3.

4 PRINCIPIOS Y METODOS DE PROGRAMACION DE PROGRAMAS ( USO DE

PERT,CPM,GANTT,REDES )

PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión).

El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y
Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica
demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.
En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.

Uso de PERT para planificación y control.

El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de
proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de
ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas
reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios.

Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y
potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto. Cuando un director de
un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberán plantearse diversas alternativas de
acción.

Podrán entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos humanos. Estos
recursos probablemente se obtendrán de tareas no críticas que en la actualidad marchen correctamente.
Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.

Análisis De Pert.

El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de
información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar
terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la
primera o cuando la primera este aun en curso. 

Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a
menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje". Pero los sistemas de información no
funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden
es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya
finalizado la anterior.

CPM (Método de Ruta Crítica)

Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC
de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de
proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. 

La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de
tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinanticos.
Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.

Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores
del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades
que limitan la duración del proyecto.

En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben
realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad.
Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden
empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa.

El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a
la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente
manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto.
Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se
manifiesta.

Usos de CPM

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier
proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean
las siguientes características:

 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es
decir, en tiempo crítico.
 Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Graficas de Gantt.

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la

producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado
período de tiempo.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya
que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la
evaluación del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es
un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal
representa el tiempo.

Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas.
Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas
planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la
dependencia que existe entre tareas diferentes.

Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las
tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de
técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos.

Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos

determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente
estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. El Primero, se
escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt.

Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán
de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales
de entre tareas.
Entonces estamos preparados para planificar tareas.

REDES

Una breve explicación de cómo elaborar diagramas de redes para hacer un correcto control en las
organizaciones, actividades o proyectos.
En las empresas, las actividades deben llevarse a cabo bajo un orden predeterminado, y los diagramas de
redes facilitan la representación de las relaciones de prioridad, con sucesiones lógicas y secuenciales. 
Para obtener un diagrama de redes adecuado, debemos tener actividades que se puedan identificar
fácilmente, que tengan inicio y fin, que guarden relación entre ellas y con un tiempo específico para
realizarse.

Toda red o diagrama permite realizar un control permanente del avance de obras, objetivos y metas,
conforme a los calendarios previstos, señalando además el camino más corto de ejecución sin sacrificar la
calidad (parecido al concepto de óptimo de pareto).
Red: Es una combinación de eventos, que describen de manera lógica la ejecución de los proyectos o
actividades empresariales.

Elementos de una red:

 Evento: Señala el inicio y el fin de la tarea o acción, no consume tiempo ni recursos.
 Se representa a través de un nodo o un círculo.

 Actividad: Consiste en un conjunto de tareas, que deben ejecutarse, para la realización de una

obra; consume tiempo, tiene inicio y fin, requiere mano de obra, materia prima y otros recursos.

3.5 DETERMINACIÓN DE COSTOS DE MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN.

Costos de mantenimiento

Es el precio pagado por concepto de las acciones realizadas para conservar o restaurar un bien o un
producto a un estado especifico.

Dentro del análisis de los costos del mantenimiento se va a ver que el costo de la reparación de la
maquinaria es un costo más que se suma al costo final del producto. Si se descompone los costos que
involucran el mantenimiento en sus diferentes aspectos, se los puede dividir en cuatro bloques:
 Costos fijos
 Costos variables
 Costos financieros
 Costos de fallo

Costos fijos:
Son los que se refieren a todas las acciones planeadas de mantenimiento, implican los valores que se
pagan por usar todos los instrumentos que se requieren para llevar a cabo las tareas proactivas.

Costos variables:

Son los gastos en que se incurre cuando aparecen fallas o reparaciones no planeadas. Todas las acciones
correctivas o modificativas no planeadas generan estos costos.

Costos financieros:
Son causados por la inversión en repuestos, materias primas de mantenimiento en almacenes, la
duplicidad de maquinaria para elevar la confiabilidad y demás valores asociados.
Costos de la no disponibilidad por fallas:
El valor que implica no poder utilizar una maquinaria, debido a reparaciones o modificaciones causadas
por fallas imprevistas, es el más importante en los costos de mantenimiento.

