Material Analista de Costo Cepprocal

CURSO ANALISTA DE COSTOS
Lic. Roque D. Medina A.
ANALISTA DE COSTOS
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INTRODUCCION
Este curso se compone de dos etapas, la primera consiste en la profundización en las

diferentes definiciones de costos y sus componentes. Este material presenta un enfoque
práctico en el campo de la aplicación de los diferentes tipos de costeos, abarca aspectos como
los presupuestos, su elaboración, la figura del controller y sus funciones de análisis,
seguimiento y reporte.
1° Parte
Unidad I y II
Generadores del Costo, grupos de Costos y Objetos de Costo.
El primer paso crucial para lograr una ventaja competitiva es identificar los principales costos
y generadores del costo en la empresa u organización.
Una empresa lleva a cabo un costo cuando utiliza un recurso para algún fin. Por ejemplo, una
compañía que produce aparatos de cocina tiene costos de materiales (como las láminas de
metal y los pernos para la estructura), costos de mano de obra en la fabricación y otros costos.
A menudo, los costos se asignan a grupos coherentes llamados grupos de costos. Los costos
individuales pueden agruparse de muchas maneras diferentes y, por tanto, un grupo de costos
se puede definir de muchas maneras distintas, como por tipo de costo (costos de mano de
obra en un grupo, costos de materias primas en otro), por origen (departamento 1,
departamento 2, etc.) o por responsabilidad (administrador 1, administrador 2, etc.). Por
ejemplo, un departamento de ensamble o de ingeniería de producto podría tratarse como un
grupo de costos.
Un generador del costo es cualquier factor que tenga el efecto de cambiar el nivel del costo
total. En el caso de una empresa que compite con base en el liderazgo en costos, el control de
los principales generadores del costo es esencial. Por ejemplo, para lograr el liderazgo en
costos bajos de fabricación, P&G vigila con cuidado los factores de diseño y fabricación que
inciden en el costo de sus productos. Realiza mejoras de diseño cuando se necesitan y las
plantas manufactureras están diseñadas y automatizadas para lograr la mayor eficiencia en el
uso de materiales, mano de obra y equipo. Para las empresas que no son líderes en costos, la
administración de los generadores del costo puede no ser tan crítica, pero la atención a los
principales generadores del costo contribuye directamente al éxito de la empresa. Por
ejemplo, debido a que un importante generador del costo para los comerciantes minoristas es
la pérdida y el daño de la mercancía, la mayoría de ellos establecen procedimientos
cuidadosos para manejar, exhibir y almacenar su mercancía.
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Un objeto de costo es todo producto, servicio, cliente, actividad o unidad organizativa a la que
se asignan los costos por algún propósito administrativo. En general, los productos, servicios y
clientes son objetos de costo; los departamentos de fabricación se consideran grupos de
costos u objetos de costo, dependiendo de si el polo de atención de la administración es el
costo de los productos o de los departamentos de fabricación.
El concepto de ―objeto de costo‖ es amplio. También incluye grupos de productos, servicios,

departamentos y clientes; proveedores, servicio telefónico, etc. Cualquier partida relacionada
con los costos que tenga una función clave en la estrategia de administración se puede
considerar un objeto de costo.
Asignación y distribución de costos: costos directos e indirectos
Asignación de costos es el proceso de asignar costos a los grupos de costos o de éstos a los
objetos de costo.
Un costo directo puede rastrearse directamente de manera económica y conveniente a un

grupo de costos o un objeto de costo. Por ejemplo, el costo de los materiales que se necesitan
para fabricar un producto concreto es un costo directo porque su origen se puede rastrear
directamente al producto. El costo de los materiales se acumula en los grupos de costos
(departamentos de fabricación) y después se rastrea hasta cada producto manufacturado, que
es el objeto de costo. Del mismo modo, el costo para una aerolínea de preparar la comida de
un pasajero es un costo directo que puede relacionarse con cada pasajero (el objeto de costo).
En un costo directo, el generador es el número de unidades de ese objeto; por ejemplo, el
número de cajas de Jabones producidas por P&G, o el número de pasajeros del vuelo 617 de
American Airlines.
En contraste, no hay forma conveniente o económica de rastrear un costo indirecto del costo
al grupo de costos o de éste al objeto de costo. El costo de supervisar a los obreros de la
fábrica y el costo de manejo de los materiales son buenos ejemplos de los costos que, por lo
general, no se pueden rastrear a un producto en lo individual y, por tanto, se consideran
costos indirectos. Del mismo modo, el costo de provisión de combustible a un avión es un
costo indirecto cuando el objeto de costo es el cliente individual de la aerolínea, puesto que el
uso de combustible en el avión no se puede rastrear directamente a dicho cliente. En
contraste, si el objeto de costo de la aerolínea es el vuelo, el costo del combustible es un costo
directo que puede rastrearse directamente al uso de combustible del avión para ese vuelo.
Puesto que no se puede determinar que los costos indirectos se originaron en el grupo de
costos o el objeto de costo, la asignación de los costos indirectos se realiza mediante el uso de
los generadores del costo. Por ejemplo, si el generador del costo de manejo de los materiales
es el número de partes, el costo total del manejo de los materiales puede asignarse a cada
producto con base en el número total de partes en relación con el número total de partes en
todos los demás productos.
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El resultado es que los costos se asignan al grupo de costos u objeto de costo que los ocasionó,
de manera más o menos representativa de la forma en que se lleva a cabo el costo. Por
ejemplo, un producto que tiene una gran cantidad de partes debe llevar una parte mayor del
costo del manejo de los materiales que un producto que tiene menos partes. Asimismo, un
departamento que tiene más empleados debe llevar una parte considerable del costo de la
supervisión proporcionada en todos los departamentos.
La asignación de los costos indirectos a los grupos de costos y los objetos de costo se llama
distribución de costos, una forma de asignación de costos en la que no es económicamente
viable establecer un rastreo directo con el origen, por lo que, en su lugar, se usan los
generadores del costo.
Los generadores utilizados para distribuir los costos se llaman a menudo bases de distribución.
Costos de los materiales directos e indirectos
El costo de materiales directos incluye el costo de los materiales que se usan para fabricar el
producto u otro objeto de costo (menos descuentos en las compras, pero incluyendo el flete y
otros cargos relacionados) y una provisión razonable para desechos y unidades defectuosas.
(por ejemplo, si una parte se corta en tiras de acero, el material perdido en el corte por lo
general se incluye como parte de los materiales directos del producto).
Por otro lado, el costo de los materiales que se usan en la fabricación y que no forman parte
del producto terminado es el costo de materiales indirectos. Los ejemplos incluyen los
artículos que usan los obreros, como los trapos y herramientas pequeñas, o los materiales que
necesitan las máquinas, como lubricantes.
Costos de mano de obra directa e indirecta
El costo de mano de obra directa incluye la mano de obra que se emplea para fabricar el
producto o proporcionar el servicio más una parte del tiempo no productivo que es normal e
inevitable, como los descansos y los días libres del obrero. Otros tipos de mano de obra no
productiva que son discrecionales y planeados, como el tiempo ocioso, cargas sociales y
prestaciones (pensiones, vacaciones, etc.), capacitación y tiempo de preparación de máquinas,
por lo general se incluyen no como mano de obra directa, sino indirecta.
Los costos de mano de obra indirecta desempeñan una función de apoyo a la fabricación. Los
ejemplos de costos de mano de obra indirecta incluyen supervisión, control de calidad,
inspección, compras y recepción, manejo de materiales, trabajo de portería, tiempo ocioso,
capacitación y limpieza. Obsérvese que un elemento de mano de obra puede ser a veces tanto
directo como indirecto, dependiendo del objeto de costo; por ejemplo, la mano de obra para
el mantenimiento y reparación del equipo puede ser directa para el departamento de
fabricación donde se localiza el equipo, pero indirecta para los productos manufacturados en
ese departamento.
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Aunque estos ejemplos de costos directos e indirectos son de un entorno de fabricación, los
conceptos también aplican a compañías de servicio. Por ejemplo, en un restaurante donde el
objeto de costo es cada comida que se sirve, los costos de los alimentos y su preparación son
costos directos, pero los costos de compra, manejo y almacenamiento de los productos
alimenticios son costos indirectos. Del mismo modo, en las empresas de servicios
profesionales, como los despachos de abogados y contadores, los costos de la mano de obra
profesional y los materiales para proporcionar el servicio al cliente son costos directos, pero
los costos de los materiales de investigación, personal de apoyo no profesional y la
capacitación del personal profesional son costos indirectos.
Otros costos indirectos
Además de la mano de obra y las materias primas, hay otros tipos de costos indirectos que son
necesarios para fabricar el producto o proporcionar el servicio. Incluyen los costos de las
instalaciones, el equipo utilizado para fabricar el producto o proporcionar el servicio y otro
equipo de apoyo, como el que se emplea para el manejo de los materiales. Todos los costos
indirectos — de materiales indirectos, mano de obra indirecta y otros elementos indirectos —
en ocasiones se combinan en un grupo de costos llamado costos indirectos. En una empresa
manufacturera, se llama costos indirectos de fábrica.
Los tres tipos de costos —materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos— se
combinan a veces por simplicidad y comodidad. Los materiales y mano de obra directos se
consideran juntos y se les llama costo primo. Asimismo, la mano de obra directa y los costos
indirectos a menudo se combinan en una sola cantidad llamada costo de conversión.
El componente de mano de obra de los costos de producción total para muchas empresas que
tienen operaciones muy automatizadas es relativamente bajo, y estas empresas a menudo
optan por centrar la atención en los costos de los materiales, instalaciones y costos indirectos,
combinando los costos de mano de obra con los costos indirectos.
Generadores del costo y comportamiento del costo
Los generadores del costo proporcionan dos funciones importantes para el contador
administrativo:
 Permite la asignación de los costos a los objetos de costo

 Explica el comportamiento del costo, cómo los costos totales cambian cuando el
generador del costo cambia. En general, el aumento en un generador del costo
ocasiona un aumento en el costo total. De vez en cuando, la relación es inversa; por
ejemplo, suponga que el generador del costo es la temperatura; en las épocas más
frías del año, los aumentos en ese generador del costo reducen el costo total de
calefacción.
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Los generadores del costo se pueden usar para desempeñar las funciones de asignación del
costo y comportamiento del costo al mismo tiempo. En la mayoría de las empresas, en especial
las que siguen la estrategia de liderazgo en costos, se usa la administración de costos para
mantener o mejorar su posición competitiva. La administración de costos requiere una buena
comprensión de cómo el costo total de un objeto de costo cambia a medida que los
generadores del costo cambian.
Los cuatro tipos de generadores del costo son:
 Los que se basan en actividades,

 Los que se basan en volumen,
 Los generadores estructurales, y
 Los de procedimiento.
Los generadores del costo basados en actividades se crean en un nivel detallado de las
operaciones y se asocian con una actividad de fabricación determinada (o actividad en la
prestación de un servicio), como preparación de la maquinaria, inspección de productos,
manejo de materiales o empaque.
En contraste, los generadores del costo basados en volumen se crean en un nivel agregado,
como un nivel de resultados en el número de unidades producidas o el número de horas de
mano de obra directa que se emplean en la fabricación.
Los generadores del costo estructurales y de procedimiento suponen decisiones estratégicas y

de operación que afectan la relación entre estos generadores del costo y el costo total
Generadores del costo basados en actividades
Los generadores del costo basados en actividades se identifican mediante el análisis de las
actividades (una descripción detallada de las actividades específicas que se realizan en las
operaciones de la empresa).
La descripción incluye cada paso en la fabricación del producto o la prestación del servicio. Por
cada actividad, se determina un generador del costo para explicar cómo cambian los costos en
los que se invierte en dicha actividad
Generadores del costo basados en volumen
Muchos tipos de costos se basan en volumen, esto es, el generador del costo es la cantidad
producida o la cantidad de servicio proporcionado. Los contadores administrativos lo llaman
comúnmente volumen, volumen de producción o simplemente producción. Los costos directos
de materiales y mano de obra son buenos ejemplos de los costos basados en volumen, ya que
aumentan con cada unidad del volumen de producción. Obsérvese que los tres generadores
del costo —la producción de unidades completas, la cantidad (en kilogramos, etc.) de
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materiales directos y las horas de mano de obra directa— se basan en el volumen y son
proporcionales entre sí.
El total de un costo basado en volumen aumenta a la tasa de aumento del volumen, y en

rangos cortos de producción, la relación es aproximadamente lineal. En un rango muy amplio
de producción, por ejemplo, de una producción de cero hasta la totalidad de la capacidad de la
planta y más allá, la relación entre el volumen de producción y el costo tiende a ser no lineal.
Costos fijos y variables
El costo total se compone de los costos variables y los costos fijos. El costo variable es el
cambio en el costo total que se asocia con cada cambio en la cantidad del generador del costo.
El generador del costo puede basarse en actividades o en volumen, aunque en la práctica, los
contadores administrativos usan típicamente el término costos variables en relación con los
generadores del costo basados en volumen.
Los costos de los materiales directos y mano de obra directa son ejemplos comunes de costos
variables. En contraste, el costo fijo es la porción del costo total que no varía con la producción
dentro del rango relevante.
Se espera que los costos fijos totales y los costos variables unitarios permanezcan
aproximadamente constantes dentro del rango relevante
Costo unitario y costo marginal
El costo unitario (o costo promedio) es el costo total de producción (materias primas, mano de
obra y costos indirectos) dividido entre el número de unidades de producción. Es un concepto
útil para establecer los precios y evaluar la rentabilidad de los productos, pero puede prestarse
a interpretaciones engañosas.
Para interpretar correctamente el costo unitario, debemos distinguir entre costos variables
unitarios, que no cambian a medida que la producción cambia, y costos fijos unitarios, que
cambian a medida que la producción cambia
Por ejemplo, es probable que el costo por kilómetro sea inferior para una persona que
conduce un automóvil 20.000 kilómetros al año que para una persona que sólo conduce 5.000
kilómetros al año porque los costos fijos se reparten entre más kilómetros
Generadores del costo estructurales y de procedimiento
Los generadores del costo estructurales y de procedimiento se usan para facilitar la toma de
decisiones estratégicas y operativas.
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Los generadores del costo estructurales son de índole estratégica porque suponen planes y
decisiones que tienen efectos a largo plazo. Deben tomarse en consideración aspectos como
los siguientes:
a. Escala: ¿Cuánto debe invertirse? ¿Cuánto debe crecer la empresa? Las empresas de mayor
tamaño tienen costos menores en general, como resultado de las economías de escala. Por
ejemplo, una empresa de comercio al menudeo, como Wal-Mart debe determinar cuántas
nuevas tiendas inaugurar en un determinado año para alcanzar sus objetivos estratégicos y
competir con eficacia como comerciante minorista.
b. Experiencia: ¿Cuánta experiencia previa tiene la empresa en sus productos y servicios

actuales y planeados? Cuanta más experiencia tenga, es más probable que los costos de
desarrollo, fabricación y distribución sean menores. Por ejemplo, un fabricante como Hewlett-
Packard usa los métodos de fabricación existentes todo lo que le es posible en los productos
nuevos para reducir el tiempo y el costo necesarios para que los trabajadores adquieran
competencia en la fabricación del nuevo producto. Además, las empresas de administración
del cuidado de la salud, como los hospitales usan sus conocimientos de los generadores del
costo relacionados con la experiencia para reducir el tiempo y el costo necesarios para mejorar
la rentabilidad de los hospitales recién adquiridos.
c. Tecnología: ¿Qué tecnologías de proceso se usan en el diseño, fabricación y distribución del

producto o servicio? Las nuevas tecnologías pueden reducir estos costos de manera
considerable. Por ejemplo, los fabricantes como Procter & Gamble usan tecnología informática
para supervisar las cantidades de productos que sus clientes (típicamente, grandes
comerciantes minoristas) tienen a la mano para poder reabastecer con prontitud estos
productos, según sea necesario. La innovación tecnológica en Intel ha reducido el costo de la
computación radicalmente, ya que la capacidad de los microprocesadores utilizados en las
computadoras personales ha mejorado mucho.
d. Complejidad: ¿Cuál es el nivel de complejidad de la empresa? ¿Cuántos productos

