Análisis y descripción de puestos por competencias en la gestión del capital humano

Universidad Abierta y a Distancia de México
Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología
Gestión Industrial
7º Semestre
Fase 4. Gestión de la innovación
Módulo 7. Gestión industrial
Unidad 4. Gestión del capital humano

Módulo 7. Gestión Industrial
Unidad 4. Gestión del Capital Humano
Unidad 4. Gestión del capital humano

Índice
Introducción
Competencia específica
Semana 10 Autoevaluación
1. Análisis y descripción de puestos por competencias
1.1. Gestión del capital humano como factor competitivo
1.2. Desarrollo del capital humano
1.3. Competencias del capital humano
1.4. Competencias del puesto en la industria
1.5. Descripción de puestos
1.6. Aspecto legal de la descripción de puestos
1.7. Información útil de la descripción de puestos
1.8. Etapas del análisis de puestos
Actividad 1. Análisis y descripción de puestos
Semana 11 2. Reclutamiento
2.1. Proceso de reclutamiento de capital humano
2.2. Fuentes y medios de reclutamiento de capital humano
2.3. La hoja de solicitud y currículum vitae
Semana 12 3. Selección
3.1. Aspectos legales, elementos y proceso de selección del
capital humano
3.2. Tipos de pruebas para la selección del capital humano
3.2.1. Entrevista a candidatos
3.2.2. Examen médico y otros
Aprendizaje integrador. Aspectos legales en la gestión del
capital
UNADM | DCEIT | GI | GIGI 2

Introducción
Con el estudio de esta unidad analizarás todos los factores que intervienen en la gestión del
capital humano como desarrollo del capital humano, descripción y análisis de puestos,
reclutamiento y selección del capital humano, entre otros temas relevantes.
Competencia
Integrar la gestión del capital humano con estrategias de la organización, que permita
incrementar la productividad y competitividad de estas.
Aprendizajes
• Diseñar un proceso de integración de personal, detallando las técnicas a utilizar e
identificar a los mejores candidatos para formar parte de la organización.
• Investigar la necesidad legal y social de la descripción del puesto.
• Elaborar una descripción de puestos con el enfoque de competencias, aplicando las
técnicas y métodos para recolectar información en el proceso del análisis de puestos.

Semana 10
1. Análisis y descripción de puestos por competencias

Se debe entender el análisis y descripción de puestos por competencias como una herramienta
básica que nos permite un indiscutible valor para muchas actividades que se realizan, por
ejemplo, en un departamento de gestión de capital humano, por lo que el conocimiento de una
industria, empresa u organización, así como su estructura se relaciona con la puesta en marcha
de perfiles de puesto profesionales para el reclutamiento y selección de personal competente.
Por lo anterior, es fundamental que se genere una valoración de puestos de acuerdo con los
perfiles, estableciendo para este proceso un sistema de valuación de puestos, mismo que permita
obtener la base para el desarrollo de vida y carrera laboral o profesional, y que permita utilizarla
como una herramienta para la detección de necesidades en la industria, empresa u organización.
1.1. Gestión del capital humano como factor competitivo

La gestión del capital humano identifica en primer lugar conocimientos, estudios, capacidades,
habilidades y experiencia de los trabajadores en una industria y últimamente en un mundo
globalizado se ha enfocado con mayor importancia que en tiempos pasados. Un aspecto
importante para el aumento de los empleos en el sector servicios, por ejemplo, son los empleos
de servicios en asesorías, ya que conceden más importancia a los conocimientos y estudios de los
que la ejercen a diferencia de empleos fabriles tradicionales, sobre todo en la parte técnica e
industrias específicas de transformación.
Se entiende entonces que la gestión del capital humano es una función de las industrias,
organizaciones o empresas que facilitan el principal aprovechamiento de las personas para
alcanzar las metas de la institución, así como cada una de las metas de la gente que interactúa

para el logro de estos. En cada una de las organizaciones sea cual sea su función e
independientemente del sector al que pertenezca, existe un área, departamento, oficina, que se
encarga de la gestión del capital humano, ya que la fuerza laboral la ejecutan las personas que
conforman de acuerdo con su competencia, las distintas áreas de la empresa.
Como factor competitivo la buena gestión del capital humano genera ventajas ante sus
competidores, ya que permiten que la industria, empresa u organización diferencie sus productos
o servicios de la competencia, con objeto de aumentar su participación en el mercado.
Figura 1.1. Gestión del capital humano. Retomado de: Pixabay License
La ventaja competitiva se establece con la importancia de la gestión del capital humano al

considerar que el personal es fuente de esa ventaja competitiva por lo que se reconoce
ampliamente que las competencias distintivas de cada una de las personas se obtienen por medio
de gente con habilidades muy desarrolladas y específicas, culturas distintas que conviven en un
solo espacio, así como los procesos administrativos y de sistemas en toda su dimensión.
Una pieza fundamental de la gestión de capital humano es el desempeño del área que genera las
expectativas del personal, ya que provocan y tienen esa misión de establecer los cambios
necesarios de mejora continua. Sin embargo, un factor preponderante es la presión, estrés y

componente de mercado en la que se encuentre la organización, ya que una meta institucional

es y será siempre el ser mejores, rápidos y competitivos.
En una economía globalizada el avance tecnológico y la desregulación son aspectos de tendencia

que desarrollan factores de presión competitiva. Otras tendencias son la diversidad, inclusión y
cambio en la fuerza laboral.
1.2. Desarrollo del capital humano

El desarrollo de capital humano debe estar siempre alineado a los requerimientos de la
organización, industria o empresa, ya que de ahí se desprende un elemento clave que comprende
la estrategia de negocio, los desafíos y factores críticos de éxito, lo que permite identificar las
necesidades de desarrollo y decidir con base en ellas las iniciativas que generen un mayor impacto
y sobre todo un mejor costo-beneficio.
Un factor fundamental e importante es establecer sinergias entre el desarrollo de carrera y las
políticas de capacitación. Es clave que todos los profesionales estén preparados para los
requerimientos que les plantearán las nuevas categorías. Ocurre en muchas ocasiones, en las
organizaciones, que a una persona para alcanzar una posición gerencial se le requieran una
diversidad de objetivos técnicos, que, luego ya siendo gerente, no le alcanzan para ocupar la
posición. Es clave distinguir entre el desarrollo de competencias técnicas y no técnicas o blandas.
Como lo menciona el autor Enrique Babis "cualquier gestión de desarrollo bien entendida no
termina en acciones puntuales o aisladas, sino que debe abordarse de manera que abarque todo
e integre de manera coherente las políticas de selección, capacitación, evaluación de desempeño,
competencias, etc.".

