Info Seminario

Santiago Sur
Ingeniería Industrial
“Sistema de Gestión de Inventarios con RFID

para Alimentos y Bebidas en Cineplanet.”
“Seminario de Grado Para Optar al Título de Ingeniero Industrial”
Grado Académico: Licenciado en Ingeniería Industrial
Nombres: Aaron Badilla Tarifeño
Jhoan Garrido Letelier
Valentín Gálvez Romero
Profesor Guía: Miguel Valencia Herrera
Santiago de Chile Noviembre de 2018

Santiago Sur
Índice
ÍNDICE DE FIGURAS......................................................................................................................................... 2
ÍNDICE DE TABLAS............................................................................................................................................ 2
LISTA DE ABREVIATURAS................................................................................................................................ 3
RESUMEN.......................................................................................................................................................... 4
Capítulo 1 INTRODUCCIÓN............................................................................................................................... 5
Capítulo 2 JUSTIFICACIÓN................................................................................................................................ 6
Capítulo 3 Objetivo.............................................................................................................................................. 7
3.1Objetivo general......................................................................................................................................... 7
3.2Objetivo Específicos................................................................................................................................... 8
Capítulo 4 Marco Teórico................................................................................................................................... 8
4.1 CAUSA Y EFECTO.................................................................................................................................. 8
4.2 FLUJO DE CAJA...................................................................................................................................... 9
4.3 K.P.I........................................................................................................................................................ 10
4.4 Clasificación ABC................................................................................................................................. 10
Capítulo 5 Hipótesis.......................................................................................................................................... 12
Capítulo 6 ANTECEDENTES............................................................................................................................ 13
6.1HISTORIA DE LA EMPRESA................................................................................................................. 13
6.2 DISTRIBUIDORA Cineplanet. (ORGANIZACIÓN).................................................................................14
6.3 PRODUCTOS Y SERVICIOS.............................................................................................................. 17
6.4 Proveedores............................................................................................................................................ 19
6.5 Organigrama........................................................................................................................................... 21
6.6 Resolución SII......................................................................................................................................... 23
Capítulo 7 Análisis y Resultados....................................................................................................................... 24
7.1 Diagnostico............................................................................................................................................. 24
7.2 Diagrama Ishikawa.................................................................................................................................. 28
7.3 Clasificación A.B.C.................................................................................................................................. 29
7.4 Propuesta de mejora............................................................................................................................... 30
Capítulo 8 Metodología..................................................................................................................................... 32
Capítulo 9 Anexos............................................................................................................................................. 35
9.1 Anexo 1 Procesos Cineplanet................................................................................................................. 35
9.2 Anexo 2 Tabla de consumo bebidas....................................................................................................... 38
9.3 Anexo 3 PESTAL problemáticas............................................................................................................. 38
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ÍNDICE DE FIGURAS
Ilustración 1 Casa Matriz………………………………………………………………..14
Ilustración 2 como de confite en web Cineplanet ....................................................16
Ilustración 3 Organigrama Casa Matriz...................................................................18
Ilustración 4 Organigrama Jefatura.........................................................................20
Ilustración 5 Categorización SII...............................................................................21
Ilustración 6 Diagrama Ishikawa elaboración Propia .............................................26
Ilustración 7 Etapa de Propuesta de la prioridad ...................................................29
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Clasificación ABC de Proveedores ............................................................18
Tabla 2 Clasificación ABC por Áreas .....................................................................28
Tabla 3 Clasificación ABC problemáticas................................................................28
Tabla 4 Clasificación ABC y su rango de criterio....................................................28
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LISTA DE ABREVIATURAS
En este punto se darán a entender, los diferentes términos dentro de este
documento, los cuales están definidos de la siguiente manera:
AA.BB Sigla que hace referencias alimentos y bebidas.
F.I.F.O Sigla en ingles .”first in first out” cuyo significado en español

primero en entrar primero en salir, consiste en un F.I.F.O es un
sistema de almacenamiento para que no se produzca la llegada
de la fecha de vencimiento en la mercadería perecible.
E.R.P Sigla en inglés de “Enterprise Resource Planning” cuyo
significado es (Planificación de Recursos Empresariales), es un
sistema de gestión de información, el cual automatiza muchas
de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos
operativos o productivos de una empresa.
R.F.I.D Sigla en inglés “radio frequency identification” cuyo

significado en español identificación por radiofrecuencias, es
un sistema de almacenamiento y recuperación de datos
remoto que usa dispositivo denominado etiquetas, tarjeta
transpondedores
E.O.Q Sigla en ingles “ economic order quantity” cuyo significado en
español la cantidad económica de pedido, es el modelo
fundamental para el control de inventario, Es um método que,
tomando en cuenta la demanda determinada de un producto.
K.P.I. Sigla en inglés de “ Key Performance Indicator”, es un sistema
de control de medición de cumplimientos, con el fin de
controlar áreas, departamentos con el propósito de definir una
línea de acción futura.
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Capítulo 4 Marco Teórico
En este apartado se detallan los elementos teóricos para la propuesta de mejora

