Unidad 2 – La planificación de los Recursos Humanos

LA PLANIFICACIÓN DE LOS

U2 nidad
RECURSOS HUMANOS

1 La planificación de los Recursos

Humanos

2 Análisis y descripción de los puestos

de trabajo

3 Perfiles profesionales

4 Previsión de las necesidades de

personal

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1 >> Planificación de los recursos humanos

La planificación de los recursos humanos es un proceso, integrado dentro de la

planificación general de la empresa, que consiste en elaborar e implantar planes que
aseguren un número suficiente de personas empleadas, con las competencias necesarias
para diferentes puestos de trabajo en el momento y con el coste precio.

De la planificación estratégica de los recursos humanos se desprenden las siguientes actividades:

Se recopila y analiza la información sobre los puestos

Analizar y describir los para identificar las tareas, obligaciones y
puestos de trabajo responsabilidades de estos, así como los requisitos:
formación, habilidades, experiencia...

El perfil profesional es el conjunto de características que

Elaborar los perfiles identifican la adecuación de una persona para asumir las
profesionales de los responsabilidades y realizar las tareas de un puesto de
puestos trabajo.

Se detectan partiendo de los objetivos estratégicos de la

empresa, el inventario de personal y los perfiles de los
Detectar las
puestos de trabajo. Así, ante incrementos o
necesidades de
disminuciones de la producción, se pueden anticipar las
personal
necesidades de personal.

Planificar la selección En el proceso de selección se utilizan dos instrumentos

e incorporación de principales: las pruebas y la entrevista de trabajo. Según
nuevo personal el puesto que se pretende cubrir, se utiliza un
instrumento, otro o ambos.

Muchas empresas siguen la política de cubrir sus vacantes

Planificar la promoción recurriendo al personal existente en la empresa. Este
interna aspecto se suele incluir en los planes de carrera
profesional.

La formación es el proceso por el que las personas

Planificar la formación actualizan o adquieren las competencias necesarias para
lograr un óptimo desempeño en su puesto de trabajo.

Estimar los costes de Los costes están determinados por la negociación de los
personal contratos individuales y lo establecido en los convenios
colectivos.

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2 >> Análisis y descripción de los puestos de trabajo

El análisis de puestos de trabajo es un proceso mediante el cual se recopila y analiza la
información sobre los puestos, con la intención de identificar las tareas, obligaciones y
responsabilidades de estos, así como los requisitos (formación, habilidades, experiencia)
que han de poseer los integrantes de dichos puestos.

Este análisis sirve para establecer el perfil profesional de las personas que ocuparán los puestos de forma
óptima.

Del análisis de puestos de trabajo se obtienen los datos necesarios, que se materializan en dos
documentos, estrechamente relacionados: la descripción de puestos de trabajo y los perfiles
profesionales de los puestos de trabajo

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2.1 > Utilidad del análisis y la descripción de los puestos de trabajo

Los resultados que se obtienen con el análisis se utilizan para:

→ Ayudar al proceso de reclutamiento y selección. A partir de las descripciones de los perfiles

profesionales, se conocen las características personales y profesionales que deben poseer los
candidatos.
→ Ayudar a trazar los itinerarios profesionales dentro de la empresa.
→ Establecer planes de carrera profesional, pues estos sirven para motivar e implicar a la plantilla en
su futuro profesional en la empresa.
→ Descubrir las necesidades de formación. Comparando los requerimientos de los puestos con la
formación de las personas que los ocupan, se detectan las necesidades formativas.
→ Evaluar el desempeño. El análisis y la descripción servirán para determinar si la plantilla tiene un
rendimiento acorde con las exigencias del puesto.
→ Valorar los puestos, para determinar el valor de los puestos en la organización, especialmente de
cara al establecimiento de la política salarial.
→ Establecer las medidas de prevención de riesgos laborales para los diferentes puestos de trabajo.

2.2 > Métodos para el análisis de los puestos de trabajo

El primer paso para realizar el análisis del puesto de trabajo es la obtención de información sobre las
tareas que se realizan en cada puesto concreto. Existen diferentes métodos para analizar los puestos de
trabajo, que mostramos en la siguiente tabla.