1.3. Competencias del capital humano

Las competencias del capital humano permiten conocer experiencias, habilidades, conocimientos
e intereses de los empleados, así como su grado de actualización en el trabajo. Cada persona
posee, en mayor o menor grado, facultades únicas, las cuales pueden ser de extraordinaria valía
para ella y para la organización. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos únicos; esas
facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad.
Por tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de efectuar
reemplazos, ascensos y transferencias.
Es una técnica para sistematizar toda la información concerniente a cada integrante de la

organización. Consiste en elaborar una base de datos completa acerca de cada uno de los
empleados adscritos a la organización y así saber con quién se cuenta o con lo que puede contar,
así como proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar
habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad
en que se desenvuelve.
La gestión de las competencias del capital humano con frecuencia se prepara de forma
electrónica, la que le permita regular una comparación entre el potencial del personal de la
organización y las vacantes disponibles.
La ventaja de tener una lista de competencias es que constituye el medio para evaluar en forma
rápida y exacta las habilidades disponibles dentro de la organización. Además de ayudar en la
determinación de los requisitos netos del personal, esta información suele ser necesaria para
tomar decisiones, como las de proponer un nuevo contrato o introducir un nuevo producto.

Este ayuda también a planear los futuros programas de capacitación de personal y desarrollo
(gerencial) así como el reclutamiento y selección de nuevos empleados.
Se pueden generar formatos para enlistar las competencias del capital humano, mismas que
deben contener como mínimo los apartados siguientes:
I. En la primera parte se debe especificar la información contenida en el expediente de cada

persona empleada que el departamento de gestión de capital humano mantiene. En esta
sección se debe identificar el título del empleado, su experiencia, edad y trabajos
anteriores.
II. La segunda parte tiene por objeto proporcionar información acerca de las habilidades,
deberes, responsabilidades y preparación del personal empleado.
III. En la tercera parte el jefe inmediato debe de resumir el futuro potencial del individuo
donde se visualice el desempeño, grado de preparación que muestre un desarrollo o
promoción, así como cualquier deficiencia o ventajas especiales del empleado.
IV. En la última parte que se encuentra al final del documento, debe de enlistarse una
comprobación que permita añadir al documento las sucesivas evaluaciones del
desempeño del empleado.

Figura 1.2. Ejemplo de formato para enlistar las competencias del capital humano
Un factor importante de la lista de competencias de personal es la actualización, por lo que los

responsables de las áreas de gestión de capital humano deben esforzarse por mantener al día
esta lista y los formatos, incluyendo, los niveles más altos. La información que debe estar al día
es la siguiente:

• Responsabilidad específica o propósito fundamental del puesto

• Número de empleados a su cargo
• Presupuesto que maneja el empleado
• Deberes de sus subordinados
• Capacitación gerencial que ha recibido
• Labores gerenciales que ha desempeñado y que incluya una evaluación de su desempeño
1.4. Competencias del puesto en la industria

En la actualidad en la industria, cada uno de los responsables de área, como los gerentes o
superintendentes tienen a su cargo de manera integral los aspectos relativos al personal, ya que
se familiarizan día con día con las funciones de las personas que están a su cargo, por lo tanto, los
gerentes de áreas específicas no requieren, por lo general, un sistema de información que le
proporcione al menos durante las primeras etapas de la actividad de una industria, datos que le
permitan tomar decisiones del área.
Pero sin duda, el avance de los procesos y el desarrollo y crecimiento de la industria aumenta el
grado de complejidad, lo que genera mayor responsabilidad y por supuesto más funciones que
se delegan en los departamentos de gestión de capital humano, el cual no suele poseer
información detallada sobre los perfiles puestos de otras áreas; por lo cual, esa información debe
obtenerla mediante el análisis de puestos, que consiste en la obtención, evaluación y organización
de información sobre los puestos de una industria, organización o empresa. En algunos casos la
función la lleva a cabo un analista de puestos. Esta función tiene como meta el análisis de cada
puesto de trabajo en todas las áreas y no de las personas que lo desempeñan.
Es por eso por lo que, si se obvia el uso de un sistema adecuado de información, los responsables
de la toma de decisiones no podrán:

• Encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, y

• Señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.
Los gerentes o superintendentes de las áreas vinculadas con la información sobre el análisis de
puestos deben de proporcionar los siguientes datos:
a) Compensación equitativa y justa
b) Desarrollo de actividades
c) Ubicación de los empleados en los puestos adecuados
d) Determinación de niveles realistas de desempeño
e) Creación de canales de capacitación y desarrollo
f) Identificación de candidatos adecuados a las vacantes
g) Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos
h) Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
i) Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los
empleados
j) Eliminar requisitos y demandas no indispensables
k) Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa
1.5. Descripción de puestos

La descripción de puestos, que conlleva el análisis de estos, es el proceso donde se determina y
comunica información pertinente y relativa a la naturaleza de puestos de trabajo concretos, ya
sea por área o departamento específico o en general.
También se puede entender como la determinación de las funciones o tareas que comprende
dicho puesto y sobre todo de las destrezas, habilidades, conocimientos, capacidades y
responsabilidades exigidas de los titulares para su desempeño correcto.

Por lo anterior, se puede resumir como un proceso de determinación, mediante el uso de la

observación y el estudio de información pertinente relativa a la naturaleza de puestos de trabajos
concretos.
Un factor muy importante es por tal el análisis de puestos ya que es la piedra angular de todas las
funciones de la gestión de capital humano. Los elementos fundamentales de la aplicación del
análisis de puestos son variados, en virtud de conocer el detalle de las funciones o tareas que
deben desempeñar, así como lo necesario para lograrlo y puede tener diferentes aplicaciones,
algunas se mencionan a continuación:
• Encauzar adecuadamente el reclutamiento del personal
• Apoyar para una selección objetiva de personal
• Fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo
• Generar estudios de calificación de méritos
• Establecer estudios de evaluación de puestos
• Integrar manuales de organización
• Orientar discusiones de contratación, tanto individual como colectiva
• Fijar sistemas contables y presupuestales
• Estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial
• Establecer sistemas de incentivos
• Determinar montos de fianzas y seguros
• Planear la gestión de capital humano
• Generar efectos organizacionales
• Establecer supervisión
• Generar instrumentos de auditorías administrativas
• Mejorar la gestión de capital humano

Para el análisis de puesto existen distintos métodos de aplicación, algunos de ellos y los más
utilizados en la industria, organización y empresa son:
a) Entrevista
b) Cuestionario
c) Observación
d) Método mixto
e) Método de informes sucesivos
Así mismo, existe también el análisis de puesto por competencias, las cuales son determinantes
para diferenciar y distinguir un empleado con actuación y desempeño superior o estratégico a un
empleado con tareas y actuación medio.
Las competencias esenciales son las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente
adecuada.
1.6. Aspecto legal de la descripción de puestos

En México, existe una jerarquía entre las leyes, normas, lineamientos, reglamentos o acuerdos;
en el área laboral, el aspecto legal se visualiza de un principio y origen en la Constitución Política
de los Estados Unidos Mexicanos de la cual se desprenden leyes nacionales o federales y se
desglosan en cada una de las entidades del país, generando para tal efecto sus leyes locales.
En materia laboral el aspecto legal se rige principalmente por la Ley Federal del Trabajo, donde
haremos referencia a distintos artículos y apartados para entender y establecer las estrategias
necesarias para una buena gestión del capital humano y sobre todo el conocimiento de los
aspectos y factores legales de los cuales no se puede estar ajeno.

