715-S13

FEBRUARY 5, 2013

JAN W. RIVKIN

STEFAN H. THOMKE

DANIELA BEYERSDORFER

LEGO (A): La Crisis

Hacia finales del 2004, Jørgen Vig Knudstorp se enfrentaba al reto más fuerte de su joven carrera.
Con solo 36 años de edad, Knudstorp recientemente había sido nombrado como CEO del Grupo
Lego, un exitoso fabricante de juguetes de larga trayectoria y con una marca mundialmente conocida,
pero también una empresa que se encontraba repentinamente al borde de un colapso financiero
(Anexo 1). Si Knudstorp no lograba tomar las decisiones correctas, y rápidamente, era probable que
el Grupo LEGO escapara de las manos de la familia fundadora para ser absorbido por uno de los
conglomerados gigantes que cada vez más dominaban la industria de juguetes.

Knudstorp se enfrentaba a decisiones duras por donde mirara. ¿Debería el Grupo LEGO apoyarse
en las líneas de ladrillos de plástico que definió su pasado, o debería continuar hacia las nuevas líneas
de productos que muchos consideraban su futuro? En el terreno de los ladrillos plásticos, ¿Debería la
empresa continuar fabricando la mayoría de sus productos o debería hacer cambios hacia un
fabricante contratado? ¿Cuál era la razón de que algunos productos del Grupo se agotaran mientras
que se llenaba el inventario de otros? ¿A qué se debía que la complejidad y los costos hubieran
aumentado tan dramáticamente para que muchos de los productos ya no fueran rentables? Y por
cierto, ¿Por qué le era difícil a Knudstorp entender cuáles de los productos realmente no eran
rentables y cuáles generaban ganancias?

La industria de juguetes
Mientras que Knudstorp reflexionaba sobra la crisis del Grupo LEGO, consideró la evolución del
mercado mundial de juguetes. La industria contabilizaba ingresos de mayorista de USD 61 mil
millones en el año 2004. El mercado minorista de juguetes crecía a un paso constante de alrededor de
4% al año, pero la demanda para juguetes específicos que estaban de moda podría surgir o caer
súbitamente.

Los observadores del sector notaron algunas tendencias importantes. Primeramente, los juguetes
de moda parecían estar en auge y los ciclos de vida de un producto en declive, que quizás no es
sorprendente en una industria —como lo explicó un periodista— “sujeto a los antojos de [niños] que
no pueden decidir qué zapato deben calzar en qué pie”1. Segundo, en muchas partes del mundo, los
niños tenían más actividades después de las horas de clase y menos tiempo libre para jugar que en el
pasado. Tercero, para los niños mayores de tres años, la demanda se había desplazado hacia la
tecnología, o en el juguete mismo o en la forma de juguetes con códigos de acceso a mundos de

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El profesor Jan W. Rivkin y Stefan H. Thomke y la Asistente del Director del Centro Europeo de Investigación Daniela Beyersdorfer prepararon
este caso. El caso de LACC número 715-S13 es la versión en español del caso HBS número 713-478. Los casos de HBS se desarrollan únicamente
para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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715-S13 LEGO (A): La Crisis

Internet2. Mientras que los niños se desprendían más temprano de los juguetes tradicionales a favor
de videojuegos y actividades en Internet, la infancia se acortaba y la adolescencia se alargaba. Los
padres de familia a menudo estaban indecisos entre comprar los juguetes que sus hijos querían o los
que ellos consideraban buenos para sus hijos.

Miles de fabricantes de juguetes atendían al mercado mundial, pero más y más, un puñado
lideraba la industria. Mattel, el fabricante de juguetes más grande del mundo en ingresos (USD 5.1
mil millones en el 2004), representaba marcas como Fisher-Price, Barbie, Hot Wheels y las muñecas
American Girl.3 Hasbro, el segundo operador más grande (USD 3.0 mil millones), tenía marcas como
Transformers, Monopoly, GI Joe, Play-Doh y Playskool. Para ganar la atención de los consumidores,
espacio en los anaqueles minoristas y ventas, los fabricantes de juguetes introducían nuevos
productos, reducían sus precios a mayoristas, auspiciaban publicidad cooperativa y promociones con
los minoristas, ofrecían apoyo en tienda y dirigían publicidad hacia los consumidores. El impacto de
las introducciones de nuevos productos fue debilitado por la rápida imitación y la protección
limitada de propiedad intelectual. Para fortalecer la presencia de marca entre los consumidores, los
fabricantes de juguetes frecuentemente conseguían licencias de las empresas de comunicación para
personajes. Por ejemplo, Mattel era el “creador favorecido de juguetes basados en los personajes de
Disney y Pixar”4. Cada día más fabricantes de juguetes encargaban la manufactura a Asia, donde la
mano de obra era barata y los subcontratistas estaban listos a producir para ellos. La mayoría de
juguetes vendidos en Estados Unidos, por ejemplo, eran fabricados en China por contratistas
externos, mientras que los operadores mundiales como Hasbro se especializaban en el desarrollo,
ventas y comercialización de nuevos productos.

