Notas de Cátedra (Fiol, Jorge Antonio)

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL NORDESTE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Formulación y Evaluación de Proyectos
Notas de Cátedra Unidad I
Conceptos Generales y Etapas

de los Proyectos
In
Profesor: Lic. Jorge Antonio Fiol
Resistencia, Febrero de 2014.-

Prof.
Formulación y Evaluación de Proyectos 1
Advertencia: La presente nota didáctica intenta recoger la opinión de la Cátedra y de

otros autores que no forman parte de la bibliografía básica o bien rescatar aspectos o
desarrollos de algunos autores que nos parecen interesantes pero se encuentran muy
dispersos, lo que torna dificultoso el acceso por parte de los alumnos. Por ello, éstas
notas no eximen al alumno de la lectura y estudio de la bibliografía básica, ni
abarcan la totalidad de los temas de la unidad.
Índice
1.- Proyectos de inversión: concepto ................................................................ 2

2.- Importancia de la preparación y evaluación de proyectos ......................... 4
3.- Origen e identificación de proyectos ........................................................... 6
4.- Clasificación de proyectos ........................................................................... 7
5.- Plan, programa, proyecto, actividad y tarea ............................................. 11
6.- Evaluación privada y evaluación social de proyectos................................ 13
7.- Planeamiento estratégico del proyecto ..................................................... 15
8.- Ciclo del proyecto ...................................................................................... 17
8.1. Planeamiento del proyecto................................................................................ 17
8.2. Ejecución y supervisión del proyecto................................................................ 19
8.3. Evaluación ex - post .......................................................................................... 20
9.- Niveles de estudio de proyectos ................................................................ 20
Lecturas recomendadas .................................................................................. 23
Prof. Jorge Fiol

1.- Proyectos de inversión: concepto
Para comenzar nos preguntamos: ¿Qué es un proyecto? Todos conocemos la

respuesta, ya que nuestra vida se compone de proyectos. Hacer un viaje, comprar una
casa, formar una familia, organizar una fiesta, mandar nuestros hijos a la escuela son
proyectos.
Así, en el lenguaje corriente, cuando hablamos de proyecto, aludimos al designio,

propósito y pensamiento de hacer algo. Un proyecto consiste en la previsión,
ordenamiento o premeditación que se hace para realizar algo o ejecutar una obra u
operación.
En sentido técnico, siguiendo a Ander-Egg y Aguilar Idañez (2005, p. 15-16)

podemos decir que, un proyecto comprende el ordenamiento de un conjunto de
actividades que, combinando recursos humanos, materiales, financieros y técnicos, se
realizan con el propósito de conseguir un determinado objetivo o resultado. Estas
actividades se articulan, se interrelacionan y coordinan entre sí.
El propósito de todo proyecto es alcanzar:

- un resultado (efecto concreto que se logra con su realización), o
- un producto (elemento material o de servicio que se genera para producir el
efecto).
No obstante, debemos tener presente que, todo proyecto se realiza dentro de los
límites de un presupuesto (o una determinada asignación de recursos) y de un período,
dados.
De lo expuesto hasta aquí, podemos extraer las características de los proyectos:

a. Todo proyecto comporta una serie de actividades de duración determinada.
Esto diferencia a los proyectos de la prestación de servicios, que supone un
proceso continuo.
b. En los proyectos se combina la utilización de recursos humanos, técnicos,
financieros y materiales.
c. Todo proyecto tiene que alcanzar productos y resultados, de acuerdo con los
objetivos previstos en su diseño y conceptualización.
Resumiendo, los aspectos sustantivos de un proyecto hacen referencia a (op. cit.,

p. 19):
• un conjunto de actividades y acciones que se deben emprender,
• que no son actuaciones espontáneas, sino ordenadas y articuladas,
• que combinan la utilización de diferentes tipos de recursos,
• que se orientan a la consecución de un objetivo o resultado previamente fijado;
• que se realizan en un tiempo y espacio determinado, y
• que se justifican por la existencia de una situación problema a la que se quiere
modificar.
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Seguidamente nos preguntaremos: ¿Qué es inversión? Está generalmente

aceptado que invertir es emplear recursos con ánimo de obtener beneficios en el futuro
(Termes, 1998, p. 25).
El concepto de inversión es uno de los conceptos económicos más difíciles de

delimitar. Son muchos los autores que utilizan el vocablo “inversión” con diferente
sentido y amplitud. La definición más general que se puede dar del acto de invertir es
que, mediante el mismo, tiene lugar el cambio de una satisfacción inmediata y cierta a
la que se renuncia, contra una esperanza que se adquiere y de la cual el bien invertido
es el soporte. Por lo tanto, en todo acto de invertir intervienen los siguientes
elementos:
1. Un sujeto que invierte, ya sea una persona física o jurídica.
2. Un objeto en el que se invierte que puede ser de naturaleza muy diversa.
3. El costo que supone la renuncia de una satisfacción en el presente.
4. La esperanza de una recompensa en el futuro.
Por último, nos preguntamos ¿Qué es un proyecto de inversión? Podemos definir a

un proyecto de inversión como un flujo de ingresos y egresos que ocurren en distintos
momentos en el tiempo.
Siguiendo a Baca Urbina (1995, p. 2), un proyecto de inversión se puede describir

como un plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan
insumos de varios tipos, podrá producir un bien o servicio, útil al ser humano y a la
sociedad en general.
En el perfil de un proyecto de inversión vemos que en el momento cero hay un

desembolso o egreso de de fondos (generalmente explicado por la inversión que
tenemos que efectuar para poner en marcha nuestro proyecto) y en los períodos 1 en
adelante se observan ingresos netos de fondos (dados por los beneficios netos –es
decir, luego de cubrir los costos- que se obtienen de la ejecución del proyecto).
Un proyecto de inversión tiene que ser delimitado en cinco aspectos:

• en sus objetivos;
• en las actividades que se desarrollaran para cumplir estos objetivos;
• en su ubicación (en el espacio);
• en el tiempo;
• en los grupos a ser afectados por el proyecto.
Los objetivos enmarcan y definen las actividades a ser realizadas. Sin embargo,
es posible y probable que haya más de un conjunto de actividades cuya realización
conllevará el cumplimiento de los objetivos. Cada uno de dichos conjuntos se define
como un proyecto y cada uno de ellos debe ser evaluado y comparado con los demás.
La especificación de objetivos y actividades da la pauta para hacer un

seguimiento riguroso sobre la marcha del proyecto. Además, definen los ingresos y
egresos del mismo.
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El proyecto se delimita con precisión en su aspecto espacial. Es decir, la

propuesta de un proyecto tiene que especificar su ubicación y el mercado o región que
afectará. Si se propone realizar un conjunto determinado de actividades, pero se
consideran dos lugares para su posible realización, se debe tratar cada alternativa como
un proyecto y se debe evaluar cada una aisladamente.
El proyecto también está delimitado en el tiempo; tiene su momento inicial y

su momento final. Si se propone el mismo plan de actividades con dos alternativas para
el momento inicial, las dos alternativas se tienen que tratar como dos proyectos
distintos.
El proyecto además define claramente los grupos que serán beneficiados por el
mismo. Igualmente, se asociará con unos grupos que tendrán que pagar o que tendrán
que sufrir las consecuencias negativas de su ejecución.
2.- Importancia de la preparación y evaluación de proyectos
Coincidimos con Miranda Miranda (2010) en que “cada vez son más las
instituciones y empresas públicas y privadas de todo el mundo que involucran el
"proyecto" como unidad básica de análisis de la rutina de gestión y herramienta
insustituible en la planeación estratégica”.
La globalización corresponde a la revelación más cruda de la competencia, donde