Punto de equilibrio:
El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que la empresa o proyecto no gana ni pierde, es
decir sus costos son iguales al ingreso de sus ventas.

Si no se alcanza ese nivel de producción se tienen pérdidas y si se supera se tienen ganancias.

¿Cómo se elabora?

1. Primero debemos determinar y conocer los costos variables de los servicios; entendiéndolos
como aquéllos costos que cambian en proporción directa con el nivel de operación, como por
ejemplo: insumos, materia prima, etc.

2. En segundo lugar, debemos conocer los costos fijos de la organización, que son aquéllos costos
que no cambian cuando cambia el nivel de operación y cuyo importe y concurrencia es
prácticamente constante, como son las rentas, los salarios, las depreciaciones, amortizaciones,
etc.

3. En tercer lugar, se debe conocer el precio de venta del producto, de esta manera se multiplica el
precio de venta por las ventas y se obtienen los ingresos totales.

Para obtener el punto de equilibrio en pesos, se considera la siguiente fórmula:

Punto de equilibrio ($) = Costos fijos / (1 – (costos variables / ingresos totales)

El resultado obtenido se interpreta como los ingresos totales necesarios para que la organización opere sin
pérdidas ni ganancias un determinado servicio o unidad, si los ingresos están por debajo de esta cantidad
la organización pierde y por arriba de la cifra mencionada son rendimientos para la misma.

Punto de equilibrio (%) = (Costos fijos / (Ingresos totales – costos variables)) x 100

El resultado de esta ecuación nos indica el porcentaje de los ingresos totales que es utilizado para pagar
los costos fijos y variables. Por lo que el porcentaje restante es el margen de rentabilidad que obtiene la
organización.

Punto de equilibrio (unidades) = (Costos fijos x unidades) / (Ingresos totales – costos variables)

El resultado de esta ecuación indicará a la organización el monto de unidades que es necesario vender
para alcanzar su punto de equilibrio.

3.6 PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO.

En cualquier compañía se sabe que el uso constante de los activos va generando desgaste.
El presupuesto de mantenimiento ayuda a prevenir inconvenientes en el funcionamiento de los equipos.

La creación de un presupuesto es importante porque acabará siendo una guía para el departamento de
mantenimiento. Con esta herramienta a mano, se podrán tener los gastos controlados, de ahí la razón por
la que no puede elaborarse con base en conjeturas.

Para crear un presupuesto eficiente, hay que usar la inteligencia y disponer de información sobre
el historial de costos y estado de los activos. Sin estos datos, los cálculos serían especulativos y la
empresa acabaría gastando mucho más de los necesario.

Tener acceso al historial de costos es imprescindible para elaborar el presupuesto de mantenimiento

porque permite conocer los últimos planes y pronósticos realizados. Así, se sabrá qué estrategias
mantener y cuáles no hay que repetir.
Las consecuencias de un presupuesto impreciso son:

 Incoherencia entre los planes y expectativas de la empresa, y la situación real de cada activo.
 Restará credibilidad al departamento de mantenimiento frente al departamento de finanzas, y
todo el equipo de trabajo podría verse perjudicado.
 Reflejaría falta de conocimiento y una gestión de mantenimiento deficiente.

¿Cómo se elabora un presupuesto de mantenimiento?

El departamento de mantenimiento debe saber cuál será el alcance de un presupuesto a la hora de

elaborarlo. Los encargados también deberán saber:
 Cuántos activos tiene la empresa.
 El estado de cada activo.
 Cuáles son los factores de riesgo.
 El tipo de mantenimiento que debe realizarse (predictivo, preventivo o correctivo).
 El tipo de sistema de ventilación: calefacción o ventilación.

No hay que olvidar que, para la creación de un presupuesto, se dispone de un porcentaje que oscila  entre
el 20% y 50% del presupuesto operativo anual de la empresa.

