Apuntes ARH

Apuntes de estudio
Administración de
recursos humanos
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Contenido
1. Administración general
a. Concepto de administración…………………………………………………………………………...4
b. Escuelas de la Administración………………………………………………………………………..9
c. Proceso administrativo…………………………………………………………………………………..23
2. Introducción a la administración de recursos humanos
a. Teoría general de sistemas…………………………………………………………………………...27
● Concepto de sistemas
● Elementos de los sistemas
● Principios de los sistemas
● Estructura de los sistemas
b. Empresas……………………………………………………………………………………….……………….30
● Concepto de empresa
● Tipos de empresa
● Recursos de la empresa
● Funciones de la empresa
c. Importancia del área de recursos humanos en la organización…………….36
d. Funciones de las subáreas de recursos humanos…………………….…………….39
3. Admisión y empleo
a. Proceso de reclutamiento de personal………………………….…………………………..41
b. Proceso de selección de personal……………………………………………………………..45
c. Proceso de contratación de personal………………………………………………………..50
d. Proceso de inducción de personal…………………….……………………………………….54
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4. Capacitación y desarrollo de recursos humanos
a. Planeación del proceso de capacitación y desarrollo de recursos humanos……57
b. Implementación del proceso de capacitación de recursos humanos………………..63
c. Coordinación del proceso de capacitación de recursos humanos……………………..65
d. Evaluación del proceso de capacitación de recursos humanos …………………………67
e. Seguimiento del proceso de capacitación de recursos humanos………………………72
5. Higiene y seguridad
a. Marco jurídico de la higiene y seguridad…………………………………………………………………74
● Definición y función de higiene y seguridad
● Ley federal del trabajo
● Ley general de salud
● Reglamento e instructivos de higiene y seguridad
● Ley general del equilibrio ecológico y la protección del ambiente
b. Comisiones y personal involucrado en la seguridad e higiene de la empres…...78
c. Integración de la subárea de higiene y seguridad en la empresa…………………...….82
6. Sistemas de remuneración
a. Técnicas de los sistemas de remuneración…………………………………………………………...85
● Técnica de análisis y descripción de puestos
● Técnica de evaluación de puestos
● Encuesta regional de salarios
● Técnica de calificación de méritos
● Técnica de transferencia y promociones
b. Elaboración de nómina………………………………………………………………………………………..…..98
● Percepciones
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● Impuesto sobre la renta (ISR)
7. Diagnóstico y cambio organizacional
a. Cultura organizacional………………………………………………………………………………………….113
b. Cambio estructural en el desarrollo organizacional……………………………….………..119
c. Cambio de comportamiento en el desarrollo organizacional…………..……………..130
d. Proceso de desarrollo organizacional………………………………………………..……………….138
8. Controles y procedimientos para el manejo de recursos humanos
a. Técnicas de control y procedimientos en el manejo de recursos humanos …….140
● Diagrama de Gantt
● Diagrama de flujo
● Ruta crítica
b. Herramientas de control y procedimientos en el manejo de recursos humanos…..151
● Tipos y procedimientos de elaboración de los manuales
● Procedimiento de la auditoría administrativa
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Área de Administración en Recursos Humanos

1.- Administración general
a) Concepto de administración
Administración es el proceso de planificar, organizar, controlar y dirigir los diversos recursos
con los que cuenta una persona, empresa, negocio u organización, y las actividades de trabajo
con el fin de alcanzar una serie de objetivos. como lo pueden ser las metas de la organización
de manera eficiente y eficaz.
Si desglosamos ésta respuesta en términos sencillos, veremos que la administración:
● Es todo un proceso que incluye (en términos generales) planificación, organización,

dirección y control para un adecuado uso de los recursos de la organización (humanos,
financieros, tecnológicos, materiales, de información) y para la realización de las
actividades de trabajo.
● Tiene el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de manera
eficiente y eficaz; es decir, lograr los objetivos con el empleo de la mínima cantidad de
recursos.
Comencemos por la etimología. La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección,
tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa: aquel que realiza una función
bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro.
Sin embargo, en la actualidad la palabra administración tiene un significado distinto y mucho

más complejo porque incluye (dependiendo de la definición) términos como "proceso",
"recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado
radicalmente su significado original. Además, entender éste término se ha vuelto más
dificultoso por las diversas definiciones existentes hoy en día, las cuales, varían según la
escuela administrativa y el autor.
¿Qué es la administración?
La administración es entonces una ciencia social, cuyo interés se centra en las organizaciones
humanas, privadas y públicas, así como las técnicas y procedimientos disponibles para su
planificación, organización, dirección y control de sus recursos, en pro de obtener de ellos el
mayor beneficio posible.
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La forma como las organizaciones se administran o se gestionan determinará si van a

conseguir utilizar con eficacia sus recursos para lograr los objetivos propuestos. Por eso, el
papel del administrador tiene un fuerte impacto en el rendimiento de las organizaciones.
En este sentido, la administración abarca el uso adecuado y eficiente de los recursos humanos,
financieros, técnicos, materiales, cognitivos y sistemáticos de los que se vale una organización
o empresa para la obtención de mayores beneficios.
De allí que los estudios de administración sean interdisciplinarios y se relacionen con otras
áreas que también intervienen en la acción de administrar una empresa u organización, por ello
involucra conocimientos sobre economía, estadística, contabilidad, marketing y derecho, entre
otros.
Algunas ciencias que se consideran administrativas son, por ejemplo, la mercadotecnia o

administración comercial, que estudia el comportamiento de los consumidores en el mercado, y
la contabilidad o administración financiera, que brinda información útil para la toma de
decisiones económicas.
Por tanto, el administrador tiene un amplio conocimiento para trabajar en diversas áreas, tales
como, marketing y publicidad, negocios internacionales o comercio exterior, sistemas de
información, gestión ambiental, logística o Tercer sector, entre otros.
Por otra parte, el término administración puede variar según el sentido en que se emplee,
aunque la finalidad sea básicamente la misma, estudiar las estructuras internas que gestionan
los recursos de las organizaciones y su productividad.
Por ejemplo, se puede referir tanto a una autoridad pública como al comité directivo de una
empresa privada.
De esta forma, la palabra administración se refiere al funcionamiento, la estructura y al

rendimiento de las empresas u organizaciones que están al servicio de otros.
Hay muchas definiciones posibles de la administración, dependiendo de las perspectivas

empleadas para estudiarla. En líneas generales se la comprende como el análisis
organizacional de grupos sociales, con un enfoque determinado hacia un objetivo concreto, con
requerimientos de eficacia y rendimiento (productividad).
De este modo, la administración persigue cuatro objetivos puntuales:
● Planificación. Entendida como la estructuración conceptual de los elementos de la

organización, teniendo en cuenta la misión que se desea cumplir y una visión del futuro
de la empresa u organización.
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● Organización. Se trata de la coordinación y sincronización de las partes de la empresa,

para establecer sus tareas y secuencias de realización de las mismas.
● Dirección. Las labores necesarias para la conducción y el liderazgo de la organización,
considerando aspectos tácticos, operativos o estratégicos.
● Control. Entendido como la posibilidad de diagnosticar el funcionamiento de la
organización y retroalimentar al sistema con esa información, para solventar sus
necesidades y su funcionamiento.
Definición de Administración según varios autores:
● Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear, organizar,

dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales".
● Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades de
trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a
través de ellas".
● Hitt, Black y Porter, definen la administración como "el proceso de estructurar y utilizar
conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas
en un entorno organizacional".
● Según Díez de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y Periáñez Cristóbal, la
administración es "el conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de
forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organización".
● Para Koontz y Weihrich, la administración es "el proceso de diseñar y mantener un
entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos específicos".
● Reinaldo O. Da Silva, define la administración como "un conjunto de actividades dirigido
a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno
o varios objetivos o metas de la organización".
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, planteamos lo siguiente respecto
a la administración:
Esta definición se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican a continuación:
1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de

actividades o funciones de forma secuencial, que incluye:
2. Uso de recursos: Se refiere a la utilización de los distintos tipos de recursos que dispone
la organización: humanos, financieros, materiales y de información.
3. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan en la
organización y que al igual que los recursos, son indispensables para el logro de los
objetivos establecidos.
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4. Logro de objetivos o metas de la organización: Todo el proceso de planear, organizar,

dirigir y controlar la utilización de recursos y la realización de actividades, no son
realizados al azar, sino con el propósito de lograr los objetivos o metas de la
organización.
5. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de objetivos y la
eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mínima cantidad de recursos.
En pocas palabras, administrar (ya sea una organización, una familia o la vida de uno mismo)
es decidir con anticipación lo que se quiere lograr y el cómo se lo va a lograr, para luego, utilizar
los recursos disponibles y ejecutar las actividades planificadas con la finalidad de lograr los
objetivos o metas establecidos, haciendo lo que debe hacerse con la menor cantidad de
recursos posible...
Historia de la administración
La administración ha estado presente desde que ha existido la necesidad de coordinar las

actividades de las comunidades humanas, es decir desde el inicio mismo de la vida en
sociedad.
Sin embargo, esta disciplina empezó a estudiarse formalmente después de la Revolución

Industrial (a partir del siglo XVIII), cuando surgieron las grandes empresas y el conocimiento
especializado sobre su gestión, que requería de profesionales en la administración de los
recursos.
Los primeros postulados académicos sobre la Teoría de la administración son apenas del siglo
XIX: la primera clase de administración se dictó en un instituto terciario por Joseph Wharton en
1881.
Desde los tiempos remotos de la Antigua China (expresada en las “Reglas” de Confucio) o la
Antigua Grecia y la Antigua Roma, existían preocupaciones respecto a la manera idónea de
repartir los recursos y coordinar los esfuerzos de trabajo, para así lograr el propósito lo más
eficientemente posible.
Importancia de la administración
El mejoramiento es una premisa de la administración, en el sentido de que siempre se busca un

método más eficaz al implementado. Por eso, esta disciplina juega un rol fundamental en el
cumplimiento de los objetivos, sean éstos la construcción de una edificación, la generación de
riqueza o simplemente la organización de la sociedad.
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Administración según la TGA
En la Teoría General de la Administración, conocida con la sigla TGA, se reúnen los

conocimientos que se tienen hasta el día acerca de la administración de empresas y
organizaciones.
Es posible analizar la administración a través

de la teoría de las organizaciones, que se
dedica a estudiar la manera en la que las
personas administran sus recursos y
establecen interacciones con el medio exterior
para satisfacer sus necesidades.
Existen dos formas con marcadas diferencias

para definir este concepto: la administración
como disciplina (conjunto de principios, ideas y
conceptos que deben tenerse en cuenta para guiar a un grupo), y la administración como
técnica(conjunto de funciones y actividades que un administrador debe realizar para conseguir
los objetivos de la organización que representa)
En la administración, la teoría sólo ocupa un ínfimo espacio, no es posible que esta exista sin la
técnica, sin que esos conceptos sean encasillados dentro de un conjunto de actividades que los
vuelven veraces. En la administración la técnica es el vehículo natural para llevar a cabo y poner
a prueba los descubrimientos de la ciencia.
En el estudio administrativo se intenta analizar a las empresas y las organizaciones e intentar

comprender su real funcionamiento, su evolución, crecimiento y conducta. Si la técnica no se
basara en el conocimiento de la ciencia, entonces estaríamos frente a un ensayo empírico y
estaríamos actuando de una forma que no puede ser considerada científica.
Según Hermida, Serra y Kastika es imposible considerar a la administración como un arte,

porque ella ni las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad tienen cabida. Así lo
expresan en el libro titulado «Administración y estrategia, Teoría y práctica», publicado por
Ediciones Macchi.
Para Henry Sisk Mario la administración es la fusión de todos los recursos que se poseen a
través de un esquema planificado, un proceso formado por: planeación, dirección y control, y
cuyo objetivo es lograr aquello que la compañía se proponga como meta.
José A. Fernández Arena la ve como una ciencia social cuya meta es satisfacer los objetivos
institucionales de cada medio a través de una estructura y del esfuerzo unificado.
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Por su parte, George R. Terry, dice que consiste en una planificación para alcanzar objetivos
puntuales en base al esfuerzo ajeno.
En la técnica de la administración es fundamental comprender los recursos que se poseen para

saber encontrar los objetivos más adecuadas en base a ellos y desenvolver un trabajo
administrativo eficiente. Cabe destacar que posee principios, leyes y procedimientos que sirven
para una conducta racional de las organizaciones.
Administración de empresas
Los administradores de empresas son profesionales formados teóricamente en las labores de

conducción empresarial o de otras organizaciones similares. Esto implica entender las
necesidades de disposición de sus recursos financieros, humanos y capitales, así como los
modelos de gestión (la llamada arquitectura de negocios) y de liderazgo.
Esta es una de las carreras de pregrado de mayor demanda en la actualidad, dado que el
mundo empresarial representa un segmento importante del trabajo en la sociedad y es una de
las más usuales fuentes de riqueza del mundo contemporáneo.
Administración pública
La administración pública es la rama de la administración que se encarga de la gestión de los

recursos del Estado y de todas aquellas organizaciones de personería jurídica que constituyen
el patrimonio estatal. Así, sirve de contacto entre la ciudadanía, el poder político y la burocracia
estatal, siendo regulada por las instancias legislativas o ejecutivas del poder público.
Dentro de la administración pública se engloba a todos los trabajadores de las empresas del
Estado, independientemente de su posición o su cargo, así como los miembros docentes del
cuerpo público de educación, la policía, las fuerzas armadas, la salud pública, el servicio postal
y de parques nacionales, entre otros.
b) Escuelas de la Administración
La Administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos
individuales desde que el hombre comenzó a formar grupos para alcanzar metas que no habría
podido satisfacer en forma particular, o bien desde que el hombre toma conciencia de su
existencia y comienza a intentar controlar una serie de variables para hacer de su vida algo más
seguro y confortable.
La tarea de los administradores ha crecido en importancia, en la misma medida en que la

sociedad ha ido confiando la satisfacción de sus metas en el esfuerzo del grupo. Cada vez es
mayor la toma de conciencia acerca de la condición de pasivos que tienen los recursos físicos,
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financieros y los mismos recursos humanos, si no se sabe combinar y coordinar en un sólido

proceso administrativo.
Escuela
Es una corriente a través de la cual se concibe la administración , algunas son de ámbito

relativamente amplio y otras tienden a la especialización. Es obvio que en un campo de estudio
tan nuevo y dinámico como este, existan múltiples corrientes o criterios en cuanto a su
aplicación, lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teoría administrativa que sea
de un carácter universal. De trascendental importancia resulta el estudio de estas escuelas, ya
que constituyen una excelente herramienta para alcanzar el concepto y aplicación del proceso
administrativo.
El estudio de los diferentes autores y escuela de la teoría administrativa aparentemente puede

resultar árido, teórico, meramente histórico y hasta innecesario.
Sin embargo la comprensión e implementación de los fundamentos, principios y técnicas de la

administración, solo es posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques, tendencias
y aplicaciones que ha sufrido esta desde su aparición como disciplina. Son estos
conocimientos el único camino para lograr la visión integral y el criterio flexible que todo
administrador requiere.
Las 11 principales escuelas de la administración que marcaron tendencia en la esfera de la

economía mundial y cuyos postulados siguen, en su mayoría, siendo apreciados por los
grandes empresarios en todos los rubros
Escuela científica de la administración (Frederick Taylor)
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El

nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los
problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la
observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el
comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor.
Principales exponentes
Frederick Winslow Taylor, es considerado como el padre de la Administración Científica.

Ingeniero nacido en Germantown, Pennsylvania, EE.UU.. Estrechamente observando los
procedimientos de los obreros y midiendo el rendimiento, él desarrolló métodos por aumentar
al máximo cada operación, así como seleccionar al mejor hombre para cada trabajo, por eso
mejoró las relaciones laborales y utilidades de la compañía.
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Aportes a la Administración
Taylor se propone poner al descubierto que existe un enorme desperdicio de tiempo de trabajo
social debido al desconocimiento por parte de los administradores de la ciencia del trabajo y a
las relaciones que prevalecen en las empresas que hacen que los obreros simulen trabajar.
Presenta los principios cuya aplicación estarían en condiciones de proporcionar a sus agentes
el máximo de prosperidad.
● División y especialización del trabajo: con lo cual el trabajador debe responder por
cuotas o volúmenes de producción, previamente asignados
● Selección de los empleados mejor calificados para desempeñar el trabajo y entrenarlos
para hacerlo: a cada trabajador se le debe asignar la tarea más elevada que él pueda
desempeñar.
● Los supervisores se emplean para controlar los empleados y asegurar que ellos sigan
los métodos prescritos
● Incentivos salariales al trabajador: Asignación de tarifas de remuneración por unidad
producida más allá de la cuota establecida.
● Planeación centralizada: Se debe procurar por una responsabilidad equilibrada entre los
trabajadores y la dirección, dejando a los primeros la función operativa y a los últimos la
de planeación.
● Integración del obrero al proceso: Aunque la planeación es centralizada, se debe contar
con los obreros para que la producción lograda cumpla con los estándares de calidad
deseados.
● Supervisión lineo-funcional de la producción: especialización de la función de
supervisión con base en labores específicas como:
○ Inspección
○ Medidor de tiempos
○ Medidor de rapidez
○ Subjefe de tramo de producción o proceso
○ Escribiente de circulación
● Principio de control: se debe controlar el trabajo para asegurarse que éste se realice de
acuerdo con las normas y planes establecidos.
● Principio de excepción: implica que el supervisor debe atender los problemas de los
operarios sólo cuando se desvían de lo planeado.
El estudio científico del trabajo
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El concepto de un estudio de tiempo fue primero propuesto por en 1881. Un estudio de tiempo y
movimientos ETM, investiga sistemáticamente un trabajo en particular, para ello retoma los
pasos básicos de la investigación científica empírica esto es: la observación, la síntesis, la
determinación de leyes y la comprobación.
El estudio científico del trabajo ECT consiste básicamente en:
● Analizar de manera detallada la serie exacta de los movimiento que un obrero realiza en
la ejecución de un trabajo;
● Medir con un cronómetro el tiempo exacto que demora cada uno de estos movimientos;
● Elaborar una lista de la relación de las herramientas que se emplean,
● Identificar los mejores movimientos y la mejores herramientas
● Hacer a un lado los movimientos lentos inútiles o innecesarios y las herramientas
ineficaces;
● Por último construir la serie exacta de movimientos e instrumentos que se deben
emplear la cual se constituirá en el método estándar a aplicar para lograr el máximo de
eficiencia en el trabajo estudiado.
Escuela clásica de la administración
Es un conjunto de ideas, normativamente orientadas, que se refieren a la estructuración de la

organización. Se le conoce, como "los principios de la administración o de la gerencia" (Henry
Fayol ).
Su origen lo tuvo a partir de la Revolución Industrial, así como el surgimiento a gran escala y los
requerimientos de nuevas formas de organización y prácticas administrativas.
Principales exponentes
Henry Fayol (Francia 1841-1925). Ingeniero industrial y de minas, laborando en la compañía

francesa de hierro y carbón de Commentry-Fourchambault, en donde realizó carrera
administrativa hasta llegar a ser su director.
Es considerado como el "padre" de la administración moderna, por sus estudios y aplicaciones

organizacionales, en contrario sensu a Fayol, su dinámica administrativa se conceptualizó
desde la dirección a la base.
Aportes a la Administración
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● Universalidad de la teoría administrativa: La administración es inherente a cualquier

actividad humana: hogar, organizaciones con o sin ánimo de lucro, la administración
pública y negocios, por lo tanto es universal.
● Proceso administrativo: La organización es dirigida por un sistema racional de reglas y
autoridad que busca el logro de objetivos, por lo tanto, debe coordinar los recursos con
los que cuenta; por ello, el administrador debe:
● Prever (planeación): Acción de examinar el futuro, en términos de fijar objetivos, tomar
decisiones y establecer planes de acción.
● Organizar (organización): Formulación de una estructura (normas) dual (recursos físicos
y humanos) que conforme la entidad.
● Dirigir-comandar (dirección): Lo que hace posible que los planes y la organización
puedan funcionar.
● Coordinar: Es la recolección de la información necesaria en busca de la unificación del
trabajo.
● Controlar (control): Es la verificación de los resultados con lo planeado.
● Importancia de la enseñanza de la administración: Con ello se busca mejorar las
condiciones de la industria y de las naciones subdesarrolladas.
● Áreas funcionales de las organizaciones: Fayol estructuró las organizaciones en seis
áreas diferentes
● Técnica: cumple con la función de producir y mantener la planta.
● Comercial: compra, venta e intercambio.
● Financiera: uso eficiente del capital.
● Contable: registra las operaciones para dar informes financieros, inventarios y costos.
● De seguridad: protección de las personas y de las instalaciones.
● Administrativa: encargada del proceso administrativo.
Catorce principios administrativos generales.
1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la
autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán
obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios
que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los
niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento
superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas
por un solo gerente que use un solo plan.
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5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación
particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de
los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un
todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados
como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final
pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por
cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia
hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados
para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para
el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes,
aún cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un Sentido de
unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar
de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.
Wilfredo Parapeto
Wilfredo Pareto(París 1848 -Turín 1923) , hijo del Marqués Raffaele Pareto, ingeniero civil, y de
Marie Metenier, de origen modesto francés. La familia se establece en Italia desde 1852.
Wilfredo sigue los cursos de físicas matemáticas y también estudia al griego, el latín y el
italiano. Él entra a la escuela de ingenieros de Turín graduándose en enero de 1870. Mostró
interés por las ciencias sociales, específicamente por la sociología y la economía que le
hicieron abandonar la carrera.
Aportes a la administración.
El aporte más importante de Pareto es el principio que lleva su nombre, el cual dice: "el 20% de
las variables causa el 80% de los efectos" o regla 20-80.
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El "Principio de Pareto" es empleado como una de las herramientas para el control de calidad.
En la Gráfica de Pareto los datos pueden ser mostrados forma tubular o una gráfica para
resaltar el área dónde los cambios mostrarán el mayor impacto
Procedimiento
1. Organice los datos de cada variable

2. Calcule el valor total
3. Calcule el valor porcentual de cada variable frente al total
4. Trace un plano cartesiano, el eje "y" porcentaje de 0%-100% y el eje "x" cada variable.
Escuela de las relaciones humanas de la administración
En otras palabras, la Primera Guerra Mundial levantó una necesidad de aumentar la

productividad reduciendo las disputas industriales, ausentismo, y regularizando las condiciones
de los trabajadores.
Con los trabajos de H. Munsterberg, fundador de la sicología industrial, se dio como resultado
de movimiento político- socio-económico de la época un cambio de cultura agrícola a cultura
industrial, crítica a las teorías clásicas y científicas de la administración y la
organización.(demasiado racionales, rígidas).
Principales exponentes de la teoría
Mary Parker Follet
Mary Parker Follett nació en Quincy, Massachusetts en una familia de cuáqueros (secta
religiosa). Durante los próximos 20 años ella dedicó su vida a los problemas sociales y
frecuentemente fue buscada por asociaciones nacionales por sus ideas innovadoras y las
estrategias por luchar con los problemas rebeldes.
Por sus acciones fue invitaciones a servir en arbitraje de las relaciones industriales, aborda el
tema del salario mínimo
Aportes a la administración.
● Dirección: "El Líder es el que puede organizar la experiencia del grupo así consigue el
poder lleno del grupo. El líder hace al equipo con esta habilidad crea poder de grupo en
lugar de expresar un poder personal".
● Poder: "Usted no puede coordinar un propósito sin considerar las vías de desarrollo,
como parte del mismo proceso. Algunas personas quieren darles una participación a los
obreros llevando a cabo el propósito de la planta y no ven que involucra una porción
creando el propósito de la planta".
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● Coordinación: "La responsabilidad colectiva no es algo que usted puede sumarlas todas
una por una. . La responsabilidad colectiva no es una cuestión de agregar para no
entretejer, una materia de modificación recíproca provoca el entretejiendo".
● Conflicto: "Así nosotros no tendremos miedo al conflicto, pero no reconocer eso, es una
manera destructiva del trato en tales momentos y una manera constructiva. Chocar en
el momento del conflicto y enfocando la diferencia puede ser una señal de salud, una
señal de progreso".
● Dirección: "Y ése siempre es nuestro problema, no cómo conseguir mando de las
personas, pero, si cómo todos juntos podemos ganar dirección de una situación".
Elton Mayo (1880-1949)
Elton Mayo realizó los experimentos en la planta de la Western Electric, localizada en

Hawthorne (de allí el nombre de su investigación) durante los años de 1924 a 1933.
Intervención de Elton Mayo.
En 1928, entró Elton Mayo como director del experimento de la compañía Western Electric,
realizó las siguientes actividades:
● Eliminación de todas las mejoras, lo cual, no influyó en la reducción de la productividad.

Mayo anunció que el resultado había sido influenciado por el factor psicológico de los
empleados, ya que habían sido puesto sobre anuncio sobre la importancia del
experimento.
● Interrogó a los empleados con el fin de saber por parte ellos a que se debía el
incremento de la productividad.
● Los empleados aludieron al incremento de la productividad como respuesta al honor de
haber sido seleccionados (supuesto de Mayo) y a la ausencia de capataces que les
infundían miedo.
Escuela burocrática de la administración
Debido a las críticas hechas tanto por la teoría clásica por su mecanismo, como la teoría de las
relaciones humanas en la década de 1940, surge la teoría de la burocracia en la administración.
La Teoría Burocrática podemos definirla como una forma de organización que se basa en las
conductas racionales para alcanzar objetivos.
Se considera como fundador de esta teoría al sociólogo Max Weber.
Características de la Escuela Burocrática
● Rechaza los principios universales de la administración.
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● Carácter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y
reglamentos previamente establecidos por escrito
● Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas se formulan y registran por escrito.
● Carácter racional y división del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios
humanos), son utilizados racionalmente en base a la división del trabajo y de las
funciones.
● Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de actividades se hace
impersonalmente, es decir sólo en términos de cargos y funciones, y no de personas.
● Jerarquía de autoridad. La Burocracia es una organización que establece los cargos
según el principio de jerarquía. “Cada cargo inferior debe estar bajo control y la
supervisión de uno superior y ningún cargo queda sin control o supervisión”.
● Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las reglas y normas
técnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben
ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas
técnicas
● Competencia técnica. Las personas son escogidas por méritos, a través de
evaluaciones o exámenes de oposición.
Escuela Estructuralista de la Administración
Esta teoría se originó principalmente por los siguientes factores:
● La oposición que ya existía entre la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas.
Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la
otra y viceversa.
● La necesidad de considerar la organización como una unidad social grande y compleja
en la que interactúan muchos grupos sociales que comparten algunos de los objetivos
de la organización
● Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura se mantiene
aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones
Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a las
empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactúan con el ambiente que
las rodea.
Aportes de la Administración Estructuralista.
● Da importancia a la variable; Entorno organizacional (ambiente)

● Manifiesta una visión organizacional a largo plazo
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● Concepción del hombre organizacional: ordenado, metódico,que planifica, dispuesto al

cambio, que crece con la organización, con una manera de hacer eficiente y eficaz el
trabajo
● Toma argumentos de la Teoría Clásica, de Relaciones Humanas, y de la Teoría
Burocrática para formar su propia teoría.
Escuela Contingencial o Teoría de Decisiones
La teoría de las contingencias o también llamada situacional, intenta dar respuesta a las
contingencias o situaciones diarias de una empresa, institución o grupo de personas que
trabajan para lograr metas en común utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los
mejores resultados en tiempos a corto y mediano plazo. Para esto se usan métodos de otras
escuelas administrativas según la situación que se esté viviendo.
Características de la Escuela Contingencial.
● Rechaza los principios universales de la administración.

● No presenta técnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los
obstáculos que pueda enfrentar una empresa
● Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional
Dentro de la teoría contingencial se consideran variables, las variables ambientales se

consideran variables independientes, en tanto que las técnicas administrativas se toman como
variables dependientes.
Escuela Neoclásica de la Administración o de Proceso Administrativo

(Operacional)
También llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgió de la necesidad de

utilizar los conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica, y es la que actualmente es más
usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.
● Planeación
● Organización
● Dirección
● Control
Características de la Escuela Neoclásica
● El énfasis en la práctica de la administración.

● La reafirmación relativa de los postulados clásicos. Toma en cuenta a la organización
formal e informal
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● El énfasis en los principios clásicos de la administración, en los resultados y objetivos.

● El punto fundamental de esta teoría es definir la administración como una ciencia
social.
● Esta teoría también enfatiza en el proceso administrativo.
El enfoque Neoclásico genera también diversos tipos de organización, entre la que destacan:
● Organización Lineal.
● Organización funcional.
● Organización línea-staff
Escuela de Teoría de Sistemas o Escuela Sistemática
Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre sí y con el
medio ambiente, y que forman un sistema, que a la vez pertenece a uno mayor.
La T.G.S. (Teoría general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben
tomar en cuenta las siguientes premisas:
● Las funciones de un sistema dependen de su estructura; según como esté estructurado

el sistema éste realizará sus funciones.
● Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre están dentro de otro
sistema.
● Los sistemas son abiertos y siempre reciben información de otros sistemas.
Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se pueden entender
plenamente solos mediante el análisis separado y exclusivo de cada una de las partes. Este
enfoque lo integra. Con la aparición de la teoría general de sistemas, los principios del
reduccionismo, del pensamiento analítico y del mecanicismo se sustituyen por los principios
opuestos. Se basa principalmente en tres principios:
● Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenómeno es parte de otro fenómeno
mayor. El desempeño de un sistema depende de cómo se relaciona con el todo mayor
que lo contiene y del cual hace parte.
● Pensamiento sintético: El fenómeno que se pretende explicar es visto como parte de un
sistema mayor y es explicado en términos del rol que desempeña en ese sistema mayor.
● La teleología: Es el principio según el cual la causa es una condición necesaria, más no
siempre suficiente, para que surja el efecto. La teleología es el estudio del
comportamiento orientado al logro de determinados objetivos.
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Escuela Empírica de la Administración
Esta escuela se caracteriza básicamente por el hecho de que se basa en estudios y en la

observación de experiencias previas, esto con el objetivo de poder determinar la situación en
que se encuentra una determinada empresa, en un determinado momento.
Dentro de los principales autores de esta teoría se encuentran Peter Druckeker y Ernest Dale.
Ambos prestan especial importancia a los procesos de planificación y control dentro del
proceso administrativo. Es decir, lo fundamental dentro de este enfoque es el hecho de
planificar objetivos, dirigirlos y posteriormente controlarlos. Se basa también en la experiencia
que tenga el administrador, ya que uno de los requerimientos importantes para poder llevar a
cabo esta escuela es la experiencia que se haya adquirido en situaciones muchas veces
adversas dentro de una organización o empresa. Esto permite que exista una menor
supervisión de parte de los directivos, ya que se asume que el administrador “Sabe” lo que
hace. Pero a la vez es un sistema algo riesgoso de dirigir una empresa, ya que al asumir ciertas
capacidades del administrador, muchas veces, este es incapaz de responder a lo que se espera
de él, poniendo en juego el éxito de una organización.
Escuela Cuantitativa.
Investigación de operaciones
En el momento actual, ese enfoque en la soluciones de problemas comienza con la

conformación del grupo interdisciplinario, quienes formulan el modelo matemático que simula
el problema, en donde se muestra en forma simbólica todos los factores relevantes
relacionados con el problema y sus interrelaciones y el comportamiento de las variables
cuando éstas se modifican.
Toma de decisiones
La toma de decisiones es parte del diario vivir del administrador, ésta debe ser una secuencia
lógica y sistémica que permita optar por la mejor alternativa de una serie que se presentan para
solucionar un problema o aprovechar una alternativa.
Aquí observamos un listado resumen:
Enfoque Teoría Principales Representantes.
Enfoque Clásico Administración Científica
Taylor, Ford, Emerson.
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Teoría Clásica Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Emerson.
Enfoque Humanístico Teoría de las relaciones humanas.
Mayo, Follet, Roethlisberger, Lewin, French.
Enfoque estructuralista Teoría de la Burocracia. Weber, Merton, Selznick, Gouldner.
Teoría Estructuralista Etzioni, Thompson, Blau, Scott.
Enfoque Neoclásico Teoría Neoclásica Drucker, Koontz, Terry.
Enfoque del Comportamiento.
Teoría del comportamiento.
McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Lawewnce.
Desarrollo organizacional.
Laurence, Argyris.
Enfoque Sistemático. Teoría de los Sistemas Katz, Kahn, Jonson La cibernética Norbert Wiener
Teoría Matemática Shanon y Weaver
Enfoque Contingencial Teoría Contingencial Thompson, Lawrence, Lorsch
Escuela del neohumanorrelacionismo
El neo-humano-relacionismo, también llamado teoría del comportamiento (teoría behaviorista),

se define como el análisis o estudio del enfoque del comportamiento organizacional. Las
ciencias del comportamiento han ejercido una gran influencia sobre la teoría administrativa y
trabajan bajo los supuestos de que el individuo es un animal dotado de necesidades, con un
sistema psíquico y capaz de comunicarse. El hombre se caracteriza por un patrón dual de
conducta: puede cooperar, pero también puede competir con los otros hombres cuando sus
intereses individuales se ven afectados o distanciados por otros.
Para explicar el comportamiento organizacional, esta teoría se fundamenta en el estudio de la

conducta individual de las personas, y para poder explicar ésta, se hace necesario realizar un
estudio sobre la motivación humana. Esta última es uno de los temas fundamentales de la
teoría del neo-humano-relacionismo. Así, es fundamental elaborar un estudio respecto a las
necesidades del ser humano, el cual está inmerso en un sinfín de necesidades complejas y
diferenciadas, que orientan y dinamizan el comportamiento humano en dirección a ciertos
objetivos personales.
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Los principales exponentes de la teoría del comportamiento son:
Abraham H. Maslow.
Abraham H. Maslow (1908-1970), psicólogo y consultor norteamericano, fue uno de los

mayores especialistas en el estudio de la motivación humana. En su obra Motivation and
personality, destaca su teoría de la jerarquía de las necesidades. Maslow nos plantea una
jerarquía de necesidades, según la cual las necesidades humanas están organizadas por
niveles en un orden de importancia y de influencia. Esta teoría se puede visualizar como una
pirámide: en la base se encuentran las necesidades fisiológicas o necesidades inferiores, y en
la cima las necesidades de autorrealización o necesidades elevadas. En el orden
correspondiente tenemos que existen necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de
estima y de autorrealización. Según Maslow, las personas pueden quedarse en un nivel durante
mucho tiempo, es más, pueden regresar de un nivel superior a un nivel inferior.
Frederick Herzberg.
Frederick Herzberg, otro investigador importante de esta corriente administrativa, es autor de la

teoría de los dos factores, también conocida como teoría dual de la motivación. El objetivo
principal de esta teoría es explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de
trabajo. De esta manera, Herzberg concluyó que el descontento y la satisfacción del trabajo
surgen de dos grupos independientes de factores: los higiénicos o extrínsecos y los
motivacionales o intrínsecos.
Los factores higiénicos son aquellos que están fuera del control de las personas porque son
administrados y decididos por la empresa. Los principales factores higiénicos son el salario,
beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión, reglamentos internos, etcétera. Cuando
estos factores son óptimos sólo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen
elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho
tiempo. Y cuando son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados.
Además, son esencialmente profilácticos y preventivos; evitan la insatisfacción, pero no
provocan la satisfacción. Se les llama también factores de insatisfacción por estar más
relacionados con ésta.
Los factores motivacionales son aquéllos que están bajo el control del trabajador, puesto que
tienen que ver con lo que hace o desempeña. Además, involucran los sentimientos
relacionados con el crecimiento individual, responsabilidad, el reconocimiento profesional y las
necesidades de autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Cuando los factores motivacionales son óptimos, provocan la satisfacción de las personas;
cuando son precarios, la evitan. Por estar ligados a la satisfacción del individuo, se les
denomina factores de satisfacción. Para que el individuo se sienta motivado por su trabajo y, en
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consecuencia, sea más creativo, Herzberg propone el “enriquecimiento de tareas”, también