sólo sobrevive aquel que garantice mejores ofertas en calidad y precio. Por esta razón,
los negocios que caracterizarán al nuevo milenio, no tendrán otra arma diferente a la
competitividad, basada en la información y el conocimiento, dentro y fuera de las
fronteras nacionales, de ahí la importancia de definir un referente mucho más amplio
en torno a las decisiones de asignar recursos y construir una empresa. Incorporar la
creación de valor agregado a través de todos los eslabones de la cadena productiva,
desde la planeación, el diseño, la producción, el transporte, hasta el mismo consumo,
es sin duda la única forma de actuar en el nuevo escenario.
Así, la preparación y evaluación de proyectos se ha transformado en un

instrumento de uso prioritario entre los agentes económicos que participan en
cualquiera de las etapas de asignación de recursos para implementar iniciativas de
inversión (Sapag Chain y Sapag Chain, 2008, p. 1).
Los recursos son escasos y las necesidades infinitas por eso se trata de lograr el
máximo provecho en la asignación de recursos, como:
a) Capital
b) Recursos humanos
c) Recursos naturales
d) Productos o servicios
e) Tecnología.
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Todo proyecto que se considere bien diseñado y formulado debe poder explicar lo
siguiente (Ander-Egg y Aguilar Idánez, 2005, p. 20):
 Razones por las que se necesita realizar el proyecto (fundamentación).
 A qué fin contribuirá el logro de los objetivos del proyecto (finalidad).
 Qué se espera obtener del proyecto en caso de que el mismo tenga éxito
(objetivos).
 A quién va dirigido el proyecto (beneficiarios directos) y a quiénes afectará
(beneficiarios indirectos).
 Qué debe producir el proyecto para crear las condiciones básicas que permitan
la consecución del objetivo (productos).
 Con qué acciones se generarán los productos (actividades); cómo organizar y
secuenciar las actividades.
 Qué recursos se necesitan para obtener el producto y lograr el objetivo
propuesto (insumos).
 Quién ejecutará el proyecto (responsables y estructura administrativa).
 Cómo se ejecutará el proyecto (modalidades de operación).
 En cuánto tiempo se obtendrán los productos y se lograrán los objetivos
previstos (calendario).
 Cuáles son los factores externos que deben existir para asegurar el éxito del
proyecto (pre-requisitos).
Las pautas que se utilizan para la elaboración de proyectos son procedimientos

bastantes generales; no obstante, resulta necesario que las mismas se adapten a cada
caso específico. Aunque se sigan todos los requisitos enunciados anteriormente,
siempre existirá un margen de incertidumbre respecto de los resultados. Siempre
existirán factores que están fuera del control de quienes programan. Ello obedece a que
nuestros planes, programas y proyectos se elaboran para ser aplicados a una realidad
cambiante, con dinamismos entremezclados y con actores sociales que tienen intereses
diferentes en relación con los objetivos del proyecto. Por otra parte, la coyuntura nos
puede enfrentar a escenarios inesperados.
Para muchos, la preparación y evaluación de un proyecto es un instrumento de

decisión que determina que si el proyecto es rentable debe implementarse pero que si
resulta no rentable debe abandonarse. Nosotros consideramos, al igual que Sapag
Chain y Sapag Chain (2008, p.1), que la técnica no puede ser tomada como decisional,
sino sólo como una posibilidad de proporcionar más información a quién debe decidir.
Así, será posible rechazar un proyecto rentable y aceptar uno no rentable. Se pretende
dar la mejor solución al “problema económico” que se ha planteado, y así conseguir
que se disponga de los antecedentes y la información necesarios que permitan asignar
en forma racional los recursos escasos a la alternativa de solución más eficiente y viable
frente a una necesidad humana percibida.
La optimización de la solución se inicia incluso antes de preparar y evaluar un

proyecto. Al identificar un problema que se va a solucionar con el proyecto o una
oportunidad de negocios que se va a hacer viable con él, deberán, prioritariamente,
buscarse todas las opciones que conduzcan al objetivo. Cada opción será un proyecto.
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Muchos factores influyen en el éxito o fracaso de un proyecto. En general, se

puede señalar que si el bien o servicio producido es rechazado por la comunidad,
significa que la asignación de recursos adoleció de defectos de diagnóstico o de análisis
que lo hicieron inadecuado para las expectativas de satisfacción de las necesidades. Las
causas del fracaso o del éxito pueden ser múltiples y de diversa naturaleza. Un cambio
tecnológico imprevisto puede transformar un proyecto rentable en uno fallido. Los
cambios en el contexto político también pueden generar profundas transformaciones
cualitativas y cuantitativas. También son importantes los cambios en las relaciones
comerciales internacionales, en que ciertas restricciones no previstas que pudiera
implementar un país para la importación de un producto como el que elabora la
empresa creada con el estudio de un proyecto podrían hacer que éste se transforme en
un gran fracaso. La inestabilidad de la naturaleza, el entorno institucional, la normativa
legal y muchos otros factores hacen que la predicción perfecta sea imposible.
La preparación y evaluación de proyectos permite reducir la incertidumbre inicial

respecto de la conveniencia de llevar a cabo una inversión. La decisión que se tome con
mayor información siempre será mejor, salvo el azar, que aquella que se tome con poca
información.
El objetivo fundamental de la formulación y evaluación de proyectos es recopilar,

ordenar y analizar en forma sistemática un conjunto de antecedentes económicos que
permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar
recursos a determinada iniciativa.
3.- Origen e identificación de proyectos
La política de inversiones ha de tender fundamentalmente a la búsqueda de

proyectos que concurran al desarrollo de estrategias conducentes a la excelencia
empresarial en un entorno competitivo (Termes, 1998, p. 29).
La identificación del proyecto, o idea, surge como respuesta para satisfacer una
necesidad o llenar un vacío que, a grandes rasgos, parezca atractivo hacerlo desde el
punto de vista económico. La idea surge, generalmente, de la realización de un
diagnostico, que detecta la necesidad que llenaría el proyecto y que identifica las vías
de solución. Cada solución alternativa que se presente constituirá un proyecto que se
deberá estudiar pero que, frente a un juicio preliminar, aparenta ser viable.
Los proyectos pueden surgir de

 problemas o debilidades de las empresas, como:
• Ineficiencias (outsourcing, reemplazo)
• Improductividad
• Dificultades en abastecimiento y calidad de insumos (integración vertical).
• Estacionalidades
 oportunidades, como:
• Capacidades ociosa
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• Ventajas diferenciales del producto y de oportunidad de entrega

• Ventajas geográficas
• Calificación del personal.
Al respecto, Munier (1979, p.1) manifiesta que, cuando nace la idea de considerar
una inversión en un nuevo proyecto, ésta es motivada por alguno de los siguientes
factores:
1. Necesidad de ampliar instalaciones.
2. Reemplazo de maquinarias.
3. Cubrir un vacío en el mercado.
4. Sustituir importaciones.
5. Lanzar un nuevo producto.
6. Proveer servicios a la comunidad (agua, alcantarillado, energía eléctrica,
caminos, puentes, etc.).
7. Aprovechamiento de recursos naturales existentes (explotación petrolífera,
carbonífera, minera, pesquera, etc.).
Los factores citados son sólo a título ejemplificativo. Cabe destacar que, los
factores 1 a 5 son de orden privado o empresarial, en tanto que los factores 6 y 7 son
de orden estatal o social.
La sustitución de importaciones suele ser el motor principal de origen de proyectos

en países en desarrollo. El hecho de poder producir un bien que se importa, y con ello
ahorrar divisas, es un poderoso aliciente para que los gobiernos fomenten la concreción
de proyectos industriales. Ejemplo de ello son: la industria automotriz, ferroviaria, de
fabricación de acero y de aluminio, entre otras.
Los estudios de mercado suelen ser el origen de gran cantidad de proyectos,