Por ejemplo, en la Ley Federal del Trabajo en el artículo 25, “El escrito en que consten las
condiciones de trabajo deberá contener: en la fracción III “el servicio o servicios que deban
prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible”. Así mismo en el artículo 47,
fracción XI, nos dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en
responsabilidad, al “desobedecer el trabajador al patrón a sus representantes, sin causa
justificada, siempre que se trate del trabajo contratado”. Por último, el artículo 134 hace
referencia como obligación a sus trabajadores en la fracción IV “ejecutar el trabajo con la
intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos”.
De lo anterior podemos referir que los tres ejemplos o disposiciones legales deben estipularse
con claridad y precisión y además se deben definir funciones, ocupándose de los posibles
conflictos que puedan existir.
1.7. Información útil de la descripción de puestos

En cualquier industria, empresa u organización, el área que establece la gestión del capital
humano debe de realizar las descripciones de puestos, mismas que deben ser confeccionadas
correctamente por cada una de las áreas que la integren, y así ayudar en la búsqueda de los
obreros, técnicos, empleados, supervisores, gerentes o superintendentes calificados. Un claro
ejemplo, es la preparación de un anuncio o publicidad donde se pide cumplir con un determinado
cargo y se sintetiza la descripción del cargo, empleo o función, con sus características y
especificaciones.
Un término importante es por lo tanto la selección de candidatos para el empleo especifico,

donde los entrevistadores comprobarán que las descripciones de puestos facilitarán la elección

del mejor candidato, y donde el proceso de entrevistas se concentra en los factores pertinentes
de las áreas que lo solicitan.
La función que realiza el entrevistador tiene como objetivo determinar la experiencia previa del
postulante o candidato, para lo cual debe de cotejar con las tareas, funciones y responsabilidades
que figuran en la descripción del puesto.
La información que se obtenga de la entrevista y que se genera de la descripción del puesto,

apoyará a la industria, organización o empresa a:
• Reclutamiento y selección: Proporcionará información acerca de lo que entraña el
puesto y las características humanas que se requieren para realizar esas actividades, a
través de la descripción y especificación del puesto, ayuda a los gerentes a decidir el tipo
de personas que se reclutarán y contratarán.
• Remuneración y compensación: La información del análisis de puestos es indispensable
para estimar el valor de cada posición y la remuneración correspondiente.
• Capacitación: La descripción del puesto enumera las obligaciones específicas y las
habilidades requeridas, por lo tanto, la capacitación.
• Descubrimiento de obligaciones no asignadas: Cumplimiento de la Igualdad de
oportunidades en el empleo.
La obtención de la información del puesto se genera a través de diferentes maneras. Los métodos
más comunes para analizar los puestos son:
• Entrevistas
• Cuestionarios
• Observación
• Diarios

A continuación, se describen cada una de ellas, generando las condiciones para establecer los
criterios necesarios para utilizar cada uno de los métodos o en conjunción y forma mixta.
Entrevista
Este método le permite al analista de puestos debatir acerca de los detalles del puesto de trabajo
con varias personas que pueden ocupar el puesto en concurso o selección.
Con la entrevista, el analista debe conocer:

• ¿Qué se hace en cada puesto de trabajo de la organización?
• ¿Por qué se hace?
• ¿Cómo se hace?
• ¿Con qué lo hace?
• ¿Dónde se hace?
• ¿En qué condiciones se hace?
• ¿Qué responsabilidades implica?
Figura 1.3. Ventajas y desventajas de la entrevista

Cuestionario
Es el método que consiste en generar un formato que se utiliza para obtener información de los
deberes y tareas que desempeña el puesto, el propósito de este es saber la convivencia física, los
requerimientos para desempeñarlo, como es la habilidad, educación, experiencia y exigencias
físicas y mentales, así como el equipo y los materiales que se utilizarán para realizarlo y cuestiones
de seguridad y salud.
Figura 1.4. Ventajas y desventajas del cuestionario
Observación
Es un método para la obtención de información donde el analista simplemente observa a algunas
personas que ocupan el puesto que se examina mientras desempeñan sus tareas. Se pueden
realizar preguntas sobre diversos elementos del trabajo. Durante esta observación toma notas,
de manera cuidadosa, que luego emplea para la confección de las descripciones de puestos.

Figura 1.5. Ventajas y desventajas de la observación
Diarios
Es un método que se impone a cada empleado para llevar un diario o una bitácora que debe
contener el quehacer de sus actividades durante un período determinado. Este método es
aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o en algunos casos
un mes. Los puestos de producción, oficinistas, administración de oficinas o de servicio y
mantenimiento, se prestan a la confección de partes.

Figura 1.6. Ventajas y desventajas de los diarios
1.8. Etapas del análisis de puestos

Las etapas para el análisis de puestos que nos permitirá generar la información necesaria para
ocupar los empleos requeridos son:
I. La primera etapa consiste en determinar el uso de la información obtenida del análisis de
puestos. Se inicia con la identificación del uso que se le dará a la información, ya que eso
determina el tipo de datos que se reúnen y la técnica que se utilice para realizarlo.
II. En la segunda etapa, se reúne información sobre los antecedentes. En esta etapa es
necesario revisar la información disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los
organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas
muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otros y cuál es su lugar
en la organización. El organigrama debe identificar el título de cada plaza y, por medio de

líneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quién y con quién se espera
que la persona que ocupa el puesto se comunique, es decir la jerarquía de decisión.
Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de trabajo que la
que se puede tener con un organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso
muestra el flujo de insumos y productos del puesto estudiado.
III. En la tercera etapa se seleccionan las posiciones representativas para analizarlas, ya que
el siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que serán analizadas.
Esto es necesario cuando hay diversos puestos similares por analizar y cuando se toma
demasiado tiempo el análisis, por ejemplo, de las posiciones de todos los trabajadores de
ensamble o armado.
IV. La cuarta etapa se caracteriza por reunir información del análisis del puesto. El siguiente
paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades de este,
las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos.
V. En la quinta etapa se revisa la información con los participantes. El análisis de puestos

ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser
verificada con el trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del mismo.
El verificar la información ayuda a determinar si ésta es correcta, si está completa y si es

fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisión" puede ayudar a
obtener la aceptación del ocupante del puesto con relación a los datos del análisis que se
obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que
realiza.

