Plan económico-financiero

El plan económico-financiero es un elemento esencial dentro del Plan de

Negocios con el que se pretende evaluar el potencial económico de un
proyecto empresarial y analizar su viabilidad. Previamente es necesario
haber completado el resto de apartados del Plan de Negocios como las
previsiones de ventas, plan de marketing, el plan de compras, sueldos y
salarios, para poder establecer una previsión financiera.

El plan económico-financiero te permitirá dar respuestas a estas preguntas:

 ¿Cuánto dinero hace falta para iniciar el proyecto (inversión inicial)?

 ¿Cómo y dónde lo podemos conseguir?
 ¿Con qué capital propio contamos?
 ¿Qué necesidades financieras necesitamos en el día a día del negocio
(gestión de la tesorería de las operaciones rutinarias)?
 ¿Cuál es el volumen de ventas necesario a partir del cual
comenzaremos a ganar dinero (el break even)?
 ¿Cuánto ganarán los inversores?
 ¿En qué plazos se recuperará la inversión?

Para contestar a estas preguntas, nos plantearemos un escenario a 3 o 5

años vista e ir completando los siguientes documentos contables y
financieros.

Para poder realizar un plan económico-financiero de manera rigurosa, hay

que tener conocimientos contables. Sin embargo, con unos conocimientos
básicos que aquí explicaremos, seremos capaces de confeccionar unas
previsiones y entender los conceptos que se analizan.

8.1. Plan de Inversiones

Inversión y gasto son conceptos diferentes, y debe quedar claro desde el
principio. Por inversión entendemos que es la aplicación del ahorro en
activos que nos reportarán una rentabilidad en un futuro.  Es la magnitud
clave del crecimiento y del mantenimiento de actividades productivas.

A la inversión inicial, se le conoce como el activo de la empresa que implica los

bienes y derechos necesarios para iniciar la actividad económica. Lo podemos
clasificar de la siguiente manera:
8.2. Plan de Financiación
Una vez calculadas las inversiones, es necesario contar con unos fondos
que nos permitan su adquisición. La forma en la que conseguir esos fondos
es el Plan de Financiación.

La empresa puede recurrir a diversas fuentes de financiación que

clasificamos de la siguiente forma:

Aclaraciones: Cuando se contrae un préstamo con una entidad financiera,

no sólo se devuelve el préstamo sino que además está sujeto a unos
intereses y gastos propios de la operación. Estos intereses deben
considerarse como gasto financiero dentro de la cuenta de explotación que
veremos más adelante. En la cuenta de tesorería, se verá reflejado el
importe mensual que pagamos al banco (cuota+intereses).

Cuando hablamos de financiación a través de fondos de capital riesgo o

business angels, existen diversos tipos según la fase en la que se encuentre
la empresa. En este enlace, podemos ver las distintas vías para conseguir
financiación para una startup. En cualquier caso, dejamos un cuadro
resumen con las distintas alternativas.

8.3. Amortizaciones
Todas estas inversiones, conllevan sus amortizaciones, es decir, la
depreciación de los elementos que constan en el activo fijo (inmovilizado)
de la empresa.  Amortizamos los bienes adquiridos porque con el tiempo
pierden valor y hay que reflejarlo en la contabilidad como parte del pasivo
del balance y se realiza de manera anual con un coeficiente de amortización
lineal (cada año el mismo).

Es importante añadir en el plan económico-financiero una estimación de las

amortizaciones que tendremos en el corto y largo plazo.

El valor de la amortización que se lleva a cabo cada año, se lleva a la cuenta

de explotación en la partida correspondiente a ese activo. La amortización
acumulada del activo a lo largo de varios años, se lleva al balance y se resta
del valor del bien adquirido.

8.4. Cuenta de resultados (Pérdidas y Ganancias)

La cuenta de resultados permitirá conocer a través de los ingresos y gastos,
el beneficio o pérdidas que se obtienen al año. Es un elemento esencial en
el plan económico-financiero.

No es lo mismo ingresos y gastos que cobros y pagos:

Como ingresos y gastos entendemos que es el incremento o disminución

del patrimonio o pasivo de la empresa, sin que vengan de las aportaciones
de socios. Pueden haberse hecho efectivos o no.

Como cobros y pagos entendemos que son los movimientos reales de

dinero en la cuenta bancaria. El cobro es el dinero que llega a la cuenta
bancaria de un ingreso y el pago cuando sale el dinero de la cuenta en
relación a un ingreso.

Uno de los principios contables que se tienen en cuenta en las pérdidas y

ganancias es el principio de devengo. La imputación de ingresos y gastos
deberá hacerse en función de la corriente real de bienes y servicios
independientemente del momento del cobro o pago. Por este motivo, los
cobros y pagos se analizan en el informe de tesorería y los ingresos y gasto
en la cuenta de resultados.

Todas las anotaciones que se hacen en la cuenta de pérdidas y ganancias

son sin IVA.
En el siguiente enlace podemos ver la definición y cómo es la estructura
de la cuenta de resultados. 

Los conceptos que se recogen en la cuenta de resultados con los siguientes:

8.5. Cuenta de Tesorería

Es el documento que analiza la capacidad de la empresa para hacer frente a
los pagos a través del análisis de la liquidez de la misma. Dentro del plan
económico-financiero, la tesorería representa el flujo de dinero con el que
cuenta la empresa (entradas y salidas).

Es el documento para conocer las necesidades reales de fondos (última fila

del documento) y establecer las negociaciones con proveedores e
inversores para llegar a cubrirlas. Hay que hacer un seguimiento continuo
del plan de tesorería y analizar las desviaciones frente a las estimaciones
realizadas para poder corregirlas.

 La rentabilidad del negocio coincide con la diferencia entre ingresos y

gastos (cuenta de resultados)
 La liquidez del negocio coincide con la diferencia entre cobros y
pagos (cuenta de tesorería)

Los conceptos que se incluyen en la tesorería son los siguientes:

8.6. Balance de situación

Dentro del plan económico-financiero el balance de situación es el
inventario donde ordenan convenientemente los elementos patrimoniales
que tiene la empresa y que conforman el activo y pasivo de la misma. Es la
foto en un momento determinado, donde en un solo vistazo, podemos
relacionar las inversiones con las fuentes de financiación de las mismas.

Para confeccionarlo, debemos tener en cuenta las tablas realizadas en el

plan de inversiones y financiación y juntarlas.

El activo refleja la estructura económica de la empresa, sus inversiones o

el destino de los fondos (ver plan de inversiones). Mientras el pasivo refleja
la estructura financiera de la empresa, es decir, el origen de los fondos y
recursos (ver plan de financiación).

El patrimonio empresarial es el conjunto de bienes, derechos y obligaciones

que tiene una sociedad. La diferencia entre los bienes y derechos de la
compañía (el activo) y lo que debe (el pasivo) es lo que conforma la riqueza
empresarial. En contabilidad se define como patrimonio neto o recursos
propios.

El activo siempre es igual al pasivo más el patrimonio neto.

Manual para elaborar un Plan de Negocios

El plan de negocio es una herramienta de trabajo donde se plasma por

escrito cómo será y se desarrollará un proyecto empresarial. Se trata
de un documento que persigue estos 3 objetivos básicos:

 Identificar, describir y analizar la oportunidad de negocio.

 Examinar la viabilidad técnica, económica y financiera.
 Desarrollar la hoja de ruta con las estrategias, procedimientos e hitos
a alcanzar para convertir la oportunidad de negocio en un proyecto
empresarial.

Cualquiera puede tener una idea de negocio, pero sin un plan de empresa,
se quedará sólo en idea. Para que la idea se convierta en realidad
empresarial, hay que definir cómo se ejecutará, en qué plazos, quién, qué
recursos se necesita, qué beneficios aportará… todo ello debe quedar claro
antes de iniciarse en la aventura emprendedora.
¿Qué es un plan de negocios?
Como podemos ver en la definición de Plan de Negocios, es un
documento en el que se plantea un nuevo proyecto comercial centrado en
un bien, en un servicio o en el conjunto de una empresa. A través de su
contenido, la compañía trata de evaluar las características de este proyecto
para su posterior presentación.