llamado “enriquecimiento del cargo”. Éste consiste en la sustitución de las tareas más simples
y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y de
satisfacción personal, para que de esta manera el empleado pueda continuar con su
crecimiento individual.
Douglas M. McGregor.
Por último, Douglas M. McGregor, uno de los más famosos investigadores en el MIT
(Massachusetts Institute of Technology) de la conducta humana de la administración, escribió
El lado humano de la empresa, y en esta obra se dio a la tarea de comparar dos estilos
antagónicos de administrar. Por un lado, un estilo basado en la teoría tradicional
excesivamente mecanicista y pragmática (le dio el nombre de teoría X); por otro, un estilo de
dirección basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano, donde
considera al individuo como un ser consciente y sagaz frente a sus responsabilidades (teoría
Y). Las dos diferentes tendencias que prevalecen en la administración, provienen de dos
distintas suposiciones acerca de la conducta de las personas.
c) Proceso administrativo
Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de planeación,
organización, dirección y control, desarrolladas para lograr un objetivo común: aprovechar los
recursos humanos, técnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los que cuenta la
organización para hacerla efectiva, para sus stakeholders y la sociedad.
Concepto
En primer lugar cabe preguntar ¿qué es proceso?
Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial.
Y ¿qué se entiende por administración?
Administración: Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por

medio de una estructura y a través de un esfuerzo humano coordinado.
Entendido esto, se tiene entonces que:
El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro de

sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los administradores o
gerentes de una organización realizan debidamente su trabajo a través de una eficiente y eficaz
gestión, es mucho más probable que la organización alcance sus metas; por lo tanto, se puede
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decir que el desempeño de los gerentes o administradores se puede medir de acuerdo con el
grado en que éstos cumplan con el proceso administrativo.
La siguiente figura resume de forma básica lo que es el proceso administrativo, nótese la

interrelación y la continuidad de las actividades:
Origen
El paradigma del proceso administrativo y de las áreas funcionales fue desarrollado por Henri
Fayol (1916). Aunque todavía se discuta si la administración es una ciencia o, por el contrario,
es arte, desde una perspectiva funcionalista se afirma que la función básica de la
administración, como práctica, es la de seleccionar objetivos apropiados y dirigir a la
organización hacia su logro. Lo anterior implica definir la administración como un proceso que,
como tal, requiere de la ejecución de una serie de funciones. Fayol describió las actividades
administrativas como compuestas por las funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar.
Fases
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Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una mecánica y otra dinámica.
En la primera, fase mecánica, se busca establecer qué hacer y se prepara la estructura

necesaria para hacerlo, comprende las actividades de planeación y organización.
La segunda, fase dinámica, se refiere a cómo se maneja ese organismo social que se ha
estructurado y comprende las actividades de dirección y control.
Actividades que lo componen
Como ya se ha mencionado, el proceso administrativo consiste de 4 etapas o funciones

básicas: planeación, organización, dirección y control. A continuación una breve introducción a
cada una.
1. Planeación
Consiste en saber qué se va a hacer por anticipado, cuál va a ser la dirección que se va a tomar
para alcanzar los objetivos de la manera más eficiente. ¿Qué se desea conseguir (objetivos)?
¿Qué se va a hacer para alcanzarlo? ¿Quién y cuándo lo va a hacer? ¿Cómo lo va a hacer
(recursos)? La planeación trata de crear un futuro deseado.
Robbins y De Cenzo afirman que planificar abarca la definición de las metas de la organización,
el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una
jerarquía minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades. Establecer metas
sirve para no perder de vista el trabajo que se hará y para que los miembros de la organización
fijen su atención en las cosas más importantes.
2. Organización
La organización es un sistema que permite una utilización equilibrada de los recursos cuyo fin
es establecer una relación entre el trabajo y el personal que lo debe ejecutar. Es un proceso en
donde se determina qué es lo que debe hacerse para lograr una finalidad establecida o
planeada, dividiendo y coordinando las actividades y suministrando los recursos.
Robbins explica que organizar es disponer el trabajo para conseguir las metas de la
organización. Organizar incluye determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se
agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.
3. Dirección
La dirección es la función que trata, a través de la influencia interpersonal, de lograr que todos
los involucrados en la organización contribuyan al logro de sus objetivos. Se ejerce a través de
tres subfunciones: el liderazgo, la motivación y la comunicación.
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Finch, Freeman y Gilbert dicen que la dirección es el proceso para dirigir e influir en las
actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea.
La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos.
4. Control
El control es la función que efectúa la medición de los resultados obtenidos comparándolos

con los esperados (planeados) con el fin de buscar la mejora continua.
Alegre, Berné y Galve sostienen que el control es la actividad de seguimiento encaminada a

corregir las desviaciones que puedan darse respecto a los objetivos. El control se ejerce con
referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones y las
consiguientes realizaciones y la valoración de las desviaciones habidas respecto de los
objetivos. El control, pues, contrasta lo planeado y lo conseguido para desencadenar las
acciones correctores, que mantengan el sistema regulado, es decir, orientado a sus objetivos.
Existen algunas otras actividades o funciones que han sido adicionadas por diversos autores,
entre ellas se tienen:
5. Integración
Integrar, con qué y quiénes se va a hacer, consiste en seleccionar y obtener los recursos
financieros, materiales, técnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social., la integración agrupa la comunicación y la reunión
armónica de los elementos humanos y materiales, selección entrenamiento y compensación
del personal.
6. Previsión
Prever, qué se puede hacer, consiste en el diagnóstico de la información y los datos

disponibles, de tal manera que se haga posible la anticipación o construcción del contexto en el
que la organización se encontrará.
A través del siguiente video tutorial aprenderás más sobre qué es el proceso administrativo,
cuáles son sus fases y cuáles sus etapas: planeación, organización, dirección y control. (5
videos, 28 minutos, Educatina)
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2.- Introducción a la administración de recursos humanos

a) Teoría general de sistemas
La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden separar
sus elementos, ya que la comprensión de un sistema se da sólo cuando se estudian
globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de los sistemas.

2. Los sistemas son abiertos.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
La teoría de sistemas penetró rápidamente en la teoría administrativa por dos razones

fundamentales:
a. Debido a la necesidad de sintetizar e integrar más las teorías que la precedieron,

llevándose con éxito cuando se aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de
la organización.
b. La cibernética y la tecnología informática, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo
y operación de las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a la
administración.
Concepto de sistemas: Conjunto de diversos elementos que se encuentran interrelacionados y

que se afectan mutuamente para formar una unidad.
El punto clave está constituido por las relaciones entre los diversos elementos del mismo;
puede existir un conjunto de objetos, pero si estos no están relacionados no constituyen un
sistema.
Características de los sistemas
1. Propósito u objetivo.- Las unidades u elementos, así como las relaciones, definen un
distribución que trata de alcanzar un objetivo.
2. Globalismo.- Todo sistema tiene naturaleza orgánica; cualquier estímulo en cualquier
unidad del sistema afectará a todas las demás unidades debido a la relación existente
entre ellas.
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3. Entropía.- Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegración, es decir, a

medida que la entropía aumenta los sistemas se descomponen en estados más
simples.
4. Homeostasis.- Equilibrio dinámico entre las partes del sistema, esto es, la tendencia de
los sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos y externos del
ambiente.
5. Equifinalidad.- Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas condiciones
iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. No importa el proceso
que reciba, el resultado es el mismo.
Clasificación de los sistemas.
1. Sistemas naturales: Son los existentes en el ambiente.

2. Sistemas artificiales: Son los creados por el hombre.
3. Sistemas sociales: Integrados por personas cuyo objetivo tiene un fin común.
4. Sistemas hombre-máquina: Emplean equipo u otra clase de objetivos, que a veces se
quiere lograr la autosuficiencia.
5. Sistemas abiertos: Intercambian materia y energía con el ambiente continuamente.
6. Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, son
herméticos a cualquier influencia ambiental.
7. Sistemas temporales: Duran cierto periodo de tiempo y posteriormente desaparecen.
8. Sistemas permanentes: Duran mucho más que las operaciones que en ellos realiza el
ser humano, es decir, el factor tiempo es más constante.
9. Sistemas estables: Sus propiedades y operaciones no varían o lo hacen solo en ciclos
repetitivos.
10. Sistemas no estables: No siempre es constante y cambia o se ajusta al tiempo y a los
recursos.
11. Sistemas adaptativos: Reacciona con su ambiente mejora su funcionamiento, logro y
supervivencia.
12. Sistemas no adaptativos: tienen problemas con su integración, de tal modo que pueden
ser eliminados o bien fracasar.
13. Sistemas determinísticos: Interactúan en forma predecible.
14. Sistemas probabilísticos: Presentan incertidumbre.
15. Subsistemas: Sistemas más pequeños incorporados al sistema original.
16. Supersistemas: sistemas extremadamente grandes y complejos, que pueden referirse a
una parte del sistema original.
Elementos sistemáticos.
El sistema se constituye por una serie de parámetros, los cuales son:
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● Entrada o insumo (input). Es la fuerza de arranque del sistema, suministrada por la

información necesaria para la operación de éste.
● Salida o producto (output). Es la finalidad para la cual se reunirán los elementos y las
relaciones del sistema.
● Procesamiento o transformador (throughput). Es el mecanismo de conversión de
entradas en salidas.
● Retroalimentación (feedback). Es la función del sistema que busca comparar la salida
con un criterio previamente establecido.
● Ambiente (environment). Es el medio que rodea externamente al sistema.
La organización como sistema abierto.
Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interacción dinámica
con su ambiente sean clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, o muchos
otros agentes externos.
Influye sobre el ambiente y recibe influencias de esté. Además es un sistema integrado por
diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en armonía con el propósito de alcanzar una
serie de objetivos, tanto de la organización como de sus participantes.
La organización debe verse como un todo constituido por muchos subsistemas que están en
interacción dinámica entre sí. Se debe analizar el comportamiento de tales subsistemas, en vez
de estudiar simplemente los fenómenos organizacionales en función de los comportamientos
individuales.
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Modelos de organización.
Modelo de Katz y Kahn
Modelo de Katz y Rosenz Welg
● Variables; Son todas las acciones que pueden modificar el sistema y que existe en
cualquier parte del sistema.
● Parámetros; Son cantidades que determinan el estado real del sistema (constantes).
● Componentes; Son las partes identificables de dicho sistema.
● Atributos; Influyen en la operación del sistema en su velocidad, precisión y confiabilidad,
es decir, identifican los componentes de dicho sistema.
● Estructura; Conjunto de relaciones entre los componentes del sistema y el grado en el
que los elementos funcionan para alcanzar su finalidad.
b) Empresas
La empresa es una organización, de duración más o menos larga, cuyo objetivo es la
consecución de un beneficio a través de la satisfacción de una necesidad de mercado. La
satisfacción de las necesidades que plantea el mercado se concreta en el ofrecimiento de
productos (empresa agrícola o sector primario, industrial o sector secundario, servicios o sector
terciario), con la contraprestación de un precio.
Las empresas, bajo la dirección y responsabilidad del empresario, generarán un conjunto de

bienes y servicios con la finalidad de satisfacer las necesidades del mercado mediante la
contraprestación del precio.
Para determinar o fijar con precisión los límites del mercado debemos distinguir entre:
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● Ámbito geográfico: como delimitación geográfica del entorno de actividad de la

empresa. Ej.: local, interior, exterior, de un país o región, etc.
● Ámbito conceptual: como delimitación conceptual del mercado, relativa a la definición
del producto o servicio (informático, financiero, etc.) o bien, delimitación referida al
colectivo de personas o entidades potencialmente usuarias de los productos o servicios
(infantil, profesional, etc.)
Empresa: características.
Desde una perspectiva económica, la empresa se caracteriza como una entidad autónoma de
producción de bienes o servicios, en la que se integran de forma coordinada diversos medios
productivos (trabajo humano y elementos materiales e inmateriales), bajo la dirección del
empresario.
Desde un punto de vista jurídico, el concepto de empresa no está claramente establecido,

debiéndose llegar al mismo, de forma indirecta, a través de la noción de empresario.
El empresario es la persona física o jurídica que, de forma habitual y no ocasional, ejercita en

nombre propio una actividad productiva dirigida al mercado, es decir, aquél que realiza una
actividad empresarial.
Desde el punto de vista jurídico mercantil, puede definirse a la empresa como una unidad
patrimonial autónoma y compleja, en la que se integra un conjunto organizado de bienes,
derechos y obligaciones, bajo la titularidad y dirección del empresario. La finalidad inmediata de
la empresa es producir bienes y servicios para el mercado y su finalidad mediata, suponiendo
que se trate de empresas mercantiles, obtener alguna clase de utilidad o lucro para sus
propietarios.
Elementos de la empresa.
La empresa, para cumplir sus objetivos y desarrollar el conjunto de sus actividades, ha de

disponer de unos medios o factores, que podemos reunir en dos grandes grupos:
● Personas o factores activos

● Bienes económicos o factores pasivos.
Los segundos, son denominados restrictivos, por ser factores en sí mismo limitados. Los
primeros, forman la dinámica de la empresa, actuarán sobre los factores pasivos para intentar
alargar sus límites y mejorar sus resultados.
La empresa precisa de una organización, impuesta por quien posee la facultad de dirigir: el
empresario.
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Genéricamente, la clasificación de los elementos constituyentes de la estructura de la empresa

sería la siguiente:
● El grupo humano o las personas.
Dentro del grupo humano podemos señalar la existencia de grupos diferenciados por
sus intereses y relaciones con los grupos restantes, estos son:
○ Los propietarios del capital o socios.

○ Los administradores o directivos.
○ Los trabajadores o empleados.
Entre los dos primeros grupos, y básicamente en el segundo, surge la figura del
empresario tal y como hoy se le concibe.
● Los bienes económicos.
Los bienes económicos se suelen clasificar en inversiones o duraderos y en corrientes o

no duraderos, según su vinculación al ciclo productivo de la explotación, ya que si los
mismos no se consumen o transforman en el mismo estaremos ante el primer caso.
● La organización.
La organización aparece como el conjunto de relaciones de autoridad, de coordinación y

de comunicación que forman la actividad del grupo humano entre sí y con el exterior.
Esta estructura organizativa es definida por el empresario.
Funciones de la empresa.
La empresa en una economía de mercado cumple con las siguientes funciones generales:
a. Organiza y dirige básicamente el proceso de producción, si bien, a veces, se le marcan o

regulan ciertos aspectos y líneas de actuación de su actividad por los organismos
estatales de planificación y dirección económica.
b. Asume ciertos riesgos técnico-económicos inherentes a la anterior función, riesgos que
se matizan por los principios de responsabilidad y control de la empresa.
El riesgo se ve atenuado, entre otras, por las causas siguientes:
1. El progreso de las técnicas de gestión, permitiendo mejorar la

planificación, programación, presupuestación y control.
2. La posición de privilegio de la empresa en el mercado.
3. La dispersión del riesgo al aplicar los fondos financieros a explotaciones
diversificadas.
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4. La constitución de empresas multinacionales, así como acuerdos y

conciertos de actuación con las mismas.
El desarrollo de la actividad empresarial supone el desempeño de numerosas tareas, muchas

de las cuales se han convertido en campos especializados del conocimiento. A estas áreas de
trabajo especializadas también se les suele denominar “funciones empresariales”.
Las funciones empresariales genéricas más importantes son las siguientes:
● La dirección de empresas: define los objetivos, los recursos y la organización de la

empresa a largo, medio y corto plazo.
● La gestión económica y financiera: se encarga de los temas relacionados con la
contabilidad, las finanzas y los temas fiscales.
● La comercialización: entre otras cuestiones se dedica a la investigación de mercados, la
gestión de ventas y el marketing.
● La dirección de producción: que diseña el producto, el proceso para realizarlo, y controla
la calidad de los materiales y procesos utilizados.
● La dirección de recursos humanos: que se encarga, entre otras cuestiones, de
seleccionar y formar al personal y de las relaciones laborales.
Cada empresa las define y las lleva a cabo de una forma determinada. Así, en una empresa
pequeña, puede que una persona absorba varias funciones (por ejemplo, el gerente de una
pequeña empresa puede asumir las funciones de dirección y la gestión económica y financiera.
Clases de empresa.
Las diversas clasificaciones de las empresas atienden, normalmente a variados criterios:

productivos, funcionales, organizativos, etc.
Según la propiedad del capital.
En función de si el capital está en manos de particulares u organismos públicos nos

encontramos con empresas:
● Privadas, cuando la propiedad de la empresa es de esta naturaleza. Algunas tienen la

peculiaridad de que sus propietarios son también trabajadores de la misma, quienes en
algunos casos se convierten también en clientes o proveedores.
● Públicas, cuando el capital pertenece al Estado, comunidades autónomas, diputaciones,
ayuntamientos o algunos de los organismos dependientes de estas instituciones.
Podemos distinguir tres niveles distintos en la participación pública en la actividad

empresarial.
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a. Nivel Estado: El Estado participa directamente en varios sectores empresariales. En el

caso español han existido distintos holdings públicos, entre los que podemos citar: el
Instituto Nacional de Industria (INI), actualmente integrado en la SEPI, que agrupa las
actividades de más marcado carácter industrial. La Dirección General del Patrimonio
Nacional, sus empresas tienen un carácter más diverso. El Instituto Nacional de
Hidrocarburos (INH), que agrupa las actividades relacionadas con la investigación,
explotación y distribución de ese tipo de recursos. Las políticas en las dos últimas
décadas han propiciado la progresiva desaparición de la presencia del Estado en el
accionariado de las empresas, parte de los organismos anteriores han desaparecido
formando grupos de empresas cuya tendencia es la privatización de las mismas.
b. Nivel autonómico, corresponde a iniciativas acometidas por las Comunidades
Autónomas. Existen determinados organismos a este nivel como institutos de
desarrollo etc. En Andalucía podemos citar la Agencia de Innovación y Desarrollo de
Andalucía antes Instituto de Fomento Andaluz (IFA). Empresa Pública de la Radio y
Televisión de Andalucía, Empresa Pública de Puertos de Andalucía, Empresa Pública de
Suelo de Andalucía, etc.
c. Nivel Corporaciones Locales (Ayuntamientos). Los ejemplos mas claros los podemos
encontrar en las empresas municipales de transporte, mercados centrales etc.
● Mixtas, si la titularidad es compartida entre organismos públicos y particulares.
Criterios económicos de clasificación y otros criterios socioeconómicos.
Las clasificaciones que tienen un mayor interés son las que toman en consideración el tamaño,
sector productivo o la organización jurídica y forma de titularidad de la misma
● Tamaño.
Atendiendo a su tamaño, se acepta generalmente una división de la empresa que distingue

entre microempresa, pequeña, pequeña y mediana y gran empresa. Los criterios limitadores
entre cada una de estas categorías fijados por la Recomendación de la Comisión
(2003/361/CE), de 6 de mayo de 2003, son los siguientes:
● Sector productivo.
Atendiendo al objeto de su actividad, las empresas pueden clasificarse de múltiples maneras,

así, en principio, se distinguir entre:
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● Empresas productoras de bienes. Pueden subdividirse en empresas agrícolas,

extractivas, artesanales, industriales de fabricación de bienes de equipo, industriales de
fabricación de bienes de consumo, etc.
● Empresas prestadoras de servicios. Admiten su subdivisión en empresas comerciales
(mayoristas y minoristas), de transporte, de seguros, financieras, de ocio y cultura, de
enseñanza, de comunicaciones, etc.
La clasificación en función del sector productivo viene dada por la Clasificación Nacional de
Actividades Económicas. La clasificación que está actualmente en vigor es la CNAE-93 Rev. 1,
constituyéndose en la adaptación nacional de la Clasificación Europea de Actividades
Económicas (NACE 93 Rev.1.1) que se aprobó por el Reglamento de la Comisión Nº 29/2002 de
19 de Diciembre de 2001.
El objetivo de esta clasificación es establecer un conjunto jerarquizado de actividades

económicas que pueda ser utilizado para:
1. favorecer la implementación de estadísticas nacionales que puedan ser

diferenciadas de acuerdo con las actividades establecidas
2. clasificar unidades estadísticas y entidades según la actividad económica
ejercida
● Organización jurídica y forma de titularidad
La forma jurídica de organización y titularidad de la empresa es fundamental a la hora de

efectuar adscripciones a categorías jurídicas de empresas diferenciadas que, por lo general,
van a tener consecuencias contables.
● Empresas mercantiles (a las que se le supone ánimo de lucro) y empresas no

mercantiles (asociaciones, fundaciones, patronatos, etc, a las que, en principio, se les
supone su ausencia.
En este aspecto va asentándose el criterio de que el ejercicio de una actividad
empresarial, independientemente de bajo que titularidad se efectúe, caracteriza como
mercantil a la empresa, con la consecuencia fundamental de quedar sometida al
derecho mercantil, si no en su funcionamiento interno, sí, al menos, en todo lo que
afecta a sus relaciones empresariales con terceros.
● Empresas individuales y sociales, según que la titularidad de las mismas corresponda a
una persona física o jurídica respectivamente.
Respecto de las sociedades, sucesivas subclasificaciones permiten distinguir entre:
○ Regulares e irregulares, si se atiende a las formalidades de su constitución y a su
acceso a un registro público.
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○ Mercantiles puras (colectivas, comanditarias, anónimas y limitadas) y especiales

(cooperativas, mutualidades, sociedades de garantía reciproca, etc.)
○ Aquellas que limitan la responsabilidad de sus socios al capital comprometido
(comanditarias por acciones, anónimas y limitadas) y las que no la limitan
(colectivas y comanditarias simples)
○ Las participadas total o mayoritariamente por el Estado y los entes y organismos
en que se organiza (empresas públicas y semipúblicas) y aquellas cuyo dominio
corresponde al capital privado (empresas privadas)
● Los grupos de sociedades (CCom. art. 42 a 49). Se considera que existe grupo a partir
de la constatación de relaciones de dominio, evidentes, vía porcentaje de participación
mayoritaria en el capital de unas sociedades por otras, si alguna sociedad domina de
“facto” el órgano de administración de otra, aún no poseyendo la mayoría del capital.
○ Según el grado de dominio o participación, el PGC distingue entre:
Empresas del grupo, si reúnen los requisitos previstos para formar parte del
grupo por el Código de Comercio, y
○ Empresas asociadas, cuando, sin reunirlos, el grado de influencia de unas sobre
otras es notable.
c) Importancia del área de recursos humanos en la organización

A medida que pasan los años las empresas se ven presionadas por la globalización y las
exigencias del mercado. Nunca deben darse el lujo de de no contar con las herramientas que
les ayudarán a mantenerse al margen de esas exigencias. Autores afirman de manera clara que
poder alcanzar las metas propuestas en una empresa dependerá en gran medida de la forma
en que su personal puede ser administrado y utilizado.
Ante la tendencia y responsabilidad de generar sistemas de gestión de calidad para asegurar la

optimización de los procesos, es necesario contar con personal capacitado y comprometido
con la misión y visión de la empresa. Consecuentemente, cada integrante del capital humano
debe estar consciente de la importancia de su trabajo dentro de la organización ya que son el
componente de la gran estructura administrativa.
Para administrar efectivamente el personal de una organización se requiere de un programa

que le permita a la administración tener la más completa selección de personas idóneas para
los distintos puestos. Y ese departamento se le llama RRHH.
Ninguna empresa funciona sin recursos humanos, y como es la parte más compleja de la
empresa, por eso necesitas un departamento de recursos humanos, la importancia del
departamento de RRHH, está dada por que es quien se encarga de los procesos de la selección
del personal, del reclutamiento, de las remuneraciones, entre otros; Es sumamente importante
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debido a que todo el personal de la organización, el reclutamiento, selección e inducción al

nuevo personal pasa por Recursos Humanos, dependiendo de su eficiencia, la organización va
a lograr su objetivos. Este departamento es tan importante como el de ventas, compras,
créditos o servicios, ellos se encargan de la selección del personal y que éste tenga las virtudes
que exige el trabajo, sin “Recursos Humanos” la empresa sería un desorden, se emplearían
gentes no calificadas.
Además de esto, el departamento de RRHH en las empresas se encarga de evaluar las

posibilidades de ese capital humano y determinar si los objetivos trazados son apropiados.
Dado que estos profesionales conocen bien la plantilla con la que cuentan, son actores muy
importantes, al proyectar el horizonte de una compañía a corto, mediano y largo plazo
El principal desafío que enfrentan las organizaciones es el mejoramiento continuo del personal
que lo integra. La administración de los recursos humanos existe para mejorar la contribución
de las personas a las organizaciones.
Para llevar a cabo su tarea, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos
múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales,
de la organización y personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades
diversas del personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral
eficaz.
El motor de cualquier empresa son sus trabajadores. Sin ellos, la empresa no crece, por
muchos recursos económicos o materiales que tenga . Los trabajadores son los que captan
clientes, los que realizan las ventas o los que ponen en marcha las máquinas; es por ello que la
persona es el valor más importante de una empresa y la dirección de cualquier organización si
quiere que su empresa se desarrolle y crezca debe ser consciente de ello.
La implantación de valores como el compromiso, el trabajo en equipo o la formación de los

empleados son los pilares fundamentales en que se debe basar el éxito de una empresa .
Sólo a través de una buena gestión y dirección de los Recursos Humanos las empresas pueden
conseguir que los objetivos de la empresa y los objetivos de sus trabajadores vayan de la
mano.
Tampoco podemos perder de vista el contexto legislativo de la mayoría de los países.

Afortunadamente, hoy los trabajadores han ganado derechos y fuerza colectiva para hacerlos
valer. Con la finalidad de evitar conflictos laborales entre sindicatos y patronales, los
encargados de los recursos humanos deben poner todo su empeño en alcanzar acuerdos entre
partes.
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Finalmente, y no menos relevante, el departamento de RRHH tiene la misión de propiciar un

buen ambiente laboral, en el que la comunicación y la relación entre los empleados se
desarrolle en un marco de colaboración y respeto. Para esto, se suele recurrir a actividades
extralaborales y a incentivos para el trabajo en equipo, entre otras propuestas muy innovadoras.
¿Por qué es un departamento CLAVE?
El elemento esencial de toda empresa son las personas. La fuerza laboral debe ser lo más
importante para una organización y más cuando ésta es una PYME, el departamento de
recursos humanos es el encargado de valorar el capital humano.
¿Cuál es el objetivo principal de RRHH?
El objetivo principal es alinear al área o a los profesionales con la estrategia de la organización.

Esto permitirá implantar la filosofía empresarial a las personas, quienes al final son los que
llevarán al éxito tu empresa.
¿Cómo se logra el éxito organizacional?
Para que la empresa alcance sus objetivos, es necesario que las personas que trabajan en ella
estén comprometidas con la misión y la visión de la empresa, asimismo, con sus valores.
¿De qué manera se involucra RRHH para lograrlo?
Los Recursos Humanos tratan de encontrar a aquellos colaboradores que aporten más valor a
la empresa y sean los más adecuados a cada puesto de trabajo.
Pero más allá de eso, se encargan de motivarlos, investigar el clima laboral y trabajar a favor de
él, en lo que respecta al sentido de pertenencia, la comunicación y cultura organizacional.
También se basan en el mercado laboral y sus competencias, para definir temas de
remuneraciones así como desarrollo y retención de talento.
Ventajas de contar con un departamento de rrhh que trabaje eficazmente
Ahora que tenemos claras las tareas de los profesionales de recursos humanos en las
compañías, estamos en condiciones de hablar de los beneficios que esto aporta. Entre los más
importantes, podemos destacar:
Personal más capacitado
Un profesional de recursos humanos es capaz de idear el perfil de trabajador que la empresa

necesita. Desde ese punto de partida, podrá emplear sus técnicas de selección para elegir a los
mejores candidatos. Una vez reclutados los empleados, también será el área de RRHH quien se
asegure de mantenerlos actualizados y capacitados.
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Mejor organización
Como cabeza de todo el conjunto de trabajadores, el área de recursos humanos es ideal para
sostener una línea de trabajo que fluya en el mismo sentido. Así, se podrá 'bajar' un mensaje
claro y se facilitará la coordinación entre las partes. Con el paso del tiempo, esta armonía
ofrece enormes resultados a las compañías que la saben usar a su favor.
Mayor compromiso e identificación
Cuando un empleado se siente valorado y, sobre todo, bien remunerado, será más factible que
ponga lo mejor de sí en su trabajo. Además, se sentirá capaz de asumir mayores
responsabilidades, desafíos y riesgos. Cuando las cosas marchan mal, una plantilla de
trabajadores fieles a la compañía puede ser la más valiosa de las herramientas para salir
adelante.
Buen ambiente de trabajo
En una sociedad de prisas, estrés y gente cansada, que reine la cordialidad y la amabilidad en
un entorno tan cotidiano es de las cosas más importantes por las que hay que luchar. En este
sentido, los especialistas en los recursos humanos poseen herramientas para estimular la
interrelación personal positiva entre los empleados.
Como conclusión, queda claro que las personas, como protagonistas de todas las actividades
que una empresa desarrolla, necesitan de una organización y dirección adecuadas. Para eso
están los recursos humanos, si no existiera ese área, el trabajo de todos se vería sensiblemente
afectado. Por consiguiente, los resultados en cuanto a producción y rendimiento económico
también caerían.
d) Funciones de las subáreas de recursos humanos

¿Cómo está formado el área de recursos humanos?
El área de recursos humanos está formado por distintas subareas o especialidades. A menudo
un especialista realiza tareas de varias especialidades. El área de recursos humanos está
formado por especialidades ‘blandas’ y otras ‘duras’ así se conocen en la jerga de la profesión.
En las empresas de más de 5000 empleados el área está dividida como explicaremos a
continuación. En cuanto a profesionales, el área de recursos humanos está formado por
contadores, abogados, psicólogos, sociólogos, comunicadores, médicos, ingenieros,
administradores de empresas, economistas y también antropólogos
Las subáreas son:
● Compensaciones y Beneficios
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● Reclutamiento y selección
● Capacitación y desarrollo
● Comunicación Interna
● Relaciones Laborales
● Salud Ocupacional
● Seguridad e Higiene
● Administración y liquidación de haberes
● Gestión del talento
● Gestión del Cambio
● Cultura organizacional
Por supuesto que éstas áreas varían entre las organizaciones. No todas las áreas de RRHH
tienen las especialidades tan divididas y a veces un mismo profesional, por ejemplo de
Capacitación, es también responsable de Comunicación Interna, Gestión del Talento y/o
Reclutamiento.
Una novedad en cuanto a las áreas de recursos humanos de las empresas son las áreas de
Desarrollo Organizacional. Éste área es dirigida por un Gerente especialista, quien muchas
veces ha sido Gerente de Capacitación.
El área de Desarrollo Organizacional abarca áreas soft de recursos humanos como:

Reclutamiento y Selección Capacitación, Comunicación Interna, Gestión del Cambio, Gestión
del talento, Cultura organizacional.
Las funciones de las áreas de la Dirección de Recursos Humanos son:
● Compensaciones y Beneficios. Se ocupa del cálculo y distribución según el puesto de

trabajo de remuneraciones, ajustes, aumentos, bonos, comisiones por ventas, objetivos,
escalas salariales, premios en metálico. Compara como se está pagando con respecto
al mercado y realiza los ajustes necesarios para que la empresa no pierda
competitividad o aumente la rotación. Gestiona los beneficios a los empleados como
coches, guarderías, préstamos, casas, medicina privada . Realiza las compras (o las
ordena al área de Compras y Suministros) de los regalos de los empleados.
● Reclutamiento y selección. Responsables de reclutar candidatos para un puesto y llevar
adelante el proceso de selección. El reclutamiento puede ser externo o interno. Además
llevan adelante los test psicotécnicos y assessment centers para evaluación de puestos
de trabajo.
● Capacitación y desarrollo. Se ocupan del entrenamiento y formación del personal desde
los directivos hasta planificar la inducción de los nuevos empleados.
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● Comunicación Interna. Son los responsables de comunicar internamente los mensajes

de la empresa, realizar actividades de integración y llevar adelante los canales como
revista interna, boletines, carteleras.
● Relaciones Laborales. Son los responsables de llevar adelante las relaciones de la
empresa con los gremios, participan en cámaras empresarias y llevan adelante los
juicios laborales. En su mayoría son abogados los responsables de éste área.
● Salud Ocupacional. En general este área es el servicio médico. Pero en muchas
empresas, cuentan con un referente de recursos humanos dedicado de lleno a las
campañas de salud del personal.
● Seguridad e Higiene. Son los responsables de hacer respetar las normas nacionales e
internacionales de Seguridad Industrial y Medio Ambiente en la empresa. Realizar la
prevención de riesgos laborales, con el uso de maquinaria, transportes, manipulación de
sustancias peligrosas, contacto de empleados con instalaciones eléctricas por ejemplo.
● Administración y liquidación de haberes. Se ocupan de la parte contable de la
liquidación de salarios, aumentos salariales por gremio, regular faltas, presentismo para
que impacte en los salarios.
● Gestión del talento. Es el área que se ocupa de la retención y el desarrollo de los
jóvenes profesionales y del top talent que son el grupo de empleados que se consideran
‘estrellas’ o con futuro directivo.
● Gestión del Cambio. Se ocupa de llevar adelante programas relacionados con algún
proceso de cambio en curso o a futuro.
● Cultura organizacional. Este área trata temas relacionados con las características de la
cultura empresaria.
3.- Admisión y empleo

a) Proceso de reclutamiento de personal
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente
número y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organización
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organización a

solicitantes capacitados e idóneos.
Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación

deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual
incluye la elaboración de política de la empresa, los planes de los recursos humanos y la
práctica de reclutamiento.
Como primer punto en el proceso de reclutamiento, está el surgimiento de la vacante.
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Algunos motivos por los que se dan las vacantes son:
● Renuncia
● Puesto de nueva creación
● Transferencia Interna
● Jubilación
● Por ventas estacionales
● Despido
● Ascensos
● Fallecimiento
● Enfermedad profesional
● Maternidad
● Permisos
● Incremento de ventas
● Entre otras
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante. debe llenar un
formulario de requisición el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opción de buscar una alternativa de

selección como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen
temporal de trabajo (época de navidad) o de un contratación eventual (en caso de que la
vacante sea por gravidez).
Si luego de estudiar la requisición de empleado, observa que se necesita verdaderamente

contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.
Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de los

colaboradores de la siguiente manera:
● Transferidos
● Transferidos con promoción
● Ascendidos
Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efectúe un reclutamiento interno
de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:
Colocación de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la

empresa.
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Revisión de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que allí se
podrían descubrir a colaboradores que se han desempeñado en la empresa y que tienen las
cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posición vacante.
Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño, ya que de esta forma se puede
observar si un determinado trabajador por su rendimiento podría ocupar la vacante.
Revisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. El

departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha
recibido y que puede contribuir a cubrir la posición.
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos:
● Es una gran fuente de motivación El empleado se siente que la empresa lo está

tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella
● Es más conveniente para la empresa. La compañía ya conoce al trabajador y su
rendimiento reduciendo así las “sorpresas”
● Es más económico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocación de
anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios y costos relacionados con la
recepción, admisión e integración de los nuevos empleados.
● Es más rápido. Sólo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado,
porque están ya familiarizados con la organización y sus miembros, acortando el tiempo
de instalación y adaptación de uno externo.
● Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan
a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias
Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede señalar lo siguiente:
● Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar internamente, no

existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.
● Pérdida de autoridad. Esta situación ocurre debido a que los ascendidos a posiciones
de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.
● Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad. Si una empresa procede de esta forma,
sus colaboradores podrían presuponer que con sólo tener muchos años de trabajo
podrán lograr un ascenso.
● El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluación cuidadosa
antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya
que podría ocurrir el principio de Peter.
● Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente
a una posición superior y no se desempeña satisfactoriamente existe, en la mayoría de
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los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen
grandes posibilidades de que sea despedida.
● La depresión y rotación La depresión puede aparecer entre el personal de la empresa
que fue considerado para una posición vacante y es elegido un candidato externo. Este
personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al
concluir que no tienen oportunidad de crecer allí.
Reclutamiento Externo
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:
● Candidatos espontáneos. Son aquellos que se presentan en una empresa para dejar su
hoja de vida o envían por apartado postal o correo electrónico su “curriculum vitae“.
● Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los empleados de
una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se
considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que
pudieran llenarlas Además, es muy probable que el recomendado se desempeñe mejor
para corresponder a quien lo recomendó.
● Anuncios de prensa. Los anuncios en los periódicos sirven para buscar candidatos
cuando son posiciones que por su especialidad son difíciles de llenar. Los anuncios
deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos:
○ Indicar el título de la posición y el área
○ No mencionar la edad o decir “Preferiblemente”
○ Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y conocimientos, educación
o formación)
○ Enviar hoja de vida a correo electrónico, fax o apartado postal (no indicar
dirección fisica de la empresa)
○ Establecer fecha límite para enviar hoja de vida.
● Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que
actúan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo
online pueden ser muy útiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currículo
en poco tiempo y de forma electrónica lo que facilita su almacenamiento.
○ Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de
cabeza (Llamados así por la traducción del inglés manhunter) Son empresas
que se dedican a la búsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o
ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa
contratante.
Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento de

recursos humanos de la empresa contratante:
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● Investigar si la empresa es buena

● Conocer a la persona que se encarga de la búsqueda
● Preguntar cuánto le cobrarán
● Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias técnicas y
centros educativos, son también una buena fuente de candidatos.
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:
● Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido contratado
de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas
organizacionales y , a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras
del exterior.
● Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras empresas o
por los candidatos..
Entre las desventajas tenemos los siguientes:
● Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un pago (anuncio de

periódico, agencias de colocación de empleo, cazadores de cabeza, etc.)
● Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.
● Frustración del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que
no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.
b) Proceso de selección de personal

Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la selección del mejor. La selección
busca solucionar dos problemas fundamentales.
● Eficiencia del hombre en el cargo.