del siguiente seminario de Grado.
4.1 CAUSA Y EFECTO
Diagrama de Ishikawa también conocido como diagrama espina de pescado,

causa y efecto o diagrama causal, representa una gráfica sencilla la que se realiza
de manera detallada en base a los problemas a analizar y nace desde una
especie de espina central ubicada horizontalmente.
Esta herramienta surge en el siglo XX orientada a la industrial y posteriormente a

calidad de procesos, productos y servicios. Fue diseñada por el Japonés Dr. Kaoru
Ishikawa en el año 1943, lo que busca el diagrama es identificar las causales de
los problemas y como se relacionan entre ellos.
En relación a la compañía identificamos los departamentos involucrados en el área

de Operaciones, en donde desarrollamos nuestro proyecto. 1
1 "Diagrama de Causa y Efecto - CyTA."

http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/causaefecto.htm. Accessed 10 Sep.
2018.
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4.2 FLUJO DE CAJA

El estado de flujo de caja sirve para proveer información relevante sobre los
ingresos y egresos de efectivo de una empresa durante un período de tiempo. Sus
objetivos son:
 Evaluar la capacidad de una empresa para generar flujos de efectivo

positivos.
 Evaluar la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones
contraídas y repartir utilidades en efectivo Facilitar la determinación de las
necesidades de financiamiento.
 Identificar aquellas partidas que explican la diferencia entre el resultado
neto contable y el flujo de efectivo relacionado con actividades
operacionales.
 Conocer los efectos que producen, en la posición financiera de la empresa,

las actividades de financiamiento e inversión que involucran efectivo y de
aquellas que no lo involucran.
 Facilitar la gestión interna de la medición y control presupuestario del
efectivo de la empresa.
La evaluación económica de nuestro proyecto será a través de un flujo de tipo incremental
de un periodo “ 5 Años”, para finalmente realizar un flujo final, este será el medio a través
de una herramienta financiera llamado valor actual de costo (VAC) que es un criterio de
inversión que cosiste en actualizar los cobros y pagos de un proyecto o inversión para
conocer valor actual de costo (VAC), valor actualizado neto o valor presente neto (VPN),
contemplando un tasa de descuento o de interés relevante anual de un 30 % la cual es
proporcionada por el área de riesgo del banco de acuerdo al rubro de la empresa de
Cineplanet.
4.3 K.P.I.
Esta herramienta de control está enfocada en aquellos aspectos relativos al
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desempeño de la empresa, los K.P.I. nos indican que debemos hacer para
incrementar el desempeño de las empresas, ya que, estos indicadores nos dirán si
vamos en el camino correcto de la ejecución de la estrategia.
Esta herramienta de control es altamente efectiva, ya que, por medio de esta

herramienta se lograrán realizar una serie de mejoras, con el fin, de elevar aún
más los niveles de servicios. 2
4.4 Clasificación ABC
es una metodología de segmentación de productos de acuerdo a criterios preestablecidos

(indicadores de importancia, tales como el "costo unitario" y el "volumen anual demandado").
El criterio en el cual se basan la mayoría de los expertos en la materia es el valor de los
inventarios y los porcentajes de clasificación son relativamente arbitrarios.
hay que considerar que la zona "A" de la clasificación corresponde estrictamente al 80% de la
valorización del inventario, y que el 20% restante debe dividirse entre las zonas "B" y "C",
tomando porcentajes muy cercanos al 15% y el 5% del valor del stock para cada zona
respectivamente. Otros textos suelen asociar las zonas "A", "B" y "C" con porcentajes
respectivos del valor de los inventarios del 60%, 30% y el 10%, sin embargo, el primer caso
es mucho más común, por el hecho de la conservación del principio "80-20". Vale la pena
recordar que, si bien los valores anteriores son una guía aplicada en muchas organizaciones,
cada organización y sistema de inventarios tiene sus particularidades, y que quién aplique
cada principio de ponderación debe estar sumamente consciente de la realidad de su
empresa.
La clasificación ABC se realiza con base en el producto, el cual expresa su valor por unidad
de tiempo (regularmente anual) de las ventas de cada ítem i, donde:
2 "Indicadores de gestion: ¿Que es un KPI? | Roberto Espinosa." 8 Sep. 2016,
https://robertoespinosa.es/2016/09/08/indicadores-de-gestion-que-es-kpi/. Accessed 10 Sep. 2018.
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Di = Demanda "anual" del ítem i (unidades/año)
vi = Valor (costo) unitario del ítem i (unidades monetarias/unidad)
Valor Total i = Di * vi (unidades monetarias/año)
Antes de aplicar el anterior ejercicio matemático a los ítems es fundamental establecer los
porcentajes que harán que determinadas unidades se clasifiquen en sus respectivas zonas
(A, B o C). 3
4.5 Dashboard
es una representación gráfica de las principales métricas o KPIs que intervienen en la