Los fabricantes de juguetes llegaban al mercado a través de diversos canales minoritas, incluyendo
especialistas independientes de juguetes, tiendas de cadena, tiendas de descuentos, tiendas por
departamentos y tiendas en Internet. Al momento de escoger los juguetes para sus anaqueles, los
minoristas miraban a la ganancia por metro cuadrado y, en consecuencia, consideraban el margen,
movimiento, y los requisitos de espacio para el producto. En un negocio fuertemente estacional, en
que los consumidores compran una gran parte de sus juguetes en la época de Navidad, las compras
al por menor ocurrían principalmente en la segunda parte del año5. La competencia de ventas al por
menor se había calentado en los últimos años. En Estados Unidos, por ejemplo, las presiones de
tiendas como Wal-Mart y Target habían conducido a Toys R Us, la juguetería en cadena más grande
del país, a contratar banqueros de inversiones para revisar sus “alternativas estratégicas” en el 2004.

Construyendo el Grupo LEGO (1916-1992)

Para el mercado de juguetes, el Gruo LEGO traía una herencia que se remontaba a 1916, cuando
Ole Kirk Kristiansen, un humilde carpintero, compró un taller de madera en el pueblo rural danés de
Billund y comenzó a construir casas y muebles para los granjeros. En 1932, añadió juguetes de
madera a su producción y escogió el nombre de LEGO, formado por las palabras danesas de
“LEgGOdt” (“jugar bien”). Fue más tarde que aprendió que “lego” en latín significaba “yo
ensamblo”. Su meta era la calidad, y escribió en su pared: “Solamente lo mejor es suficientemente
bueno”.

El hijo de Ole, Godtfred, comenzó a trabajar en el negocio en 1932 a la edad de 12 años. En 1947, la
empresa se convirtió en primera en Dinamarca en comprar una máquina de moldeo de plástico por
inyección. En 1949, su cartera había crecido a 200 juguetes de plástico y de madera, incluyendo el
ladrillo que se apegaba automáticamente, el precursor del ladrillo moderno de LEGO. En 1954,
durante un viaje en ferry a Inglaterra, un agente de compras se quejó con Godtfred de que los
departamentos de juguetes eran un desastre: les faltaba una organización sistemática para los

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juguetes. Los comentarios llevaron a Godtfred a considerar un “sistema LEGO de juego”. Tal sistema
comenzó a formarse en 1958, cuando la compañía cambió el diseño de los ladrillos para compaginar
con la forma actual. Cuando un incendio destruyó el almacén de madera del Grupo LEGO en 1960,
Godtfred descontinuó la producción de juguetes de madera. Knudstorp reflexionaba:

Godtfred Kirk Christiansen apostó todo en un tercio de su negocio, los juguetes de plástico, y
no en cualquier juguete —en el ladrillo o block—. Puedes construir cualquier cosa con ello. No se
desarma cuando lo tiras. Y puedes seguir añadiendo al sistema siempre ya que te permite crear un
nuevo juego todos los días, crear infinitas variaciones, y así inspirar y retar a la imaginación y
creatividad de un niño. Godtfred Kirk Christiansen se dio cuenta de que con este sistema, el valor
de jugar crece exponencialmente mientras más elementos tienes.

En 1963, Godtfred estableció diez principios de “buen juego” que definió las características del
producto LEGO (Anexo 2). Para 1967, la compañía producía ladrillos LEGO en 218 formas distintas.
En 1977, el hijo de Godtfred, Kjeld Kirk Kristiansen, se incorporó a la gerencia de la compañía.
Habiendo nacido en el mismo año que el ladrillo, Kjeld sentía, en las palabras de Knudstorp, que “el
ladrillo LEGO es más que un juguete. Él sabe lo que puede ser el ladrillo y lo que puede hacer para la
humanidad”.