● Adecuación del hombre al cargo
Es necesario la selección para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama de
diferencias individuales, tanto físicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva,
resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de allí determinar aquella que puede
ocupar mejor la posición vacante.
La solicitud de empleo
Para iniciar el proceso de selección, los candidatos deben llenar un formulario de solicitud de
empleo el cual provee referencias para las entrevistas.
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Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofrece
información sobre la educación y los antecedentes laborales
Tiene varios usos de las solicitudes
● Para estudiar el historial de empleo del aspirante

● Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se pueden
descubrir aspectos interesantes).
Entrevista
Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para
el puesto. Permite la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información
sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
Es importante aclarar que se deben hacer dos entrevistas. Una dirigida por el departamento de
recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del
departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan
obtenido alta puntuación y el supervisor es la persona más idónea para evaluar las habilidades
y conocimiento técnicos del solicitante.
Propósitos de la entrevista
● Conocer personalmente al individuo

● Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato
Tipos de entrevistas
● No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de interés conforme vayan

surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas. Es muy útil
cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le
explica porque no se lo contratará.
● Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos los
solicitantes.Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en
números grandes de solicitantes
● Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un
método similar al de una conferencia de prensa
● De estrés o provocación de tensión: Se incomoda al aspirante mediante una serie de
preguntas difíciles y rápidas. Es muy útil para candidatos a puestos con alto nivel de
tensión.
Errores comunes en las entrevistas
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● Juicios instantáneos Mala impresión en los primeros minutos de la entrevista.

● El no conocer el puesto No tiene ni la descripción de puesto a la mano.
● La presión para contratar
● El orden de los candidatos Se evalúa a uno o más candidatos muy buenos o muy malos,
justo antes de la entrevista en cuestión
● El efecto de los factores no verbales (gestos) Más énfasis en cómo dice las cosas el
candidato.
● Insinuar la respuesta deseada
La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:
● Planificación de la entrevista. Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas

estructuradas la planificación de las preguntas y la búsqueda del salón silencioso y
aislado del resto del personal para la realización de la entrevista.
● Establecimiento de la familiaridad o el rapport. El entrevistador tiene la obligación de
representar a su organización y dejar una imagen agradable y amistosa a los
entrevistados sean éstos contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se
recomienda convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es
importante y evitar interrupciones telefónicas
○ Organización y control de la entrevista. Se establece una comunicación en dos
sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el
entrevistado. Para ese fin, debe sólo escribir una palabra clave y ubicar el pad de
notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar qué fue lo que se
escribió.
Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exageró o mintió, es necesario
reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir más detalles al respecto. Si es una
respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se descubrirá. Esta acción tiene el
nombre de técnica de sondeo y de escucha y las preguntas deben comenzar con Cómo, Por
qué, Quién, Cuándo, Cuál, Déme un ejemplo.
● Cierre de entrevista. Cuando el entrevistador considere que todas sus preguntas han
sido respondida o que el tiempo planeado expiró, es hora de finalizar la entrevista.
Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que
indique que está terminado la sesión.
● Revise la entrevista. Inmediatamente después de que concluya la evaluación, el
entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales
sobre el candidato en un formulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar la próxima
entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de último puede que se olvide de aspectos
importantes o peor aún mezcle los resultados.
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Las pruebas en el proceso de selección
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisión a la hora de
seleccionar al mejor candidato.
El proceso de validación de una prueba incluye:
● Analizar el puesto
● Escoger la prueba
● Aplicar la prueba
● Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
Tipos de prueba
Pruebas psicológicas
Para se enfocan en la personalidad y entre las más utilizadas están las siguientes:
● Inventario multifásico de la personalidad. Mide la personalidad (ejecutivos,personal con

acceso a información confidencial)
● Inventario psicológico Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores)
● Guía Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad
● Evaluación crítica del raciocinio Watson-Glaser
● Mide la habilidad lógica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)
● Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)
Pruebas de conocimiento:
Mide la habilidad verbal, espacial, numérica y conocimiento en liderazgo Son muy confiables ya
que determinan información o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un
abogado que se sometido a un examen soBre el código de trabajo. Un ejemplo
● Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mide el conocimiento de

técnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)
Pruebas de desempeño
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Las pruebas de desempeño mide la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones
de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:
● Pruebas secretariales (mecanográficas y estenográficas) Mide el rendimiento (pruebas

técnicas secretariales)
● Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinación física (dependiente de un comercio)
● Prueba revisada de expresión documental
● Mide la visualización espacial (diseñadores)
● Prueba de simulación de trabajo Mide la respuesta a demandas que simulan el
ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)
● Conoce también más pruebas o test que aplican las empresas
Verificación de datos y referencias en el proceso de selección
Se debe recurrir a la verificación de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad

de la información suministrada.
Muchos especialistas del área de los recursos humanos desconfían de las referencias
personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el
campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del
candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
Examen médico en el proceso de selección
Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas razones como
pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algún padecimiento que con el tiempo
pueda ocasionarle algún tipo de accidente o lesión. Por ejemplo el caso de un candidato que
sufra del corazón y está optando por una posición donde estará expuesto a un gran estrés.
Diferencias entre el reclutamiento y la selección de personal
Aunque se trata de dos conceptos que van de la mano, existen diferencias que todo encargado
de este procedimiento debe conocer para llevarlo a cabo de la mejor manera.
● El reclutamiento es una etapa inicial, mientras que la selección de personal es una de

las fases finales.
● Para el reclutamiento no es necesaria una acción coordinada del área de Recursos
Humanos; por ejemplo, muchas veces son los candidatos los que llegan por su cuenta
tocando las puertas de una empresa. En cambio, para un proceso de selección de
personal sí es indispensable la coordinación con el departamento de RR.HH.
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● La fase de reclutamiento es de evaluación, mientras que en la de selección se ejecutan

acciones y tácticas para finalmente incorporar al nuevo talento.
c) Proceso de contratación de personal

Antecedentes
La Ley Federal del Trabajo de México es la ley rectora del Derecho laboral en este país, por
encima de la cual se encuentra únicamente lo dispuesto en la Constitución Política de la
República de 1917, donde se consagra el derecho al trabajo en su artículo 123.
Se trata del resultado de la evolución jurídica de las consideraciones legales necesarias para
regular el trabajo: garantizar la seguridad de los trabajadores, sus derechos y deberes, así como
brindar un marco general y específico de normas de convivencia para llevar a cabo el trabajo en
los términos que requieren la república y la democracia.
El texto de la ley establece lo necesario para determinar las relaciones patrón-trabajador, así
como los procedimientos que deben seguirse si alguna de estas partes no cumpliera con sus
obligaciones. Su área de acción, lógicamente, se restringe a lo estrictamente laboral.
Contrato de trabajo en México. Concepto.
¿Qué dice el artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo?
Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen, la prestación de
un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario.
Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel por virtud
del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el
pago de un salario.
La prestación de un trabajo a que se refiere el párrafo primero y el contrato celebrado producen

los mismos efectos.
Erich Molitor, que fue de los abanderados de la corriente laboral alemana, al precisar el
momento en que se inicia la vigencia del Derecho del Trabajo, como un estatuto imperativo que
tiene como finalidad preservar la salud, la vida y la dignidad del trabajador, así como asegurar
condiciones decorosas para la prestación del trabajo, por lo que el Derecho del Trabajo no
puede dejar de aplicarse. Para tal momento es necesario distinguir el contrato de la relación de
trabajo. La aplicación del Derecho de Trabajo principia en el momento en que el trabajador
inicia el trabajo; lo cual implica, que es el elemento que actualiza la procedencia de la aplicación
de las leyes laborales.
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Erich Molitor distingue el contrato de la relación de trabajo. Declara que el contrato pertenece al
derecho civil y la relación de trabajo es principio y finalidad del nuevo derecho.
Tipos de contratos de trabajo
¿Qué es el contrato de trabajo? En este sentido el artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo nos
señala que, cualquiera que sea su forma o denominación, el contrato de trabajo es aquel por
virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante
el pago de un salario. Ahora bien el artículo 25 de la misma ley señala cuales son los requisitos
que debe tener un contrato de trabajo y el artículo 26 de la misma Ley menciona que la falta del
contrato no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los
servicios prestados, pues se imputará al patrón la falta de esa formalidad (la celebración del
contrato de trabajo).
La primera gran distinción entre los contratos regulados por la Ley de la materia, está entre el
Contrato Individual del Trabajo, el Contrato Colectivo de Trabajo y el Contrato Ley. La ley no
define qué es el Contrato Individual, pero su clasificación se obtiene “contrario sensu” (en
sentido inverso) ya que en los artículos 386, 391 y 396 la Ley habla de los Contratos Colectivos,
y en los artículos 404 y 412 habla de los contratos ley. En tales circunstancias, los contratos
que no sean Colectivos y/o Contratos Ley serán Contratos Individuales de trabajo. Luego
entonces, si con el Contrato Colectivo de Trabajo se regulan las condiciones laborales relativas
al personal sindicalizado en un centro de trabajo y se celebran entre uno o varios sindicatos de
trabajadores con uno o varios patrones o uno o varios sindicatos de patrones; con el Contrato
Ley se regulan las condiciones laborales que deben respetarse en determinada rama de la
industria en un territorio determinado y su celebración puede ser también entre uno o varios
sindicatos de trabajadores con uno o varios patrones o uno o varios sindicatos de patrones;
luego entonces el Contrato Individual de Trabajo regula las condiciones laborales entre un
trabajador con un empleador.
Contrato individual de trabajo
Contrato individual de trabajo es aquel por el cual una persona física denominada el trabajador
se compromete a realizar obras o servicios para una persona física o jurídica denominada el
empleador bajo la dependencia y subordinación de éste, quien, a su vez, se obliga al pago de
una remuneración determinada
Contrato colectivo de trabajo
El contrato colectivo de trabajo está regido por el artículo 386 de la Ley Federal del Trabajo.
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Un contrato colectivo de trabajo, también llamado convenio colectivo de trabajadores o

convención colectiva de todos los trabajos, es un tipo peculiar del cual se deriva de contrato
celebrado entre los trabajadores y los empleadores de una empresa o un sector laboral. Este
acuerdo puede regular todos los aspectos de la relación laboral como salarios, jornada,
descansos, vacaciones, condiciones de trabajo, representación sindical, etc. Las condiciones
que establece este tipo de contrato son las condiciones mínimas en las que han de celebrarse
las relaciones laborales en su ámbito de aplicación, de tal forma que el contrato que suscriba
cada trabajador puede mejorarlas, pero no empeorarlas.
Contrato-ley
El contrato-ley está regido por el artículo 404 de la Ley Federal del Trabajo que a la letra dice:
Contrato-ley es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y varios

patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las condiciones
según las cuales debe prestarse el trabajo de una rama determinada de la industria, y declarado
obligatorio en una o varias entidades federativas, en una o varias zonas económicas que
abarque una o más de dichas entidades, o en todo el territorio nacional.
Importancia del contrato de trabajo
Un contrato será la herramienta que dará seguridad y protección a ambas partes: al trabajador
le otorga claridad en sus funciones y garantiza sus derechos laborales, y a la empresa le da la
certeza de que el empleado conoce sus obligaciones y que de forma voluntaria ha acordado
cumplir las condiciones establecidas.
Además es de suma importancia por la necesidad legal de su existencia porque la Ley General
del Trabajo establece en su artículo primero que debe ser de observancia general y rige las
relaciones de trabajo comprendidas en el artículo 123 apartado a de la Constitución.
Duración del contrato de trabajo
La duración del contrato de trabajo está regida por el artículo 35 de la Ley Federal del Trabajo
que a la letra dice:
Las relaciones de trabajo pueden ser para obra o tiempo determinado, por temporada o por
tiempo indeterminado y en su caso podrá estar sujeto a prueba o a capacitación inicial. A falta
de estipulaciones expresas, la relación será por tiempo indeterminado.
Contrato Individual por Obra Determinada .
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Es aquel contrato mediante el cual, la relación de trabajo se limita a la construcción o

elaboración de alguna cosa determinada y sus condiciones regirán hasta en tanto se concluya
la misma. Señala la Ley federal del trabajo en el artículo 36 que esta modalidad podrá
estipularse únicamente cuando así lo exija la naturaleza del trabajo a desarrollar.
Contrato Individual por Tiempo Determinado.
Este tipo de contratos puede estipularse únicamente cuando lo exija la naturaleza del trabajo
que se va a prestar; cuando tenga por objeto substituir temporalmente a otro trabajador; y en
los demás casos previstos por la Ley. Se refiere a que del trabajo a desarrollar se desprenda
que este tiene el carácter de temporal (por ejemplo la producción de un producto en especial o
por promoción), o bien la sustitución de algún trabajador que por alguna circunstancia se
ausentará de su empleo (por ejemplo incapacidades y vacaciones). También se usan cuando
por la temporada del año exista más trabajo del ordinario y es necesario la contratación de más
personas, es decir, se trata de desarrollar en el centro de trabajo labores extraordinarias.
Ahora bien, en estos casos, cuando al término que se fijó en el contrato se cumple y aún
subsiste la materia del trabajo, la relación de trabajo quedará prorrogada por todo el tiempo que
perdure dicha circunstancia. Esto de acuerdo al artículo 39 de la Ley Federal del Trabajo.
Contrato por tiempo indeterminado.
El contrato individual de trabajo indeterminado, es el que comúnmente, patrón y trabajador,

realizan cuando el tiempo y la obra es permanente o continua, haciéndose constar por escrito
las condiciones de trabajo y señalando que dicho contrato es por tiempo indeterminado, con
todos los requisitos que señala el artículo 25 de la LFT y tomando en consideración también lo
que señala la propia Ley en su artículo 35, en relación a que a falta de estipulaciones expresas,
la relación será por tiempo indeterminado.
Partes que intervienen en el contrato de trabajo
Trabajador:
La Ley Federal del Trabajo en su artículo ocho describe al trabajador como la persona física que
presta a otra, física o moral, un trabajo personal subordinado. Para los efectos de esta
disposición, se entiende por trabajo toda actividad humana, intelectual o material,
independientemente del grado de preparación técnica requerida por cada profesión Un oficio.
Patrón:
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Patrón es la persona física o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores. Si el
trabajador, conforme a lo pactado o a la costumbre, utiliza los servicios de otros trabajadores,
el patrón de aquél, lo será también de éstos (art. 10).
El sindicato:
De acuerdo al Artículo 356, Sindicato es la asociación de trabajadores o patrones, constituida

para el estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses.
Formato de un contrato de trabajo:
Requisitos que deben constar en los contratos de trabajo:
● Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrón.
● Si la relación de trabajo es por obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado.
● El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor
precisión posible.
● El lugar o los lugares donde deba prestarse el trabajo.
● La duración de la jornada.
● La forma y el monto del salario.
● El día y el lugar de pago del salario.
● La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de los
planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo
dispuesto en esta ley.
● Otras condiciones de trabajo, tales como los días de descanso, vacaciones y demás que
convengan el trabajador y el patrón (art. 25 LFT).
Existen casos en los cuales en la relación laboral entre algunos patrones y trabajadores no se
suscribe contrato individual de trabajo. La LFT estipula en su artículo 26 que la falta del escrito
a que se refieren los artículos 24 y 25 no priva al trabajador de los derechos que deriven de las
normas de trabajo y de los servicios prestados, pues se imputará al patrón la falta de esa
formalidad.
d) Proceso de inducción de personal
¿Qué es la inducción de personal?
La inducción de personal es el proceso a través del cual los nuevos empleados adquieren los
conocimientos y habilidades necesarias para convertirse en miembros efectivos de la
organización. Esto suele incluir conocer la historia de la compañía y sus productos, relacionarse
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con sus compañeros, hablar con su mánagers, sentir los valores de la empresa o sencillamente
saber cómo funciona la máquina de café.
Se trata de integrar a los recién contratados en la nueva organización. Hacerles pasar de ser
outsiders (muchos de ellos tal vez ni siquiera conozcan en profundidad los productos de la
compañía) a insiders (profesionales que se sienten parte de la empresa). En inglés, a la
inducción de personal también se la conoce como proceso de onboarding.
Procesos de inducción
Un proceso correcto de inducción ha de estar formado por cuatro etapas: la bienvenida, la

introducción a la empresa, el proceso de formación y la evaluación y seguimiento.
Primera etapa: bienvenida e información general de la empresa
En esta primera etapa se acoge al nuevo trabajador en la empresa. En esta existen varias
acciones:
Bienvenida
Se recibe al nuevo trabajador, ofreciéndole el apoyo que necesite y dándole un trato cordial con
el fin de que se sienta como en casa, con confianza y se integre cómodamente.
Información sobre la cultura de la organización
Sea del tamaño que sea la empresa, debe informarse al empleado cuál es su historia, qué
equipo la integra y cuál es su misión, visión y objetivos generales.
Información sobre las políticas generales
Hay que informarle sobre la hora, el día y los momentos en los que se hace el pago del sueldo,
sobre las políticas de absentismo, las políticas sobre vacaciones y festividades, las reglas
generales de seguridad laboral, el reglamento interno y las actividades recreativas que se
realizan.
Segunda etapa: introducción del espacio de trabajo
Aquí es donde se le presenta la empresa al trabajador, se le enseña su lugar de trabajo y se le

introduce a sus compañeros, entre otras acciones.
Introducción de la empresa
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Presentación del espacio completo de la empresa, los distintos departamentos y sus

integrantes.
Presentación del equipo
Presentar el trabajador a sus compañeros de departamento, supervisores y/o subordinados,

con el fin de facilitar el primer contacto y una plena adaptación.
Presentación del lugar de trabajo
Introducción al que será su lugar normal de trabajo.
Tercera tapa: proceso de formación
Esta etapa es imprescindible para lograr una plena y eficiente adaptación del trabajador. Para
ello se le deben mostrar los objetivos de su puesto, sus tareas, qué espera la organización de
su trabajo y con qué departamentos tendrá más relación. En esta etapa se toma en
consideración lo siguiente:
● Se informa sobre las finalidades del puesto.

● Se indican las actividades a llevar a cabo.
● Se realizan pruebas y ensayos de estas tareas.
● Se lleva a cabo un seguimiento de sus primeras acciones, y se corrige si es necesario.
● Se fomenta su participación con el fin de aumentar su confianza y lograr que se
involucre plenamente en el proceso.
Cuarta etapa: control, evaluación y seguimiento
El fin de esta etapa es llevar una monitorización de la actividad del empleado, con la finalidad
de comprobar de qué forma se va adaptando al puesto, y corregirle y aclararle dudas que pueda
ir teniendo.
En esta fase se evalúan los resultados obtenidos, con la aplicación de la evaluación de

formaciones y seguimiento a la inducción y entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos
correspondientes.
Objetivos
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Los objetivos que tiene que cumplir una inducción adecuada deben ser los siguientes:
● Mejorar el rendimiento y la productividad de la empresa, y una reducción de las

pérdidas.
● Servir de ayuda al nuevo empleado para que se ubique y sea capaz de actuar por sí
mismo y trabajar en su entorno de trabajo de la mejor forma posible.
● Disminuir el tiempo de adaptación del nuevo empleado, con el consiguiente incremento
de la productividad.
● Aumentar la motivación del nuevo empleado en una situación sensible, como es la
entrada a un nuevo entorno de trabajo.
● Generarle una imagen positiva de la organización, ayudando a que se adapte de forma
más cómoda y que esté a gusto, ayudando a que también se integre y se identifique con
la cultura empresarial.
● Facilitar la integración del trabajador con sus nuevos compañeros de trabajo.
● Dejar claro desde un comienzo los horarios, políticas, pautas y otros temas importantes
en el lugar de trabajo
● Evitar posibles errores que pueden ocurrir, a causa de una inadecuada inducción.
Como vemos, la inducción para los nuevos trabajadores es un tema muy importante en una
organización. Gracias a esta logramos mejorar la experiencia de la parte más importante de
una organización: sus empleados.
Si se logra que los empleados sean más felices, esto conlleva una mejora en la productividad,
en el ambiente de trabajo y en las relaciones entre los empleados, lo que a su vez genera un
aumento de los beneficios empresariales.
4.- Capacitación y desarrollo de recursos humanos

a) Planeación del proceso de capacitación y desarrollo de
recursos humanos
Planeación de la capacitación
Definición
Antes de iniciar cualquier acción administrativa como es el caso de la capacitación, es

imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, es decir la
empresa, gobierno, asociación, etc., así como las condiciones futuras y los elementos
necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la
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planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y

de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada.
La planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica
hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el
futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La
eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos
resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad.
La capacitación es entendida como el esfuerzo generalizado para mejorar los conocimientos y

las destrezas disponibles en la organización. Debe responder también a la difusión de las
prácticas de la compañía para pertenecer a ella y representarla.
La capacitación es un proceso, que parte de la comparación entre las necesidades para cubrir
cada puesto y la formación previa que tiene el individuo que lo ocupa, a partir de ahí, se trabaja
para cubrir esa brecha.
La capacitación tiene un costo específico y debe estar vinculada con el proyecto futuro que la
empresa tiene asignado para el empleado. No debe olvidarse que esta tiene un fuerte poder de
motivación. Si la empresa no planeó para él un lugar acorde con lo que sabe, el empleado se
siente desmotivado y buscará nuevos horizontes. Formar a un empleado significa que la
empresa tiene un proyecto de futuro para él. Se le da un valor agregado, que lo expone a
posiciones superiores en el mercado laboral.
Como factor de motivación, la capacitación se debe insertar como parte de un planeamiento

estratégico o como parte de la formación para operar una nueva tecnología, la inversión en
recursos humanos implica un juego de intereses, un intercambio de promesas y retribuciones.
Lo ideal es que el proyecto de la compañía y el proyecto personal del individuo sean
coincidentes, porque si hay alguna divergencia, tarde o temprano alguna de las dos partes se va
sentir frustrada
Objetivos de la capacitación
El objetivo básico de la capacitación es capacitar a los empleados para alcanzar los objetivos
estratégicos del negocio de una organización.
A partir de este objetivo básico se desprenden otros objetivos fundamentales de la

capacitación en las organizaciones.
Proceso de capacitación
El proceso capacitador requiere de una organización que permita el cumplimiento de los

objetivos. Dicho proceso consta de cinco etapas interactuantes con acciones específicas:
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1. Análisis situacional.
2. Detección de necesidades.
3. Plan y programas de capacitación.
4. Operación de las acciones de capacitación.
5. Evaluación y seguimiento de la capacitación.
Análisis situacional
La capacitación es una alternativa fundamental para apoyar el crecimiento de las unidades

productivas, sobre todo cuando para ello se realizan esfuerzos planeados y dirigidos en base a
situaciones reales, por lo que es importante una revisión de la empresa, en cuanto a sus
objetivos, metas y políticas laborales, recursos humanos, técnicos, materiales y financieros,
etc., así como la determinación de problemas reflejados en cada puesto de trabajo, todo esto
con la finalidad de disponer de los elementos informativos reales para la adecuada toma de
decisiones y así garantizar el éxito en la preparación integral de los trabajadores.
Detección de necesidades
La detección de necesidades de capacitación, consiste en desarrollar un estudio de la

problemática identificada en el análisis situacional, que abarque cada nivel de ocupación
laboral, para ubicar los problemas que serán resueltos con capacitación y los que requerirán de
una atención distinta por parte de la empresa. Mediante la elaboración y desarrollo de planes y
programas de formación integral, se buscará la solución de los primeros, dirigiendo el estudio
al cumplimiento de los siguientes objetivos:
● Determinar si las dificultades se localizan en los trabajadores o en la organización, con

el propósito de identificar al personal que requiere capacitación.
● Identificar las áreas prioritarias de atención.
● Reconocer en el personal las carencias de conocimiento y habilidades, o bien la falta de
un reforzamiento de sus actitudes, que repercuten en el desempeño laboral.
● Definir necesidades de capacitación, tanto presentes como futuras, estas últimas
atendiendo posibles cambios en la empresa.
Con el análisis e investigación, que se lleva a cabo en esta etapa del proceso capacitador, la
empresa va a disponer de datos precisos por nivel de ocupación, que le permitirán valorar no
sólo las dificultades, sino también sus oportunidades y decidir acerca de las prioridades de
atención.
Plan y programas
En esta etapa, las necesidades de capacitación se van a reflejar en un proyecto denominado

Plan de Capacitación, que involucra todas las áreas de oportunidad de la empresa, que se
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ajusta a las características y necesidades reales detectadas en esta, detalla el presupuesto y

las inversiones que son destinadas a la preparación integral del personal. Como uno de los
aspectos más relevantes del Plan se destaca su contribución al cumplimiento, de propósitos,
políticas y objetivos de los trabajadores y de la propia organización.
El Plan de Capacitación es un documento integrado por un conjunto de programas específicos,

ordenados por áreas, niveles de ocupación y con el detalle de las actividades implicadas y que
considera además los lineamientos y procedimientos para su aplicación. Una vez diseñado el
plan, se describirán detalladamente en un programa las actividades de enseñanza-aprendizaje
tendientes a satisfacer las necesidades de capacitación de las diferentes áreas, departamentos
o secciones de la empresa, sin descuidar la secuencia y organización.
Operación de las acciones
Etapa del proceso capacitador en la que se lleva a la práctica del programa de capacitación. En
una empresa, ejecutar acciones de capacitación significa realizar el proceso de formación de
su personal. Para el éxito en el desarrollo del programa de capacitación, es importante la
consideración de las siguientes técnicas.
1. Elegir opciones: grupal, individual o a distancia, etc.

2. Elegir modalidad: curso, seminario, conferencia o plática.
3. Organizar el evento: selección de participantes y logística del evento.
4. Realizar el evento.
Evaluación y seguimiento
Aplicados los programas de capacitación, las acciones de la empresa deberán orientarse a

determinar el aprendizaje logrado por los participantes en el curso así como la tarea realizada
por los instructores. Para ello es necesario seguir un proceso técnico que permita:
1. Establecer el grado de avance de las acciones de capacitación.

2. Verificar la actualización y perfeccionamiento de las actividades laborales.
3. Establecer normas, procedimientos y criterios en la identificación de errores y
establecer propuestas de solución.
4. Contribuir al logro de objetivos y metas de la empresa.
5. Conocer la efectividad de la capacitación.
6. Proponer nuevas actividades de la capacitación.
La evaluación además de medir los resultados del aprendizaje, deberá comprobar la efectividad
de la enseñanza, la coordinación y calidad de los eventos.
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Además de evaluar los resultados del proceso capacitador, es importante que después de un
tiempo de haber llevado a término, se determine y analice el impacto de la capacitación en las
áreas ocupacionales. El seguimiento del proceso capacitador deberá cumplir con objetivos
tales como:
● Analizar el desempeño profesional y el desarrollo de los trabajadores capacitados.

● Comparar el desempeño de los trabajadores capacitados con el personal que no la ha
sido formado.
● Identificar necesidades no satisfechas de capacitación.
● Establecer condiciones actuales o deseadas.
● Determinar nuevos objetivos y metas.
● Orientar la planeación de las acciones de capacitación para su mejor operación.
● Aprovechar las evaluaciones cuantitativas y cualitativas del proceso capacitador para
valorar la idoneidad de las entidades responsables del programa.
Al concluir la evaluación y seguimiento de las acciones de capacitación la empresa estará en

posibilidades de retroalimentar una nueva planeación y acciones de capacitación.
Detección de Necesidades de Capacitación
La Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso de estructuración de

programas de capacitación a los colaboradores, con el fin de responder a los objetivos de la
empresa y todas las partes involucradas.
La DNC debe ser realizada siempre antes de un entrenamiento y de manera continua y

periódica. Esto sucede porque existen áreas que pueden ser mejoradas y potencializadas
dentro de la empresa. Vale la pena mencionar que el objetivo principal de hacer la Detección de
Necesidades de Capacitación es acertar en las acciones correctas. Es decir, en aquellas
actividades que ayudan a la empresa a:
Permitir que el gestor descubra lo que necesita ser corregido, eliminado o modificado en las
rutinas de trabajo;
Encontrar vacíos que necesitan ser llenados, como posibles fallas de comunicación o
dificultades técnicas;
Descubrir talentos y oportunidades de crecimiento en los equipos;
Promover el desarrollo del equipo con el objetivo de contar con el mejor equipo posible.
La Detección de Necesidades de Capacitación es fundamental para que las organizaciones

aprovechen al máximo todos sus recursos. Es decir, ahorrar tiempo y esfuerzo al mismo tiempo
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que aumenta la productividad. ¿El resultado? Una empresa más competitiva, con mayor
retención de talentos y una mayor participación en el mercado.
Ahora que comprendemos la importancia de realizar la Detección de Necesidades de

Capacitación, ¿cómo implementarlo? Lo veremos a continuación.
Paso a paso para hacer una DNC:
Existen varias acciones que pueden ser realizadas para tener éxito haciendo la Detección de
Necesidades de Capacitación. Estas pueden ser hechas en distintos momentos: después de la
contratación de un nuevo colaborador, cuando se están implementando nuevas estrategias en
la empresa, cuando es necesario desarrollar planes de carrera, para pensar en las sucesiones
de cargos, evaluaciones de la rutina diaria de los colaboradores, entre otros.
En todo momento, el gestor debe prestar atención a su equipo, pudiendo desarrollar acciones
de DNC para cada caso en específico.
Evaluación de desempeño
Es posible hacer una Detección de Necesidades de Capacitación por medio de una evaluación
de desempeño, por ejemplo. Así la empresa sabrá desarrollar una forma de evaluar e identificar
si cada colaborador está realizando sus tareas de manera satisfactoria. Es decir, si la
productividad va de acuerdo con su cargo, salario, jornada de trabajo, entre otros.
La evaluación de desempeño también detecta si algún departamento de la empresa tiene algún

problema, y por lo tanto, necesita de una atención especial.
Feedbacks y cuestionarios
Otra forma de hacer Detección de Necesidades de Capacitación es crear cuestionarios y pedir

feedbacks a los colaboradores. Estas preguntas pueden ser enviadas por e-mail y otros
ambientes virtuales. Así, las personas pueden responder de manera anónima, remota y de
acuerdo con la disponibilidad de cada uno.
Los feedbacks y cuestionarios pueden ser muy importantes para la mejora del clima
organizacional. También, pueden servir como base para insights, que puede resultar en nuevas
acciones eficaces de entrenamiento y desarrollo.
Observación
Analizar y observar a los equipos de la empresa también es fundamental para hacer una buena
Detección de Necesidades de Capacitación. Esto dado que existen acciones y
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comportamientos que pueden no ser considerados como feedbacks, cuestionarios y

evaluaciones de desempeño, pero que están intrínsecos en la rutina de los colaboradores.
Es responsabilidad del gestor y de recursos humanos implementar un proceso cíclico de

mejora continua. Algunas fallas que se deben observar son:
● Altos niveles de ausencia de los colaboradores;

● Número de accidentes y fallas humanas;
● Posibles chismes y mal ambiente laboral;
● Reclamos comunes;
● Turnovers;
● Aumento de la rotatividad;
● Equipos entregando resultados por debajo de los esperado;
● Desmotivación, falta de compromiso y alineación con los objetivos de la empresa.
Algunos de esos factores son medibles de manera correcta, como el número de accidentes y
fallas humanas, por ejemplo. Sin embargo, otros se prestan más para una evaluación
cualitativa. Para entenderlos, es fundamental que el gestor y RRHH estén presentes en el día a
día de los equipos y disponibles para resolver los problemas y siempre mejorar el desempeño
de los equipos.
Entrevistas de salida
Cuando un colaborador esté saliendo de la empresa, sea cual sea el motivo, es importante
hacer una Detección de Necesidades de Entrenamiento. Esto se debe a que en ese momento,
es posible detectar posibles fallas y vacíos en la organización, que hasta entonces no hayan
sido descubiertas.
Los colaboradores que no tienen un vínculo con la empresa, más allá de lo laboral, se pueden
sentir menos intimidados para hablar sobre temas incómodos para ellos. Por eso, debes
aprovechar ese momento para hacer una Detección de Necesidades de Capacitación.
b) Implementación del proceso de capacitación de recursos

humanos
La implementación constituye la realización de determinados procesos y estructuras en un
sistema. Representa así la capa más baja en el proceso de paso de una capa abstracta a una
capa más concreta.
Organización
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“La organización es la parte en donde se establece la estructura organizacional que soporta la

realización de las actividades y el alcance de los objetivos. La fase de organización del proceso
de capacitación es aquella por medio de la cual se sostiene el sistema de entrenamiento para
lograr los cambios de conducta determinados en los objetivos y encaminados a reducir,
eliminar o contrarrestar los problemas y necesidades detectadas en la etapa de planeación.
Aquí encontramos, que en toda organización debe haber una estructura con una autoridad en
cada área; debe existir procedimientos bien definidos para agilizar el trabajo en la organización.
La integración de personas es fundamental, pues se requiere de un diagnóstico de estrategias y
de capacidad para un cambio de conducta y el cambio organizacional. La etapa de
organización responde al cómo se va a hacer y con que se va a llevar a cabo, la cual se
compone también de cuatro elementos:
Estructuras
“Los individuos capaces que deseen cooperar entre si trabajaran con efectividad si todos
conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan con otras:
La estructura implica dependencia organizacional adecuada, autoridad definida, áreas de
responsabilidad claras y tramos de control delimitados.”
En esta etapa, es necesario que el trabajador conozca la ubicación de sus áreas dentro de la
estructura orgánica de la empresa, para saber con que áreas se encuentra relacionada, cual es
su autoridad máxima y qué objetivos se desean alcanzar en la empresa.
Procedimientos
“Los procedimientos y sistemas bien diseñados pueden agilizar el trabajo o pueden

entorpecerlo si están muy centralizados y si no están bien delimitados.”
Dentro de esta fase, se debe definir adecuadamente los pasos a seguir para llevar a cabo la
aplicación de la capacitación, es decir, derogar las funciones pertinentes a los encargados de la
ejecución de la capacitación, para así llevar un orden en las actividades a desempeñar.
Integración de personas
“Administrar sistemas de entrenamiento requiere de personas técnicamente preparadas, pues

la capacitación es una función técnica y humana que requiere de diagnóstico, de diseño, de
estrategias y de capacidad para generar el cambio conductual y el cambio organizacional.
Dependiendo de la magnitud y complejidad tecnológica y territorial de la empresa, así será la
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necesidad de incorporar a las personas adecuadas a los puestos requeridos y diseñados para
sacar adelante los planes y programas definidos en la fase de planeación.”
En esta fase se tiene la tarea de incorporar a personal idóneo en las actividades diseñadas en
los planes y programas de capacitación para ejecutar dicha función, como son : los
coordinadores de los eventos, instructores, asesores, analistas, etc.
Integración de recursos materiales
“Administrar un programa de entrenamiento requiere de aulas, de muebles, de proyectores de

cine, de equipos de video, de retroproyectores, de rotafolios y de instalaciones y equipos
materiales que ofrezcan las condiciones para conformar las situaciones óptimas para que se
dé el proceso de enseñanza-aprendizaje y se produzcan los cambios de conducta planeados.”
En esta fase, se debe tomar en cuenta los materiales que se podrán necesitar para llevar a cabo
el programa de capacitación, los cuales darán apoyo al impartir los cursos de la misma, pues
aunque no suene de gran importancia, sin estos materiales, no se lograría dar un solo curso de
capacitación con eficiencia. Es decir, se deben tener los materiales adecuados para impartir
una accesoria, dependiendo el tema, por ejemplo, si se desean mostrar formatos de cómo
realizar nóminas o explicar un folleto en general, se podría hacer uso de diapositivas o acetatos,
entonces se necesitaría un retroproyector y un CPU.
c) Coordinación del proceso de capacitación de recursos

humanos
Ejecución
“Implica la coordinación de intereses, esfuerzos y tiempos del personal involucrado (interno y

externo) en la realización de los eventos, así como la puesta en marcha de los instrumentos y
formas de comunicación para supervisar que lo que se está haciendo se haga según lo
planeado.”
Al llevar a cabo la ejecución, se pretende dar orientación a los objetivos y contenidos de los
programas. Ésta es la etapa en la cual la coordinación de eventos juega un papel esencial para
impartir la capacitación, ya que esto genera una serie de actividades para lograr dichos
eventos. La ejecución integra cuatro fases:
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Contratación de servicios
“Aunque el entrenamiento se lleva a cabo en gran medida con recursos propios, también
requiere de la contratación de servicios externos de instrucción, tanto de instituciones
capacitadoras, como externos y agentes auxiliares o programas generales.”
En la mayoría de las ocasiones, en toda la empresa, no se cuenta con todos los recursos
necesarios para impartir la capacitación, por tanto, es necesario contratar servicios externos,
para cubrir con las necesidades y expectativas del programa de capacitación, y con ello obtener
resultados satisfactorios del mismo.
Desarrollo de programas
“Es aquí donde se requiere rediseñar, adecuar y reorientar los objetivos y los contenidos de los
programas que fueron diseñados en la segunda fase de la planeación.”
Es esta fase, es necesario volver a reorientar los objetivos del programa ya definidos en la
segunda fase del a planeación, pues es muy importante que los objetivos se encuentren
relacionados con el contenido de los programas de capacitación, lo cual permitirá organizar las
actividades establecidas en dicho programa y posteriormente llevarlas a cabo.
Coordinación de eventos
“La coordinación de eventos abarca desde los preparativos como son la confirmación de
instructores y participantes, la asignación de instructores, grupos y aulas, la asistencia de
servicios antes, durante y después de cada curso, el ordenamiento de refrigerios, la
reproducción y distribución de materiales, la preparación de diplomas y en general todas las
actividades necesarias para que los eventos se realicen satisfactoriamente.”
En esta parte, se preparan los eventos, se deben designar los lugares donde se impartirán los
cursos, confirmar a los instructores, organizar los grupos, también se hace cargo de repartir los
materiales necesarios para llevar a cabo los cursos; es decir, aquí es donde se organiza todas
las actividades precisas para impartir dichos cursos de capacitación.
Control administrativo y presupuestal
“El control requiere del diseño de formatos y registros del personal sujeto a entrenamiento,
listas de verificación, listas de asistencia, instrumentos de evaluación del impacto o reacción,
así como de formatos para registro de movimientos presupuéstales, erogaciones de caja chica,
control de materiales y equipo didáctico, etc”
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Se debe tener un registro de personal a capacitar, para tener control de los materiales que se
deben utilizar en cada uno de los cursos, y también se hace un control del presupuesto, para
evitar hacer gastos innecesarios. Estos se logra por medio de listas, pues en ellas se logra
detectar si los trabajadores son constantes o asisten puntualmente a los cursos, para conocer
el aprovechamiento y resultados de los mismos.
d) Evaluación del proceso de capacitación de recursos humanos

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos,
mediante este proceso se puede responder a las siguientes preguntas: ¿Qué estamos
obteniendo de los programas de capacitación? ¿Estamos usando productivamente nuestro
tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna manera de demostrar que la formación que impartimos
es la adecuada?
La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar

que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella.
Los costos de la capacitación siempre son altos en términos de costos directos y, aún más
importantes, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos
y en muchos casos, más que dudosos.
La evaluación debe considerar dos aspectos principales:
1. Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las

modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de
las metas de la empresa.
Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso
de capacitación.
Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación, la

comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora
es significativa habrá logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de
evaluación y existe la transferencia al puesto del trabajo.
Normas de evaluación:
1. Examen anterior al curso

2. Empleados capacitados
3. Examen posterior al curso
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4. Transferencia al puesto
5. Seguimiento
Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación, de acuerdo
con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se refieren a:
● Reacciones: ¿Gustó el programa a los participantes?