consecución de los objetivos de una estrategia de Inbound Marketing.
Esta herramienta nos permite visualizar el problema y favorecer la toma de decisiones

orientada a mejorar los posibles errores que podamos estar cometiendo. El fin último es
transformar los datos en información útil para orientar nuestra estrategia hacia la consecución
de los objetivos planteados
4.6 Regresión lineal
El pronóstico de regresión lineal simple es un modelo óptimo para patrones de

demanda con tendencia (creciente o decreciente), es decir, patrones que
presenten una relación de linealidad entre la demanda y el tiempo.
Existen medidas de la intensidad de la relación que presentan las variables que

son fundamentales para determinar en qué momento es conveniente utilizar
3 "Clasificación de Inventarios - Ingeniería Industrial." https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-
para-el-ingeniero-industrial/administraci%C3%B3n-de-inventarios/clasificaci%C3%B3n-de-inventarios/.
Accessed 10 Sep. 2018.
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regresión lineal.
Capítulo 5 Hipótesis
Cineplanet al no tener un correcto sistema de almacenamiento e inventario pierde

oportunidades de vender por el retraso del inicio de las ventas en confitería los días que se
realiza el conteo de productos en bodega (lunes, miércoles y viernes), por otro lado se
mantiene un desorden y no se aplica el sistema FIFO, por lo cual se generan mermas por
fecha de vencimiento en las diferentes bodegas de la empresa.
El no tener los procesos definidos dentro de la cadena de suministro genera diversos errores
al realizar las diferentes operaciones. En el área de recepción los errores consisten
principalmente en diferencias entre OC, Factura y sistema, produciendo atrasos en el pago a
proveedores y finalmente un posible quiebre de stock por bloqueo de pedidos.
La nula planificación genera quiebres y sobre stock en los diversos productos de confitería,
ya que se trabaja sin una estimación de demanda adecuada, siendo la experiencia de los
trabajadores el parámetro para definir las cantidades a solicitar por cada cine. Esto además
de generar quiebres y sobre stock aumenta los costos cuando de un cine a otro se realizan
traspasos de mercadería.
La propuesta de mejora será diseñada con el fin de solucionar estas problemáticas, el

desarrollar en la empresa un sistema de control de inventario con RFID, ayudará a
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estandarizar procesos, eliminar mermas y desarrollar un pronóstico de demanda para

eliminar las pérdidas de oportunidad de venta
Capítulo 6 ANTECEDENTES
6.1HISTORIA DE LA EMPRESA
La idea nace en 1997, mas no se cristalizaría hasta la llegada del presente siglo, tiempo en
el que se pudo conseguir el dinero suficiente para la creación de los complejos de cines. La
primera multisala es abierta en el centro comercial Plaza San Miguel en el distrito de San
Miguel, en la ciudad de Lima en el año 1998. En el año 2000, fueron inaugurados 2 centros
más: Cineplanet Centro (sobre la base del antiguo cine Adán y Eva y Cineplanet Alcázar en el
Óvalo Gutiérrez del distrito de Miraflores (sobre la base del antiguo cine Alcázar ).
La historia de Cineplanet empieza a mediados de 1998, con una idea originada por 3 jóvenes
peruanos, quienes luego de terminar su postgrado en Wharton University, decidieron regresar
al Perú e identificar oportunidades de inversión y desarrollar nuevos proyectos.
Intercorp, empresa peruana ligada a la familia Rodríguez-Pastor, identificó una necesidad en

el rubro entretenimiento, en Lima y las principales ciudades del Perú. La industria del cine fue
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seleccionada como una industria con elevado potencial de crecimiento, considerando que el
número de espectadores había caído de 16 millones en 1981 a 3 millones en 1995.
En el año 1999 Intercorp (bajo su filial Nexus Group) adquiere la cadena de cines Cineplex,
empresa que operaba hasta la fecha tres complejos de cine ubicados en los distritos de San
Miguel (Plaza San Miguel), Centro de Lima (Cine Adán y Eva) y Miraflores (Cine Alcázar). A
partir de esta adquisición, el grupo decide reclutar un equipo gerencial, experto en el rubro de
servicios, con el objetivo de crear una empresa orientada al cliente y sus colaboradores.
Con el tiempo, aumentaría su número de salas a lo largo de la capital peruana, entre los más
conocidos está Cineplanet Risso (Lince), Cineplanet Norte (En Royal Plaza, Independencia),
Cineplanet Primavera (San Borja), Cineplanet San Borja, entre otros.
6.2 DISTRIBUIDORA Cineplanet. (ORGANIZACIÓN)
6.2.1Visión
“Ser la opción de entretenimiento que impacte positivamente en la vida de las personas y la
sociedad “
6.2.2Propósito
“Transformar un día común en historias extraordinarias”