VI. La etapa seis se caracteriza por desarrollar una descripción y especificación del puesto. En
la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados
concretos del análisis de la posición; es común que se desarrollen posteriormente. La
descripción del puesto es una declaración por escrito que detalla las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, así como las características importantes del
mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación
del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes
requeridos para realizar el trabajo y podría ser un documento separado o en el mismo
documento que la descripción del puesto.

Semana 11
2. Reclutamiento
Un término muy importante dentro de la gestión de capital humano es el del reclutamiento, el
cual se establece como un conjunto de procedimientos tendentes a atraer a los candidatos
potencialmente calificados y capaces para ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema
de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de gestión de capital
humano las oportunidades de empleo que desea llenar.
La necesidad de personal presente o futura y el área de gestión de capital humano intercambia

información de la industria, organización o empresa y del mercado de trabajo. El reclutamiento
puede ser de manera directa, cuando los candidatos van a la empresa a hacer sus trámites, o
indirecta cuando es a través de alguna oficina de colocación.
Algunas limitaciones del reclutamiento se vencen principalmente cuando un buen reclutador es

sensible a las limitaciones del proceso de reclutamiento, estas son impuestas por la organización,
el reclutador y su contexto. Aunque pueden variar de una situación a otra, las limitantes más
comunes son:
• Políticas de personal: se basan en la obtención de uniformidad, economía, beneficios de
relaciones y otras que no están relacionadas con el reclutamiento, como las políticas de
ascenso, de posición de empleo, de remuneración y de contratación.
• Planeación de personal: se genera con la lista e inventarios de habilidades o escalas de

ascenso, ahora llamadas competencias, el plan indica pospuestos que se deben cubrir por
reclutamiento interno. Esta previsión resume necesidades futuras y puede producir
economías de reclutamiento.

• Hábitos del reclutador: un buen reclutador puede formar hábitos que pueden eliminar la
toma de decisiones que llevan mucho tiempo; sin embargo, también pueden provocar que
repitan errores anteriores y elegir opciones menos eficaces.
• Condiciones ambientales: su contexto y ambiente externo influye de manera significativa

en el reclutamiento. A medida que cambia la economía, cambian las ventas y los anuncios
de búsqueda de empleados, y los reclutadores deben adecuar sus esfuerzos a las nuevas
circunstancias.
• Requisitos de puestos: esta limitación en ocasiones la genera la requisición de personal

específica que debe contratar trabajadores muy especializados. El reclutador debe
escoger el mejor método para encontrar candidatos, dadas las limitaciones con que debe
trabajar.
2.1. Proceso de reclutamiento de capital humano

Dentro de la Gestión del Capital Humano el proceso de reclutamiento transforma y se lleva a cabo
de acuerdo con las políticas de la industria, empresa u organización, pero normalmente el proceso
general es el siguiente:
• El reclutamiento depende de la decisión de la línea de mando, la cual envía una solicitud

de requisición de personal al área de Gestión de Capital Humano, donde debe
especificarse la persona que necesita para ocupar el puesto vacante; así que el órgano de
reclutamiento, en su función de staff, se encarga de verificar si tiene en sus archivos de
información o sistema de reclutamiento, existe algún candidato disponible y adecuado
para el puesto, de lo contrario, debe reclutarlo con la técnica más conveniente en cada
caso.

Figura 2.1. Reclutamiento de capital humano. Retomado de Pixabay License
2.2. Fuentes y medios de reclutamiento de capital humano

En cualquier empresa, industria u organización el proceso de reclutamiento está integrado por
dos factores importantes:
• Las fuentes
• Los medios de reclutamiento
Lo anterior nos establece un parámetro para analizar las cuestiones de cada una de ellas y su
impacto en la gestión del capital humano, lo que permitirá utilizar medios de información para
darles a conocer qué se oferta en los puestos de trabajo y así atraer a posibles candidatos.
Las fuentes de reclutamiento se identifican como espacios que nos suministran el capital humano
y es donde se encuentran los candidatos que se necesitan para cubrir el puesto.
Hay dos tipos de fuentes de reclutamiento, las internas y las externas.

Fuentes internas
Se establecen dentro de la propia organización y se conforman como oportunidades que se les
proporcionan a los aspirantes que están dentro de la empresa. Esta opción significa una gran
oportunidad para que los trabajadores ocupen los puestos vacantes y asciendan dentro de ella.
En algunos casos estos puestos se someten a concurso.
Figura 2.2. Ventajas y desventajas de las fuentes internas
Sin duda para que la promoción interna sea efectiva se requiere el uso de anuncios internos de
puestos, estos referidos directamente quizás a los empleados de un puesto vacante, enunciando
características como las habilidades, el supervisar, el horario de trabajo y el salario.
Un tema interesante en este proceso interno es el pronóstico de la disponibilidad de candidatos

ejecutivos internos que es en especial importante para la planeación de la sucesión, el proceso
continuo y sistemático de identificar, evaluar y desarrollar el liderazgo organizacional para

mejorar el desempeño, cuando la planeación de sucesión busca identificar y desarrollar

empleados para llenar huecos específicos.
Algunas de las fuentes internas son:

• Programas de promoción de vacantes: donde el área de gestión de capital humano
participa en el proceso de promover y transferir al personal de la compañía mediante
programas de promoción de vacantes. Por medio de los cuales se les informa a los
empleados qué vacantes existen, cuáles son los requisitos para llenarlas y se invita a
quienes cumplan con los requisitos a que soliciten el puesto.
• Retención de empleados: esta fuente se presenta en un caso especial cuando otra

compañía externa busca atraer a un empleado actual y le hace una oferta y la compañía
hace una contraoferta.
• Referencia de los otros empleados: este mecanismo es básicamente una recomendación

hecha por empleados a la organización, la ventaja es que empleados especializados en
áreas difíciles de obtener solicitantes conozcan a otras personas con similares
conocimientos.
• Recontratación: es una fuente muy oportuna ya que se tiene información más o menos
sobre los antiguos empleados, y ya están familiarizados con la cultura, el estilo y la forma
de hacer las cosas en la empresa.
• Mediante inventario de recursos humanos: es una fuente donde se contempla una base
de datos completa, acerca de cada uno de los empleados adscritos a la industria, empresa
u organización y saber a quién o con quién puedo contar para el puesto que requiero,
tomando en cuenta las capacidades y habilidades que tiene cada uno.