● Aprendizaje: ¿Qué y cuánto aprendieron los participantes?
● Comportamiento: ¿Qué cambios de conducta de trabajo han resultado del programa?
● Resultados: ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del programa?
● ROI: El retorno de la inversión, a través del cual se mide la relación costo - beneficio de
un programa de capacitación. (Este nivel no es aplicado estrictamente por el modelo de
Kirkpatrick).
Reacción
Los enfoques más comunes y sencillos para evaluar la capacitación, es basarse en la reacción
de los participantes una vez finalizada la actividad. Se puede definir la reacción como el grado
en que los participantes disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse
sólo los sentimientos, ningún aprendizaje. El propósito de esta etapa es recaudar las opiniones
de los participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto.
Esto se puede realizar mediante la utilización de diversas herramientas como ser:

cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc. Las
personas entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar el entrenamiento, así
las partes que no les gustaron pueden mejorarse.
Aprendizaje
Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en términos de conocimientos,

actitudes y habilidades.
Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus actitudes,
amplían sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado de haber participado en
el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las actitudes han cambiado, el conocimiento
se ha incrementado o las habilidades han aumentado.
Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o más de estos objetivos se hayan
alcanzado no se debe esperar ningún cambio de conducta. Si evaluamos el cambio de
conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a conclusiones erróneas.
Esta evaluación es mucho más difícil y lleva más tiempo que la de reacción.
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La evaluación del aprendizaje es más importante porque mide la efectividad del formador para
aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes. Muestra su
efectividad: si se ha producido poco o ningún aprendizaje, poco o ningún cambio de actitud
puede ser esperado.
Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación proporciona un

parámetro básico sobre los participantes, que pueden medirse nuevamente después de la
capacitación para determinar la mejora. Para ello se pueden utilizar diversas herramientas,
tales como: observación, tests, pruebas de desempeño, simulaciones, etc.
Comportamiento
Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de

capacitación. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante
determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma personal, aunque ayudado por
un agente externo. Para dicho cambio se necesitan cinco requisitos:
● Querer cambiar (mejorar).

● Reconocer las propias debilidades o fallas.
● Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.
● Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos.
● Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.
El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La

transferencia de la capacitación es una implementación efectiva de principios aprendidos sobre
los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:
● Presentar elementos idénticos

● Enfocarse en los principios generales
● Establecer un clima para la transferencia
En este caso se mide la aplicación de lo aprendido ya que muchas veces gran parte de lo que
se aprende en un programa de capacitación nunca se utiliza en el puesto.
Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a esta ya que si
no se ve un cambio en el comportamiento se podría concluir que la capacitación no fue eficaz.
Pero esta conclusión puede no ser cierta, ya que la reacción puede haber sido favorable y los
objetivos de aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero quizá no se dieron las condiciones
necesarias para el cambio. No debemos olvidar que la capacitación puede ser indispensable
pero no es suficiente para el éxito de un proceso de cambio.
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Cuando se evalúa el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones importantes:

cuándo, con cuánta frecuencia y cómo evaluar. Esto hace más difícil de realizar y que lleve más
tiempo que los dos niveles anteriores.
Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al

puesto de trabajo, se debería dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga
lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el tiempo suficiente para volver al
trabajo, considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la
evaluación en el momento apropiado.
Resultados
La medición de los resultados de capacitación es difícil, pero posible. Con relación a este
criterio muchas empresas piensan en términos de la utilidad de los programas de capacitación.
Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la capacitación
incluyen: aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reducción de costos y
desperdicio, rentabilidad, etc.
De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitación elaborados buscan en

ésta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, más que rendimientos financieros a
corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a la capacitación en términos de
inversión a futuro.
De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitación en los resultados u

objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes como
después de la capacitación son: cuestionarios, indicadores, relaciones de costo beneficio, etc.
No obstante, muchas veces no es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que
conformarse con evidencias.
Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitación ha generado algún resultado, cuando
un problema o situación problemática anteriormente identificada muestran una mejoría que
puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y este cambio se
sustenta en lo aprendido.
A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio haya tenido lugar.
Se puede afirmar que los resultados de una acción de capacitación podrán ser medidos con
una precisión que no podrá superar la precisión con que se ha definido la necesidad que la
justifica.
En este punto también podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un procedimiento

para evaluar las prácticas y los servicios de la propia organización, comparándolos con los de
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los líderes reconocidos, a fin de identificar las áreas que requieren mejoras. Dicho proceso
propone a los gerentes:
● Planear
● Hacer
● Comprobar
● Actuar
Retorno de la inversión:
Existen tres tipos de evaluación de la capacitación, para determinar la tasa de costo/beneficio

del programa:
a. Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de insatisfacción.

b. Análisis detallado de los puntos fuertes/débiles. Reflexiona sobre el contenido de la
actividad en relación con las expectativas.
c. Aplicación en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en relación con la
realidad cotidiana en el lugar de trabajo.
La evaluación es importante realizarla en tres niveles:
1. Evaluación a nivel empresarial

La capacitación es uno de los medios para aumentar la eficacia y debe proporcionar
resultados como:
a. Aumento de la eficacia organizacional.
b. Mejoramiento de la imagen de la empresa.
c. Mejoramiento del clima organizacional.
d. Mejores relaciones entre empresa y empleado
e. Facilidad en los cambios y en la innovación.
f. Aumento de la eficiencia.
2. Evaluación a nivel de los recursos humanos
El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a. Reducción de la rotación del personal.
b. Reducción del ausentismo.
c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d. Aumento de las habilidades de las personas.
e. Elevación del conocimiento de las personas.
f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
3. Evaluación a nivel de las tareas y operaciones
A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a. Aumento de la productividad.
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b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.

c. Reducción del ciclo de la producción.
d. Reducción del tiempo de entrenamiento
e. Reducción del índice de accidentes.
f. Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.
Un factor de gran importancia es que la empresa no debe de considerar al proceso de

capacitación, como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito. La mejor
forma de capacitación es la que se obtiene de un proceso continuo, siempre buscando
conocimientos y habilidades para estar al día con los cambios repentinos que suceden en el
mundo de constante competencia en los negocios.
e) Seguimiento del proceso de capacitación de recursos

humanos
El seguimiento del proceso evaluador implica conocer los resultados y su repercusión en el
ambiente de la organización. El seguimiento es un proceso integral, dinámico y participativo
enfocado a la obtención de información, para la toma de decisiones en cuanto a la planeación
de las acciones y su retroalimentación, la ubicación, desempeño y desarrollo profesional del
capacitando; lo que permite determinar si la formación fue la requerida, o no y por qué.
Los aspectos a considerar en el seguimiento serán aquellos que tienen que ver con los recursos
humanos, materiales y financieros utilizados durante la realización de las acciones. Esta
información es relevante para una nueva planeación y operación de capacitación; se obtiene al
utilizar diferentes instrumentos tales como el cuestionario, mediante el cual el personal
capacitado proporciona datos acerca de los aspectos que intervinieron en su formación, y la
forma en cómo estos están siendo aplicados en la práctica laboral cotidiana.
Los resultados que se obtienen del seguimiento son:
● Análisis del desempeño profesional del personal capacitado.

● Comparación del desempeño del personal capacitado con el no capacitado.
● Orientación de la planificación de las acciones para su mejor operación.
● Valoración de las capacidades de las entidades responsables del programa
(recursos humanos y materiales).
● Identificación de las necesidades no satisfechas, condiciones actuales y deseadas.
● Determinación de los objetivos y metas a cubrir en la empresa.
El seguimiento implica llevar registros (control estadístico del proceso) que permitan conocer
no sólo los indicadores económicos de la inversión realizada en capacitación, sino también
otros aspectos, como por ejemplo:
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● Número de horas totales de capacitación.

● Número de horas por persona.
● Número de horas por departamento o proceso.
● Número de horas por tema tratado.
● Costos totales de la capacitación.
● Resultados de las evaluaciones realizadas
Los informes permiten conocer el avance del plan de capacitación y sus resultados parciales;
de tal manera, que se pueden hacer los ajustes requeridos y, al mismo tiempo, evidenciar el
impacto que va surtiendo en los participantes.
En el control y seguimiento del programa de capacitación es necesario considerar que no todos

los asistentes requieren el mismo nivel de profundidad en los contenidos; de tal manera, es
preciso clasificar a quién se dirige cada uno de los temas propuestos, ya que algunos necesitan
un nivel introductorio, otros un nivel intermedio y otros más una sesión de profundización. Esto
es la taxonomía del proceso de capacitación, es decir, la ordenación jerarquizada de los
participantes y de los temas a impartir o impartidos.
En muchas ocasiones, los seminarios y talleres fracasan por no tener en cuenta este aspecto, lo
cual hace que para algunos asistentes el curso sea considerado como deficiente, ya que no
llena las expectativas esperadas en cuanto a su contenido. Para otros, por el contrario, resulta
excelente ya que nunca o pocas veces han tenido la oportunidad de trabajar sobre el mismo.
La disponibilidad de tiempo es un aspecto importante, por cuanto una de las grandes

dificultades de las empresas tiene que ver con el tiempo que se puede asignar a las personas
seleccionadas para participar en la capacitación; el ritmo laboral y los compromisos
previamente adquirido hacen que haya que recurrir a tiempos específicos, lo que implica
sacrificio de tiempo para el asistente. Una manera de lograr que todos los participantes puedan
asistir son:
● Dar a conocer con suficiente anticipación las agendas de tiempos de los diferentes
seminarios y talleres.
● Acordar con los jefes inmediatos para suplir a las personas que asistirán a los
eventos.
● Establecer tiempos compartidos por la empresa y la persona, como por ejemplo,
viernes y sábado si se trata de eventos de larga duración.
● Establecer con el capacitador jornadas cortas, por ejemplo de 4 horas.
Por último, el presupuesto de capacitación está definido por las asignaciones que realice la
administración de la empresa, por el tamaño de la empresa, por la importancia que le asigne la
gerencia a estos temas o bien por el nivel de autonomía que al respecto tenga el administrador
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de la capacitación. Es importante conocer claramente los recursos económicos con los que se
cuentan, con el fin de unificar el dinero que se utilizará en la capacitación.
5.- Higiene y seguridad

a) Marco jurídico de la higiene y seguridad
Definición y función de higiene y seguridad
Seguridad
Concepto: Conjunto de medidas, técnicas educacionales, médicas y psicológicas empleados

para prevenir accidentes tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente y al
instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de la implementación de prácticas
preventivas
Función: Prevención de accidentes de trabajo
Higiene
Concepto: Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad

física y mental del trabajador, preservandolo de los riesgos de salud inherentes a las tarea a
cargo y al ambiente físico donde se ejecutan
Función: Prevención de enfermedades de trabajo
Para poder tomar decisiones sobre seguridad e higiene industrial cualquier sistema productivo,
es necesario conocer las leyes, reglamentos y normas así como las diferencias dependientes
de donde emanan y que se encargan de regular su aplicación.
● 1913 Proyecto “derecho al trabajo mexicano”

● 1917 “Constitución política de los estados unidos mexicanos”
● 1931 “Ley federal del trabajo”
● Constitución política de los estados unidos mexicanos
● Ley federal del trabajo
● Ley del imss e issste
● Ley general de salud
● Reglamento y normas generales de seguridad e higiene de la secretaría del trabajo y
previsión social
Constitución política de los estados unidos mexicanos
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● ART 4 Entre otras cosas, se establece el derecho a la salud de los mexicanos.

● ART 27 Establece los principios que rigen a CFE
● ART 73 Leyes sobre Salubridad, Seguridad y Protección Ambiental .
● ART 123 Establece todos los principios de la legislación en materia de Trabajo,
incluyendo a la Seguridad e Higiene.
Secretaria de trabajo y previsión social (STPS)
Ley federal del trabajo
● ART. 47 - 51 Negarse a cumplir las Normas de Seguridad es motivo o causa de rescisión

de contrato.
● ART. 134 - 135 Obligación del trabajador de observar las normas de trabajo.
● ART. 472 - 476 Definiciones de riesgos de trabajo.
● ART.477 - 480 Define los diferentes tipos de incapacidad que se originan a causa de las
enfermedades de trabajo.
● ART.487 Expresa los derechos que adquiere un trabajador cuando su salud se ha
quebrantado a consecuencia de una enfermedad de trabajo.
● ART. 504-508 Obligación del patrón de proporcionar Servicios Médicos.
● ART. 509-510 De las Comisiones de Seguridad e Higiene.
● ART. 513: Señala las diferentes enfermedades de trabajo.
● ART. 514: Define la tabla para la evaluación de las incapacidades permanentes.
Ley federal del trabajo. Estipula de las siguientes maneras las obligaciones de los patrones y
los trabajadores en relación con la seguridad y la higiene en el trabajo.
● Obligaciones de los patrones artículo 132 LFT

● Obligaciones de los trabajadores artículo 134 LFT
Obligación de los patrones artículo 132 LFT
● XVI.- Instalar, de acuerdo con los principios de seguridad e higiene, las fábricas, talleres,
oficinas y demás lugares en que deban ejecutarse las labores, para prevenir riesgos de
trabajo y perjuicios al trabajador, así como adoptar las medidas necesarias para evitar
que los contaminantes excedan los máximos permitidos en los reglamentos e
instructivos que expidan las autoridades competentes. Para estos efectos, deberán
modificar, en su caso, las instalaciones en los términos que señalen las propias
autoridades;
● XVII.- Cumplir las disposiciones de seguridad e higiene que fijen las leyes y los
reglamentos para prevenir los accidentes y enfermedades en los centros de trabajo y, en
general, en los lugares en que deban ejecutarse las labores; y, disponer en todo tiempo
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de los medicamentos y materiales de curación indispensables que señalen los

instructivos que se expidan, para que se presten oportuna y eficazmente los primeros
auxilios; debiendo dar, desde luego, aviso a la autoridad competente de cada accidente
que ocurra;
● XVIII.- Fijar visiblemente y difundir en los lugares donde se preste el trabajo, las
disposiciones conducentes de los reglamentos e instructivos de seguridad e higiene
Obligaciones de los trabajadores artículo 134 LFT
● II.- Observar las medidas preventivas e higiénicas que acuerden las autoridades
competentes y las que indiquen los patrones para la seguridad y protección personal de
los trabajadores;
Para quien incumple con las anteriores prescripciones, el mismo código señala las siguientes
sanciones
Aplicables al patrón
● Articulo 51 LFT. VII. La existencia de un peligro grave para la seguridad o salud del
trabajador o de su familia, ya sea por carecer de condiciones higiénicas el
establecimiento o porque no se cumplan las medidas preventivas y de seguridad que las
leyes establezcan;
● Artículo 52. LFT El trabajador podrá separarse de su trabajo dentro de los treinta días
siguientes a la fecha en que se dé cualquiera de las causas mencionadas en el artículo
anterior y tendrá derecho a que el patrón lo indemnice en los términos del artículo 50
Artículo 50 LFT. Las indemnizaciones a que se refiere el artículo anterior consistirán:
● I. Si la relación de trabajo fuere por tiempo determinado menor de un año, en una

cantidad igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados; si
excediera de un año, en una cantidad igual al importe de los salarios de seis meses por
el primer año y de veinte días por cada uno de los años siguientes en que hubiese
prestado sus servicios;
● II. Si la relación de trabajo fuere por tiempo indeterminado, la indemnización consistirá
en veinte días de salario por cada uno de los años de servicios prestados; y
● III. Además de las indemnizaciones a que se refieren las fracciones anteriores, en el
importe de tres meses de salario y en el de los salarios vencidos desde la fecha del
despido hasta que se paguen las indemnizaciones
Aplicables al trabajador.
Artículo 47. Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin responsabilidad para el
patrón:
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VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del

establecimiento o de las personas que se encuentren en él;
XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los procedimientos
indicados para evitar accidentes o enfermedades;
“Esto quiere decir, que la sanción al trabajador consiste en el despido sin derecho a
indemnización.”
Reglamento federal de seguridad, higiene y medio ambiente de trabajo
Título Primero Disposiciones generales y obligaciones de los patrones y trabajadores.
Título Segundo Condiciones de Seguridad.
Título Tercero Condiciones de Higiene.
Título Cuarto Organización de la Seguridad e Higiene en el Trabajo.
TÍtulo Quinto De la Protección del Trabajo de Menores y de Mujeres en Periodo de Gestación y

de Lactancia.
Título Sexto De la Vigilancia, Inspección y Sanciones Administrativas.
● Estipulación de las enfermedades de trabajo y valuación de incapacidades.

● Reglamentación de las condiciones que deben satisfacer los lugares de trabajo, los
equipos y el manejo de materiales.
● Disposiciones y campañas generales de salud pública.
Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo STPS.
● Artículo 14. Será responsabilidad del patrón que se practiquen los exámenes médicos
de ingreso, periódicos y especiales a los trabajadores expuestos a los agentes físicos,
químicos, biológicos y psicosociales, que por sus características, niveles de
concentración y tiempo de exposición puedan alterar su salud, adoptando en su caso,
las medidas pertinentes para mantener su integridad física y mental, de acuerdo a las
Normas correspondientes.
● Artículo 18. Son obligaciones de los trabajadores numeral VI. Someterse a los
exámenes médicos que determine el patrón de conformidad con las Normas
correspondientes, a fin de prevenir riesgos de trabajo.
● Artículo 146. Los médicos de los servicios preventivos de medicina del trabajo estarán
obligados a comunicar al patrón, los resultados de los exámenes médicos en cuanto a
la aptitud laboral de los trabajadores, respetando la confidencialidad que obliga la ética
médica.
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Ley del seguro social
● Art. 51: Del aviso inmediato después de ser descubierta la enfermedad de trabajo.
● Art.56-57 Señala las prestaciones en especie a que tiene derecho el trabajador que ha
sufrido una enfermedad de trabajo (hospitalización, prótesis, rehabilitación, etc.)
● Art.58-67: Regula los capitales constitutivos que integran el importe de las prestaciones
que otorga el IMSS y que deben ser cubiertos por la empresa.
b) Comisiones y personal involucrado en la seguridad e higiene

de la empresa
En todas las empresas deben integrarse Comisiones de Seguridad e Higiene, con el propósito
de salvaguardar la salud de los trabajadores, así como la integridad física de las instalaciones
en los centros de trabajo. Con base en las disposiciones de la Ley Federal del Trabajo, el
Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo, así como de la NOM-
019-STPS-1999.
Objetivo
Integración y funcionamiento de las Comisiones de Seguridad e Higiene, que deben organizarse

en todas las empresas o establecimientos, de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo y las
obligaciones al respecto, de patrones y trabajadores.
¿Cuando deben de integrarse las Comisiones de Seguridad e Higiene?
Las Comisiones de Seguridad e Higiene deberán integrarse en un plazo no mayor de 30 días

hábiles, a partir de la fecha de iniciación de actividades de la empresa.
¿Cuantas Comisiones de Seguridad e Higiene deben existir en cada empresa?
Para determinar el número de C.S.H. que deberán establecerse en una misma empresa así
como el número de representantes, los trabajadores y los patrones deberán considerar:
● El número de trabajadores
● La peligrosidad de las labores
● La ubicación del Centro o Centros de Trabajo
● Las Divisiones, Plantas o Unidades, de que se compone la empresa.
● Las formas o procesos del trabajo.
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● El número de turnos de trabajo
¿Quien designará a los representantes de los trabajadores sindicalizados?
Los representantes de los trabajadores deberán ser designados por el titular del Sindicato con
base en el Contrato Colectivo de Trabajo. Estos deben desempeñar sus labores directamente
en el Centro de Trabajo y preferentemente, deben tener conocimientos o experiencia en materia
de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente Laboral.
¿Que se requiere para pertenecer a una Comisión de Seguridad e Higiene?
● Ser trabajador de la empresa.

● Ser mayor de edad.
● Poseer la instrucción y experiencia necesaria sobre seguridad e higiene (de preferencia).
● Ser de conducta honorable y demostrar sentido de responsabilidad.
Nota: Se procurará seleccionar a representantes que sepan leer y escribir, tengan mayor grado
de conocimientos, sean respetados por sus compañeros y reconocidos por su seriedad y su
sentido de responsabilidad.
Las C.S.H., deberán elaborar dentro de los primeros 15 días hábiles de cada año el programa
anual de verificaciones, pueden ser mensuales, bimestrales o trimestrales. Las verificaciones
se realizarán en los edificios, instalaciones y equipos del centro de trabajo, con el fin de
observar las condiciones de seguridad e higiene que prevalezcan en los mismos.
Propósito de las verificaciones
Las verificaciones que realicen los miembros de las Comisiones de Seguridad e Higiene pueden
tener los siguientes propósitos:
a. Observación general.
b. Observación objetiva parcial
c. Observación objetiva especial
Observación general
Esta se realiza tomando en cuenta el proceso de producción y deberá observar los siguientes
lugares:
● Instalaciones
● Locales de servicios
● Departamentos de producción
● Equipos del sistema de proceso
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● Talleres de mantenimiento
● Edificios de oficinas, etc.
Verificación de observación parcial
Se realiza cuando se conoce o se señala algunas áreas peligrosas, esto se realiza, para que la
C.S.H. ponga mayor atención a ellas y proponga medidas concretas, para prevenir los riesgos.
Verificación de observación especial
Puede hacerse a petición de:
● De los trabajadores
● De la empresa
● Cuando se observa alguna condición insegura en un área de trabajo.
Acta de verificación
El acta debe levantarse inmediatamente después de la inspección, durante una junta en la que
participarán los integrantes de la Comisión de Seguridad e Higiene. En esta junta se deben
hacer una selección de las observaciones anotadas, dándole prioridad a las que se consideren
de mayor riesgo y señalar las medidas de prevención que se propongan. También deberá
asentarse en cada acta, el seguimiento de los hallazgos de condiciones y actos inseguros
contenidas en las actas anteriores, hasta obtener su cumplimiento.
¿A quien se debe presentar el acta?
El acta será entregada al patrón o responsable del Centro de Trabajo, por el Coordinador de la
C.S.H. Al entregar ésta, se deberá dialogar con él, para comentarle las condiciones y actos
inseguros detectados, así como las recomendaciones propuestas.
¿Qué responsabilidad tiene frente a la ley, la comisión de seguridad e higiene?
La función que la Ley ha asignado a las Comisiones de Seguridad e Higiene, es la de proponer,

no la de dictaminar ni ordenar, por ello se dice que las Comisiones tienen un carácter asesor o
promotor, pero no ejecutor.
¿Se puede contar con una csh en todas las empresas?
De manera general si, pero en las empresas pequeñas, esta organización se reduce, no
desaparece y se representa por el patrón y uno o más encargados de confianza.
Las propuestas de las csh deben:
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Estar fundamentadas en asesoramiento técnico, el cual se puede encontrar a través de:
● Médicos, Ingenieros o Técnicos que laboren en el mismo Centro de Trabajo.

● Ingenieros o Técnicos Especializados en Seguridad e Higiene.
● Técnicos de la Dirección General de Medicina y Seguridad en el Trabajo, de la Secretaría
del Trabajo y Previsión Social.
● Técnicos de la Jefatura de Servicios de Seguridad en el Trabajo del I.M.S.S.
Incumplimiento de reglamentos, normas y procedimientos de seguridad e higiene.
Se recomienda: Comunicar al patrón las violaciones a las disposiciones legales. Insistir en el

cumplimiento de sus propias propuestas, haciéndolas constar en cada acta hasta que se lleven
a efecto.
¿Qué atribuciones tienen las csh frente a los accidentes de trabajo?
Las Comisiones de Seguridad e Higiene tienen como atribución, analizar las causas primarias
de los accidentes que ocurran, además de buscar las causas posibles de riesgos en los Centros
de Trabajo. La misión de las Comisiones, no es realizar investigaciones para encontrar
culpables, ni hacer un análisis científico o complicado.
Recomendaciones
Las siguientes recomendaciones prácticas pueden ayudar a una CSH a encontrar las causas
del accidente: Obtener el reporte del accidente elaborado por el patrón. Obtener, de ser posible
y de inmediato, la declaración del trabajador, indicando las circunstancias en como ocurrió el
accidente.
Recomendaciones para analizar las causas de los accidentes y prevenirlos
● Obtener la declaración de los testigos, en su caso.

● Obtener el informe médico.
● Hacer un reconocimiento del lugar del accidente.
● Comparar, en primer lugar, los hechos esenciales con los de otros casos, para encontrar
situaciones riesgosas en general.
● Estudiar los hechos en conjunto, los esenciales y los secundarios, con objeto de precisar
los factores que provocaron el accidente.
● Sugerir algunas acciones correctivas a seguir.
● Proponer las medidas de prevención y buscar los caminos apropiados para que se
lleven a la práctica las acciones correspondientes.
Obligaciones del patrón
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Participar en la integración y vigilar el funcionamiento de la C.S.H., nombrando a sus

representantes conforme a la presente Norma.
● Proporcionar a los integrantes de la Comisión la capacitación y adiestramiento en

materia de seguridad e higiene, necesarios para el ejercicio de sus funciones.
● Atender las recomendaciones de seguridad e higiene que le señale la Comisión, de
acuerdo a las actas de verificación que ésta levante.
● Dar las facilidades y permisos necesarios a los integrantes de la Comisión para el
desempeño de sus funciones en los centros de trabajo.
● Proporcionar a la Comisión la información que le solicite sobre los procesos de trabajo,
las materias primas y sustancias utilizadas en los mismos, las incidencias, accidentes y
enfermedades de trabajo y el resultado de las investigaciones practicadas con motivo
de los riesgos ocurridos.
● Realizar las actividades de capacitación y orientación sobre seguridad e higiene en el
trabajo propuestas por la Comisión.
● Fijar y mantener en un lugar visible del centro de trabajo, la relación actualizada de los
integrantes de la Comisión, precisando el puesto, turno y área de trabajo de cada uno de
ellos
Obligaciones de los trabajadores
● Designar a los representantes que integrarán la Comisión, a través del Sindicato,

seleccionandolos mediante consulta entre los trabajadores del centro de trabajo. A falta
de sindicato, la mayoría de los trabajadores realizarán la designación respectiva.
● Participar como miembros de las Comisiones, cuando sean designados, y apoyar el
funcionamiento de la CSH proporcionándole información sobre condiciones peligrosas
que existan en el centro de trabajo y la requerida para la investigación de accidentes y
enfermedades de trabajo.
● Atender las recomendaciones de seguridad e higiene que le señale la Comisión, de
acuerdo a la normatividad y a las disposiciones técnicas en la materia.
c) Integración de la subárea de higiene y seguridad en la

empresa
Prever no es fácil, como dijo Fayol, eminente pionero de la Administración; en primer lugar
porque se requiere de información completa, confiable y oportuna, la cual no siempre está
disponible. Cuando se tiene información es posible hacer planes y establecer objetivos que
serán cimientos administrativos con base en los cuales parte toda la estructura, que en la
marcha hacia el inicio de sus actividades se mejorarán constantemente.
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Es por ello que la seguridad en el trabajo se inicia con la previsión, y con las experiencias,
casos, estadísticas, condiciones de la maquinaria, instructivos, etc., se detectan las
posibilidades de accidentes y se dictaminan las primeras medidas de seguridad que hasta el
momento se consideran óptimas, pero que son susceptibles de mejorar o modificar.
Existen muchas y muy diversas formas de prever la seguridad en el trabajo, algunas de éstas
son las siguientes:
1. Desde el momento de diseñar el producto, su elaboración, distribución, etc., se analizan

los posibles riesgos para eliminarlos de antemano.
2. Cuando se proyecta la organización, estructura, objetivos, políticas, sistemas de
fabricación, etc., lo ideal es incluir los aspectos relativos a la seguridad. Por ello es
importante la participación de los trabajadores para exigir a la administración el
documento que contenga las medidas de seguridad.
3. Al definir puestos y tareas se deben dar a conocer los riesgos que se van a enfrentar,
por lo que la capacitación deberá incluir aspectos y procedimientos de seguridad que se
observarán en el desempeño de las funciones.
4. Considerar todas las modificaciones que se generan en el área de trabajo, como
cambios de sistemas, de personal, maquinaria, materia prima, herramientas, etc., que
necesariamente modificarán y actualizarán las medidas de control aplicadas.
El control desde el punto de vista de la higiene y seguridad
El control en la empresa es el proceso por medio del cual se observa si lo planeado se cumple
en caso de no ser así se hacen los ajustes necesarios para que no se repita una desviación
previamente establecida.
En la función del control el desempeño real se compara con el planeado y deseado. La

desviación, si existe, queda determinada para diseñar las medidas correctivas adecuadas y las
necesidades.
El control comprende tres fases importantes para que la empresa logre sus objetivos:
1. Fase legislativa. En ella se toman decisiones básicas.

2. Fase administrativa. Se elaboran los sistemas de control que se aplicarán
3. Fase de sanciones. Obligatoriedad en toda la empresa, y penalidades a quienes no las
respeten.
La prevención y control de calidad son las principales características de la seguridad en el

trabajo, y nos permiten apreciar la relación que existe entre la calidad y el control. Como
conclusión se plantea lo siguiente:
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1. La seguridad en el trabajo implica proteger al trabajador y a los recursos materiales;

consecuentemente considera toda la empresa.
2. El accidente de trabajo que las medidas de seguridad pretenden eliminar o disminuir al
máximo tiene como causas las deficiencias organizativas, administrativas o personales
que generen las condiciones o actos inseguros.
3. La seguridad en el trabajo implica la colaboración de todos los miembros que laboran
en una empresa para mejorar el control o aplicar nuevas medidas.
4. La seguridad en el trabajo no pierde de vista las causas que un accidente origina en la
economía que se logra cuando existe una revisión permanente estructural y funcional
para corregir las alteraciones detectadas.
En conclusión, la seguridad en el trabajo es un control de calidad operativo de la empresa que

se logra cuando existe una revisión permanente estructural y funcional para corregir las
alteraciones detectadas.
Tipos de control
Los controles enfocados a la seguridad en el trabajo son los siguientes:
1. Control de personal: actividades medidas sobre sus conocimientos, seguridad,

aplicación y cumplimiento de las disposiciones; estado psicológico, problemas
personales y demás consideraciones que se tengan en cuenta en el plan de seguridad.
2. Control del material en buen estado, calidad, almacenamiento, conservación y
mantenimiento del equipo.
3. Control de la tarea, condiciones de seguridad, uso de equipo de protección, limpieza e
higiene.
4. Control del ambiente iluminación, ruidos, emanación de gases.
5. Control de la comunicación vertical horizontal, medios, claridad y precisión.
6. Control de accidentes numérico, estadístico, médico, gravedad, condiciones, lugar,
etcétera.
7. Control de costos: gastos ocasionados por los accidentes, de inversión, otros.
8. Control de política de seguridad: revisión permanente de los planes y programas de
seguridad determinando fallas, actualmente, capacitación, etcétera.
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6.- Sistemas de remuneración

Según WILLIAM M. Mercer (2000), nos dice que “La compensación es el elemento que permite,
a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus
necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”
Normas para una efectiva y oportuna administración de las remuneraciones
Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:
El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se
hace.
La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes

del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la
experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas
con el trabajo.
La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados

por las utilidades que se puedan obtener.
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra,

igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario
mínimo y subsidios legales.
a) Técnicas de los sistemas de remuneración

● Análisis y descripción de puestos. Es la forma escrita donde se consideran la
identificación de puesto, la conceptualización y la exposición detallada de las
actividades a desarrollarse.
● Valuación de puestos. Se refiere al establecimiento del salario en relación con la
organización.
● Encuesta regional de salarios. Determina la relación entre los salarios que se pagan en
la organización y los de otras organizaciones de la misma región.
● Calificación de méritos. Permite valorar el desempeño de las personas en sus puestos
con el objeto de establecer su grado de eficiencia.
● Transferencias y promociones. Permiten visualizar la movilidad del trabajador en la
organización.
Análisis y descripción de puestos
Descripción de Cargos
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La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y

competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con el recurso humano
que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son herramientas que
permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que son la base para la
misma. Una descripción y análisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado la
simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización.
Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripción de puesto y
análisis de puestos.
La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de

recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los
incentivos y la administración salarial.
La descripción es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o actividades

del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman
un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la
enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las
atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente
es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el
cargo total. Un cargo «es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola
persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el
organigrama».
Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir desviaciones
individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando el supervisor se
percata de problemas de coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son las
funciones que corresponden a cada uno.
La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de

cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe
semanal de sus visitas, mientras un vendedor de más experiencia y capacidad puede emplear
su discreción al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado,
sus orígenes y posibles medidas correctivas en la línea de productos.
La descripción de puestos se divide en:
1. Descripción genérica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.

