PRESENTACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

Nombre de la empresa
Nivel académico / gerente -
directores
Dirección
Teléfono
Dirección electrónica

Actividad principal
(portafolio de productos y servicios)

Año de fundación de la empresa

N.° de empleados
N.° de profesionales
Ventas promedio en el mes
Cobertura del mercado (nacional,
regional, local)

Misión

Visión

Principios y valores corporativos

Estructura organizacional
PRESENTACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

Centro de Excelencia para el Gerenciamiento del Riesgo Cardiovascular y Respiratorio S.A.S.

Carrera 43 # 5B - 83
3217655070

Consultas médicas, atención de urgencias y hospitalaria.

60
6
$ 84,000,000

Regional

El Centro de Excelencia Cardiopulmonar, es una IPS (Institución prestadora de servicios de salud) que
presta sus servicios a las EPS, atendiendo pacientes con patologías de Riesgo cardiovascular,
enfermedad renal crónica y enfermedad pulmonar obstructiva crónica, orientado a contribuir al
mejoramiento de la calidad de vida de los usuarios, disminuyendo los índices de morbilidad, mortalidad y
los costos asociados.

Llegar a ser una institución con cobertura regional y ser reconocidos nacionalmente como líderes en el
manejo de los programas de RCV, nefroprotección y EPOC, siguiendo estándares internacionales y
manteniendo la buena cultura del servicio, el medio ambiente, investigación y desarrollo tecnológico
Pasos para elaboración de matriz FODA

1. Elabore una lista de las oportunidades externas clave.

2. Haga una lista de las amenazas externas clave.
3. Haga una lista de las fuerzas internas clave.
4. Haga una lista de las debilidades internas clave.

5. Adecúe las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes.

6. Adecúe las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO
resultantes.

7. Adecúe las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.

8. Adecúe las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

Oportunidades

Gran afluencia de pacientes.

Dimensiones internas vs. dimensiones
externas
Rápida accesibilidad en la atención.
Mala atención en otros centros de atención.
Fortalezas Estategias FO

La preparación académica y práctica de los Implementar campañas publicitarias para dar a

profesionales conocer nuestros servicios.

Avance en la tecnología para brindar una Facilitar la atención de gran cantidad de

atención con mas calidad. pacientes.
Permitir que los profesionales, realicen
Agilidad para adptarse en las diferentes
encuestas para entender las necesidades de los
áreas de atención
pacientes.
Debilidades Estategias DO

Capacitar al personal sobre las falencias que

Personal inexperto en ciertas áreas.
presentan.

Falta de ética en algunos profesionales que Evaluación constante sobre los procesos que
laboran en el centro de salud. manejan en la empresa.
Falta de personal para atender las Realizar programas de salud de acuerdo a las
demanda de pacientes. necesidades de los pacientes.

Retos estratégicos:
R2 (ExEx): Descripción del reto estratégico
R2 (ExEx): Descripción del reto estratégico
R3 (ExEx): Descripción del reto estratégico
 Amenazas
Mucha competencia de otros centros medicos
públicos y privados que ofrecen servicios
similares.
Leyes que amparan mas al paciente que a los
enfermeros y profesionales.

Estategias FA

Brindar un servicio de mayor calidad, que nos

identifiquen entre las demas entidades .

Resaltar el trato humano y acogedor de los

empleados.

Estategias DA

Realizar pruebas periodicas para medir la

evolución del personal médico y enfermería,
frente a los pacientes que se atiende.

Incrementar el personal y asi atender la demanda

de pacientes de forma oportuna.
Pasos para elaboración de matriz del perfil competitivo

1. Seleccione tres o más competidores.

2. Identifique los factores críticos de éxito con los que se compara a las empresas.
3. Asigne un peso entre 0,0 (no importante) y 1,0 (absolutamente importante) a cada factor. La suma de todos los pesos a
sumar 1,0.
4. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen.
5. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores, donde 4 = mayor fuerza, 3 = menor fuerza, 2 = menor deb
debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
6. De los totales ponderados se determinará la posición en que se encuentra la empresa.

Nota: Para evaluar más empresas, lo único que se debe hacer es copiar las columnas de una empresa e insertarlas en la co
derecha.

Centro de Excelencia para el

Gerenciamiento del Riesgo Fundación vascular del caribe
Cardiovascular y Respiratorio S.A.S.

Ponderación Puntuación
FACTOR CLAVE DE (P)
Calificación (C)
ponderada
Calificación (C)
ÉXITO (FCE) [1, 2, 3, ó 4] [1, 2, 3, ó 4]
[0 y 1] (P*C)

Infraestructura 0.3 4 1.2 4

Publicidad 0.1 3 0.3 4
Servicios 0.2 4 0.8 3
Personal 0.2 2 0.4 4
Equipos 0.2 4 0.8 4

1.00 3.50

Podemos analizar, que aun tenemos grandes posibilidades de crecer mas como IPS, si enfocamos todos nuestros esfuerz
falencias que presentamos como empresa. Tomar lo bueno que hacen los compatidores y aplicarlo en nosotros para así lle
nos hemos trazado en nuestra visión corporativa.
actor. La suma de todos los pesos asignados debe

n éxito con los que no lo tienen.

a, 3 = menor fuerza, 2 = menor debilidad, 1 = mayor

a.

una empresa e insertarlas en la columna de la

dación vascular del caribe Cardiosur Barranquilla

Puntuación Puntuación
Calificación (C)
ponderada ponderada
[1, 2, 3, ó 4]
(P*C) (P*C)