Contenido del plan de negocios

El Plan de Negocios será la carta de presentación a posibles inversores,
instituciones públicas, asesorías… que otorga credibilidad a la idea de
negocio. Debe dar una respuesta clara y concisa a estos interrogantes:

 ¿En qué consiste la idea de negocio?

 ¿Dónde se desarrollará?
 ¿Cuándo y en qué fases se llevará a cabo?
 ¿Quién desarrollará cada parte?
 ¿Cuánta inversión hace falta para ponerlo en marcha?
 ¿Qué beneficios y rentabilidad aportará y en qué plazos?
 ¿Por qué es una oportunidad de negocio invertible?

En esta guía vamos a dar algunos consejos de qué es lo que no debe faltar
en cada uno de los apartados que debe contener un Plan de Negocios y
cómo elaborarlo.

¿Cómo debe presentarse el Plan de Negocios?

La estructura y formato deben ser atractivos y llamar la atención del lector.

La extensión habitual suele estar entre los 40-60 folios, incluyendo los
anexos necesarios, cuadros y gráficos que faciliten la comprensión del
mismo.

El resumen ejecutivo, es la versión breve del plan de empresa. Recoge la

síntesis de las principales ideas para entender en qué consiste el proyecto
en una sola hoja. Suele incluirse al comienzo del documento o al final,
dependiendo dónde lo quieras presentar. En muchas ocasiones, primero
presentará el resumen ejecutivo y si este capta el interés del lector, te
pedirá el resto del plan de empresa.
En definitiva, el Plan de Negocios debe enamorar al lector para que confíe
en el proyecto.

Errores más comunes en el Plan de Negocios

 Ausencia del resumen ejecutivo (executive summary)
 Estudio de mercado insuficiente
 No se ha definido correctamente el público objetivo al que vender (el
target principal)
 Previsiones de ventas y beneficios exagerados y poco realistas
 Demasiado extenso, aburrido o mal redactado
 La presentación de la idea y proyecto empresarial es el punto clave
por el que deben comenzar cualquier Plan de Negocios. Una
introducción atractiva y convincente, animará al lector a continuar
interesado en el proyecto. Por este motivo, no deben faltar los 4
aspectos clave que a continuación os enseñamos:
 2.1. Idea de negocio
 Definimos la idea general del proyecto, es decir, describir el producto
o servicio que se pretende ofrecer de la manera más sencilla y
precisa posible.
 Debemos indicar el nombre que le daremos y cómo se presentará. Es
conveniente incluir imágenes, enlaces web o bocetos de los
prototipos. Recordemos que una imagen vale más que mil palabras.
 2.2. Oportunidad de negocio
 Es conveniente hacer una breve introducción a lo que será el estudio
de mercado, indicando por qué hemos decidido apostar por esta
idea de negocio. Cuál es nuestra historia particular de cómo hemos
llegado a encontrar esta necesidad, es decir, este nicho de mercado.
 En este apartado, debemos tratar de enamorar y conmover con
nuestra historia, a la vez que le otorga credibilidad. Por ejemplo, el
habernos encontrado con este problema nosotros mismos y no tener
soluciones a nuestro alcance. El lector debe ver claramente que
existe realmente una necesidad en el mercado para introducir el
producto o servicio que estamos presentando.

2.3. Descripción del producto o servicio

Entramos a determinar las características técnicas de nuestro producto o
servicio y cómo se ofrecerá en el mercado. También podemos incluir cómo
se irá adaptando a las necesidades del mercado, que cambios y mejoras se
irán introduciendo en un futuro.
2.4. Propuesta de valor
Definimos claramente cuál es nuestra ventaja competitiva en el mercado.
Qué es lo que ofrece nuestro producto o servicio que no ofrecen los demás,
es decir, por qué los consumidores nos comprarán a nosotros y no a los
competidores. Nos centramos en los beneficios que aportará más que en
las características técnicas.

En cualquier Plan de Negocios, no pueden faltar los datos básicos de

la empresa, es decir, los términos societarios de la compañía. El lector
(posible inversor en muchos casos), quiere conocer qué estructura
societaria tiene delante y quienes son los que ya están dentro del proyecto,
los que lo impulsan y lo promueven.

Aunque son aspectos muy técnicos, deben quedar claros y son la

introducción al plan jurídico que se suele dejar para el final del documento.
Nos estamos refiriendo a los siguientes datos básicos de la empresa:

3.1. Nombre
En este apartado hablamos del nombre comercial que tendrá el producto o
servicio y del nombre de la sociedad jurídica que vamos a constituir. Si
tenemos un logotipo diseñado, también lo incluiremos. Por supuesto,
debemos indicar si está registrado el nombre y la marca o aún queda
pendiente.

3.2. Estructura jurídica de la empresa

Determinaremos qué tipo de sociedad será; SL (Sociedad Limitada), SA
(Sociedad Anónima), SLU (Sociedad Limitada Unilateral), Cooperativa…

Cómo estará constituido el capital social (el reparto de las acciones) y

quiénes serán los socios de la compañía.

Distinguiremos entre quiénes serán socios capitalistas (sólo aportan capital

a cambio de acciones) y socios trabajadores (los que aportan capital y su
trabajo para llevar a cabo la idea).

Indicaremos la fecha de constitución (cuándo se crea la sociedad ante

notario) y de inicio de la actividad económica (cuándo comenzamos a
operar en el mercado). Sino está constituida aún o no lo sabemos con
precisión, daremos las fechas aproximadas.

3.3. Equipo promotor

Dentro de los datos básicos de la empresa, este apartado es muy
importante, porque muchas veces se apuesta por las personas más que por
la propia idea de negocio. El tener un equipo profesional, competente y
motivado que lo lleve a cabo, es fundamental para el éxito del proyecto, y
así debemos plasmarlo.

Una cosa son los socios que aportarán capital para constituir la compañía y
que tendrán porcentaje accionarial y otra, quiénes serán los promotores
que ejecuten y lleven a cabo la idea. Estos serán socios de la compañía a la
vez que la parte clave que desarrollará el proyecto.

Aquí incluiremos el currículum de cada uno de los promotores, donde se

indicarán;

 Datos personales
 Estudios realizados
 Experiencia laboral
 Logros y reconocimientos

Si ya contamos con un equipo de asesores o inversores que han apostado

por nosotros, los iremos incluyendo en el apartado de “advisory board” o
consejeros; Puede estar dentro del 1.3. Equipo promotor o en otro
apartado distinto.

Aquí se incluirán los nombre y cargos de inversores con trayectorias

relevantes y reconocidas que han puesto su primera inversión en el
proyecto, si hemos entrado en algún programa de aceleración o
asesoramiento empresarial, plataformas de crowdfunding o mentores que
nos estén tutorizando y aconsejando en el inicio de nuestra aventura
empresarial.
Estudio de mercado

El estudio de mercado lo podemos incluir dentro del plan de marketing.

Aunque muchas veces suele sacarse fuera por su relevancia y extensión
dentro del Plan de Negocios.

El estudio de mercado debe ser capaz de aportar la información necesaria

para convencer de la existencia de un hueco en el mercado para el
producto o servicio que estamos presentando. Es decir, que estamos ante
una verdadera oportunidad de negocio. Podéis ver más detalles sobre
la definición de estudio de mercado.

Debemos investigar en profundidad el sector y aportar evidencias documentales

de la situación del entorno.

4.1. Entorno y mercado potencial

Realizaremos un análisis coyuntural del entorno, donde se especifiquen las
condiciones económicas, culturales, legales y las tendencias a las que nos
enfrentamos. Habrá puntos que nos favorezcan y otros que deberemos
solventar o tratar de evitar.
Analizaremos nuestro mercado potencial con la estrategia TAM-SAM-SOM;
Forma de realizar un análisis de mercado que suelen aplicar las startups de
Silicon Valley. Se trata de realizar un análisis de mercado retrospectivo, es
decir, yendo de la parte más amplia y ambiciosa a nuestro objetivo
concreto de clientes a los que vamos a vender. De esta forma, sabremos
cómo de grande es el mercado que queremos conseguir, cuáles son los
primeros pasos y hacia donde nos queremos dirigir en un futuro.