2. Descripción específica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las
actividades que debe realizar el trabajador.
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La descripción de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:
1. CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones específicas, con el fin de evitar

2. SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo lea
entienda lo que se hace en ése puesto.
3. CONCISIÓN: Se debe de utilizar el menor número de palabras.
4. PRECISIÓN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones
5. VIVEZA: La descripción debe despertar el interés de la persona que lo está leyendo.
En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir,
hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
Análisis de Cargos
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que
el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis
es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de
comparación.
Se hace de vital importancia el análisis de cargos porque por medio de éste: se deduce, analiza
y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los
cargos y características del ocupante, que sirven de base para la orientación profesional, la
evaluación de salarios, la utilización de trabajadores y otras prácticas de personal. Estudia
cargos desempeñados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce
descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos físicos e intelectuales que debe
poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de
orientación para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara
procedimientos de entrevista para facilitar la colocación de trabajadores; utiliza datos para
desarrollar sistemas de evaluación de salarios y recomienda cambios en la clasificación de los
cargos; prepara organigramas, elabora monografías (mediante la descripción de patrones y
tendencias industriales); diseña pruebas para medir conocimientos ocupacionales y
habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda ocupacional relacionada.
El análisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada uno
de los factores de valuación.
El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos:
intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas
cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por
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ejemplo, en el área de requisitos intelectuales. Estos factores de especificación son puntos de

referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son
verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos
existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así mismo
variarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de
variación y sus características de comportamiento.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá variaciones
según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y demás. Las principales
categorías de análisis que se podrían incluir son:
1. Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y

solicitudes típicas que recibirá.
2. Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; «período de control».
3. Normas sobre desempeño y carga de trabajo.
4. Relaciones; interfaces del cargo.
5. Supervisión; relaciones de dependencia.
6. Período de calificación, prueba y adiestramiento.
7. Condiciones de trabajo; peligros.
8. Promoción y oportunidades de carrera.
Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos: La observación directa
del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la
entrevista directa al empleado; métodos mixtos que combinen dos o más de los anteriores.
Estos últimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los
métodos, haciendo de esta manera más confiable el estudio.
Para un buen análisis es importante que quien lo realiza se asegure de:
Analizar el puesto en función de requerimientos mínimos.
Que se analice el puesto en función de sus responsabilidades en el momento del análisis (ni
anteriores, ni futuras).
Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando la contaminación
con las características de quien o quienes lo ocupan.
Que todas las especificaciones se verifiquen a través de todos los medios posibles evitando
que el empleado “infle” o menosprecie sus responsabilidades.
En el método de grados Mercer, la forma más común de analizar un puesto es a través de una
entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una entrevista
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dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una guía o formato que facilite
seguir un orden y que evite que olvidemos algún punto importante.
Primero, debemos empezar por redactar la descripción genérica y específica del puesto (si el
análisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso, de establecer el propósito
o responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las responsabilidades y
cuál es la finalidad de las mismas.
En el caso de la descripción específica, se debe redactar las 6 o 7 principales funciones o

actividades en orden de importancia e indicando qué es lo que se hace, cómo se hace y para
qué se hace.
Terminada la descripción y/o el análisis , es recomendable preparar el resumen, indicando de la

manera más clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los factores de valuación,
siguiendo el orden en que se valuará el puesto. Cabe mencionar que esto aumentará el grado
de aceptación de los resultados, en una organización en que existe un Sistema de Valuación de
Puestos hay que pensar en su mantenimiento.
En efecto, la creación de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes
hacen necesario reiniciar el proceso de análisis y valuación continuamente.
En general, la gente tratará de resolver muchos problemas de compensación a través del

Sistema de Análisis y Valuación. Algunos de esos casos son:
Sueldos bajos en comparación con el mercado.
Personas que llegan al sueldo máximo dentro de su tabulador.
Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad.
Cambios en algunas actividades del puesto.
Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.
En la mayoría de estos casos, el sistema de análisis y valuación no será de ninguna ayuda pues
sólo es útil para: Determinar la importancia relativa de los puesto.
Así que es conveniente dejar claro que un puesto valuado sólo debe ser vuelto a valuar cuando
cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios en el grado en que se dan
uno o más factores en dicho puesto.
En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de un sistema
de análisis y valuación. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar todo lo relacionado con el
sistema a todo el personal de un empresa puede ser un error gravísimo.
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Los pasos para realizar el análisis del puesto son:
1. APROBACIÓN DE LA GERENCIA
Los costos del análisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no,
si tiene el presupuesto.
2. OBJETIVOS
Con el fin de ver en qué nos va a ayudar el análisis de puesto.
3. INFORMACIÓN A LOS TRABAJADORES
Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con ésta. Los trabajadores
deben de conocer en qué consiste este análisis.
Las actividades para realizar correctamente el análisis son las que a continuación se indican:
1. TENER ENCABEZADO: Debe de tener el título de que se trata el puesto. Aquí se pone el
número o clave del trabajador, se le debe de dar ubicación al puesto, a que área
pertenece y donde se encuentra ese puesto dentro de la organización. Debe de tener
jerarquía, jefe y subordinado del puesto que se va a analizar. Se debe poner el nombre
del analista y del superior del mismo y fecha del análisis.
2. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a través de una entrevista
y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados.
La redacción del análisis de puestos debe tratar de dejar la descripción en un sentido lógico,
que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar términos
cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar cada frase
con un verbo activo y funcional.
Los beneficios que se obtienen del análisis de puestos son los siguientes:
PARA LA EMPRESA
1. Lagunas o problemas que puede tener la organización.

2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.
3. Fija responsabilidades en la ejecución del trabajo. Se delimitan las obligaciones y
responsabilidades de cada uno de los puestos.
PARA LOS SUPERVISORES
1. Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.

2. Evita interferencia en el mando.
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3. La organización le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de

ellas.
PARA EL TRABAJADOR
1. Señala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dónde puede llegar.

2. Impide que invada las actividades de otro trabajador.
3. Señala las fallas o aciertos del trabajador.
PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
1. Facilita la conducción de entrevistas.

2. Permite calificar los méritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador
debe de realizar y lo que éste realiza.
3. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.
Información Básica del Análisis y Descripción de Cargos para la Administración de Salarios
Para determinar el nivel de retribución por el desempeño de un puesto, el valor relativo de éste
es uno de los factores más importantes. Este valor se basa en lo que el puesto exige del
empleado en términos de habilidades, esfuerzo y responsabilidad, así como en las condiciones
y riesgos que se realiza el trabajo.
Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se debe determinar

el nivel de complejidad o valor relativo frente a los demás puestos, para ello es prerrequisito
conocerlo en profundidad lo cual implica hacer un análisis y descripción de puestos. Por lo
tanto para una efectiva administración de las remuneraciones se debe utilizar el instrumento
más importante como lo es El Análisis y Descripción de Cargos.
En una organización debe reinar la equidad y, el análisis de descripción de puestos de trabajo

ha constituido una de las bases fundamentales dentro del sistema de Administración de
Recursos Humanos; además que permite dar salario justo al trabajo ejecutado, o sea, “a
trabajo igual, salario igual”. Dicha descripción se ha convertido en un documento que sirve de
base legal para dirimir reclamaciones salariales de los trabajadores.
Dicho sistema brinda información confiable sobre la organización, las unidades de trabajo y los
empleados
El Análisis de Puestos, que significa recabar información acerca del puesto, es la herramienta
para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las actividades
individuales que realiza un puesto.
Valuación de puestos
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Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a
su valor o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a cabo la valuación,
necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos.
El puesto como criterio básico de remuneración, indica que hay que asignarle valor, sin restarle
importancia al mérito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en
convenciones colectivas.
La estructura de remuneración basada en los puestos muestra la relación entre la

remuneración y la complejidad de la tarea, para la asignación de su valor. La objetividad,
consecuencia del análisis y valoración del puesto, son los puntos fuertes para la administración
de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en alcance y dificultad. La valoración
del puesto es el medio más objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de
remuneraciones, sirviendo también, de soporte para el sistema de promoción y contribución al
mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la empresa.
Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarquía, cada colaborador
debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los demás, quien
ocupe un lugar, superior o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia
de la producción, no sólo da lugar a trastornos en esta, sino que implica una injusticia que,
necesariamente, origina descontentos y dificultades. La jerarquización de los puestos requiere,
la determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con los demás.
La importancia y/o grado de responsabilidad del trabajo debe reflejarse en el monto de la

remuneración, de modo que guarden orden y distancia relativa proporcional a la categoría o
valor de los puestos correspondientes.
La valoración de puestos se puede definir como un sistema técnico para determinar la

importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la
correcta organización y remuneración del personal. Como sistema técnico establece un
conjunto ordenado de principios y reglas, fundamentado, en lo posible, en elementos objetivos y
científicos. Esta valoración es necesaria realizar a partir de la descripción de cada cargo, donde
se determinan las funciones básicas a analizar y luego valorar.
Se define entonces la valoración del puesto como “un procedimiento sistemático utilizado para
el estudio de los trabajos y la determinación de la importancia de cada uno de ellos y su mérito
en relación con los demás trabajos de la empresa”.
La valoración de los puestos no debe ser una labor esporádica, sino dinámica, debe estar en
constante actualización. Es la base de todo sistema de remuneración, por ello es fuente de
consulta permanente.
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Para realizar esta actividad, es importante considerar previamente la necesidad y si es viable de

realizarla o no, ya que una readecuación salarial tiene efectos financieros en la empresa, hay
que considerar también el o los objetivos de esta, si se tratará de un nuevo sistema salarial o un
sistema de incentivos, un sistema de promoción interna o hace parte de una reestructuración
general o determinar la falta de tecnología, por ejemplo.
De acuerdo con los objetivos se deberá hacer un diagnóstico del sistema salarial actual, de su
situación frente al mercado laboral.
Se deberá constituir un comité de valoración u organismo responsable de planear el proceso,

programar, coordinar la recolección de información, aprobar las descripciones de puestos,
valorarlos y atender a las reclamaciones que se presenten. Este comité debe estar compuesto
por personas que den confiabilidad al proceso, tanto por sus características personales como
por el conocimiento de los puestos de trabajo y de la organización, en cuanto a las fortalezas,
debilidades, políticas, objetivos, etc.
El comité debe estar estructurado por:
Un representante de la empresa
Miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien pueden ser los
responsables de cada una de las dependencias afectadas y representantes de los trabajadores
Miembros ocasionales representantes de cada una de las unidades, quienes intervendrán

mientras se estudian los puestos comprometidos en cada una de estas
Un secretario
Asesores técnicos, que intervienen en la elaboración y aplicación del plan de valoración.
En fin este comité debe estar representado por los distintos sectores del sistema productivo de
la empresa, incluyendo el personal, quienes participan en el proceso, donde se decide cuán
adecuado es el sistema de remuneraciones. Los subalternos deben ser informados y
orientados del proyecto, vía boletín, en cartelera, periódico interno, detallando el proyecto, el fin
del mismo, integrantes del comité, etc.
Lo importante de la participación de todos los sectores de la empresa está, al analizar el

contenido correspondiente a cada puesto, con la ayuda del manual de descripción de cargos,
entre los mandos medios y los colaboradores, donde llegarán propuestas de parte y parte, para
optimizar las labores cotidianas.
Los métodos a elegir para valorar los puestos tenemos:
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Métodos cualitativos, no cuantitativos, no analíticos o globales, que establecen un simple orden

o clasificación de puestos.
● Son cualitativos ya que para realizar la valoración no descomponen el puesto en

factores compensables sino que lo toman como un todo.
● Son no cuantitativos al no determinar que tanto o cuanto es más complejo un puesto de
otro.
No analíticos o globales al no descomponer el puesto en cada uno de sus factores.
Como ventajas de este método tenemos:
1. Sencillos: por su enfoque general y no requerir métodos estadísticos o matemáticos

2. Fáciles de aplicar: por limitarse a realizar una clasificación
3. Económicos y sirven como contraste de la valoración método cuantitativo y no requiere
de mayor inversión de tiempo.
Desventajas:
1. Son difíciles de justificar o aceptar por parte del personal, pues se puede alegar que
forman parte de apreciaciones subjetivas por parte del comité
2. Sólo jerarquiza y es difícil determinar que puesto es más complejo que otro
3. La ubicación, jerarquía y salarios actuales de los puestos pueden sesgar el
ordenamiento que les de el comité
4. No considera detalladamente lo diferentes factores que componen el puesto.
Métodos cuantitativos o analíticos, denominados así ya que dan la valoración de los puestos
basados en puntos, partiendo de la descomposición en los factores o elementos y
determinando el grado de intensidad de cada uno de ellos.
Como ventajas de este método tenemos:
● Ofrecen puntuaciones para cada puesto

● Fáciles de justificar al personal
● Aplicable para cualquier tamaño de empresa.
En cuanto a desventajas:
1. Pueden resultar costosos.
Los mayores beneficios son para el supervisor, ya que le permite manejar mejor a su personal y
establecerlo en el puesto más adecuado.
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Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarquía
dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamente en el nivel que le
corresponde respecto de los demás.
La jerarquización de los puestos requiere la determinación precisa de la importancia de cada

trabajo en relación con los demás.
La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementos difíciles de apreciar

por su complejidad y sutileza, la mayoría de los cuales están en relación con la influencia que el
trabajo tiene sobre la producción.
La importancia del trabajo debe reflejarse en el salario que por él se paga, de modo que las
remuneraciones guarden un orden, y dentro de él, una distancia relativa proporcional a la
categoría o valor de los puestos correspondientes.
Más en la vida industrial moderna, en virtud de la extensión, complejidad y movilidad del

personal, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo
contrario: el puesto se jerarquiza o se valúa en razón del salario que se paga.
Algunas de las siguientes causas, elevan o disminuyen indebidamente los salarios, rompiendo
la estructura jerárquica que debe existir en las labores:
1. Los favoritismos.
2. La presión sindical para proteger a ciertos trabajadores.
3. La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos.
4. La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo.
5. La escasez de un tipo determinado de trabajadores.
6. La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.
7. La acumulación de cargas por una supervisión exigente.
Es por ello que debe buscarse un sistema que abarque y cubra las necesidades de nuestra
organización, que establezca en forma técnica el valor o importancia de los puestos de la
misma.
Entendemos por valuación de puesto, un sistema técnico para determinar la importancia de

cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización
y remuneración del personal.
Una correcta jerarquización de los puestos, favorece la organización y la eficiencia de las

empresas.
La valuación de puestos sirve para establecer adecuados sistemas de salarios dentro de una
organización, va a dar parámetros para establecer sueldos de acuerdo a la importancia del
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puestos; la valuación es impersonal y lo que le da valor a un puestos, son las actividades que se
realizan en dicho puesto.
La valuación de puestos, no siempre determina cuánto debe pagarse a un trabajador, sino que
sólo indica si lo que se le paga, guarda la debida relación con lo que reciben los demás.
En una valuación se va a evaluar la función, la responsabilidad y la capacidad del puesto y no de

la persona; esto va a dar una correcta organización ya que ayuda a determinar si el organigrama
requiere de algún cambio, la valuación sirve para reubicar un puesto.
NECESIDADES DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS
1. Jerarquización del salario.

2. Jerarquización del personal.
3. Ver cuánto vale el puesto.
4. Una estructura de salario y establecimiento de políticas.
5. Ver puestos de nueva creación.
Existe una técnica complementaria de la valuación de puestos, las encuestas de sueldos, ya

sean locales o regionales, las cuales, ayudan a ubicar los sueldos, acercando éstos a los
promedios que se pagan en otras empresas similares.
La línea de sueldos, que se construye como resultado de la valuación de puestos, permite

conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su aumento es
casi imperceptible al aumentar su categoría, si hay desproporción en los sueldos pagados de
un departamento a otro, etc.
La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la línea de sueldos, las
circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con un criterio técnico pre-
establecido.
La valuación de puestos permite establecer desde un principio, y en forma segura, la colocación

y el sueldo que deben señalarse a un puesto nuevo. Así mismo proporciona elementos
objetivos indiscutibles para fijar el sueldo con mayor justicia, como son la habilidad que exige el
puesto, las condiciones en que se realiza, los riesgo que supone, la capacidad para la solución
de problemas, etc., elementos que se estiman y ponderan dentro de esta técnica.
El valor técnico de los sistemas de valuación de puestos, descansa en distinguir dos cosas
distintas:
1. Lo que vale el puesto, aunque esta medición se haga con las naturales y necesarias
limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello que de alguna manera
está relacionado con lo humano.
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2. Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada trabajador.
Cabe destacar que a través de la calificación de méritos se lleva a cabo un control sobre el
trabajador y compara a un trabajador con otro para ver cual es el adecuado para cada puesto.
Las cualidades que se califican aquí son el criterio, la iniciativa, calidad y cantidad de trabajo,
responsabilidad, conocimientos, etc.
Transferencias y promociones
El movimiento del personal dentro de la organización constituye un aspecto fundamental en la

administración de los RR HH. Las decisiones reales de la persona a quien conviene promover o
despedir figuran entre las más difíciles e importantes que necesita tomar un administrador.
Ascenso
Es el reconocimiento al trabajador de una categoría profesional superior a la que ostentaba

hasta ese momento. Se producirá teniendo en cuenta la formación, méritos, antigüedad del
trabajador, necesidades del empresario y lo pactado en convenio colectivo. Como
consecuencia del ascenso no se extingue el contrato de trabajo sino que se produce una
renovación objetiva del mismo, variando los derechos y deberes del trabajador.
Traslados
Se refiere a la movilidad de una persona. Es frecuente que el concepto se utilice para nombrar
al desplazamiento obligatorio, ordenado por una autoridad o un superior jerárquico en un
contexto determinado.
Transferencias
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de

responsabilidad, pago y posibilidades de promoción. Ésta puede ser iniciada tanto por el
trabajador o por la empresa. El proceso no implica que una persona reciba una promoción o
sufra una democión. Las transferencias tienen varios propósitos. En primer lugar las empresas
las consideran necesarias para la reorganización. Se crean y se eliminan departamentos en
respuesta a las necesidades de la organización. Para llenar los puestos que se crean
debido a la reorganización, la empresa debe trasladar a los empleados sin
promoverlos.
Otra razón de las transferencias es satisfacer los deseos personales de los empleados, las
razones para desear una transferencia son numerosas. Un empleado puede necesitar
acompañar a su cónyuge transferido a una nueva ubicación, o trabajar cerca de su hogar para
cuidar de su padres ancianos o bien le disgusta recorres largas distancias de ida y vuelta al
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trabajo. Factores como estos pueden ser tan importantes para que los empleados
puedan renunciar si no se aprueba una transferencia solicitada. En vez de perder a un empleado
valioso, la empresa acepta la transferencia. Las transferencias también son un medio eficaz
para manejar choques de personalidad. Como cada uno de estas personas puede ser
un empleado valioso, la transferencia puede ser una solución adecuada para el problema.
Cuando algunos trabajadores encuentran un problema, solicitan inmediatamente una
transferencia incluso antes de intentar resolverlo.
Promociones
Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada,
con mayores responsabilidades y a un nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más
importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento
del desempeño anterior y del potencial a futuro.
Principales tipos de promociones.
Se dice cualquier cambio o movimiento de un trabajador dentro de la misma compañía,

siempre y cuando no se cambien sustancialmente las condiciones de trabajo, es
una transferencia. Es importante conocer los diversos tipos de promociones con el
fin de saber a qué atenerse en el momento de su implementación.
● Promoción Horizontal: es el tipo de promoción que no implica cambios en la

clasificación del trabajador en cuanto al tipo de puesto, pero que sí significa un paso
de progreso en su desarrollo en la empresa. El trabajador continúa dentro del
mismo tipo de clasificación, pero en un nivel de responsabilidad más alto. Este tipo de
promoción por lo regular envuelve mayor remuneración y aumento en el prestigio de la
persona, además de colocarla en un punto dentro del cuadro general en el que se le
hacen más fáciles las promociones futuras.
● Promoción Vertical: este tipo de promoción más deseable para la mayoría de
las personas, y el más practicado en casi todas las organizaciones.
b) Elaboración de nómina
Toda organización formal, que cuenta con personal, tiene que efectuar pagos de salarios a sus
trabajadores por la prestación de su trabajo. Por esa razón, es muy importante que cada
organización instrumente un sistema de pago competitivo, congruente con las estrategias de la
organización. Esto le permitirá desarrollar una directriz en la que el personal se sienta motivado
y tenga desarrollo en la organización.
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El cálculo de la nómina representa un proceso en el que se tienen que considerar las políticas
salariales, establecidas por la organización y las disposiciones del sistema laboral, regulado por
las leyes vigentes.
Para ello, es necesario que tú como trabajador, emprendedor o empresario conozcas cuál es el
marco legal de la nómina y cuáles son las garantías mínimas que ofrecen las leyes laborales.
En este tema podrás conocerlas e identificar los elementos que integran el proceso de la
nómina.
Concepto de nómina
Para reflejar el pago de salarios y prestaciones a los trabajadores, así como las deducciones
correspondientes, la empresa requiere elaborar un documento llamado nómina. Este concepto
se ha utilizado en las organizaciones de manera polisemántica, por ejemplo, podemos hallar
algunos conceptos en diccionarios de sinónimos, como lista, catálogo, relación, registro,
enumeración, detalle, entre otros.
La palabra nómina está relacionada con nombres escritos, con haberes que se detallan a favor
de individuos que bien podemos llamar prestaciones y que son recibidas por una oficina pública
o particular. Destaca el hecho de que se tenía que recabar la firma en ese documento, de los
que recibían los haberes.
Este precedente permite comprender que cualquier percepción debe quedar asentada en una
relación con carácter probatorio de la relación laboral y, propiamente, a este documento lo
llamaremos nómina. La nómina puede definirse como:
El documento de control administrativo, en el cual se consignan las percepciones y

deducciones de uno o varios trabajadores que integran una organización en un periodo
determinado.
Las percepciones se refieren a los diversos conceptos que se proporcionan a los trabajadores
por motivo de su trabajo, entre los que podemos considerar el salario, el pago por laborar horas
extras, premios de puntualidad, etcétera.
Las deducciones se refieren a los diversos conceptos que se descuentan a los trabajadores por
motivo de su trabajo, entre los que podemos mencionar el impuesto sobre la renta (ISR), la
cuota obrero-patronal, que se entrega al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), y otros.
Tipos de nómina
Por el periodo en que se elabora, la nómina puede ser:
● Semanal
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● Catorcenal
● Quincenal
● Mensual
Por la información y sus características que la integran, la nómina puede ser:
Normal
Es aquélla que contiene las percepciones que recibe el personal de la empresa de forma
regular; por ejemplo, salario y otros ingresos ordinarios. Se caracteriza por contener
información no restringida y de fácil acceso.
Especial
Contiene percepciones extraordinarias que están sujetas a eventualidades especiales; por

ejemplo, logro de metas e incrementos de productividad. La nómina especial es aquélla que
contiene información que no está contemplada regularmente, como son pagos de bonos por
productividad, pago de utilidades a los trabajadores (PTU), entre otros.
Confidencial
Es aquélla que contiene los pagos de directores, funcionarios o gerentes generales. La

característica principal de este tipo de nómina es que el acceso a la información se encuentra
restringido.
Marco legal de las nóminas
Las leyes laborales tienen su base legal en el artículo 123 de la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos, promulgada en 1917. En este artículo se establece el apartado A,
que se refiere a los obreros, jornaleros, empleados, domésticos, artesanos y de una manera
general, a todo contrato de trabajo; el apartado B hace referencia a los Poderes de la Unión, al
Gobierno del Distrito Federal y sus trabajadores.
Nuestro estudio de la nómina se fundamentará en el apartado A y en las leyes laborales que

emanan del mismo, las cuales establecen que en la elaboración de la nómina se deben cubrir
requisitos legales en cuanto a su presentación y resguardo; entre los más importantes se
encuentran:
Procedimiento para la elaboración de una nómina
Este procedimiento inicia por la definición de los salarios y las prestaciones que les serán
otorgados a los trabajadores y, posteriormente, la presentación de alta de los empleados, la
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determinación de deducciones, la elaboración de la nómina, la elaboración de reportes y

recibos, el pago de salarios y prestaciones, su contabilización y cierre.
Otro elemento importante, y que da equidad en cuanto al cálculo del ingreso y al descuento
derivado de salarios y prestaciones, es el establecimiento de políticas de pago, las cuales
otorgan claridad y certeza al ingreso final de los empleados. El procedimiento para elaborar la
nómina dependerá de cada organización. En el siguiente diagrama se muestran los pasos de
este procedimiento; si analizamos bien este diagrama encontramos tres pasos anteriores, que
son aquellos requisitos previos a la elaboración de este procedimiento de la nómina.
A continuación, se mencionan los pasos específicos del procedimiento para la elaboración de

nóminas:
a) Determinar salarios y prestaciones
Éstas pueden determinarse mediante las técnicas de valuación de puestos, investigación

salarial o el establecimiento de estructuras salariales (tabuladores), así como un estudio de la
capacidad económica de la organización, que permita cumplir con el pago de estos elementos.
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Toda técnica o método tendrá que adaptarse a las posibilidades y necesidades de operación de
la empresa; dependiendo de lo que la empresa pretenda lograr será la técnica o el método que
se utilice, ya que cada uno de ellos pretende resolver una problemática determinada.
b) Definir políticas de pago y descuento
Éstas facilitan el cálculo de la nómina y se deben detallar, lo más posible, las diferentes
posibilidades que pueden enfrentar los pagos y descuentos, tratando de ser lo más claros
posible; y el personal debe ser informado de todas las políticas para evitar conflictos.
c) Determinar calendarios de pago
Es necesario elaborar calendarios de pago, dependiendo de los tipos de nómina que serán
utilizadas por la organización (semanal, quincenal, etc.). Los calendarios de pago se deberán
realizar antes de iniciar el año, ya que esto es una parte fundamental de la planeación de toda
organización y nos permite determinar cuándo calcular, pagar y contabilizar los salarios,
evitando conflictos laborales por pagar fuera de los tiempos establecidos los salarios
correspondientes.
d) Determinar incidencias del periodo
Llevar el control de los días laborados mediante listas de asistencia, reloj checador, dispositivos
electrónicos; así como tener la documentación probatoria relativa a horas extras,
incapacidades expedidas por el Instituto Mexicano del Seguro Social, permisos con o sin goce
de sueldo, vacaciones y demás.
e) Considerar conceptos de pago y descuento para la nómina que se está procesando
Según la nómina que se está procesando, serán los conceptos que se incluyan. Si se opera
nómina de PTU, no tendremos conceptos como faltas o tiempo extra, entre otras.
También se tomarán en cuenta los pagos o descuentos fijos. Por ejemplo, los descuentos de
préstamos.
● Revisar y obtener cifras de control.</em> Independientemente del sistema que se

utilice, debemos asegurarnos de incluir todo lo que necesitamos o queremos.
● Calcular la nómina. Es la parte medular del proceso.
f) Obtener reportes y archivos
Hablamos de reportes normales como la nómina, los recibos en lo que habrán de firmar los
trabajadores y los resúmenes normales. Además de los archivos que enviamos al banco para
pagar con crédito a cuentas bancarias o de los archivos que requieren las empresas para
proporcionar los vales de despensa o para administrar el fondo de ahorro.
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g) Pagar la nómina
Cuando la forma de pago sea en efectivo o con cheque, pues cuando sea a través de cuentas
bancarias, lo habremos hecho en el paso anterior. Al terminar este paso sabremos que la
nómina ya no tendrá más correcciones (los trabajadores son los primeros en detectar cualquier
error o problema).
● Contabilizar. Se incluye cada una de las nóminas elaboradas, regulares o especiales y la

contabilización de provisiones.
h) Cerrar la nómina
Entiéndase este paso como el definitivo para considerar inamovible lo efectuado y empezar a
operar el siguiente periodo.
i) Presentar informes y declaraciones
Se incluye en este paso todo lo demás, relacionado a la nómina: llámese declaraciones anuales
o mensuales.
El procedimiento de nómina debe comprender todo lo relacionado con ella, independientemente

de quien lo haga dentro de la organización: contabilizar la nómina o calcular las provisiones de
gratificación o de prima vacacional son parte del proceso de nómina porque están basados en
datos del empleado y en los pagos efectuados a éstos.
Lo mismo sucede con las declaraciones y pagos al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)
y a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), o con el cálculo del subsidio acreditable
o el porcentaje de riesgo de trabajo.
Llevar el control de los días de vacaciones por pagar y pagados, el control de fondo de ahorro o
el control de préstamos son, también, parte del proceso de nómina porque finalmente van a
derivar en un pago o un descuento al empleado. Así como proporcionar información a las
revisiones de las autoridades fiscales, ya se trate del dictamen para el seguro social o para la
SHCP, a través de declaraciones o del dictamen para efectos fiscales.
Percepciones de ley
Son el conjunto de percepciones económicas, en dinero o en especie, que un trabajador obtiene

derivadas de la prestación de un servicio personal subordinado a un patrón.
Entre estas encontramos:
Los salarios representan cada vez más una de las más complejas transacciones, ya que
mientras un individuo acepta un cargo, realizar una serie de actividades y establecer una amplia
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gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, para las organizaciones, los
salarios son a la vez un costo y una inversión.
Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final e inversión,
porque representa aplicación en dinero en un factor de producción (el trabajo) como un intento
por conseguir un retorno mayor.
La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente, del ramo de
actividad de la organización. Cuando más automatizada sea la producción, menor será la
participación de los salarios en los costos de producción. Los salarios siempre representan
para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
El artículo 84 de la Ley Federal del Trabajo indica que el salario se integra con todos los pagos
hechos a favor de un empleado, considerando entre ellos la cuota diaria, gratificaciones, primas
dominicales, primas vacacionales, comisiones, prestaciones en especie y cualquier otra
cantidad o prestación que se entregue a un trabajador por su trabajo.
Salario
La cuota diaria será la cantidad resultante de dividir entre 7 el salario semanal o entre treinta el
salario mensual. Asimismo y de acuerdo con el artículo 69 de la Ley Federal del Trabajo, todo
trabajador que labore seis días, tendrá derecho a disfrutar de un día de descanso por lo menos
con goce de salario íntegro; por lo que si labora menos de esos seis días se le pagará la parte
proporcional de su día de descanso lo que se puede ejemplificar de la siguiente manera:
Aguinaldo
Según el artículo 87 de la Ley Federal del Trabajo los trabajadores tendrán derecho a una
gratificación anual que deberá pagarse antes del día veinte de diciembre y la cual deberá ser
equivalente por lo menos a quince días de salario.
Los trabajadores que no hayan cumplido el año de servicios, independientemente de que se

encuentren laborando o no en la fecha de liquidación del aguinaldo, tienen derecho a la parte
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proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren trabajado, cualquiera que fuere éste.
En este punto se puede mencionar que del total de días contemplados para el cálculo del
aguinaldo, deben descontarse los días de inasistencia.
Vacaciones y Prima Vacacional
De acuerdo con lo establecido en el artículo 76 de la Ley Federal del Trabajo, todos los
trabajadores tienen garantizado disfrutar de un periodo anual de vacaciones pagadas, que en
ningún caso podrá ser inferior a seis días laborables, y que aumentará en dos días, hasta llegar
a doce, por cada año subsecuente. Este precepto se demuestra en la siguiente tabla:
Estos días están considerados dentro del salario del trabajador, por lo que la prestación de
vacaciones es solo el descanso de estos días. Aunada a esta prestación, en el artículo 80 de la
Ley Federal del Trabajo, los trabajadores tienen derecho a percibir cuando menos una prima no
menor del 25% (quedando a consideración del patrón o de una negociación sindical su
aumento) sobre los salarios que correspondan al periodo vacacional. Estos periodos
vacacionales deben concederse dentro de los seis meses siguientes al cumplimiento del año
de servicios, conforme lo estipula el artículo 81 la ley en comento.
Impuesto sobre la renta: cálculo de retenciones y obligaciones
El impuesto sobre la renta (ISR) en nuestro país es un impuesto directo sobre los ingresos
obtenidos por los trabajadores derivados de una relación laboral; al calcular este impuesto es
necesario conocer los ingresos que se encuentran exentos total o parcialmente; ya que la
diferencia entre el ingreso y las exenciones nos da como resultado la base gravable sobre la
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cual se aplica el impuesto. Este impuesto debe ser enterado de manera mensual, a cuenta del
impuesto anual al Servicio de Administración Tributaria, o a las Oficinas Autorizadas por las
Entidades Federativas según lo marque la ley y la normatividad en Materia de Coordinación
Fiscal entre la Federación y las Entidades Federativas.
Cálculo mensual
Para el cálculo del impuesto sobre la renta de los trabajadores, se atenderá a lo dispuesto en
los artículos 109 y 110 de la Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR), debiéndose aplicar el
siguiente procedimiento
En caso de que el resultado sea positivo se descontará al trabajador el impuesto sobre la renta
resultante; en caso de ser negativo, el resultado se deberá de acreditar el subsidio al empleo
determinado.
Este procedimiento deberá aplicarse a las percepciones que tenga el trabajador durante el
periodo de pago que se trate.
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Ingresos Gravados
Son aquellos determinados en la Ley del Impuesto sobre la Renta y que están sometidos al
pago del impuesto, luego de haber aplicado las deducciones legalmente establecidas, en el
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caso de haberlas.Los ingresos gravados se encuentran enmarcados dentro del artículo 110 de
la ley del impuesto sobre la renta.
Ingresos exentos
La exención o condonación es la exclusión de la obligación de pago a los sujetos pasivos del

impuesto; esta puede ser concedida por el gobierno o por la ley. La exención que conceda el
gobierno puede o no ajustarse a lo jurídico; si la ley es auténtica, la segunda sí satisfará la
juridicidad.Las exenciones estarán a lo dispuesto en el artículo 109 de la ley del impuesto sobre
la renta y de manera opcional la participación de los trabajadores en las utilidades, la prima
vacacional, la prima dominical y la gratificación anual a lo dispuesto en el artículo 142 del
reglamento de la ley del impuesto sobre la renta.
Cálculo anual
El cálculo anual de los sueldos y salarios se estima que todos los ingresos percibidos por el
trabajador, se disminuyen las cantidades exentas establecidas en la ley federal de trabajo y en
la ley de seguro social estimaría de la siguiente forma:
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Ingresos
A continuación mencionamos varios ejemplos de ingresos que puede percibir el trabajador sin
prejuzgar si se tiene alguna exención por las diferentes leyes aplicables (LISR; LSS)
● Sueldo o salario.
● Horas extras.
● Pagos por concepto de prestaciones sociales que correspondan.
○ Colegiaturas propias o de hijos
○ Esparcimiento y cultura familiar
○ Prima de gastos médicos mayores
○ Descuentos en adquisición de muebles
● Pagos por concepto de prestaciones laborales que correspondan.
○ Premios de puntualidad
○ Bono de productividad
Deducciones personales
Las deducciones a las que tiene derecho el trabajador inherentes al bienestar del trabajador
personal y familiar no relacionados con nuestros ingresos laborales están contenidas en la
LISR.
● Gastos médicos
● Gastos funerarios
● Intereses reales en créditos hipotecarios
● Primas de Gastos médicos mayores
● Colegiaturas de validez oficial (apegarse al decreto de 2011)
● Transporte escolar obligatorio
● Primas de retiro
● Donativos (que no rebase 7% del ingreso )
Otros procedimientos de cálculo
El cálculo presentado anteriormente es para un trabajador que tiene un solo empleo, tenemos
otros procedimientos para cuando se tienen dos o más ingresos, por sueldos o cuando se tiene
una actividad profesional o empresarial que nos genera la obligación de presentar declaración
anual de forma personal, a continuación presentamos los supuestos:
● Cuando se tienen ingresos mayores a 400,000.00 pesos anuales.