diferentes tiene la empresa? Las empresas que tienen muchos productos tienen mayores
costos de programación y administración del proceso de producción, así como los costos con
flujo hacia arriba de desarrollo de productos y los costos con flujo hacia abajo de distribución y
servicio. Estas empresas suelen usar el costeo basado en actividades para identificar mejor los
costos y, por tanto, la rentabilidad de sus diferentes productos, proveedores y clientes.
Los análisis estratégicos que usan generadores del costo estructurales ayudan a la empresa a
mejorar su posición competitiva. Estos análisis incluyen el análisis de la cadena de valor y la
administración basada en actividades. El análisis de la cadena de valor puede ayudar a las
empresas a evaluar las consecuencias a largo plazo de su compromiso actual o planeado con
un generador del costo estructural. Por ejemplo, el crecimiento en tamaño y capacidad de los
fabricantes de autopartes suele ser motivo de que los fabricantes de automóviles reevalúen si
deben usar el outsourcing para la fabricación de ciertas partes.
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Los generadores del costo de procedimiento son los factores que la empresa puede
administrar en la toma de decisiones de operación a corto plazo para reducir los costos.
Incluyen los siguientes:
a. Participación del Personal: ¿Los empleados están dedicados al mejoramiento continuo y la

calidad? El compromiso del personal reduce los costos. Las empresas que tienen relaciones
sólidas con sus empleados, como Federal Express, pueden reducir los costos de operación de
manera significativa.
b. Diseño del proceso de producción: ¿Puede mejorarse la distribución del equipo y los
procesos y la programación de la producción? Si se acelera el flujo de los productos a través de
la empresa, es posible reducir costos. Las empresas innovadoras en tecnología de fabricación
pueden reducir considerablemente los costos de fabricación.
c. Relaciones con los proveedores: ¿Puede mejorarse el costo, la calidad o la entrega de los
materiales y partes compradas para reducir los costos totales? Toyota por ejemplo: mantienen
una ventaja de costos bajos en parte gracias a los convenios que tienen con sus proveedores
para que abastezcan los productos o partes que satisfacen las necesidades explícitas de las
compañías en cuanto a calidad, oportunidad de entrega y otras características.
Los administradores de planta estudian los generadores del costo de procedimiento para
encontrar la manera de reducir los costos.
Conceptos de costos para planeación y toma de decisiones
Con el fin de facilitar la toma de decisiones y planeación por parte de la dirección de la

empresa, el contador administrativo proporciona información relevante, oportuna y precisa a
un costo razonable. Lo relevante es el concepto más crítico de la toma de decisiones; la
oportunidad, precisión y costo carecen de importancia si la información no es pertinente.
Costo Relevante
El concepto de costo relevante surge cuando el responsable de tomar la decisión debe elegir
entre dos o más opciones. Para determinar qué opción es la mejor, el responsable de tomar la
decisión debe determinar qué opción ofrece el mayor beneficio, por lo general en dinero. Así,
el responsable de tomar la decisión necesita información sobre los costos relevantes. Un costo
relevante tiene dos propiedades:
1) Difiere en cada opción de decisión, y
2) Se erogará en él en el futuro.
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Si un costo es el mismo en cada opción, incluirlo en la decisión es una pérdida de tiempo e

incrementa la posibilidad de cometer errores sencillos. Los costos en los que ya se ha incurrido
o están comprometidos son irrelevantes porque ya no existe discrecionalidad respecto a ellos.
Costo de Oportunidad
El costo de oportunidad es el beneficio que se pierde cuando la elección de una opción evita
recibir los beneficios de otra opción. Por ejemplo, si un administrador de ventas opta por no
tomar un pedido de un nuevo cliente para garantizar que el pedido de un cliente actual se
surta a tiempo, la posible ganancia del pedido perdido es el costo de oportunidad de esta
decisión del administrador.
Costo Hundido
Los costos hundidos son aquellos en los que se ha invertido o se han comprometido en el
pasado y, por tanto, son irrelevantes para efectos de toma de decisiones porque el
responsable de tomar decisiones ya no tiene discrecionalidad sobre ellos. Por ejemplo, si una
compañía comprara una máquina nueva sin garantía y ésta se descompusiera al día siguiente,
el precio de compra es irrelevante en la decisión presente de sustituir o reparar la máquina.
Sólo los costos futuros son relevantes y el precio de compra de la máquina recién adquirida no
tiene ningún efecto en los costos futuros.
Es preciso tomar en consideración otro aspecto importante que se relaciona con los costos
hundidos. Aparentemente, hay una propensión propia de los responsables de tomar
decisiones a incluir los costos hundidos como si fueran relevantes para el análisis. Las
investigaciones han demostrado que los responsables de tomar decisiones se muestran más
dispuestos a invertir dinero para ―recuperar‖ los costos hundidos que a invertir el dinero para
ganar el mismo rendimiento neto. Otros estudios muestran que los responsables de tomar
decisiones tienden a intensificar los compromisos con los costos hundidos. La implicación
práctica de estas conclusiones es que los contadores administrativos deben tener especial
cuidado en la creación de información para responsables de tomar decisiones que separe los
costos hundidos de los costos futuros diferenciales.
Atributos de la información del costo para la toma de decisiones
a. Precisión
El encargado de tomar decisiones que tiene experiencia no usa la información contable sin
tomar en consideración el potencial de imprecisión. Los datos imprecisos pueden resultar
engañosos y producir errores potencialmente costosos. Una de las principales formas de
garantizar datos precisos para la toma de decisiones es diseñar y supervisar un sistema eficaz
de controles contables internos.
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El sistema de controles contables internos es un conjunto de políticas y procedimientos que

restringen y orientan las actividades en el procesamiento de los datos financieros con el
objetivo de prevenir o detectar errores y actos fraudulentos.
b. Oportunidad
La información de administración de costos debe ponerse oportunamente a la disposición del

encargado de tomar decisiones para facilitar la toma de decisiones eficaz. El costo de un
retraso puede ser considerable en muchas decisiones, como cuando hay que surtir pedidos
urgentes que podrían perderse si la información necesaria no fuera oportuna. El costo de
identificar los defectos de calidad al principio del proceso de fabricación puede ser mucho
menor que el costo de los materiales y mano de obra desechados si el defecto se descubre
cuando el proceso está muy avanzado.
c. Costo y valor de la información del costo
La idea de que la información de administración de costos tiene cierto costo y valor destaca el
hecho de que el contador administrativo es un especialista en información, de manera muy
semejante a otros profesionales financieros, como los asesores fiscales, planificadores
financieros y consultores. El contador administrativo proporciona un servicio de información
que tiene tanto un costo de preparación como un valor para el usuario. Los costos de
preparación de la información de administración de costos deben controlarse como se
controla cualquier otro servicio prestado dentro de la empresa. Es probable que la precisión,
oportunidad y nivel de valor agregado deseados influyan en estos costos de preparación;
cuando se desea una mayor precisión, oportunidad y detalle, los costos de preparación son
más elevados.
Conceptos de costos para control administrativo y operativo.
Una función crucial de la información de administración de costos es proporcionar una base

para motivar y premiar los esfuerzos y eficacia de los administradores y empleados. Los
principales conceptos de costos aplicables a esta función administrativa incluyen la facilidad de
control y las preferencias de riesgo.
a- Facilidad de control
Se dice que un costo es controlable si el administrador o empleado tiene discrecionalidad para

decidir si se incurrirá en él o puede influir de manera importante en el monto del costo dentro
un periodo determinado, por lo general corto. Por ejemplo, el supervisor de la fábrica
generalmente no puede controlar la erogación del alquiler y seguro del edificio de la fábrica ni
el administrador divisional tiene por lo general discrecionalidad sobre el monto de los costos
administrativos a nivel corporativo. En contraste, los empleados típicamente tienen control
sobre la mano de obra y los materiales que se usan en su área de trabajo. Los costos como los
de publicidad y mantenimiento comúnmente se ubican dentro del ámbito de control del
administrador del producto o la división.
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Existen dos puntos de vista acerca de la importancia del carácter controlable en el contexto de
la motivación de empleados y administradores. Uno de ellos sostiene que el administrador o
empleado debe ser responsable sólo por los costos que controla. Este punto de vista es
congruente con el argumento de que responsabilizar a los administradores por los cambios en
los costos que están fuera de su control es injusto y desmotiva. El segundo punto de vista es
que muchos costos ―incontrolables‖, como los costos administrativos a nivel corporativo, son
controlables en realidad por todos los administradores tomados en conjunto; así, la inclusión
de estos costos en los reportes de los administradores envía un mensaje claro de que la
empresa se beneficia cuando los administradores administran correctamente estos costos.
Función estratégica de la estimación del costo
El punto de partida crítico para la administración estratégica de los costos es tener estimados
precisos del costo. El enfoque estratégico mira hacia el futuro y, por tanto, la estimación del
costo es uno de sus elementos esenciales. La estimación del costo es el establecimiento de una
relación bien definida entre un objeto de costo y sus generadores del costo para efectos de
pronosticación del costo.
La estimación del costo facilita la administración estratégica en dos sentidos importantes.

Primero, ayuda a predecir los costos futuros usando generadores de los costos previamente
identificados, basados en actividades o en volumen, estructurales o de procedimiento.
Segunda, la estimación del costo ayuda a identificar los principales generadores del costo de
un objeto de costo y cuáles de ellos son más útiles para pronosticar el costo.
Uso de la estimación del costo para predecir los costos futuros
La administración estratégica necesita estimados precisos del costo para muchas aplicaciones,
entre otras:
a. Facilitar el análisis del posicionamiento estratégico: las estimaciones del costo son
especialmente importantes para las empresas que compiten con base en el liderazgo en
costos. Las estimaciones del costo guían a la administración en la determinación de las técnicas
de administración contemporáneas, como el costeo objetivo o la administración de la calidad
total, que debe emplear la empresa para triunfar con la estrategia elegida.
b. Facilitar el análisis de la cadena de valor: Las estimaciones del costo ayudan a la empresa a
identificar posibles oportunidades para reducir los costos mediante la reconfiguración de la
cadena de valor. Por ejemplo, las estimaciones del costo son útiles para determinar si los
costos totales y el valor del producto pueden mejorarse si uno de los componentes se fabrica
internamente o si se compra a un proveedor.
c. Facilitar el costo objetivo y el costo del ciclo de vida: Las estimaciones del costo son parte
integral del costeo objetivo y el costeo del ciclo de vida. La administración usa las estimaciones
del costo de los diferentes diseños del producto como parte del proceso de seleccionar el
diseño específico que ofrece el mejor equilibrio entre el valor para el cliente y los costos de
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producción y de otro tipo. Asimismo, las estimaciones del costo se usan para determinar el
costo mínimo esperado del ciclo de vida de un producto o servicio.
Estimación del costo para tipos diferentes de generadores del costo
Los métodos de estimación del costo que se explican en este capítulo pueden usarse para
cualquiera de los cuatro tipos de generadores del costo: basados en actividades, basados en
volumen, estructurales o de procedimiento. Las relaciones entre los costos y los generadores
del costo basados en actividades o en volumen se ajustan mejor a los métodos lineales de la
estimación del costo que se explican en este capítulo porque estas relaciones son, por lo
menos aproximadamente, lineales dentro del rango relevante de las operaciones de la
empresa.
Los generadores de costo estructurales se relacionan con planes y decisiones que tienen
impacto estratégico y, por tanto, a largo plazo en la empresa. Tales decisiones incluyen la
experiencia en fabricación, escala del producto, tecnología del producto o la producción y
complejidad del producto o la producción.
Los problemas relacionados con la tecnología y la complejidad a menudo llevan a la

administración a usar el costeo basado en actividades y los métodos de estimación lineales. En
contraste, la experiencia y escala a menudo necesitan métodos no lineales. Como un
generador del costo, la experiencia representa la reducción en el costo unitario debido al
aprendizaje.
El efecto de la experiencia en el costo total no es lineal; es decir, los costos disminuyen cuando
hay más experiencia en la fabricación. Asimismo, la relación entre la escala, un generador del
costo estructural, y el costo total es no lineal. Escala es el término que se utiliza para describir
la manufactura de productos similares que difieren en tamaño; por ejemplo, las válvulas para
tubería de diferente capacidad. Un efecto común de la escala es que el costo total de
producción aumenta con mayor rapidez que el aumento en el tamaño del producto.
Por ejemplo, la fabricación de una válvula industrial de 56 cm implica un costo de más del
doble del de una válvula de 28 cm. La relación entre el costo de producción y el tamaño de la
válvula puede pronosticarse con un modelo matemático de estimación llamado ley de
potencias que se usa en ingeniería industrial.
Uso de la estimación del costo para identificar los generadores del costo
A menudo, la manera más práctica de identificar los generadores del costo consiste en confiar
en el criterio de los diseñadores del producto, ingenieros y personal de fabricación. Quienes
conocen más el producto y los procesos de producción tienen la información más útil sobre los
generadores del costo. La estimación del costo desempeña a veces una función de
descubrimiento y, en otras, de colaboración para validar y confirmar el criterio de los
diseñadores e ingenieros. Por ejemplo, Hewlett-Packard usa la estimación del costo para
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confirmar la utilidad de los generadores del costo seleccionados por los equipos de ingenieros
y el personal de producción.
Seis pasos en la estimación del costo
Los seis pasos en la estimación del costo son:
 Definir el objeto del costo para el cual se estimarán los costos relacionados;
 Determinar los generadores del costo;
 Recopilar datos consistentes y precisos sobre el objeto del costo y los generadores del
costo;
 Trazar el gráfico de los datos;
 Seleccionar y emplear el método de estimación más apropiado, y
 Evaluar la precisión de la estimación del costo.
Estrategia y presupuesto maestro.
Elaboración del Presupuesto Maestro.
Johnson & Johnson, actualmente uno de los más grandes fabricantes de productos para el
cuidado de la salud y también uno de los proveedores más importantes de servicios
relacionados para los mercados de consumo, farmacéutico y profesional en todo el mundo,
empezó (en 1887) como un pequeño fabricante de productos para la salud y el cuidado
personal. Hoy en día cuenta con más de 99.000 empleados y más de 190 compañías en
operación en 51 países, y vende sus productos en más de 175 naciones distintas.
En las encuestas realizadas año con año por BusinesWeek, Forbes, Fortune y otras
publicaciones de negocios, una y otra vez Johnson & Johnson aparece como una de las
empresas más innovadoras, mejor administradas y más admiradas del mundo. Tanto sus
empleados como quienes solicitan empleo en ella consideran a la compañía como una de las
mejores opciones donde trabajar. ¿Cómo lo logra Johnson & Johnson? Apoyándose en un
sistema formal e integral de planeación, elaboración de presupuestos y control para formular y
poner en práctica la estrategia, coordinar y realizar el escrutinio de las operaciones, así como
examinar y evaluar el desempeño.
La empresa se organiza en torno a los principios de la administración descentralizada. En

concordancia con esta política de descentralización, los administradores de operación de cada
segmento de la compañía son responsables de todos los aspectos que conciernen a sus
unidades, como la preparación, la revisión y la implementación del presupuesto. Todos los
meses de enero, cada unidad de operación examina y ajusta los planes a cinco y 10 años que
elaboró el año previo y prepara el presupuesto para el año siguiente, además de un plan a dos
años. El proceso de presupuestación sólo se considera concluido hasta que se aprueba el plan
de utilidades en diciembre.1 Con todo, Johnson & Johnson no es excepcional. Su crecimiento y
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rentabilidad de largo plazo son resultado de llevar a cabo una buena planeación. Las empresas
deben planear su propio éxito; es muy raro que una empresa obtenga más de lo esperado (de
lo presupuestado).
La elaboración del presupuesto constituye una herramienta común que las compañías usan
para planear y controlar todo lo que deben hacer para servir a sus clientes y triunfar en el
mercado. En el presente capítulo, se analizan los procesos y las técnicas de presupuestación
que muchas compañías exitosas como Johnson & Johnson utilizan como parte de sus procesos
generales de administración.
La función de los presupuestos
Un presupuesto es la expresión financiera o no del plan de acción de una organización para un

