un alcance superior a la mera opinión.

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La administración tendrá en sus manos, si el modelo utilizado es el adecuado a


la realidad de la empresa, una herramienta cuyos resultados no son el final del
proceso sino el inicio de un plan de intervención tanto hacia la organización como
hacia los equipos de trabajo y las personas, de esta manera se podrán ajustar los
comportamientos y desempeños esperados por la organización con los evidenciados
en cada uno de los participantes en el proceso de evaluación.

La gestión del desempeño tiene entonces un alcance superior a la mera


evaluación por cuanto implica la estructuración de un programa de actividades que
deben ser monitoreadas y acompañadas no solamente desde el gestión humana sino
también desde cada una de las gerencias, donde se logre establecer un programa de
coach con los participantes, de tal manera que la evaluación apunte al mejoramiento
de los desempeños no solamente de las personas y los equipos sino que impacte
necesariamente en el logro de los objetivos corporativos.

La gestión del desempeño se convierte entonces en un proceso que debe ser


revisado periódicamente para reconocer los aspectos susceptibles de mejoramiento e
identificar si quienes participan en él necesitan algún tipo de capacitación que les
permita integrar todos los elementos requeridos, desde la planeación de la evaluación,
la realización de esta y por supuesto el diseño e implementación de las acciones de
mejoramiento.

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Por último, es importante reconocer que la gestión del desempeño favorece la


productividad dentro de la organización, es una manera de contribuir al éxito del
negocio y al logro de los propósitos definidos por la organización.

3.7.3. PROCESO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

La gestión del desempeño puede verse como un proceso cíclico que pasa por
cuatro fases fundamentales:

 La evaluación del desempeño.


 El “feedback” al empleado y generación de un plan de desarrollo.
 Un mapeo del talento en la organización.
 Seguimiento de los planes de acción diseñados.

Retroalimentación:
plan de desarrollo

Evaluación del Mapeo del talento


desempeño

Seguimiento de
planes de acción

Se trata de una evaluación del empleado, normalmente de periodicidad anual,


en la que se evalúan las competencias de este. Las competencias que evaluar
dependerán del tipo de trabajo y jerarquía o responsabilidad del trabajador en la
organización. Idealmente esta evaluación podría realizarse por más de un evaluador.

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Jefe

Otros 360
Compañeros
colaboradores

Colaboradores,
suboordinados

En el modelo denominado de 360 grados, los evaluadores son tanto el jefe o


responsable directo, como los subordinados, los compañeros e incluso personal de
otros departamentos que hayan colaborado con el empleado en algún momento.
También podría solicitarse al propio empleado una autoevaluación básicamente con
objeto de que él mismo pueda comparar cómo se ve en sus diferentes cualidades y
como le ven los demás.

Una vez analizado el resultado de la evaluación, este debería concluir en un


pacto de plan de acción entre este y la empresa para mejorar en aquellas
competencias en las que el empleado es más débil. Este plan incorporará actividades
a realizar, objetivos a conseguir y plazos.

Una utilidad muy interesante de las evaluaciones de desempeño es la


posibilidad de realizar un mapeo del talento en la organización. Es decir, clasificar la
fuerza laboral por competencias y observar cuál es el balance de estas en los distintos
niveles y en los diferentes departamentos de la organización.

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Por ejemplo, podría ser posible clasificar a las personas en cuatro grupos:
creativos, administrativos, comerciales y técnicos. O bien identificar el grado de
orientación al cliente de los distintos departamentos.

El avance del plan citado anteriormente deberá revisarse periódicamente con el


empleado por parte de la organización.

3.8. Tecnología

3.8.1. INTRODUCCIÓN

Cada vez la tecnología juega un papel más relevante en la planificación


estratégica de los Recursos Humanos. Los nuevos sistemas de información y
telecomunicaciones permiten al trabajador hacerlo desde su casa (teletrabajo), o en
sitio de trabajo no fijo en la empresa. También permite la colaboración de equipos de
trabajo separados entre sí miles de kilómetros, muchas veces de empresas diferentes,
pero también de culturas e idiomas diferentes.

