ORGANIZACIONES QUE

PERDURAN

Conclusiones obtenidas en el marco de la

celebración del 24 Aniversario de la Asociación
Agrícola “Mario Moreno” en Noviembre del 2000
Manrrubio Muñoz Rodríguez
Juan José Flores Verduzco
Joaquín Morales
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1.- Factores Comunes
1.1. Factores internos
1.1.1 Estructura técnica y administrativa
1.1.2 La autonomía
1.1.3 Capacitación
1.1.4 Información disponible y transparente
1.1.5 Visión de Empresa
1.1.6 Formación de Redes
1.1.7 Prestación de servicios con alto grado de
adaptación de las necesidades locales

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Conclusiones del Taller denominado
“Organizaciones que perduran”
◼ Antecedentes
◼ En este 24 aniversario de la Asociación Agrícola
“Mario Moreno” se reunieron 20 organizaciones que
en conjunto suman 284 años de experiencia.
◼ Objetivo
◼ El objetivo central de la reunión fue analizar los
factores que tienen en común las organizaciones
que perduran, que trascienden en el tiempo. La
importancia de esta tarea resulta de considerar que
la perdurabilidad es una de las características que
es menos frecuente encontrar en las organizaciones
económicas del campo.

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Conclusiones del Taller denominado
“Organizaciones que perduran”..continúa
◼ Caracteristicas
◼ Por ejemplo, la Asociación Agrícola “Mario Moreno”
hoy cumple 24 años y esto la coloca en un grupo
selecto conformado por sólo 10% de organizaciones
que han logrado perdurar más de 20 años en todo el
país.
◼ Participantes
◼ Al igual que esta organización, en esta reunión se
contó con la presencia de organizaciones que han
logrado acumular incluso hasta 45 años de vida
ininterrumpida. ¿Qué factores internos y externos
explican esta permanencia? Esta fue la pregunta
que se planteó a cerca de 50 productores y
profesionistas, mismos que llegaron a las siguientes
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1.1.1 Estructura técnica y administrativa
◼ La existencia de una estructura técnica y
administrativa profesional constituye un factor
determinante para la permanencia de las
organizaciones. Esto implica tres elementos que se
refuerzan mutuamente:
◼ (i) La separación de las funciones directivas y
gerenciales;
◼ (ii) El respeto de las funciones de cada área;
◼ (iii) La permanencia o estabilidad del personal técnico y
administrativo.
◼ En suma, el capital humano resulta determinante
para que las organizaciones trasciendan.

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1.1.2 La autonomía

◼ Este factor tiene dos dimensiones:

◼ la autonomía política : Se refiere a la importancia de no
mezclar las cuestiones políticas partidistas con la
administración de las organización, lo cual no significa
dejar de participar en la vida política local, estatal y
nacional
◼ la económica: Se refiere a la autonomía económica, lo
que significa la reinversión de utilidades y la formación de
fondos de reserva y contingencia que reduzcan la
dependencia y vulnerabilidad frente a factores externos.

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1.1.3 Capacitación
◼ Se requiere de la constante capacitación en todos
los niveles (dirigentes, estructura técnica,
administrativa y socios) en los temas de
incumbencia de cada nivel.
◼ La capacitación ha resultado fundamental para
inducir “el paso de la administración de la parcela a
la administración de la empresa por parte de los
productores”, para desarrollar la capacidad de los
dirigentes, especialmente en la planeación
estratégica y para que la estructura técnica y
administrativa desarrolle de una manera eficiente
sus funciones y puedan identificarse y desarrollarse
proyectos a beneficio de la organización.
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1.1.4 Información disponible y transparente

◼ La disponibilidad y uso de la información por parte de las

organizaciones es otro de los factores que llevan a la
permanencia.
◼ La información incluye el mercado y las tendencias sobre
las operaciones de la organización. Esta última debe
socializarse a través de los diferentes niveles de la
organización para que los socios tengan conocimiento
del funcionamiento y exista transparencia ante los
agentes externos a la organización.
◼ En algunas organizaciones la transparencia se refuerza
con auditorías administrativas y contables que tienen
como objetivo primordial identificar posibles errores y
omisiones con el fin de corregirlas.

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1.1.5 Visión de Empresa

◼ La capacidad de prever los acontecimientos que

afectan a la organización y desarrollar la facultad
para adaptarse a estos cambios en beneficio de la
consecución de los objetivos de la organización.
◼ Esto requiere flexibilidad en la organización y
proyectos de beneficio común.
◼ También exige anticipar la disponibilidad de
recursos que se mantengan en la organización sin
distribuirlos a los socios para apoyar proyectos
estratégicos.