Fuentes externas
Son aquellas donde el proceso de búsqueda de candidatos se realiza con entes externos a la
industria, organización o empresa, y estas pueden ser:
a) Formales: pueden ser por base de datos, consultores externos, bolsas de trabajo,
publicación en medios, universidades entre otros.
b) Informales: están sujetas a recomendaciones o sugerencias personales.
Existen distintas fuentes externas, dentro de ellas:

• Agencias de empleos: Son agencias que funcionan como filtro mediante el cual
proporciona las vacantes que requieren sus clientes, siendo seleccionados y distribuidos
conforme a las necesidades que les soliciten.
• Entidades gubernamentales: Estas mantienen estadísticas e información diversa sobre los

niveles y oportunidades de empleo en determinadas regiones del país.
• Compañías de ubicación de profesionales (headhunters): Fuentes muy utilizadas por

grandes compañías, estas sólo contratan a personas de campos específicos mediante un
cambio cubierto por la compañía contratante. Algunas de estas se especializan en la
búsqueda e identificación del personal ejecutivo, en tanto otras prefieren el área de
determinados técnicos, expertos y científicos.
• Outsourcing: Esta fuente consiste en contratar una empresa especializada que se

encargue de la administración de determinados procesos no esenciales del negocio con el
objetivo que la administración pueda dedicarse a acciones más estratégicas.

• Agencias de empleo temporales: esta fuente proporciona o presta trabajadores

adicionales a la organización, este tipo de trabajador puede constituir una excelente
alternativa para la organización.
• Empleados eventuales: ofrece la oportunidad de disponer de empleados que pueden ir

de meses hasta años.
• Ferias de empleo: esta fuente es diversa y convocan a numerosas empresas y

organizaciones que ofrecen puestos muy variados a los visitantes.
• Banco de datos de candidatos o banco de talentos: son organizaciones que no

aprovechan a los candidatos de algunos reclutamientos y, por ello, utilizan un banco de
datos en el cual archivan los candidatos para utilizarlos en el futuro en nuevos
reclutamientos.
• Instituciones educativas: esta fuente constituye una buena oportunidad de candidatos

jóvenes. Las universidades consideran que este tipo de relación abre las puertas a un
significativo porcentaje de los graduados.
• Asociaciones profesionales: éstas postulan entre sus objetivos primordiales la promoción

del empleo entre sus asociados, y en consecuencia ponen en práctica programas para
promoverlos.
• Reclutamiento por el sitio de la empresa: una forma de recabar información de forma

ágil, y eficiente es destinar una página web que contiene las ofertas de empleo y/o una
solicitud de empleo en el sitio de la empresa.

• Sitios de reclutamiento en Internet: una compañía que desee llegar a los nuevos
mercados de trabajo puede considerar la posibilidad de afiliarse a uno o más sitios de
internet en los que pueda insertar avisos de solicitud de empleados.
• Publicidad: diversos medios de comunicación masiva permiten dar publicidad a la

necesidad que experimenta una empresa de llenar una vacante. Un aviso de empleo
describe el puesto y las prestaciones, identifica a la compañía y proporciona datos sobre
cómo solicitar el trabajo.
Sin duda, los medios utilizados y su orden de aplicación pueden variar de acuerdo con las
necesidades y condiciones de cada empresa, la forma más común de llevar a cabo este proceso
es el siguiente:
• Hoja de Solicitud: que sirve de base no sólo para realizar la selección, sino también para
encabezar todo el expediente.
• Entrevista: es un instrumento muy valioso para seleccionar personal, completa y aclara
los datos de la hoja de solicitud y permite obtener más vivamente informes sobre
motivación del solicitante.
• Pruebas Psicotécnicas: permiten medir ciertos conocimientos, aptitudes y generalidades
del candidato.
• Referencias: permiten verificar trabajos desempeñados con anterioridad por el candidato
y el resultado de estos.
• Examen Médico: este medio suele dejarse al final del proceso ya que bien realizado es
costoso; comprende la historia clínica del solicitante, examen físico, pruebas de
laboratorio, entre otros.

2.3. La hoja de solicitud y currículum vitae

Un documento esencial en el reclutamiento es la hoja de solicitud de empleo y por supuesto el
currículum vitae, el cual debe tener como mínimo la siguiente estructura:
a) Datos Personales: En este apartado se debe indicar lo básico. Es importante la edad y, por
supuesto, un teléfono en el cual se pueda localizar y dejar recados. Aspectos como el
estado civil en muchos de los casos en la actualidad es opcional. Sin embargo, es
fundamental que incluyas: nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, dirección,
teléfono de contacto, fax y correo electrónico.
b) Formación Académica: en este elemento se deben incluir tus estudios superiores o

técnicos y el título obtenido, así como cursos o seminarios que hayas realizado. Es
importante que estos cursos estén relacionados con el puesto que solicitas. No es
necesario que comentes dónde estudiaste el bachillerato o maestría. No obstante, indica
si realizas o realizaste estudios en el extranjero, ya que este dato puede ser de interés.
Normalmente, se debe mencionar la fecha de comienzo y finalización de los estudios,
pero, si existen irregularidades, escribe sólo el año que conseguiste el título.
c) Experiencia profesional: Este apartado extiende más el criterio de colocar en primer lugar
el último trabajo desempeñado, sobre todo si se trata de un puesto que añada valor a tu
historial profesional. Pero, si fueron tus primeros trabajos los más destacados, invierte el
orden.
En cada cargo desempeñado, colocar el nombre de la empresa, el período que has

trabajado, tus funciones y cualquier otra información que consideres de interés. En el caso
de que no tengas experiencia profesional, señala las actividades complementarias que
realizaste mientras estudiabas. Muchas de ellas podrán aportar información sobre tu
personalidad, capacidad e intereses.

d) Otros datos de interés:

• Idiomas: señala tu nivel de comprensión oral y escrito. También indica los títulos que
tengas.
• Conocimientos de Informática: debes mencionar tu competencia en el manejo de
programas, aplicaciones informáticas y, por supuesto, tu habilidad en el manejo de
Internet.
• Otra información importante: actividades complementarias, aficiones, pertenencia a
asociaciones, etcétera.
Asimismo, los datos que debe contener una hoja de solicitud de empleo son los siguientes:
• Generales del solicitante: debes clocar nombres y apellidos, documentos personales,
domicilio, estado civil, número telefónico, e-Mail, entre otros datos.
• Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, títulos profesionales, grados, idiomas que
hablas, lees o escribes. Otros conocimientos técnicos especializados.
• Experiencia laboral: organizaciones, industrias o empresas en que ha trabajado, puestos
que ocupó, tiempo que estuvo laborando, motivos de haberse separado, remuneraciones
que percibía, etcétera.
• Estructura familiar: nombres y ocupación de los padres, y cónyuge, número de hijos del
solicitante.
• Referencias personales: nombres y apellidos, teléfonos y direcciones domiciliarias y/o de
sus centros laborales de las personas que recomiendan.
• Varios: información, referente a pretensiones de sueldos, habilidades y destrezas
personales.