principalmente en el sector privado. El estudio de mercado permite detectar y
cuantificar la necesidad de producir determinado bien. Así, si una investigación revela la
posibilidad de exportar grandes volúmenes de carne congelada vacuna, probablemente
será factible la construcción de un frigorífico.
El aprovechamiento de los recursos naturales existentes hace referencia a las

explotaciones mineras y pesqueras, pero también al turismo.
4.- Clasificación de proyectos
Uno de los primeros problemas que se observan al evaluar un proyecto es la gran

diversidad de tipos distintos que se pueden encontrar. De allí que resulte necesario
identificar el tipo de proyecto al que nos referimos. Si bien existen muchas
clasificaciones de proyectos, sólo desarrollaremos las que consideramos más relevantes.
El alumno deberá conocer las otras clasificaciones efectuadas por Sapag Chain y Sapag
Chain (2008, p. 5-7).
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De acuerdo con la naturaleza de la justificación económ ica que ampara la

presentación de los proyectos para su análisis, una clasificación habitual es la siguiente
(Termes, 1998, p. 33-35):
a) Proyectos necesarios
b) Proyectos de rentabilidad indirecta
c) Proyectos destinados a aumentar beneficios.
a) P royectos necesarios: Podemos distinguir dos grupos de proyectos necesarios.

1) En el primer grupo incluimos aquellos proyectos que necesariamente hay que
hacer para reponer el potencial de beneficios erosionados por el desgaste o la
obsolescencia del equipo. La rentabilidad de estos proyectos puede medirse por
la reducción de beneficios o la aparición de pérdidas si no se procede a la
reposición del activo. A esta clase de proyectos se destinan, por lo general, los
fondos procedentes de la amortización, ya que la razón de ser de las
amortizaciones es precisamente reponer la parte desgastada de los activos
productivos. En éste caso el análisis del proyecto se hará teniendo en cuenta
tanto los desembolsos como los ingresos esperados del nuevo equipo, aunque en
la cuantificación de los recursos necesarios se cuente con los procedentes de la
amortización del equipo viejo.
2) El segundo grupo de proyectos necesarios está integrado por aquellas
inversiones que la organización debe realizar por razones de seguridad, higiene o
de medio ambiente. Estas inversiones por lo general, no admiten alternativas;
hay que realizarlas sin tener en cuenta la rentabilidad. Ejemplo de ello son los
sistemas contra robos y contra incendios, salidas de emergencia, tratamiento de
humos, eliminación de residuos, depuración de aguas, dispensario de primeros
auxilios, etc. De hecho, más que de inversiones se trata de gastos necesarios,
aunque estos gastos se activen para su posterior amortización. Sin embargo,
aunque no se calcule la rentabilidad de estas inversiones necesarias, hay que
formular los proyectos correspondientes, a fin de cuantificar los recursos
requeridos con objeto de preservar la rentabilidad de la empresa.
b) P royectos de rentabilidad indirecta: En esta clase también tenemos dos grupos

1) El primer grupo está constituido por aquellas inversiones ineludibles, cuya
rentabilidad, aunque sea difícil o imposible de calcular, es tan evidente que no
hay que hacer ningún cálculo para emprender la inversión. El ejemplo típico es la
quema de un transformador o de un generador de electricidad, la decisión
correcta es sustituirlo lo más rápidamente posible. Aunque la rentabilidad de esta
inversión es función del daño emergente si no se procede a la misma, el sentido
común conduce a la decisión automática de proceder a la inversión, sin hacer
ningún cálculo.
2) En el segundo grupo de proyectos de rentabilidad indirecta están los destinados
a investigación y desarrollo de productos, así como los encaminados a mejorar la
imagen corporativa o las condiciones físicas y el ambiente de trabajo de la
organización. Ejemplo de ellos son los laboratorios, áreas de ensayo, comedores,
cafeterías, salas de recreo o descanso, instalaciones deportivas, etc.
La rentabilidad de estas inversiones es función del esperable aumento de la
productividad, resultado de la satisfacción y mejora de la calidad profesional de los
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empleados; de la innovación y diversificación de productos; del prestigio de la marca

y consiguiente penetración en el mercado, etc. Aunque esta rentabilidad viene dada
por el lucro cesante, es decir, el beneficio que no se obtendrá si no se realizan los
proyectos, es difícil cuantificar en dinero las ventajas esperables de esta clase de
inversiones. Sin embargo, no siendo proyectos ineludibles, es necesario cuantificarlos
antes de decidir si se emprenden porque: 1) no es razonable suponer que
decidiremos invertir cualquier suma para obtener beneficios probablemente ciertos
pero intangibles y 2) en muchos de éstos proyectos cabe contemplar alternativas,
por ejemplo: alquilar envés de comprar, subcontratar envés de producir, etc.
Todos los desembolsos inherentes a estos proyectos de rentabilidad indirecta, tanto
los del primer grupo como los del segundo grupo, en la medida que constituyen
desembolsos cuya rentabilidad por ser indirecta se renuncia a calcular, deben
integrarse -como dijimos en el caso de los proyectos necesarios- en los desembolsos
a repartir entre los proyectos de inversión que posteriormente se realicen,
imputándolos, en una determinada proporción, a cada uno de los que haya que
analizar, a fin de que entre todos los que se acepten soporten estos gastos, que de
otra manera incidirían negativamente en la rentabilidad global de la empresa.
c) P royectos destinados a aum entar beneficios: En esta clase se integran todos

los proyectos cuya rentabilidad es directamente medible. Teniendo en cuenta las
distintas maneras de buscar el aumento del beneficio, podemos subdividir esta clase
de proyectos en cuatro grupos.
1) Proyectos de reducción de costos: En este grupo de proyectos las inversiones no
afectan a la producción, de forma que, de por sí, dejan invariables los ingresos
procedentes de las ventas; lo que se pretende es reducir el costo de producir la
misma cantidad. Ejemplos son: la sustitución de equipos, el empleo de
maquinaria para reducir mano de obra, etc.
2) Proyectos de aumento de la producción: Al revés del grupo anterior, aquí se
trata de invertir, sea en planta y equipo, sea en cualquier otra cosa, incluidas las
campañas publicitarias específicas, para aumentar la producción y venta de un
producto. Obviamente, en el análisis de estos proyectos se habrá de tener en
cuenta tanto los ingresos como los egresos.
3) Proyectos de mejora del producto: Los proyectos de este grupo van
encaminados al perfeccionamiento de un producto de la empresa, con el objeto
obviamente de obtener mayores ingresos, sea por el aumento de las unidades
vendidas, o por el aumento de precio. Como el logro de este objetivo, además
de los desembolsos por las inversiones necesarias para mejorar la calidad, puede
suponer variación en los gastos, el análisis de estos proyectos deberá tener en
cuenta los ingresos adicionales y todos los desembolsos adicionales.
4) Proyecto de nuevos productos: Se trata de inversiones necesarias para el
lanzamiento de un producto o servicio hasta entonces no fabricado o prestado
por la organización. En el análisis habrá que contemplar todos los flujos
inherentes al proyecto, sean ingresos o egresos.
Esta clasificación de proyectos según la naturaleza efectuada por Termes se presta a
dos consideraciones, las cuales compartimos y nos parecen sumamente
interesantes.
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• El análisis económico financiero para la toma de decisiones queda acotado