Desde temprano, una fuerte cultura de creatividad en el Grupo LEGO favorecía la constante
incorporación de nuevos productos y temas basados en el sistema del ladrillo. La alta calidad de los
ladrillos y el espacio estandarizado entre los botones ahuecados aseguraba que todos los elementos
fabricados después de 1958 fueran compatibles el uno con el otro, dando como resultado unas
oportunidades enormes para la creatividad. El Grupo amplió su público en 1968 con los ladrillos más
grandes “DUPLO”, para niños menores de cinco años, y en 1977, con la línea LEGO Technic para
adolescentes. Para 1980, alrededor de 70% de las familias de Europa Occidental con niños menores
de 14 años tenían ladrillos LEGO.

Para entonces, las operaciones del Grupo estaban centradas en un proceso de producción de tres
fases. En la primera, la fase de moldeado, la maquinaria de molde por inyección producía cantidades
masivas de elementos plásticos. Debido a que la tolerancia de moldeo era de 0.0002 milímetros para
asegurar que los ladrillos se encajaban entre sí, Godtfred se concentró en desarrollar una excelencia
industrial y capacidades de vanguardia en la ciencia de materiales y tecnología de producción. En la
segunda, la fase de decoración, se pintaban partes especializadas. En la tercera fase, de empaque, se
colocaban la gran cantidad de pequeños componentes de un producto en una caja con un manual de
instrucciones.

Godtfred controlaba de cerca las operaciones de la compañía, y no se introducía ningún producto,

ladrillo o color sin su aprobación. Hasta principios de los años 80, los ladrillos LEGO venían en cinco
colores básicos: negro, blanco, rojo, azul y amarillo. A Kjeld le parecía que el crecimiento sostenido de
la compañía requería de nuevos ladrillos pero le tomó entre 10 y 15 años convencer a su padre para
añadir el color verde. Kjeld también añadió nuevos temas, comenzó a colaborar con MIT Media Lab
en robots a mediados de los 80, expandió el negocio a Europa Oriental y Asia, y mantuvo una fuerte
posición en Norteamérica y el liderazgo en Europa Occidental.

El Grupo LEGO gozó de un constante crecimiento orgánico y de rentabilidad. Para 1992, era uno
de los 10 mayores fabricantes de juguetes a nivel mundial, y de acuerdo a Advertising Age,
representaba alrededor del 80% del mercado de juguetes de construcción (que a su vez representaba
un bajo porcentaje del total del mercado de juguetes). Sus productos eran tan populares entre los
consumidores, que la gerencia del Grupo LEGO llegó a considerar a los minoristas como un “mal
necesario”. Christian Iversen, vicepresidente ejecutivo del Centro Corporativo LEGO, recordaba:

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Estábamos acostumbrados a un crecimiento y expansión estable, generado por nuestra

creciente línea de productos. Esto se alimentó más aún cuando cayó el Muro de Berlín, con
millones de jóvenes de Europa Oriental deseosos de tener productos occidentales en sus
manos. El Grupo LEGO trabajó duro para controlar el crecimiento de las ventas. El jefe de
producción, una persona importante en el equipo de Kjeld, vigilaba de cerca la capacidad y los
costos de producción. Cuando yo ingresé en 1993, la primera reunión a la que asistí fue sobre
cómo aplazar las introducciones de varios productos para que el crecimiento previsto cayera al
rango de la meta de 8-10%. Teníamos un control tan fuerte sobre el mercado y la demanda no
satisfecha que podíamos añadir nuevos productos gradualmente y decidir más o menos cada
cinco años sobre qué y cuánto queríamos vender.

El periodo de crecimiento que no lo fue (1993-1998)