Figura 2.3. Persona con documentos alusivos a una solicitud de empleo.

Retomado de: Pixabay License

Semana 12
3. Selección
En la Gestión de capital humano un tema trascendental con el reclutamiento es la selección, el
cual se entiende como el proceso que nos ayuda a determinar cuáles son los mejores solicitantes
o candidatos, y que tienen más posibilidades de adaptarse a las descripciones y especificaciones
del puesto y políticas de la industria, organización o empresa.
Dentro del proceso de selección, una vez que se integra un grupo adecuado de solicitantes por
medio del reclutamiento, comienza el proceso de selección del personal, el cual consiste en
escoger entre los candidatos al que tenga más posibilidad de ajustarse al puesto vacante, y
termina cuando se decide a quien se va a contratar.
La selección de personal de la industria, empresa u organización trata de solucionar dos

problemas: la adecuación de las personas al puesto y la eficiencia de las personas en el mismo.
Todo criterio de selección se basa en la información que se obtiene del análisis y especificación
del puesto vacante.
Figura 3.1. Selección de personal. Retomado de: Pixabay License

3.1. Aspectos legales, elementos y proceso de selección del capital humano

Como se mencionó con anterioridad en esta unidad, el aspecto legal en el tema laboral se rige a
partir del origen en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, de la cual se deriva
la Ley Federal del Trabajo, en la cual encontramos distintas acciones y apartados que se
establecen para la clara selección de capital humano.
Dentro de la Ley Federal del Trabajo se manifiesta que ninguna persona podrá impedirse que se
dedique a la profesión, industria, comercio o trabajo que se le acomode, siendo lícitos. El ejercicio
de esta libertad sólo podrá vedarse por determinación judicial, cuando se ataquen los derechos
de terceros, o por resolución gubernativa, dictada en los términos que marque la Ley.
El Estado no puede permitir que se lleve a efecto ningún contrato, pacto o convenio que tenga
por objeto el menoscabo, la pérdida o el irrevocable sacrificio de la libertad de la persona por
cualquier causa. Tampoco puede admitirse convenio en que la persona pacte su proscripción o
destierro, o en que renuncie temporal o permanentemente a ejercer determinada profesión,
industria o comercio.
El contrato de trabajo sólo obligará a prestar el servicio convenido por el tiempo que fije la Ley,
sin poder exceder de un año en perjuicio de los trabajadores, y no podrá extenderse en ningún
caso, a la renuncia, pérdida o menoscabo de cualquiera de los derechos políticos o civiles. La falta
de cumplimiento de dicho contrato, por lo que respecta al trabajador sólo obligará a éste a la
correspondiente responsabilidad civil, sin que en ningún caso pueda hacerse coacción sobre su
persona.
A continuación, se desglosan algunos aspectos legales más importantes a considerar en la

selección de personal, estos deben de tomarse en cuenta siempre en los procesos laborales:

Dentro de la misma Ley Federal del Trabajo en el Artículo 3. se menciona que “No podrán
establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo, edad, credo religioso,
doctrina política o condición social”.
Así mismo, en el Artículo 4. “No se podrá impedir el trabajo a ninguna persona ni que se dedique
a la profesión, industria o comercio que le acomode, siendo lícitos”.
También en el Artículo 7. “En toda empresa o establecimiento, el patrón deberá emplear un

noventa por ciento de trabajadores mexicanos, por lo menos. En las categorías de técnicos y
profesionales, los trabajadores deberán ser mexicanos, salvo que no los haya en una especialidad
determinada, en cuyo caso el patrón podrá emplear temporalmente a trabajadores extranjeros,
en una proporción que no exceda del diez por ciento de los de la especialidad. El patrón y los
trabajadores extranjeros tendrán la obligación solidaria de capacitar a trabajadores mexicanos
en la especialidad de que se trate. Los médicos al servicio de las empresas deberán ser mexicanos”.
“No es aplicable lo dispuesto en este artículo a los directores, administradores y gerentes
generales”.
En el Artículo 12. “Intermediario es la persona que contrata o interviene en la contratación de otra

u otras para que presten servicios a un patrón”, Artículo 13. “No serán considerados
intermediarios, sino patrones, las empresas establecidas que contraten trabajos para ejecutarlos
con elementos propios suficientes para cumplir las obligaciones que deriven de las relaciones con
sus trabajadores. En caso contrario serán solidariamente responsables con los beneficiarios
directos de las obras o servicios, por las obligaciones contraídas con los trabajadores”; y del
Artículo 14. “Las personas que utilicen intermediarios para la contratación de trabajadores serán
responsables de las obligaciones que deriven de esta ley y de los servicios prestados”.
Los trabajadores tendrán los derechos siguientes:

I. Prestarán sus servicios en las mismas condiciones de trabajo y tendrán los mismos derechos que
correspondan a los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa o establecimiento,
y
II. Los intermediarios nos podrán recibir ninguna retribución o comisión con cargo a los salarios
de los trabajadores.
Sobre el Artículo 20. “Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de
origen, la prestación de un trabajo personal subordinada una persona, mediante el pago de un
salario”.
“Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es aquél por virtud
del cual una persona se obliga a prestar a otra un trajo personal subordinado, mediante el pago
de un salario”.
“La prestación de un trabajo a que se refiere el párrafo primero y el contrato celebrado producen
los mismos efectos”.
En el Artículo 21. “Se presumen la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que
presta un trabajo personal y el que lo recibe” y en el Artículo 24. “Las condiciones de trabajo deben
hacerse constar por escrito cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harán dos
ejemplares, por lo menos, de los cuales quedará uno en poder de cada parte”.
Sin duda, hay que considerar el Artículo 25. “El escrito en que consten las condiciones de trabajo
deberá contener:
I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrón;
II. Si la relación de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado;
III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor precisión
posible.
IV. El lugar o los lugares donde deba prestase el trabajo.