● Cuando se tienen dos o más empleadores (en este caso existe la obligación de avisar a
los empleadores si calculara el subsidio anual.
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● Cuando se tiene un empleador e ingresos por alguna actividad del Título IV de la ley de
ISR
La forma de hacer los cálculos depende de muchos factores y herramientas que tengamos a la
mano para realizarlos. Una de las más fáciles es vaciar el contenido de nuestra constancia de
sueldos y salarios en el programa que el SAT determine para presentar nuestras declaraciones.
Otra es utilizar un programa de cómputo el cual alimentemos con nuestros datos y calcule de
forma automática los impuestos.
Una más es tener un formato de Excel y capturar los datos en las celdas correspondientes y
hacer las fórmulas que nos permitan llegar a un resultado. A continuación se presenta la
información de una declaración anual obtenida del programa declara SAT utilizado por
hacienda para determinar los impuestos.
7.- Diagnóstico y cambio organizacional

Antecedentes
Este movimiento de desarrollo organizacional, DO, surgió a partir de 1962 como un complejo
conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente, orientado a propiciar
el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades, el DO es un resultado práctico y
operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático.
Los objetivos comunes del DO son:
● Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la

organización.
● Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las
personas.
● Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad
de facilitar la adaptación de toda la organización.
Los orígenes del DO pueden atribuirse a varios factores:
La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la organización, que

traían un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos de la
teoría conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto con
las demás, a saber:
La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis, cada una por separado, en la
organización formal y en la racionalización de los métodos de trabajo. La organización
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científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un

punto de vista atomista y simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina. Esa
teoría se evidencio como incompleta y parcializada;
La teoría de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reacción de oposición al
tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima
psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la
organización informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes
principales de los estudios de administración. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad
jerárquica formal.
Esa teoría resultó incompleta y parcial, pues sólo reforzó aquellos aspectos organizacionales
omitidos ó rechazados por la teoría clásica;
La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo ideal y racional de

organización que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo
de actividad, Weber describió las características más importantes de la organización
burocrática o racional, basándose en la estructura militar del ejército prusiano, sin embargo los
seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, la organización burocrática, ideal
y teórica, carecía de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una
sociedad moderna.
La teoría estructuralista representó una visión más crítica de la organización, ésta concibe la
sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una organización debe ser
interpretada como la síntesis de la organización formal y de la informal. Dentro de una
organización encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia,
crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores
salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.). La teoría estructuralista apunta más hacia los
problemas y aspectos críticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas.
No presenta una teoría de la organización: sólo critica las teorías hasta entonces existentes y
ofrece un método de análisis y comparación de las organizaciones;
La teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de las relaciones humanas, resultando
un enfoque predominantemente sociológico y motivacional. La organización se visualiza como
un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de
administración y sistemas de organización para dirigir a las personas. De allí surge el
comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estándares de las relaciones de las
personas. La teoría del comportamiento fue más una teoría que aportó nuevos conceptos y
contribuciones que una teoría definitiva de la administración. De la teoría del comportamiento
resultó el movimiento del desarrollo organizacional orientado a lograr el cambio y la flexibilidad
organizacional. Se comprobó que no basta sólo con desarrollar un entrenamiento sin producir
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un cambio específico, sino que es necesario también preestablecer un patrón de desempeño y

un programa coherente de cambios en toda la organización.
Qué es el desarrollo organizacional
En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeaDO Tiene sus raíces en la idea de
una organización y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y
estructurales, aplicado a una organización que visualiza una serie de tecnologías sociales, de
tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas
modificaciones con asistencia externa o sin ella.
El DO es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a cambiar las actitudes, los
valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo que ésta pueda
adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que
surgen constantemente en progresión creciente. El D.O. también abarca el sistema total de una
organización y la modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la
organización, Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y
recibe sus influencias.
Los diversos modelos de DO consideran básicamente cuatro variables. Estas cuatro variables
básicas son abordadas con una especial atención en su interrelación e interdependencia, para
que un cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales como los individuales:
1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosión del

conocimiento, de la tecnología y de las comunicaciones, y en el impacto de esos
cambios sobre las instituciones y los valores sociales;
2. La organización, tomando en cuenta las características de dinamismo y flexibilidad
organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante, donde surgen
nuevas tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.;
3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones
interpersonales, conflictos, etc.;
4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.
Para comprender en forma clara y precisa lo que es el Desarrollo Organizacional

debemos antes familiarizarnos con dos conceptos que constituyen la base de este
modelo: la cultura organizacional y los modelos de cambio estructural
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a) Cultura organizacional
Concepto de cultura
Cuando hablamos de cultura nos referimos a un término amplio, muy abarcador, en el que
están contempladas las distintas manifestaciones del ser humano, en oposición a sus
aspectos genéticos o biológicos, a la “naturaleza”. Sin embargo, presenta diversas formas de
entenderse.
Se llama cultura el modo de hacer las cosas propio de una comunidad humana, por lo general
determinado por sus características singulares de tiempo, espacio y tradición. Así, al hablar de
cultura lo hacemos también de la manera de ver la vida de una comunidad humana, su modo de
pensarse a sí mismos, de comunicarse, de construir una sociedad y una serie de valores
trascendentes, que pueden ir desde la religión, la moral, las artes, el protocolo, la ley, la historia,
la economía y un largo y variopinto etcétera. Según algunas definiciones, todo lo que el humano
haga es cultura.
La cultura es el conjunto de conocimientos, ideas, creencias, hábitos, tradiciones y demás, que

el hombre aprende como miembro de un grupo social.
Una cultura determinada refleja los intereses y las aspiraciones del grupo social al que
pertenece.
La empresa como unidad productiva
La revolución industrial desarrollada durante el siglo XVIII y que comenzó con la creación de la
máquina de vapor y la utilización de carbón como combustible, abrió paso al concepto de
empresa moderna.
Durante el siglo XIX el enfoque de la mayoría de investigaciones fueron las ciencias naturales,
tales son la física, la biología, la química por mencionar algunos ejemplos. El desarrollo de
éstas ciencias propició el desarrollo de todo tipo de máquinas utilizadas para la producción y
sus procesos.
El enfoque en el desarrollo de las ciencias mencionadas provocó un gran desinterés en el

estudio de problemáticas en el ámbito de seres humanos. Fue hasta finales del siglo XIX e
inicios del siglo XX que se vio un avance significativo en el estudio de ciencias sociales, lo que
contribuyó mucho, para explicar y predecir la conducta de los individuos y de los grupos.
Taylorismo
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El taylorismo es un método de organización industrial relacionado con la producción en cadena,

que tiene el propósito de incrementar la productividad y el control de los tiempos de
producción. Es el primer sistema de salarios del capitalismo, que dividió las tareas del proceso
de producción cronometrando cada operación y estableciendo un régimen salarial escalonado
según el cumplimiento de la norma, intensificando así la explotación del trabajo.
Frederick Taylor fue un ingeniero y economista estadounidense que inventó el sistema de

salarios que lleva su nombre y que se utiliza aún en nuestros días. Realizó sus primeras
observaciones en la industria del acero para determinar los tiempos de ejecución estándar y la
remuneración al trabajo.
La organización científica para obtener la eficiencia del trabajo, en tiempos de la revolución

industrial, generó una revolución mental en el proletariado que había dejado recientemente las
formas precarias de producción campesina, en la que la organización familiar dividía los roles
en el labriego de la tierra para su propia subsistencia.
El taylorismo mide los segundos y fracciones de segundo de cada operación para que los
obreros incrementen la productividad con la motivación del pago de primas por rendimiento y
alcanzar las metas de producción, producción que aumenta de forma vertical mientras el fondo
de los salarios obreros apenas aumenta.
Los asalariados debieron incorporar la rigidez de la jornada laboral, el cumplimiento de horarios,

la falta de descanso, la escasez de tiempo compartido en familia, y la presión de la medición
del esfuerzo que surgió con la cronometración de las tareas fabriles.
En medio de un contexto de precarización laboral, malas condiciones de vida, hacinamiento,

falta de servicios públicos, y degradación por los bajos salarios, la brecha entre los dueños de
los medios de producción y las fuerzas del trabajo era cada vez más pronunciada.
El taylorismo bajó notablemente los costos de producción ya que debían pagarse menores
salarios, y en una obsesión por el tiempo productivo hubo abusos por parte de la empresa que
bajó el precio de algunas piezas para que el obrero aumente el ritmo laboral.
El modelo propuesto por Taylor falló porque estaba basado en los siguientes supuestos:
● Los hombres, comparados con las máquinas, eran ineficientes, y la tarea de los
ingenieros en eficiencia era hacer a los seres humanos lo más semejantes a las
máquinas, estandarizando sus actividades de trabajo.
● Cada tarea debería hacerse de manera preestablecida y ésta podría medirse y
posteriormente convertirse en un procedimiento estándar de operación.
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● Taylor tomó al trabajador como una unidad aislada, cuyo funcionamiento podría
mejorarse científicamente, modificando los movimientos inútiles y los métodos
personales de trabajo.
● Taylor consideró que lo único que movía a los trabajadores era el afán de ganar más
dinero y que los demás motivos, si existían, no tenían mucha importancia.
● También consideró que todos los trabajadores eran iguales, o por lo menos soslayó sus
diferencias, y que por tanto, podía reemplazarlos como a cualquier parte de una
máquina.
En resumen, la conducta humana es muy compleja y si no se toma en cuenta esta complejidad

se puede llegar a concepciones erróneas y simples. Éste es el caso de Taylor, sin desconocer
desde luego su gran contribución a la organización científica del trabajo.
El desarrollo organizacional
Elton Mayo (1880-1949) fue un psicólogo, profesor e investigador australiano cuyo legado es
reconocido por sus aportes en el campo de la sociología industrial en Estados Unidos en la
primera mitad del siglo XX.
Mayo desarrolló investigaciones en diferentes fábricas estadounidenses para comprender la

forma en que las relaciones sociales determinan la productividad de las empresas. Gracias a
estos estudios elaboró teorías sobre las interacciones laborales que siguen vigentes hasta hoy.
Uno de los principales aportes de Mayo, consistió en el énfasis en las necesidades emocionales
de los empleados para aumentar la productividad. Este psicólogo promovía la idea de que las
buenas relaciones laborales son más motivadoras que los incentivos económicos.
El modelo propuesto por Elton Mayo, llamado Relaciones Humanas, enfoca principalmente las
relaciones sociales que se producen dentro de la empresa. Este modelo considera los
siguientes aspectos:
● El nivel de producción depende de la integración social (segunda fase): El nivel de

producción no esta determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador
(teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Su
capacidad social establece su nivel de competencia y de eficiencia.
● El comportamiento social de los trabajadores (cuarta fase): El comportamiento del
individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan
aisladamente como individuos. Los individuos no podían establecer por si mismos su
cuota de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo.
Ante cualquier transgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos
sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo.
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● Las relaciones humanas: En la organización los individuos participan en grupos sociales

y se mantienen en constante interacción social. La teoría de las relaciones humanas
entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos
entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad diferenciada, e incide en el
comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y a la
vez recibe influencia de sus semejantes.
El desarrollo organizacional
El modelo propuesto por Taylor se centra principalmente sobre el trabajo y no toma al ser
humano como un factor importante en el proceso de la producción. En cambio, el Modelo de las
Relaciones Humanas se centra sobre el grupo social y las relaciones que se establecen entre
sus miembros y con la autoridad, pasando el trabajo a un segundo término.
En los años cincuenta, en una serie de investigaciones y de encuestas, el profesor F. Herzberg

se propuso identificar específicamente qué es lo que motiva a los trabajadores a producir más.
Como resultado encontró dos tipos de factores, que llamó: factores higiénicos y factores de
superación o motivación.
Pero, ¿qué relación existe entre estos conceptos y el desarrollo de una empresa?
Poco a poco los investigadores se han percatado de que la situación dentro de la empresa es
muy compleja; que está compuesta por diferentes factores y que todos estos factores deben
ser tomados en cuenta. Una nueva concepción que es denominada Teoría del Desarrollo
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Organizacional toma en cuenta todos los factores que intervienen y trata de armonizarlos en un
todo con el fin de dar una explicación coherente de los problemas que se suscitan dentro de las
organizaciones. Este nuevo enfoque tiene sus bases en la Teoría de Sistemas y en la Psicología
de las Organizaciones. Este nuevo enfoque considera a la empresa como un sistema abierto.
Qué es Cultura organizacional
Se entiende como cultura organizacional a las creencias, valores, hábitos, tradiciones, actitudes
y experiencias de una organización.
Debido a que toda organización se constituye de personas, esta cultura está formada por los
diferentes valores individuales que hacen “un todo” organizacional. No obstante, la cultura
organizacional no es simplemente la sumatoria de las individualidades que se desempeñan en
una determinada organización o empresa.
Por el contrario, la cultura organizacional es previa a las individuales. Esto quiere decir que toda
cultura organizacional forma sus bases para luego adaptar al personal (empleados) que
constituirán dicha cultura organizacional.
También suele definirse a la cultura organizacional como el conjunto de normas y valores que
las personas tienen en el interior de una determinada organización.
La finalidad de la cultura organizacional es controlar el modo en que las personas interactúan

entre ellas (y con el exterior) para relacionarse.
La cultura organizacional es, en síntesis, la psicología de una empresa. En otras palabras, es el

núcleo humano de la empresa, es el comportamiento de la sumatoria de sus empleados, es la
imagen que brinda dicha organización a la sociedad en la que está inserta, es el proceso de
selección de sus empleados y de sus proveedores también.
Importancia de la cultura organizacional
La cultura organizacional tiene dos grandes ejes de importancia: uno interno (con relación a su
personal, directivos, clima laboral, etc) y otro con relación a la sociedad (externo); con el medio
ambiente, con las actividades barriales, de caridad, gubernamentales, etc.
La cultura organizacional guía el rumbo de la empresa ya que esta orienta la forma en la que
cada empresa u organización debe conducirse. También direcciona el trato para con sus
empleados, clientes y la sociedad en general.
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Todo empleado busca identificarse con cierta cultura organizacional. De allí que la importancia
en relación a estos, radica en una adecuada identificación de valores, creencias, hábitos,
normas y costumbres entre los empleados y la cultura organizacional.
Con respecto a la sociedad en la cual la empresa está inserta la organización, la cultura

organizacional sirve como un portavoz del modo en que esa empresa se relaciona con la
sociedad, es decir su imagen; la forma en que cuida (o no) el medio ambiente, su interés por el
entorno de la misma, su influencia y participación en las actividades barriales, etc.
Los 4 tipos de cultura organizacional
Cultura autoritaria, está caracteriza por:
● Toma de decisiones centralizada

● Los departamentos tienen agendas diferentes
● Los empleados no perciben premios por la innovsación, si no por acatar órdenes
● Son cerradas y se resisiten a los cambios que vienen delexterior de la organización
Cultura Participativa, esta se distingue por:
● Valor común del trabajo en equipo

● Las metas de los departamentos coinciden con las metas de la organización
● Los trabajadores sienten que se les valora como personas y no solo como empleados
● Las culturas organizacionales participativas están abiertas a nuevas ideas que vienen
tanto dentro como fuera de la empresa
Cultura Tipo Paternalista :
● Tipo de autoridad
○ El mando se ejerce en forma autoritaria, se establece cierta relación de
confianza entre el jefe y sus subordinados.
● Motivaciones
○ Como motivadores se utilizan el dinero, el halago, el estatus, el poder y también
el miedo. Los trabajadores desarrollan actitudes hostiles hacia la organización. A
veces también desarrollan actitudes favorables.
● Objetivos
○Los objetivos se establecen arriba, algunas veces los trabajadores pueden opinar
sobre las órdenes que reciben. Los trabajadores aceptan superficialmente estas
órdenes pues siempre existe una resistencia oculta.
● Comunicación
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○ La comunicación la establece la autoridad, o sea, condesciende con los

trabajadores. Éstos responden con desconfianza, y en general, existe poca
comunicación.
● Decisiones
○ Las decisiones importantes se toman en lo más alto de la organización, sin
embargo, algunas decisiones menos importantes se toman en niveles inferiores.
Las decisiones se toman individualmente y no en equipo.
● Proceso de control
○ El control se efectúa en el nivel más alto, considerando a veces información
inadecuada. En este tipo de cultura, como en el anterior, se desarrolla un tipo de
organización informal que va contra los objetivos de la organización.
Cultura Tipo Grupo Cooperativo
● Tipo de autoridad
○ En este tipo de cultura se establecen buenas relaciones que propician la
confianza mutua entre superiores y subordinados, permitiendo que la persona
más capacitada tome el mando.
● Motivaciones
○ Los trabajadores son motivados por su participación, su implicación en la tarea,
su creatividad y desde luego por un buen ambiente físico y una buena
remuneración.
● Objetivos
○ Mediante el intercambio de las ideas y la discusión el grupo establece los
objetivos a seguir; como todos los participantes intervienen en la elaboración de
los objetivos, éstos son bien aceptados.
● Comunicación
○ La comunicación que se establece va en las tres direcciones posibles: de arriba
hacia abajo, de abajo hacia arriba y en forma horizontal. La comunicación es
clara y sin distorsiones.
● Decisiones
○ Las decisiones se toman en todos los niveles de la empresa gracias a la buena
comunicación e integración que existe.
● Proceso de control
○ Debido a la toma de conciencia de cada trabajador en cuanto a sus
responsabilidades los procesos de control se llevan a cabo en todos los niveles
de la organización.
b) Cambio estructural en el desarrollo organizacional
2guia.com.mx 119
Desencadenantes del cambio organizacional
Toda cultura organizacional para poder subsistir debe realizar una sucesión de adaptaciones
que le permitan adaptarse a las circunstancias cambiantes de nuestro mundo actual.
Un desencadenante es un elemento que indica que se debe realizar una modificación o

adaptación en la forma de hacer las cosas, porque hay otras alternativas mejores que las
actuales. Cuando se habla de los tipos de factores que conducen a un cambio organizacional,
se suele hacer la clasificación atendiendo a su origen:
1. Fuerzas Externas: entre las que podemos destacar las siguientes:

○ Avances tecnológicos.
○ Cambios en las necesidades de los clientes.
○ Aparición de nuevos materiales.
○ Acciones realizadas por la competencia.
○ Cambios en la legislación y/o políticas gubernamentales.
○ Nuevas relaciones sociales y culturales.
○ Cambios en la economía nacional e internacional.
2. Fuerzas internas: son más numerosas que las anteriores, siendo las más frecuentes la
inadecuación de la estructura organizativa a las estrategias de la empresa para
conseguir sus objetivos, y el deseo de implantar estándares de calidad más elevados
que los que realmente se pueden alcanzar. No obstante, además de estas dos
cuestiones, el cambio puede venir motivado, entre otros, por los siguientes aspectos:
○ Innovaciones en el diseño de productos y/o servicios.
○ Cambios en la alta dirección.
○ Baja productividad y motivación de los empleados.
○ Reducido nivel de formación y capacitación de los trabajadores.
○ Cambios en la localización geográfica de las empresas.
○ Innovaciones en los procesos productivos.
Resistencia al cambio organizacional
Los directivos y agentes del cambio deben proporcionar procedimientos para eliminar o
minimizar la resistencia al cambio, ya sea por falta de recursos, por oposición de los mandos
intermedios o por la carencia de habilidades del personal.
La resistencia al cambio es una respuesta emocional frente a las amenazas reales o percibidas
en relación a una rutina ya establecida. Las razones por las que los trabajadores se oponen a
los cambios pueden ser:
a. Predisposición del individuo respecto del cambio.
2guia.com.mx 120
b. El miedo a lo desconocido.
c. La desconfianza generada si no se informa adecuadamente a todos los trabajadores
afectados por el cambio, y no son consideradas sus aportaciones y observaciones.
d. Si el cambio es muy inminente, los empleados puede dudar de si serán capaces de
acometer los nuevos procedimientos correctamente.
e. Los cambios pueden suponer reducciones o alteraciones de los puestos intermedios,
afectando también al personal que subordinan estos mandos.
f. El cambio puede afectar a la cultura, los valores y la dinámica de los grupos y equipos
de trabajo.
g. Si se lleva a cabo por agentes externos, los empleados pueden mostrar una mayor
resistencia que si fuesen compañeros conocidos.
h. A veces lo que puede fallar es la forma de implantar el procedimiento, y no el
procedimiento en sí.
i. Una inadecuada planificación, que no vincule el logro de los objetivos con un sistema de
incentivos y retribuciones por conseguir dichos objetivos.
Siguiendo a Kotter y a Schlesinger (1979), se pueden destacar los siguientes mecanismos para
minimizar la resistencia al cambio:
1. Adecuada formación y comunicación, que incentivará la implicación del personal.

2. Participación y colaboración para que el personal proporcione toda la información
necesaria para el diseño del proceso de cambio y se sienta parte integral del mismo.
3. Apoyo y facilidades por parte de la dirección, sobre todo si son problemas de
adaptación.
4. Negociación y acuerdo para garantizar que los individuos y grupos de poder de la
empresa no pondrán barreras a las nuevas formas de hacer las cosas.
5. El empleo de la manipulación y la coacción, siempre que no hayan funcionado otras
tácticas. Sin embargo, su utilización puede derivar en otros problemas.
6. Por último, imposición explícita e implícita, si los promotores del cambio tienen mucho
poder y necesita ser implantado con gran rapidez.
Técnicas para realizar el cambio:
Los planteamientos para poner en práctica los procedimientos de gestión del cambio
organizacional más destacables son los que se detallan a continuación:
“El método de decisión de grupo se basa en el concepto psicológico de la decisión compartida.

Para ser eficaz, debe participar activamente en ella todo el grupo afectado. Los miembros de
este grupo pueden sentir que con su decisión participan en una acción positiva, lo cual
eliminará su sentimiento de ver amenazada y en peligro su seguridad, durante el período de
adaptación. De este modo puede evitarse un descenso de la producción y fortalecer la moral”.
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Típico del método de acomodamiento es el modo en que puede introducirse un nuevo tipo de
máquina. Primero, la idea de una nueva máquina y de su necesidad puede ser divulgada y
explicada, de modo que los trabajadores aprecien las ventajas que les ofrecerá. Luego, puede
colocarse la máquina en el área de trabajo, pero sin instalarla”. Esto dará oportunidad a los
trabajadores para acostumbrarse a la idea de tener ahí la máquina sin sentir amenazada su
estructura social presente. Mientras la máquina está a la vista, antes de su instalación, pueden
discutirse los problemas relacionados con su uso. Después puede instalarse la máquina para
las operaciones de prueba.
Modelos de cambio estructural en el desarrollo organizacional
El cambio organizacional es necesario para toda empresa, porque debe adaptarse a la

transformación del mercado, de la competencia, de la tecnología y de la economía. Por tanto,
ha de mantener especial atención a todos los factores tanto internos, como externos. Estos
motivarán ese cambio organizacional, pero que ha de tener unos objetivos o propósitos muy
precisos y aceptados por todos los que participan en este proceso. Por ello, podemos decir que
existen diferentes tipos de cambio organizacional que pueden surgir en una compañía.
Los cambios pueden estar motivados por querer nuevas o mejores formas de usar los recursos,
crear un nuevo valor añadido, mejorar la organización, etc. Como puedes ver, existen muchos
aspectos de la empresa que pueden experimentar este cambio. Algunos teóricos señalan que
existen cuatro áreas, otros prefieren hablar sólo de tres. Estas serían: estructura, tecnología y
personal. Otros añaden el área de procesos.
Según en el área donde se efectúe ese cambio, se denominará de una manera o de otra. Así, si,
por ejemplo, una empresa en la que se depende de una única figura para su dirección, con el
paso del tiempo puede cambiar su estructura a una más compleja al incorporar mandos
intermedios.
Se pueden realizar tres tipos de cambio que estos vendrían a ser los principales cambios
tecnológicos, cambios estructurales y cambios en el personal de la organización.
Estructura
La mayor parte de los cambios que se dan en una organización suelen ser de este tipo. Un
cambio en la estrategia puede dar origen a cambios en la estructura organizativa de la
empresa. Esta última, normalmente, está definida por las especializaciones de trabajo. Por
ejemplo, se podrían poner más responsables departamentales o eliminar dichos niveles de
jerarquía.
También pueden incorporarse nuevos procedimientos o normas para incrementar la

estandarización, etc. Todos estos cambios afectan a la estructura u organigrama de la
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empresa. Del mismo modo, implica una transformación en la relación entre individuos y sus
respectivas funciones.
Tecnología
Con el fin de mejorar la productividad empresarial se suele invertir en nuevos equipamientos,

herramientas o automatizaciones. Sin duda, es un factor muy importante a tener en cuenta, ya
que va a mejorar la forma de mejorar la producción de los productos y servicios de la empresa.
Asimismo aumentará su calidad.
En la actualidad el ámbito de los negocios está sometido a un proceso de transformación

digital que está cambiando la forma de entender el mundo de la organización. Ya no se trata de
introducir la tecnología, sino evolucionar hacia un nuevo paradigma en el que los nuevos
avances tecnología han modificado los proceso y las relaciones dentro de la empresa.
Personal
En esta área se trata de cambiar comportamientos, actitudes o percepciones. Tienes que tener
en cuenta que hacer equipos de trabajo cuesta tiempo, y los cambios suelen afectarlos.
También se suelen cambiar los gerentes con el fin de aportar una perspectiva diferente a la
empresa.
Pero, sin lugar a dudas, el personal es uno de los valores más importantes de cualquier
organización. El motivo de esto es porque lo que hace competitiva a una empresa son las
habilidades y capacidades de su personal.
De ahí que las acciones que se suelen llevar a cabo son: inversión en capacitación y desarrollo,
nuevos valores y normas, nuevas rutinas y reorganización del personal, introducción de
políticas de promoción y recompensa, así como remodelar la composición del equipo directivo.
Procesos
A éstos también se les denomina recursos funcionales. Los podemos clasificar a su vez en
procesos vitales, que cada vez va a crecer más en importancia, y otros procesos o funciones
inútiles que tenderán a ocupar una relevancia menor dentro de la organización o incluso pueden
llegar a desaparecer. Un claro ejemplo de esto es el cambio que se ha producido en los
procesos de producción masiva a una más segmentada.
En definitiva, se trata de mejorar la eficiencia del trabajo y la productividad en el que pueden

intervenir la implementación de nuevas tecnologías, como robótica. Un ejemplo de esto son las
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cajas registradoras implementadas en algunos comercios en los que el propio cliente es el que
pasa los productos por el lector de código de barras y obtiene su ticket de compra. De esta
manera, el cliente ahorra tiempo.
Si atendemos al tiempo en el que se desarrolla este tipo de cambio, este último puede ser:
● Cambio evolutivo. Este es gradual, ya que se produce poco a poco de forma incremental
y se centra en algo específico.
● Cambio revolucionario. Se trata de un cambio drástico y repentino que se da en toda la
organización. En ocasiones, van acompañados de una reestructuración empresarial por
todos los cambios que conlleva.
Modelos de desarrollo organizacional
Existen varios modelos de DO que adoptan una variedad de enfoques, conceptos y estrategias.
Los principales modelos a los cuales nos referiremos son: Managerial Grid o DO del tipo Grid
propuesto por Blake y Mouton, modelo de DO de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de Eficacia
Gerencia!, de Reddin
Managerial grid o DO dei tipo grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada de DO. Para
los autores, el cambio organizacional comienza con el cambio individual para generar los
cambios en los niveles interpersonal, grupal e intergrupal, que deben solucionarse antes de los
cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organización. Se puede inducir el
cambio y alcanzar los resultados deseados de una forma ordenada y controlada en toda la
organización. La tecnología DO adoptada por Blake y Mouton descansa sobre tres premisas
sobre las organizaciones.
1. Los individuos y las organizaciones reducen discordancias entre su autoimagen y

realidad. Eso incrementa la autoconciencia de la organización. Ese proceso inicia el
cambio en el ambiente interno de la organización (en las políticas, estructura, sistemas
etc).
2. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial. Tanto su
funcionamiento como su desempeño 'necesitan ser mejorados para que sean más
competitivos y coherentes con el mundo actual, que.se caracteriza por
transformaciones aceleradas e incesantes.
3. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se dedica a conductas
disfuncionales. Como vimos en las burocracias,, cuando se provoca lo que se denomina
" cultural drag", la organización se hace inhábil para adaptarse y cambiar en respuesta a
los problemas internos y externos. Se hace necesaria una nueva forma de obtener
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cambios (el cambio sistemático) que ofrece la alternativa de aprender con base en la
experiencia..Los autores proponen una tecnología de DO para analizar la cultura
organizacional, cambiar la conducta y los valores, mejorar el clima organizacional y los
estilos de gerencias y consolidar tales cambios para incrementar la eficiencia de 1a
organización como un todo, del equipo y del individuo.
Dos conceptos son importantes:
1. Excellence gnp. Como la organización es un sistema complejo, se debe analizarla

globalmente y verificar cuál es su excellence gap, es decir, la discrepancia en relación
con su estándar de excelencia. Los dirigentes definen modelos de organización sí ellos
la dirigieran mediante criterios de excelencia. Una vez definidos los modelos de
excelencia, se compara la forma en que la empresa se administra, con la forma en que
debería administrarse. Así, los dirigentes identifican los gaps (discrepancias y
contradicciones) entre lo que la organización es y lo que debería ser; diseñan e
implementan disposiciones que conduzcan a la organización hacia la excelencia.
2. Confirmación de la excelencia empresarial. Para verificar sí la empresa es o no
excelente, los autores proponen la utilización de la rúbrica empresarial. La rúbrica
permite la evaluación de las seis fundones de la empresa (recursos humanos,
administración financiera, operaciones producción, marketing, investigación y desarrollo
y la empresa como un todo) para evaluarse cada aspecto del comportamiento o
desempeño de la orgarúzadón. Cada una de las fundones contribuye con algo para la
empresa y para la excelencia como un todo o contienen barreras que impiden que la
empresa alcance un desempeño global más elevado.
El managerial grid presupone que el administrador se encuentra siempre enfocado en dos

temas: producción, es decir, los resultados de los esfuerzos; y personas, es decir, los
compañeros o personas cuyo trabajo dirige. El managerial grid es una malla compuesta de dos
ejes:
1. Eje horizontal del grid Representa la preocupación por la producción. Es una serie
continua de nueve puntos, en el cual 9 significa elevada preocupación con la producción
y 1 baja preocupación con la producción.
2. Eje vertical del grid. Representa la preocupación por las personas. También es una serie
continua.de nueve puntos, en donde 9 es un grado elevado y 1 es un grado bajo de
preocupación con las personas.
El grid representa esas dos preocupaciones y su interacción en una malla, en la cual los autores
colocan en los cuatro rincones y en el centro los cinco principales estilos que los
administradores utilizan: El programa de DO del tipo grid incluye seis etapas, que son: Se verá a
continuación cada una de esas seis etapas.
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1. Seminarios de laboratorio. Involucrar a los miembros de la organización desde la cim a

hasta la base para analizar ia cultura organizacional. Cada una de las funciones de la
empresa es evaluada por su equipo mediante el grid en tres categorías: desempeño
excelente, regular o inaceptable.
2. Desarrollo de equipos. En todas las áreas de la organización, partiendo de la cima, para
estudiar la din¿. mica conductista de la organización. Cada equipo utiliza el grid para
evaluar la calidad y la naturaleza de su participación (acción del equipo y de los
esfuerzos individuales) con el objetivo de ubicar dificultades y verificar los rumbos de la
mejoría. El desarrollo de equipo ayuda a cada persona a aprender lo que los
compañeros de equipo observan en su conducta en el trabajo.
3. Juntas de confrontación intergrupal. Para desarrollar la interface entre los grupos y
mejorar la coordinación entre grupos. Es el desarrollo intergrupal. La
departamentalización segrega y separa, crea fronteras dentro de la organización y
genera la coordinación y la cooperación esenciales para la realización empresarial. Esa
etapa busca aprender y obtener lo máximo en cooperación y coordinación.
4. Establecimiento de objetivos organizacionales por la cúpula. El equipo de la cima define
a través de Iá Rúbrica de la Excelencia Empresarial, el modelo estratégico ideal, al cual
la organización debería asemejarse si fuera excelente. El objetivo es cambiar de un
enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemático.
5. Implementación a través de equipos. Para la implementación del modelo organizacional
ideal, el equipo de cúpula índica el equipo de planeación para cada centro de utilidades,
así como su coordinador. Cada equipo de planeación elabora su plan operacional, como
si su centro de utilidades fuera independiente de los demás.
6. Evaluación de los resultados. Se hace por medio de los cambios ocurridos para
estabilizar las objetivos organizacionales y establecer nuevos objetivos para el futuro.
Se debe utilizar la crítica sistemática: una forma organizada de evaluar y criticar el
progreso, identificar las barreras que dificultan los resultados esperados y entrever las
oportunidades de mejores resultados. Es un trabajo de crítica y evaluación.
Modelo de Lawrence y Lorsch
Lawrence y Lorsch proponen un modelo de diagnóstico y acción para el DO, cuyos conceptos
principales son:
1. Concepto de diferenciación e integración. Los autores proponen el modelo de

diferenciación e integración. La organización representa la coordinación de diferentes
actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente. La división del trabajo en la organización provoca la
diferenciación de los órganos y esa conduce a la necesidad de integración. La
diferenciación depende de las características que cada grupo debe desarrollar para
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llevar a efecto transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue designada.
La diferenciación exige integración a fin de que las diferentes partes trabajen en
conjunto. Cuanto más grande ía diferenciación tanto más necesaria la integración. La
organización constituye el medio de mediación entre el individuo y su ambiente más
amplio. Y así, proporciona un contexto que estructura y canaliza sus transacciones con
el ambiente. La organización tiene una naturaleza sistémica: es un sistema abierto,
complejo y multifuncional con varios objetivos. Está en un proceso de modificación
continua, interactúa de múltiples formas con el ambiente y se compone de una serie de
subsistemas en interacción constante, presenta interdependencia y activación
recíproca. Las organizaciones son sistemas sodales.
2. Concepto de confrontaciones. Todo sistema social constituye grupos de personas
ocupadas en intercambiar y permutar constantemente sus recursos con base en ciertas
expectativas. Esos recursos incluyen recursos materiales, ideas, conocimientos,
habilidades, sentimientos y valores. En el intercambio de recursos en los sistemas
sociales, se desarrollan contratos psicológicos (confrontación) entre personas y
sistema, personas y grupos y entre sistema y subsistemas, en donde prevalece el
sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está
recibiendo a cambio. Si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, ocurrirá
una modificación dentro del sistema. En suma, el objetivo de la organización es atender
a sus propias necesidades y, al mismo tiempo, atender a las necesidades de la sociedad
por medio de la producción de bienes o servidos, por los cuales ella recibe una
compensación monetaria. En el intercambio de recursos, o confrontación (interface)
puede generar problemas. Las principales áreas de problemas, cuando se desea
cambiar la organización, residen en las siguientes relaciones interfaces:
a. Confrontación organización versus ambiente.
b. Confrontación grupo versus grupo.
c. Confrontación individuo versus organización.
3. Etapas del DO
Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción basado en cuatro etapas que
forman un ciclo: diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y
evaluación. Cada tipo de confrontación debe someterse a las cuatro etapas del DO. Las
etapas del proceso pueden superponerse, pues no existe una clara separación entre
ellas.
a. Diagnóstico. El primer paso es el levantamiento de la confrontación entre

organización y su ambiente enfocándose en las alteraciones estructurales
necesarias. El segundo es el levantamiento de las confrontaciones entre grupos,
enfocándose en las alteraciones estructurales y conductistas. El tercer paso es
el levantamiento de las confrontaciones entre participantes y la organización,
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enfocándose en las alteraciones de orden conductista. El diagnóstico de la

situación real y de la situación deseada determina la dirección del DO, que debe
partir de la situación real dada la situación deseada.
b. Planeación de la acción. La segunda etapa del modelo es la planeación de la
acción del cambio que permitirá la alteración requerida. Aquí se delinean los
métodos de cambio, la secuencia necesaria, etcétera, para modificar el
desempeño del sistema para la dirección deseada. Las acciones de cambio son
acciones de intervención y pueden ser de:
1. Naturaleza educacional. Para cambiar las expectativas de los
contribuyentes.
2. Naturaleza estructural. Para cambiar la estructura organizacional, la
división del trabajo, la red de comunicaciones, etcétera.
3. Naturaleza tradicional. Para cambiar el contrato psicológico de
contribución-incentivos.
c. Implementación de la acción. Es la etapa del modelo en que se obtiene el
compromiso de las personas y se abastece el cambio de los recursos
necesarios. Se hace también el acompañamiento del proceso (follow-up).
d. Evaluación, La evaluación es la etapa que cierra el proceso del DO y puede alterar
el diagnóstico, lo que nos lleva a nuevos levantamientos, nueva planeación,
implementación, etcétera. El proceso gana una dinámica propia y se desarrolla
sin necesidad de interferencia externa.
Teoría tridimensional de la eficacia gerencia! de Reddin
Reddin presenta un modelo para el Desarrollo de la Eficacia gerencial, denominado Teoría

tridimensional. El modelo conceptual de Reddin se basa en el hecho de que se solicita que el
administrador sea eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia se mide en la proporción
en que él es capaz de transformar su estilo de forma apropiada en situaciones de cambio. La
única tarea del administrador es la de ser eficaz. Los principales conceptos de la Teoría
tridimensional son:
1. Eficacia gerencial. La eficacia gerencial debe evaluarse en términos de producto