6.2.3 Valores
Calidad en servicios
“El cliente es nuestro norte, nos conectamos con sus necesidades y trabajamos para
hacerlo felices”
Impulsamos a la innovación
“Somo un equipo empoderado y creativo, que experimenta y aprende desafiando la forma de

haces las cosas, para hacer la experiencia más amigable y divertida”
Integro y Transparente
“Actuamos con honestidad y respeto mutuo, generando una cultura de confianza que nos
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inspira”
Apasionado por nuestra gente

” Creamos un ambiente feliz, donde nos interesamos nos unos por los otros
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 La “Casa Matriz” está ubicada en Vicuña Mackenna #6100 Local 3004, La

Florida. En esta sucursal se encuentran ubicadas las oficinas centrales de
la empresa, donde se ejecutan diferentes procesos, como proceso logístico,
finanzas y operaciones.
Ilustración 1 Casa Matriz Cineplanet
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6.3 PRODUCTOS Y S ERVICIOS

6.3.1 Productos y servicios
El Cine consta con dos grandes servicios los cuales serían la proyección de
películas y la venta de alimentos y bebidas, siendo este último el que entrega el
mayor ingreso económico de la empresa. ya que se capta al cliente con la película
y se maximiza el beneficio con la venta de comida y la diferencia entre el costo y el
precio de venta.
La venta de alimentos y bebidas se basa principalmente en confitería teniendo

diferentes tipos de snacks, bebestibles, etc. Pero los productos con mayor salida
al mercado son los “combos” de Popcorn y bebidas, en sus diferentes tamaños.
Actualmente la empresa tiene tres formas de vender sus diferentes productos y

servicios: Directamente en el cine, página Web y aplicación para Smartphone
6.3.2 Servicio de proyección
Este servicio consta de proyectar las películas en estreno, ya sean en formato 2D
o 3D, ofreciendo una amplia cartelera para satisfacer necesidades y entretener a
sus espectadores, para ello cuenta con salas diseñadas y acondicionadas para la
comodidad del espectador y la visualización de manera óptima de la película.
Cada semana se cambia la programación de las películas buscando captar una
mayor cantidad de clientes y posibles consumidores de confitería. La
programación es enviada desde oficina central a los 11 complejos, al igual que la
planificación de mantención, marketing y servicio técnico.
Este servicio además de ofrecer una experiencia óptima al espectador busca

atraerlos a consumir productos de confitería.
Los principales distribuidores de películas son:
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6.3.3 Servicio de Confitería

En esta unidad es donde se ofrecen todos los productos que se busca vender al
consumidor, ofreciendo una variada carta de snack, aunque sus principales ventas
son los combos de Popcorn y gaseosas. Para ello su publicidad y estrategia de
venta está enfocada en resaltar estos combos.
La confitería en los once complejos está ubicada entre las cajas de ventas de
entrada y el ingreso a las salas del cine buscando la visualización para cada
cliente.
Los colaboradores del área llamados staff son los encargados de realizar las
ventas en cada complejo, donde se le entrega una caja con dinero y una
estantería con diferentes productos a cuadrar una vez terminado su turno, deben
ser amables y rápidos al momento de atender a un cliente.
Los combos en venta por Cineplanet son:
Ilustración 2 combo de confite en Web Cineplanet.
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6.4 Proveedores
Cineplanet cuenta con diferentes proveedores para la cadena de suministro de
alimentos y bebidas, asociados a los diferentes snack o combos que la empresa
vende, se busca obtener un acuerdo de compra y venta con cada uno de ellos por
cierta cantidad de tiempo (mínimo tres meses), llamado internamente “acuerdo” lo
que facilita la realización de órdenes de compra a cada uno y se evitan alzas de
precios inesperadas en la materia prima. Se realizan compras semanales (según
consumo) por lo cual sus proveedores son en un cien por ciento nacionales,
aunque trabajen con productos internacionales se trabaja con distribuidores
nacionales.
La lista de proveedores es la siguiente clasificada con un sistema ABC utilizando

el consumo y el costo de la materia prima:
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Proveedor X Mensual Porcentaje Clasificación