1.2 3 0.9
0.4 3 0.3
0.6 3 0.6
0.8 4 0.8
0.8 3 0.6

3.80 3.20

enfocamos todos nuestros esfuerzo en mejorar las

s y aplicarlo en nosotros para así llegar a la meta que
En una matriz BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje X. El punto medio del eje X suele fijarse en 0,
a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje Y representa la tasa de cr
de la industria medida como porcentaje.
La matriz BCG ubica las UEN (unidades de negocio) de acuerdo con las siguientes dos dimensiones:
La participación relativa que cada UEN tiene en el mercado.
El nivel de crecimiento en ventas que presenta la industria en la cual compite la UEN
Procedimiento
El eje Y debe parametrizarse de acuerdo con el crecimiento del mercado: límite inferior, promedio y límite superior.
Determine el punto que separa el crecimiento alto del crecimiento bajo en los negocios. Este punto es igual al promedio de cr
industria.
En el eje X se determina la participación relativa de cada UEN: total ventas UEN / total ventas del líder.
Para efectos de simular la ubicación de las UEN, se asume lo siguiente:
El tamaño de la UEN debe ser proporcional al porcentaje de la utilidad.
El eje Y corresponde al valor del crecimiento del mercado.
El eje X debe ser la participación relativa de cada UEN.

Nota: A continuación a la tabla, se ubican los resultados en la gráfica

Unidad estratégica de Porcentaje en

Porcentaje Porcentaje de
negocio Ingresos Utilidades participación de
Ingresos utilidades
UEN mercado
UEN 1
UEN 2
UEN 3
UEN 4

Totales 0 100 0 0
Fuente: Matriz BCG o de crecimiento-participación. Caso aplicado. https://www.gestiopolis.com/matriz-
bcg-o-de-crecimiento-participacion-caso-aplicado/
medio del eje X suele fijarse en 0,50, que correspondería
. El eje Y representa la tasa de crecimiento de las ventas

ones:

edio y límite superior.

punto es igual al promedio de crecimiento de la

del líder.

Porcentaje de tasa
de crecimiento X Y
Pasos para el desarrollo del plan de ejecución y seguimiento
1. Proyecto estratégico: al tener en cuenta las estrategias definidas en la matriz DOFA y los resultados obtenidos en la BCG, ¿
2. Área responsable: indique el nombre del área responsable de cada proyecto.
3. Duración del proyecto (meses): establezca la duración de cada proyecto (mínimo 6 meses y máximo 1 año).
4. Objetivo general: defina un objetivo general para cada proyecto. Comience la redacción con un verbo en infinitivo y respond
5. Fase/macroactividades: indique las tres grandes fases de cada proyecto. Pueden ser fases asociadas al ciclo de vida del pr
6. Objetivo de cada fase SMART: defina un objetivo estratégico, siguiendo la metodología SMART. S: specific (específico), M:
7. Indicador: ¿cómo se medirá el grado de cumplimiento del objetivo SMART? Precise la fórmula para calcular el indicador. De
8. Entregable/resultado esperado: resultado tangible o intangible de este proyecto. Nombre del producto, nombre del servicio,
9. Presupuesto: valor total del presupuesto para este proyecto. Puede costear por fases o por tipo de recurso (personas, tecno
10. Riesgos (+,-): identifique mínimo tres riesgos para el proyecto. Los riesgos son eventos que al suceder podrían impactar po
11: Información complementaria: agregue la información que considere relevante para cada proyecto. Recomendaciones, restr

(3) Duración del proyecto

(1) Proyecto estratégico (2) Área responsable
(meses)
(4) Objetivo general

P1.Nombre del proyecto

P2.Nombre del proyecto

P3.Nombre del proyecto

 ltados obtenidos en la BCG, ¿cuáles serían las estrategias que darían mayor aporte a la organización? Ubíquelas en este campo de la ma

máximo 1 año).
n verbo en infinitivo y responda estas preguntas: ¿qué hacer?, ¿para qué? y ¿para quién?
ociadas al ciclo de vida del proyecto, fases relacionadas con el ciclo de vida del producto/servicio o macroactividades claves del proyecto,
RT. S: specific (específico), M: measurable (medible), A: attainable (alcanzable), R: relevant (relevante), T: time bound (acotado en el tiemp
para calcular el indicador. Debe estar alineado con el factor de medición del objetivo SMART. Ej.: (unidades aprobadas/total de unidades
roducto, nombre del servicio, nombre de la mejora, documento, artefacto de software, máquina.
o de recurso (personas, tecnología, máquinas, suministros, otros). Adicione un monto para riesgos. Agregue el presupuesto detallado en o
al suceder podrían impactar positiva (oportunidades) o negativamente (amenazas) el proyecto. Los riesgos identificados (aproximadamente
yecto. Recomendaciones, restricciones, lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Piense que usted es el CEO y le entregará esta info

(6) Objetivo de cada fase (8) Entregable/resultado

(5) Fase/macroactividades (7) Indicador
SMART esperado
as en este campo de la matriz.

dades claves del proyecto, con base en su experiencia.

bound (acotado en el tiempo).
robadas/total de unidades por elaborar)*100 %.

presupuesto detallado en otra pestaña.

tificados (aproximadamente un 10 %) se costean y ese rubro se adiciona al presupuesto. Para riesgos no identificados, también se adicion
EO y le entregará esta información a la oficina de proyectos de la organización (Project Management Office).

(9) Valor total del (11) Información

(10) Riesgos (+,-)
presupuesto complementaria
no identificados, también se adiciona otro rubro (aproximadamente un 10 %).