periodo determinado; en él se identifican los recursos y compromisos necesarios para que la
organización alcance las metas del periodo identificado. Un presupuesto debe incluir los
aspectos financieros y no financieros de las operaciones planeadas. El presupuesto para un
periodo específico constituye tanto una pauta para las operaciones como una proyección de
los resultados operativos para el periodo presupuestado. Al proceso de elaborar un
presupuesto se le conoce como presupuestación.
Los presupuestos y el proceso mismo de presupuestación se entretejen con todos los aspectos
de la administración. Además de constituir un plan de operaciones, el presupuesto desempeña
una importante función en la asignación de recursos, la coordinación de operaciones, la
identificación de las restricciones y limitaciones, la comunicación de las acciones y los
resultados esperados, las actividades autorizadas, la motivación y conducción de la puesta en
marcha, el suministro de pautas para el control de las operaciones, la administración de los
flujos de efectivo y el hacer las veces de criterio para las evaluaciones del desempeño. Al
momento de preparar un presupuesto, la administración de la empresa necesita tener una
visión de futuro para hacer la evaluación de los sucesos y situaciones por venir, ya que
corresponden a las metas estratégicas de la misma. La preparación de los presupuestos le da a
la administración el tiempo para resolver cualquier problema que la compañía pudiera
enfrentar en los periodos futuros.
Este tiempo adicional le permite a la empresa reducir al mínimo los efectos adversos que los
problemas anticipados pudieran tener sobre las operaciones. Como es poco probable que
todas las divisiones piensen de la misma manera y se basen en el mismo plan para realizar sus
operaciones, llevar a su término un solo presupuesto para todas las unidades de la
organización exige la coordinación de las operaciones entre todas las unidades presupuestadas
y la sincronización de las actividades operativas de los diversos departamentos.
El uso de los presupuestos ayuda a que las empresas realicen sus operaciones con mayor
fluidez y logren mejores resultados. El presupuesto también ayuda a los administradores a
identificar los cuellos de botella que ya existen y los que pudieran surgir en las operaciones.
15
Una vez logrado lo anterior, se posibilita destinar recursos críticos a la liberación de estos
cuellos de botella para que no se conviertan en obstáculos que impidan alcanzar las metas
presupuestarias. Un presupuesto es la expresión formal de un plan para realizar acciones en el
futuro. En muchas organizaciones, los presupuestos son la única expresión formal de los
planes a futuro.
Esta herramienta también funciona como un medio de comunicación por la cual la alta
administración define sus planes y metas para el periodo, de manera que esta información
esté al alcance tanto de los demás administradores como de los empleados. El plan operativo
de un presupuesto permite que cada división sepa qué debe hacer para satisfacer las
necesidades de otras divisiones. Por ejemplo, la división de manufactura sabe que si en el
presupuesto de la división de marketing está programada la entrega de cierto producto a un
cliente en una fecha determinada, debe completar la producción de equis unidades de dicho
producto antes de esa fecha.
Los presupuestos establecen qué desempeño debe esperar la organización por parte de todas
las divisiones y todos los empleados durante el periodo. Por si fuera poco, los presupuestos
son también instrumentos de motivación. Una vez que las actividades esperadas y los
resultados operativos quedan delineados con toda claridad en el presupuesto, los empleados
saben qué se espera de ellos, lo cual, a su vez, los motiva para esforzarse por lograr las metas
presupuestadas.
A fin de aumentar esta función del presupuesto como un instrumento de motivación, muchas
organizaciones les piden a los empleados que participen en el proceso de presupuestación, lo
cual ayuda a que consideren el presupuesto como algo propio. En el transcurso de las
operaciones, los presupuestos sirven como marcos de referencia. Se convierten en pautas para
las operaciones, criterios para vigilar y controlar las actividades y medios de autorización de las
acciones.
El éxito de una organización requiere que todas sus unidades secundarias realicen sus
operaciones según lo planeado. Gracias al presupuesto, todas las unidades secundarias saben
cuáles son las operaciones que deben realizar para alcanzar los resultados presupuestados.
Conocer de antemano las actividades a efectuar y los resultados esperados de las operaciones
facilita la coordinación de todas las actividades. La función de autorización que ejercen los
presupuestos resulta de especial importancia para los gobiernos y las organizaciones no
lucrativas, ya que los montos presupuestados suelen actuar al mismo tiempo como una
aprobación de las actividades y un tope de los desembolsos.
Cuando un periodo de operaciones llega a su fin, el presupuesto para dicho periodo sirve como
la base para evaluar el desempeño. El presupuesto representa los resultados específicos que
16
se esperan de las distintas divisiones y de los empleados para el periodo, contra los cuales se
pueden medir los resultados de operación reales.
La estrategia, el plan a largo plazo y el presupuesto maestro
La importancia de la estrategia en el proceso de presupuestación
La estrategia de una empresa es la ruta que elige para alcanzar sus metas y su misión a largo
plazo. Constituye el punto de partida para preparar sus planes y presupuestos. American
Express Company se considera a sí misma como una compañía de servicios financieros
personales; los servicios financieros corporativos, como los de la banca de inversión, no caben
dentro del rumbo estratégico de la empresa y por tanto han sido retirados de sus operaciones.
A principios de la década de 1980, B. F. Goodrich Company determinó que por razones

competitivas dejaría el negocio de los neumáticos para autos y centró su estrategia en otros
productos derivados del caucho. Por último, Varity Corporation, un fabricante líder de motores
diesel y refacciones automotrices, decidió no permanecer en el negocio de la maquinaria
agrícola, aun a pesar de que Massey-Ferguson, su subsidiaria en la manufactura de equipo
agrícola, generaba casi 90 por ciento de los ingresos totales de la empresa. Una vez más, por
razones de competitividad, la compañía tomó la decisión estratégica de abandonar el negocio
de la maquinaria agrícola.
En los presupuestos posteriores de estas empresas se vieron reflejadas estas decisiones

estratégicas. El proceso de determinar la estrategia de la empresa comienza por la evaluación
de los factores externos que afectan las operaciones, y la evaluación de los factores internos
que representan sus fortalezas y debilidades.
Los factores externos por lo general incluyen elementos competitivos, tecnológicos,

económicos, políticos, legales, sociales y ambientales. El examen concienzudo de estos
factores ayuda a la organización a identificar oportunidades, limitaciones y amenazas. Los
factores internos de una organización incluyen características operativas, como la solidez
financiera, la experiencia administrativa, la estructura funcional y la cultura de la organización.
Alinear los puntos fuertes de la organización con las oportunidades y amenazas identificadas le
permite dar forma a la estrategia.
Nunca podrá exagerarse la importancia de la estrategia para la planeación y presupuestación.

Con demasiada frecuencia, las organizaciones consideran el presupuesto del periodo por venir
como una continuación del presupuesto del periodo actual acompañado cuando mucho de un
mero intento por vincular el presupuesto a las estrategias.
Un presupuesto debe principiar con un estudio y una revisión cuidadosos del plan estratégico
de la organización, a fin de que el presupuesto elaborado alcance las metas y objetivos
estratégicos de la organización.
17
De no sustentarse en su plan estratégico, es muy probable que la organización no sea capaz

de aprovechar sus fortalezas en toda su magnitud y no les saque toda la ventaja a las
oportunidades. Este dejar pasar de manera repetida las oportunidades y desempeñarse por
debajo de su capacidad provoca el estancamiento de una organización.
En el peor de los casos, una estrategia inadecuada, o la ausencia total de estrategia, resultan
en la desaparición de una empresa. A finales de la década de 1960 y principios de la de 1970,
los fabricantes de autos de Estados Unidos decidieron dejar de desarrollar automóviles
compactos y semicompactos; de esta manera, ya no planearon ni presupuestaron los recursos
necesarios para la creación y fabricación de esa clase de vehículos.
Sólo más tarde se vio el costoso error que significó esta estrategia. Los fabricantes de autos
sufrieron por casi 20 años los efectos de esta decisión estratégica, y no fue sino hasta
principios del decenio de 1990 cuando empezaron a recuperarse. A fines de la década de 1990,
Motorola padeció a causa de un error estratégico similar.
La empresa, que alguna vez dominó los mercados de la comunicación inalámbrica de Estados
Unidos y de casi todo el mundo, perdió su sitio predominante y bastante redituable cuando a
principios del decenio de 1990 tomó la decisión de seguir impulsando la tecnología analógica e
invertir apenas cantidades mínimas en la tecnología digital.
Al dar inicio 2001, empresas de telecomunicaciones, como Global Crossing, Lucent y Level-3,
siguieron los mismos presupuestos de años anteriores que hacían hincapié en la expansión, y
como resultado, sus valores de mercado se hundieron a menos de 1 por ciento de los niveles
que alcanzaron antes del año 2000. Las historias del éxito de muchas empresas comerciales
son asimismo historias de buenas estrategias.
Aprovechando su experiencia como operador de tiendas en ciudades de tamaño mediano,

Wal-Mart Stores se expandió hacia estos mercados a nivel nacional en Estados Unidos, y hoy
es el minorista más grande del mundo. Desde que adoptaron nuevas estrategias, American
Express, B. F. Goodrich y Varity han gozado de incrementos en los rendimientos de sus
acciones superiores a los de empresas catalogadas entre las 500 más importantes por
Standard & Poor’s.
Formulación de la estrategia
La formulación de la estrategia principia con el análisis de los factores externos y la evaluación

de las capacidades internas.
Examinar los factores que la rodean, como la economía, la política, las regulaciones, la
sociedad, el ambiente y los competidores, ayuda a la organización a identificar oportunidades,
limitaciones y amenazas. En épocas de auge, las oportunidades de que se dispone son
considerablemente distintas de las que surgen en otros tiempos.
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Las circunstancias políticas y las regulaciones suelen ser lo que define cuál es el mejor rumbo
para las empresas y organizaciones. Evaluar las capacidades internas de una organización (por
ejemplo, la solidez y capacidad de la administración, o la estructura, el espíritu y la cultura de
la organización) ayuda a que una empresa descubra sus fortalezas, debilidades y ventajas
competitivas.
Cuando asumió el cargo de CEO de IBM en 1993, Louis Gerstner se dio cuenta de que el
enorme tamaño y la cultura corporativa insular de la empresa la habían colocado en la lista de
especies en vías de extinción. Tan sólo en ese mismo año había perdido 16 mil millones de
dólares. Gerstner tomó las riendas de la empresa y exigió que los administradores trabajaran
en conjunto para restaurar la misión de IBM como un proveedor de soluciones de cómputo
enfocado al cliente. Para cuando Gerstner se jubiló, a fines de 2001, IBM se ubicaba de nuevo
entre las empresas más importantes del mundo.
Una vez analizados los factores externos que rodean a la organización y evaluadas las
condiciones internas con que cuenta, la administración puede entonces hacer coincidir las
oportunidades con las fortalezas y ventajas competitivas de la empresa y determinar las
estrategias y objetivos a largo plazo.
Metas estratégicas y objetivos a largo plazo
Es en sus presupuestos de capital y maestro donde la organización expresa sus metas

estratégicas y sus objetivos a largo plazo. La estrategia constituye el marco dentro del cual se
desarrolla el plan a largo plazo. El plan a largo plazo de la organización identifica las acciones
necesarias durante un periodo de cinco a 10 años para alcanzar la(s) meta(s) estratégica(s) de
la empresa.
Por ejemplo, si una compañía espera una mayor demanda de sus productos, empieza a
planear el establecimiento de una nueva fábrica con tres años de antelación. Para alcanzar su
meta estratégica de abandonar por completo el negocio de los neumáticos para autos, B. F.
Goodrich tuvo que ir suprimiendo de manera gradual sus operaciones de fabricación de dichos
productos.
Por su parte, Varity eligió el adelgazamiento y la diversificación de operaciones durante un

periodo de varios años como el mecanismo para liquidar a su subsidiaria Massey-Ferguson.
Para poder deshacerse de sus operaciones en la banca de inversión, American Express
Company decidió en enero de 1994 inyectar más de mil millones de dólares a su brazo en la
banca de inversión, Lehman Brothers, Inc. Con esta inyección de capital, la clasificación
crediticia de la subsidiaria se elevó y American Express pudo venderla en mayo de 1994.
Estas acciones requirieron coordinación y planeación a largo plazo para que las organizaciones
alcanzaran las metas expuestas en sus estrategias. La planeación a largo plazo a menudo
conlleva una presupuestación de capital, un proceso para evaluar, seleccionar y financiar
19
proyectos importantes, como comprar nuevo equipo, construir una nueva fábrica, o incorporar
nuevos productos.
Los presupuestos de capital se preparan con la finalidad de poner las capacidades de la

organización en línea con las necesidades marcadas por el plan y el pronóstico de ventas a
largo plazo. La capacidad de una organización es resultado de las inversiones de capital
realizadas en periodos anteriores de presupuestación.
Objetivos a corto plazo y el presupuesto maestro
Los objetivos a corto plazo consisten en las metas para el periodo que se avecina, que puede
ser un mes, un trimestre, un año, o de la extensión que a la organización le convenga para
propósitos de planeación. La empresa determina los objetivos a corto plazo para el periodo del
presupuesto con base en sus metas estratégicas, objetivos y planes a largo plazo, resultados de
operación de periodos anteriores, así como en los factores futuros esperados, tanto operativos
como del entorno, que incluyen las condiciones económicas, industriales y de
comercialización.
Estos objetivos sirven de base para preparar el presupuesto maestro de un periodo

determinado. Al darse cuenta de que el objetivo de una organización tiene múltiples
vertientes, son cada vez más las empresas que están haciendo uso del tablero de mando para
traducir su estrategia en objetivos.
Los presupuestos de operación consisten en planes para identificar los recursos que se
requieren para llevar a cabo las actividades presupuestadas, como las ventas y los servicios, la
producción, las compras, el marketing y la investigación y desarrollo, así como la manera de
adquirir dichos recursos.
En esta categoría de presupuesto se incluyen los presupuestos de producción, compras,

personal y marketing. La culminación del conjunto de presupuestos operativos es el estado de
resultados presupuestado. Los presupuestos financieros identifican los recursos y las
aplicaciones de los fondos destinados a las operaciones presupuestadas. Esta clase de
presupuestos abarca el presupuesto de efectivo, el estado de cambios en la situación
financiera presupuestado, el balance general presupuestado y el presupuesto de capital
Proceso de presupuestación
El proceso de presupuestación varía desde los sencillos procesos informales seguidos por las
empresas pequeñas y cuya elaboración les toma sólo días o semanas, hasta los prolongados
procesos que emplean tanto las grandes empresas como los gobiernos y que requieren meses
desde su inicio hasta su aprobación final.
El proceso por lo general incluye integrar un comité de presupuestos; determinar el periodo

por presupuestar; especificar los lineamientos para la presupuestación; preparar una
20
propuesta inicial del presupuesto; negociar, revisar y aprobar el presupuesto; y por último,
corregir el presupuesto.
El comité de presupuestos
El comité de presupuestos se encarga de supervisar todo lo relacionado con el presupuesto, y

suele ser la máxima autoridad dentro de la organización en todo lo relativo al mismo. El comité
establece y aprueba las metas globales del presupuesto para todas las principales unidades de
la empresa, dirige y coordina la preparación del presupuesto, resuelve los conflictos y las
diferencias que pudieran surgir durante su elaboración, aprueba el presupuesto final, vigila las
operaciones conforme transcurre el año y examina los resultados operativos al final del
periodo.
El comité de presupuestos también aprueba las modificaciones más importantes a que deba
ser sometido el presupuesto durante el periodo. Para que el comité de presupuestos sea
eficaz, al menos un miembro de la alta administración debe fungir como su director. Un comité
de presupuestos típico incluye al director ejecutivo de la empresa o a uno o más
vicepresidentes, a los directores de las unidades comerciales estratégicas y al director
financiero.
Periodo del presupuesto
Los presupuestos suelen prepararse para un tiempo determinado, por lo general a un año con
sub periodos del presupuesto para cada trimestre o cada mes. Aunque un periodo del
presupuesto puede ser independiente del año fiscal al que corresponde, en la mayoría de las
organizaciones el año del presupuesto coincide con el año fiscal.
Sincronizar el periodo del presupuesto con el periodo fiscal de la organización aligera el

proceso de preparación del presupuesto y facilita comparar los resultados operativos reales
con los montos presupuestados, y ajustarlos a éstos.
El número de compañías que preparan presupuestos continuos va en aumento. Un

presupuesto continuo es un sistema de presupuesto que permite tener en todo momento un
presupuesto para un número establecido de meses, trimestres, o años. De este modo, cuando
el mes o el trimestre terminan, el presupuesto original se actualiza con base en la nueva
información con que se cuenta, y se agrega el presupuesto para el nuevo mes o trimestre.
Los avances en la tecnología de la información y la disponibilidad de software para

presupuestación y planeación fáciles de usar simplifican la continua actualización de los
presupuestos, y han aumentado en gran cantidad el número de empresas que usan los
presupuestos continuos.
En su presupuesto continuo, Johnson & Johnson prepara cada año dos presupuestos anuales,
uno para cada uno de los siguientes dos años. Cada año, el presupuesto para el segundo año
es revisado y actualizado con base en la información recabada desde el último periodo de
21
preparación del presupuesto. Luego, este presupuesto para el segundo año se convierte en el
presupuesto maestro para el periodo que se aproxima, y se prepara un nuevo presupuesto
para el segundo año.
Además de permitir tener en todo momento un periodo de presupuesto constante, los

presupuestos continuos ofrecen otras ventajas. Con los presupuestos continuos, es más
probable que los administradores mantengan las operaciones presupuestadas bajo un
escrutinio constante por lo que resta del periodo del presupuesto y examinen operaciones que
vayan más allá del futuro inmediato. La presupuestación y la planeación han dejado de ser
sucesos que sólo ocurren una vez al año.
Las empresas que usan presupuestos continuos es más probable que posean presupuestos
actualizados que las empresas con un enfoque tradicional de presupuestación, pues el hecho
de preparar el presupuesto para un nuevo trimestre o mes suele imponer la modificación del
presupuesto existente. En la práctica, las empresas rara vez tienen presupuestos únicamente
para un año.
Con todo, los presupuestos para periodos posteriores al año siguiente por lo general sólo
contienen datos operativos esenciales. Johnson & Johnson, por ejemplo, tiene sólo el armazón
de sus presupuestos a cinco y 10 años. Contar con un presupuesto a largo plazo paralelo al
presupuesto maestro permite alinear las metas estratégicas con las operaciones a corto plazo.
Lineamientos del presupuesto
Al comité de presupuestos le corresponde proporcionar los lineamientos del presupuesto

iniciales que determinen el tono de éste y rijan su preparación. El comité emite dichas pautas
sólo después de hacer cuidadosas consideraciones sobre la perspectiva general de la economía
y del mercado, las metas estratégicas, los planes a largo plazo, los resultados operativos
esperados para el periodo corriente, las decisiones o políticas corporativas específicas como
los decretos de adelgazamiento, la reingeniería, el control de la contaminación y las
promociones especiales, así como acerca de los objetivos a corto plazo.
Todos los centros de responsabilidad (o unidades presupuestarias) siguen los lineamientos

descritos para la preparación de sus presupuestos.
Propuesta inicial del presupuesto
Cada centro de responsabilidad prepara su propuesta inicial del presupuesto con base en los
lineamientos del presupuesto. Además, las unidades presupuestarias necesitan tomar en
consideración varios factores internos en el momento de preparar sus propuestas de
presupuestos, entre otros:
 Cambios en la disponibilidad de instalaciones o equipo.