 Comenzamos por el TAM (Total Adressable Market; el tamaño total

del mercado para nuestro producto). Este será el target de mercado
al que pretendemos alcanzar a largo plazo, es decir, el objetivo más
ambicioso que podemos tener. Por ejemplo, si nos dedicamos a
vender a empresas españolas del sector hostelería, nuestro TAM será
en número total de empresas hosteleras de España (bares,
restaurantes, hoteles…). Podremos calcularlo a través de estudios de
facturación del sector, donde se engloben todos los competidores.
 Seguimos definiendo el SAM (Serviceable Available Market; el tamaño
del mercado objetivo de nuestro producto). Es decir, de todo el TAM,
quiénes son realmente susceptibles de comprar nuestro producto.
Valoramos cuál es el verdadero potencial de crecimiento de nuestra
empresa con el producto o servicio, tal y como lo tenemos definido.
Por ejemplo, si nos dedicamos a vender marisco a restaurantes,
nuestro SAM, serán todos restaurantes que ofrezcan marisco en
España.
 Concretamos con el SOM (Serviceable Obtenaible Market; El mercado
que nosotros podemos cubrir). Es decir, el mercado actual al que
podemos dar cobertura según nuestras previsiones realistas a corto
plazo. Nuestro SOM serán aquellos potenciales clientes a los que
vamos a comenzar vendiendo. Es la parte más importante y realista
del análisis. Por ejemplo; siguiendo el caso anterior, si nuestra
empresa está situada en Asturias, comenzaremos vendiendo a los
restaurantes de la provincia que ofrezcan marisco. Nuestro SOM
serán aquellos restaurantes que ofrezcan marisco en sus cartas y
estén localizados dentro de nuestro área de actuación (localidades
asturianas).
4.2. Segmentación del mercado y clientes potenciales
Una vez definido el público objetivo al que nos dirigiremos, analizaremos de
manera específica cuál es el perfil de ese cliente potencial al que queremos
enfocar. Es decir, si queremos vender a todos o centrarnos en aquellos que
son minoría o a la mayoría o a los que tienen unas características
específicas… En definitiva, definir el segmento o nicho de mercado al que
vamos a dirigirnos.

Con este análisis, estableceremos uno o varios arquetipos de cliente a los

que queremos vender y estudiamos; La zona geográfica donde pertenecen,
las necesidades que tienen, los motivos que les llevan a consumir ese
producto o servicio, sus hábitos de compra, capacidad adquisitiva…

Con estos datos, podremos determinar los factores que harán atractivo
nuestro producto o servicio; Si van a acercase a nosotros por el precio, por
la precisión, facilidad de manejo, estilo e imagen, por la novedad…

Esto nos da información tanto para adaptar nuestro producto a sus

necesidades, como para poder empatizar y establecer una estrategia de
marketing y ventas efectiva. Una herramienta muy útil para definir los
arquetipos de clientes es el Mapa de Empatía. En este enlace, te
enseñamos cómo elaborar uno.

Segmentación de mercado
4.3. Análisis de la competencia
Todo estudio de mercado debe incluir un exhaustivo y documentado
análisis de la competencia donde veremos sus puntos fuertes y débiles.
Será determinante para enfocar nuestra estrategia y características de
nuestro producto o servicio.

Debemos estudiar el número total de competidores que tenemos en el

mercado, cuáles son sus objetivos, a qué público se dirigen y con qué
estrategias, dónde aparecen, cuál es la cuota de mercado que ocupan,
cómo producen, a qué precios venden, cuáles son sus fortalezas y
debilidades, hacia donde se dirigen en un futuro próximo…

Quizás no podamos analizar a todos y cada uno de ellos en profundidad,

pero sí debemos escoger a algunos de los más representativos para realizar
el estudio de caso.

Además del estudio concreto de ciertas empresas, debemos tener en

cuenta el estado y la evolución del sector en general para detectar donde
está la oportunidad de negocio y dónde encajará nuestro proyecto.

En el estudio de la competencia, deben dejarse claras todas las alternativas

que tienen los consumidores para satisfacer sus necesidades, ya no sólo
hablamos de productos o servicios del mismo sector, sino los elementos
sustitutivos de nuestro producto o servicio que probablemente estén en
otros sectores. Por ejemplo; Tenemos un bar y la necesidad que
satisfacemos es la de ocio y diversión. Nuestros competidores no son sólo
los otros bares, sino los centros comerciales, las tiendas, las discotecas,
centros de ocio y deporte… Porque satisfacen las mismas necesidades, pero
están en otros sectores.

4.4. Análisis DAFO o FODA

Como resumen de todo lo anterior, es importante analizar la situación
competitiva del nuevo proyecto empresarial en el mercado y sus
características internas.

El análisis DAFO no puede faltar en ningún estudio de mercado ni Plan de

Negocios. Debe ser totalmente realista y objetivo para poder establecer la
estrategia de nuestra empresa.

Las siglas DAFO, significan Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades y se representa en un cuadro con la siguiente estructura:
Teniendo en cuenta este plano, debemos elaborar un cuadro con las líneas
estratégicas a seguir como el que presentamos a continuación;

El plan de marketing sirve para identificar el protocolo de captación de

clientes y usuarios que vamos a seguir, combinando las diferentes
estrategias de producto, precio, comunicación y distribución y analizando
cuáles son las que mejor funcionan con el fin de optimizar las ventas y el
posicionamiento en el mercado.

Podemos ver qué es un plan de marketing y en qué consiste una

estrategia de marketing mix que es la que se aplica a los Planes de
Negocio.

El plan de marketing debe realizarse con detalle para un periodo de tiempo

concreto y transcurrido ese tiempo, analizar la situación y ajustarse a las
necesidades detectadas.
Lo ideal es medir las ventas mensualmente y los gastos directos que
tenemos en ellas. Un cuadro de previsiones de ventas y compras de este
estilo, nos ayudará a ir analizando la evolución del negocio.

Según esta información, vamos a determinar los puntos esenciales que

debe contener el plan de marketing y comercial de un proyecto
empresarial.

5.1. Producto
Es el punto clave de la política de marketing, ya que es el objeto a través del
cual la empresa puede actuar en el mercado. Debemos definir
correctamente cómo son las características técnicas del producto o servicio
y sus distintas líneas de negocio si las hubiere, las necesidades que
satisface y los beneficios que aportará a los consumidores.

En el plan de marketing, no sólo hablaremos de los beneficios básicos y

esperados que ofrece un producto de ese estilo a los consumidores, sino
también del producto incrementado, es decir, todo aquello que aporta valor
añadido a nuestro producto y lo que sorprende a los consumidores por ser
algo inesperado y nuevo y del producto potencial, es decir, que atributos
iremos incorporando en un futuro.

Dentro del producto o servicio, determinaremos el modelo de negocio, es

decir, de qué forma vamos a ganar dinero y quienes son los agentes que
pagarán por nuestros servicios. Por ejemplo;

 Modelo B2B (De empresa a empresas). Ej; Consultora que vende

soluciones adhoc a otras empresas
 Modelo B2C (De empresas a consumidores). Ej; Tienda de zapatos o
un restaurante
 Modelo C2C (De consumidores a consumidores). Ej; Plataformas de
consumo colaborativo entre dos usuarios como BlaBlaCar o Airbnb
 Modelo B2A (De la empresa a la administración pública). Ej; Empresas
que venden software para administraciones o empresas
constructoras que realizan obras del Estado.
En este punto, trataremos el ciclo de vida del producto, es decir, que fases
de desarrollo, venta y mejora tenemos previstas y en qué plazos se
ejecutarán. Obviamente, esta hoja de ruta en un proyecto nuevo es
meramente orientativa puesto que nos iremos adaptando a las situaciones
del mercado, pero es conveniente tener claros, al menos, los hitos
principales en el corto/medio plazo. Las fases del ciclo de vida son:

 1. Lanzamiento e introducción en el mercado. De 6 meses a 1 año

aproximadamente.