ccu $16.113.864 34,8%
A
SID $ 7.544.650 16,3%
carsnack $ 3.372.976 7,3%
paimasa $ 3.306.308 7,1%
promerco $ 2.959.558 6,4%
evercrisp $ 2.187.738 4,7% B
southfoods $ 1.834.750 4,0%
caso y cia $ 1.833.940 4,0%
cosmo $ 1.826.888 3,9%
PIBAMOUR $ 1.250.000 2,7%
marley $ 856.754 1,9%
cf $ 843.280 1,8%
NESTLE $ 732.000 1,6%
HOCES $ 560.000 1,2%
savory $ 459.404 1,0% C
daily $ 172.400 0,4%
B2 $ 145.000 0,3%
GUALLARAUCO $ 124.000 0,3%
CRAMER $ 120.000 0,3%
JORGE LEON $ 47.481 0,1%
total $ 46.290.991
Tabla 1 Clasificación ABC Proveedores Elaboración Propia
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6.5 Organigrama
ORGANIGRAMA CASA MATRIZ CHILE
GerenciaGeneral Chile
Alex vera
Sub gerenta de
Sub gerenta admin y Sub Gte DHT SAC Y
operaciones
finanzas Procesos
Cecilia Jaraquemada
Supervisor Coordinadora de Coordinadora

Coordinador de Coordinadora de Mantenimiento AATBB
Jefe Contable operaciones Auditor
Administración Logística Coordinador Analista de
Proceso
Remuneración selección
Gerente de
complejo Analista Prevencionista
Analista Analista Analista Analista
Auditor Asistente Asistente Asistente
Contable Resoreria Logística Operaciones Remuneración
interno Cultura y Entmot de SAC DTH
Asistente de
Complejo
asistente Asistente Asistente
Asistente Asistente Asistente
Administrativo Operaciones Planilla Ejecutivo
contable Cobranza Logística
Jefes de Área SAC
Alo Planet
Practica
Recepcionista
Técnicos Entrenador STAFF
Junior
Ilustración 3 Organigrama Casa Matriz
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Gerencia General Chile

Alex vera
Jefatura Marketing Jefatura Programación Jefatura Sistema Jefatura Infraestructura

Jefatura venta
Mariela León Nelly Mendoza Renato Machao
Alejandra Moreno
Vendedor Vendedor analista de MKTG Analista de

Empresas Publicidad Programación Coordinación Coordinación Asistente de
de sistema Programación proyecto
Asistente MKTG
Técnico Técnico
soporte
Ilustración 4 Organigrama Jefatura
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6.6 Resolución SII
Ilustración 5 Categorización SII
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Capítulo 7 Análisis y Resultados
7.1 Diagnostico
Para el estudio de causas se utilizan los diferentes subprocesos mencionados en las
problemáticas, donde por cada subproceso se mencionan las causas detectadas:
7.1.2 Inventario
Las causas detectadas para estas problemáticas son:
 Ausencia de protocolos.
 No se definen responsables.
 Los procedimientos diseñados no son estandarizados.
 No se realizan capacitaciones a los colaboradores.
 Ausencia de control en accesos a bodegas.
7.1.3 Compras
Las causas definidas para las problemáticas de esta área son:
 No se define un Lead Time de proveedores, se trabaja en relación a la experiencia de
compras anteriores y criterio de colaboradores.
 Falta de un coordinador y analista en el área de logística, esto implica que el área de
compras no esté interconectada a otras áreas, por consecuencia carece de
información y poder en la toma de decisiones.
 No se utiliza un sistema de compras basados en el pronóstico de demanda y lote
económico de compras.
7.1.4 Recepción
Las principales causas detectadas son:
 No hay responsables definidos para cada turno del cine y deben recepcionar personal
no capacitado (staff de confitería y cajas).
 No se compara orden de compra versus factura en los ingresos de mercadería, solo se
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revisa que lo facturado se encuentre físicamente.

 No existe proceso estandarizado de recepción.
7.1.5 Almacenamiento
Las principales causas detectadas son:
 Cada cine realiza las actividades de almacenamiento de diferentes formas,
dependiendo de la experiencia del personal y sus superiores, generando información
confusa y un difícil control.
 Actualmente no se realiza un sistema de almacenamiento concreto, se define el
concepto de “First In First Out” como el ideal, pero en el proceso de entrada y salida de
productos en las bodegas no se realiza en todos los complejos y queda a criterio del
personal de bodega.
 En cada cine existe una estructura y layout diferente, siendo el factor común (con
excepciones) bodegas pequeñas para el consumo del cine, esto genera que los
pedidos deban realizarse con mayor frecuencia y se trabaje con un stock cercano al
crítico en productos determinados.
 Las bodegas son organizadas según lo considere cada colaborador, sin tener un
layout definido por la empresa que optimice los espacios asignados y el tiempo de
operación.
 Escaso control de acceso a bodegas.
7.1.6 Planificación
Las causas son:
 No existe pronóstico de demanda. Actualmente los complejos envían una solicitud de
abastecimiento según su criterio y experiencia.
 No hay canales de retroalimentación.
 No existen KPI en el área de logística y bodega, sin estos no se logran identificar
posibles focos de incidencias o errores de diferentes ámbitos que ocasionan un
aumento en los costos operativos, logísticos, mantención, etc.
 La empresa cuenta con información histórica y con software para el manejo de
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información, pero no se realiza la gestión necesaria para mantener un control en las