Ciclo de un presupuesto de mantenimiento

El ciclo de un presupuesto de mantenimiento consta de los siguientes pasos:

1. Consultar el plan de mantenimiento para saber cuáles son los tipos de tareas a ejecutar.
2. Priorizar el mantenimiento en función de cada activo.
3. Conocer las fechas en las que los contratos de mantenimiento alcanzaron su vencimiento.
4. Solicitar una cotización a los prestadores de servicios de mantenimiento (empresa o técnicos).
5. Estimar un estado de presupuesto.
6. Comparar el presupuesto que recién se creó con el presupuesto del año fiscal.
7. Informar a la junta directiva acerca del nuevo presupuesto y su alcance.
8. Determinar el número de ocasiones y el tipo de mantenimiento. Mientras más eficiente sea el
mantenimiento, los activos funcionarán más adecuadamente.  

Conclusiones:

Es incuestionable la importancia que tiene presupuesto de mantenimiento de una empresa.

El departamento de mantenimiento tiene la responsabilidad de crear un presupuesto eficiente y, para ello,
deberá conocer los aspectos detallados en este artículo:

 Activos y la condición de cada uno.

 El historial de costos .
 El presupuesto anual de la empresa para tareas de mantenimiento.
 El presupuesto fiscal.
 El tipo de mantenimiento que debe realizarse.

4.1 DEFINICIÓN DEL MPT.

El MPT es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de

"mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos.

El MPT es una estrategia elaborada por un conjunto de actividades acomodadas de la manera correcta que
una vez aplicadas ayudan a aumentar la competitividad de una organización industrial o de servicios.

El MPT permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la

reducción de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento
que poseen las personas a la elaboración de la actividad que le corresponde y la calidad de todos los
productos relacionados y servicios finales de dicha organización en la que se está planteando.

El MPT es sinérgico con otras estrategias relacionadas con todas las mejora de las operaciones como el
sistema de producción Justo a Tiempo, Mass Customization, Total Quality Management, entre otros.
El MPT es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae sólo en el departamento de
mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El buen funcionamiento de las máquinas o
instalaciones depende y es responsabilidad de todos los colaboradores de dicha industrial o servicio, aquí
actúa todo el personal de dichas instalaciones".

El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas
para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende
elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento.

El mantenimiento productivo total (TPM) es un programa de mantenimiento que implica un concepto

nuevo definido en el mantener las plantas y el equipo. La meta del programa de TPM es aumentar la
producción, mientras que, al mismo tiempo, la moral del empleado y satisfacción profesional de aumento.
El programa de TPM se asemeja de cerca al programa popular de la gerencia de calidad total (TQM).
Muchas de las mismas herramientas tales como empowerment del empleado, benchmarking,
documentación, etc. se utilizan para poner y para optimizar TPM en ejecución. Este papel definirá TPM
en un cierto detalle, evaluará sus fuerzas y las debilidades como filosofía del mantenimiento, y discutirá
procedimientos de la puesta en práctica. Los ejemplos de programas con éxito puestos en ejecución serán
presentados.

¿Que es mantenimiento productivo total?

El mantenimiento productivo total (TPM) es un concepto del programa de mantenimiento. Filosófico,

TPM se asemeja a la gerencia de calidad total (TQM) en varios aspectos, por ejemplo:
1. La consolidación total con el programa de la gerencia superior,
2. Los empleados deben ser autorizados para iniciar la acción correctiva, y
3. Una perspectiva del rango largo se debe validar como TPM puede llevar un año o más el
instrumento y es un proceso en curso. Los cambios en mind-set del empleado hacia sus
responsabilidades del trabajo deben ocurrir también.

TPM trae mantenimiento en foco como parte necesaria y vital importante del negocio. Es no más largo
mirado como actividad no lucrativa. Abajo la hora para el mantenimiento programar como parte del día
de la fabricación y, en algunos casos, como parte integral del proceso de fabricación. Es no más larga
exprimida simplemente adentro siempre que haya una rotura en flujo material. La meta es sostener
emergencia y mantenimiento no programado a un mínimo.

¿Cuándo y dónde TPM originó?

TPM se desarrolló de TQM, que se desarrolló mientras que un resultado directo de la influencia del Dr.
W. Edwards Deming en industria japonesa. El Dr. Deming comenzó su trabajo en Japón poco después la
Segunda Guerra Mundial. Como estadístico, el Dr. Deming comenzó inicialmente a mostrar al japonés
cómo utilizar análisis estadístico en la fabricación y cómo utilizar los datos que resultaban para controlar
calidad durante la fabricación. Los procedimientos estadísticos iniciales y los conceptos del control de
calidad que resultaban aprovisionados de combustible por los éticas japoneses del trabajo pronto se
convirtieron en una manera de la vida para la industria japonesa. Este nuevo concepto de la fabricación se
convirtió eventual sabe como la gerencia de calidad total o TQM.