Son las primeras etapas de vida del producto y cómo se presentará al

mercado. En esta etapa trataremos de crear conocimiento en el mercado
de nuestro producto e incentivar a la prueba.

 2. Crecimiento. De 1 año a 3/5 años aproximadamente.

La idea de por dónde queremos crecer, a qué público nos dirigiremos y con
qué estrategia para crecer y mantenernos en el mercado. En esta etapa
trataremos de incrementar la cuota de mercado así como, crear y mantener
una imagen de marca fuerte.

 3. Expansión o madurez. A partir del 3º o 5º año aproximadamente.

La etapa más ambiciosa a largo plazo que incluye por donde queremos
crecer y expandirnos, si es en un mercado internacional, o desarrollando
nuevas líneas de negocio, el exit  o la venta a otra gran compañía… En esta
etapa la demanda crecerá al mismo ritmo que la economía y la política de
marketing la debemos centrar en buscar la diferenciación de nuestro
producto y nuestro nicho de mercado.

5.2. Distribución
Los canales de distribución son los medios que se utilizan para conseguir
que los productos lleguen desde el punto de origen al consumidor final.

Dentro del plan de marketing, en este apartado, debemos pensar en la

forma en las distintas alternativas que tenemos para llevar nuestro
producto al consumidor final.

Distinguimos tres tipos de agentes:

 Productores
 Intermediarios
  Compradores

En el ámbito de la distribución, lo interesante son los intermediarios si les

hubiere. Analizaremos si vamos a vender directamente nuestro producto al
consumidor o necesitamos de intermediarios, que pueden ser:

 Mayoristas: Aquel que compra a un fabricante y lo vende a otra

empresa (minorista), pero nunca al consumidor final.
 Transportistas: Los que se encargar de llevar la mercancía del
productor al mayorista y al minorista, por lo que cobran unos
honorarios.
 Minoristas: Aquel que compra a un fabricante o un mayorista y lo
vende al consumidor final.

Debemos pensar en la manera de ofrecer el producto en el mercado, puede

ser a través de modelos organizativos del comercio como:

 Modelo Comercio Independiente: Si venderemos a través de una

tienda tradicional.
 Modelo de Comercio Asociado: Venderemos a través de centros
comerciales, franquicias, centrales de compra…
 Modelo de Comercio Integrado: Venderemos a través de
supermercados, grandes superficies, sucursales, cooperativas…

También debemos tener en cuenta en Merchandasing, es decir, el

conjunto de acciones que se llevan a cabo en el punto de venta con el
objetivo de incrementar la rentabilidad del producto. Aquí aplicaremos
acciones como;

 Promociones puntuales ofreciendo productos de prueba gratuitos o

descuentos.
 La localización y presentación de los productos en el punto de venta
(si están situados en posiciones altamente visibles o no), el diseño del
envase y la presentación…

Todo este tipo de cuestiones son altamente influenciables en el consumidor

final y hay que cuidar al detalle cómo queremos que se muestre el
producto.

5.3. Comunicación
Dentro del plan de marketing, en el apartado de comunicación, hablaremos
de las formas y medios que tenemos para darnos a conocer en el mercado.
Debemos estudiar las múltiples alternativas que tenemos para llegar al
consumidor final y de qué manera queremos transmitir el mensaje.

Los objetivos del plan de comunicación son informar, recordar y persuadir

sobre las ventajas que ofrece nuestro producto para incentivar a la prueba
del producto e incrementar nuestras ventas.

Las 5 herramientas esenciales de todo plan de comunicación son las

siguientes:

 Publicidad: Ej; Imagen de marca, anuncios en TV, prensa escrita,

radio, banner de internet, campañas publicitarias en redes sociales…
Lo que se busca es una respuesta inmediata y medible de cómo
afecta cada acción publicitaria a las ventas del producto.
 Venta Personal: Son las relaciones con los comerciales de la
empresa, aquí se favorece un trato directo y personal donde la
persona que va a representar a la empresa trata de argumentar y
convencer al potencial cliente de las ventajas particulares que le
proporcionará el producto. Para ciertos tipos de negocio, la venta
personal es la mejor opción, aunque el ciclo de venta se alargue en el
tiempo, el cliente tendrá una mayor recurrencia y fidelidad.
 Promoción de ventas: Se trata de medidas que se toman en un
periodo de tiempo determinado para incrementar las ventas o
introducir un nuevo modelo en el mercado. Ej; Promociones de
descuento en el producto de manera puntual, 3×2, con cada compra
acumulas puntos canjeables por premios o descuentos, concursos,
juegos, sorteos, garantías de devolución, muestras gratuitas…
 Marketing Directo: Acciones con las que conseguiremos respuesta
inmediata del potencial cliente. Ej; Campañas de mailing,
telemarketing, buzoneo, remarketing, campañas en redes sociales,
campañas SEO-SEM…
 Relaciones Públicas: Consiste en acciones para ampliar el público
objetivo, darnos a conocer en otros mercados y publicitarnos. Ej;
Patrocinio de eventos o equipos deportivos, participación en ferias y
exposiciones, visitas a empresa, promover que otros consumidores
promocionen la marca y generen confianza en los potenciales
clientes sobre todo en foros de internet y redes sociales… (La mejor
recomendación siempre viene de la mano de otro que ya lo ha
probado)

Una combinación de todas ellas, será lo que configure el plan de

comunicación de nuestro proyecto empresarial. Ahora debemos pensar
cuáles son las más adecuadas en cada momento.
5.4. Precios
El precio es la cantidad de dinero que el comprador está dispuesto a pagar
a cambio del producto o servicio ofrecido.

La decisión del precio es una de las más complicadas dentro de un proyecto

empresarial. Tenemos que tratar de optimizar el valor percibido por el
consumidor, es decir, la relación entre el beneficio que le aporta (calidad del
producto) y el sacrifico que hace (el precio que paga). Existen muchos tipos
de comportamiento, la reacción ante un precio u otro lo sabremos a
medida que vayamos testando el mercado y vayamos ajustándonos. El
precio más adecuado será el que tenga mayor porcentaje de aceptación.

Existen varios factores clave en los que debemos centrarnos a la hora de

fijar los precios:

 1. Análisis de costes: La idea es estimar unos costes fijos y variables

y con ello, establecer un margen de beneficios que es con lo que
ganará la empresa.
 2. Análisis de la competencia: Adoptaremos una estrategia de
precios inferiores, superiores o a la par que la competencia,
dependiendo de si queremos posicionarnos en calidad-precio,
competir a precios bajos o diferenciarnos por otras cualidades del
producto.
 3. Análisis de la demanda: Estudiaremos que es lo que demanda el
mercado, cómo está la inflación en ese momento, las tendencias en
el consumo…

5.5. Plan de ventas

Con todo este plan de marketing, debemos ser capaces de identificar un
protocolo de captación de clientes y usuarios que vamos a seguir. Estas
estrategias se deben plasmar en un argumentario de ventas, donde se
explicará el tono del mensaje que vamos a transmitir, cómo lo queremos
vender… e iremos midiendo los resultados obtenidos periódicamente. Es
importante medir bien todas las acciones que hagamos para tratar de
mejorarlas y optimizar resultados de ventas.

Con el cuadro que hemos enseñado al comienzo de este post, podemos ver
la relación de ventas objetivo que nos proponemos y lo que vamos
consiguiendo.
Plan de Producción y Operaciones

El plan de producción y operaciones debe servir al promotor para

programar cómo se va a desarrollar el producto desde el momento de el
comienzo a su entrega al cliente.