 Adopción de nuevos procesos de manufactura.
 Cambios en el diseño del producto o la combinación de productos.
22
 Introducción de nuevos productos.

 Cambios en las expectativas o en los procesos operativos de otras unidades
presupuestarias de las que depende la unidad presupuestaria para recibir materiales u
otros factores de operación.
 Cambios en otros factores operativos o en las expectativas o en los procesos
operativos de unidades presupuestarias que dependan de que la unidad
presupuestaria les suministre los componentes necesarios.
Es inevitable que los factores externos ejerzan un efecto en las operaciones, por lo que un
presupuesto no puede llevarse a buen fin sin un examen cuidadoso de importantes factores
externos, tales como:
 La perspectiva de la industria para el plazo más próximo.

 Las acciones de los competidores.
 Las amenazas por la entrada de una nueva industria.
 Los productos sustitutos.
 El poder de negociación de los clientes.
 El poder de negociación (disponibilidad y precio) de los proveedores (de materia
prima, componentes y mano de obra).
Negociación, revisión y aprobación
Los superiores de las unidades de presupuesto examinan las propuestas iniciales del
presupuesto. Este examen incluye determinar si se adhiere a los lineamientos del presupuesto,
verificar que las metas del presupuesto sean razonablemente asequibles y estén en línea con
las metas de la unidad organizativa inmediata superior, y asegurar que las operaciones
presupuestadas sean compatibles con las de otras unidades de presupuesto, incluidas todas
las unidades directa o indirectamente afectadas.
Estas revisiones identifican los cambios que pudiera necesitar el presupuesto original y se
llevan a cabo de acuerdo con negociaciones entre la unidad de presupuesto y su superior.
Conforme las unidades de presupuesto van completando sus presupuestos de manera interna,
cada uno de ellos pasa por los niveles sucesivos de la organización hasta llegar al nivel final,
donde los presupuestos combinados de todas las unidades se convierten en el presupuesto de
la organización.
La negociación se lleva a cabo en cada nivel de la organización, y llega a su fin cuando el

presupuesto recibe la aprobación del comité de presupuestos. Las negociaciones son tal vez el
núcleo del proceso de presupuesto, y probablemente se lleven la mayor parte del tiempo de
preparación de un presupuesto. El comité revisa el presupuesto para asegurarse de que
concuerde con los lineamientos del presupuesto, busque el logro de las metas a corto plazo
deseadas y persiga el cumplimiento del plan estratégico.
23
Luego de que el comité de presupuestos otorga su aprobación final, el director ejecutivo

aprueba el presupuesto entero y lo transmite a la junta directiva.
Modificación
Ningún presupuesto es fijo, conforme se desarrollan las operaciones, factores internos o

situaciones externas de los que se acaba de saber podrían hacer necesaria la modificación del
presupuesto; los procedimientos para corregir el presupuesto varían de una organización a
otra.
Algunas organizaciones, una vez que han aprobado un presupuesto, consideran su

modificación sólo en circunstancias especiales; otras, como las empresas que adoptan
sistemas de presupuestos continuos, incorporan modificaciones trimestrales o mensuales.
A las organizaciones que sólo permiten corregir el presupuesto en circunstancias especiales les
resulta difícil obtener la aprobación para modificar un presupuesto. Sin embargo, los
acontecimientos no siempre se desarrollan como se previó en el presupuesto.
Llevar a cabo de manera estricta un presupuesto aun a pesar de que los acontecimientos
reales difieran mucho de los que se esperaban ciertamente no es un comportamiento
deseable. En esos casos, a los administradores se les debe persuadir de no tomar el
presupuesto como la pauta absoluta de las operaciones. La modificación sistemática y
periódica del presupuesto aprobado o el uso de un presupuesto continuo pueden convertirse
en una ventaja para las operaciones dinámicas.
Un presupuesto actualizado ofrece mejores lineamientos. No obstante, la corrección regular

del presupuesto podría alentar a los centros de responsabilidad a no preparar sus respectivos
presupuestos con el esmero debido. Las organizaciones que realizan correcciones sistemáticas
de sus presupuestos deben asegurarse de que dichas modificaciones sólo se permitan cuando
las circunstancias hayan cambiado tanto que queden fuera del control de la unidad de
presupuesto o de la organización.
2° Parte
Unidades III, IV y V
TIPOS DE COSTEOS
I - PRORRATEO
Prorratear significa distribuir; Reparto proporcional de una cantidad. Es la base para la

asignación de un importe de manera proporcional y equitativa a cada departamento, por lo
que se podrá distribuir un monto en forma proporcional a los activos, gastos, fondos y
etcétera. Es una forma de costeo directo cuando el gasto es identificable a una cantidad de
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productos iguales o a una variedad de productos asociables al gasto realizado. Ejemplo, el

costo del flete relacionado con la importación de un contenedor de electrodomésticos. De esta
forma, si el costo del flete es de dólares americanos 5000 y el contenedor contuviera 2.500
unidades de un mismo electrodomésticos la forma de prorratear el costo se realiza dividiendo
el total del costo con las unidades transportadas (5000/2500 = 2) así, al precio unitario de
origen podemos agregar el costo prorrateado del flete.
Esta forma de costeo sirve de base a otros tipos de costeos, siendo su importancia
vital. Cuando los costos de fábrica no pueden ser asignados de manera directa a cada producto
terminado y este hecho acarrea un problema contable, se recurre al prorrateo. A los efectos
de la realización de este procedimiento es importante determinar el criterio (base
seleccionada) a ser utilizado. Este criterio debe ser razonable, pudiendo ser las unidades
producidas, los departamentos o fases de producción empleadas en la producción del bien,
espacios ocupados por departamentos, sueldos y salarios directos de cada departamento,
número de trabajadores de cada departamento, kw/hora consumidos por cada departamento,
etc.
TIPOS DE PRORRATEO
A. Prorrateo Primario.
B. Prorrateo Secundario.
C. Prorrateo Final.
A) Prorrateo Primario.
Consiste en distribuir y acumular los cargos indirectos primariamente entre los centros
de producción y de servicios existentes.
También podemos decir que es, la aplicación de los gastos indirectos de producción a
cada departamento conociéndose al final del periodo los gastos del departamento que mayor
servicio ha otorgado Para realizar el prorrateo primario es necesario utilizar una base de
distribución y aplicar la fórmula siguiente:
Cargo indirecto/ base seleccionada = factor de distribución.
B) Prorrateo Secundario
Consiste en redistribuir los cargos indirectos acumulados en los centros de servicio a

los diferentes centros de producción.
Se realiza también a través de bases de distribución, empezando por los costos de los
centros de mayor servicio proporciona a otros centros de producción, es decir, de los más
generales a los menos generales, hasta los cargos indirectos queden acumulados en los
centros productivos únicamente.
25
Esta operación contable tiene como finalidad hacer una derrama interdepartamental,
empezando a repartir los gastos del departamento que mayor servicio proporcione, o sea, el
que sirve a más departamentos, tomando como base el servicio recibido por los demás
departamentos.
El principio de prorrateo secundario, es la aplicación de los gastos indirectos de cada

departamento, en proporción al servicio otorgado y recibido; esto quiere decir que se
prorrateará primero el gasto del departamento que mayor prestación suministre, entre los
departamentos que la haya recibido; después, en orden decreciente, se prorrateará el
departamento que siga o continúe, en cuanto al mayor servicio dado, entre aquellos
departamentos que lo reciban, y así sucesivamente, hasta que por ultimo queden los gastos
indirectos acumulados exclusivamente en los departamentos productivos.
El prorrateo secundario puede hacerse con las siguientes bases, mismas que son
enunciativas más no limitativas.
A. EN FUNCIÓN DEL VALOR DE LOS ELEMENTOS DIRECTOS UTILIZADOS:
a) Costo de los materiales directos utilizados en la producción
b) Costo de la labor directa empleada en la producción
c) Costo directo (primo)
B. EN FUNCIÓN DEL TIEMPO EN QUE SE DESARROLLA LA PRODUCCIÓN
a) Número de horas directas trabajadas
b) Número de horas directas e indirectas trabajadas
c) Número de horas maquina
d) Kilovatios hora
e) Combinación de algunas de las anteriores
C. EN FUNCIÓN DE LA MAGNITUD FISICA DE LA PRODUCCIÓN
a) Número de artículos o unidades producidas
b) Peso de los artículos o unidades producidas
c) Volumen de los artículos o unidades producidas
d) Combinación de algunas de las anteriores
D. MIXTAS: Combinación de dos o más de las anteriores.
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Prorrateo Final
Tiene como base el resultado del prorrateo Secundario y que concluye la etapa de
asignación de los costos indirectos a los productos.
Aquí se utilizan bases de asignación siendo las más comunes:
 en función de la magnitud física de la producción: número de artículos, peso y

volumen de los mismos.
 en función del costo de los elementos directos utilizados: materia prima directa
utilizada y mano de obra directa empleada en cada artículo o costo primo.
 en función del tiempo en que se desarrolla la producción: horas hombre u horas
máquina, y haciendo una mezcla de todas las alternativas anteriores.
Como lo que son, bases, es conveniente considerar que tienen un comportamiento

uniforme en todo.
CASO PRÁCTICO.
27
II COSTOS CONJUNTOS Y SUBPRODUCTOS
COSTO CONJUNTOS
CONCEPTO.
28
La producción conjunta es la que se da cuando existen en un mismo proceso

productivo más de un producto, que deviene de la misma materia prima. Se trata de una
unidad hasta un determinado proceso (punto de separación), a partir del cual surge más de un
producto. Esto conlleva la obligación de valuar cada uno de ellos.
En muchas industrias, existe un solo proceso productivo que generan varios productos
en forma simultánea; los productos resultantes reciben el nombre de productos conjuntos o
también estos se pueden dividir en productos principales y subproductos.
Los costos conjuntos son indivisibles; no específicamente identificables con alguno de

los productos que se produce en forma simultánea.
METODOS DE DISTRIBUCION DE LOS COSTOS CONJUNTOS
En general se utilizan 3 métodos para la asignación de los costos conjuntos, estos son:
 Costo Medio.
 Valor de Venta de Los Productos que se generen
 Valor Realizable Neto (VRN)
COSTO MEDIO.
La base para distribuir los costos conjuntos es la cantidad de producción (unidades

físicas, toneladas, kilos, galones, etc.), se expresa todo en base a un denominador común.
Este método sería muy adecuado sólo si los precios de venta finales de los productos
fueran similares.
El costo medio se obtiene a partir de esta fórmula:
Costos Conjuntos
Costo Medio =
Total Productos Conjuntos
Ejemplo: Tenemos Costos conjuntos de $3000 y se producimos 60 unidades del

producto A y 40 unidades del producto B. Cuál es el costo medio.
Costos Conjuntos $3000
Costo Medio = = = $30
Total Productos Conjuntos 100
Entonces asignamos $30 por cada unidad que se produce de costos conjuntos.
VALOR DE VENTA DE LOS PRODUCTOS QUE SE GENEREN.
Aquí asignamos como costo el Precio de Venta existente en el mercado en el punto

de separación.
Supongamos que se posee costos conjuntos de $50,000 y se generan 20 galones del

producto A y 10 galones del producto B, además se tienen los siguientes precios de venta en
el punto de separación: Pa=$3,000 y Pb=$4,000.
29
Para A: 20*$3,000=$60,000
Para B: 10*$4,000=$40,000
El Total de la Venta sería $ 100,000.00. Si obtenemos las proporciones, veremos que $

60,000 representa el 60% de $ 100,000 y $ 40,000 el 40%. Cada porcentaje lo multiplicamos
por el Costo Conjunto:
Asignamos al producto A: $50.000*60%=$30.000
Asignamos al producto B: $50.000*40%=$20.000
Así obtenemos el Costo Conjunto para cada producto.
VALOR REALIZABLE NETO (VRN)
Para obtener el Valor Realizable Neto, valoramos la producción total al precio de

venta final y restamos a cada producto sus costos adicionales después del punto de
separación. En base a las proporciones que se obtienen para cada producto (de sus VRN) se
aplican los costos conjuntos.
Supongamos que se posee costos conjuntos de S/.40,000 que se produce :
Producto A 15 galones
Producto B 12 galones
Cuyos precios de venta finales son de S/. 2,500.00 y S/.4,000.00 respectivamente. Los
costos adicionales para A ascienden a S/.16000 y para B corresponden a S/.9000.
Por lo tanto podemos elaborar la siguiente tabla:
Precio de Total Valor De Costos VRN %

Producto Venta Final Produccion Mercado Adicionales
A S/. 2,500.00 15 S/. 37,500.00 S/. (16,000.00) S/. 21,500.00 70.49%
B S/. 1,500.00 12 S/. 18,000.00 S/. (9,000.00) S/. 9,000.00 29.51%
S/. 30,500.00 100.00%
Entonces los porcentaje obtenidos en la tabla de 70.49 % y 29.51% se aplican a S/.

40 000 . De esa manera se distribuyen los costos conjuntos para el Producto A y para el
producto B :
S/. 40 000.00 x 70.49% = Producto A S/. 28 196.00
S/. 40 000.00 x 29.51% = Producto B S/. 11 804.00
30
III SUBPRODUCTOS
Son productos que se obtienen accesoriamente en un proceso de fabricación, además

del producto principal objeto de dicha fabricación. Son productos incidentales, obtenidos con
otros de las mismas materias primas, pero no tan importantes.
Según Johnson P., define a los Subproductos como “...aquellos bienes producidos
simultáneamente con artículos de valoración total (precio por cantidad producida) de venta
mayor los cuales se conocen como productos principales.”
Desde el punto de vista contable, si se pudieran vender estos subproductos, estos

ingresos se registran como otros ingresos sin costos de ventas dado que los costos han sido
imputados al producto principal.
IV COSTO ESTANDAR
CONCEPTO
Consiste en el establecimiento de parámetros de producción, en base a los métodos y

técnicas disponibles más eficientes y en relación a un volumen de producción (parámetros
técnicos). De esta manera, los costos estándar son los costos que deberían ocurrir si se
cumplen las condiciones teóricos-practicas de eficiencia preestablecidas. En apariencia la
aplicación de este tipo de costeo tendría como resultado un menor seguimiento de los costos
reales de lo producido al estar sustentado en parámetros técnicos, sin embargo, es por el
contrario, todo sistema de costeo estándar debe estar acompañado por un sistema de costo
real de manera que pueda realizarse una exacta localización de las variaciones que puedan
presentar alguno de los elementos del costeo.
Esta forma de costeo requiere que se tomen en cuenta lo siguiente:
 Elaboración de los procesos estándar: Fijación de estándares especificando el nivel de

desempeño pretendido.
 Registro detallado de los costos reales
 Comparación de los costos estándar con los reales y el cálculo de las desviaciones.
 Análisis de las desviaciones, a través del cual se trata de aislar las razones de las
desviaciones.
 La determinación de un margen de seguridad establecido en porcentajes de variación
(+/-) a los efectos de modificar los precios de ventas cuando las desviaciones
acaecidas superen este margen establecido.
Es importante marcar diferencia entre el concepto de costo estándar y costos históricos o

los promedios que se puedan sacar de estos. Para que un costo estándar tenga verdadera
utilidad para propósitos de control debe estar basado en métodos y procedimientos de
producción bien organizados y estandarizados, a más de un sistema de información
comprensible. No tiene sentido tratar de establecer un costo estándar para un producto para
el que aun no se ha decidido un método de producción.
Beneficios de los costos estándar
31
A continuación, mencionaremos los principales beneficios de implementar un sistema de

costos estándar.
 Información más oportuna y anticipada de los costos de producción.