Cuando los problemas del mantenimiento de planta fueron examinados como parte del programa de
TQM, algunos de los conceptos generales no se parecían caber o trabajar bien en el ambiente del
mantenimiento. Los procedimientos preventivos del mantenimiento (P.M.) habían estado en el lugar por
una cierta hora y el P.M. fue practicado en la mayoría de las plantas. Usando técnicas del P.M., los
horario de mantenimiento diseñados para mantener las máquinas operacionales fueron desarrollados. Sin
embargo, esta técnica dio lugar a menudo a las máquinas concluído-que eran mantenidas en una tentativa
de mejorar la producción.

El pensamiento era a menudo " si un poco aceite es bueno, mucho debe ser mejor. " Los
horario de mantenimiento del fabricante tuvieron que ser seguidos a la carta con pequeño pensamiento en
cuanto a los requisitos realistas de la máquina. Había poco o nada de implicación del maquinista en el
programa de mantenimiento y el personal del mantenimiento tenía poco entrenamiento más allá de qué
fue contenida en manuales a menudo inadecuados del mantenimiento.
La necesidad de ir más lejos que apenas mantenimiento programar de acuerdo con las recomendaciones
del fabricante como método de mejorar productividad y calidad del producto fue reconocida rápidamente
por esas compañías que fueron confiadas a los programas de TQM.
Para solucionar este problema y todavía para adherir a los conceptos de TQM, las modificaciones fueron
hechas a los conceptos originales de TQM. Estas modificaciones elevaron mantenimiento al estatus de ser
una parte integral del programa total de la calidad. El origen del término " mantenimiento
productivo del total " se disputa.
Algunos dicen que primero fueron acuñadas por los fabricantes americanconcluído hace cuarenta años.
Otros contribuyen su origen a un programa de mantenimiento usado en los últimos años 60 por
Nippondenso, fabricante japonés de piezas eléctricas automotoras. SeiichiNakajima, un oficial con el
instituto del mantenimiento de planta en Japón se acredita con definir los conceptos de TPM y verlo puso
en ejecución en centenares de plantas en Japón.
Los libros y los artículos sobre TPM de Sr. el Nakajima y el otro japonés así como autores americanos
comenzaron a aparecer en los últimos años 80. El primeros assistieron extensamente a la conferencia de
TPM llevada a cabo en los Estados Unidos ocurrieron en 1990. Hoy, varias compañías que consultan
ofrecen rutinariamente conferencias de TPM así como proporcionan a los servicios el consultar y de la
coordinación para las compañías que desean comenzar un programa de TPM en sus plantas.

Puesta en práctica de TPM

Para comenzar a aplicar conceptos de TPM a las actividades del mantenimiento de planta, la fuerza de
trabajo entera debe primero ser convencida de que la gerencia superior está confiada al programa. El
primer paso de progresión en este esfuerzo está al aire o designa a un coordinador de TPM. Es la
responsabilidad del coordinador es vender los conceptos de TPM a la fuerza de trabajo con un programa
educativo. Hacer un trabajo completo de educar y de convencer la fuerza de trabajo que TPM es justo y
no otro " programa del mes, " tomará tiempo, quizás un año o más.

Una vez que convenzan el coordinador de que la fuerza de trabajo está vendida en el programa de TPM y
que entienden lo y sus implicaciones, el primer estudio y forman a los equipos de la acción. Componen a
estos equipos generalmente de la gente que tiene directamente un impacto en el problema que es tratado.

Los operadores, el personal del mantenimiento, los supervisores de rotación, los planificadores de
trabajos, y la gerencia superior pudieron todos ser incluidos en un equipo. Se anima a cada persona hace
un " tenedor de apuestas " en el proceso y que haga el suyo o su mejor para contribuir al éxito
del esfuerzo del equipo. Generalmente, el coordinador de TPM dirigió a los equipos hasta que otros hacen
familiares con el proceso y emergen los arranques de cinta naturales del equipo.