MÉTODO CARACTERÍSTICAS
• Durante un tiempo se observan las tareas que llevan a cabo
las personas que están desempeñando un puesto de trabajo.
OBSERVACIÓN • Es un método más adecuado para tareas manuales que
DIRECTA
intelectuales.
• Las entrevistas pueden ser individuales, de grupo o con el
superior inmediato. Se pregunta directamente a los
ocupantes de los puestos por sus funciones, tareas y
responsabilidades.
ENTREVISTA
• Se utiliza para puestos cuyo contenido tiene mayor
componente intelectual que manual.
• El método tiene un inconveniente de que los entrevistados
pueden distorsionar la información si consideran que puede
repercutir negativamente en sus condiciones laborales.
• Los ocupantes de los puestos cumplimentan cuestionarios
que posteriormente serán revisados por la jefa o el jefe
CUESTIONARIOS directo. El analista también puede pedir las aclaraciones
que crea oportunas.
• Es un método rápido y económico, ya que permite estudiar
varios puestos de trabajo al mismo tiempo.

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• Consiste en realizar un registro, que elabora el titular del

puesto de trabajo, en el que se anotan de forma sistemática
DIARIOS O AGENDAS las tareas del puesto y el tiempo que se dedica a cada tarea.
DE TRABAJO
(cuadernos de • Tiene el inconveniente de la falta de objetividad, ya que, al
bitácoras) ser el propio trabajador o trabajadora el que registra la
información, puede exagerar la importancia del puesto y del
trabajo que realiza.
• Consiste en recoger la información de especialistas o de
personal muy experimentado en las tareas del puesto.
REUNIÓN DE • Si se trata de un puesto de nueva creación, lo realizan
ESPECIALISTAS
quienes han impulsado el puesto que se ha creado, ya que
conocen las tareas que hay que desarrollar.

2.3 > Descripción de puestos de trabajo

La materialización del análisis del puesto es la ficha de descripción del puesto de trabajo. El contenido de
la ficha puede variar en función de cada empresa y de cada puesto de trabajo.

La descripción de puestos de trabajo es el documento que recoge la información

obtenida por medio del análisis y en el que queda reflejado el contenido del puesto, así
como las responsabilidades y deberes inherentes a este.

3 >> PERFILES PROFESIONALES

El perfil profesional es un conjunto de características que identifican la adecuación
de una persona para asumir las responsabilidades y tareas de un puesto de trabajo.

3.1 > Contenido de los perfiles profesionales

El perfil profesional de cada puesto se plasma en un documento, que se elabora tomando como base el
análisis y la descripción del puesto, junto con la cultura y los objetivos de la empresa.

Formación académica reglada que deberá POR EJEMPLO: técnico

FORMACIÓN tener quien ocupe el puesto según el superior en Administración
contenido de este. y Finanzas
Conocimientos técnicos que no se adquieren POR EJEMEPLO: experiencia
a través de la formación reglada exigida por en utilización de un
CONOCIMIENTOS el puesto y que son necesarios para que el programa informático, una
ESPECÍFICOS ocupante de este pueda desarrollar sus maquinaria determinada,
funciones satisfactoriamente. etc.
Se indican las necesarias para el desarrollar SUELEN INCLUIR: aptitudes
APTITUDES Y de las funciones y responsabilidades del verbal, numérica,

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HABILIDADES puesto. mecánica, capacidad de

análisis, capacidad de
síntesis, etc.
Se incluyen los rasgos de personalidad SUELEN APARECER RASGOS
relevantes para el desarrollo óptimo de las COMO: control emocional,
PERSONALIDAD funciones y responsabilidades del puesto. autoconfianza, iniciativa,
creatividad, liderazgo, etc.
También se pueden incluir las motivaciones POR EJEMPLO: salario,
e intereses profesionales que deberá reunir oportunidades de
OTROS quien ocupe el puesto. promoción, posibilidades
ELEMENTOS DE de formación,
LOS PERFILES compatibilizar vida laboral
y personal, estatus, etc.

A. PROFESIOGRAMA O PERFIL PROFESIOGRÁFICO

El profesiograma o perfil profesiográfico es la representación gráfica del perfil profesional.

Su objetivo es definir gráficamente, de forma graduada mediante una escala, las
exigencias del puesto de trabajo y estudiar, a partir de él, el ajuste a dicho perfil de cada
candidato a cubrirlo.

3.2 > Las competencias en los perfiles profesionales

Un perfil basado en competencia (perfil competencial) es el conjunto de competencias que define los
requisitos esenciales para cada puesto de trabajo.

Las competencias son el conjunto integrado de conocimientos, destrezas,

habilidades, aptitudes, actitudes, rasgos de personalidad y motivaciones que posee
una persona para desempeñar con éxito las exigencias de un puesto de trabajo en
un contexto profesional.