 Planeación científica de la empresa, ya que para implantarlos se necesita contar con
una planeación previa de producción, la cual considera que producto se hará, como
donde, cuando y cuanto costara.
 Es necesario un estudio previo de las operaciones, la cronología, el balance y la tasa de
producción, en el cual, con mucha frecuencia, se descubren ineficiencias.
 Facilitan la formulación de los presupuestos de la empresa y la vigilancia posterior de
los mismos en forma sistemática.
 Optimizan la planeación de las operaciones futuras.
 Sirven para el control de la empresa.
 Son un patrón de medida por lo que las desviaciones son llamadas de atención que
señalan a los responsables y permiten conocer las diferencias.
 Contribuye a mejorar los aspectos operativos y financieros de la empresa.
 Este sistema provoca una reducción de los costos de producción
 Es muy útil para la dirección de la empresa respecto a la información que proporciona
CASO PRÁCTICO.
Determinar los costos reales de la producción de los meses de Enero y Febrero,

establecer las desviaciones y relacionarlas con el margen de seguridad (+/- 5%)
Costo estándar Producto A
MP 7 kg UsD 2,80 (unitario)
MO 7 hs UsD 2,10 (unitario)
CIF UsD 14 (total)
Costo estándar del producto: UsD 48,30
V COSTO POR ACUMULACION
32
El enfoque de costeo por acumulación de los diferentes procesos por el que pasa el
bien producido, no distingue entre unidades individuales del producto, en vez de ello,
acumula los costos durante un periodo y los divide entre cantidades producidas durante dicho
periodo, a fin de obtener costos unitarios generales en promedio. Este sistema puede
aplicarse a actividades de manufactura corriente como a manufactura por órdenes
especificas.
Este tipo de costeo rastrea las unidades físicas de producción. El problema que
plantea es el siguiente: ¿Cómo debe medirse la producción cuando en el inventario se cuenta
con productos terminados y semiterminados?. Dado que no puede dársele el mismo peso a
las unidades semiterminadas, les daremos valoración en términos de unidades equivalentes.
Las unidades equivalentes son el número de unidades terminadas que el

departamento hubiera podido producir con los insumos aplicados. Por ejemplo, si cuatro
unidades estuvieran terminadas a la mitad, cada una representaría dos unidades equivalentes,
por tanto, las unidades equivalentes se determinan con la multiplicación de las unidades
físicas por el porcentaje en que están terminadas.
CASO PRÁCTICO
La Empresa “Anexos S.A” fabrica una camisa única en dos procesos los cuales
llamaremos Ay B.
En el proceso A se realizan 70.000 unidades de las cuales se arrojan los siguientes

datos
Unidades terminadas: 50.000 unidades (transferidas al proceso B)
Unidades en proceso: 18.000 unidades
Avance del 100% de la MP y 50% de la MOD y CIF
Perdida normal en el proceso: 2.000 unidades
En el proceso B se reciben 50.000 unidades del proceso A de las cuales se arroja los
siguientes saldos
Unidades terminadas y transferidas a inventario: 45.000 unidades
Unidades en proceso: 5.000 unidades
Avance del 45% tanto en MOD y CIF
Los costos de producción incurridos son:
Detalles Proceso A Proceso B

Materia Prima 38.530 0
Mano de Obra 17.980 9.233
CIF 13.360 7.950
Totales 69.870 17.153
33
DESARROLLO
1 - Producción equivalente
Unidades equivalentes proceso A
Materia Prima
Detalles Calculo
Unidades terminadas y transferidas 50.000
Unidades en proceso 18.000
Porcentaje de avance 100%
Unidades equivalentes (18.000x100%)=18.000
Unidades equivalentes a productos (50.000+18.000)=68.000
terminados
Costo Unitario de materia prima = Costo total de materia prima
Número de unidades terminadas
Costo unitario de materia prima = 38.530_= 0,566
68.000
Mano de Obra
Detalles Cálculo
Unidades equivalentes (18.00x50%)= 9.000
terminados
Costo unitario de mano de obra= Costo total de mano de obra
Costo unitario de mano de obra= 17.980 = 0,304
59.000
Costos indirectos de fabricación
Detalles Cálculo
34

Unidades equivalentes (18.00x50%)= 9.000
Unidades equivalentes a productos terminados (50.000+9.000)=59.000
Costo unitario de mano de obra= 13.360= 0,226
59.000
Costo unitario total del proceso A
Costo unitario total proceso A= Costo unitario MP+Costo Unitario MO+Costo Unitario CIF
Costo unitario total proceso A: 0,566+0,304+0,226= 1,097
Unidades equivalentes proceso B
Mano de Obra
Detalles Cálculo
terminados
Costo unitario de mano de obra= 9.233 = 0,195
47.250
Costos indirectos de fabricación
Detalles Cálculo
35

Unidades equivalentes a productos terminados (45.000+2.250)=47.250
Costo unitario de mano de obra= 7.950= 0,168
47.250
Costo unitario total del proceso B
Costo unitario total proceso B= Costo Unitario MO+Costo Unitario CIF
Costo unitario total proceso B:0,195+0,168= 0,363
2 – Informe de Costos
Costo Total del proceso A
50.000x1,097 = 54.850
Unidades en proceso.
Unidades equivalentes a MP x costo unitario MP
18.000 x 0,566= 10.188
Unidades equivalentes MO x costo unitario MO
9.000 x 0,304= 2.736
Unidades equivalentes CIF x costo unitario CIF
9.000 x 0,226= 2.034
TOTAL: unidades terminadas+sumatoria de unidades en procesos
50.000 + 10.188+2.736+2034
Total: 69.808
Costo Total del proceso B
45.000x0,363 = 16.335
Unidades en proceso.
36
Unidades equivalentes a MO x costo unitario MO
2.250 x 0,195= 439
Unidades equivalentes CIF x costo unitario CIF
2.250 x 0,167= 378
TOTAL: unidades terminadas+sumatoria de unidades en procesos
16.335 + 439+378
Total: 17.152
SISTEMA DE COSTOS POR ÓRDENES DE TRABAJO Y POR PROCESOS
INTRODUCCION
Según la unidad de costos objeto de costeo, los sistemas de costos pueden ser; por
Órdenes de Trabajo y por Procesos.
En los sistemas de costos por órdenes de trabajo, la unidad de costos es una orden de
Producción o de Trabajo. El proceso de determinación de los costos, reales o estimados en
este tipo de sistema, se basa en la acumulación de todos los costos en una cuenta
independiente para cada orden de producción, lote de productos o trabajo. Los sistemas de
costos por órdenes de trabajo son utilizados principalmente en empresas que fabrican
productos en lotes o realizan trabajos bajo pedido.
En los sistemas de costos por procesos, cada proceso o departamento constituye una
unidad de costos. Los costos se acumulan en los departamentos o centros de costos y se van
imputando a los productos, a medida que estos pasan por los departamentos. Los sistemas de
costos por procesos se utilizan generalmente en empresas que fabrican productos en serie.
SISTEMAS DE COSTOS POR ÓRDENES
El propósito fundamental de los sistemas de costos por órdenes es determinar el costo

de producción de cada orden de trabajo o lote de productos con el objeto de valorar la
producción terminada y el trabajo en curso y establecer el resultado, beneficio o pérdida, de
cada orden de trabajo o lotes de productos. El procedimiento, para ello, consiste en abrir
cuentas o fichas, de cada orden de producción, orden de trabajo o lotes de productos, y
registrar en ellas los costos de los materiales consumidos y de la mano de obra, mas una
porción de los costos indirectos generales de la fabrica; el resultado de cada orden, se obtiene
deduciendo estos costos de los ingresos generados por las órdenes.
CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS DE COSTOS POR ÓRDENES
37
 La unidad de costos u objetos de costos, es una orden de producción, una orden de

trabajo o un conjunto de obra.
 Al iniciar el procesamiento de cada orden, se abre una cuenta u hoja de costos, con un
número único de referencia y todos los costos relacionados con dicha orden de
producción se acumulan bajo dicho número.
 Los retiros de materiales del depósito u almacén y los costos de mano de obra directa
se imputan en las órdenes respectivas, a medida que estas se van ejecutando.
 Por lo general, los costos indirectos de fabricación se aplican a las órdenes por
mediante tasas predeterminadas.
 El costo de producción de cada orden se determina al finalizar su ejecución o se
presupuesta antes de su inicio, sumando el valor de los materiales retirados, más los
costos de mano de obra directa dedicada a su procesamiento, mas una porción de los
costos indirectos de fabricación generales.
 En el caso de las órdenes de producción, el costo unitario de los productos fabricados
se calcula dividiendo el costo total de cada orden por el número de unidades
fabricadas con dicha orden.
Este sistema de costeo resulta especialmente útil en empresas que trabajan bajo pedido,
tales como imprentas, talleres metalúrgicos, empresas de construcción, industrias de la
confección, laboratorios farmacéuticos, procesadora de alimentos, etc.
COSTEO BASADO EN LAS ACTIVIDADES (ABC)
El costeo por departamentos puede llegar a perfeccionarse mucho, e incluso lograr

cifras bastantes precisas de los costos de producción, sin embargo, no deja de adolecer de
serios defectos de procedimientos, sobre todo en lo referente al reparto e imputación de los
costos indirectos. El costeo ABC surge como alternativa al costeo por departamentos. Podría
decirse que el costeo ABC es una evolución más perfeccionada del costeo por departamentos,
ya que a través de la asignación de los costos a las actividades, antes de su imputación a los
productos o servicios, permite una más precisa distribución de los costos de producción, lo que
obviamente, es útil no solo para la valoración de las existencias, sino también para el control
de costos y la toma de decisiones.
En su nivel más elemental, el Costeo ABC se concibe como un procedimiento de

imputación de los costos indirectos a las unidades de costos, basados en el grado en que éstas
se benefician de las actividades realizadas por la empresa, tales como planificación,
preparación de maquinas, pedidos de materiales, almacenamiento, etc.
Sabemos que es relativamente fácil imputar los costos de materiales directos o de

mano de obra directa a los productos, ya que ambos costos se pueden identificar con los
productos producidos o los servicios prestados, sin embrago, para poder imputar los costos
indirectos, es necesario, primeramente comprender por qué incurre se incurre en ellos y
38
después analizar el origen de la variedad de actividades que se lleven a cabo en la empresa

como apoyo a la producción de bienes y servicios.
En el costeo ABC, se trata de determinar los costos de todas las actividades que se
realizan en la organización, buscando relacionar cada costo con la actividad que lo genero; lo
que equivale a decir que trata de convertir todos los costos en directos a las actividades, en
lugar de directos a los productos. Una vez establecidos los costos de llevar a cabo cada
actividad, se imputan a los productos o servicios, en base al consumo real de estas actividades.
Mediante este mecanismo, el costeo ABC permite imputar los costos indirectos sobre una
base más realista que la habitualmente utilizada del volumen de producción, sin contar con
que, además, resulta de gran utilidad para averiguar la relación existente entre costos
indirectos y las actividades que los originan. Hay algunas semejanzas entre el costeo ABC y el
costeo tradicional, a pesar de ello, la diferencia primordial radica en la manera en que se
acumulan los costos de las actividades de apoyo y posteriormente, se imputan a las unidades
de costos.
PROCEDIMIENTOS DE IMPUTACION DE LOS COSTOS EN EL COSTEO ABC.
El diseño e implementación de un sistema de costo basado en las actividades se lleva a

cabo en cinco etapas, las cuales son:
1 – Identificación de las actividades.
En la primera etapa, se trata de elaborar un detalle de todas las actividades de la

empresa, entendiendo por actividad una empresa, entendiendo por actividad una unidad de
trabajo, tarea o conjunto de tareas con una meta especifica. Ejemplos de actividades pueden
ser: procesar un reclamo en una empresa de seguros, servir a un cliente en un restaurante,
soldar dos componentes de una pieza, etc.
Grupos de actividades (“cost pools”)
Actividades relacionadas con las unidades (unit level), comprende a las actividades
directamente relacionadas con las unidades producidas y vendidas. Sus costos varían con el
volumen o nivel de actividad, o con otra unidad de medida directamente relacionada con el
número de unidades producidas, o vendidas, tal como las horas de mano de obra directa o las
horas maquinas.
Actividades relacionadas con los lotes de productos u órdenes de producción (batch

level), integra a las actividades cuya ejecución se realiza de una sola vez por cada lote o
pedido. Sus costos varían con el numero de lotes o pedidos, pero son fijos respecto al número
de unidades de la orden de producción, por ejemplo, la preparación de las maquinas para la
fabricación, inspección, manejo de materiales, etc.
Actividades de apoyo al producto (product sustaining level), este grupo reúne todas
las actividades encaminadas a hacer posible la producción y venta de los productos o servicios
39
que la empresa ofrece en sus catalogos; incluyendo actividades dirigidas a introducir mejoras,
modificaciones, etc., en la configuración de los productos y de los procesos; comprende
actividades de diseño, registro de patentes, actividades de ingeniería para mantener
especificaciones, diseño de embalajes, etc.
Actividades de mantenimiento de las instalaciones (facility sustaining level),

comprende todas las actividades destinadas a mantener la capacidad de producción. Estas
actividades se realizan para proporcionar la infraestructura administrativa y la conservación de
la maquinaria necesaria para las operaciones de la fábrica. El costo de estas actividades es
independiente del número de unidades y del número de lotes de producción. Por ejemplo, el
alquiler o la depreciación de los edificios de la fábrica, el mantenimiento de la maquinaria,
seguros e impuestos, las remuneraciones del gerente de fabrica, seguridad, etc.
2 – Determinación de los costos de las actividades.
La segunda etapa consiste en establecer los recursos consumidos por cada una de las
actividades, así como los productos de las actividades y sus consumidores. En esta etapa, se
acumulan los costos, reales o estimados, y se trata de establecer la relación causal entre los
costos y las actividades.
3 – Identificación de los generadores de costos.
Un aspecto fundamental del costeo ABC es la identificación y selección de los factores

que general los costos, conocidos como “cost drivers”, inductores o generadores de costos. Los
cost drivers podrían definirse como actividades u operaciones que son determinantes de los
costos.
Grupos de actividades Actividades Generadores de costos