(resultado) en lugar de insumo, es decir, más por aquello que el administrador alcanza
en resultados que por aquello que hace. Es resultado, no insumo. Todas las posiciones
se crean para una finalidad que puede ser evaluada en términos de resultado. La
eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, pero es
función de la correcta manipulación de la situación. Es desempeño, es decir, no se
interesa por lo que haga el administrador, sino por lo que él obtiene. Existe una
diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz, que es:
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2. Estilos gerenciales. Para la Teoría tridimensional, la conducta gerencial está compuesta

de dos elementos básicos: la tarea de realizar y las relaciones con las personas. Los
gerentes pueden enfatizar la tarea o las relaciones con las personas. Existe el gerente
"orientado hacia la tarea" (OT) y el gerente "orientado hacia las relaciones" (OR).
Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia. El estilo relacionado se
caracteriza por exclusiva orientación para las relaciones, mientras el estilo dedicado, por
exclusiva orientación hacia la tarea. El estilo separado se caracteriza por deficiente
orientación tanto para las relaciones como para la tarea. El estilo integrado se
caracteriza por la orientación integrada hacia las relaciones como hacia la tarea. Los
cuatro estilos básicos tienen un equivalente relativamente efectivo; esto da lugar a ocho
estilos gerenciales, que constituyen una utilización más o menos eficaz de los cuatro
estilos básicos.
De donde se originan las tres dimensiones de estilos gerenciales: el modelo
tridimensional consiste en cuatro estilos básicos, cuatro más eficaces y otros cuatro
estilos gerenciales menos eficaces, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere de
una estrategia propia. La eficacia es el resultado de aplicar estrategias o el estilo
gerencial más apropiado a la situación.
3. Las habilidades gerenciales básicas. La Teoría tridimensional tiene como objetivo
desarrollar tres habilidades gerenciales básicas, que son:
a. Sensibilidad situacional. Es la habilidad para diagnosticar las situaciones y las
fuerzas que juegan en la situación;
b. Flexibilidad de estilo. Es la habilidad de adecuar las fuerzas en juego,
debidamente analizadas y diagnosticadas.
c. Destreza de gerencia situacional. Es la habilidad de gestión situacional, es decir,
la capacidad de modificar la situación que se debe modificar.
4. Conceptos básicos. La Teoría tridimensional se basa en cinco conceptos básicos:
a. El cambio organizacional es un proceso para reunir gerentes en diferentes
combinaciones que intercambien ideas sobre temas que deben ser discutidos en
un clima de confianza e interés, para alcanzar la eficacia. Los ejecutivos, y no los
consultores externos, conocen mejor cuál es la dirección para la organización.
b. El programa tridimensional no provee una dirección; pero propone que se ponga
a consideración la eficacia como valor central y reconoce; que los medios para
obtenerla varían. No propone un estilo ideal. Busca una respuesta para la
pregunta: ¿qué hacer para ser eficaz en esta situación?
c. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. Cursos y conferencias que proveen
más información no solucionan el problema. La solución está en dar a los
ejecutivos la oportunidad de aplicar lo que saben. El objetivo del programa
tridimensional es liberar y canalizar la reserva de eficacia potencial que los
ejecutivos poseen.
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d. El cambio debe involucrar a todas las unidades. La organización involucra

individuos, equipos, departamentos, relaciones, etcétera. Para que el cambio
afecte a toda la organización todos deben participar del proceso.
e. La flexibilidad es condición necesaria del cambio: y debe estimularse para
obtenerse el cambio deseado.
5. Relación entre eficacia y situación. Las situaciones administrativas pueden ser
visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por los subordinados, colaboradores,
organización y tecnología. En toda situación, esos son los aspectos que un gerente debe
reconocer, actuar o cambiar. La eficacia es el grado en que el ejecutivo alcanza
resultados deseados de su función. Para alcanzar eficacia es necesario conocer las
"áreas de eficacia" (resultados deseados) y poseer la tres habilidades gerenciales
(diagnóstico, flexibilidad y gestión situacional). El ejecutivo debe analizar el papel de su
función (no el insumo, pero el producto o resultado) y verificar qué faltaría en la
empresa si su función fuera suprimida para poder identificar los resultados que
únicamente su función consigue para la empresa. Ese es su papel. Un papel no muy
claro impide la obtención de eficacia. Para identificar un papel se debe distinguir entre
insumo y producto.
La eficacia es resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo capaz de identificar
con exactitud sus "áreas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros.
Puede medir su eficacia e incrementarla.
c) Cambio de comportamiento en el desarrollo organizacional

¿Qué es el comportamiento organizacional?
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en qué forma afectan los
individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca
antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la
organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el
factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra

conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento
verbigracia la sicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes

e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:
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● Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia

(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al
mismo tiempo.
● Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas
porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa
no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
● Satisfacción en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe
por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y
estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
● Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y
que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,
personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la
empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
● Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
¿Cuáles son las características del comportamiento individual?
Los factores que son fácilmente de identificar en todas las personas que son las
características biográficas.
Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es así ya que a
diferencia de los jóvenes estos poseen experiencia y difícilmente son reemplazados. También
se dice que entre más viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo
por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo una persona de mayor edad puede ser
parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer.
Género.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las
diferencias son pocas en el desempeño del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer
prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, así también según estudios
las mujeres tienen mayores índices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la
mujer está ligada a situaciones de casa y familia:
Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el
hombre casado es más responsable, tiene pocas ausencias y están más satisfechos en su
trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses.
Antigüedad.- esta marca la situación de que la antigüedad dentro del trabajo marca la
productividad de forma positiva entre más tiempo tiene en la empresa más se perfecciona en
su trabajo. Además que se está más satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a
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rotación no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigüedad se da por
terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.
¿Cuáles son las habilidades de los individuos?

Este término se refiere a la capacidad de una persona para llevar a cabo diversas actividades,
donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las
personas y encontrar la manera adecuada de usarlas.
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales,
este se pude medir a través de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias
gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad
perceptual, razonamiento inductivo, visualización espacial y memoria.
Habilidades físicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza,
vigor, destreza, donde la capacidad física es la que será identificada por la gerencia.
¿Cuál es la personalidad que forma al individuo?

Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona actúa con los demás y actúa
ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores;
la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, género,
temperamento, físico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la
cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon.
Se habla de la búsqueda de encontrar todas aquellas características de la personalidad que

permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16
características que son las que reflejan en forma más general el comportamiento de un
individuo en forma específica. A través del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI por sus
siglas en inglés) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos
en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales
o pasionales y perceptivos o juiciosos.
Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aquí a estos

llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones:
● Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son
responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan
lo que les pasa o de forma externa, a través de fuerzas exteriores.
● Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribió acerca de cómo
ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les
gusta manipular más y ganar más por lo que no son fáciles de persuadir
● Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta característica
determina en muchas ocasiones el grado de éxito de las personas, todos aquellos
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que tengan una autoestima alta serán capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo
o condicionantes, además de que no serán tan susceptibles a las situaciones del
exterior.
● Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se
presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con
alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de sí mismos según como se
requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero serán considerados para
ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.
● Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa
debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Según estudios
en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto
que se desempeña.
¿Cómo se manifiesta el aprendizaje en el individuo?

Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va
ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de
situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento.
Con base en el reforzamiento positivo puede buscarse la manera de incrementar el rendimiento
de las personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos son recompensados, es
mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos)
Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestran a los demás sea el ejemplo a
seguir, que no utilice recursos de la empresa, que sea puntual, que no busque pretextos al no
lograr cumplir sus objetivos.
Técnicas de DO
Los agentes de cambio utilizan varias técnicas de DO para hacer cosecha de datos, diagnóstico
organizacional y acción de intervención. Las técnicas se utilizan para mejorar la eficacia de las
personas, las relaciones entre dos o tres personas, el funcionamiento de grupos, las relaciones
entre grupos o la eficacia de la organización como una totalidad.
Laboratorio de sensibilidad
"El laboratorio de sensibilidad es una comunidad residencial temporal, estructurada de acuerdo

con los requisitos de aprendizaje de los participantes. El término laboratorio es intencional y
significa que la capacitación se da en la comunidad dedicada a apoyar el cambio y el
aprendizaje experimental. Nuevos estándares de conducta se inventan y se prueban en un
clima que favorece el cambio y en donde se protege a los participantes de las consecuencias
prácticas de la acción innovadora. La parte central de esa especie de capacitación es una
innovación educacional llamada T-Groups, grupo no estructurado en el cual los individuos
participan como aprendices. Los datos para cada aprendizaje están dentro de los individuos y
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se derivan de su experiencia inmediata en el T-Group: son las transacciones entre los

participantes, su propia conducta en el grupo, a medida que se esfuerzan en crear una
organización productiva y viable, una sociedad en miniatura, a medida que ellos buscan
estimular y apoyar el aprendizaje recíproco dentro de esa sociedad. Los miembros del T-Group
necesitan establecer un proceso de investigación, en el cual los datos sobre su propia conducta
se reúnan y analicen, simultáneamente con su experiencia generadora. El aprendizaje así
obtenido se prueba y se generaliza para uso continuo.
Técnicas de intervención para individuos

La técnica principal de DO para las personas es la capacitación de la sensitividad. Es una
modalidad de dinámica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las
relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados "T-groups” (grupos de
capacitación que reciben nombres como learning groups, grupos de encuentro, grupos
autoanalfticos), que tienen alrededor de 10 participantes y un psicólogo los orienta en un
laboratorio (aulas o áreas aisladas) con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus
habilidades para relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, los participantes
diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y
experimentadores al mismo tiempo y reciben asesoría de un psicólogo. El laboratorio de
sensitividad presupone el alejamiento de la situación que el individuo ocupa en la organización
y la inexistencia de relaciones jerárquicas entre, los participantes. El objetivo es el auto-
conocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas,
además del perfeccionamiento de la comunicación interpersonal por la eliminación de sus
barreras. Con eso, el individuo se hace menos defensivo, menos temeroso de las intenciones de
los demás, más responsable ante los demás y éstos ya no interpretan sus necesidades en
forma negativa. El resultado será mayor creatividad (menor temor de los otros y menos
posición defensiva), menor hostilidad en relación con los otros (debido a la mejor comprensión
de los demás) y mayor sensitividad a las influencias sociales y psicológicas sobre la conducta
en el trabajo. La capacitación de la sensitividad se proyecta para desarrollar la sensitividad
social de una persona y la flexibilidad de su conducta en relación con los demás por medio de
la práctica y de la experiencia; por esa razón es experimental. Se aplica de arriba hacia abajo;
empieza en la cúpula de la organización y desciende hasta los niveles más bajos. Uno de los
problemas de su aplicación es el retorno del individuo a la situación normal de trabajo, cuando
la autenticidad de la comunicación puede crear problemas con los otros individuos que aún no
pasaron por el mismo tipo de capacitación. Su eficacia es innegable en la mejoría de la
competencia individual e interpersonal, disminución de la ansiedad y reducción del conflicto
intergrupal.
Técnica de intervención para dos o más personas
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Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El Análisis transaccional (AT) es la técnica

más conocida y tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales.
Es una técnica destinada a individuos y no a grupos, pues analiza las transacciones y el

contenido de las comunicaciones entre las personas. Ella enseña a las personas a enviar
mensajes claros y ágiles y a dar respuestas naturales y razonables, reduciendo los hábitos
destructivos de comunicación (los llamados "juegos" en los cuales el significado de los
mensajes se oscurece. El objetivo es hacer que las personas reconozcan el contexto de sus
comunicaciones para tomarlas más abiertas y honestas y dar una nueva dirección a sus
mensajes. En la AT se estudian:
Estados del yo
Las personas presentan cambios en sus sentimientos, actitudes y pensamientos, según las
personas o situaciones con que se enfrentan. Existen "personas" diferentes en cada individuo;
predomina una u otra según la persona o la situación, son los "estados del yo". Existen tres
estados del yo, es decir, tres posiciones típicas en que el ego se manifiesta en las relaciones
con las personas:
1. Padre. Posición del ego que se manifiesta por medio de la exhortación y que moraliza,
castiga e impone. Es el ego protector o dominante.
2. Niño. Posición del ego que se manifiesta por medio de reacciones típicas de la infancia,
como lloro y necesidad de protección frente al mundo exterior. Es el ego inseguro, frágil
y dependiente.
3. Adulto. Posición del ego que se manifiesta por medio del razonamiento lógico y de
relaciones constructivas. Es el ego maduro e independiente, racional y lógico.
Transacciones
Las relaciones interpersonales ocurren a través de transacciones. La transacción significa

cualquier forma de comunicación, mensaje o de relación con las otras personas. La transacción
es la unidad básica de la relación social y representa la forma de comunicación o relación
interpersonal utilizada por la persona. Cada persona se comporta de forma diferente según las
situaciones y personas involucradas en su relación. La persona puede asumir o reaccionar
como padre, niño o adulto para que se ajuste al papel en el cual la otra persona se coloca. Así,
existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas.
1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona B

la encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad de la relación. Las
transacciones paralelas pueden ser:
a. De padre a padre: las contra argumentaciones no permiten el acuerdo.
b. De padre a niño o de niño a padre: una persona es dominadora y la otra es
dominada, lo que desarrolla una relación entre protector y sumiso.
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c. De adulto a adulto: en las cuales ambas personas asumen conductas racionales,

maduras, lógicas y equilibradas. Es la transacción más deseable.
d. De niño a niño: en donde predomina la conducta emocional e insegura de las dos
personas involucradas.
2. Transacciones cruzadas o bloqueadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en el
cual la persona B la encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la
relación. Las transacciones cruzadas pueden ser:
a. De padre para niño y de niña para padre: cuando cada una de las partes quiere,
en la posición de padre, tratar a otra de forma dominadora.
b. De adulto para adulto y de padre para niño: cuando una interrelación madura y
equilibrada se responde por una actitud dominadora.
c. De adulto para adulto y de niño para padre: cuando una interrelación madura y
equilibrada se responde por una actitud insegura, sumisa y dependiente.
La AT intenta transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas, en transacciones

del tipo adulto versus adulto, para mejorar las relaciones interpersonales.
3. Posiciones de vida. Son las actitudes que las personas expresan en su visión del mundo
y que están presentes en todas las transacciones. Existen cuatro posiciones de vida o
posiciones existenciales.
a. No estoy bien - tú estás bien: describe la dependencia típica del niño en un
mundo de adultos.
b. No estoy bien - tú no estás bien: corresponde a situaciones muy depresivas y
altamente negativas en cuanto a la vida.
c. Estoy bien — tú-no estás bien: describe la actitud desconfiada en relación con el
otro.
d. Estoy bien ~ tú estás bien: corresponde a la actitud racional y madura, en la cual
puede existir discusión, pero dentro del respeto mutuo. Es la posición ideal de
vida.
Técnica de intervención para equipos o grupos

Las dos principales técnicas de DO para equipos o grupos son la consultoría de procedimientos
y el desarrollo de equipos.
1. Consultoría de procedimientos. O consultoría de procesos, es una técnica que utiliza

equipos coordinados por un consultor interno o externo. El consultor promueve
intervenciones en los equipos para hacerlas más sensibles a sus procesos internos de
establecer metas y objetivos, participación, de sentimientos, liderazgo, toma de
decisiones, confianza y creatividad. El consultor trabaja con los miembros del equipo
para ayudarlos a comprender la dinámica de sus relaciones de trabajo en situaciones de
grupo o equipo, a cambiar los medios con los cuales ellos trabajan juntos y a desarrollar
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el diagnóstico y las habilidades de solución de problemas que ellos necesitan para

poder incrementar su eficacia.
2. Desarrollo de equipos. Es una técnica de alteración conductista en la cual grupos de
personas de varios niveles y áreas se reúnen bajo la coordinación de un consultor y se
critican mutuamente; buscan un punto de encuentro donde la colaboración sea más
fructífera, eliminándose así las barreras interpersonales de comunicación a través de la
aclaración y comprensión de sus causas. Cada equipo autoevalúa su desempeño y
conducta a través de determinadas variables. El trabajo en equipo elimina las
diferencias jerárquicas y los intereses específicos de cada departamento, lo que
proporciona una predisposición sana a la creatividad y a la innovación.
El objetivo es crear y desarrollar equipos sin diferencias jerárquicas y sin los intereses
específicos de cada departamento de los cuales se originan los participantes. Cada equipo es
coordinado por un consultor, cuya actuación varía enormemente, para hacer el equipo más
sensible a sus procesos internos de metas, participación, confianza mutua, comunicación de
sentimientos etcétera. McGregor recomienda una escala para evaluar la eficiencia del equipo.
Otro objetivo es diagnosticar las barreras para el desempeño eficaz del equipo, fortalecer el
sentido de unidad entre sus miembros, incrementar relaciones entre los miembros, mejorar el
cumplimiento de las tareas y el proceso de trabajo del grupo. Muchas organizaciones no
satisfechas con el desarrollo de equipos realizan una etapa más avanzada: el empowerment o
fortalecimiento de equipos. Se trata de dar más énfasis, fuerza, libertad y valor a los equipos.
Técnicas de intervención para relaciones intergrupales

La principal técnica de DO para las relaciones intergrupales es la técnica de las reuniones de
confrontación. Reuniones de confrontación constituyen una técnica de alteración conductista a
partir de la actuación de un consultor interno o extemo (llamado tercera parte), como
moderador. Dos grupos antagónicos en conflicto (por desconfianza recíproca, discordancia,
antagonismo, hostilidad, etcétera) pueden tratarse a través de juntas de confrontaciones, en las
cuales cada grupo se autoevalúa, así como evalúa la conducta del otro, como si se pusiera
frente a un espejo. En las juntas, cada grupo presenta al otro los resultados de sus
evaluaciones y es interrogado sobre sus percepciones. Posteriormente se sigue a una
discusión, inicialmente muy intensa y acalorada, con una tendencia a una posición de
comprensión y de entendimiento recíprocos en cuanto a la conducta de las partes involucradas.
El consultor facilita la confrontación sin emociones, pondera las críticas, orienta la discusión
para la solución constructiva del conflicto y elimina las barreras intergrupales.
Junta de confrontación
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La junta de confrontación es una técnica de enfoque socioterapéutico. El objetivo es mejorar la

salud de la organización, mejorando las comunicaciones y relaciones entre los diferentes
departamentos o áreas. Se trata de una junta que involucra diferentes grupos que discuten los
problemas, analizan sus causas más profundas y planean acciones correctivas y profilácticas.
La junta de confrontación se utiliza después de grandes cambios organizacionales, como
fusiones, adquisiciones, introducción de nuevas tecnologías, etcétera.
Técnicas de intervención para la organización como un todo

La principal técnica de DO para toda la organización es retroalimentación de datos.
Retroalimentación de datos o feedback de datos, o aun técnica de levantamiento y suministro
de informaciones es una técnica de cambio de conducta que parte del principio de que cuanto
más datos cognitivos el individuo recibe, tanto mayor será su posibilidad de organizar los datos
y actuar creativamente. La retroalimentación de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos
sobre la propia persona, de los otros, de los procesos grupales o de la dinámica de toda la
organización — los cuales no siempre se toman en cuenta.
La retroalimentación se refiere a las actividades y procesos que "reflejan" la forma en la cual la

persona, el grupo o la organización es percibida o visualizada por las demás personas, grupos u
organizaciones.
La retroalimentación de datos requiere un flujo de información en la organización, por medio de:
1. Distribución interna de informaciones para determinadas posiciones clave.

2. Documentación y distribución de resultados de investigaciones internas.
3. Discusiones periódicas entre personas de diferentes áreas de la organización.
4. Pláticas sobre temas internos, programas y planes de trabajo, etcétera.
d) Proceso de desarrollo organizacional

El proceso de DO tiene cuatro etapas, a saber:
1. Recolección y análisis de datos: consiste en la determinación de los datos necesarios y

de los métodos que se utilizarán para recabarlos dentro de la organización. La actividad
de recolectar y analizar los datos es una de las más difíciles del DO e incluye técnicas y
métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos o
subsistemas y las formas para identificar problemas y asuntos importantes.
2. Diagnóstico organizacional: a partir del análisis de los datos recolectados, se pasa a su
interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones y problemas, sus
consecuencias, establecer prioridades, así como las metas y los objetivos. En el
diagnóstico se confirman las estrategias alternativas y los planes para su
implementación.
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3. Acción de intervención: es la fase de implementación del proceso de DO. La acción de

intervención es la fase de acción planeada del proceso de DO que le sigue a la fase del
diagnóstico. En esta fase de acción, se selecciona la intervención más adecuada para
resolver un problema particular de la organización.
Esta fase no es la final del DO, dado que éste es continuo. La intervención se puede
efectuar por medio de diversas técnicas que veremos más adelante.
4. Evaluación: es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma de ciclo
cerrado. El resultado de la evaluación implica la necesidad de modifi car el diagnóstico,
lo cual lleva a nuevas auditorías, un nuevo planteamiento, una nueva implementación y
así sucesivamente. Con esto, el proceso adquiere una dinámica propia, la cual provoca
que se desarrolle sin necesidad de una intervención externa. Las cuatro etapas se
pueden superponer, pues entre ellas no existe una delimitación nítida.
El Desarrollo Organizacional considera cuatro variables importantes para su aplicación:
a. El ambiente. Considera sus constantes cambios, su explosión de conocimientos,

técnicas, tecnologías y comunicaciones, así como sus valores sociales.
b. La organización. Impactada por los cambios en el medio y con sus características
particulares para sobrevivir a esos cambios.
c. El grupo social y sus fenómenos. Se incluyen aquí la comunicación, el liderazgo, las
relaciones interpersonales, los conflictos, etcétera.
d. El individuo. Su motivación, emociones, actitudes, habilidades.
8.- Controles y procedimientos para el manejo de recursos

humanos
¿Qué es el control administrativo?
Se le llama control administrativo a la función administrativa que consiste en la evaluación del
rendimiento del comportamiento administrativo de la empresa.
Este es necesario para asegurar que los procesos se realicen de la manera correcta y que las
decisiones tomadas concuerden con la planificación y objetivos de la empresa.
En otras palabras, el control administrativo consiste en la evaluación del rendimiento de la

administración de una organización.
Tipos de control administrativo

Existen tres tipos de control administrativo:
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1. Control preventivo: Estos controles se realizan antes de hacer alguna acción. Su función
es garantizar que el proyecto o acción se podrá llevar a cabo sin correr ningún tipo de
riesgo. En este control se debe verificar que todos los recursos necesarios estén
disponibles y tener en consideración los costos que deberán asumirse.
2. Control concurrente: Este control se realiza durante los procesos, su función es
garantizar que estos se realicen de manera óptima, supervisando las distintas etapas y
asegurándose que no se comprometa la calidad o la seguridad.
3. Control de retroalimentación: Este control se lleva a cabo una vez finalizado el proceso o
actividad. El objetivo de estos controles es obtener información acerca del desempeño
del proceso y las posibles mejoras que se puedan hacer.
Importancia del control administrativo

El control administrativo es de gran importancia ya que, en sus distintas versiones, asegura que
las condiciones estén dadas para realizar una determinada actividad, permite que las
actividades y procesos se realicen de la mejor manera y se puedan solventar los problemas que
puedan surgir durante la realización de las mismas. Por último, permite obtener aprendizajes a
partir de la realización de estos procesos para poder hacer mejoras a futuro.
Las organizaciones deben tener control administrativo para garantizar su correcto

funcionamiento y eficiencia. Alcanzar esto les permitirá incrementar ganancias, reducir costos
y ofrecer un mejor producto a sus clientes.
a) Técnicas de control y procedimientos en el manejo de los

recursos humanos
Concepto de procedimiento
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo
de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son
guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben
realizarse ciertas actividades. Es común que los procedimientos crucen las fronteras
departamentales. Por ejemplo, el procedimiento de tramitación de pedidos de una compañía
manufacturera involucrará casi indudablemente al departamento de ventas (a causa del pedido
original), el departamento de finanzas (para la confirmación de la recepción de fondos y la
aprobación de crédito al cliente), el departamento de contabilidad (para el registro de la
transacción), el departamento de producción (dado que el pedido implica la producción de
bienes o la autorización para extraerlos del almacén) y el departamento de tráfico (para la
determinación de los medios y ruta de transporte para su entrega). Bastarán un par de ejemplos
para ilustrar la relación entre procedimientos y políticas. La política de una compañía puede
conceder vacaciones a los empleados; en los procedimientos establecidos para la
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instrumentación de esta política se determinará un programa de vacaciones para evitar

interrupciones en el flujo de trabajo, se fijarán métodos y tasas para el pago de vacaciones, se
especificarán los registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se
explicitarán los medios para solicitar vacaciones.
Técnicas de planeación y control administrativo
Las diferentes técnicas de planeación y control administrativo como los Diagramas, la Gráfica
de Gantt y la Ruta Crítica, representan procedimientos y sirven como guía para analizarlos,
mejorarlos, explicarlos y aplicarlos, logrando el buen funcionamiento en el área de Recursos
Humanos que es nuestro objetivo.
Diagrama de flujo
¿Qué es un diagrama de flujo? Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un

proceso. Se trata de representar los pasos que sigue un proceso desde que se inicia hasta que
se termina y para ello se utiliza una serie de elementos visuales que te ayuden a dibujar cada
paso que sigue un proceso.
¿Para qué sirve un diagrama de flujo? Cualquier organización por pequeña que sea tendrá
varios procesos. Un diagrama de flujo ayudará a visualizar y mejorar estos procesos y en
definitiva a llevar una mejor gestión empresarial.
Las organizaciones, entre más grandes, más complejos serán sus procesos y es aquí donde un
diagrama de flujo representa una ayuda importantísima al reflejar visualmente y resumir una
cantidad importante de pasos por las cuales se desarrolla cada uno de sus procesos.
Simbología de un diagrama de flujo
A la hora de representar y dibujar un diagrama de flujo existe una simbología comúnmente
aceptada. ANSI (American Normalitation and Standarization Institute) ha publicado una lista
con símbolos nos ayudan a realizar diagramas de flujos a la hora de representar actividades y
el flujo de las mismas.
La lista de símbolos es un tanto larga, así que estudiaremos la que es más sencilla y práctica a
la hora de dibujar tus procesos:
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Como hacer un diagrama de flujo

1. Lo primero es saber qué proceso vas a dibujar. ¿Vas a dibujar un pequeño proceso?
¿Vas a dibujar un gran proceso o vas a dibujar los diferentes subprocesos que
componen un gran proceso?
2. Reunir a los responsables de esos procesos.
Son las personas que te van a ayudar a dibujar y representar esos procesos. Qué duda
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cabe que las personas más idóneas para representar un proceso en un gráfico son las
propias personas involucradas en los propios procesos.
3. Acotar el proceso, donde comienza y donde termina.
Como toda tarea debes tener claro dónde comienza y donde termina cada uno de los
procesos que vas a dibujar.
Es muy probable que la terminación de un proceso conecte con el inicio de otro proceso
antes de entregar el producto / servicio al cliente. Por lo tanto identifica bien dónde
comienza el proceso (qué tarea, persona o actividad dispara ese proceso) y dónde
termina.
En el paso siguiente cuando vayas a dibujar el proceso, recuerda usar esta simbología
tanto para el inicio como la terminación del proceso que estás estudiando.
4. Empezar a dibujar cada paso eligiendo si lo dibujaras con forma vertical, horizontal o de
ambas formas.
Con la información que te han aportado las personas involucradas en los procesos
resume esa secuencia en una serie de pasos que serán los que vas a representar
mediante un dibujo.
Cada paso dentro del diagrama de flujo podrá contener
documentación/información/tareas/ materiales que irán aportando valor para conseguir
el objetivo del proceso que estás representando.
Recuerda dibujar los registros de control que puedan existir en dicho proceso.
Recuerda dibujar los pasos en los cuales hay que tomar una decisión o existe una
alternativa en el proceso.
Ejemplo de diagrama de flujo

En un despacho de contabilidad podría existir este diagrama de flujo para el proceso: Solicitud
de Oferta y comienzo de elaboración de contabilidades:
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Gráfica de Gantt
Es la representación gráfica de una serie de actividades en donde se incluye el tiempo en que

deben realizarse.
Su utilidad radica en que nos permite:
● Determinar las actividades que comprende un proyecto.

● Estimar la duración de cada una de las actividades.
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Un diagrama de Gantt te muestra:
● La fecha de inicio y finalización de un proyecto

● Qué tareas hay dentro del proyecto
● Quién está trabajando en cada tarea
● La fecha programada de inicio y finalización de las tareas
● Una estimación de cuánto llevará cada tarea
● Cómo se superponen las tareas y/o si hay una relación entre ellas
Componentes de un diagrama de Gantt
Normalmente, un diagrama de Gantt contiene los siguientes elementos:
● Fechas: las fechas de inicio y finalización permiten que los gestores de proyecto tengan
una visión de cuándo empezará y terminará la totalidad del proyecto.
● Tareas: los proyectos consisten en una serie de subtareas. Con un diagrama de Gantt,
podrás hacer un seguimiento de estas subtareas para que ninguna sufra retrasos o se
quede olvidada.
● Plazos de tiempo previstos: el diagrama muestra cuándo debe llevarse a cabo cada
tarea. Te ayudará a garantizar que cada subtarea se completará según el programa y
que todo el proyecto se terminará a tiempo.
● Tareas interdependientes: algunas tareas se pueden llevar a cabo en cualquier
momento, mientras que otras se deben completar antes o después de que empiece o
termine otra tarea. Estas tareas que dependen de otras se pueden indicar en un
diagrama de Gantt.
● Progreso: el diagrama te muestra exactamente cómo se está desarrollando tu proyecto
ya que te ofrece una representación de las tareas que ya se han completado. Al indicar
la fecha actual, obtendrás una vista general de cuánto queda por hacer y verás si todo
procede como estaba planeado para completar el proyecto a tiempo.
Ventajas de un diagrama de Gantt
Usar un diagrama de Gantt en tu proceso de gestión de proyectos te proporciona las siguientes

ventajas:
● Claridad
● Una vista general simplificada
● Datos sobre el rendimiento
● Una mejor gestión del tiempo
● Flexibilidad
Claridad
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Un diagrama de Gantt desglosa múltiples tareas y líneas temporales en una vista general única.
De esta manera, sabes dónde se encuentra tu equipo en cada fase del proyecto. Usa el
diagrama para mostrarles a las partes interesadas cómo están organizadas las tareas y qué
recursos se destinan a cada una de ellas. Así, podrás presentarles claramente en qué punto del
proyecto te encuentras y si se completará con éxito.
Comunicación
Los equipos utilizan diagramas de Gantt para reemplazar las reuniones y las actualizaciones de
estado. De esta manera, los miembros del equipo tendrán una vista general clara del progreso
de cada tarea.
Motivación
Al crear una vista general clara, los miembros del equipo son más conscientes de su
rendimiento general y podrán adaptar su rutina de trabajo según las necesidades del programa
del proyecto. Además, serán más conscientes de las tareas interdependientes, y, por lo tanto,
comprenderán mejor el impacto de los retrasos dentro del proyecto. Este tipo de planificación
fomenta la colaboración y una mejor organización de las tareas.
Gestión del tiempo
Los diagramas de Gantt te ayudan a establecer unos plazos de tiempo realistas. Las barras del
diagrama indican en qué periodo tiene que completarse una tarea determinada. De esta
manera, te asegurarás de no perjudicar a otros proyectos que necesitan más recursos y tiempo.
Flexibilidad
Los proyectos suelen sufrir modificaciones. Al tener una vista general de los cambios
inesperados dentro de los objetivos o los plazos de tiempo de un proyecto, puedes ajustar las
tareas y recursos como corresponde.
Las desventajas de los diagramas de Gantt
Complejidad
Los proyectos que consisten en un gran número de tareas y recursos pueden resultar en
diagramas de Gantt muy complejos, especialmente si estás trabajando en un proyecto grande o
tienes un equipo muy grande. Representar docenas o, incluso, cientos de tareas en un diagrama
de Gantt puede causar confusión o ser difícil de leer. Por lo tanto, es fundamental valorar las
diferentes tareas y subtareas antes de hacer el diagrama y asignar a alguien para que haga un
seguimiento de los detalles.
Linealidad cronológica
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Para que un diagrama de Gantt sea eficaz debes planear tu proyecto de forma lineal desde el
principio hasta el final. Por lo que debes conocer de antemano el resultado y los pasos que
llevan a dicho resultado antes de comenzar. Esto puede sonar bastante evidente a la hora de
construir una casa, por ejemplo, pero resulta mucho más complicado cuando se trata de
desarrolladores web dedicados a un proyecto donde el cliente no ha especificado el resultado
final.
Trabajo arduo
Como comentábamos antes, los proyectos cambian. Si vas a usar un diagrama de Gantt, tienes
que adaptarlo conforme a dichos cambios. El gestor de proyectos responsable tiene que
actualizar el diagrama con frecuencia, aunque esta tarea se puede simplificar con la ayuda de
un programa de gestión de proyectos.
¿Cómo crear un diagrama de Gantt?
Para crear tu primer diagrama de Gantt, sigue el proceso que te presentamos a continuación:
1. Haz una lista de todas las tareas

2. Haz una lista de todas las tareas interdependientes
3. Crea una línea temporal del proyecto
4. Asigna tareas a los miembros del equipo
Haz una lista de todas las tareas
Apunta todas las tareas que tienen que completarse para terminar el proyecto con éxito.
También debes incluir los plazos de entrega y los miembros del equipo responsables.
Por ejemplo, si estás rediseñando un sitio web, una «actividad» de grandes dimensiones
abarcaría crear una serie de mockups en Photoshop.
A su vez, esta actividad puede desglosarse en varias tareas:
● Crear wireframes
● Revisar el rendimiento de usabilidad de los wireframes
● Crear mockups con los wireframes de mejor rendimiento
● Crear un prototipo a partir del mockup
● Hacer tests de usabilidad
● Revisar y autorizar los prototipos de mejor rendimiento para pasar a desarrollo
Este mismo proceso se puede aplicar a otro tipo de proyectos, como la construcción de una
casa. En este caso, las tareas se pueden subdividir de la siguiente manera:
● Pedir los materiales
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● Enviar una factura parcial