a los proyectos de la tercera clase, es decir, a los destinados a aumentar el
beneficio, en las otras dos clases de decisión, al margen de las
consideraciones de otro orden, se tomará atendiendo a razones que, sin
dejar de ser económicas, no podrán apoyarse en el análisis económico por
la inutilidad o la imposibilidad de establecerlo.
• Los cuatro grupos que integran la tercera clase de proyectos, que son los
susceptibles de análisis, tienen distinto nivel de riesgo y se ordenan de
menor a mayor riesgo, en el mismo orden en que han sido enumerados.
Todo el mundo acepta que lanzar un nuevo producto es más arriesgado
que pretender reducir costos de producción de un artículo ya introducido en
el mercado. La consecuencia de estos distintos niveles de riesgo es que,
cualquiera sea el criterio de aceptabilidad que se emplee, el nivel de
exigencia, dentro del criterio elegido, deberá ser mayor para los proyecto
de aumento de la producción que para los proyectos de reducción de
costos y así sucesivamente.
De acuerdo con la relación que existe entre los proyectos se pueden clasificar en:
a) Dependientes: son aquellos que para ser realizados requieren que se haga otra
inversión; por ejemplo: la instalación de un ascensor depende de que se haga el
edificio.
1) Complementarios: Son proyectos que se evalúan en conjunto. Hay proyectos
cuyo grado de dependencia es más por razones económicas que físicas, el efecto
de realizar dos inversiones conjuntas ocasiona un efecto sinérgico en la
rentabilidad, ya que el resultado combinado es mayor que la suma de los
resultados individuales.
2) Sustitutos: El proyecto A es sustituto de B si su realización reduce la posibilidad
de ejecutar B o si disminuye los beneficios de realizar B (camino - ferrocarril). El
caso contrario efecto entrópico, se produce cuando la realización de dos
proyectos simultáneos hace obtener un resultado inferior a la suma de los
resultados individuales.
b) I ndependientes: Son los que se pueden realizar sin depender ni afectar o ser
afectados por otros proyectos. Dos proyectos independientes pueden conducir a la
decisión de hacer ambos, ninguno o sólo uno.
c) M utuam ente excluyentes: Comprende a proyectos opcionales, donde aceptar
uno impide que se haga otro o lo hace innecesario. Dos proyectos pueden ser
excluyentes por tres motivos: 1) porque cada uno por su cuenta agota el
presupuesto disponible para inversión; 2) porque ambos utilizan un insumo de
oferta fija (espacio físico, capacidad de dirección, etc.) y 3) porque ambos atienden
la misma necesidad, es decir, representan soluciones alternativas.
Si todos los proyectos fuesen independientes y no hubiera escasez de fondos para
ser invertidos, el ordenamiento de los mismos sería una aplicación sencilla: escoger
todos aquellos que se muestren rentables.
Sin embargo, en la medida que haya escasez de capital y que existan proyectos
cuyos beneficios sean afectados por la ejecución de otros, el ordenar los proyectos
obliga a definir diferentes combinaciones de proyectos que se podrían ejecutar
completamente dentro de las limitaciones de capital y respetando la relación entre
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los varios proyectos. Es decir, hay que combinar los proyectos de tal forma que
todas las alternativas sean factibles de realizar y que sean mutuamente excluyentes
entre sí.
Según el perfil de los flujos , podemos clasificar a los proyectos en (Termes,

1998, p. 37):
a) Proyectos convencionales o normales: Un préstamo es un proyecto de inversión
para el prestamista. El prestamista desembolsa una cantidad, lo que para él es un
flujo negativo, a cambio de la esperanza de recibir periódicamente, a lo largo de la
vida del proyecto, una serie de cantidades que para él son flujos positivos. Si la
misma operación la vemos desde el lado del prestatario, éste recibe una cantidad,
flujo positivo, a cambio de la obligación de pagar al final de cada período, hasta la
extinción del préstamo, unas determinadas cantidades que para el son flujos
negativos. En el primer caso, un desembolso va seguido de una serie de ingresos;
en el segundo un ingreso va seguido de una serie de desembolsos. En ambos casos
hay un sólo cambio de signo, razón por la cual se los considera proyectos
convencionales o normales.
b) Proyectos no convencionales: Son los proyectos en los que hay dos o más cambios
de signo en la serie de flujos. Puede suceder, por ejemplo, cuando en un proyecto
de inversión en bienes y equipos, además de la inversión de origen en el proyecto
se requiere de inversiones adicionales importantes en momentos posteriores.
Cuando el signo de la serie de flujos pasa alternativamente de negativo a positivo y
viceversa estamos en presencia de un flujo no convencional.
c) Proyectos de flujos iguales, constantes o regulares: A un desembolso inicial le
seguirán una serie de ingresos periódicos del mismo importe hasta el fin de la vida
del proyecto. El ejemplo típico es el de un préstamo por el sistema francés.
d) Proyectos de flujos desiguales, variables o irregulares: Al desembolso inicial seguirán
una serie de ingresos periódicos desiguales, que podrán ser de importes crecientes
o decrecientes o simplemente variables. Es el comportamiento típico de cualquier
proyecto.
Por último, Sapag Chain y Sapag Chain (2008, p. 5-6) clasifican a los proyectos
según la finalidad del estudio. Entendemos que no se trata de una clasificación de
proyectos en sí, sino a un diferente abordaje o análisis de un mismo proyecto (análisis
de la rentabilidad total o de la rentabilidad del proyecto en sí, análisis de la rentabilidad
del inversionista y análisis de la capacidad de repago del proyecto).
5.- Plan, programa, proyecto, actividad y tarea
En éste punto efectuaremos una diferenciación entre los vocablos plan, programa,
proyecto, actividad y tarea por cuanto en el lenguaje corriente es muy común utilizar
estos términos como sinónimos. No obstante, en la técnica de la planificación se utilizan
con alcances muy diferentes, ya que cada uno de ellos indica distintos niveles de
concreción (Ander-Egg y Aguilar Idánez, 2005, p. 15-17).
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De los términos mencionados, plan es el de carácter más global. Un plan hace

referencia a las decisiones de carácter general que expresan los lineamientos políticos
fundamentales, las prioridades que se derivan de esas formulaciones, la asignación de
recursos acorde a esas prioridades, las estrategias de acción y el conjunto de medios e
instrumentos que se van a utilizar para alcanzar las metas y objetivos propuestos.
Desde el punto de vista de la Administración central, el plan tiene por finalidad trazar el
curso deseable y probable del desarrollo nacional, regional o de un sector (económico,
social o cultural).
Un plan engloba programas y proyectos, pero no está compuesto sólo por

programas y proyectos. Su formulación se deriva de propósitos y objetivos más amplios
que la suma de programas y proyectos. En otras palabras, el plan es el parámetro
técnico – político dentro del cual se enmarcan los programas y proyectos.
Un programa, en sentido amplio, hace referencia a un conjunto organizado,

coherente e integrado de actividades, servicios o proyectos expresados en un conjunto
de proyectos, de similar naturaleza, relacionados y coordinados entre sí. Un plan está
constituido por un conjunto de programas. Asimismo, puede decirse que, un programa
operacionaliza un plan mediante la realización de acciones orientadas a alcanzar las
metas y objetivos propuestos dentro de un período determinado. Un programa está
constituido por un conjunto de proyectos.
Bajo el concepto de proyecto se hace referencia a un conjunto de actividades

concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de
producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver
problemas.
Tanto los programas como los proyectos se concretan a través de un conjunto de

actividades organizadas y articuladas entre sí, para alcanzar determinadas metas y
objetivos específicos. La diferencia entre un programa y un proyecto radica en la
magnitud, diversidad y especificidad del objetivo que se quiere alcanzar o la acción que
se va a realizar:
- si la acción es compleja => se requiere de un programa con varios proyectos
- si la acción es sencilla => será necesario un solo proyecto para llevarla a
cabo.
La actividad es un medio de intervención sobre la realidad, mediante la

realización secuencial e integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar las
metas y objetivos específicos de un proyecto.
Finalmente, la tarea es la acción que operacionaliza una actividad con un grado

máximo de concreción y especificidad. Un conjunto de tareas configura una actividad,
entre las muchas que hay que realizar para concretar un proyecto.
Esquemáticamente podemos verlo de la siguiente manera:
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tarea
PROYECTO Actividad tarea
PROGRAMA PROYECTO Actividad tarea
tarea
tarea
PLAN PROGRAMA PROYECTO Actividad tarea
tarea
tarea
PROGRAMA PROYECTO Actividad tarea
tarea
Fuente: Ander-Egg y Aguilar Idánez (2005).
Para comprenderlo mejor, veamos dos ejemplos:

Plan de servicios sociales; programa de infancia y familia (como uno de los
programas que integran el plan); proyecto de campamento de verano;
actividad: realizar una excursión; tarea: preparar la mochila con los
elementos necesarios.
Plan de educación; programa de construcción de edificios escolares;
proyecto de construcción del edificio para la Escuela Nº 51 de Resistencia
(Chaco); actividad: levantar la pared; tarea: colocar un ladrillo.
6.- Evaluación privada y evaluación social de proyectos
Una empresa podría ser vista como un conjunto de proyectos y dicha empresa
valer lo que valen el conjunto de proyectos más un plus por la sinergia que genera la
gestión conjunta de determinados proyectos. Por su parte, las organizaciones
gubernamentales cada vez más trabajan bajo el esquema “plan - programas -
proyectos”, beneficiándose enormemente con esta manera de gestionar los recursos
que poseen.
La evaluación privada de proyectos compara los beneficios y costos que una

determinada inversión pueda tener para un agente económico (empresa, familia, etc.).
Por su parte, la evaluación social de proyectos compara los beneficios y costos que una
determinada inversión pueda tener para la comunidad de un país en su conjunto.
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No siempre un proyecto que es rentable para un particular también es rentable

para la comunidad, y viceversa.
Tanto la evaluación privada como la social utilizan criterios similares para estudiar
la viabilidad de un proyecto, aunque difieren en la valoración de las variables
determinantes de los costos y beneficios que se les asocian (Sapag Chain y Sapag
Chain, 2008, p. 9). En éste sentido, la evaluación privada utiliza el criterio de precios de
mercado, mientras que la evaluación social lo hace con precios sombra o sociales. Estos
últimos, con el objeto de medir el efecto de implementar un proyecto sobre la
comunidad, deben tener en cuenta los efectos indirectos y externalidades que generan
sobre su bienestar; por ejemplo, la redistribución de los ingresos o la disminución de la
contaminación ambiental.
Existen otras variables que la evaluación privada incluye y que pueden ser
descartadas en la evaluación social, como el efecto directo de los impuestos, subsidios
u otros que, en relación con la comunidad, sólo corresponden a transferencias de
recursos entre sus miembros.
Los precios privados de los factores se pueden corregir a precios sociales, ya sea
por algún criterio particular a cada proyecto, o aplicando los factores de corrección que
varios países definen para su evaluación social. Sin embargo, siempre se encontrará
que los proyectos sociales requieren, por parte del evaluador, la definición de
correcciones de los valores privados a sociales. Para ello, el estudio de proyectos
sociales considera los costos y beneficios directos, indirectos e intangibles y, además,
las externalidades que producen.
Los beneficios directos se miden por el aumento que el proyecto provocará en el

ingreso nacional mediante la cuantificación de la venta monetaria de sus productos,
donde el precio social considerado corresponde al precio de mercado, ajustado por
algún factor que refleje las distorsiones existentes en el mercado del producto. De igual
forma, los costos directos corresponden a las compras de insumos, donde el precio se
corrige también por un factor que elimine las distorsiones de los mercados de bienes y
servicios demandados por el proyecto.
Los costos y beneficios sociales indirectos corresponden a los cambios que

provoca la ejecución del proyecto en la producción y consumo de bienes y servicios
relacionados con este. Por ejemplo, los efectos sobre la producción de los insumos que
demanda el proyecto o de los productos para los que podría servir de insumos, lo cual
generará beneficios o costos sociales, dependiendo de las distorsiones que existan en
los mercados de productos afectados.
Los beneficios y costos sociales intangibles, si bien no pueden cuantificarse

monetariamente, se deben considerar cualitativamente en la evaluación, en
consideración a los efectos que la implementación del proyecto que se estudia puede
tener sobre el bienestar de la comunidad. Por ejemplo, la conservación de lugares
históricos o los efectos sobre la distribución geográfica de la población, geopolíticos o
de movilidad social, entre otros.
Prof. Jorge Fiol

Son externalidades de un proyecto los efectos positivos y negativos que

sobrepasan a la institución inversora, como por ejemplo la contaminación ambiental
que puede generar un proyecto.
Las principales diferencias entre la evaluación privada y social (o pública) de

proyectos pueden observarse en el cuadro que se presenta a continuación.
Aspecto
Evaluación privada Evaluación social
diferenciador
Objetivo Máximo beneficio para el Máximo beneficio para la
inversionista. sociedad.
R entabilidad Se calcula con precios de Se calcula con precios
mercado de insumos y sombra o precios de cuenta.
productos.
Efectos externos No se tienen en cuenta. Se los trata explícitamente.
Actualización del Con la tasa de interés del Con la tasa de actualización
flujo de fondos mercado. social.
Transferencias Se las incluye en la No se las incluye en la
evaluación. evaluación.
Fuente: Semyraz (2006).
7.- Planeamiento estratégico del proyecto
Para comenzar, diremos que el planeamiento de proyectos se concibe como un

planeamiento de largo plazo, para diferenciar del planeamiento de corto plazo o
presupuestación que se estudia en la asignatura “Finanzas de Empresas”. No obstante,
no todo plan a largo plazo puede ser considerado estratégico.
Siguiendo a Peter Drucker (1975), diremos que el planeamiento a largo plazo:

- No es un pronóstico.
- No se ocupa de decisiones futuras, sino presentes.
- No busca eliminar riesgos.
El planeamiento a largo plazo es el ininterrumpido e ininterrumpible proceso de

tomar decisiones empresarias (toma de riesgos) en forma sistemática y con el más
profundo conocimiento que sea posible sobre sus consecuencias futuras; de organizar
sistemáticamente los esfuerzos necesarios para llevarlos a cabo, y de medir sus
resultados, comparándolos con las expectativas mediante una información histórica
sistemáticamente organizada (Drucker, 1975).
El planeamiento estratégico es un sistema de liderazgo que se inicia con una

visión sobre el destino al que deseamos dirigirnos y luego selecciona y pone en marcha
las estrategias que nos permitirán trasladarnos desde nuestra situación actual hasta esa
otra que buscamos alcanzar en un futuro determinado (Gahan, 2005, p. 18).
Prof. Jorge Fiol

Cuando nos basamos en una visión de futuro, nuestras actitudes son proactivas,
están orientadas a tomar iniciativas y decisiones propias, porque sabemos a dónde
vamos y actuamos para convertir esa visión en realidad (op.cit., p. 64).
Cabe resaltar que, las organizaciones que han alcanzado niveles superiores de
desempeño son reconocibles por la calidad de sus líderes y la claridad de sus planes. Se
destacan por la formulación de su visión y de sus estrategias, que son compartidas y
adoptadas por sus miembros (op.cit., p. 23).
Todo plan estratégico debe contener:

 ¿Cuál es nuestra razón de ser? => Declaración de la Misión.
 ¿A dónde deseamos ir? => Visión estratégica.
 ¿Qué deseamos hacer? => Objetivos estratégicos.
 ¿Cómo llegamos a ese futuro? =>Plan de acción.
En el contexto de una empresa, la definición de una misión se refiere a la

identificación de sus productos y servicios, a quienes están dirigidos y donde
desarrollará sus actividades (op.cit., p. 98). En el caso de proyectos, puede darse el
caso de que el proyecto contribuya a lograr la misión de la empresa, o bien con el
proyecto se cree una empresa con una misión definida.
Para planear estratégicamente a qué meta queremos llegar y cómo lo haremos,

resulta necesario analizar las circunstancias o los escenarios actuales y su probable
evolución futura (op.cit., p. 49-54).
Cuando se trata de una organización, hay dos tipos de escenarios que es

necesario considerar:
- los externos: lo que ocurre “de puertas hacia afuera” de la organización, y
- los internos: todas las circunstancias que afectan “de puertas para adentro”.
El análisis estratégico se aplica sobre ambos tipos de escenarios, ya que los dos
conjuntos de circunstancias afectarán nuestras decisiones. Como las circunstancias
externas e internas cambian constantemente, el análisis de los escenarios es una
actividad continua. Así lo entienden las organizaciones eficientes, que están muy
atentas para “percibir los cambios” y “replantear sus conductas” (op.cit., p. 49).
El relevamiento constante y atento de los escenarios externos permite identificar

las oportunidades y anticipar los riesgos que indefectiblemente deberán encarar las
organizaciones y quienes las integran (op.cit., p. 52). Por otra parte, las organizaciones
poseen cualidades que les permiten destacarse en uno o más aspectos. Para obtener el
más alto rendimiento, es indispensable identificarlas con la mayor exactitud posible,
para luego maximizar su utilización mediante las estrategias que sean las más
adecuadas (op.cit., p. 55).
La existencia de un sistema de planeamiento y gestión estratégica permite que los

cambios en los escenarios sean percibidos con mayor claridad y que la organización
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posea una formidable herramienta que le permita diseñar sus planes, ponerlos en
marcha adecuadamente y realizar el monitoreo de sus resultados (op.cit., p. 153).
La implementación de un plan estratégico en la empresa advierte la utilización de

un sistema de procedimientos completo, flexible, consistente, continuo y estable, lo cual
indica que el plan está concebido como uno de los más importantes medios de los que
dispone la organización (Lerma y Kirchner, y otro, 2012, p. 29).
Koontz y Weihrich (1996) conceden al plan estratégico la categoría de medio y de

fin. Para los autores, el planteamiento de objetivos de largo plazo acompañado de un
programa de asignación de recursos y sistematización de tareas conforman el bloque
estratégico de la planeación empresarial (op. cit., p. 29):
- La racionalización en la movilización de recursos.
- El afianzamiento de estructuras de trabajo que la faculten para enfrentar las
turbulencias.
- El perfeccionamiento de mecanismos para la toma de decisiones.
- La minimización de márgenes de error.
- El desarrollo de un sistema gerencial proactivo.
- La profesionalización de la gestión empresarial.
- La reingeniería de los procesos siguiendo un esquema adaptativo.
- La continuidad y suficiencia de los proyectos.
8.- Ciclo del proyecto
Todo proyecto involucra un conjunto complejo de tareas, que se inician con la

definición y delimitación de las actividades a ser realizadas, incluye la formulación y
evaluación, la aprobación del proyecto, la ejecución del mismo y sólo termina con la
evaluación ex-post del proyecto, cuyas conclusiones deben servir para alimentar la
definición y ejecución de otros proyectos. Este conjunto de actividades es comúnmente
llamado “el ciclo del proyecto”.
Básicamente el ciclo del proyecto comprende las siguientes etapas:

1. Planeamiento
1.1. La identificación (o definición) del proyecto.
1.2. La preparación del proyecto
1.3. La evaluación previa (o ex-ante).
2. La ejecución y supervisión del proyecto
3. La evaluación ex-post.
8.1. Planeamiento del proyecto
La planificación del proyecto se compone, a su vez, de tres sub-etapas: de

identificación, de preparación y de evaluación previa del proyecto.
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La etapa de identificación tiene el fin de definir proyectos que sean técnica,

financiera y económicamente sanos, para que satisfagan unas necesidades previamente
detectadas y que sean armoniosos con el desarrollo económico y social de la coyuntura
y del futuro. Busca identificar los proyectos que a primera vista parecen convenientes.
El reto de este proceso de identificación es la búsqueda de información, ya que la

identificación exige conocer el mercado de insumos, de recursos humanos, de
alternativas de tecnología, de experiencias previas y del plan de desarrollo, a nivel de
país o de empresa.
Existen distintos enfoques para identificar proyectos:

• Enfoque de la necesidad experimentada: Se basa en las necesidades obvias de
las personas, se espera que los proyecto así identificados ofrezcan soluciones a
los problemas más urgentes. Es el enfoque más simple para identificar
proyectos y es aplicable en áreas de poco desarrollo en las que la demanda no
ha sido satisfecha.
• Enfoque del análisis de la demanda: Surgen de estudios de mercado, los cuales
son realizados por especialistas en marketing.
• Enfoque de la disponibilidad de recursos: En éste caso se toman los recursos
como punto de partida. Las posibilidades de inversión podrían en algunos
casos surgir de innovaciones que otorguen un valor potencial a recursos que
no eran considerados valiosos.
• Enfoque de la tecnología disponible: Implica utilizar tecnología que es nueva
para la región o país y que se aplican con éxito en otros lugares.
• Enfoque de la estrategia: Se basa en la estrategia de desarrollo de una
organización o de un país o región.
En la etapa de preparación se trata identificar los ingresos y egresos que

generará el proyecto, medirlos en unidades físicas y valuarlos en unidades monetarias.
La etapa de preparación tiene por objeto identificar todo aquello que tenga algún
efecto en el flujo de ingresos y egresos del proyecto. Toda la información se sistematiza
en un flujo de fondos.
En la preparación del proyecto se reconocen a su vez, dos subetapas: una que se

caracteriza por recopilar información a través de estudios específicos y otra que se
encarga de sistematizar, en términos monetarios, la información proporcionada por los
otros estudios. Así, el estudio financiero proporciona información sobre aspectos no
incluidos en los otros estudios, como por ejemplo el relativo a la fuente de financiación
del proyecto.
El proceso de evaluación previa consiste en emitir un juicio sobre la bondad o

conveniencia de una proposición; para ello es necesario definir previamente el o los
objetivos perseguidos. La evaluación es absolutamente necesaria cuando se presentan
opciones para la solución de un mismo problema, o para alcanzar los objetivos
deseados.
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La evaluación previa busca proveer información que es relevante y útil para el

proceso de toma de decisiones; describe la factibilidad del proyecto a la luz de unos
criterios particulares y plantea las recomendaciones correspondientes.
8.2. Ejecución y supervisión del proyecto
El proceso de ejecución del proyecto comprende la construcción o montaje y la

operación del mismo a través de todos los años de su “vida”. Convencionalmente, se
divide la fase de ejecución en dos sub-fases: la de implementación y la de operación
continua.
Ambas sub-fases son sometidas a un proceso de supervisión, que busca

identificar las diferencias entre lo planteado y lo realizado, explicar estas diferencias y
corregirlas para que no afecten el desarrollo del programa. Asimismo, se busca
reformular el proyecto donde sea necesario para garantizar el cumplimiento de sus
objetivos.
Cabe anotar que, en la etapa de ejecución y supervisión se pueden repetir las

evaluaciones financiera y económica, en la medida que se presenten cambios en las
circunstancias que afecten los flujos del proyecto. Las evaluaciones se pueden repetir
con dos fines:
1. Se pueden rehacer a fin de calcular la rentabilidad del proyecto en toda su
duración. Si es necesario se volverá a realizar la evaluación para todos los
años del proyecto, introduciendo las modificaciones que podrían afectar los
egresos o los ingresos.
2. Para determinar la conveniencia de continuar con el proyecto. En este caso,
sólo se deben tener en cuenta los costos que faltan desembolsar y los
ingresos que se recibirán en el futuro. Es decir, se evalúa lo que falta realizar,
para así tomar una decisión sobre la continuidad del proyecto.
La ejecución del proyecto incluye las siguientes etapas:

 Programación de la Implementación: Una vez decidida la implementación o
ejecución de un proyecto, se realiza un cronograma donde se consideran todos
los aspectos necesarios para concretar las inversiones contempladas; se
confeccionan los cronogramas de trabajos, y se concluyen todos los planes y
presupuestos, incluyendo el proyecto ejecutivo.
 Conclusión de Aspectos Legales y Organizativos: Dentro de los aspectos
legales, se encuentra la inscripción en los registros correspondientes, la
obtención de los permisos de funcionamiento, la aprobación definitiva por
parte de los órganos estatales de control, etc. Por su parte, los aspectos
organizativos se refieren a la culminación de la estructura organizativa del
proyecto, quedando el mismo en condiciones de ser operado cuando las
inversiones culminen.
 Licitación y Contratación: Esta sub-etapa es necesaria para poder asignar la
realización física de las obras, maquinarias, equipamiento, instalaciones, etc.
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En suma, es el momento en que se asumen los mayores riesgos y

compromisos financieros del proyecto.
 Construcción de las Instalaciones del Proyecto: Una vez asignada la empresa
constructora, comienza la construcción y montaje de la planta en la cual se
operará.
 Inicio o Puesta en Marcha del Proyecto: Una vez culminado el proyecto,
comienza la puesta en marcha, que comprende los gastos de capacitación y de
prueba de todo el sistema operativo, hasta lograr su puesta a punto. En esta
etapa, generalmente deben asumirse costos importantes, como los costos por
imprevistos, costos de rotura, de ensayo de movimientos de la mano de obra,
etc.
Cabe aclarar que, no siempre es necesario atravesar todas esas etapas.
8.3. Evaluación ex - post
Como su nombre lo indica, esta evaluación es realizada después de finalizar el

proyecto. La misma tiene la finalidad de determinar si este funcionó según lo
programado y en qué medida cumplió sus objetivos. Busca cuantificar el impacto o el
éxito del proyecto.
La evaluación ex-post, además de comparar lo programado con lo ejecutado, la

evaluación debe identificar y explicar los aspectos del proyecto que fallaron o no
estuvieron a la altura de las expectativas, indagando sobre la/s causa/s de ello. Solo así
servirá ésta evaluación para enriquecer la identificación y la preparación de proyectos
futuros.
9.- Niveles de estudio de proyectos
En primer lugar, no se debe confundir las etapas del proyecto con los niveles de
estudio. Las etapas de un proyecto son las estudiadas en el acápite anterior, en tanto
que los niveles de estudio nos indican la profundidad con que se pueden analizar los
proyectos de inversión.
Un proyecto puede ser analizado a nivel de idea, perfil, prefactibilidad o de

factibilidad. No obstante, no necesariamente se tienen que llevar todos los proyectos al
análisis de factibilidad y, de hacerlo, no deben efectuarse necesariamente todos los
estudios.
Para éste punto recomendamos la lectura de la bibliografía básica,

fundamentalmente a Sapag Chain (2001). No obstante, a continuación presentamos
una síntesis de las principales características de los estudios de perfil, prefactibilidad y
factibilidad.
Prof. Jorge Fiol

Característica Perfil Prefactibilidad Factibilidad

diferenciadora
Tipo de análisis Estático Dinámico Dinámico
Fuentes de Secundarias Secundarias Primarias
información (información (información (recolectadas
existente, existente) para el proyecto)
opinión de
expertos)
Estudios a Cálculos globales De mercado, técnico, Los necesarios
realizar (inversiones, legal y para eliminar
costos e organizacional, incertidumbre.
ingresos) económico y
financiero
Herramienta de Punto de Flujo de fondos, Flujo de fondos,
análisis equilibrio análisis de riesgo y análisis de riesgo
sensibilidad y sensibilidad
Fuente: Elaboración propia.
Seguidamente, se efectuarán una serie de reflexiones que, sin invalidar la opinión

de los autores, hacen hincapié en la integración de las herramientas fundamentales que
se verán en la asignatura.
Cualquier proyecto surge a nivel de idea. La misma generalmente es compartida

con la familia, amigos o conocidos, quienes darán su opinión sobre dicha idea. En
función de la percepción que es posible formarse de dicha idea, se decidirá efectuar un
primer análisis o no. En caso de que no se decida efectuar análisis alguno, la idea no
pasó de sí; no obstante, probablemente la misma pueda ser retomada más adelante.
Si se desea hacer un primer análisis, ya se estará realizando un análisis a nivel de

perfil. En éste nivel se recurrirá a opiniones de expertos o información existente para
obtener grandes números de inversiones, ingresos y costos. Se efectúa un análisis
estático, es decir, referido a un momento en particular. Generalmente se utiliza la
herramienta de punto de equilibrio, pudiéndose calcular: cantidad de equilibrio (Q e ),
precio de equilibrio (P e ) o Ventas de equilibrio (V e ) referidas a un año típico de
operación, generalmente cuando el proyecto ya alcance un grado de maduración. Se
dice que el análisis es estático porque no muestra lo que pasa desde el inicio de la
ejecución, sólo intenta mostrar si el proyecto sería rentable al momento de su madurez,
que –en principio- sería el período de mayor rentabilidad del mismo.
Del resultado que se obtenga en el análisis del punto de equilibrio, ya se estará en

condiciones de advertir si bajo esos supuestos, y con las limitaciones que presenta la
mencionada herramienta, el proyecto sería conveniente o no. Para ello será necesario
comparar por ejemplo: la cantidad de equilibrio con, la restricción que podría ser, la
cantidad demandada real o la capacidad máxima de producción; o bien, se podrá
calcular el precio de equilibrio y comparar con el precio de mercado (restricción en
Prof. Jorge Fiol

algunos mercados). Con ésta información, el formulador y evaluador de proyectos ya

estará en condiciones de recomendar abandonar el proyecto o seguir estudiando.
Si el precio de equilibrio está por debajo del precio de mercado, la cantidad de

equilibrio por debajo de la cantidad estimada de ventas o de la cantidad máxima de
producción o las ventas de equilibrio se encuentran por debajo de las ventas estimadas,
seguramente el formulador del proyecto recomendará seguir estudiándolo.
Si se sigue estudiando se pasará a nivel de prefactibilidad. En éste nivel ya se

efectúa un análisis dinámico, es decir, se estudia toda la evolución esperada del
proyecto, desde el inicio hasta el final del horizonte de planeamiento. No obstante, en
ésta etapa se trabaja con información secundaria, es decir, recolectada por terceros
(publicaciones del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, estadísticas de
importaciones y/o exportaciones, entre otras). Se efectúan los estudios de mercado,
técnico, legal y organizacional, económico y financiero, de riesgo y sensibilidad.
Con la información obtenida de los diferentes estudios, fundamentalmente de la

evaluación económica y financiera y del análisis de riesgo y sensibilidad, el formulador y
evaluador del proyecto está en condiciones de recomendar su ejecución o bien seguir
estudiándolo. Ello dependerá de los resultados que arrojaron los indicadores VAN, TIR o
TIRM y del análisis de riesgo o sensibilidad que se haya efectuado.
En el caso de que el proyecto arroje un VAN positivo se podría recomendar su