A inicios de los años 90, varios cambios en el mercado de juguetes tomaron por sorpresa a la
gerencia del Grupo LEGO. Knudstrop explicó:
Las tasas de natalidad en nuestros mercados principales —Europa Occidental y Norte
América— bajaron, como también los gastos familiares en juguetes. Entre 1993 y 2003, el total de
ganancias en la industria bajó en 50%. Las tiendas tradicionales pequeñas comenzaron a
desaparecer. Los canales de ventas al por menor se consolidaron y en las grandes tiendas de
descuentos comenzaron a figurar los juguetes más agresivamente. Mattel, Hasbro y otros
derivaron la manufactura al Lejano Oriente. Finalmente, los estudios de mercado apuntaban a que
los niños tenían menos tiempo para jugar libremente, que sufrían de menor capacidad de
atención, y que buscaban más la gratificación instantánea así como productos electrónicos y que
estaban de moda. Estos cambios no favorecían nuestras fortalezas.
En 1993, Kjeld Kirk Kristiansen padeció una grave enfermedad y se alejó de la compañía durante
un año. A su regreso, formó un equipo de gerencia de cinco personas para ayudarlo a dirigir la
compañía. Cada vez más, Kjeld derivó responsabilidad a los gerentes de primera línea para que
pudieran responder más ágilmente a la dinámica del mercado. Despidieron al jefe de producción. El
nuevo enfoque fue el crecimiento. Se deseaba alimentar el impulso al crecimiento para apalancar la
posición del Grupo LEGO entre las 10 marcas líderes a nivel mundial para familias con hijos. Iversen
dijo:
Las otras compañías en esa lista, tales como Disney y Nike, eran mucho más grandes que
nosotros. Llegamos a la conclusión de que nuestra marca seguramente tenía un inmenso potencial
desaprovechado. Ese potencial parecería estar fuera de nuestros sistemas centrales de juego y por
tanto estiramos la marca para explorar oportunidades en áreas nuevas. Experimentamos con
nuevas maneras de sacar más productos sin necesariamente estar vigilando su margen. Se alentó a
los diferentes negocios a tomar sus propias decisiones. Repentinamente no podíamos hablar con
un importante cliente minorista sin ofrecer productos con cuentas específicas. También realizamos
estudios sobre cómo crecer en mercados todavía sin explotar, como el sur de Europa, y llegamos a
la conclusión que necesitábamos productos hechos a la medida para esos mercados.
El Grupo se ramificó más allá del ladrillo. Inspirado por el éxito del parque familiar de
diversiones en el pequeño Billund, abrió LEGOLAND Windsor (en el Reino Unido) en 1996. Ese
mismo año la compañía lanzó www.lego.com y comenzó a desarrollar programas de videojuegos
relacionados a sus productos. Se estableció LEGO Media en Londres para desarrollar productos de
medios ligados a los temas de juego de LEGO (por ejemplo, películas, programas de televisión o
libros). La compañía lanzó su línea de ropa para niños en 1993, relojes en 1996, y ladrillos robóticos
LEGO® MINDSTORMS en 1998. Knudstorp reflexionó sobre la estrategia de la compañía durante

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estos años: “Todos estos esfuerzos para ampliar nuestras fronteras se sentían naturales en nuestra
estrategia para ampliar nuestra marca al estilo Disney. Parecía haber potencial en todas partes”. En
general, las expansiones se realizaron en casa y no a través de socios. Mike Moynihan, vicepresidente
de marketing, explicó: “La mentalidad era que solamente nosotros conocíamos la marca
suficientemente bien, y por lo tanto no podíamos subcontratar la expresión de ella”.

En las líneas de producto basados en el ladrillo, el Grupo lanzó una multitud de nuevos temas y
productos. Los diseñadores crearon productos LEGO con piezas más complejas y más gruesas para
algunos conjuntos, para que los niños pudiesen construir objetos más rápidamente y llegar en menos
tiempo a comenzar a jugar con ellos. El número de componentes distintos aumentó. En los casos que
las formas de ladrillo eran más predefinidas, tales como el lado inferior y superior de un auto, eran
más difíciles de combinar con otras piezas.

A pesar de los esfuerzos realizados por la gerencia y las inversiones significativas para aumentar
los ingresos, las ventas se estancaron. En 1998, el Grupo LEGO se enfrentaba a la primera pérdida
financiera en su historia.

La solución que no lo fue (1999-2004)

Para restaurar la rentabilidad y el crecimiento, Kjeld incorporó a un nuevo gerente financiero,
Poul Plougmann, que en poco tiempo llegó a ser el gerente de operaciones y tomó las riendas de la
gestión cotidiana. La experiencia de Plougmann en la recuperación de compañías danesas llevó a la
prensa a anunciar la llegada del “Sr. Solución”. Se lanzó un programa de restructuración para cortar
costos en mil millones de DKK (alrededor de USD 140 millones), y de despedir hasta 1000 empleados
(más de 10% de la totalidad de sus empleados). De los 100 ejecutivos principales, se solicitó la
renuncia de más de 60. El programa de “Acondicionamiento físico” de Ploughmann incluía medidas
para agilizar los procesos de producción, reducir los niveles de organización e incrementar la
responsabilidad y concentración en el cliente, todo para construir un sistema de negocios global más
sencillo y más receptivo. Cuando la gerencia anunció estas medidas drásticas, los trabajadores se
pusieron de pie para aplaudir.