6.1. Proceso de producción

 Descripción del proceso productivo: Dentro del plan de
producción, debemos tener en cuenta la normativa en materia de
calidad, homologaciones, licencias, seguridad, protección de datos,
patentes… todo aquello que afecte a la forma de producir y servir.
 Planificación del ciclo operativo: Debemos considerar según el
volumen que queramos producir, los recursos necesarios, tanto de
herramientas como de tiempo y personal, y con ello realiza una
estimación de coste y tiempo necesarios. Una correcta planificación
es vital para el buen funcionamiento del negocio.
 Localización geográfica e instalaciones necesarias: Debemos
determinar qué edificios, oficinas, naves, terrenos etc necesitamos
para llevar a cabo la producción. Además de cómo lo vamos a
adquirir y su coste estimado.
  Control de calidad: Necesitamos realizar controles de calidad a lo
que producimos y ofrecemos, para poder garantizar al cliente la
calidad que demanda.

En el caso de la prestación de servicios, no existe un ciclo productivo como

tal, por lo tanto el plan de producción no será será necesario, pero sí será
necesario una previsión de cómo se va a desarrollar el servicio que
ofrecemos, una descripción técnica del proceso, los recursos que
necesitamos y el tiempo y costes para la puesta a punto en el mercado.

6.2. Plan de Compras

El plan de compras recogerá la relación de materias primas, materiales,
equipos e intermediarios necesarios para producir y comercializar el
producto.

Aquí debemos incluir un listado de proveedores, localización, mercancías

que nos sirven y precios. También el contacto del responsable al que
tenemos que dirigirnos, método de pago y plazos para hacerse efectivo y
plazos de entrega. Dentro de los proveedores, también debemos incluir
aquellos que se encargan de el diseño y equipamiento de las instalaciones.
Siempre es conveniente contar con varias alternativas de proveedores para
una misma mercancía y no depender de unos sólo, sobre todo a la hora de
negociar precios y condiciones.

Planificar las compras también implica planificar el almacenaje de las

mismas y la gestión del stock. El método FIFO   es el más utilizado para
controlar entradas y salidas, y trata de indicar cuánto tenemos de cada
mercancía y lo que vamos consumiendo para que se consuma lo que
primero se ha recibido.  Lo mismo con el producto terminado, que salga lo
que primero se ha fabricado.

Gestionar el stock de producto terminado es delicado puesto que supone

un coste para la empresa, por lo que también debe diseñarse un plan que
permita asegurar el mínimo stock y optimizar costes.

A gran escala, los departamentos de logística y planificación son los

encargados de realizar estas tareas.
Plan de Recursos Humanos

En la estrategia del Plan de Recursos Humanos (RRHH) se debe incluir una

relación de las funciones que realizará cada persona y sus
responsabilidades, así como, las necesidades de personal añadido que hay
que contratar y lo relativo a materia de Prevención de Riesgos Laborales
(PRL) y medio ambiente, si lo requiere el tipo de actividad empresarial.
Cuando la empresa es pequeña, no existe un departamento de RRHH y son
los propios directivos los que lo gestionan, pero en cualquier caso,
debemos tener claras las actividades en materia de personal.

Cuando el proyecto cuente con varios socios, determinaremos las

responsabilidades y roles de cada uno de ellos. Un pacto de socios es
conveniente para definir el órgano de gobierno, las obligaciones y deberes,
la transmisión de acciones… y otros temas relacionados con la estructura
de la sociedad, los promotores e inversores. Cada vez que haya una nueva
entrada de socios, habrá que firmar un nuevo pacto de socios que vincule a
estos nuevos socios y con nuevas condiciones.

7.1. Organigrama
Dentro del plan de recursos humanos, es necesario añadir
un organigrama que permitirá a los promotores analizar las necesidades
de personal en cada departamento según las actividades necesarias en
cada momento, las previsiones de crecimiento en cada uno de ellos o si se
pueden contratar servicios externos que garanticen el normal desarrollo de
cada uno de los departamentos.

Ejemplo de un organigrama para mediana empresa:

Cuando el departamento es externo a la empresa, es decir, es una

subcontratación en el organigrama aparece desvinculado de la jerarquía.
Como por ejemplo la asesoría

7.2. Necesidades de personal

Es importante definir el tipo de puestos de trabajo que vamos a crear y cuál
será el perfil de la persona que lo ocupará dentro del plan de recursos
humanos. Para esta parte, es conveniente realizar la ficha técnica de cada
puesto que prevemos en nuestra estructura. En la ficha técnica se
describirá que tipo de formación, experiencia, idiomas y competencias debe
tener el trabajador, así como, las funciones que realizará, sus
responsabilidades y de quién dependerá o a quién tendrá a su cargo.

A la hora de realizar un proceso de selección, sabremos cómo elaborar la

oferta gracias a la ficha técnica previa elaborada. También, debemos tener
idea de dónde recurriremos a buscar candidatos; A una ETT, consultora de
RRHH, publicación en webs de empleo, INEM, bolsas de empleo de
Universidades, colegios profesionales… Y de qué pruebas constará el
proceso de selección; Nº de entrevistas y con qué responsables, test de
competencias, idiomas, técnicos, dinámicas grupales…

7.3. Contratos y retribuciones

Una vez fijado el número de personas que compondrán la empresa, hay
que tener en cuenta los costes de personal, es decir, qué sueldos y
beneficios se les va a ofrecer y qué costes tendrá para la empresa.

Debemos definir los tipos de contrato; En formación, autónomos,

indefinidos, temporales, por obra y servicio, el tiempo y posibilidades de
renovación. Es importante tener en cuenta las bonificaciones en las cuotas
de la Seguridad Social por contratos en Garantía Juvenil, riesgo de exclusión
social o discapacidad, por ejemplo.

Es importante definir las categorías profesionales que habrá dentro de la

empresa, el sueldo anual de cada una de ellas y el nº de pagas. Puede ser
que la empresa se acoja al convenio del tipo de actividad que desarrolle, en
ese caso, ahí vendrá estipulado todas estas cuestiones. Los incentivos por
objetivos, dietas u otros beneficios sociales como ticket restaurant, parking,
guardería, seguro médico… es una cuestión interesante para muchos
puestos, también habrá que determinar qué objetivos y a quién se los
ofrecemos para tenerlos en cuenta a la hora de elaborar el cuadro de
costes de personal.

Una posible tabla que podemos incluir en nuestro plan de recursos

humanos y que nos puede ayudar a realizar unas previsiones de costes es
la siguiente:

Por cada puesto de empleo, se hace una estimación de los costes

mensuales.

Elaboramos el cuadro de costes global de todos los empleados, por puestos

y meses:
7.4. Formación
En el caso de que preveamos una formación complementaria que corra a
cargo de la empresa, se deberá reflejar en este apartado. Aquí
especificaremos qué cursos se impartirán, cuándo, a qué trabajadores, el
coste que supondrá para la compañía y cuál es el motivo de su impartición.

Un plan de formación y ascensos siempre es conveniente en las empresas,

aunque recién creadas sea una previsión a largo plazo que no es
fundamental en los inicios del negocio. El plan de recursos humanos debe
contener una sección dedicada a estas previsiones.

7.5. Prevención de riesgos laborales y medio ambiente

Según el sector de actividad de la empresa, los planes de prevención de
riesgos laborales (PRL) y medio ambiente variarán, pero en todo plan de
recursos humanos se debe prever cuáles serán.

En cuento a medio ambiente, sino es una empresa que genere residuos,

altos consumos de agua, gas, luz… y necesiten licencias de actividad no será
necesario implantar un plan de este estilo. En el caso de fábricas sí es una
parte fundamental a la hora de pasar auditorías medio ambientales. Se
puede recurrir a empresas externas que ayuden a implantar planes de
medio ambiente o realizarlo personal propio del departamento de RRHH.

En temas de PRL, todas las empresas deben tener un mínimo de formación

según la actividad de cada puesto. En el caso de puesto de trabajo donde
hay mayores tipos de riesgo, será necesario ampliar esta formación y
planes de actuación.  Las mutuas ayudan a tomar medidas, planificar y
evaluar riesgos según el puesto de trabajo. PRL tiene que ver con la
ergonomía del puesto de trabajo, equipos de protección que se deben
utilizar, medidas para evitar accidentes, cómo proceder en caso de que
ocurra un accidente.
Plan económico-financiero

El plan económico-financiero es un elemento esencial dentro del Plan de

Negocios con el que se pretende evaluar el potencial económico de un
proyecto empresarial y analizar su viabilidad. Previamente es necesario
haber completado el resto de apartados del Plan de Negocios como las
previsiones de ventas, plan de marketing, el plan de compras, sueldos y
salarios, para poder establecer una previsión financiera.