ejecución; no obstante, en el caso de que el proyecto mostrase que es muy sensible
ante cambios en una variable determinada variable, es de esperar que se recomiende
profundizar el estudio de dicha variable a nivel de factibilidad. Por ejemplo, si el
proyecto es conveniente pero la cantidad de equilibrio es muy cercana a la cantidad
estimada de mercado –utilizando información secundaria-, a efectos de tener una
menor incertidumbre sobre la misma, sería lógico recomendar un estudio de mercado
con el objeto de estimar las ventas del/los producto/s a comercializar por el proyecto.
Obviamente que toda ésta nueva información deberá trasladarse a los flujos de fondos
y a los análisis de riesgo y sensibilidad.
En otras palabras, son los resultados de los indicadores a nivel de perfectibilidad

los que nos dicen qué estudios debemos efectuar a nivel de factibilidad, ello amen de
los requeridos por la entidad u organismo que financiará el proyecto.
A nivel de factibilidad también podría llegarse a la conclusión de la conveniencia

de aplazar el inicio de la ejecución del proyecto.
Cabe destacar que, existe una relación directa entre la profundidad de los estudios
de perfil, prefactibilidad y factibilidad y los tiempos y costos que demandan cada uno de
ellos, y una relación indirecta entre los tiempos y costos y el grado de incertidumbre
que traen aparejado cada uno de ellos.
Prof. Jorge Fiol

Bibliografía consultada
ANDER-EGG, Ezequiel y AGUILAR IDÁÑEZ, M. J. (2005). Cómo elaborar un proyecto

(18ª Ed. ampliada y revisada). Buenos Aires: Editorial Lumen. Parte I.
BACA URBINA, Gabriel (1995). Evaluación de Proyectos (3ª Ed.). México: Editorial Mc
Graw Hill Interamericana. Cap. 1.
DRUCKER, Peter F. (1975). Planeamiento a largo plazo. En: Revista Administración de
Empresas, Tomo II-A, p. 127.
FONTAINE, Eduardo R. (2008). Evaluación Social de Proyectos (13ª Ed.). Santiago de
Chile: Editorial Pearson Adisson-Wesley. Cap. 1.
GAHAN, Juan G. (2005). Los seis pasos del Planeamiento Estratégico. México: Editorial
Aguilar.
LERNA Y KIRCHNER, Alejandro E. y BÁRCENA JUÁREZ, Sergio (2012). Planeación
Estratégica por Áreas Funcionales Guía Práctica. México: Alfaomega Grupo Editor. Cap.
1.
MUNIER, Nolberto J. (1979). Preparación técnica, evaluación económica y presentación
de proyectos. Buenos Aires: Editorial Astrea. Cap. 1.
MIRANDA MIRANDA, Juan J. (2010). Gestión de Proyectos – Identificación, Formulación
y Evaluación (financiera, económica, social y ambiental) (7ª Ed.). Bogotá: MM Editores.
Los proyectos en el siglo XXI.
SAPAG CHAIN, Nassir (2001). Evaluación de proyectos de inversión en la empresa.
Buenos Aires: Editorial Prentice Hall. Cap. 1.
SAPAG CHAIN, Nassir y SAPAG CHAIN, Reinaldo (2008). Preparación y Evaluación de
Proyectos (5ª Ed.). Santiago de Chile: Editorial Mc Graw Hill Interamericana. Cap. 1.
SEMYRAZ, Daniel J. (2006). Preparación y Evaluación de Proyectos de Inversión.
Buenos Aires: Osmar Buyatti Editorial. Cap. 1.
TERMES, Rafael (1998). Inversión y Coste de Capital: Manual de Finanzas. Madrid:
Editorial Mc Graw Hill Interamericana. Cap. 3.
Lecturas recomendadas
- Experiencias en Evaluación de Proyectos, de Nassir Sapag Chain.

- El marco lógico. Metodología para la planificación, seguimiento y evaluación de
proyectos, de Norma Sánchez.
Ambos documentos serán subidos al Aula Virtual por docentes de la Cátedra.
Prof. Jorge Fiol

Notas de Cátedra (Fiol, Jorge Antonio)

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL NORDESTE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Formulación y Evaluación de Proyectos

Notas de Cátedra Unidad I

Conceptos Generales y Etapas

Profesor: Lic. Jorge Antonio Fiol

Resistencia, Febrero de 2014.-

Advertencia: La presente nota didáctica intenta recoger la opinión de la Cátedra y de

1.- Proyectos de inversión: concepto ................................................................ 2

Prof. Jorge Fiol

1.- Proyectos de inversión: concepto

Para comenzar nos preguntamos: ¿Qué es un proyecto? Todos conocemos la

Así, en el lenguaje corriente, cuando hablamos de proyecto, aludimos al designio,

En sentido técnico, siguiendo a Ander-Egg y Aguilar Idañez (2005, p. 15-16)

El propósito de todo proyecto es alcanzar:

De lo expuesto hasta aquí, podemos extraer las características de los proyectos:

Resumiendo, los aspectos sustantivos de un proyecto hacen referencia a (op. cit.,

Prof. Jorge Fiol

Seguidamente nos preguntaremos: ¿Qué es inversión? Está generalmente

El concepto de inversión es uno de los conceptos económicos más difíciles de

Por último, nos preguntamos ¿Qué es un proyecto de inversión? Podemos definir a

Siguiendo a Baca Urbina (1995, p. 2), un proyecto de inversión se puede describir

En el perfil de un proyecto de inversión vemos que en el momento cero hay un

Un proyecto de inversión tiene que ser delimitado en cinco aspectos:

La especificación de objetivos y actividades da la pauta para hacer un

Prof. Jorge Fiol

El proyecto se delimita con precisión en su aspecto espacial. Es decir, la

El proyecto también está delimitado en el tiempo; tiene su momento inicial y

2.- Importancia de la preparación y evaluación de proyectos

La globalización corresponde a la revelación más cruda de la competencia, donde

Así, la preparación y evaluación de proyectos se ha transformado en un

Prof. Jorge Fiol

Las pautas que se utilizan para la elaboración de proyectos son procedimientos

Para muchos, la preparación y evaluación de un proyecto es un instrumento de

La optimización de la solución se inicia incluso antes de preparar y evaluar un

Prof. Jorge Fiol

Muchos factores influyen en el éxito o fracaso de un proyecto. En general, se

La preparación y evaluación de proyectos permite reducir la incertidumbre inicial

El objetivo fundamental de la formulación y evaluación de proyectos es recopilar,

3.- Origen e identificación de proyectos

La política de inversiones ha de tender fundamentalmente a la búsqueda de

Los proyectos pueden surgir de

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• Ventajas diferenciales del producto y de oportunidad de entrega

La sustitución de importaciones suele ser el motor principal de origen de proyectos

Los estudios de mercado suelen ser el origen de gran cantidad de proyectos,

El aprovechamiento de los recursos naturales existentes hace referencia a las

4.- Clasificación de proyectos

Uno de los primeros problemas que se observan al evaluar un proyecto es la gran

Prof. Jorge Fiol

De acuerdo con la naturaleza de la justificación económ ica que ampara la

a) P royectos necesarios: Podemos distinguir dos grupos de proyectos necesarios.

b) P royectos de rentabilidad indirecta: En esta clase también tenemos dos grupos

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empleados; de la innovación y diversificación de productos; del prestigio de la marca

c) P royectos destinados a aum entar beneficios: En esta clase se integran todos

Prof. Jorge Fiol

• El análisis económico financiero para la toma de decisiones queda acotado

Prof. Jorge Fiol

Según el perfil de los flujos , podemos clasificar a los proyectos en (Termes,

5.- Plan, programa, proyecto, actividad y tarea

Prof. Jorge Fiol

De los términos mencionados, plan es el de carácter más global. Un plan hace

Un plan engloba programas y proyectos, pero no está compuesto sólo por