Cambios Para desarrollar líderes más fuertes que podrían llevar el Grupo hacia nuevas áreas de
negocio, Plougmann rápidamente desplazó a los gerentes. Las personas estaban en un puesto entre 6
y 12 meses antes de rotar o ser reemplazados por otro que pudiera hacer el trabajo mejor. Se le dio
más valor a la experiencia general en liderazgo que a la experiencia directa con los juguetes LEGO.

Las responsabilidades de diseño fueron trasladadas del pequeño y rural Billund a centros de
concepto de desarrollo de producto global en lugares creativos como Milan, Londres y San Francisco.
Se agilizó la producción para coincidir con las proyecciones. Se vendieron varias fábricas de
herramientas, y ciertos procesos de manufactura que eran difíciles de automatizar fueron transferidos
de la fábrica principal del Grupo LEGO en Billund a una nueva planta en la República Checa. En
ventas, los altos funcionarios consolidaron 25 compañías de ventas de nivel local en cinco entidades
regionales. Los incentivos para los vendedores estaban ligados, en parte, a si sus ventas reales
excedían sus proyecciones. Las funciones del back-office (informática, contabilidad, gestión de
recursos humanos) fueron globalizadas.

La gerencia decidió en 1999 a vender directamente a los consumidores a través de dos iniciativas:
una tienda en línea y tiendas minoristas de propiedad de LEGO tanto en Europa como Estados
Unidos. Iversen recordó: “Esto se trataba de llegar al consumidor en los lugares acertados, tanto en

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715-S13 LEGO (A): La Crisis

línea como en nuestras tiendas, y a la vez de construir una marca. Otra razón era que nos
encontrábamos trabajando más y más con tiendas de descuento que nos estaban exprimiendo en sus
anaqueles. Así, era imposible exhibir la rica variedad de nuestra marca”.

La línea de productos del Grupo seguía evolucionando. Entre las más importantes presentaciones
de productos en 1999 estaba el tema LEGO Star Wars™ (Guerra de las Galaxias) basado en ladrillos.
Mientras que el Grupo LEGO había desarrollado muchos temas de juego a través de los años, el
LEGO Star Wars era la primera marca con licencia. La decisión no había sido fácil. Los trabajadores
antiguos se indignaron con la idea de colocar la palabra “Wars (guerra)” en una caja de LEGO y
colocar pistolas láser en manos de las pequeñas figuras LEGO, que tradicionalmente no cargaban
nada más letal que una espada de pirata. También era difícil evaluar el potencial financiero de la
asociación. Iversen recordó que “estos debates sobre el peligro de erosionar nuestra marca se hicieron
más fuertes cuando lanzamos el LEGO Star Wars. Pero lo vimos como una oportunidad de estar más
’en sintonía‘ y añadir el tema de contar historias con la construcción”. Siguieron más productos bajo
licencia, incluyendo “Winnie Pooh y sus Amigos” en 1999 y “Harry Potter” en el 2001.

En el 2002, la compañía decidió reposicionar la línea preescolar, LEGO DUPLO, bajo una nueva
marca. Mads Nipper, el vicepresidente ejecutivo de Mercados y Productos, explicó: “Tratamos de
aprovechar el énfasis que daban las madres al desarrollo infantil y fabricar un producto más enfocado
al aprendizaje”. La expansión de los parques temáticos continuó con la apertura de LEGOLAND
California en 1999 y LEGOLAND Alemania en 2002. Proyectos como los de videojuegos continuaron,
pero después del 2000 se recortaron algunas iniciativas de estilo de vida, tales como relojes de pulsera
y proyectos editoriales.