(cost pools) (cost drivers)
Número de unidades
Inspección de calidad, por
Actividades relacionadas con unidad. Horas de mano de obra
las unidades Supervisión de la mano de directa
(unit level) obra directa.
Consumo de energía y Horas maquina
combustibles y lubricantes
para las maquinas.
Horas de preparación
Actividades relacionadas con Preparación de maquinas Horas de inspección
los lotes de productos u Inspección de la primera Números de ordenes
órdenes de producción muestra Numero de movimientos de
(batch level) Ordenes de compras materiales
Planificación de la producción Número de corridas de
producción
40
Actividades de apoyo al Diseño de productos Numero de productos

producto Compras y almacenamiento Número de componentes
(product sustaining level) de piezas y componentes
Actividades de Gerenciamiento de la fábrica. Número de empleados

mantenimiento de las Contabilidad y RR.HH Superficie de m2
instalaciones Iluminación, mantenimiento Numero de ordenes de
(facility sustaining level) del local y limpieza. Alquiler o mantenimiento
depreciación del local. Valor de las maquinas y
Mantenimiento de maquinas equipos
y equipos
Depreciación de maquinas y
equipos
4 – Determinación del número de unidades disponibles del generador seleccionado.
La cuarta etapa consiste en determinar el número de unidades disponibles del

generador de costos de cada actividad. Por ejemplo, el número de horas necesarias para la
preparación de la maquinaria, el número de operarios por departamento, etc.
5 – Cálculo de los ratios de imputación.
Conociendo los costos de cada actividad y el número total de unidades disponibles del
generador relacionado, en la quinta etapa, se calculan los ratios o tasas de imputación a través
de los cuales se imputaran a los productos los costos indirectos de las actividades de apoyo, en
función del grado de utilización de cada actividad, expresada en términos del generador
seleccionado.
Los ratios o tasas de imputación de cada actividad o grupo de actividades se obtienen

dividiendo los costos indirectos de la actividad o grupo de actividades por el número de
unidades disponibles del generador elegido. Por ejemplo, supongamos que el costo anual de la
actividad de preparación de maquinas está estimado en USD 37.500, el generador de costos
seleccionado es el número de horas de preparación, y se espera disponer de 3.000 horas de
preparación al año, el ratio será de 12,5 por cada hora de preparación.
Ratio = Costos indirectos de la actividad . = 37.500 = 12.500/hora
Total de unidades disponibles del generador de costos 3.000
Sabiendo que el ratio de la actividad de preparación de las maquinas para la

producción es de 12,5 USD por cada hora de preparación y que durante el mes de Junio se
requerirán 40 horas de preparación para la producción de un determinado producto,
41
entonces, la imputación de los costos de la actividad a los productos o servicios se hacen en

función de la cantidad de unidades consumidas del generador de costos.
Costos indirectos imputados= ratio x número de unidades consumidas del generador
Costos indirectos imputados = 12,5 x 40 = 500 USD.
La fabricación de productos o la prestación de servicios, en general, requieren la

realización de numerosas y variadas actividades. Cada actividad o grupo de actividades puede
tener un ratio diferente. Los costos indirectos imputados totales son el resultado de una
función en la que se hallan sumados todos los costos imputados por cada actividad o grupo de
actividades a través de sus respectivos ratios. Por ejemplo, supongamos un proceso que
requiera de la realización de cinco actividades, los ratios de cada actividad se obtendrán
dividiendo los costos de la actividad, por el número de unidades disponibles del generador de
costos seleccionado.
De tal manera que los costos indirectos totales imputados resultaran de la suma de los
costos imputados por cada actividad:
C= R1X1 + R2X2 + R3X3 + R4X4 + R5X5
Ejemplo de aplicación de costeo ABC.
Una fábrica de discos de embragues para automóviles, en la que se trata de implantar

un sistema de costos basado en las actividades. El proceso de la fabricación incluye a tres
departamentos, el departamento de preparación de maquinas, el departamento de inspección
de materiales y control de calidad y el departamento de mantenimiento.
El departamento de preparación de maquinas se encarga de revisar el estado de las

maquinas y equipos, así como su disposición y ordenamiento, antes de iniciar el
procesamiento de cada lote de producción. El número de horas de preparación varía de
acuerdo al lote. La capacidad disponible es de 1.500 horas por operario, por año. El
departamento cuenta con ocho operarios en su plantilla y sus costos operativos son de USD
360.000 al año.
En el departamento de inspección de materiales y control de calidad, se revisan y

controlan todos los materiales y piezas que se reciben de los proveedores, asi como los
productos terminados de cada proceso de fabricación. Los materiales se reciben de los
proveedores un promedio de seis veces en el mes, los doce meses del año. En el departamento
trabajan cuatro personas, que dedican un 20% del tiempo a la recepción e inspección de
materiales y el (80% restante a la inspección y control de calidad de los productos terminados.
42
Los materiales se reciben en cajas, conteniendo quince piezas cada una, con cada entrega se
reciben veinticuatro cajas. La actividad de control de calidad insume la mayor parte del tiempo
del personal del departamento, ya que los productos son inspeccionados uno por uno. El costo
operativo anual total del departamento suma USD 99.000 anuales, el número de unidades
fabricadas al año, alcanza las ocho mil unidades.
El departamento de mantenimientos y reparaciones de maquinas y equipos cuenta con

tres mecánicos, que realizan tareas de mantenimiento y reparaciones. El mantenimiento de las
maquinas y equipos se lleva a cabo de acuerdo a las horas de operación. El funcionamiento
normal de la maquinaria requiere un promedio de 24.000 horas/maquina. El costo operativo
anual del departamento es de USD 126.000.
Según estadísticas para un lote de 200 piezas se requiere, 300 horas de preparación,
700 piezas y 600 horas maquinas de mantenimiento.
Siguiendo con las etapas del costeo ABC, para cada departamento, se requiere:
 Identificar las actividades

 Determinar el costo de llevar a cabo cada actividad
 Identificar el generador de costos de cada actividad
 Determinar el número de unidades disponibles del generador de costo elegido
 Calcular el ratio de costos correspondientes.
 Realizar el costeo de 200 unidades terminadas.
DESARROLLO
Para el departamento de preparación de maquinas.
El costo anual de llevar a cabo la actividad es de 360.000 USD
La cantidad de unidades disponibles del generador elegido es de 1.500 horas por operario, por
año, esto es, 12.000 horas total (1.500 x 8 =12.000)
El ratio de costos de la actividad de preparación de maquinas sería
Ratio = Costos indirectos de la actividad . = 36.000 = 30/hora
Para el departamento de inspección de materiales y control de calidad.
Este departamento lleva a cabo dos actividades diferentes, recepción e inspección de los
materiales recibidos (20%) y control de calidad de los productos terminados (80%). El costo
total de este departamento es de USD 99.000 al año, el cual será prorrateado.
Inspección de materiales = 99.000 x 20 % = 19.800 USD.
43
Control de calidad de los productos terminados = 99.000 x 80%= 79.200 USD.
Durante el año se realizan 72 recepciones de materiales (6x12), y con cada entrega, se reciben
24 cajas, lo que hace un total de 1.728 cajas (72 x 24), lo cual equivale a un total de 25.920
unidades recibidas e inspeccionadas (1.729 x 15). Las inspecciones de calidad de los productos
terminados suman 8.000 piezas por año.
Ratio de imputación inspección de materiales:
Ratio = Costos indirectos de la actividad . = 19.800 = 0,76/pieza
Ratio de imputación de control de calidad de productos terminados.
Ratio = Costos indirectos de la actividad . = 79.000 = 9,9/pieza
Para el departamento de mantenimiento y reparaciones.
El costo anual de la actividad es de USD 126.000
El generador de costos de la actividad de mantenimiento es la cantidad de horas maquinas. El

número de horas maquinas disponibles para el año es 24.000
Ratio = Costos indirectos de la actividad . = 126.000 = 5,25/hora
Con los datos conocidos aplicamos la siguiente formula.
C= R1X1 + R2X2 + R3X3 + R4X4
C= (30x300)+(0,76x700)+(9,9x200)+(5,25x600)=
C= 9000+532+1.980+3.150= 14.662 USD
Esta cifra debe agregarse al costo primo (MPD+MOD) y el resultado dividirlo por el número de
unidades fabricadas para obtener el costo de cada unidad fabricada con la orden, como en
cualquier sistema de costeo por ordenes, o por procesos.
Importante.
Uno de los principales defectos del procedimiento de reparto de costos indirectos de los
sistemas de costos por departamentos, es el hecho de que la imputación a los productos se
basa casi exclusivamente en parámetros de producción, tales como el volumen de
producción, las horas de mano de obra directa, las horas maquinas, etc. Utilizando estos
44
módulos, casi siempre se imputan menos costos indirectos a los productos cuyo volumen de
producción es mayor, mientras que los productos con menor volumen de producción reciben
una mayor porción de costos indirectos. Con la aplicación de los costos ABC, los costos
indirectos se aplican según la diversidad o complejidad de las operaciones y no en función del
volumen. Cuanto mayor sea la diversidad y complejidad del proceso, mayor será la demanda
de actividades de apoyo, lo que tendrá como resultado un aumento de los costos indirectos
imputados.
Virtudes y defectos del costeo ABC.
Entre las virtudes, cabe destacar las siguientes:
 Permite establecer costos de producción más realistas, especialmente en fábricas con

alta tecnología, en las que la proporción de costos indirectos es más significativas.
 Se puede imputar una mayor cantidad de costos indirectos a los productos
 Reconocen que son las actividades las que ocasionan los costos y que los productos
consumen las actividades.
 Centra su atención en la naturaleza real del comportamiento de cada costo y ayuda a
reducir los costos e identificar las actividades que no agregan valor al producto.
 Reconoce la complejidad y diversidad de la producción moderna mediante el uso de
multitud de generadores de costos, muchos de los cuales están basados en las
transacciones y no exclusivamente en el volumen de la producción.
Entre los defectos se le atribuye los siguientes:
 Es más complejo y mucho más costoso de administrar que un sistema de costo

tradicional.
 Problemas de criterios a considerar para los costos comunes y su distribución, la
selección de generadores de costos.
PLANIFICACION Y CONTROL
De las funciones de la gestión de la empresa, planificar y controlar forman un ciclo

fundamental e indisoluble. Ninguna empresa que pretenda ser exitosa puede permitirse el lujo
de funcionar sin un plan, sin objetivos, sin metas hacia las que apuntar su dirección.
Planificar consiste en elaborar planes, establecer objetivos y metas, pero de nada sirve
planificar, si después no se controlan los resultados y se comprueba la medida en que se
cumplieron los objetivos y metas planificadas y los márgenes de desviaciones que se
presentaron. La finalidad primordial del control es analizar las desviaciones entre lo planificado
y lo ocurrido, así como sus causas, para después, tomar las medidas correctivas oportunas.
Este proceso de análisis de las desviaciones comprende los siguientes pasos
45
 Conocer la realidad
 Compararla con lo que debería ser
 Determinar las desviaciones o diferencias
 Investigar los orígenes de dichas desviaciones
 Tomar oportunamente las medidas correctivas.
Está claro que es requisito importante un conocimiento completo y oportuno de los hechos
reales que ocurren en la empresa. Las diferencias entre los hechos previstos y los reales
pueden establecerse en unidades físicas, en unidades monetarias o en porcentajes.
Determinar con mayor precisión las desviaciones implica profundizar el análisis al grado de
detalle de los elementos de los costos y si es posible, segmentarlos por productos,
departamentos y actividades. Por otra parte, el control de los costos no debe efectuarse
solamente al finalizar el periodo o la actividad programada; es conveniente llevar a cabo
controles periódicos durante la ejecución de las actividades que se están controlando, de tal
manera que se puedan ir corrigiéndolos errores, a medida que se van detectando.
Para un eficaz control de los costos, es preciso contar con un sistema de costos que permita
conocer en forma oportuna los costos históricos o reales, compararlos con los que deberían
haber ocurrido y analizar las causas de las derivaciones. El costeo estándar es una de las
mejores herramientas con que cuenta la contabilidad de gestión para el control de los costos.
A través de la comparación de las cifras reales con las estimadas como optimas, o
técnicamente adecuadas a la actividad que se esta controlando, el costeo estándar permite
establecer desviaciones, analizarlas y adoptar medidas correctivas oportunas.
Los costos estándar y los presupuestos, se relacionan estrechamente. Tantos los costos
estándar como los presupuestos tienen que ver con el establecimiento de niveles de
desempeño y de costos con fines de control.
Al momento de la producción del bien, es importante tener claro las cantidades a producir.
Existen elementos que afectan la producción, si bien es cierto que toda producción debe estar
basada en un presupuesto, deben ser consideradas otras variantes determinadas en el propio
presupuesto y aquellas que resulten de la operativa real, tales como las existencias deseadas al
fin de la producción y las existencias iníciales. Para llegar a saber exactamente las cantidades a
producir debemos de realizar el siguiente cálculo, utilizando esta formula
Cantidad a producir = cantidad presupuestada+existencia final-existencia inicial.
Para el caso de una producción del producto A presupuestada en 14.500 unidades, con un
requerimiento de stock de 3.500 unidades al cierre del mes y una existencia inicial de 1.800
unidades, aplicando la formula tendríamos:
Cantidad a producir = 14.500+3.500-1800= 16.200 unidades.
Tener claro las cantidades reales a producir, se pueden hacer los ajustes de compras de MP,
estimar el tiempo de la producción junto con sus costos y sus cargas fabriles.
46
DESVIACIONES PRESUPUESTARIAS
Las desviaciones o variaciones presupuestarias es la diferencia que surge entre la cantidad

presupuestada y la cantidad que finalmente resulta. La realidad normalmente será algo
distinta, surgiendo diferencias (variaciones) entre los importes reales y los presupuestados.
Estas variaciones pueden ser positivas o negativas.
Determinar las variaciones del costo total y en el análisis de los componentes del bien
producido nos permitirá realizar los ajustes necesarios o tomar las medidas correctivas
oportunas.
Determinación del coeficiente de variación.
RATIOS Y SU USO EN EL ANALISIS DE LOS RENDIMIENTOS Y LOS COSTOS.
Análisis de Ratios
Un ratio es una razón o índice que se obtiene de la relación entre dos elementos. Dependiendo
de las variables que se relacionen, se puede obtener una variada multitud de ratios para
efectuar el análisis financiero.
47
Los ratios aislados tienen poco o ningún significado. Para que el análisis tenga cierto valor, es
preciso comparar los ratios entre periodos, o compararlos con los ratios ideales establecidos
para la empresa, o con los mejores ratios de las empresas del mismo sector.
Aunque los ratios tradicionales son múltiples y muy variados, siempre se pueden crear ratios
específicos para una determinada empresa o sector, o para aplicarlos en el análisis de una
situación concreta. Los grupos de ratios más conocidos son los siguientes:
 Liquidez
 Endeudamiento
 Rentabilidad
 Apalancamiento
El Capital de Trabajo también conocido como “Fondo de Maniobra”, es lo que queda del
Activo Circulante, después de haber pagado el Pasivo exigible a Corto Plazo. El Capital de
Trabajo debe ser siempre positivo, es decir, que la empresa debe contar con suficientes fondos
como para pagar sus deudas a corto plazo aún sobrar un remanente.
BALANCE CUATRIMESTRAL COMPARATIVO SET/DIC 2017 – ENE/ABR 2018
48
49
Ratios de liquidez
Como su nombre lo indica, estos ratios indican el grado de liquidez de la empresa, es decir, su
capacidad para afrontar sus obligaciones con los acreedores. Los ratios de liquidez m{as
utilizados son: el porcentaje del Capital de trabajo, el ratio de Liquidez, la Prueba Ácida y el
ratio de Disponibilidad.
50
El Índice de Liquidez se obtiene dividiendo el Activo Circulante por el Pasivo a Corto Plazo.
Conviene que el Activo Circulante sea el doble que el Pasivo a Corto Plazo, pero sin exceder
demasiado esta cifra. Si el índice es muy superior a 2, podría significar que se está teniendo un
exceso de liquidez, lo que estaría implicando una mala gestión financiera. Por el contrario, si el
índice se encuentra muy por debajo de 2, la empresa podría estar en peligro de suspensión de
pagos. En nuestro caso, el índice de Liquidez es 1,78 y se prevé que disminuya a 1,33. L a
empresa debería empezar a preocuparse, porque puede llegar a tener problemas de liquidez.
El índice de Tesorería, más conocido como prueba acida, se obtiene relacionando el efectivo y
las Cuentas a Cobrar con el Pasivo a corto plazo.
El resultado ideal de este ratio es 1, que implica que con el Efectivo mas las cuentas a Cobrar
se cubre el Pasivo a Corto Plazo. En caso de ser menor, debe ser un llamado de atención acerca
de posibles problemas de liquidez a corto plazo. En el ejemplo, la prueba acida es un poco
mayor que 1, en el primer periodo presupuestario (1,08), pero está previsto que baje a 0,71,
en el periodo siguiente, lo que ya seria riesgoso. Por el contrario, un índice mayor que 1, indica
un exceso de liquidez, con la consiguiente pérdida de rentabilidad.
Puede darse el caso de una empresa con un índice de Liquidez superior a 2 pero con una
prueba acida muy baja, inferior a 1. Ello tendería a indicar que esa empresa aunque con un
buen índice de Liquidez, tiene que estar muy atenta al comportamiento de las ventas y a su
flujo de caja, puesto que, aparentemente, gran parte de su Activo Circulante se encuentra en
Existencias, lo que en su periodo de retracción del mercado, con bajas ventas, puede resultar
riesgoso.
El índice de Disponibilidad se obtiene de la relación entre el Efectivo y el Pasivo a Corto Plazo.