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1.1.6 Formación de Redes

◼ Invariablemente, prácticamente ninguna

organización está sola o se enfrenta sola al
mercado, pues han desarrollado la capacidad para
integrarse a empresas integradoras que les
permiten compactar volúmenes por el lado de la
oferta de cosechas o por el lado de la demanda de
insumos o servicios, lo cual les da un mayor poder
de negociación.
◼ También existe la variante de organizaciones cuyos
miembros son a su vez socios individuales de
organizaciones que les brindan valiosos servicios
como el ahorro y el crédito.

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1.1.7 Prestación de servicios con alto grado de
adaptación de las necesidades locales

◼ A diferencia de los servicios que en el pasado

ofrecía el Estado a través de toda su red de
empresas paraestatales o los que hoy en día
ofrecen algunas instituciones privadas, los servicios
ofrecidos por las organizaciones que perduran se
caracterizan por su alto grado de adaptación a las
necesidades locales.
◼ Así, dichos servicios suelen estar caracterizados por
su :
◼ Accesibilidad,
◼ Reciprocidad,
◼ Subsidiariedad y
◼ Solidaridad.
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1.- Factores Comunes...continua
1.2 Factores externos
1.2.1 Apertura comercial

1.2.2 Retiro ó repliegue del estado en

funciones de abasto, comercialización y
financiamiento

1.2.3 Apoyos externos importantes para el

surgimiento y consolidación

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1.2.1 Apertura comercial

◼ La apertura comercial y el retiro o repliegue

del Estado de la realización de funciones de
abasto, comercialización y financiamiento si
bien suele considerarse como una amenaza
para muchos productores, lo cierto es que
para muchas organizaciones presentes en
este Taller ha significado una oportunidad
para cubrir los espacios dejados por el
Estado y ofertar servicios más adaptados a
las realidades locales.

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1.2.2 Retiro ó repliegue del estado en funciones de
abasto, comercialización y financiamiento

◼ La apertura comercial y el retiro o repliegue

del Estado de la realización de funciones de
abasto, comercialización y financiamiento si
bien suele considerarse como una amenaza
para muchos productores, lo cierto es que
para muchas organizaciones presentes en
este Taller ha significado una oportunidad
para cubrir los espacios dejados por el
Estado y ofertar servicios más adaptados a
las realidades locales.

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1.2.3 Apoyos externos importantes para el
surgimiento y consolidación
◼ Si excepción alguna, todas las organizaciones
presentes en el Taller destacaron la importancia de
los apoyos externos para su surgimiento y
consolidación.
◼ Aunque en la mayoría de los casos se trató de
apoyos económicos, también fueron relevantes los
apoyos morales y solidarios de instituciones como la
Iglesia.
◼ En este sentido, los planteamientos que suelen
formular algunos funcionarios en el entendido de
que primero debe existir la organización para que
lleguen los apoyos carece de significado, cuando la
realidad indica que van juntos los apoyos y la
organización.
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2.- Factores de controversia
2.1. Depuración de socios.-

2.2. Trato diferenciado a socios y no socios

2.3. Diversificación ó descentralización

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2.1. Depuración de socios.-

◼ Un tema de controversia entre las

organizaciones es el que se refiere a la
depuración de socios no activos o que no
usan los servicios.
◼ Aunque varias organizaciones destacan que
la depuración es un factor que les ha
permitido fortalecer la unidad interna en la
medida en que sólo se agrupa a los socios
activos, otras organizaciones afirman que
más que depurar se debe ofrecer una amplia
gama de servicios que cubra las diversas
necesidades de los diferentes socios. 17
2.2. Trato diferenciado a socios y no
socios
◼ Algunas organizaciones han comprendido la
importancia de diferenciar el trato en función
de la lealtad o nivel de consumo de los
socios de los servicios que ofertan las
organizaciones.
◼ Otras, sin embargo, afirman que no pueden
hacer dicha diferenciación debido a que los
no socios les permiten lograr los volúmenes
necesarios para ser competitivos y obtener
ingresos que luego benefician directamente
a los socios.
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2.3. Diversificación ó descentralización
◼ Otro tema de controversia se refiere al
planteado por organizaciones que afirman
que un factor que les ha permitido perdurar
es la especialización en un servicio:
ahorro/crédito, producción pecuaria,
servicios comerciales, etc.
◼ Otras, sin embargo, afirman que la
diversificación de servicios es lo que les ha
permitido trascender toda vez que dispersan
riesgos y atienden a un mayor número de
socios y clientes.
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2.3. Diversificación ó
descentralización...continúa
◼ Esta aparente contradicción parece haber sido
resuelta por varias organizaciones al plantearse la
descentralización, entendida ésta como el control
centralizado de algún servicio en particular
(ahorro/crédito, por ejemplo) y a partir de éste
inducir la creación de organizaciones de base a
nivel de las localidades que asuman directamente
proyectos productivos de interés para sus
asociados.
◼ De esta manera se evita que alguna organización
concentre excesivos riesgos y que en caso de
quiebra arrastre a todos los socios.

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