V. La duración de la jornada.
VI. La forma y el monto del salario.
VII. El día y el lugar de pago del salario.
VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de los planes
y programas establecidos que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en
esta ley; y
IX. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y demás que
convengan el trabajador y el patrón.”
En el Artículo 26. “La falta del escrito a que se refieren los artículos 24 y 25 no priva al trabajador
de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues se imputará
al patrón la falta de esa formalidad”, Artículo 27. “Si no se hubiese determinado el servicio o
servicios que deban prestarse, el trabajador quedará obligado a desempeñar el trabajo que sea
compatible con sus fuerzas, aptitudes, estado o condición y que sea del mismo género de los que
formen el objeto de la empresa o establecimiento” y Artículo 31. “Los contratos y las relaciones
de trabajo obligan a lo expresamente pactado y a las consecuencias que sean conformes a las
normas de trabajo, a la buena fe y a la equidad”.
Una vez estudiado el aspecto legal podemos establecer que el proceso de selección es una
secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener a la persona que reúna los requisitos
necesarios para ocupar un determinado puesto y con un costo adecuado.
Por lo que, se deben tomar en cuenta las necesidades de la organización, industria o empresa y
en lo que respecta estar desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto que debe de
estar desempeñando su labor, de esta forma estar contribuyendo al crecimiento y a los propósitos
de la empresa.

El proceso de selección es un proceso integral ya que en este proceso se escoge a la persona

idónea para cubrir una vacante de una organización, tomando como parámetro las necesidades
de la empresa, ya que dependiendo de qué tan bien se haya llevado el proceso dependerá el
funcionamiento y crecimiento de la empresa o su total fracaso y quiebra.
El proceso de selección de personal se conforma de siete pasos que son:

1. Análisis de solicitudes, donde se verifica que todos los datos del candidato estén
correctamente escritos en la solicitud de empleo.
2. Entrevista preliminar que tiene como objeto “detectar” de manera amplia y en el menor
mínimo de tiempo posible, los aspectos ostensibles del candidato y su relación con los
requerimientos del puesto. Con el fin de descartar los candidatos que no reúnan los
requisitos necesarios para dicho puesto. También se da la información del horario del
puesto a cubrir, así como la remuneración ofrecida, todo esto con el fin de que el
candidato tenga la opción de seguir con este proceso de selección.
3. Entrevista de selección que tiene como punto principal reunir toda información que nos
sea posible como entrevistador, siendo la comunicación recíproca (conocer las aptitudes
del candidato, intereses, antecedentes etcétera) aunque la entrevista es un método muy
antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buen proceso de selección de personal.
4. Pruebas psicológicas, que son de gran ayuda como parte de la gestión de capital humano
ya que se aprecia la personalidad del individuo o candidato para evaluar su personalidad,
y si este tipo de personalidad se requiere en el puesto a ocupar.
Tests que son pruebas que engloban dentro de las pruebas psicológicas, y se define así:
es un test mental a una situación experimental estandarizada que sirve de estímulo a un

comportamiento. Tal comportamiento se evalúa por una comparación estadística con el

de otros individuos colocados en la misma situación, lo que permite clasificar al sujeto
examinado, ya sea cuantitativa o tipológicamente.
5. Pruebas de trabajo, son pruebas que suele hacer el futuro jefe inmediato a fin de verificar
que tiene los conocimientos, habilidades que el puesto exige. A este paso también se le
suele llamar pruebas prácticas. También dentro de esta prueba se realiza la investigación
laboral y el estudio socioeconómico.
6. Examen médico, muy importante dentro del proceso de selección ya que se evalúa
físicamente si es apto para desempeñar las funciones que el puesto requiere.
El examen médico es necesario para evitar:

• Mayor número de ausentismo
• Aparición de enfermedades profesionales
• Disminución del índice del trabajo
• Peligro del contagio de diversas enfermedades
• Trastornos en la organización de la producción
• Déficit en la calidad de los productos
• Menor calidad en la producción, y
• Más elevados niveles de costos
Básicamente hay dos tipos de examen médico:

• Examen médico de admisión: debe ser aplicado al candidato que desea
desempeñar una labor dentro de una organización, y debe ser aplicado por
médicos especializados en la materia, puesto que el examen médico tiene un costo

alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para evitar desembolsos
que hubiesen sido corregidos.
• Examen médico periódico: es muy importante que se realice como su nombre lo
indica, periódicamente, ya que además es un derecho para el trabajador, pues es
también benefactor para los intereses de la empresa.
7. Entrevista final, es el paso donde se citará al candidato seleccionado para ocupar la

vacante y describirle de nuevo el puesto que ocupará, pero también se le menciona qué
documentos entregar, para generar su expediente dentro de la empresa en la cual
laborará, de igual manera aquí entra el punto de decisión de contratar.
3.2. Tipos de pruebas para la selección del capital humano

Existen dentro de la gestión del capital humano un número importante de pruebas para la
selección de personal, dentro de las cuales se especifican los detalles del puesto, características
especiales y detalladas del área, y funciones a ocupar y desarrollar.
Las pruebas más reconocidas e importantes se describen a continuación.
3.2.1. Entrevista a candidatos

Características básicas de las entrevistas
Una entrevista es un procedimiento diseñado para obtener información de una persona a través
de respuestas orales. Una entrevista de selección es un procedimiento de selección diseñado para
predecir el desempeño laboral futuro a partir de las respuestas orales de los aspirantes a
preguntas orales. La entrevista es una de las varias herramientas de selección.

Existen distintos tipos de entrevista, estas son:

• Entrevistas estructuradas y sin estructura
a) Entrevista sin estructura, tipo charla, en la que el entrevistador profundiza en los
puntos de su interés a medida que se presentan las respuestas a sus preguntas.
b) Entrevista estructurada o dirigida: Entrevistas que siguen una secuencia fija de
preguntas, el patrón especifica las preguntas apropiadas con anticipación, pero
también podría enumerar y calificar lo que serían respuestas apropiadas.
Algunas ventajas y desventajas de la entrevista estructurada son:
• Se plantean las mismas preguntas a todos los aspirantes.
• No siempre proporcionan las oportunidades de profundizar en temas de
interés.
• Entrevista situacional, se conforma de una serie de preguntas relacionadas con el puesto,

que se concentran en la forma en la que se comportaría el candidato en una situación
dada.
• Entrevistas conductuales, son una serie de preguntas relacionadas con el puesto, se

concentran en la forma que el candidato reacciona en situaciones del pasado.
• Entrevistas relacionadas con el puesto, son una serie de preguntas que se concentran en
las conductas del pasado y que son relevantes para el puesto.
• Entrevistas bajo presión, son una serie de preguntas, normalmente bruscas, provocan
que el aspirante se sienta incómodo. Esta técnica sirve para identificar a los aspirantes
hipersensibles y a los que toleran poca o mucha presión.