Los nuevos sistemas de comunicación como el correo electrónico, la


mensajería instantánea, los móviles, etc. permiten a los empleados una mayor y más
continua relación e intercambio de información.

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3.8.2. EL TELETRABAJO

Históricamente se puede decir que el teletrabajo surge durante la década del


70, en los EEUU, y en plena crisis del petróleo. El físico Jack Nilles comenzó a pensar
formas de optimización de recursos no renovables. Su primera idea fue "llevar el
trabajo al trabajador y no el trabajador al trabajo", tras lo cual creó el concepto de
"telecommuting". Sin embargo, a esa altura el desarrollo tecnológico no estaba lo
suficientemente desarrollado para que el teletrabajo sea una realidad masiva.

Pero el salto tecnológico de las décadas siguientes, la baja notable de los costes
informáticos, la velocidad de las redes de comunicación y la difusión comercial de la
red Internet pusieron a disposición de millones de personas los recursos necesarios
para el teletrabajo.

Por el lado europeo, la reconversión de trabajadores de la sociedad de


industrial a trabajadores de la sociedad de la información se convirtió en una política
de estado para luchar contra altas tasas de desempleo, equiparar los niveles de
desarrollo de los países miembros y ubicar a la unión en la vanguardia de la carrera
tecnológica mundial.

En América Latina no hay cifras ni datos estadísticos que nos permitan hablar
de cantidad de teletrabajadores y recursos disponibles. Sin embargo, es sabido que ya
existen numerosos casos de teletrabajadores por cuenta propia y numerosas
experiencias desarrolladas en empresas, sobre todo multinacionales que aplican
teletrabajo como política. Podemos citar casos como la petroquímica Dow,
Laboratorios Roche, IBM o la alemana Siemens, entre otras.

Como salida a los tiempos de crisis, el teletrabajo presenta oportunidades


únicas de vinculación internacional, ya que permite exportar trabajo, sin "exportar" a
las personas que realizan ese trabajo, con las consiguientes problemáticas del
desarraigo y la ilegalidad, sin mencionar la pérdida de personal altamente cualificado
que emigra en busca de mejores oportunidades.

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Sin duda el teletrabajo puede ser una fuente de ahorro para las empresas, ya
que reduce sus inversiones en infraestructuras: alquiler de espacio, electricidad,
mantenimiento, limpieza, etc.

Las empresas para las que sería especialmente recomendable el teletrabajo


son aquellas que desean:

 Ampliar sus operaciones sin realizar costosas inversiones


edilicias y estructurales, pero sí sumar personal a sus equipos.

 Reducir costes fijos sin apelar a la variable de ajuste del


personal (reducción salarial, o despido).

 Optimizar sus operaciones

 Conservar personal altamente especializado

 Descentralizar las operaciones de la empresa

La eficiente implementación de un programa de teletrabajo en una empresa


permite que esta cuente con notables ventajas como:

 Un sistema de dirección por objetivos y resultados. Ya que al no


controlar físicamente a los empleados necesitará que estos
tengan unos objetivos claramente definidos, así como una
correcta medición de los resultados obtenidos.

 Mayor productividad. Ya que está demostrado que los


empleados son más sensibles a las distracciones en el ambiente
de trabajo que en sus casas. Además, se reducen los tiempos
de desplazamiento de casa al trabajo.

 Mayor calidad en el trabajo y la eficiencia de sus empleados.


Debido a la mayor flexibilidad que da al empleado este método
de trabajo.

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 Disminución de costes de infraestructura y de servicios

 Mejor sistema de comunicación al interior de la empresa. Ya que


es necesario optimizar los accesos remotos a la empresa, la
compartición de datos y en general los sistemas de información
y telecomunicación.