Consecuencias Knudstorp recordaba las consiguientes dificultades en las operaciones:

Cuando me contrataron como consultor en el 2001 para analizar la cadena de suministro,

me di cuenta que nadie seguía de cerca lo de la complejidad. Los desarrolladores de productos
argumentaban que no importaba el número de formas distintas, porque el costo marginal de
un molde adicional era muy bajo. Y la gerencia no veía el impacto que tenía esto en el diseño,
manufactura, servicio de minoristas, proyecciones y gestión de inventario. Podrías tener una
falta de stock de un producto simplemente porque te faltaba una de sus 675 piezas, que no
fabricaste cuando te equivocaste en la proyección. El número total de componentes no era
visible, pero en el 2004 descubrimos que se había duplicado desde 1993. Teníamos 3560
diferentes formas, 157 colores, y 10 900 componentes en nuestro surtido. Cada forma requería
de un molde, y un molde costaba un promedio de € 50 000, o hasta € 300 000 para los
complicados.

El Anexo 3 muestra el número de componentes diferentes de LEGO. Bali Padda,

vicepresidente ejecutivo de Cadena de Suministro Global, también recordaba la situación de
las operaciones de la compañía:

Cuando me incorporé en el 2002, había una falta de disciplina, de rendición de cuentas y un

sistema de costos que no podía descifrar. No comprendía cómo se determinaban los precios
netos de producción o cuáles productos eran rentables. Me tomó seis meses entender nuestra
tasa de abastecimiento de pedidos a los clientes (la proporción de demanda entregada sin
retraso desde el stock disponible). Encontré que podía estar entre 5% y 70% y mis colegas me
decían que no me preocupara. ¡Mis costos de inventario estaban explotando, teníamos muchas
pérdidas totales y obsolescencia, y no podía explicar nada! Comenzamos a controlar los costos,

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LEGO (A): La Crisis 715-S13

por ejemplo, haciendo menos pedidos de moldes, pero algunas veces ya no podíamos
abastecer la demanda. Encontrar el equilibrio entre la oferta y la demanda se complicó aún más
cuando individuos llamaban directamente a sus amigos en fabricación para pedirles que
produzcan más de esto o el otro.

Los clientes más grandes del Grupo LEGO estaban frustrados con las faltas de stock y el
inventario lento. El típico minorista dedicaba unos tres metros a los productos LEGO en 2004, ganaba
un margen bruto de 19% sobre las ventas de LEGO, y veía el volumen de las ventas de su inventario
LEGO dos veces al año. A nivel de cadenas, Wal-Mart, Target y Toys R Us reportaron márgenes
brutos de 22,9%, 33.6% y 32.,4%, respectivamente, en 2004. Sus ventas de inventario en todos sus
productos eran de 7.5x, 6.0x y 2.1x, respectivamente. Padda recordaba: “Cuando conocí el comprador
de Wal-Mart por primera vez en el 2004, me preguntó: ‘¿Me puede dar una razón de por qué no debo
poner comida para perros en los anaqueles [en vez de productos LEGO]?’”.

Entre los nuevos productos del Grupo, el LEGO Star Wars prosperó, llegando a representar 35%
de los ingresos totales. El reposicionamiento del LEGO DUPLO fue menos exitoso. Nipper recordaba
que “Muchos consumidores encontraron que los nuevos productos no cumplían con lo prometido y
extrañaban la marca de LEGO DUPLO. Un minorista alemán me dijo sin rodeos: “¿Se han vuelto
completamente locos? Esta fue la única de varias innovaciones y enfoques de mercadotecnia que los
clientes no entendieron”. Más y más, los altos ejecutivos se dieron cuenta que los gerentes estaban
atribuyendo los malos resultados a factores fuera de su control; se podía echar la culpa de las bajas
ventas, por ejemplo, en el buen clima, que disuadía a los consumidores a comprar juguetes que
usarían en el interior de la casa.

Los resultados de la compañía fueron caracterizados por grandes fluctuaciones de ganancias. El

Grupo vio un crecimiento en ventas de 28% y un regreso a la rentabilidad en 1999, una baja en ventas
y una pérdida en el 2000, y una ganancia decente en el 2001. Los ingresos aumentaron en el 2002,
estimulados por el lanzamiento de nuevos productos, y una nueva película de Star Wars, crecimiento
en sus productos centrales, y un dólar fuerte, pero cayeron las ganancias.