El plan económico-financiero te permitirá dar respuestas a estas preguntas:

 ¿Cuánto dinero hace falta para iniciar el proyecto (inversión inicial)?

 ¿Cómo y dónde lo podemos conseguir?
 ¿Con qué capital propio contamos?
 ¿Qué necesidades financieras necesitamos en el día a día del negocio
(gestión de la tesorería de las operaciones rutinarias)?
 ¿Cuál es el volumen de ventas necesario a partir del cual
comenzaremos a ganar dinero (el break even)?
 ¿Cuánto ganarán los inversores?
 ¿En qué plazos se recuperará la inversión?
Para contestar a estas preguntas, nos plantearemos un escenario a 3 o 5
años vista e ir completando los siguientes documentos contables y
financieros.

Para poder realizar un plan económico-financiero de manera rigurosa, hay

que tener conocimientos contables. Sin embargo, con unos conocimientos
básicos que aquí explicaremos, seremos capaces de confeccionar unas
previsiones y entender los conceptos que se analizan.

8.1. Plan de Inversiones

Inversión y gasto son conceptos diferentes, y debe quedar claro desde el
principio. Por inversión entendemos que es la aplicación del ahorro en
activos que nos reportarán una rentabilidad en un futuro.  Es la magnitud
clave del crecimiento y del mantenimiento de actividades productivas.

A la inversión inicial, se le conoce como el activo de la empresa que implica

los bienes y derechos necesarios para iniciar la actividad económica. Lo
podemos clasificar de la siguiente manera:
8.2. Plan de Financiación
Una vez calculadas las inversiones, es necesario contar con unos fondos
que nos permitan su adquisición. La forma en la que conseguir esos fondos
es el Plan de Financiación.

La empresa puede recurrir a diversas fuentes de financiación que

clasificamos de la siguiente forma:
Aclaraciones: Cuando se contrae un préstamo con una entidad financiera,
no sólo se devuelve el préstamo sino que además está sujeto a unos
intereses y gastos propios de la operación. Estos intereses deben
considerarse como gasto financiero dentro de la cuenta de explotación que
veremos más adelante. En la cuenta de tesorería, se verá reflejado el
importe mensual que pagamos al banco (cuota+intereses).

Cuando hablamos de financiación a través de fondos de capital riesgo o

business angels, existen diversos tipos según la fase en la que se encuentre
la empresa. En este enlace, podemos ver las distintas vías para conseguir
financiación para una startup. En cualquier caso, dejamos un cuadro
resumen con las distintas alternativas.

8.3. Amortizaciones
Todas estas inversiones, conllevan sus amortizaciones, es decir, la
depreciación de los elementos que constan en el activo fijo (inmovilizado)
de la empresa.  Amortizamos los bienes adquiridos porque con el tiempo
pierden valor y hay que reflejarlo en la contabilidad como parte del pasivo
del balance y se realiza de manera anual con un coeficiente de amortización
lineal (cada año el mismo).
Es importante añadir en el plan económico-financiero una estimación de las
amortizaciones que tendremos en el corto y largo plazo.

El valor de la amortización que se lleva a cabo cada año, se lleva a la cuenta

de explotación en la partida correspondiente a ese activo. La amortización
acumulada del activo a lo largo de varios años, se lleva al balance y se resta
del valor del bien adquirido.

8.4. Cuenta de resultados (Pérdidas y Ganancias)

La cuenta de resultados permitirá conocer a través de los ingresos y gastos,
el beneficio o pérdidas que se obtienen al año. Es un elemento esencial en
el plan económico-financiero.

No es lo mismo ingresos y gastos que cobros y pagos:

Como ingresos y gastos entendemos que es el incremento o disminución

del patrimonio o pasivo de la empresa, sin que vengan de las aportaciones
de socios. Pueden haberse hecho efectivos o no.

Como cobros y pagos entendemos que son los movimientos reales de

dinero en la cuenta bancaria. El cobro es el dinero que llega a la cuenta
bancaria de un ingreso y el pago cuando sale el dinero de la cuenta en
relación a un ingreso.

Uno de los principios contables que se tienen en cuenta en las pérdidas y

ganancias es el principio de devengo. La imputación de ingresos y gastos
deberá hacerse en función de la corriente real de bienes y servicios
independientemente del momento del cobro o pago. Por este motivo, los
cobros y pagos se analizan en el informe de tesorería y los ingresos y gasto
en la cuenta de resultados.

Todas las anotaciones que se hacen en la cuenta de pérdidas y ganancias

son sin IVA.

En el siguiente enlace podemos ver la definición y cómo es la estructura

de la cuenta de resultados. 

Los conceptos que se recogen en la cuenta de resultados con los siguientes:

8.5. Cuenta de Tesorería
Es el documento que analiza la capacidad de la empresa para hacer frente a
los pagos a través del análisis de la liquidez de la misma. Dentro del plan
económico-financiero, la tesorería representa el flujo de dinero con el que
cuenta la empresa (entradas y salidas).

Es el documento para conocer las necesidades reales de fondos (última fila

del documento) y establecer las negociaciones con proveedores e
inversores para llegar a cubrirlas. Hay que hacer un seguimiento continuo
del plan de tesorería y analizar las desviaciones frente a las estimaciones
realizadas para poder corregirlas.

 La rentabilidad del negocio coincide con la diferencia entre ingresos y

gastos (cuenta de resultados)
 La liquidez del negocio coincide con la diferencia entre cobros y
pagos (cuenta de tesorería)

Los conceptos que se incluyen en la tesorería son los siguientes:

8.6. Balance de situación
Dentro del plan económico-financiero el balance de situación es el
inventario donde ordenan convenientemente los elementos patrimoniales
que tiene la empresa y que conforman el activo y pasivo de la misma. Es la
foto en un momento determinado, donde en un solo vistazo, podemos
relacionar las inversiones con las fuentes de financiación de las mismas.

Para confeccionarlo, debemos tener en cuenta las tablas realizadas en el

plan de inversiones y financiación y juntarlas.

El activo refleja la estructura económica de la empresa, sus inversiones o

el destino de los fondos (ver plan de inversiones). Mientras el pasivo refleja
la estructura financiera de la empresa, es decir, el origen de los fondos y
recursos (ver plan de financiación).

El patrimonio empresarial es el conjunto de bienes, derechos y obligaciones

que tiene una sociedad. La diferencia entre los bienes y derechos de la
compañía (el activo) y lo que debe (el pasivo) es lo que conforma la riqueza
empresarial. En contabilidad se define como patrimonio neto o recursos
propios.

El activo siempre es igual al pasivo más el patrimonio neto.

En este enlace tenemos la definición de balance de situación y la

estructura.
Análisis de la viabilidad del proyecto

Dentro del Plan de Negocios, analizar la viabilidad del proyecto

empresarial es esencial. Es el punto decisivo en la evaluación del plan. En
este apartado, analizaremos la rentabilidad del proyecto empresarial a
partir de diversos criterios e indicadores.

Primero vamos a definir las distintas masas patrimoniales que

emplearemos a la hora de elaborar los ratios financieros.

ANC (Activo no corriente) = Inmovilizado material + inmaterial + financiero

AC (Activo corriente) =Existencias + realizable + disponible

Realizable = Clientes + otros deudores

Disponible = Caja + Banco

FP (Fondos propios) = Capital + Reservas

PNC (Pasivo no corriente) = Préstamos y otras deudas a largo plazo

PC (Pasivo corriente) = Proveedores+préstamos a corto plazo + otros

deudores a corto plazo
9.1. Ratios e indicadores financieros y cómo
interpretarlos
En este apartado, analizaremos algunos de los ratios financieros
imprescindibles para analizar la viabilidad del proyecto. Existen más que
dependerán del tipo de negocio que sea, en unos tendrá sentido analizarlos
y en otros no, pero son más técnicos.