 Disponibilidad de empleados de alto valor que necesiten


flexibilizar sus tiempos.

 Mayor fidelización de los empleados a la empresa, debido a la


mayor calidad de vida ofrecida por esta.

 Mayor flexibilidad para encarar proyectos eventuales, ya que el


crecimiento de plantilla no conlleva un crecimiento paralelo en
infraestructuras.

Aquel empleado o trabajador autónomo que opte por ser un teletrabajador debe
tener un perfil adecuado y competencias fundamentales para ello. Debe tener
fundamentalmente:

o Dominio de herramientas informáticas.

o Capacidad de organización de sus propios tiempos y


responsabilidades.

o Autodisciplina.

o Capacidad de comunicación interpersonal mediada por tecnología.

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Las ventajas fundamentales para el trabajador tienen que ver con:

o Ahorro de tiempo y dinero en transportes y traslados.

o Disminución del estrés.

o Aumento notable de la libertad de acción, flexibilidad horaria y


disponibilidad de tiempo.

o Mejora de la calidad de vida y la satisfacción en el trabajo.

o Posibilidad de combinar trabajo con otras actividades personales u


otras ocupaciones.

o Aumentan las posibilidades laborales de personas con discapacidad,


mujeres con niños a su cargo o personas que por alguna razón no
pueden estar fuera de sus hogares mucho tiempo.

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4. Comunicación del plan estratégico

4.1. Introducción

La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir,


al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de
motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde
el cambio es cada vez más rápido.

Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de


las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene
marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté
convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todavía
son pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación
interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y
estratégicos de la compañía para conseguir retener el talento.

Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con éxito al
cambio al que nos empuja inexorablemente el mercado, han de saber motivar a su
equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa
para que se sientan identificados y sean fieles a la organización. Y es precisamente
aquí donde la comunicación interna se convierte en una herramienta estratégica clave
para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de
los empleados a la compañía.

Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero artífice de los


resultados ha de sentirse a gusto e integrado dentro de su organización y esto sólo es
posible si los trabajadores están informados, conocen los diferentes entramados de la
compañía, su misión, su filosofía, sus valores, su estrategia, se sienten parte de ella y,
por consiguiente, están dispuestos a dar todo de sí mismos. Además, no debemos
olvidar que la comunicación interna ayuda a reducir la incertidumbre y a prevenir el
temido rumor, un elemento muy peligroso para las compañías.

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Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro
de la empresa, motivar y establecer una línea de comunicación eficaz entre los
empleados, la dirección y los diferentes departamentos de la empresa son algunos de
los objetivos que persigue la comunicación interna.

En cuanto a los tipos de comunicación interna, podemos hablar de dos:


ascendente, que se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa;
y descendente, que tiene lugar desde arriba hacia abajo. A menudo, muchas
empresas caen en el error de convertir su comunicación en algo unidireccional, donde
los trabajadores son meros sujetos pasivos.

Debemos recordar que el diálogo entre la dirección y los trabajadores ha de ser


constante. El “feedback” es fundamental en este tipo de comunicación. Y decimos esto
porque todavía existen compañías que confunden la comunicación con la información.
La diferencia está muy clara: mientras que esta última consiste en la simple
transmisión de mensajes, para que exista comunicación se necesita una respuesta por
parte del receptor.

4.2. Implementación de una política de comunicación interna

¿Cómo podemos implementar con éxito una política de comunicación interna?


Sin restar protagonismo a lo que en el tiempo supuso y puede suponer en la
actualidad el tablón de anuncios, las circulares, las jornadas de puertas abiertas, las
reuniones informativas, etc. hemos considerado oportuno hacer especial hincapié en
una serie de herramientas que bien utilizadas, mejor dicho, que, realizadas de forma
profesional, nos pueden otorgar una gran ventaja competitiva:

 Manuales corporativos. El manual del vendedor y El pack de bienvenida se


convierten en dos herramientas fundamentales dentro de la comunicación
interna, ya que, a pesar de que apenas son conocidas, aportan una gran
operatividad y permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y
rentable desde el primer día de su incorporación.
 Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratégica de
comunicación, principalmente en los equipos de venta.