Cargan a los equipos de la acción con la responsabilidad de establecer claramente áreas problemáticas, de
detallar un curso de la acción correctiva, y de iniciar el proceso correctivo. El reconocimiento de
problemas e iniciar soluciones pueden no venir fácilmente para algunos miembros del equipo. No habrán
tenido experiencias en otras plantas en donde tenían oportunidades de ver cómo las cosas se podrían hacer
diferentemente. En programas del funcionamiento TPM del receptor de papel, los miembros del equipo
visitan a menudo las plantas de la cooperación para observar y para comparar los métodos de TPM,
técnicas, y para observar el trabajo en marcha. Este proceso comparativo es parte de una técnica total de
la medida llamada el " benchmarking " y es uno de los activos más grandes del programa de
TPM.

Se anima a los equipos que comiencen en problemas pequeños y guarden expedientes meticulosos de su
progreso. La terminación acertada del trabajo inicial del equipo es reconocida siempre por la gerencia. La
publicidad del programa y de sus resultados es uno de los secretos de hacer el programa un éxito. Una vez
que los equipos sean familiares con el proceso de TPM y hayan experimentado éxito con un problema
pequeño, los problemas siempre de aumentar importancia y complejidad se tratan.

Como un ejemplo, en una instalación fabril, una prensa del sacador fue seleccionado como áreas
problemáticas. La máquina fue estudiada y evaluada en detalle extremo por el equipo. La producción
concluído un período del tiempo extendido fue utilizada para establecer un expediente del tiempo
productivo contra tiempo no productivo. Algunos miembros del equipo visitaron una planta varios
estados lejos que tenían una prensa similar pero que funcionaba mucho más eficientemente. Esta visita les
dio ideas en cómo su situación podría ser mejorada.
Una línea de conducta para traer la máquina en " una condición de la fabricación de la clase del
mundo " pronto fue diseñada y el trabajo fue iniciado. El trabajo implicó el tomar de la máquina del
servicio para la limpieza, la pintura, el ajuste, y el reemplazo de piezas, de correas, de mangueras, del etc
gastados. Como parte de este proceso, el entrenamiento en la operación y el mantenimiento de la máquina
fue repasado. Una lista diaria del cheque de los deberes del mantenimiento que se realizarán por el
operador fue desarrollada. Un representante de la fábrica fue llamado adentro para asistir a algunas fases
del proceso.

Después de que el éxito se haya demostrado en una máquina y los expedientes comenzaron a mostrar
cuánto había mejorado el proceso la producción, otra máquina fue seleccionada, después otra, hasta que el
área entera de la producción había sido traída en " una condición de la clase del mundo " y
está produciendo en una tarifa perceptiblemente más alta.

Observe eso en el ejemplo arriba, el operador fue requerido para tomar una parte activa en el
mantenimiento de la máquina. Éste es una de las innovaciones básicas de TPM. La actitud del " mí
apenas la funciono! " es un aceptable no más largo. Los cheques de mantenimiento diarios de la
rutina, los ajustes de menor importancia, la lubricación, y el cambio de menor importancia de la parte
hacia fuera se convierten en la responsabilidad del operador. Los reacondicionamientos extensos y las
rupturas importantes son manejados por personal del mantenimiento de planta con el operador que asiste.
Incluso si los expertos exteriores del mantenimiento o de la fábrica tienen que ser llamados adentro, el
operador del equipo debe jugar una parte significativa en el proceso de la reparación.

El entrenamiento para los coordinadores de TPM está disponible de varias fuentes. La mayoría de las
organizaciones profesionales principales se asociaron a la fabricación así como consultar privado y los
grupos educativos tienen información disponible en la puesta en práctica de TPM. La sociedad de los
ingenieros de fabricación (SME) y la prensa de la productividad son dos ejemplos. Ambos ofrecen las
cintas, libros, y el otro material educativo que cuenta la historia de TPM. ProductivityPress conduce
seminarios frecuentes en la mayoría de las ciudades importantes alrededor de los Estados Unidos.
También patrocinan los viajes de planta para benchmarking y los propósitos del entrenamiento.