• Entrevista secuencial no estructurada, en la que diferentes entrevistadores se forman

una opinión independiente después de plantear diferentes preguntas.
• Entrevista secuencial estructurada en la que varias personas entrevistan en secuencia al

aspirante y cada uno lo califica con una forma estandarizada.
• Entrevista de panel en la que un grupo de entrevistadores cuestionan a un solo aspirante.
• Entrevista masiva en donde un panel entrevista a varios candidatos de manera

simultánea.
• Entrevista por computadora reduce el tiempo que los gerentes necesitan dedicar a
entrevistar candidatos inaceptables. Los estudios indican que las personas son más fieles
a un computador que a una persona.
Figura 3.1. Entrevista por computadora. Retomado de: Pixabay License

3.2.2. Examen médico

En un punto anterior se describió a detalle este tipo de examen que es factor para la selección de
personal, sólo recordemos que este examen se utiliza para conocer si el candidato posee la
capacidad física para desempeñar su trabajo sin consecuencias negativas para él o para las
personas que lo rodean.
En caso de encontrar anomalías, se le orienta para corregirlas o para realizar exámenes periódicos
y prevenir consecuencias más graves. En ocasiones, los resultados del examen médico
condicionan el ingreso de una persona a la organización, ya que esta última no podrá ingresar,
como ya se mencionó, hasta que no solucione por cuenta propia aquellos problemas que
pudieron haber sido detectados en el examen médico.
Figura 3.2. Revisión examen médico. Retomado de: Pixabay License

Cierre de la unidad
Como viste, conocer los aspectos importantes del capital humano es fundamental para el
ingeniero en Gestión Industrial, debido a que, en algún momento, también podría ser parte del
grupo que realiza la selección de personal o de la creación de puestos dentro de alguna empresa,
organización o industria.

Fuentes de consulta
• Alles, M. (2005). Desarrollo del Talento Humano basado en competencias. Buenos Aires:
Ed. Granica.
• Arias Galicia, F. (2006). Administración de Recursos Humanos, para el alto desempeño. Ed.
Trillas.
• Bateman, T. y Scott A. Snell. (1999). Administración. Una ventaja competitiva. México: Mc
Graw Hill.
• Brayton, Bowen R. (2002). Sepa recompensar a su equipo. Mc Graw Hill.
• Chiavenato, I. (2001). Administración de Recursos Humanos. Colombia: Ed. Mc Graw Hill.
• Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento Humano. México. Ed. Mc. Graw Hill.
• Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
• Córdoba Largo, A. (2006). El reto de la Gestión Empresarial. Barcelona. Ed. Deusto.
• Chruden Sherman. Administración de Personal. Ed. CECSA.
• Dessler Gary (2009). Administración de Recursos Humanos. 11ª ed. México: Pearson.
• Fernández López, J. (2005). Gestión por Competencias, un modelo estratégico para la
dirección de recursos humanos. España: Ed. Prentice Hall.
• Fitz-enz, J. (1999). Cómo medir la Gestión de los recursos Humanos, Ed. Barcelona: Deusto.
• Gómez Mejía, L. David Balkin, R. (2008). Gestión de recursos humanos. 5ª ed. España:
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• Heneman, Schwab Fossum y Dier. Administración de Recursos Humanos y Personal. Ed.
CECSA.
• Hernández, S., Sverdik, M., Chruden, H. y Sherman, A. (1986). Administración de Personal,
Organización, Contratación y Remuneración en el trabajo. México: Ed. Iberoamericana.
• Kenneth L. Murnnel, Nerdth. Empowerment para su equipo. Ed. Mc Graw Hill
• Kotter, J. (2006). El factor Liderazgo. Ed. Norma.
• Ley Federal del Trabajo

• Rodríguez, Valencia J. (2007). Administración Moderna de Personal. Ed. Thomson.

• Sánchez Barriga, F. (1993). Técnicas de Administración de Recursos Humanos. México: Ed.
IPN
• Sikula, A. y Mc Kenna, J. (1989). Administración de Recursos Humanos, conceptos
prácticos. México: Ed. Limusa.

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Fase 4. Gestión de la innovación

Módulo 7. Gestión industrial

Unidad 4. Gestión del capital humano

Unidad 4. Gestión del capital humano

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 2

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 3

1. Análisis y descripción de puestos por competencias

1.1. Gestión del capital humano como factor competitivo

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 4

La ventaja competitiva se establece con la importancia de la gestión del capital humano al

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 5

componente de mercado en la que se encuentre la organización, ya que una meta institucional

En una economía globalizada el avance tecnológico y la desregulación son aspectos de tendencia

1.2. Desarrollo del capital humano

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 6

1.3. Competencias del capital humano

Es una técnica para sistematizar toda la información concerniente a cada integrante de la

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 7

I. En la primera parte se debe especificar la información contenida en el expediente de cada

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 8

Un factor importante de la lista de competencias de personal es la actualización, por lo que los

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 9

• Responsabilidad específica o propósito fundamental del puesto

1.4. Competencias del puesto en la industria

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 10

• Encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, y

1.5. Descripción de puestos

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 11

Por lo anterior, se puede resumir como un proceso de determinación, mediante el uso de la

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 12

1.6. Aspecto legal de la descripción de puestos

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 13

1.7. Información útil de la descripción de puestos

Un término importante es por lo tanto la selección de candidatos para el empleo especifico,

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 14

La información que se obtenga de la entrevista y que se genera de la descripción del puesto,

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 15

Con la entrevista, el analista debe conocer:

Figura 1.3. Ventajas y desventajas de la entrevista

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 16

Figura 1.4. Ventajas y desventajas del cuestionario

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 17

Figura 1.5. Ventajas y desventajas de la observación

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 18

Figura 1.6. Ventajas y desventajas de los diarios

1.8. Etapas del análisis de puestos

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 19

V. En la quinta etapa se revisa la información con los participantes. El análisis de puestos

El verificar la información ayuda a determinar si ésta es correcta, si está completa y si es

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 20

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 21

La necesidad de personal presente o futura y el área de gestión de capital humano intercambia

Algunas limitaciones del reclutamiento se vencen principalmente cuando un buen reclutador es

• Planeación de personal: se genera con la lista e inventarios de habilidades o escalas de

UNADM | DCEIT | GI | GIGI 22

• Condiciones ambientales: su contexto y ambiente externo influye de manera significativa

• Requisitos de puestos: esta limitación en ocasiones la genera la requisición de personal

2.1. Proceso de reclutamiento de capital humano

• El reclutamiento depende de la decisión de la línea de mando, la cual envía una solicitud

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