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Las competencias están íntimamente ligadas a la empresa, a los puestos de trabajo concretos y a las
funciones y tareas específicas definidas para cada puesto. Cada empresa identifica y define sus propias
competencias, que serán las que se considere que contribuyen al logro de los objetivos estratégicos de la
compañía y que no suelen superar las diez.
Las competencias, además, integran los aspectos más relevantes del perfil profesional, sustituyendo a otros
dos factores, la personalidad y las aptitudes, y sirven para:
→ Seleccionar las candidaturas más idóneas para desempeñar el puesto de trabajo.
→ Evaluar a las personas que ocupan el puesto.

A. CLASIFICACIONES DE LAS COMPETENCIAS

Las competencias se pueden clasificar en genéricas, específicas y transversales.

Son compartidas por diferentes profesiones y distintos puestos de

trabajo, independientemente de la estructura de la empresa y de la
COMPETENCIAS actividad de esta. Algunos autores denominan a estas competencias
GENÉRICAS ``CORE´´ (del inglés, centrales). Las principales competencias
genéricas aparecen explicadas en la siguiente tabla.
Se trata de competencias exigibles a quienes van a desempeñar un
determinado puesto de trabajo descendiendo a niveles muy concretos,
COMPETENCIAS de tal forma que una competencia tenga sentido en función de un
ESPECÍFICAS puesto de trabajo en una empresa y en un entorno determinados.
COMPETENCIAS Son el conjunto de competencias compartidas por un grupo de
TRANSVERSALES personas de la empresa.

COMPETENCIAS GENÉRICAS MÁS HABITUALES

- Orientación al logro: preocupación por trabajar eficazmente o por
competir para superar las exigencias.
- Iniciativa: predisposición a emprender acciones, mejorar
resultados o buscar oportunidades antes de que se imponga o sea
COMPETENCIAS forzada por los acontecimientos.
DE LOGRO Y - Orientación al orden y a la calidad: preocupación por disminuir la
ACCIÓN incertidumbre y asegurar la calidad mediante comprobaciones y
sistemas de control claros y ordenados.
- Sensibilidad interpersonal: capacidad para escuchar, comprender
y responder a las preocupaciones, intereses y sentimientos de los
COMPETENCIAS demás.
DE SERVICIO - Orientación al cliente: deseo de ayudar o servirá los demás,
averiguando sus necesidades y después satisfaciéndolas, tanto con
clientela externa como interna
- Persuasión e impacto personal: capacidad para convencer a los
demás para lograr una línea de acción.
- Conocimiento organizacional: capacidad de comprender y utilizar
COMPETENCIAS la dinámica de poder, relaciones e influencias existentes dentro de
DE INFLUENCIA las organizaciones.
- Construcción de relaciones: capacidad para crear y mantener
contactos y relaciones útiles para el mejor cumplimiento de su
trabajo.
- Desarrollo de personas: capacidad para identificar los puntos
fuertes y débiles de las personas y facilitar los medios adecuados
(formación, apoyo, oportunidades) para poder mejorar y
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desarrollarse profesionalmente.
- Dirección de personas: capacidad de definir y comunicar a los
COMPETENCIAS demás lo que es necesario hacer, lograr que lo cumplan y evaluar y
DIRECTIVAS reconocer los logros.
- Trabajo en equipo: disposición para participar como miembro
totalmente integrado en un equipo, el cual no se tiene
necesariamente que coordinar, y colaborar eficazmente, incluso
cuando el equipo trabaja en algo directamente relacionado con los
intereses personales.
- Liderazgo: utilización de los rasgos y métodos interpersonales más
apropiados para guiar a cada cual hacia la consecución de un
objetivo.
- Autoconfianza: convencimiento de la capacidad propia y
posibilidades, especialmente en situaciones difíciles que suponen
un reto.
- Autocontrol: capacidad de mantener el control y la calma en
COMPETENCIAS situaciones donde existe oposición, hostilidad o en condiciones de
DE DOMINIO trabajo estresante.
PERSONAL - Flexibilidad: capacidad para adaptarse con facilidad a los cambios,
entender las posiciones de los demás y modificar cuando aparecen
nuevas tendencias o datos.
- Tenacidad: capacidad para persistir en una tarea durante largo
tiempo a pesar de las dificultades.
- Compromiso con la organización: voluntad de orientar la
actuación de acuerdo con los principios, prioridades y objetivos de
la organización
- Aprendizaje: capacidad de utilizar, mejorar y ampliar los
conocimientos y habilidades necesarios en el trabajo.
- Pensamiento analítico: capacidad de comprender las situaciones y
COMPETENCIAS resolver los problemas, analizándolos y reflexionando de forma
COGNITIVAS lógica y sistemática.
- Reconocimiento de modelos: capacidad de identificar modelos o
conexiones entre situaciones que no están relacionadas de manera
obvia e identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos
complejos.