diferentes etapas de la cadena de abastecimiento.
7.1.7 Operaciones
Al realizar el estudio se observaron las siguientes causas.
 Falta de control en operación.
 Transferencia de información inoportuna. Desde los complejos a operaciones y
desde operaciones al resto de las áreas involucradas.
 Alta rotación de personal.
 Alta adaptación de resultados en inventarios.
Para definir las causas que generan un mayor impacto a la organización, se utilizan
diferentes herramientas de gestión para especificar de forma cuantitativa donde se
concentrará el mayor esfuerzo de este proyecto. Para esto se consideran todas las causas
definidas en el punto anterior.
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7.2 Diagrama Ishikawa

Según las distintas causas observadas en cada etapa la cual dividían los procesos,
hemos procedido a formular un diagrama causa-efecto. Es por ello que de esta manera
agrupamos todos aquellos puntos en los cuales nos enfocamos y que afectaban de
manera directa a las distintas problemáticas que se presentaban en la empresa.
Ilustración 6 Diagrama de Ishikawa- Elaboración Propia.
En el diagrama se logra observar que por cada etapa hay acciones que están
afectando varios aspectos de los procesos. Dando como resultados quiebres de
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stock en la cadena de suministros de Cineplanet. Es por ello que con estas acciones
logramos identificar el problema principal que están ocurriendo en los procesos.
7.3 Clasificación A.B.C
Para lograr definir cuáles causas tienen más incidencia en la problemática, hemos dado
distintos porcentajes a cada proceso según las distintas problemáticas que ocurrían en ellos.
Esto con el fin de identificar donde están las problemáticas más críticas y con esto identificar
cuáles atacar primero.
Área %
Inventario 20%
Almacenamiento 19% A
Operaciones 17%
Planificación 16% B
Recepción 14%
C
Compras 13%
100%
Tabla 2 Clasificación ABC por Áreas - Elaboración Propia.
A continuación seleccionamos las problemáticas de las distintas áreas que tenían mayor
incidencia en la organización , siendo estas evaluadas para medir el impacto que tienen.
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A %
Proceso no estandarizado 9,3 9,3 33% 33%
Falta de protocolo 4,3 13,6 15% 48%
Sistema de almacenamiento indefinido 4,3 18,0 15% 63%
Diferencias entre ERP y conteo fisico 4,0 22,0 14% 78%
Bodegas pequeñas 2,3 24,3 8% 86%
Bodegas sin layout definido 2,3 26,6 8% 94%
No se define Responsable 1,7 28,3 6% 100%
28,3 100%
Tabla 3 Clasificación ABC por prioridad Elaboración Propia.
Clasificación Rango
A Sobre 19%
B 15% a18%
C 0.1% a 14%
Tabla 4 Clasificación ABC y su rango de criterio Elaboración Propia
Al clasificar las distintas problemáticas podemos observar que la etapa donde ocurren los
problemas de mayor impacto está en inventarios, acá logramos ver que los que tienen mayor
incidencia es la falta de protocolos y los procesos no estandarizados siendo estos agrupados
en A. Luego observamos las diferencias en los conteos y los sistemas de almacenamiento
indefinidos agrupados en B, estos teniendo incidencia, pero un poco menos impactantes.
7.4 Propuesta de mejora
Por lo visto según los datos arrojados en los análisis hemos definido nuestra propuesta de
mejora. Esto en base a las distintas problemáticas que están que están presentes en las
distintas áreas de la organización,
Principalmente la idea es la creación de un rack inteligente, esto quiere decir que lleve un
registro y un conteo en tiempo real de las existencias mediante un sistema de
radiofrecuencias. La razón por la cual se automatiza el proceso de la toma de inventarios
disminuyendo los tiempos de demora debido a que estás tareas por lo general lo hacen los
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Santiago Sur
operarios, también al generar información mediante radiofrecuencia nos facilitara la