El saldo en Efectivo es una cifra que suele fluctuar mucho durante el periodo; por ello,
conviene tomar un promedio como base.
Es difícil establecer la cantidad de dinero que cada empresa debe tener en Efectivo en cada
momento. Para poder hacer aproximaciones, es fundamental elaborar el Flujo de Caja del
periodo con la máxima precisión, y establecer una política de efectivo, no trabajar de manera
improvisada. La empresa del ejemplo tiene establecido, como política, mantener un saldo de
efectivo mínimo equivalente a un 15% de las ventas del mes siguiente.
Ratios del endeudamiento
Los ratios de Endeudamiento sirven para medir la cantidad, calidad y costo de la deuda. El ratio
de Endeudamiento es el porcentaje que representa el Pasivo, en relación con el total del
Pasivo mas el Patrimonio. El valor óptimo de este ratio se encuentra entre 0,5 y 0,6. Más de
eso, podría significar un alto endeudamiento, superior al Patrimonio; y menos, indicaría que la
empresa tiene un exceso de capitales propios, lo que no siempre es recomendable, La empresa
del ejemplo tiene un pasivo inferior al 30%, en ambos periodos presupuestarios (0,26 y 0,29,
respectivamente), lo que indicaría un alto grado de solidez. Sin embargo, sería recomendable
51
tratar de estudiar la posibilidad de invertir en nuevos proyectos de buena rentabilidad dentro

de la propia empresa, para no tener un exceso de capital propio.
La calidad de la deuda se reconoce por el plazo de exigencia. A medida que la deuda es

exigible a más largo plazo, se considera de mejor calidad.
No hay cifra específica recomendada para este ratio. Sin embargo, cuanto más bajo es mejor,
puesto que indica que la mayor parte de la deuda se encuentra a largo plazo.
Los Gastos Financieros no deberían superar el 5% de los Ingresos totales. Más de esta cifra,
indicaría un alto costo de la deuda de la empresa. La empresa del ejemplo tiene previsto
reducir su proporción de Gastos Financieros de 1,48% a 1,21, lo que debe considerarse
positivo.
Ratios de Actividad
Los ratios de Actividad comprenden, generalmente, ratios de rotación y ratios que miden los
plazos de cobro, almacenamiento y pago. Además de estos ratios, considerados generales, se
pueden incluir en este grupo multitud de ratios para medir la actividad económica y financiera
de determinados departamentos, filiales, o centros de inversión.
Los ratios de Rotación se obtienen dividiendo las ventas sobre el Activo Total, sobre el Activo
Total, sobre el Activo Fijo, sobre el Activo Circulante, o sobre las Existencias. No hay una cifra
normalizada para este tipo de ratios, ya que dependen mucho sector del negocio, sin embargo,
lo que sí es claro es que, usualmente, cuanto más alto sea el índice de rotación, es más
conveniente, ya que está indicando que se generen mas ventas con menor inversión (inversión
52
total, inversión en Activos Fijos, en Activos Circulares, o en Existencias, según el caso). El

análisis de los ratios de Rotación debe hacerse comparando varios periodos, ya que a medida
que las cifras de estos ratios van aumentando, indican que se requiere menor inversión para
generar ingresos. Al tener menos Activos, también se tendrá menos Pasivos, con lo cual se
logra una mayor eficiencia.
El plazo de Almacenamiento de Materiales indica el número de días que los materiales

permanecen en el almacén. Este ratio se obtiene dividiendo las existencias sobre las compras y
multiplicando el resultado por 120, que es, en este caso, el número de días que comprenden el
periodo presupuestario. También este índice, cuanto más bajo sea, mejor.
53
El plazo de pago a Proveedores se calcula dividiendo el saldo de Proveedores por las Compras
y multiplicación el resultado por el número de días que comprende el periodo presupuestario,
120 en este caso. Este ratio refleja el número de días promedio que se tarda en pagar a los
proveedores. Cuanto mayor es el valor de este ratio, significa que se tarda más en pagar a los
proveedores, de manera acordada; lo cual es positivo, ya que implica que se está operando
con mayor financiamiento de éstos. El financiamiento de los proveedores debe ser negociado y
acordado, ya que el impago a los proveedores, una vez vencidos los plazos correspondientes,
en lugar de ser algo positivo, es riesgoso, que puede conducir a situaciones de descredito y
desprestigio para la empresa.
Ratios de rentabilidad.
Los ratios de rentabilidad relacionan el beneficio con el activo, con las ventas y con el
patrimonio. Así, también, miden la rotación del activo o la proporción del margen de
contribución y el punto de equilibrio.
Rentabilidad económica, es la relación entre el resultado antes de los impuestos y el activo

total, a medida que este índice es más elevado indica una mayor productividad del activo.
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El margen sobre ventas, es la proporción del resultado antes de intereses e impuestos sobre
las ventas. Este porcentaje varía mucho de empresa a empresa y de periodo a periodo, para
poder analizarlo de una manera útil, es conveniente compararlo con similares del sector, con
periodos pasados o con los objetivos de beneficios propuestos.
El margen de contribución porcentual debe ser lo más alto posible, contrariamente al

porcentaje de costos y gastos deducibles, que debe ser lo más bajo posible de tal manera que
el punto de equilibrio se alcance lo más rápidamente que se pueda, dado que a partir de dicho
punto, cada nueva venta genera una utilidad igual al margen de contribución.
La rentabilidad financiera es la relación entre el resultado neto y el patrimonio. Este índice

mide el beneficio generado por la inversión de los propietarios. Lógicamente, es uno de los
índices más observado por los inversionistas.
Ratios de apalancamiento.
El apalancamiento es la fuerza que genera la rentabilidad. Los índices de apalancamiento

muestran el grado en que la rentabilidad es generada por el financiamiento externo o por
fondos propios. Si incorporamos el ratio de apalancamiento al análisis de rentabilidad, junto
con los ratios de activos y margen sobre ventas, podemos tener una visión más completa de
las acciones posibles para mejorar la rentabilidad de la empresa. Lo ideal es que los tres ratios
aumenten, ya que ello eleva la rentabilidad global.
Las empresas con más alto apalancamiento, es decir, las que tienen menor proporción de
capital propio, suelen ser las más rentables. Cuando el apalancamiento es bajo, debe suplirse
con una mayor rotación o un mayor margen sobre las ventas.
Apalancamiento financiero indica la medida en que el endeudamiento genera rentabilidad

para la empresa. Para determinar el grado de apalancamiento financiero se multiplica el ratio
de apalancamiento por la relación entre resultado antes del impuesto, si el apalancamiento es
superior a 1, indica que la deuda aumenta la rentabilidad, por tanto es conveniente, cuando es
menor a 1, no conviene endeudarse, porque la deuda no genera rentabilidad.
El apalancamiento financiero aumenta con la disminución del uso de capital propio y el

incremento del endeudamiento, sin embargo, este no es el único factor que influye sobre el
apalancamiento financiero, cuando el resultado antes del impuesto es bajo, no conviene
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endeudarse, puesto que también el apalancamiento financiero baja. El costo de la deuda es un

factor importante, a medida que este baja, sube el apalancamiento.
Cuando el endeudamiento es positivo indica que está generando rentabilidad.
La rotación del interés es un indicador de la conveniencia del costo de la deuda. A medida que
este ratio es mayor, implica que se gasta menos en intereses para generar un mayor beneficio.
La autofinanciación muestra la cantidad de recursos invertidos en la empresa generados por

ella misma, esto es, el beneficio más las depreciaciones. Cuando mayor sea la autofinanciación,
significa que la empresa tiene una mayor independencia de terceros.
El ratio de autofinanciación sobre ventas indica el grado en que la empresa genera fondos con
las ventas.
El ratio de autofinanciación sobre el activo indica el grado en que la empresa genera fondos
con el activo. En ambos casos, a medida que se incrementan estos ratios, es menor la
dependencia financiera.
56
EVALUACION DE LAS INVERSIONES.
La evaluación de las inversiones, proyectadas en el presupuesto de capital se realiza,

fundamentalmente, mediante la comparación de los rendimientos. Supongamos una empresa
de transporte, que piensa incrementar su flota de vehículos adquiriendo cinco nuevas
unidades. Para comprar estas unidades, deberá desembolsar 60.000 USD (12.000 USD c/u).
Considerando los flujos positivos del proyecto de inversión a cinco años (vida útil de máximo
rendimiento estimada) 18.000 USD. La forma sencilla de evaluar una inversión es calcular
cuánto tiempo se recuperara el desembolso inicial. Si el tiempo de recuperación resulta menor
que el tiempo de vida útil estimado, se deduce que la inversión se recuperara antes de que el
activo pierda todo su valor y por lo tanto, se considera conveniente. Para este cálculo,
simplemente se divide el importe total de la inversión sobre el flujo positivo anual estimado.
De acuerdo a este método de evaluación de inversiones, que se conoce como periodo de

recuperación o payback, las inversiones más convenientes son aquellas que se recuperan en el
menor periodo de tiempo. Basados en este método, y al no tener una inversión alternativa con
la que comparar, podríamos deducir, en este caso, que la inversión es conveniente, ya que se
espera recuperar antes de culminar su vida útil.
Este método, aunque muy sencillo, sin embargo, tiene un gran defecto, no toma en cuenta el
valor del dinero en el tiempo. Mediante el cálculo del periodo de recuperación, solamente es
posible conocer el plazo en que se recuperara la inversión, pero no su rendimiento.
MODELO PARA LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO
A continuación se presenta un modelo para la toma de decisiones tácticas. Los seis pasos de
los que consta este modelo son:
 Reconocer y definir el problema.

 Identificar alternativas como posibles soluciones al problema; eliminar alternativas
que no son factibles.
 Identificar los costos y beneficios de cada una de las alternativas factibles. Clasificar los
costos y beneficios como relevantes o irrelevantes y eliminar estos últimos para el
análisis de las alternativas.
 Obtener el total de costos relevantes y los beneficios que atrae cada alternativa.
 Considerar factores cualitativos.
 Seleccionar la alternativa con que ofrezca el mayor beneficio.
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Estos seis pasos definen un modelo simple de decisiones. Un modelo de decisión es un

conjunto de procesos que, si son seguidos consistentemente, llevarán a la toma de una
decisión. En el siguiente cuadro se desglosa la secuencia de los pasos a seguir:
Paso 1 Definir el problema El primer paso es reconocer y definir un problema específico. Por
ejemplo, los miembros del consejo administrativo de la compañía VIPA reconocen la necesidad
de más espacio para oficinas, almacenes y producción. La cantidad de espacio necesario, las
razones para que se dé esta necesidad, y de qué forma se utilizará el espacio adicional son
todas dimensiones importantes del problema. Sin embargo, la pregunta central es cómo se
obtendrá el espacio adicional.
Paso 2 Identificar alternativas El segundo paso consiste en una lluvia de ideas con todas las
posibles alternativas para solucionar el problema. En el caso de VIPA, se encontraron las
siguientes alternativas:
 Construir una nueva planta.

 Rentar una planta más grande y arrendar la actual.
 Rentar una planta adicional.
 Rentar un almacén adicional.
 Comercializar productos ya manufacturados en lugar de continuar produciéndolos.
Como parte de este paso, VIPA debe eliminar las alternativas que no son factibles en función
del costo (financiero y de oportunidad) y del riesgo que cada una implique para la empresa. La
primera alternativa es desechada porque implica mucho riesgo para la compañía; la segunda
no es posible ejercerla a una cláusula impuesta por el banco en un préstamo bancario
otorgado a VIPA y que establece que el bien con gravamen no puede ser arrendado hasta que
se liquide el préstamo; la tercera opción se rechazó porque implicaba que la situación actual se
iba a revertir y la empresa iba a tener costos muy elevados por la capacidad ociosa. Sin
embargo, las opciones 4 y 5 resultaron factibles puesto que se encontraban en los rangos de
costo y riesgo aceptables para la compañía y, por otro lado, resolvían el problema de espacio.
Paso 3 Identificar los costos y beneficios asociados con cada alternativa En el tercer paso de
esta metodología se identifican los costos y beneficios relacionados con cada alternativa
factible. En este punto, los costos irrelevantes más obvios deben ser eliminados para hacer el
análisis de las alternativas disponibles. VIPA determinó que los costos de producción son los
siguientes:
Materia prima $130 000 Mano de obra 150 000 Gastos indirectos de fabricación variables 65
000 Total de costo variable $345 000 Además, se requiere rentar una bodega extra para
resolver el problema de espacio si VIPA opta por continuar produciendo. Existe una nave
industrial disponible que cuenta con los requisitos de VIPA en cuanto espacio, con una renta
anual de $135 000. La segunda alternativa factible —comprar el producto ya hecho y tan sólo
comercializarlo— implicaría un costo de $460 000, que es el precio que el proveedor externo
daría a VIPA por la manufactura del producto. Cabe aclarar que conforme los patrones de flujo
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de efectivo se van complicando, resulta más difícil obtener un flujo de efectivo igual para
ambas alternativas. En tal caso, se deberá de recurrir a métodos de valuación a largo plazo
(por ejemplo, Valor Presente Neto, Tasa Interna de Rendimiento, etcétera).
Paso 4 total de costos relevantes y beneficios obtenidos de cada alternativa factible De

acuerdo con lo expuesto en el paso anterior, VIPA estima un costo para la alternativa 4 de
$480 000 y de $460 000 para la alternativa 5. La comparación es la siguiente:
El costo diferencial de $20 000 se encuentra a favor de la alternativa 5. paso 5 Considerar

factores cualitativos Aun cuando los costos e ingresos relacionados con las alternativas son de
suma importancia, no son suficientes para decidir entre alguna de las alternativas existentes.
Los factores cualitativos pueden influir en la elección del administrador. Por ejemplo, en la
decisión que está enfrentando VIPA en cuanto a continuar produciendo o adquirir a un
proveedor el producto ya manufacturado existen factores importantes que, aunque no pueden
cuantificarse, resultan importantes al momento de tomar la decisión como: calidad del
producto, confiabilidad del proveedor, la estabilidad de precios, las implicaciones que tendría
en los empleados y en las relaciones laborales la disminución de actividades, etc. Tomemos
como ejemplo los dos primeros factores (calidad del producto y confiabilidad del proveedor) a
fin de explicar la importancia de los factores cualitativos. En el caso de la calidad, si la
alternativa de adquirir el producto a un proveedor externo no asegura que los productos
cumplan con los estándares de calidad de VIPA, el beneficio económico de elegir esta opción
puede ser engañoso, pues posteriormente se puede dar el caso de que VIPA tenga que gastar
más en servicio posventa (garantías, reclamaciones, etc.) e incluso que su imagen se vea
dañada ante sus clientes actuales. De la misma manera, si el proveedor no es confiable, VIPA
tendría problemas de abastecimiento puesto que no podría cumplir con la demanda de
producto hecha por sus clientes en el tiempo que ellos esperan. Para considerar los factores
cualitativos en cuenta, se debe primero identificarlos y, posteriormente, tratar de
cuantificarlos. En muchas ocasiones, es posible cuantificar los factores cualitativos —aunque
esto puede resultar algo difícil—. Por ejemplo, la posibilidad de que el proveedor no cumpla
con los pedidos de VIPA a tiempo puede ser cuantificada como el número de días de retraso
multiplicado por el costo del sueldo de los vendedores que no pudieron realizar su labor.
Finalmente, los verdaderos factores cualitativos —como el impacto de órdenes retrasadas en
la preferencia de los clientes por VIPA— deben de ser considerados en el paso final del modelo
de toma de decisiones: la selección de la alternativa que genere mayores beneficios. paso 6
tomar la decisión Una vez que tanto los costos relevantes como los beneficios generados por
cada alternativa factible han sido considerados y que se han considerado los factores
cualitativos, entonces es posible tomar una decisión. En el caso de VIPA, el compromiso con la
calidad de sus productos y la responsabilidad social que tiene la empresa con sus empleados
59
influyeron para que se optara por continuar produciendo y rentar un almacén adicional. La
selección de la mejor alternativa debe estar basada invariablemente en la manera en que
dicha alternativa se apega a la estrategia del negocio.
COSTOS DE OPORTUNIDAD
Es importante aclarar que no todos los datos que se requieren para tomar decisiones son
proporcionados por los registros de la contabilidad. Como se ha explicado anteriormente, los
datos contables sólo muestran lo que ha ocurrido en el pasado y representan erogaciones de
efectivos pasados y futuros; sin embargo, existen algunos costos necesarios para tomar
decisiones que no implican salidas de efectivo. Incluso en algunas circunstancias existen costos
adicionales que se consideran insumos de ciertas alternativas de decisiones antes de efectuar
su compra. Por ejemplo, cuando se está analizando la posibilidad de mandar a fabricar una
pieza, en el momento en que se opta por una alternativa —aparte de los costos que
disminuyen por no fabricar, como materiales, mano de obra y otros— puede surgir un ahorro
debido a que la capacidad instalada para fabricar el producto se puede canalizar hacia otras
actividades, lo que genera un ahorro neto de cierta cantidad. A esto se le conoce como costo
de oportunidad, que es lo que se deja de ganar por no elegir determinada opción. En el caso
concreto de estudio, es lo que se deja de ganar por no disponer de la capacidad instalada
excedente para cierto tipo de actividades o usos alternos. En el momento en que se elige
determinado curso de acción, se desecha la oportunidad de seguir otro curso, por lo que los
beneficios cuantificables de la opción desechada constituyen intrínsecamente un costo de
oportunidad, concepto ya analizado en el capítulo dos. Otro de los conceptos que se
consideran en las decisiones a corto plazo son los costos sumergidos, o sea los costos
históricos que no aceptan acción retroactiva, ya que una vez tomada la decisión no se puede
modificar. El ejemplo clásico es el de la capacidad instalada, que en contabilidad se conoce
como depreciación. Esto ocurre, por ejemplo, si se está estudiando la posibilidad de hacer un
nuevo edificio, que puede ser construido por la propia empresa o por una constructora ajena.
La depreciación de la maquinaria de la empresa, si es que ella construye su propio edificio o lo
manda hacer, es un costo sumergido, irrelevante para tomar la decisión, característica de
todos los costos sumergidos. Una vez explicados los principales conceptos que tienen relación
directa con el proceso de toma de decisiones a corto plazo, se analizarán las decisiones más
importantes. Se recuerda que al estudiar cada uno de estos casos debe tenerse presente el
modelo de la toma de decisiones estudiado en el capítulo primero, con el fin de facilitar el
análisis de este proceso a través del método científico.
PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO
Las opciones de las empresas son ilimitadas. Las siguientes son las que más comúnmente
enfrenta la administración:
1. Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente.

2. Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos.
3. Cerrar la empresa o seguir operándola.
60
4. Aceptar o rechazar un pedido especial.

5. Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos.
6. Agregar una nueva línea de productos.
7. Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado.
8. Cerrar una sucursal o seguir operándola.
9. Trabajar un solo turno o varios.
10. Disminuir o aumentar la publicidad.
11. Operar en uno o en varios mercados.
12. Agregar ciertas operaciones a una línea o venderla únicamente con cierto proceso.
13. Modificar el plazo de crédito de los clientes.
14. Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera.
15. Aprovechar o no el descuento que se está ofreciendo por pronto pago.
16. Cambiar o no los niveles de inventarios.
Éstas son algunas de las circunstancias que requieren información contable para seleccionar la
opción más conveniente para la empresa. La metodología que ilustra estas decisiones es la
siguiente:
a) Se presentará la información de la situación que tiene la empresa, y la descripción de la

situación a la que desea cambiar (utilizando ejemplos cuantitativos).
b) Se realizará el análisis marginal de las opciones y se seleccionará la mejor.
c) Se complementará el análisis con la información cualitativa, que deberá tomarse en

consideración en cada circunstancia.
Esta metodología se utilizará para ilustrar mejor el empleo de datos, respetando el método
científico para su análisis. En este capítulo se hará hincapié en la metodología para la
evaluación y toma de decisiones a corto plazo. En el capítulo siguiente se abordarán las
decisiones a largo plazo, que implican inversión de recursos con el propósito de generar
ingresos a largo plazo. Tal es el caso de una expansión, un remplazo de instalaciones y otras
decisiones, las cuales requieren análisis y técnicas mucho más profundas y complejas. Cuando
se evalúan las alternativas de solución de una decisión a corto plazo, se deben examinar todos
los posibles acontecimientos actuales y futuros en las diferentes áreas de la empresa, de tal
manera que antes de tomar la decisión se asegure el éxito no sólo del proyecto específico sino
de toda la organización. La mejor alternativa será aquella que maximice la utilidad de la
empresa, aunque en las decisiones a corto plazo sería la que genere el mayor margen de
contribución, es decir, la que contribuya más a los costos indirectos. A continuación se ofrecen
algunos ejemplos que servirán para demostrar lo que se ha explicado en este capítulo.
1. Fabricar internamente o por medio de terceros
Hoy en día muchas empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en ocasiones
sobrepasan su capacidad instalada, y la única manera de aceptar dicha solicitud es mandando
61
maquilar algunos productos o partes, de tal manera que uniendo su capacidad instalada con la
de otros proveedores puedan satisfacer la demanda.
2. Composición óptima de líneas
Uno de los problemas más serios es la necesidad de unir los esfuerzos entre ventas y
producción para optimizar los insumos y maximizar las utilidades. El director de ventas
tradicional cree que la información sobre costos de cada una de las líneas es algo que compete
a la producción; a él sólo le interesa cómo conquistar el mercado, o sea, cómo aumentar las
ventas. La época en que cada área trabajaba independientemente ha quedado atrás; en la
actualidad se requiere una constante comunicación y cooperación entre todas las funciones
para optimizar los esfuerzos comunes, es decir, el trabajo en equipo es imprescindible. El
director de ventas necesita conocer cuáles líneas son las que dejan mayor margen de
contribución de acuerdo con las restricciones de la empresa, para tratar de colocar en el
mercado dichas líneas; el departamento de producción debe producir esas líneas para
maximizar las utilidades de la empresa o bien para maximizar el flujo de efectivo.
3. Eliminación de un producto
Una de las técnicas más adecuadas para lograr un crecimiento sano y que a la vez maximice el
valor de la empresa es la desinversión. Es increíble el número de empresas que se resisten a
eliminar ciertas líneas, más por motivos sentimentales que racionales. Ejemplo de ello es la
opinión que emitió el director general de un grupo de Monterrey: “Sé que esta línea arroja
pérdidas contables y su margen de contribución es negativo, pero no podemos eliminarla
porque con ella nació el grupo. Es parte de nuestra historia”. Los sentimientos personales de
los ejecutivos son muy respetables, pero ese grupo crecería y sería más sólido si se suprimiera
esa línea. Esta situación es muy frecuente en Latinoamérica.
4. Aceptación de una orden especial
Actualmente la estrategia de exportar puede generar un superávit en la balanza comercial,

pero esto se logrará sólo si las empresas producen con normas mundiales de alta calidad. Una
de las estrategias más recomendadas para aprovechar la capacidad ociosa es la de aceptar
pedidos especiales. Consiste en producir más del mismo producto a un precio inferior al del
mercado o elaborar otra línea de productos a cierto precio que genere determinado margen
de contribución para cubrir los costos fijos. Ésta es una herramienta valiosa que el empresario
tiene a su disposición para disminuir su capacidad ociosa y lograr un crecimiento más rápido
de la empresa.
5. Seguir procesando o vender
Otra de las técnicas para reducir la capacidad ociosa o para incrementar utilidades es seguir
procesando un artículo que hasta el momento se vendía con determinado grado de adelanto
en su fabricación respecto a lo que constituye el acabado final del producto.
62
6. Cambio en el periodo de crédito
La administración de las cuentas por cobrar es una de las actividades operativas más
importantes para cualquier compañía, no sólo por el impacto que tiene sobre las ventas sino
porque determina los flujos de efectivo que recibirá de éstas y, en última instancia, sus niveles
de liquidez. En este sentido, la determinación de las políticas de crédito es uno de los aspectos
más delicados para la empresa. Si bien es cierto que un cambio en el periodo de crédito
impacta a las empresas en sus niveles de ventas, por otro lado los riesgos y costos de
oportunidad varían. Si una empresa decidiera aumentar su periodo de crédito, se esperaría
que sus ventas se incrementaran, pues las nuevas condiciones de crédito atraerían tanto a
actuales como a nuevos clientes; sin embargo, eso no necesariamente implica que las
utilidades se incrementarían, puesto que se incurriría en costos de oportunidad de los recursos
financieros y se incrementaría el riesgo de incobrables. Lo contrario sucedería si se impusieran
periodos de crédito más cortos; se perderían algunas ventas, pero se liberarían recursos
invertidos en las cuentas por cobrar y se disminuiría el riesgo de incobrables.
7. Cambio en el descuento por pronto pago
Otorgar descuentos por pronto pago es una forma sencilla de acelerar el proceso de cobranza
para las compañías. Cuando una compañía cambia su política de descuentos por pronto pago,
ocurre un impacto inmediato en el monto de cuentas por cobrar, y por ende, en la liquidez de
la empresa. Sin embargo, esto se tiene que analizar con cuidado ya que aunque disminuye el
periodo de cobranza (más clientes estarán dispuestos a aprovechar el descuento y no optar
por el crédito) también disminuye de forma directa la utilidad, puesto que las ventas netas
serán menores.
En industrias con un alto nivel de competencia o una baja diferenciación de producto, las
condiciones de crédito se vuelven un factor de ventaja competitiva importante. Es por eso que
el administrador debe conocer perfectamente las características de la industria y el perfil de
sus clientes para lograr establecer descuentos que resulten atractivos para los clientes y que a
la vez sean provechosos para la empresa en cuanto a la reducción de cuentas por cobrar (y por
consiguiente, del riesgo de incobrabilidad), la confianza de los clientes y la capacidad para
atraer clientes nuevos a la empresa.
8. Pagos a proveedores
Una idea generalizada en los negocios es que el financiamiento con proveedores es por
naturaleza el menos costoso. Sin embargo, una decisión importante para las compañías es
determinar hasta qué punto es conveniente financiarse con proveedores, sobre todo si existe
la posibilidad de aprovechar un descuento por pronto pago. Desde la perspectiva de la
empresa como cliente (y no como proveedor, como se mostró en la sección pasada), el no
aprovechar un descuento conlleva un costo implícito de financiamiento.
FIJACIÓN DE PRECIOS
63
Uno de los problemas cotidianos que enfrenta la administración de una empresa es la

cotización de productos, es decir, la fijación del precio al cual se deben vender. Cuando se
analizó el capítulo del modelo costo-volumen-utilidad se explicó que existen tres variables
fundamentales en las que descansa el éxito de las empresas; en esta sección se profundizará
en los diferentes métodos que se han desarrollado para manejar la variable precio dentro de
las restricciones del mercado, como tomar en cuenta a la competencia. Las empresas que
tienen precios controlados poco o nada tienen que hacer en esta área. Sin embargo, todas las
empresas, tengan o no control de precios, deben conocer y analizar estos métodos para la
fijación de los mismos. De acuerdo con las condiciones que prevalezcan en el mercado, se
debe definir a qué precio se colocará el producto. Entre los principales métodos para fijar
precios se pueden mencionar:
 Los que se basan en el costo total.

 Los que se basan en el costeo directo.
 Los que se basan en el rendimiento deseado.
 Los que se basan en cláusulas escalatorias.
 Los que se basan en un determinado valor económico agregado (EVA).
 Los que se basan en la filosofía de costeo basado en metas (target costing).
Método basado en el costo total Consiste en aumentar el costo total, que incluye tanto los
costos de producción como los de operación y el porcentaje deseado por la alta gerencia, en
función de las utilidades que se desean lograr. Este método es utilizado por la mayoría de los
empresarios mexicanos. Sin embargo, presenta cierta dificultad que debe ser tomada en
consideración. En la distribución o prorrateo de los costos fijos, el precio que se debe cotizar
dependerá del volumen de producción, lo que llevaría a fijar diferentes precios dependiendo
de dicho volumen. Este problema debe ser resuelto determinando cuál será la capacidad
normal que servirá de base para la distribución de los costos fijos. Por ejemplo, una empresa
fabrica y vende un producto cuya estructura de costos es la siguiente:
Los costos fijos de producción anuales son de $3 000 000. Con una producción de 100 000
unidades se obtiene la tasa de aplicación; lo mismo ocurre para la tasa fija de gastos de venta,
si se supone que las ventas son iguales a la producción.
64
La empresa tiene capacidad para elaborar 200 000 unidades anuales. Si la política para fijar el
precio es incrementar 20% el costo total, el precio sería: (100 x 1.20) 5 $120. Pero si las ventas
no son de 100 000 unidades, ¿qué sucederá con el precio? Las ventas no son iguales a la
producción, por lo que el precio oscila y no se obtiene lo deseado. Supónganse los siguientes
volúmenes de producción:
El precio de venta está sujeto a la cantidad producida. Si se decide producir 100 000 unidades
a un precio de $120 cada una, y las ventas reales son de sólo 80 000 unidades, se obtendría la
siguiente utilidad:
Se observa que la utilidad de $800 000 es sólo 8%, no 20% del costo que se deseaba. Esta
disminución se debió a que el precio de $120 era válido si los costos fijos se prorrateaban
entre un volumen de 100 000 unidades vendidas. En el momento en que las ventas sean de 80
000 unidades, los $120 dejan de ser operativos como precio. Para lograr 20% habría que
calcular la nueva tasa fija:
65
Una de las bases más usadas para obtener la tasa fija es la capacidad normal —un promedio de
la producción de años pasados que toma en cuenta las fluctuaciones de la demanda, lo que
genera la estabilidad del precio dentro del mercado—. Si se calcula la tasa fija con base
exclusiva en las unidades vendidas, no se conoce la cantidad real que se venderá; tampoco es
correcto que el consumidor pague los costos fijos de la capacidad instalada excedente, cuya
reducción es responsabilidad del fabricante. La principal ventaja de este método es que
asegura la recuperación total de los costos, una condición imprescindible para reemplazar la
capacidad instalada cuando sea necesario. Cuando el mercado está en un proceso de
contracción, hay que evitar caer en la descapitalización. Sin embargo, este método tiene
ciertas limitaciones:
a) No toma en cuenta la elasticidad de la demanda, lo cual es grave, ya que no se puede negar

que la cantidad demandada depende en gran parte del precio al que se cotice.
b) No toma en cuenta el papel que desempeña la competencia, lo cual es importante para la

fijación del precio al que se cotiza el producto, ya que las utilidades que se generan dependen
de la eficacia de las empresas para reducir sus costos. Es necesario recordar que, a excepción
del monopolio, siempre hay que tener en cuenta la importancia de la competencia.
c) No es correcto que a todos los productos se les exija un porcentaje igual, ya que la
capacidad de cada producto para generar ingresos es diferente. Puede ocurrir que se esté
dejando de ganar por aplicar un porcentaje pequeño a un producto que tiene mucha
demanda.
Método basado en el costeo directo Cuando se estudió la decisión de aceptar una orden
especial, se trató parcialmente este método para fijar precios. A diferencia del basado en el
costo total, en este método el precio debe ser suficiente para cubrir los costos variables y
generar determinado margen de contribución que permita cubrir parte de los costos fijos. Este
método, conocido también como marginal, es válido únicamente en las siguientes
circunstancias:
66
a) Que la empresa tenga capacidad instalada excedente. b) Que las ventas y las utilidades se
incrementen al aceptar pedidos a un precio más bajo del normal, sobre la base de costo total,
a clientes diferentes del mercado normal. c) Que los pedidos no perturben el mercado actual.
d) Que no se propicie manejar precios dumping en el mercado.
Estas condiciones obligan a pensar que sólo puede operarse a corto plazo, porque la empresa
podría caer en el error de aceptar todos los pedidos que cubran los costos directos, y cuando
exista la necesidad de remplazar la maquinaria e instalaciones quizá no se cuente con
suficientes fondos, lo que significa una descapitalización. A corto plazo es conveniente
aprovechar la capacidad ociosa para no dejar de ganar, pero esto no debe convertirse en una
práctica normal de la administración porque es su responsabilidad tener la capacidad instalada
utilizándola en sus actividades normales de operación y no en pedidos especiales. Aparte del
problema que este método puede originar, también se debe considerar que los precios fijados
con él no se pueden modificar fácilmente, sobre todo si se hizo un contrato con un cliente.
Además, la situación de la empresa puede cambiar al incrementarse su demanda normal, lo
que obligaría a modificar el precio. A continuación se verá un ejemplo de fijación de precio por
medio de este sistema. Una empresa tiene la siguiente información de su estructura de costos
y de su producto, la muñeca Maquita:
BIBLIOGRAFIA.
Ángel Devaca Pavón – Costos para Gestión
Horngren/Sundem/Stratton – Contabilidad Administrativa
Julio M. Martín – Contabilidad de Gestión
Tomas Balada/Vicente Ripoll – Manual de Costos
67
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