Fondo de maniobra (FM)

El fondo de maniobra es la parte del activo corriente financiada con el

pasivo corriente (en el plazo de 1 año).

Fondo de maniobra = AC – PC

No existe un valor óptimo pero lo ideal es que sea positivo para que la
empresa no tenga problemas para atender a sus pagos. En caso de que sea
negativo, habría que recurrir a deudas para poder disponer de liquidez y
hacer frente a los pagos a corto plazo.

Endeudamiento

Endeudamiento = P/(PN+P)

Este ratio compara porcentualmente las deudas con terceros y el

patrimonio neto, es decir, vemos la situación en la que la compañía está
financiada por recursos ajenos en lugar de propios.

 Si el ratio es igual a 1, significa que existe equilibrio entre el pasivo y el

patrimonio neto.
 Si es igual a 0, significa que no ha contraído deudas.
 Si es superior a 1, significa que tiene deudas y debe ir devolviéndolas.

Eficiencia

Rotación de activos = Ventas/AC

Este resultado nos indica el ingreso anual por cada unidad monetaria
invertida en la empresa, es decir, la capacidad generadora de ventas.
Dependiendo del tipo de empresa, los valores óptimos serán unos u otros.
En general, lo ideal es que sea un ratio alto, es decir, facturar más de lo que
se ha invertido en recursos.

Rentabilidad

 Margen de beneficios = BAI/Ventas

Nos indica la rentabilidad de nuestras ventas en relación a los beneficios

antes de impuestos. Cuanto más elevado sea este ratio mejor, puesto que
supondrá una ganancia mayor por cada unidad vendida.

 Rentabilidad financiera = BDII/PN

Mide el beneficio neto generado en relación a la inversión de los

propietarios de una empresa, o lo que es lo mismo, el porcentaje de
beneficio obtenido por cada unidad monetaria vendida.  Cuanto mayor sea
la rentabilidad, mejor será la marcha del negocio. El valor mínimo será 0.

 Rentabilidad económica = BAI/Activo total

Mide la capacidad efectiva de la empresa para remunerar a todos los

capitales invertidos en beneficios antes de impuestos. Cuanto mayor sea la
rentabilidad, mayor productividad habrá en el negocio.

 Rendimiento = BAII/Fondos propios

Es el ratio que relaciona el beneficio antes de intereses e impuesto que

genera la empresa con el activo total de la misma. Cuanto mayor sea la
rentabilidad, mejor será la marcha del negocio.

 Apalancamiento financiero = (BAI/BAII)*(Activo/Fondos Propios)

Este dato relaciona el coste de la financiación exterior de la empresa con la

cantidad de deuda que tiene la empresa en relación a sus fondos propios.
Permite determinar si la deuda es conveniente o no para la empresa desde
la óptica de la rentabilidad.

El apalancamiento financiero depende directamente de 3 factores:

 BAII
 Coste financiero de la deuda
 Cantidad de deuda asumida por la empresa
Si los datos son superiores al 1. Gracias al endeudamiento, la empresa
puede crecer y aumentar su rendimiento. Dependerá del tipo de negocio y
estrategia seguida; hay apuestas por un grado de apalancamiento muy
elevado que resultan exitosas y otras que no.

 Grado de apalancamiento = (PC+PNC)/(PN+Pasivo)

Este dato relaciona el coste de la financiación exterior de la empresa con la

cantidad de deuda que tiene la empresa en relación a sus fondos propios.
Permite determinar si la deuda es conveniente o no para la empresa desde
la óptica de la rentabilidad.

Este dato se correlaciona con el anterior. Desde el punto de vista

empresarial, sólo tiene sentido un grado positivo, ya que el negativo
disminuye el beneficio de la empresa pero tampoco puede ser
excesivamente elevado puesto que debilita la estructura financiera.

 ROE (Return On Equity) = BDII/Rec. Propios

Es la rentabilidad de la empresa sobre los recursos propios. Nos indica la

capacidad que tiene la empresa para remunerar a sus accionistas en
función de la inversión realizada. Se suele tomar como referencia la medida
del bono del estado español a 5 años, ya que se considera una inversión de
total seguridad, con lo cual, compararemos la rentabilidad ofrecida por un
bono sabiendo que se trata de una inversión con riesgo prácticamente
nulo, y la rentabilidad que nos ofrece la otra alternativa.

 Punto de equilibrio (punto muerto)

Momento del tiempo en el que los ingresos son igual a los gastos. Es el
umbral de rentabilidad a partir del cual comenzamos a tener beneficios.

Teniendo en cuenta los costes fijos mensuales, es decir, aquellos a los que
no podemos renunciar independientemente de nuestro volumen de ventas
(alquileres + suministros + salarios y seguridad social) y los ingresos que
generamos mes a mes, hallamos el punto de equilibrio. Puedes ver
la explicación detallada del concepto y cómo se calcula.

9.2. Criterios de viabilidad del proyecto

Podemos emplear varios criterios para analizar la viabilidad de un proyecto.
Análisis de los flujos de caja

 Cash Flow = Beneficios netos – amortizaciones inversión inicial –

impuestos sobre beneficios

Los flujos de caja anuales son las previsiones de fluctuación de cobros y

pagos que tendremos al finalizar el año.

En función de los resultados obtenidos, iremos deduciendo cada año de la

inversión inicial hasta que esta se haya amortizado por completo y nos
quedará el periodo de recuperación de la inversión. Flujos de caja positivos
son buenos indicadores de la viabilidad del proyecto.

VAN (Valor Actual Neto)

Nos mide la rentabilidad absoluta del proyecto. Es decir, nos proporciona el

valor actualizado del proyecto.

Se calcula mediante la suma de los valores de cada uno de los cash-flow

(flujos de caja efectivos) actualizados a un tipo de interés compuesto en
función de una tasa determinada. A esta tasa la denominamos tasa de
rentabilidad exigida (K); Es el valor mínimo de rentabilidad por el cual
merece la pena invertir.

Dependiendo del tipo de proyecto o inversores, tomarán un valor otro. Por

ejemplo, para una startup sin recorrido en el mercado, diversos expertos
apuntan a que la tasa de rentabilidad exigida sea del 50%.

 Si VAN > K: El proyecto genera un excedente que lo hace rentable.

 Si VAN = K: Indiferente, los excedentes que general el proyecto es igual al
desembolso realizado.
 Si VAN < K: El proyecto no es rentable. Los excedentes generados son
inferiores al desembolso realizado.

Ver el concepto y el cálculo del VAN

TIR (Tasa Interna de Rentabilidad)

Mide la rentabilidad relativa del proyecto. Es el tipo de interés que iguala el

VAN a los flujos de caja generados (cash-flow), es decir, es la tasa que hace
que el VAN=0.

Es complicado despejar la TIR de la ecuación del VAN a mano, por lo que se

realizan estimaciones hasta que se ajuste el valor aproximado a lo que
buscamos.

 Si TIR > K: Si la tasa de rentabilidad del proyecto es superior a la exigida, el

proyecto es rentable.
 Si TIR = K: Indiferente, da igual invertir en el proyecto que en otra inversión
de mercado con rentabilidad K.
 Si TIR < K: El proyecto no es rentable porque resulta mejor colocar la
inversión en otro valor de mercado con rentabilidad K.

Ver el concepto y el cálculo de la TIR.

Teniendo en cuenta los distintos ratios y criterios, el inversor decidirá si

llevar a cabo el proyecto o no. No existen valores óptimos para los ratios de
viabilidad del proyecto que den garantías de éxito, sino que toda inversión
conlleva sus riesgos y cuántos más datos analicemos con menor
incertidumbre contaremos.
Plan Jurídico

En los datos básicos de la empresa anticipábamos la forma jurídica que

adoptará la empresa, en este apartado, debemos justificar el por qué y las
implicaciones a nivel societario y fiscal que tendrá.