valoración de inventarios indicándonos según las fechas cual mercancía debería salir luego
de bodega, evitando así mermas por caducidad.
El rack contará con un sistema de lector de radiofrecuencias el cual irá registrando de manera
automática el stock que va entrando a las estanterías, generando así información acerca de
las cantidades de mercaderías que ingresaron y al mismo tiempo tomando la información de
cada una de estas debido a que el chip el cual irá en las existencias lleva un registro acerca
de los productos con la respectiva información de estos, ya sean fechas de vencimientos,
cantidades, tipo de producto etc.
La R.F.I.D es una tecnología la cual rastrea e identifica mediante ondas de radio es por ello
que el monitoreo del stock se puede tomar de manera simultánea, y así tener un control
acerca de la cantidad de existencias que han entrado y salido. Así evitamos la diferencia
entre stock físico y stock registrado en los E.R.P o programas donde se almacene la
información del conteo de estos
El sistema dará alarma en caso de cualquier alteración, ya sea que se haya movido una caja
la cual no debía moverse, falta o hay perturbaciones en la cantidad de mercancías
contabilizadas etc. Así evitando todas aquellas acciones que suelen ocurrir al momento de
corroborar los datos entregados en el sistema. Otra función que cumpliría es dar aviso acerca
de cuál mercancía debe salir luego de la bodega, esto con el propósito de evitar mermas
debido a que el producto se venció.
Este sistema consta de tres etapas las cuales serían:
Entradas: Para comenzar a gestionar los inventarios dentro de la empresa debemos

considerar una serie de datos los cuales nos ayudaran a tener un objetivo más claro. Por lo
tanto, la primera fase de nuestra propuesta pasa por este sistema de software el cual tendrá
asignadas ciertas funciones estás serian, pronosticar la demanda, para determinar la
cantidad económica de pedidos, determinar sistema FIFO y manejar datos. Todo esto para
generar datos los cuales respalden y generen un punto de referencia en la toma de
decisiones, es por ello que se debe ir retroalimentando cada vez según las existencias y al
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Santiago Sur
flujo de estas.
Control: aquí comienza a actuar el sistema FIFO, ya sea controlando entradas y salidas,
ubicaciones, fechas, información de la mercancía, etc. Esto con el fin de alimentar la base de
datos y tener antecedentes en los cuales pueda basarse el sistema de software.
Salidas: por último, acá los dashboards cumplen con su función de ir generando datos sobre
la rotación de inventarios, en esta etapa se generarán K.P.I los cuales nos ayudarán a
retroalimentar el sistema con información dada de manera oportuna. También según los
antecedentes recopilados el sistema debe generar órdenes de compras luego de haber
generado toda esta información retroalimentar el sistema de gestión de inventarios, esto con
el fin de disminuir errores en la rotación de inventarios.
Entrada Control Salida

Pronostico de demanda Control a través de R.F.I.D Dashboards
E.O.Q Control stock
Sistema fifo Control ubicación generar Información sobre rotación de stock

Recopilación de datos Control de fechas Generar Kpi
Entradas y salidas
Retroalimentar sistema
Ilustración 7 etapas de la propuesta por prioridad Elaboración Propia.
Capítulo 8 Metodología
Para iniciar el proyecto de seminario de grado se realizó una investigación principalmente

exploratoria descriptiva en la empresa Cineplanet, con entrevistas y visitas a terreno dentro
de la empresa, en esta visita se participó de forma activa en la realización de toma de
inventarios del complejo de mall Florida center. Se observó que el tiempo en el conteo físico
del producto fue de 4 horas y el ingreso a ambos softwares (Oracle y Vista) fue de 3 horas,
27
Santiago Sur
dando un total de 7 horas. El encargado de bodega inicio el inventario a las 6:00 Am (siendo
que su horario de ingreso es a las 8:30) y finalizo a las 13:00 horas, retrasando las ventas de
confitería en 1 hora, ya que no se pueden iniciar las ventas hasta la finalización del inventario.
En otros cines donde los encargados de bodega no pueden iniciar sus labores antes del
ingreso normal a su trabajo (8:30 Am) iniciando el inventario a las nueve el retraso se
extiende a un máximo de 4 horas, pero se consideran los cines más pequeños y con
conversación con personal encargado de cada bodega y visualización en terreno el retraso es
de 2 horas en promedio para el inicio de las ventas de confitería.
Se realizaron entrevistas con distinto nivel jerárquico dentro de los cuales están Sub gerente
de administración y finanza, jefe de operaciones, coordinador logístico, asistente logístico y
asistente de operaciones, encargado de almacén central y encargado de bodega complejo
florida center, donde se buscó dar seguimiento al funcionamiento de la cadena de suministros
de alimentos y bebidas.
Del cual se identificaron productos críticos dentro del proceso, que son maíz, azúcar, aceite,
bebidas, vasos y cajas de popcorn. De estos productos la empresa busca no tener quiebres
de stock ya que generan el mayor ingreso por concepto de ventas de combos Popcorn, pero
en el seguimiento que se realizó la empresa debió asumir costos extras para lograrlo, ya que
la planificación inicial de un pedido semanal no se cumplió y se debieron hacer pedidos
extras asumiendo un costo de flete más alto. Por otro lado, se vieron mermas por fecha de
vencimientos en las bebidas y un costo adicional al intentar que esto no ocurriera y realizar
traspaso de mercancía entre cines.
Se observaron los procesos diseñados por la empresa (ver anexo 1) y al realizar la visita a
terreno se concluyó que estos no son trasmitidos a los encargados de realizar las
operaciones, teniendo diferentes formas de realizar una misma actividad generando errores,
principalmente en la recepción y en la rotación de inventarios.
Con la información obtenida de las entrevistas, procesos y análisis a tablas de datos de