Los resultados de TPM

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; éstos son justos algunas de las
compañías que han puesto TPM en ejecución con éxito. Todos señalan un aumento en la productividad
que usa a TPM. Kodak señalaron que una inversión $5 millones dio lugar a un aumento $16 millones en
los beneficios que se podrían rastrear y contribuir directamente a poner un programa de TPM en
ejecución. Un fabricante de la aplicación señaló el tiempo requerido para los cambios del dado en una
prensa de formación fue a partir de varias horas abajo a veinte minutos! Éste es igual que teniendo dos o
tres millón de máquinas adicionales del dólar disponibles para el uso sobre una base diaria sin tener que
comprar o renta ellas. Texas
Instruments señaló figuras de producción crecientes hasta de 80% en algunas áreas. Casi todas las
compañías arriba nombradas señalaron 50% o la mayor reducción en abajo mide el tiempo, redujo
inventario de las piezas de repuesto, y aumentó salidas del tiempo de funcionamiento. La necesidad del. la
pieza del out-sourcing o toda la línea de productos fue reducida grandemente en muchos casos.

Conclusión

Hoy, con la competición en industria en todo el rato alto, TPM puede ser la única cosa que está parada
entre el éxito y el incidente total para algunas compañías. Se ha demostrado ser un programa que trabaja.
Puede ser adaptado para trabajar no solamente en plantas industriales, pero en la construcción,
mantenimiento constructivo, transporte, y en una variedad de otras situaciones. Los empleados deben ser
educados y convencieron que TPM no es justo otro " programa del mes " y que la gerencia
está confiada totalmente al programa y al marco de tiempo extendido necesarios para la puesta en práctica
completa. Si cada uno implicado en un programa de TPM hace su o su parte, un índice inusualmente alto
de la vuelta comparó a los recursos invertidos puede esperar.

GLOSARIO 15 PALABRAS:

1.- PERT: Evaluación de Programa y Técnica de Revisión

2.- CAMINO CRITICO: (secuencia de tareas) en el que todas sus tareas tienen margen total igual a
cero.
3.- TIEMPO MUERTO: tiempos que transcurren durante un paro inesperado en la línea de producción o
en la operación con total normalidad
4.- CADENA DE MONTAJE: una forma de organizar el trabajo basada en la separación de los pasos de
un proceso productivo y la asignación de una función específica a cada trabajador.
5.- CPM: Método de Ruta Crítica
6.- ESTOCÁSTICOS: un proceso estocástico es aquel que no se puede predecir. Se mueve al azar. 
7.- HOLGURA: referencia al tiempo máximo que tenemos para hacer una actividad sin que se retrase la
totalidad del proyecto.
8.- PUNTO DE EQUILIBRIO: es el nivel de producción en el que la empresa o proyecto no gana ni
pierde, es decir sus costos son iguales al ingreso de sus ventas.
9.- ACTIVOS: es un bien que la empresa posee y que pueden convertirse en dinero u otros medios
líquidos
10.- PRESUPUESTO FISCAL: muestra los ingresos anuales que el gobierno deja de percibir debido al
tratamiento especial de ciertos impuestos, con la finalidad de incentivar la creación de condiciones
deseadas en la economía.
11.- PREDICTIVO: es una técnica que utiliza herramientas y técnicas de análisis de datos para detectar
anomalías en el funcionamiento y posibles defectos en los equipos y procesos, de modo que puedan
solucionarse antes de que sobrevenga el fallo.
12.- PREVENTIVO: es el destinado a la conservación de equipos o instalaciones mediante la realización
de revisión y limpieza que garanticen su buen funcionamiento y fiabilidad.
13.- CORRECTIVO: aquel que corrige los defectos observados en los equipamientos o instalaciones, es
la forma más básica de mantenimiento y consiste en localizar averías o defectos para corregirlos o
repararlo.
14.- RENTABILIDAD: es la capacidad que tiene el negocio para aprovechar sus recursos y generar
ganancias o utilidades; para medirla se utilizan indicadores financieros que evalúan la efectividad de la
administración de la organización.
15.- MPT.- Mantenimiento Productivo Total.