El objetivo del plan jurídico es determinar la forma jurídica que adoptará la

empresa y todos los aspectos relacionados con su actividad diaria en
términos fiscales y legales. También podemos incluir si existe algún tipo de
ayuda a la creación de empresas, subvenciones, bonificaciones… que
puedan beneficiar a nuestra sociedad.

Elementos principales de un plan jurídico

 Ayudas a la creación de empresas

En el caso de que hayamos encontrado alguna institución que nos apoye a

la hora de crear nuestra empresa o existan subvenciones con estos fines,
debemos incluirlas en este apartado. Cada país e incluso cada región, tiene
diferentes instituciones que ayudan a emprendedores.  Es conveniente
acudir a ellos y relacionarnos con el ecosistema emprendedor de nuestra
zona para establecer sinergias y estar al corriente de las novedades.
  Marca y nombre comercial

Debemos elegir el nombre comercial y la denominación social que tendrá

nuestra empresa e investigar si está registrado o no en el país donde
queremos operar y también, a nivel internacional. Si en un futuro queremos
registrar el nombre y la marca a nivel internacional, debemos asegurarnos
que no está registrado ya y contemplaremos posibles gastos de esta
partida. Si es una franquicia, también debemos tener en cuenta los
aspectos contractuales para saber cómo utilizarla.

 Patente

En el caso de que nuestra idea de negocio se base en una invento nuevo,

original y exclusivo, debemos patentarlo para adquirir los derechos de
comercialización en exclusiva, al menos, durante un periodo de tiempo. Es
el reconocimiento a los avances de nuestra investigación y desarrollo que
deben pertenecer a la empresa para poder lucrarse de su comercialización.
Debemos recurrir a la oficina de marcas y patentes de nuestra región e
informarnos de los procedimientos a seguir para conseguir la patente. Hay
que tener en cuenta que en cada país la legislación y los trámites son
diferentes.

 Forma jurídica

Determinar la forma jurídica que daremos a nuestra empresa es esencial

para poder cumplir con las obligaciones fiscales y legales que de ella se
derivan. En cada país, existe un amplio abanico de posibilidades por lo que
habrá que analizar las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas y
según nuestra situación, elegir una u otra.

En términos generales, para tomar la decisión de elegir la forma jurídica

estés donde estés, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos
básicos;

 Nº Socios que la formarán: Depende de si vamos a estar solos,

vamos a asociarnos varias personas o contemplamos la anexión de
nuevos socios.
 Responsabilidad y órganos de administración: Si vamos a ser
varios socios, habrá que determinar la responsabilidad que adquiere
cada uno de ellos y quién administrará la sociedad. Por supuesto,
todo debe quedar por escrito y firmado por todas las partes.
 Capital inicial y porcentaje accionarial: Debemos determinar con
qué capital social partimos, quién lo aportará y qué porcentaje de la
 sociedad adquirirá. Este punto es básico para saber si tomaremos
una forma jurídica u otra.
 Implicaciones fiscales: El estar sujeto a un tipo impositivo u otro,
tener unas obligaciones fiscales u otras, es clave a la hora de elegir la
forma jurídica que vamos a tomar. Las obligaciones fiscales nos
llevarán gran parte de nuestro día a día en tareas administrativas e
influirá en la contabilidad de la sociedad. Debemos informarnos bien
y estar al corriente de nuestros deberes y obligaciones de nuestro
país y nuestro municipio según la forma jurídica que hayamos
elegido.
 Actividad y objeto social: Debemos tener claro a qué nos vamos a
dedicar y dejar por escrito el objeto social de la empresa y las
actividades que se pueden desarrollar. La actividad a desarrollar
también influye a la hora de tributar.

 Estatutos

Debemos decidir si nos regiremos por los estatutos generales que implica
la ley según cada forma jurídica o si vamos a incluir anexos y cláusulas
diferentes. Firmar un pacto de socios donde se dejará constancia de
limitaciones, responsabilidades y forma de actuar ante distintas situaciones
suele ser la forma más habitual de iniciar una actividad empresarial con
varios socios.

 Permisos, licencias y plazos

Debemos tener en cuenta con qué plazos contamos para iniciar la actividad
empresarial, si es necesario algún tipo de licencia o permiso para comenzar
a operar y si cumplimos con la legalidad en materia de medio ambiente y
riesgos laborales en nuestro país y región. En el caso de que así sea,
debemos recurrir a los organismos autonómicos a informarnos de los
requisitos que debemos cumplir para conseguirlo. Ejemplo, licencias para
abrir un local, iniciar una obra…

 Gastos de constitución

A la hora de constituir una empresa debemos contemplar los gastos del

registro mercantil, de la marca, patente, gastos de notaría…. Y en el caso de
que lo necesitemos, de un asesor legal y fiscal que nos ayude con estos
trámites.

Ver también:
¿Cómo elegir la forma jurídica de mi empresa en España?

Resumen Ejecutivo

El resumen ejecutivo, es la pieza clave para convencer y atraer la atención

del lector y posible inversor en el proyecto.

En un folio debemos plasmar el proyecto empresarial, es decir, las ideas

clave de todos los apartados del Plan de Negocios de manera esquemática.

Hay que contar en lenguaje llano y claro lo que queremos vender, sus
ventajas y las posibilidades de éxito y rentabilidad que ofrecemos. Si
aparecen cuadros o gráficos visuales, será mucho más llamativo y fácil de
entender.

Elementos principales de un resumen ejecutivo

Elementos clave que debe contener:

 Idea de negocio

Síntesis en no más de dos líneas donde explique a qué te vas a dedicar. Si

existe prototipo, puedes adjuntar una imagen.
  Público objetivo y tamaño del mercado

Con un gráfico tipo quesito donde muestres la cuota de mercado que

pretendes alcanzar y cuál es tu target principal, al que te vas a dirigir en el
primer momento, es suficiente.

 Entorno competitivo

Quienes son tus competidores principales, los más conocidos y a los que les
puedes ganar cuota de mercado.

 Ventaja competitiva

En no más de dos líneas decir el por qué te van a comprar a ti y no a tus

competidores. Lo que te define y te hace único.

 Estado del proyecto y previsiones de evolución del mismo

Lo que has conseguido hasta ahora y lo que pretendes conseguir en el

corto/medio plazo. De la forma más breve posible, incluso se puede
representar con una línea del tiempo y los principales hitos.

 Métricas clave comerciales/financieras y modelo de negocio

4 o 5 cifras que indiquen la buena marcha del negocio. Por ejemplo; CAC
(Coste de adquisición de un cliente), Life Time Value (Las veces que el
cliente reitera su compra), … Y alguna otra métrica que consideréis
interesante para que llame la atención del inversor, bien por su importancia
o bien porque habéis conseguido un buen indicador. Además, debéis
indicar cómo vamos a hacer dinero, es decir, cuál es el modelo de negocio,
explicado en una línea.

 Inversión necesaria y tiempo en recuperarla

Es fundamental indicar lo que estáis pidiendo, lo que tenéis y lo que

necesitáis
  Viabilidad y rentabilidad prevista

Este apartado va muy en línea con la inversión necesaria. Indicaremos las

partidas principales donde irá destinado (puede ser representadas en un
gráfico), la tasa de retorno de la inversión y las garantías de que el inversor
para a recuperar su dinero.

 Equipo promotor

Brevemente decir los nombres y cargos de cada uno de ellos, así como, de
los principales advisors que podamos tener.

 Logros y reconocimientos conseguidos

Pueden ir incluidos en la línea del tiempo que hemos definido en el punto 5

o a parte.

 Objetivo en el medio/corto plazo

Dejar bien claro en una sentencia, a qué vamos a conseguir con el dinero
que invirtamos.

Al resumen ejecutivo también se le denomina One Pager, porque se incluye

todo en una línea.

Evidentemente, el factor originalidad es fundamental para sorprender al

inversor, por lo que para elaborar el formato de presentación y la forma del
contenido, dejar volar vuestra imaginación.