4 >> PREVISIÓN DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL

Uno de los objetivos de la planificación de los recursos humanos es detectar las necesidades de personal
para atender la carga de trabajo de cada periodo de tiempo.

Para planificar las necesidades de personal se toman como punto de partida los objetivos
estratégicos de la empresa, el inventario de personal y los perfiles de los puestos de 8
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Una vez analizada la plantilla de la empresa, se pueden presentar las tres situaciones que se muestran a
continuación.

4.1 > Técnicas para estimar las necesidades de recursos humanos

Las técnicas para estimar las necesidades futuras de personal se clasifican en dos grupos:
o TÉCNICAS BASADAS EN LA EXPERIENCIAS. Se apoyan principalmente en el análisis de las personas
con conocimientos sobre futuras necesidades de recursos humanos, como los equipos directivos y
los equipos de especialistas.
o TÉCNICAS BASADAS EN TENDENCIAS. Se basan en el uso de los datos del pasado para predecir el
futuro personal; por ejemplo, la evolución de la producción y de las ventas. También se toman en
cuenta aspectos del entorno económico y social, como son la inflación, la evolución del empleo, el
precio, la evolución del IPC y la demografía.

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A. TÉCNICAS BASADAS EN LA EXPERIENCIA

Estas técnicas se apoyan en la experiencia y en la intuición de las personas que tienen que tomar las
decisiones. Se suele consultar a quienes dirigen los departamentos o a grupos de especialistas.
Este tipo de estimación ha de realizarse siempre, de forma exclusiva o como complemento de otros
métodos de previsión.
→ Método de estimación del equipo directivo
Es la dirección de la empresa la que determina el número y la clase de personal que
necesitará en el futuro, en función de la estrategia de la empresa y de los objetivos
planteados. La decisión debe tomarse después de consultar a quienes coordinan los
departamentos y a los mandos intermedios.
→ Método Delphi
Un grupo de especialistas (dirección de los departamentos, jefatura de área, mandos
intermedios) intercambia, normalmente sin reunirse, varias rondas de estimaciones de
personal. En el departamento de recursos humanos analizan las respuestas y exponen sus
resultados a los y las especialistas para que vuelvan a realizar sus aportaciones. Este proceso
es reiterado hasta lograr cierto grado de consenso (con tres veces suele ser suficiente).
→ Técnica del grupo nominativo
Consiste en reunir a un pequeño grupo de especialistas para que formulen una única
estimación de personal. Se diferencia del método anterior en que, mientras que en el método
Delphi no es necesaria una reunión de especialistas, en este caso las y los especialistas se
reúnen necesariamente.

B. TÉCNICAS BASADAS EN TENDENCIAS

Se realiza la previsión de personal de acuerdo con la carga de trabajo prevista, en un periodo de tiempo,
para cada uno de los departamentos. Algunos de los métodos utilizados son los siguientes:
→ Análisis de tendencia
Analiza el pasado para predecir el futuro, estudiando la serie histórica de la evolución del
empleo en los últimos años (cinco se puede considerar aceptables), y proceder a su
extrapolación, obteniendo una estimación de necesidades de personal en los próximos años.
Este cálculo se puede realizar de forma conjunta para la plantilla de la empresa, por grupos
(administrativos, técnicos, comerciales, mandos intermedios) o departamentos.

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→ Ratio de proporcionalidad
Consiste en calcular las necesidades futuras de personal, relacionando el volumen de ventas o
el volumen de producción con el número de personas empleadas.
La utilización del volumen de ventas o el volumen de producción dependerá del tipo de
actividad: las ventas podrían ser elegidas en el sector comercial y el volumen de producción en
las manufacturas.
→ Modelo general de actividad
El objetivo que persigue este modelo es predecir el número de empleados que se requerirá en
un período futuro, partiendo de la idea de que las necesidades de personal están relacionadas
con el nivel de actividad económica general y, a su vez, modulando por la evolución de la
productividad. Este modelo combina variables internas de la empresa y del entorno.
Por ejemplo, una empresa puede calcular la plantilla necesaria en función del crecimiento de la
economía, de la tasa de crecimiento de la población, del nivel de desempleo o del volumen de
exportaciones de un país.

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