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 Revista interna o NEWS. Constituye uno de los instrumentos más utilizados


al reunir información general sobre la empresa. Es un medio dinámico y
abierto a la opinión y colaboración de los empleados. Bien elaborado, goza
de gran fiabilidad y permite al personal estar al día de las últimas
novedades acontecidas en la organización.
 Nuevas tecnologías. Como la videoconferencia o la intranet, que se están
convirtiendo en unas de las herramientas más utilizadas hoy en día dentro
de la comunicación empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite
potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados.

Aun así, y pese a su importancia, la comunicación interna sigue siendo uno de


los grandes retos de la pyme en el siglo XXI. Y es que, si no sabemos cuidar a nuestro
cliente interno, difícilmente podremos dar respuestas satisfactorias a los clientes
externos. Por tanto, no empecemos a construir la casa por el tejado y hagamos que la
comunicación interna deje de ser la asignatura pendiente de nuestra empresa, ya que
constituye una herramienta clave para alcanzar los objetivos estratégicos. Además,
ayuda a crear cultura de empresa, contribuye a evitar el rumor, propiciando un clima
de confianza y motivación, y hace que la empresa sea más competitiva y rentable.

4.3. Breve checklist de comunicación interna

Toda empresa dispone de una serie de herramientas para entablar una


comunicación con sus empleados. Entre ellas se puede destacar:

 Intranet.
 Foros de discusión.
 Vídeos corporativos.
 Reuniones aleatorias.
 Manual de bienvenida.
 Revista interna impresa.
 Jornadas de puertas abiertas.
 Convención anual.
 Tablón de anuncios.
 Teléfono de información.

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 Reuniones/desayunos/comidas con la dirección.


 Buzón de sugerencias.

Los mandos intermedios deben ser capaces de transmitir los elementos del
plan estratégico a los empleados. Es un buen ejercicio para una organización
identificar si es capaz de responder a las siguientes preguntas:

 ¿Los empleados tienen conocimiento de los objetivos de la


empresa?
 ¿Se conocen en profundidad los cambios organizativos de la
compañía?
 ¿Se suelen comunicar los motivos de la rotación del personal?
 ¿Todos los departamentos actúan igual y al unísono en política
de comunicación interna?
 Los resultados con éxito, ¿cómo se comunican?
 ¿Existen planes de carrera y/o desarrollo profesional? ¿son
públicos y objetivos?
 ¿Cómo se informa del futuro y tendencias del mercado a los
empleados?
 ¿Existen los diferentes manuales de procesos de trabajo?
 Nivel del predominio en la cultura corporativa del «nosotros»
frente al «yo».

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5. El cuadro de mando de los Recursos Humanos

5.1. Introducción

Un Cuadro de Mando es un un conjunto de indicadores clave para el manejo de


una actividad o un instrumento.

El piloto de un avión, o el patrón de un barco, tienen su Cuadro de Mando que


verifican antes de empezar a navegar, durante y al final de la travesía. También un
coche tiene su pequeño cuadro de mando con el indicador de velocidad, de
combustible, de temperatura del motor, etc.

El cuadro de mando, pues, es un sistema de información que permite, de un vistazo


rápido, hacerse una idea del estado de una actividad o instrumento.

Igualmente, la gestión de un negocio precisa de unos indicadores clave que


nos indiquen si el negocio sigue la línea que se había trazado la dirección o no.

Desde el punto de vista humano las organizaciones también necesitan un


cuadro de mando. En este caso el modelo debe incluir el conjunto de activos que
dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender.

