Los factores de éxito Corporativa A nivel de Holding se puede deducir que la visión que ha guiado

a Falabella, definida de la manera más amplia posible, ha sido convertirse en la empresa con
mayor participación dentro de los gastos de cada cliente perteneciente a su segmento objetivo, lo
que se define como el "share of waliet". La estrategia que ha utilizado para avanzar hacia el
cumplimiento de ese objetivo se ha basado en tres pilares:

1) Integración de negocios.

2) Fidelización de clientes.

3) Desarrollo de marca.

Estas tres estrategias se complementan mutuamente. Por una parte la diversificación de negocios
permite ofrecer nuevos productos a los clientes actuales a través de los múltiples negocios en que
participa el holding, lo que permite generar una fidelización de estos clientes que satisfacen una
mayor cantidad de sus necesidades con una única empresa oferente. Por otro lado el desarrollo de
marcas con un buen posicionamiento en el mercado y alto reconocimiento en el segmento
objetivo contribuye con la fidelización de clientes y con la incorporación de éstos en los nuevos
negocios. Si bien la marca Falabella no está presente en la totalidad de sus negocios, como es el
caso de los negocios de mejoramiento del hogar y supermercados, el énfasis en el desarrollo de
marcas con alto reconocimiento es una característica presente en todos estos negocios, sea o no
utilizando el nombre corporativo.

Muestra de lo anterior es la alta inversión en marketing y el efecto en los activos de una elevada
inversión en intangibles, donde el valor de marcas ocupa un lugar principal. En relación al objetivo
de la empresa se puede decir que hoy el ser cliente de Falabella permite cubrir el 60% de las
necesidades de consumo. Sin duda nuevos productos ofrecidos por su retail financiero como,
avances en efectivo, permitirán que ese porcentaje pueda llegar a un 100%.

Estrategia de Diversificación. Una de las preguntas que debe responder una empresa diversificada
es ¿En qué negocios ingresar? La respuesta de Falabella ha sido ha sido ingresar en negocios que
sean complementarios entre sí o cuya operación conjunta cree sinergias. Estas sinergias se han
dado por compartir clientes, instalaciones, proveedores, compartir el know how traspasándolo a
los nuevos negocios y aprovechando al máximo la inversión en marketing de manera de beneficiar
al mayor número de negocios al mismo tiempo. El Gerente Corporativo de Retail Financiero de
Falabella, Michel Awad, comenta acerca de esta integración: "Es una integración total, con claros
beneficios para el consumidor. Permite desarrollar una estrategia global y de largo plazo en torno
a un mismo cliente de Falabella, al cual cada día le podemos ofrecer más y mejores servicios para
que cierre un círculo virtuoso beneficioso para él. Eso nos ha permitido lograr niveles de
crecimiento interesantes en todos los negocios". Falabella ha desarrollado una estrategia de
crecimiento por diversificación al pasar de ser una tienda de vestuario a un retail integrado que
incluye los negocios de tiendas por departamento, mejoramiento del hogar y supermercados,
además de otros negocios. Cabe destacar que todos estos negocios se han creado aprovechando e
incrementando la sinergia en las operaciones. Es así como los nuevos negocios que se han ido
generando complementan a los ya existentes y generan sinergias al compartir clientes,
instalaciones, know how, entre otros. Tal es el caso del negocio de mejoramiento del hogar,
supermercados, retail financiero, banco e inversión en malls. 42 Si bien algunos negocios
corresponden a sectores distintos, como es el caso del banco, éste constituyó una expansión del
negocio ya que surgió a partir del conocimiento del negocio financiero generado con la operación
de la tarjeta CMR. Otro factor que influyó positivamente en este negocio fue el hecho de estar
dirigido al mismo segmento objetivo por lo que se comparten los clientes y la información sobre
éstos. Por otro lado, el negocio inmobiliario surge como un negocio complementario al de tiendas
por departamento, al otorgar la ventaja de una ubicación privilegiada para las tiendas. Los
negocios de mejoramiento del hogar y supermercados generan sinergias al compartir el
conocimiento en las operaciones de abastecimiento, logística, ventas y clientes, entre otras.
Finalmente el negocio de retail financiero surge aprovechando las instalaciones de la empresa al
ubicarse en las mismas tiendas, logrando la cercanía con los clientes. Por lo tanto, podemos decir
que la empresa se ha movido desde un bajo nivel de diversificación, con una única actividad
dominante (Falabella tienda por departamento), hacia un nivel de diversificación estrechamente
relacionada o concéntrica. Esto se explica por dos razones. En primer lugar no existe un negocio
dominante que aporte más del 70% de los ingresos como se observa en el Gráfico 2. En segundo
lugar, los distintos negocios están vinculados de manera directa como se explicó anteriormente. La
estrategia de diversificación de negocios que ha llevado a cabo Falabella se puede descomponer
en dos estrategias de segundo nivel: 1) Estrategia de adquisiciones y 2) Estrategia de Líder.