Para el 2003, resultó evidente que la nueva estrategia de crecimiento no estaba funcionando. Las
ventas cayeron fuertemente en un 29% a DKK 6.8 mil millones, y la compañía reportó una pérdida de
DKK 935 millones. La gerencia reconoció que la inversión sustancial realizada en ampliar su cartera
de productos y el consiguiente incremento en los costos no había producido los resultados deseados.
Peor aún, algunos de los nuevos productos habían canibalizado a productos centrales y reducido las
ganancias. En un año sin estrenos de películas de Star Wars o Harry Potter, las ventas de productos
ligados a las películas eran bajas y representaban más del 50% de la baja en ventas totales. Iversen
resumió la situación: “Teníamos una carga grande de muchas iniciativas y sus costos, y el ambiente
del mercado se volvió en contra nuestra”. En diciembre del 2003, Kjeld Kristiansen le pidió a
Plougmann y a cuatro de su equipo de 14 gerentes que renunciaran de la compañía. Cuando el 2004
arrojó otra pérdida y empujó al Grupo LEGO hacia la bancarrota, Kristiansen invirtió en la compañía,
se jubiló como CEO y entregó el puesto a Knudstorp.

Un advenedizo y una compañía al borde del colapso

El nombramiento de Jørgen Knudstorp, entonces de 35 años de edad, como el primer CEO del
Grupo LEGO que llegaba desde afuera, sorprendió a los observadores de la industria. Nacido a poca
distancia de Billund, Knudstorp obtuvo su doctorado en Economía de la Empresa en la Universidad
de Aarhus, Dinamarca, y había iniciado su carrera como consultor en McKinsey & Company antes de
unirse al Grupo LEGO como Director de Desarrollo Estratégico en el 2001. Iversen recordaba que “la

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reacción en la comunidad corporativa danesa era: ‘¿Cómo pueden poner a un novato a cargo cuando
están luchando por sobrevivir?’. Pero Kjeld había llegado a conocer a Jørgen, a tener confianza en sus
puntos de vista, y le gustaba sus valores”.

Knudstorp y su equipo de gerencia sabían que salvar la compañía no sería una tarea fácil. Iverson
describió una reunión aleccionadora, una de las primeras, con el directorio del Grupo:

Jørgen le dijo a la junta de directores con franqueza que si querían que sobreviviera la
compañía a largo plazo, esto no iba a ser una solución rápida ni fácil. Dijo que si él fuera un
inversionista financiero, les aconsejaría a vender. Pero si no querían vender, necesitaban creer
que la empresa familiar LEGO podría hacerlo bien. Necesitaban permitirse entregar soluciones
a largo plazo y no por trimestre, y tendrían que sacrificar algunas de las ‘vacas sagradas’.

Entre las vacas sagradas que podría sacrificarse era el enfoque del Grupo de fabricar sus propios
productos. Knudstorp se preguntaba si debería subcontratar la fabricación a un tercero:

Habíamos perdido nuestra ventaja en manufactura y en gerencia de cadena de

abastecimiento en los años 90 cuando muchos competidores comenzaron a tercerizar las cosas,
y nuestros costos estaban fuera de control… Debería ser fácil encontrar a fabricantes
profesionales capaces de operar las fábricas mejor que nosotros.

Más allá de la fabricación y gestión de cadena de suministro, todos los aspectos de la estrategia de
la compañía estaban sobre la mesa para debate, incluyendo su línea de productos, su acercamiento a
los consumidores y minoristas, y sus procesos de innovación y planificación. Para orientarse entre
tantas decisiones, Knudstorp comenzó a buscar la “médula” de LEGO. Sin embargo, era difícil
hacerlo ya que la presión financiera aumentaba:

Tenía a los bancos encima, pidiendo el pago inmediato de toda la deuda pendiente.
Necesitábamos cerrar o vender partidas rápidamente para generar dinero. Mi gerente
financiero escuchó mi teoría sobre la “médula” y dijo, ‘No entiendo todo lo que estás diciendo,
pero me parece que la médula es algo que genera un retorno superior. Pero si tomas esto hasta
un extremo, ya que nuestro negocio está casi destruido, no hay ninguna médula significativa
en ese sentido’.