● Instalar el suelo
● Pintar las paredes
● Facturar las horas trabajadas
Haz una lista de todas las tareas interdependientes
A menudo, tienes que terminar una tarea para poder iniciar la siguiente en la lista.
Comparémoslo con una cena entre amigos: primero, tienes que cocinar la cena (Tarea A) y,
después, puedes servirles la comida a tus invitados (Tarea B). Hay otras tareas que se pueden
realizar al mismo tiempo. Puedes cortar las verduras (Tarea A) sin tener que esperar a que se
acaben de cocer las patatas (Tarea B). Planifica cómo se relacionan las distintas tareas en tu
proyecto.
Crea una línea temporal del proyecto
¿Cuántos días o, incluso, cuántas horas necesita este proyecto? Ten en cuenta que todos los
proyectos suelen sufrir retrasos: echa un vistazo a los registros históricos de anteriores
proyectos y haz un seguimiento del tiempo de manera consistente para hacerte una idea sobre
lo flexible que tendrás que ser a la hora de crear tu línea temporal.
Asigna tareas a los miembros del equipo
En este caso, también será de gran utilidad contar con los registros históricos de los resultados
individuales. Por ejemplo, si tus datos te muestran que un miembro en particular suele entregar
las tareas tarde, podrás evitar asignarle las tareas de mayor prioridad o prestarle más atención
para que las entregue a tiempo.
También tendrás que tener en cuenta:
1. En qué otros proyectos están trabajando tus compañeros simultáneamente

2. Los descansos programados o vacaciones de los miembros del equipo
Ejemplo de gráfica de Gantt
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Ruta crítica
¿Qué es y quién la inventó?
La ruta crítica de un proyecto es la serie de actividades más larga que afecta a la fecha final,
porque una actividad no puede empezar hasta que la precedente ha sido completada. En otras
palabras, haz una lista de todas las tareas que solo pueden empezar cuando otras han
terminado. El resultado será tu Ruta Crítica. Son las tareas que tienen un efecto directo sobre la
fecha final. Si una de tus “tareas críticas” se retrasa un día, tu proyecto también se retrasará un
día.
Como concepto, la ruta crítica apareció en los años 50. Fue importante para el éxito de grandes
proyectos como el enorme programa nuclear estadounidense, el Proyecto Manhattan.
¿Por qué deberías utilizar la ruta crítica?
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Cada proyecto consiste en un número de tareas que hay que realizar para llevarlo a buen
puerto. Cuando los proyectos son grandes, a veces es fácil perder la visión de conjunto,
entonces resulta complicado establecer las prioridades y saber qué tareas conviene hacer
primero.
Como jefe de proyectos, en algunos momentos puedes permitirte dejarte influenciar por
razones secundarias al priorizar los trabajos, por ejemplo:
● Una tarea que sea divertida y/o fácil

● Otra que ya tenga listos todos los documentos necesarios para realizarla
● O aquella que la persona X quiere que esté acabada cuanto antes
Esas no son malas razones per se para empezar una tarea, pero, si no están en tu Ruta Crítica,
retrasarás el proyecto, y eso no puede ser. En resumen, no te distraigas con tareas que no se
encuentran en tu Ruta Crítica y que debes acabar a tiempo.
Por ejemplo, para construir una casa
Seamos más específicos, imagina que vamos a construir una casa. Esto tiene que hacerse
siguiendo una secuencia concreta. Si entendemos que la casa está lista cuando ya tiene tejado
y retrocedemos desde aquí:
● Solo podemos poner el tejado cuando las paredes están en su sitio;

● Solo podemos construir las paredes cuando se han asentado los cimientos;
● Solo podemos echar los cimientos si el agujero ya está cavado;
● Solo podemos cavar si se ha comprado el terreno;
● Solo podemos haber comprado el terreno si antes hemos negociado un buen precio;
● Y suma y sigue.
Todas estas fases son cruciales para cumplir la fecha de entrega. Otras tareas no lo son. Por
ejemplo, escoger los muebles, decidir la distribución del jardín u organizar la conexión a
Internet.
Es preferible dejar esos quehaceres para otra fase del proyecto que no afecte a la fecha de final
de plazo.
La Ruta Crítica en la práctica
Cuando ya has identificado la ruta crítica, prioriza las tareas y asegúrate de no dejar “huecos”.
El experto en marketing Seth Godin la compara con una carrera de relevos: lo ideal es que cada
persona encargada de una tarea pase el testigo a la siguiente sin dejarlo caer. Y la persona que
lo tiene, debe esforzarse por pasarlo rápido y bien a la próxima.
2guia.com.mx 150
Godin utiliza botones verdes para marcar qué trabajadores están realizando una tarea que se
encuentra en la Ruta Crítica los demás llevan botones rojos y ayudan “a los verdes” tanto como
les es posible.
b) Herramientas de control y procedimientos en el manejo de los

recursos humanos
El manual de procedimientos
I.- Concepto
Los Manuales Administrativos son medios valiosos para la comunicación, y sirven para
registrar y transmitir la información, respecto a la organización y al funcionamiento de la
Dependencia; es decir, entenderemos por manual, el documento que contiene, en forma
ordenada y sistemática, la información y/o las instrucciones sobre historia, organización,
política y/o procedimientos de una institución, que se consideren necesarios para la mejor
ejecución del trabajo.
Por otra parte, entenderemos por procedimiento la sucesión cronológica o secuencial de

actividades concatenadas, que precisan de manera sistemática la forma de realizar una función
o un aspecto de ella.
El “Manual de Procedimientos” es, por tanto, un instrumento de apoyo administrativo, que

agrupa procedimientos precisos con un objetivo común, que describe en su secuencia lógica
las distintas actividades de que se compone cada uno de los procedimientos que lo integran,
señalando generalmente quién, cómo, dónde, cuándo y para qué han de realizarse.
Análisis y diseño de procedimientos
A través del conocimiento de los procedimientos puede tenerse una concepción clara y
sistemática de las operaciones que se realizan en la dependencia o unidad administrativa; es
importante que al emprender un estudio de esta naturaleza, se aplique una metodología que
garantice la descripción de los procedimientos, de acuerdo con la realidad operativa y con las
normas jurídico-administrativas establecidas al efecto. En tal virtud se presentan las etapas
necesarias para desarrollar la identificación, el análisis y el diseño de los procedimientos.
El primer punto que debe concretarse cuando se investigan uno o varios procedimientos, ya sea
para describirlos, implantarlos, mejorarlos o sustituirlos, es el definir con la mayor precisión
posible los siguientes aspectos:
1.-Delimitación del procedimiento
2guia.com.mx 151
¿Cuál es el procedimiento que se va a analizar?
¿Dónde se inicia?
¿Dónde termina?
Una vez contestadas las preguntas anteriores, se podrá fijar el objetivo del estudio; éste servirá
de guía para la investigación, el análisis y la propuesta del procedimiento o procedimientos en
estudio.
2.- Recolección de la Información
Consiste en recabar los documentos y los datos, que una vez organizados, analizados y
sistematizados, permitan conocer los procesos tal y como operan en el momento, y
posteriormente proponer los ajustes que se consideren convenientes.
Para recabar la información, es necesario acudir a diversas fuentes, entre las que destacan los
archivos documentales, en los que se localizan las bases jurídico-administrativas que rigen el
funcionamiento y actividades; los funcionarios y empleados quienes pueden aportar
información adicional para el análisis, diseño e implantación de procedimientos; y las áreas de
trabajo que sirven para tener la visión real de las condiciones, medios y personal que operan los
procedimientos
Las técnicas que usualmente se utilizan para recabar la información necesaria son:
a. Investigación documental.
b. Entrevista directa.
c. Observación de campo.
a) Investigación Documental:
Consiste en la selección y el análisis de aquellos escritos que contienen datos de interés

relacionados con los procedimientos; para ello, se estudian documentos tales como bases
jurídico-administrativas, diarios oficiales, registros estadísticos, actas de reuniones, circulares,
oficios, y todos aquellos que contengan información relevante para el estudio.
Es importante además, recabar todas las formas y documentos que intervienen en el

procedimiento que se está estudiando, debidamente requisitadas con los datos usuales, así
como seguir el flujo de las mismas, determinando siempre dónde se originan, cuál es el trámite
que siguen y dónde se archivan o destruyen.
b) Entrevista Directa:
2guia.com.mx 152
Consiste básicamente en reunirse con una o varias personas, y cuestionarlas orientadamente

para obtener información. Este medio permite adquirir información más completa, puesto que
el entrevistador, al tener una relación directa con el entrevistado puede, además de recibir
respuestas, percibir actitudes.
Para que la entrevista se desarrolle con éxito es conveniente observar los lineamientos
siguientes:
● Tener claro el objetivo de la misma.

● Concertar previamente la cita.
● Verificar la información a través de otras fuentes.
● Aclarar todas las dudas que existan.
● Saber escuchar.
● No hay que criticar, sugerir cambios o aconsejar durante ella.
c) Observación de Campo:
Consiste en acudir al lugar u oficina en donde se desarrollan las actividades de los

procedimientos y observar atentamente todo lo que sucede alrededor; para ello, es necesario
anotar todo lo que se considere relevante; con esto es posible verificar o modificar la
información recabada en las entrevistas.
La observación de campo es muy importante, ya que permite definir y detectar con mayor
precisión los problemas, así como descubrir datos valiosos omitidos durante las entrevistas.
Independientemente de la técnica utilizada para la recolección de la información, es necesario

seguir todo el procedimiento; desde el principio, hasta el final, a través de todos los órganos o
personas que en él intervienen.
3.- Análisis de la Información y Diseño del Procedimiento
Constituye una de las partes más importantes del estudio de procedimientos, consiste
fundamentalmente en estudiar cada uno de los elementos de información o grupos de datos
que se integraron durante la recolección de información, con el propósito de obtener un
diagnóstico que refleje la realidad operativa actual.
Para analizar la información recabada, es conveniente responder los cuestionamientos

fundamentales que se mencionan a continuación:
¿Qué trabajo se hace? Se cuestiona el tipo de actividades que se realizan en la unidad

administrativa y los resultados que se obtienen de éstas.
2guia.com.mx 153
¿Quién lo hace? Son las unidades que intervienen en el procedimiento y el factor humano, ya
sea como individuos o como grupos, para la realización del trabajo.
¿Cómo se hace? Se refiere a la secuencia de actividades que se realizan para cumplir con un
trabajo o servicio determinado.
¿Cuándo se hace? Es la periodicidad con la que se realiza el trabajo, así como los horarios y
tiempos requeridos para obtener resultados o terminar una actividad.
¿Dónde se hace? Se refiere a la ubicación geográfica y al domicilio de las oficinas.
¿Por qué se hace? Busca la justificación de la existencia de ese trabajo o de su procedimiento;

también se pretende conocer los objetivos de las actividades que integran el procedimiento.
La descripción de cualquier procedimiento deberá hacerse “a detalle”, sin obviar elementos que
posteriormente pudieran repercutir en el análisis de la información e implique la realización de
nuevas consultas y/o mayores distracciones al personal en función.
La contestación a estos cuestionamientos, si bien implica disponibilidad de tiempo, es
necesaria para el análisis de la información por ello, es indispensable dirigir principalmente la
investigación a:
● La distribución que se hace de los documentos.

● El tipo de registros empleados.
● Los tipos de archivos (permanentemente o provisional).
● Las probables causas de demora.
● Los formatos o cédulas que se utilizan, su contenido, así como que parte o partes de las
mismas se llenan y en que área lo hacen.
● Las claves de los formatos, cédulas u otros.
● La determinación que se requiere.
● Las firmas o autorizaciones necesarias.
Estas recomendaciones permiten una visión más clara del conjunto de las actividades.
4. - Análisis del Procedimiento
Una vez que todas las actividades se han sometido al análisis correspondiente, y se considera
que es necesario mejorar o rediseñar un procedimiento, se deberá utilizar la técnica de los
cinco puntos que se presenta a continuación:
a) Eliminar La primera y más importante preocupación de este método es eliminar todo lo que
no sea absolutamente necesario. Cualquier operación, cualquier paso, cualquier detalle que no
sea indispensable, deben ser eliminados.
2guia.com.mx 154
b) Combinar Si no puede eliminar algo, entonces el siguiente punto es combinar algún paso del
procedimiento con otro, a efecto de simplificar el trámite. Cuando se combina, generalmente se
eliminan algunos detalles, como un registro, una operación, etcétera.
c) Cambiar En este punto debe revisarse si algún cambio que pueda hacerse en el orden, el
lugar o la persona que realiza una actividad, puede simplificar el trabajo. Los procedimientos
pueden simplificarse cambiando la secuencia de las operaciones, modificando o cambiando el
lugar, o sustituyendo a la persona que realiza determinada actividad.
d) Mejorar Algunas veces es imposible eliminar, combinar o cambiar; en estas circunstancias el

resultado más práctico se logra mejorando el procedimiento; rediseñando una forma, un
registro o un informe; haciendo alguna mejoría al instrumento o equipo empleado, o
encontrando un método mejor. Por ejemplo: un sistema de archivo puede ser mejorado, no
solamente si se eliminan, combinan o cambian actividades de los procesos actuales, sino al
sustituir el sistema actual de archivo de documentos originales por un archivo de microfilmes,
cuando el problema básico es el espacio requerido o la seguridad de los originales.
e) Mantener Consiste en conservar las actividades que como resultado del análisis, no fueron
susceptibles de eliminar, combinar, cambiar o mejorar.
Para aplicar esta técnica, es recomendable contar con un bosquejo de las actividades que
componen el procedimiento.
II.- Elementos que integran el manual
En la actualidad existe una gran variedad de modos de presentar un manual de procedimientos,

y en cuanto a su contenido no existe uniformidad, ya que éste varía según los objetivos y
propósitos de cada dependencia, así como con su ámbito de aplicación; por estas razones,
resulta conveniente que en la Administración Pública Federal se adopten normas generales que
uniformen tanto el contenido de los manuales, como su forma de presentación.
A continuación se mencionan los elementos que se considera, deben integrar un manual de

procedimientos, por ser los más relevantes para los objetivos que se persiguen con su
elaboración:
● Identificación
● Índice
● Introducción
● Objetivo(s) del Manual
● Desarrollo de los procedimientos
Identificación
2guia.com.mx 155
Se refiere a la primera página o portada del manual, en ella deberán aparecer y/o anotarse los
datos siguientes:
1. Logotipo de la dependencia.
2. Nombre de la dependencia.
3. Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboración o actualización.
4. Título del Manual de Procedimientos.
5. Fecha de elaboración o en su caso, de actualización.
Índice
En este apartado se presentan de manera sintética y ordenada, los apartados principales que
constituyen el manual. A efecto de uniformar la presentación de estos documentos, es
importante seguir el orden que se describe a continuación:
a) INTRODUCCIÓN
b) OBJETIVO DEL MANUAL
c) NOMBRE DE LOS PROCEDIMIENTOS DESARROLLADOS
Cuando los procedimientos contenidos en el manual tengan reglas de operación comunes,

éstas deberán incluirse inmediatamente después del objetivo del manual.
Deberá incluirse el nombre de los formatos y el de sus instructivos de llenado para la

compaginación.
a) INTRODUCCIÓN
Se refiere a la explicación que se dirige al lector sobre el panorama general del contenido del
manual, de su utilidad y de los fines y propósitos que se pretenden cumplir a través de él.
Incluye información de cómo se usará, quién, cómo y cuándo hará las revisiones y
actualizaciones, así como la autorización del titular de la Dependencia.
Es recomendable que, al formular la introducción, se emplee un vocabulario sencillo, a efecto

de facilitar su entendimiento; asimismo, que comprenda totalmente los rubros mencionados en
el párrafo anterior.
En síntesis, la introducción deberá:
● Señalarse el objetivo del documento.

● Incluir información acerca del ámbito de aplicación del documento.
2guia.com.mx 156
● Ser breve y de fácil entendimiento.
b) OBJETIVO(S) DEL MANUAL
El objetivo deberá contener una explicación del propósito que se pretende cumplir con el
manual de procedimientos; su elaboración se ajustara a los lineamientos que se describen a
continuación.
● Especificar con claridad la finalidad que pretende el documento.

● La redacción será clara, concreta y directa.
● La descripción se iniciara con un verbo en infinitivo.
● Se describirá en una extensión máxima de doce renglones.
● Se evitará el uso de adjetivos calificativos. Ejemplo: bueno, excelente, etc.
El objetivo deberá ser lo más concreto posible, y su redacción clara y en párrafos breves;
además, la primera parte de su contenido deberá expresar QUÉ SE HACE; y la segunda, PARA
QUÉ SE HACE.
Por ejemplo: “Contar con un instrumento de apoyo administrativo que permita inducir al
personal de nuevo ingreso en las actividades que se desarrollan en la Dependencia o Unidad
Administrativa”.
III. Procedimientos
Constituye la parte central o sustancial del Manual de Procedimientos, se integra por los
siguientes apartados:
El nombre del procedimiento debe dar idea clara de su contenido.
La descripción del procedimiento debe redactarse en forma clara y sencilla.
No se deben incluir dos procedimientos diferentes en uno.
a) Propósito del Procedimiento Describe la finalidad o razón de ser de un procedimiento o bien

que es lo que se persigue con su implantación.
b) Alcance Se describe el ámbito de aplicación de un procedimiento, es decir, a que áreas

involucra, puestos y actividades, así como a qué no aplica.
c) Referencias Se enlista la documentación de apoyo que utilizamos para elaborar el

procedimiento: Manuales internos, Normatividad, etc.
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d) Responsabilidades Aquí se debe indicar quien es el responsable de la elaboración, emisión,

control, vigilancia del procedimiento; así como también, quien es el responsable de la revisión y
aprobación del mismo
e) Definiciones Son los términos de uso frecuente que se emplean con sentido específico o
restringido en comparación al conjunto de definiciones del diccionario.
f) Método de Trabajo Dentro del método de trabajo se deberán tomar en cuenta los siguientes
apartados:
I) Políticas y lineamientos.
II) Descripción de actividades.
III) Diagrama de flujo.
IV) Formatos e instructivos.
I) Políticas y lineamientos
Son una guía básica para la acción; prescribe los límites generales dentro de los cuales han de
realizarse las actividades.
Es conveniente que las políticas y lineamientos se definan claramente y prevengan todas o la

mayor parte de las situaciones alternativas que pueden presentarse al operar el procedimiento;
es decir, definir expresamente qué hacer o a qué criterios hay que ajustarse para actuar ante
casos que no se presentan habitualmente, o que no son previstos en el procedimiento. Una
Política para el procedimiento de “comprobación de gastos de viaje” sería: para el desempeño
de comisiones en el extranjero, es necesario la autorización por escrito del Director General.
Para la elaboración de las políticas se deberán considerar los siguientes puntos:
● Las políticas serán lineamientos de carácter general que orientaren la toma de

decisiones en cuanto al curso de las actividades que habrán de realizar los servidores
públicos en sus áreas de trabajo. Estas deberán ser claras y concisas, a fin de que sean
comprendidas, incluso, por personas no familiarizadas con el procedimiento, asimismo
serán especificas de la acción que regule el curso de las actividades en situaciones
determinadas, serán de observancia obligatoria en su interpretación y aplicación.
● Deberán establecer las situaciones alternativas que pudieran presentarse durante la
operación del procedimiento.
● Las políticas se definirán por los responsables de la operación de los procedimientos y
serán autorizadas por el titular de la unidad administrativa correspondiente.
2guia.com.mx 158
● Deberán prever la posibilidad de incumplimiento de las situaciones normales y sus

consecuencias o responsabilidades, ya sea porque no se den las condiciones
supuestas, o por que se violen o alteren deliberadamente.
● Entre las políticas deberán existir jerarquías y secuencias lógicas de operación, ejemplo:
en incidencias del personal, hay que hablar primero de retardos, luego de faltas y
después de bajas.
● Las políticas deberán considerar disposiciones oficiales acerca de requisitos
imprescindibles, así como de los responsables, recursos y usuarios que intervengan de
manera determinante en la operación del procedimiento.
II) Descripción de Actividades
● La descripción del Procedimiento es la narración cronológica y secuencial de cada una

de las actividades concatenadas, que precisan de manera sistémica él como realizan
una función o un aspecto de ella.
● Cuando la descripción del procedimiento sea general, y que por lo mismo comprenda
varias áreas, debe indicarse para cada actividad la unidad administrativa responsable de
su ejecución; si se trata de una descripción detallada, es decir, que incluye los puestos
que participan en cada una de las actividades, es conveniente anotar el nombre
específico del puesto.
● El procedimiento deberá definir en forma clara y concisa, quien, como, cuando, y donde
se ejecutan dichas actividades, iniciando con un verbo conjugado en tercera persona del
singular y en presente de indicativo, ejemplo: Verifica, Corrige, Envía, etc.
● En el procedimiento se describirán detalladamente las actividades normales y generales
que se desarrollan. • En el apartado de “Observaciones” se anotarán las actividades
complementarias pertinentes o cualquier otra información que permita la comprensión
de cada fase en particular y del procedimiento en general.
● En los procedimientos se deberá especificar los órganos que intervienen en la ejecución
de los mismos, hasta un nivel mínimo de Jefatura de Departamento.
● Cuando un mismo órgano sea el responsable de realizar una serie de actividades de
manera continua, sólo deberá ir nombre en la primera de estas actividades, hasta en
tanto no se efectúe un cambio de responsable.
● Se deberá numerar las actividades en forma progresiva aún en caso de que existan
varias alternativas de decisión.
● Si el inicio de un procedimiento indica la recepción de documentos, mencione de quien
los recibe.
● Pueden incluirse dos o tres actividades en una sola, siempre y cuando sea comprensible
su redacción
2guia.com.mx 159
● Cuando sea necesario hacer alguna aclaración o indicar algo que no es posible
mencionar como actividad, puede citarse de la manera siguiente:
Con base en las atribuciones conferidas en el Reglamento Interior de la Secretaría
● Para no repetir actividades que ya han sido mencionadas, haga referencia a ellas con la
leyenda: “Conecta con actividad N°...”
● Indique el número de tantos en que se elabore, se envíe o se reciba cada documento. •
Indique los acuses de recibo y el archivo de los documentos.
● Cuando en el desarrollo del procedimiento se origine por primera vez algún formato, se
deberá anotar su nombre completo y en las actividades subsecuentes se podrá
mencionar su nombre genérico y/o su clave de identificación.
● En la distribución de documentos debe indicarse a qué puestos o áreas se envían. •
Indique si el archivo es temporal o definitivo.
● Para lograr mayor fluidez en el procedimiento, deberá representar primero la alternativa
más corta, ejemplo: si la decisión negativa implica 10 actividades y la afirmativa sólo 2,
represente primero la afirmativa y posteriormente la negativa.
● Indique el término del procedimiento con la leyenda “TERMINA PROCEDIMIENTO”.
c) Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo es una herramienta fundamental para la elaboración de un procedimiento,

ya que a través de ellos podemos ver gráficamente y en forma consecutiva el desarrollo de una
actividad determinada.
También es una representación gráfica que muestra la secuencia en que se realiza la actividad
necesaria para desarrollar un trabajo determinado, el cual deberá iniciar con un verbo en
infinitivo, ejemplo: Recibir, enviar, turnar, procesar, etc.
d) Formatos e instructivos
Un formato es una pieza de papel impresa, que contiene datos fijos y espacios en blanco para
ser llenados con información variable, que se usa en los procedimientos de oficina; puede
constar de uno o varios ejemplares que pueden tener destinos y usos diversos.
Es necesario que, inmediatamente después de terminada la descripción del procedimiento, se

incluyan los formatos y documentos que en él se utilizan, así como sus respectivas guías de
llenado.
A continuación se muestra el formato que se propone para la descripción de los

procedimientos y su correspondiente guía de llenado, asimismo, se presentan algunas
sugerencias.
2guia.com.mx 160
e) Anexos Los anexos son documentos de apoyo o adicionales de consulta que se deberán
tomar en cuenta para llevar a cabo una actividad o trámite dentro procedimiento: Diario Oficial
de la Federación. Oficios. Circulares. Reglamentos. Manuales. Leyes.
Apreciaciones sobre auditoría
Auditoria es un proceso sistemático, que permite mediante la recolección de evidencias,

determinar la confiabilidad y calidad de la ejecución de las actividades realizadas, en
congruencia a los criterios de auditoria, requisitos, políticas y procedimientos establecidos en la
organización, para la toma de decisiones.
La Auditoria se ha convertido en una de las técnicas utilizadas, más importantes dentro de las
organizaciones, gracias a su implementación y desarrollo, la alta dirección encuentra un
mecanismo de control que permite conocer el estado actual del sus procesos y la veracidad de
la información, para determinar la eficacia y eficiencia con la cual se están ejecutando y así,
poder tomar a tiempo las acciones necesarias para su correcto cumplimiento de objetivos y
metas.
Desde sus inicios fue consolidada como una necesidad de control, que promovía minimizar el
riesgo de todas aquellas actividades que se realizaban en bien común y así mismo, teniendo en
cuenta la evolución de la economía fue creando paulatinamente una serie de procesos o
actividades con un único fin “mantener el control”.
En la actualidad los resultados de los trabajos de Auditoria Interna y Externa, son tomados por
las organizaciones como inspecciones y asesoramientos, que sirven como base para la toma
de decisiones y mejoramiento continuo.
Las Auditorías Internas y Externas, tendrán una función estratégica, centrándose en desarrollar
servicios con valor estratégico para todos los entes involucrados en la toma de decisiones, con
la seguridad que esas revisiones, se han efectuado de acuerdo a la normatividad vigente, para
el ejercicio de Auditoria.
Clasificación y Tipos de Auditoria
Al revisar el extenso campo de aplicabilidad de la Auditoria y teniendo en cuenta su evolución

en el tiempo, se ha encontrado como necesidad la especialización de su actividad, de acuerdo
al objeto, destino, técnicas, métodos, etc., brindando una herramienta que de acuerdo a su
campo de aplicación, permita en una forma eficaz el logro de los objetivos planteados.
Por lo anterior se ha clasificado por la procedencia del auditor y por su área de aplicación, así:
2guia.com.mx 161
Por la procedencia del auditor
Auditoría interna
Es desarrollada por personal que depende de la empresa, se realiza al servicio de la alta

dirección, como mecanismo de control que brinda un dictamen interno sobre las actividades de
toda la empresa, que permite ver que las políticas y procedimientos establecidos al interior
sean aplicados de forma correcta a todas las áreas.
E. Hevia, la define como “El órgano asesor de la dirección que busca la manera de dotar a la
empresa de una mayor eficiencia mediante el constante y progresivo perfeccionamiento de
políticas, sistemas, métodos y procedimientos de la empresa. “
Dentro de las actividades que se deben desarrollar encontramos:
Identificación de los riesgos, Evaluar su susceptibilidad a distorsiones, diseñar procedimientos

de auditoria que permita evaluar el diseño la implementación y efectividad
Una ventaja importante de la Auditoria Interna, es la habilidad que tiene para minimizar los
riesgos, reducir costos, eliminar complejidad de los controles con el fin de mejorar la
competitividad y proteger el valor de la compañía.
El Instituto de Auditores Internos (The Institute of Internal Auditors – IIA), define: “Auditoria
Interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta concebida para
agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. Ayuda a una organización a
cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la
eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno”.
Los lineamientos propuesto por el Instituto de Auditores Internos – IIA, para la práctica de la
Auditoria Interna, son:
● Definir sus principios básicos.

● Proporcionar un marco para ejercer y promover un amplio rango de actividades de
auditoria interna.
● Establecer las bases para evaluar el desempeño de la auditoria interna.
● Fomentar la mejora de los procesos y operaciones de la organización.
Auditoria externas
Es efectuada por personal externo a la empresa en donde examina y evalúan sus operaciones,
para emitir una opinión veraz y técnica del sistema de control que se está desarrollando en esa
área.
2guia.com.mx 162
J. L. Larrea & A. S. Suarez, califican la Auditoria como externa por su condición de legalidad y
porque el auditor es ajeno a la empresa.
Hay que tener en cuenta que al no tener ninguna dependencia con la empresa, el trabajo del
auditor es totalmente independiente y libre de cualquier influencia por parte de las autoridades
de las empresas, generando así una mayor confiabilidad a terceros sobre los resultados
arrojados.
Por su área de aplicación
Auditoría financiera
Se realiza por un profesional en Contaduría Pública, teniendo como objetivo el estudio de un

sistema contable y sus correspondientes estados financieros, en donde este análisis y
evaluación incluye considerar si los estados financieros han sido preparados de acuerdo a un
marco de referencia aceptable para informes financieros, ya sean las Normas Internacionales
de Contabilidad (NICS) o normas o prácticas nacionales relevantes. Puede también ser
necesario considerar si los estados financieros cumplen con los requerimientos legales y
estatutarios.
Auditoria administrativa
Está encaminada a la revisión de la estructura organizacional de la empresa, en donde evalúa

sus métodos de operación, recursos humanos y demás actividades en el aspecto
administrativo.
Auditoria operacional
Tiene como objeto principal evaluar la eficacia de los procedimientos y los sistemas de control
de una empresa, conocida también como la auditoria de las “tres es” (economía, eficacia y
eficiencia).
La Intervención General de la Administración del Estado (IGAE) - Organo de control interno de la

gestión económico-financiera del sector público estatal y el centro directivo y gestor de la
contabilidad pública de España, define la Auditoria Operativa como la revisión sistemática de
las actividades de una entidad, efectuada por personal cualificado con el propósito de valorar
las “tres es”, en el cumplimiento de los objetivos.
Auditoría administrativa
Auditoria administrativa es un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de

la empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus
2guia.com.mx 163
métodos de control, medios de operación y empleo que de a sus recursos humanos y

materiales".
Necesidades de la auditoria administrativa
Con el desarrollo de la tecnología de sistemas de información ha crecido la necesidad de

examinar y evaluar lo adecuado de la información administrativa, así como su exactitud. En la
actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de contar con alguien
que sea capaz a de llevar a cabo el examen y evaluación de:
● La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes ( auditoria administrativa

funcional)
● La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo ( auditoria
analítica)
Objetivos de la auditoria administrativa
Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los
siguientes:
● De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el

comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.
● De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los
recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.
● De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura,
competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de
autoridad y el trabajo en equipo.
● De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización está
inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las
expectativas y satisfacción de sus clientes.
● De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en
todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente
competitivos.
● De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la
organización.
● De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje
institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice
para convertirlas en oportunidades de mejora.
● De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido
instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.
2guia.com.mx 164
Principios de auditoria administrativa
Los principios básicos en las auditorias administrativas vienen a ser parte de la estructura
teórica de ésta, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los
siguientes:
● Sentido de la evaluación
La auditoria administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica de ingenieros, contadores,

abogados u otros especialistas, en la ejecución de sus respectivos trabajos. Mas bien se ocupa
de llevara cabo un examen y evaluación de la calidad tanto individual como colectiva, de los
gerentes, es decir, personas responsables de la administración de funciones operacionales y
ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantación de controles
administrativos adecuados, que asegures: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con
normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en
forma económica.
● Importancia del proceso de verificación
Una responsabilidad de la auditoria administrativa es determinar que es lo que sé esta haciendo

realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la practica nos indica que ello
no siempre está de acuerdo con lo que él responsable del área o el supervisor piensan que esta
ocurriendo. Los procedimientos de auditoria administrativa respaldan técnicamente la
comprobación en la observación directa, la verificación de información de terrenos, y el análisis
y confirmación de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles.
● Habilidad para pensar en términos administrativos
El auditor administrativo, deberá ubicarse en la posición de una administrador a quien se le

responsabilice de una función operacional y pensar como este lo hace (o debería hacerlo). En
sí, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el
auditor administrativo.
Alcance
Por lo que se refiere a su área de influencia, comprende su estructura, niveles, relaciones y

formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como:
● Naturaleza jurídica
● Criterios de funcionamiento
● Estilo de administración
2guia.com.mx 165
● Proceso administrativo
● Sector de actividad
● Ámbito de operación
● Número de empleados
● Relaciones de coordinación
● Desarrollo tecnológico
● Sistemas de comunicación e información
● Nivel de desempeño
● Trato a clientes (internos y externos)
● Entorno
● Productos y/o servicios
● Sistemas de calidad
Campo de Aplicación
En cuanto a su campo, la auditoría administrativa puede instrumentarse en todo tipo de

organización, sea ésta pública, privada o social.
Sector Público
Se emplea en función de la figura jurídica, atribuciones, ámbito de operación, nivel de autoridad,

relación de coordinación, sistema de trabajo y líneas generales de estrategia. Con base en esos
criterios, las instituciones del sector se clasifican en:
● Dependencia del Ejecutivo Federal (Secretaría de Estado)

● Entidad Para estatal
● Organismos Autónomos
● Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas)
● Comisiones Intersecretariales
● Mecanismos Especiales
Sector Privado
Se utiliza tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de

coordinación y relación comercial de las empresas, sobre la base de las siguientes
características:
● Tamaño de la empresa
● Sector de actividad
● Naturaleza de sus operaciones
2guia.com.mx 166

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2. Introducción a la administración de recursos humanos

a. Teoría general de sistemas…………………………………………………………………………...27

● Elementos de los sistemas

● Principios de los sistemas

● Estructura de los sistemas

c. Importancia del área de recursos humanos en la organización…………….36

d. Funciones de las subáreas de recursos humanos…………………….…………….39

a. Proceso de reclutamiento de personal………………………….…………………………..41

b. Proceso de selección de personal……………………………………………………………..45

c. Proceso de contratación de personal………………………………………………………..50

d. Proceso de inducción de personal…………………….……………………………………….54

4. Capacitación y desarrollo de recursos humanos

a. Planeación del proceso de capacitación y desarrollo de recursos humanos……57

b. Implementación del proceso de capacitación de recursos humanos………………..63

c. Coordinación del proceso de capacitación de recursos humanos……………………..65

d. Evaluación del proceso de capacitación de recursos humanos …………………………67

e. Seguimiento del proceso de capacitación de recursos humanos………………………72

a. Marco jurídico de la higiene y seguridad…………………………………………………………………74

● Definición y función de higiene y seguridad

● Ley federal del trabajo

● Ley general de salud

● Reglamento e instructivos de higiene y seguridad

● Ley general del equilibrio ecológico y la protección del ambiente

b. Comisiones y personal involucrado en la seguridad e higiene de la empres…...78

c. Integración de la subárea de higiene y seguridad en la empresa…………………...….82

a. Técnicas de los sistemas de remuneración…………………………………………………………...85

● Técnica de análisis y descripción de puestos

● Técnica de evaluación de puestos

● Encuesta regional de salarios

● Técnica de calificación de méritos

● Técnica de transferencia y promociones

● Impuesto sobre la renta (ISR)

7. Diagnóstico y cambio organizacional

b. Cambio estructural en el desarrollo organizacional……………………………….………..119

c. Cambio de comportamiento en el desarrollo organizacional…………..……………..130

d. Proceso de desarrollo organizacional………………………………………………..……………….138

8. Controles y procedimientos para el manejo de recursos humanos

a. Técnicas de control y procedimientos en el manejo de recursos humanos …….140

b. Herramientas de control y procedimientos en el manejo de recursos humanos…..151

● Tipos y procedimientos de elaboración de los manuales

● Procedimiento de la auditoría administrativa

Área de Administración en Recursos Humanos

Si desglosamos ésta respuesta en términos sencillos, veremos que la administración:

● Es todo un proceso que incluye (en términos generales) planificación, organización,

Sin embargo, en la actualidad la palabra administración tiene un significado distinto y mucho

La forma como las organizaciones se administran o se gestionan determinará si van a

Algunas ciencias que se consideran administrativas son, por ejemplo, la mercadotecnia o

De esta forma, la palabra administración se refiere al funcionamiento, la estructura y al

Hay muchas definiciones posibles de la administración, dependiendo de las perspectivas

De este modo, la administración persigue cuatro objetivos puntuales:

● Planificación. Entendida como la estructuración conceptual de los elementos de la

● Organización. Se trata de la coordinación y sincronización de las partes de la empresa,

Definición de Administración según varios autores:

● Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear, organizar,

Esta definición se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican a continuación:

1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de

4. Logro de objetivos o metas de la organización: Todo el proceso de planear, organizar,

La administración ha estado presente desde que ha existido la necesidad de coordinar las

Sin embargo, esta disciplina empezó a estudiarse formalmente después de la Revolución

El mejoramiento es una premisa de la administración, en el sentido de que siempre se busca un

Administración según la TGA