Estrategia de Adquisiciones La historia de la empresa muestra que ésta ha desarrollado una

estrategia de adquisiciones. Mediante esta estrategia una empresa compra una parte o todo el
capital de otra y la integra como una subsidiaria. Falabella ha desarrollado esta estrategia para
penetrar rápidamente los mercados y explotar al máximo las posibilidades que le ofrece su
conocimiento y relación con clientes. Esta estrategia se ha aplicado tanto en Chile, como en los
otros países donde opera, en cada uno de los cuales se ha iniciado con un negocio (TXD) y luego ha
ido incorporando los otros. 43 Entre estos casos se encuentra la adquisición de Home Depot el
2001, con quien la asociación realizada en el año 1997 fue el primer paso para ingresar a esta
industria. A este caso corresponde también la adquisición de Saga (tiendas por departamento) en
Perú. Lo mismo se realizó con Sodimac el 2003, convirtiéndose en líder de la industria de
mejoramiento del hogar, con la compra del 20% de Fasa en el año 1999 y con la compra del 88%
de San Francisco el 2004. Otra estrategia es la creación de joint ventures. Este es el caso del Joint
Venture con el grupo Corona en Colombia, a través del cual opera Sodimac en ese país. Ya sea a
través de adquisiciones o joint ventures la estrategia ha sido de adquisición horizontal al tratarse
de empresas que compiten en la misma industria.

Estrategia de Líder Falabella ha seguido una estrategia distinta a su competencia al ser una
empresa líder que marca la pauta en cada uno de los negocios en los que opera, mientras la
competencia aplica la estrategia de seguidora. El comportamiento que ha seguido Falabella ha
sido ingresar en un negocio de manera temprana captando el mayor porcentaje de participación
de mercado, una vez logrado lo anterior la empresa busca un nuevo negocio donde ingresar,
mientras la competencia continúa luchando entre sí por captar el porcentaje que dejó Falabella sin
cubrir. Esta estrategia de líder se ve también al comparar algunos hitos con la principal
competidora desde sus orígenes: Almacenes París. La Tabla 3 muestra que Falabella ha estado un
paso adelante en la creación de negocios.
Tabla : Comparación hitos Falabella / París

Cencosud define la estrategia de todos sus negocios en 4 factores de éxito:

1. Desarrollo del Entorno: Consta de crear un vínculo con las comunidades a través de
diferentes iniciativas sostenibles, desarrollo de proveedores para construir una relación
fuerte y un relacionamiento con el mercado financiero usando un seguimiento de los
stakeholders.
2. Gestión del cambio climático: Principalmente orientado al cuidado de los recursos a
través de la cultura de ecoeficiencia, registro y gestión de consumo energético, hídrico y
de Co2 y construcción de infraestructuras sostenibles. El segundo punto es la reducción de
los residuos cumpliendo las leyes impuestas (REP) y el fomento del reciclaje y finalmente
formar una concientización ambiental a clientes y colaboradores.
3. Oferta sostenible: Busca fomentar, a través del marketing responsable y el “advanced
analytics”, el bienestar del consumidor, promoviendo hábitos saludables, experiencias y
conexiones sostenibles y leales con marcas propias. Finalmente quieren integrar el ciclo de
vida y la trazabilidad de sus cadenas de procesos a los productos que vendan.
4. Desarrollo de colaboradores: Quieren promover diversidad e inclusión como también
definir embajadores de las marcas esperando participación de los colaboradores.
Mapa de los retailers de la región Latinoamérica que más venden año 2021
Cencosud U$S 17.896 (puesto 51) versus Falabella U$S 10.269 (puesto 97)

Mapa Ventas año 2021 empresas Chilenas Cencosud Versus Falabella

Nuestro estudio financiero nos indica que las tiendas chilenas tienen un área
suficientemente grande para poder ofrecer un portafolio de productos textiles y de
tecnología, fundamentalmente. Además cuentan con marcas propias bastante
económicas mezcladas con otras de trayectoria. Otro aspecto clave es que cotizan en
bolsa, lo que les permite tener capital para realizar expansiones, en este momento a nivel
de estrategia organizacional y nivel de ventas consideramos que ambas empresas pueden
tener posibilidades en mercados asiáticos y europeos
Factores de Éxito de Falabella

integración
fidelización
de
de Clientes
Negocios

Crecimiento Cotiza en la
de la marca bolsa

SmartArt Creación Propia

 Factores de Éxito de Cencosud

Desarrollo del
entorno

Gestión del
Oferta
Cambio
sostenible
Climático

Desarrollo de Cotiza en la
Colaboradores bolsa

SmartArt Creación propia