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Anexo 1 Grupo LEGO Cifras Financieras Seleccionadas, 1995-2004

(en millones de DKK) 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Estado de Resultados
Ingresos 6,844 7,534 7,616 7,680 9,808 9,467 9,000 9,601 6,792 6,315
Gastos N/A N/A N/A N/A (8,615) (10,145) (8,142) (8,795) (7,902) (6,252)
Utilidad operativa antes de artículos especiales N/A N/A N/A N/A N/A N/A 858 806 (1,110) 63
Artículos especiales* N/A N/A N/A N/A (555) (191) (122) 0 (455) (1,225)
Ingresos y gastos financieros N/A N/A N/A N/A (122) (201) (215) (189) 67 (75)
Utilidad antes de impuestos 676 699 171 (282) 516 (1,070) 521 617 (1,498) (1,237)
Utilidad neta del año 431 470 62 (194) 274 (831) 366 326 (935) (1,931)

Balance General
Total de activos 9,535 10,061 9,767 11,250 12,694 12,280 14,093 12,560 10,049 8,089
Patrimonio 5,961 5,913 5,437 5,841 6,970 6,266 6,225 6,478 4,892 2,948
Pasivos y aprovisionamiento 3,574 4,148 4,330 5,409 5,714 6,014 7,868 6,082 5,157 5,141

Estado de Flujo de Caja

Flujos de caja por actividades operacionales N/A N/A N/A N/A N/A N/A 1,227 1,853 944 774
Inversiones en propiedad, planta y equipos 748 1,490 745 1,397 968 1,156 1,478 1,264 709 457
Flujos de caja de actividades financieras N/A N/A N/A N/A N/A N/A 870 (1,003) (560) (29)
Total flujo de caja N/A N/A N/A N/A N/A N/A 771 (290) (215) 538

Empleados
Número promedio (a tiempo completo) 8,535 8,178 8,668 8,670 7,821 7,669 7,658 8,316 8,298 7,345

Ratios financieros (en %)

Margen bruto N/A N/A N/A N/A N/A N/A 65.4 70.0 61.3 57.7
Margen operativo N/A N/A N/A N/A N/A N/A 8.2 8.4 (23.0) (18.4)
Margen de utilidad neta 6.3 6.2 0.8 (2.5) 2.8 (8.8) 4.1 3.4 (13.8) (30.6)
Retorno sobre el patrimonio (ROE) 7.2 7.9 1.1 (3.3) 3.9 (13.3) 5.9 5.0 (19.1) (65.5)
Retorno sobre el capital invertido (ROIC)** N/A N/A N/A N/A N/A N/A 9.1 8.2 (12.8) 1.2
Ratio de patrimonio 62.5 58.8 55.7 51.9 54.9 51.0 44.2 51.6 48.7 36.4

Tipo de cambio
Dollars per DKK (end of year) 0.180 0.168 0.146 0.156 0.135 0.126 0.119 0.141 0.169 0.183

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Fuente: LEGO Group, Reporte anual 2005, 2000, 1999.

Notas: * La categoría de partidas Especiales incluye diferentes partidas en diferentes años, y por tanto no podría hacer una comparación completa.
** ROIC = EBITA antes de partidas especiales / promedio de capital invertido.
715-S13 LEGO (A): La Crisis

Anexo 2 Las 10 características de un producto, definidas por Godtfred Kirk Christiansen en 1963

1. Potencial ilimitado de juego

2. Para niñas y niños
3. Divertido para cualquier edad
4. Para jugar todo el año
5. Juego saludable y tranquilo
6. Largas horas de juego
7. Desarrollo, imaginación, creatividad
8. A más LEGO, mayor el valor
9. Conjuntos adicionales disponibles
10. Calidad en cada detalle

Fuente: Sitio web del Grupo LEGO, http://aboutus.lego.com/en-us/group/future.aspx, visitado Mayo de 2011.

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LEGO (A): La Crisis 715-S13

Anexo 3 Número de Componentes Distintos de LEGO (Formas, Colores, Decoraciones), 1980-

2005E

14,000

12,000

10,000

8,000

6,000

4,000

2,000

0
1980 1985 1990 1995 2000 2005E

Fuente: Grupo LEGO

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715-S13 LEGO (A): La Crisis

Notas finales

1 “Building profits child's play for Lego,” The Economist, 7 de Mayo de 2011. Accesado via Factiva, Mayo
2011.
2 Philp, Matt. “Toy Story,” Dominion Post, 2 de Abril de 2011. Accesado via Factiva, Mayo 2011.
3
Santoli, Michael. “Play Time for Mattel,” Barron’s Online, 13 de Diciembre de 2010. Accesado via Factiva,
Mayo 2011.
4
Santoli, Michael. “Play Time for Mattel,” Barron’s Online, 13 de Diciembre de 2010. Accesado via Factiva,
Mayo 2011.
5 Mattel Reporte Anual 2010.

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