5.2. Desarrollo del cuadro de mando

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al


escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del
modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta
perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

 Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye


indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de
formación, entre otros.

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 Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el


trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las
patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras.
 Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa
de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento
con la visión de la empresa, entre otros.

Además, existen otro tipo de indicadores más “contables” que indican cómo la
plantilla de la organización evoluciona. Indicadores tales como rotación externa e
interna de la plantilla, horas de formación por año y por empleado, niveles de
satisfacción, número de quejas de empleados, masas salariales medias, subidas de
salario medias, etc.

Para que el cuadro de mando permita un análisis rápido, no solo debe indicar
los valores actuales de una serie de variables, sino también deberá incluir una
previsión de los valores que esas variables deberían valer en una situación normal.
Esto permite al gestor observar rápidamente de todas las variables cuáles se están
desviando de sus valores esperados.

Rotación plantilla real previsto


Interna 18% 19%
Externa 6% 2%

Satisfacción personal real previsto


Según encuesta 80% 81%
Según evaluación 75% 75%

Formación real previsto


Horas / empleado 27 40
Nivel inglés 70% 50%
% universitarios 35% 35%

% master 10% 9%

Ejemplo de extracto de cuadro de mando de Recursos Humanos para un mes


concreto.

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5.3. Guía para elaborar un cuadro de mando

Uno de los problemas que intenta resolver el cuadro de mando de una


organización disminuir la cantidad de información a analizar por parte de los gerentes.
Demasiada información puede provocar que no sea detectado un problema sutil en la
organización.

Es pues muy importante identificar cuáles deben ser las variables


fundamentales por incluir en un cuadro de mando y no incluir todas las disponibles.
Estas dependerán fundamentalmente de cuáles son los objetivos que se ha marcado
una empresa. Por ejemplo, si para una empresa es muy importante incrementar las
horas de formación, esta variable, junto con su objetivo, deberá estar presente en el
cuadro de mando. En cambio, si, por ejemplo, la rotación externa no es un problema,
aunque se mida, quizá no haya que incluirla en este cuadro.

Se habla de indicadores clave de negocio (key performance indicators, KPI)


aquellas variables que son fundamentales para nuestro negocio, esto es, aquellas que
nos dicen cómo de cerca o de lejos estamos de alcanzar los objetivos que nos hemos
fijado. Normalmente solo se incluirán estos KPI en el cuadro de mando de la
organización.

De la misma manera que es importante identificar las variables a incluir en el


cuadro de mando, también es importante incluir una previsión del valor idóneo de las
mismas para cada mes en que se haga seguimiento del cuadro. De esta manera
identificaremos rápidamente cuándo se está produciendo un desvío en uno de estos
valores. Muchas veces se usan semáforos u otros elementos gráficos similares para
car estos desvíos de una manera visual (ver ejemplo en el gráfico anterior).

Por último, también es importante fijar cuál es el nivel de detalle de información


a mostrar desde un punto de la estructura organizativa de la empresa. Así puede ser
útil ver el valor de una variable a nivel de toda la organización, a nivel regional,
departamental, etc. Muchas veces la herramienta de visualización del cuadro de
mando permite una profundización interactiva para obtener una mayor información de
detalle si así se desea.

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Región norte
Satisfacción personal real previsto
Según encuesta 80% 81%
Según evaluación 70% 75%

Región centro Madrid


Satisfacción personal real previsto Satisfacción personal real previsto Satisfacción personal real previsto
Según encuesta 80% 81% Según encuesta 90% 81% Según encuesta 70% 81%
Según evaluación 75% 75% Según evaluación 75% 75% Según evaluación 75% 75%
Región sur
Satisfacción personal real previsto
Según encuesta 80% 81%
Según evaluación 75% 75%

A medida que se profundiza se va obteniendo información más detallada de


una región.

5.4. Artículos pendientes


- Mercado laboral
- Legislación
- Indicadores y cuadro de mando (humano) de la organización

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