consumo (ver anexo 2), se obtuvieron las problemáticas identificadas en el diagrama de
28
Santiago Sur
Ishikawa y su ponderación ABC, de las cuales además se realizaron las tablas de PESTAL
(ver anexo 3) y STAKEHOLDERS (ver anexo 4).
Con lo anterior se obtiene que la mejora a realizar debe solucionar los puntos críticos y para
ello el desarrollo de un sistema de inventario con RFID es necesario, donde se evitan atrasos
de las ventas por la realización de inventarios y el tiempo de la toma de inventarios se
elimina, por lo que la empresa se ahorra 21 horas de trabajo que no aporta valor por semana
de un trabajador. En promedio los 11 cines utilizan 2 colaboradores para la toma de
inventario. Dando un total de 462 horas hombre.
Por otro lado, este sistema ayuda a la estandarización de los procesos, a la planificación,
control y mejora continua.
29
Santiago Sur
Capítulo 9 Anexos
30
Santiago Sur
9.1 Anexo 1 Procesos Cineplanet
31
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32
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33
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9.2 Anexo 2 Tabla de consumo bebidas
CANTIDAD CONSUMIDA - 3/09/2018 4:00:45 PM

Month Date
January February March April May June July August September Grand Total
Item Quantity Consumed

Quantity Consumed2
Quantity Consumed3
Quantity Consumed4
Quantity Consumed5
Quantity Consumed6
Quantity Consumed7
Quantity Consumed8
Quantity Consumed9
Quantity Consumed10
BAG IN BOX 7UP 1,26 5680,12 4720 4320 5200 3680 8000 4560 0 36161,38
BAG IN BOX 7UP LIGHT
696 3026 3048 3424 3958 6358 9070 5352 546 35478
BAG IN BOX BILZ 4712 2492 632 192 0 10838 15704 92 0 34662
BAG IN BOX BILZ ZERO
800 5900 5440 4160 4800 3520 5440 3040 0 33100
BAG IN BOX KEM 1486 4223 2656 3069 2815 5213 8031 3430 330 31253
BAG IN BOX MIRINDA0,77 4025 2660 2590 3360 5600 3710 1960 175 24080,77
BAG IN BOX PAP 1521,964 3946,788 4746,464 3353,48 4823,852 2270,048 438,532 21101,128
BAG IN BOX PEPSI
995,231 2581,1568 1659,9238 2238,3022 3148,6875 2780,7143 4784,6262 2104,5303 225,6361 20518,8082
BAG IN BOX PEPSI LIGHT
764,7 3483 2271,2 2872,8 3956,2 2414,4 2831,4 1564,25 2,4 20160,35
BAG IN BOX PEPSI ZERO 1006,044 3456,664 4746,464 3147,112 3766,216 2605,396 51,592 18779,488
296001,686 1069452,66 744770,568 916037,268 1308763,44 1079337,48 1618318,43 817256,646 71672,0787 7921610,247
enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre total
9.3 Anexo 3 PESTAL problemáticas
Diagnostico Criterio Político Económico Social tecnológico Ambiental legal Puntos Porcentajes
A
Proceso no estandarizado M
B 20 23%
A
Falta de protocolo M
B 16 19%
A
Sistema de almacenamiento indefinido M
B 14 16%
A
Diferencias E.R.P VS conteo físico M
B 12 14%
A
No se define responsable M
B 12 14%
A
Bodega sin un lauyout definido M
B 12 14%
86
Alto 5
Mediano 3
Bajo 1
9.4 Anexo 4 STAKEHOLDERS problemáticas
34
Santiago Sur
Diagnostico Criterio Trabajadores Encargados Jefes Dueños Clientes Proovedores Puntos Porcentaje
A
Proceso no estandarizado M
B 45 24%
A
Falta de protocolo M
B 36 19%
A
Sistema de almacenamiento indefinido M
B 27 15%
A
Diferencias ERP VS Fisico M
B 27 15%
A
Bodega sin layout definido M
B 23 12%
A
No se definen responsables M
B 28 15%
186
Criterio Puntos
Alto 10
Medio 5
Bajo 1
35

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Santiago Sur

“Sistema de Gestión de Inventarios con RFID

“Seminario de Grado Para Optar al Título de Ingeniero Industrial”

Grado Académico: Licenciado en Ingeniería Industrial

Nombres: Aaron Badilla Tarifeño

Jhoan Garrido Letelier

Valentín Gálvez Romero

Profesor Guía: Miguel Valencia Herrera

Santiago de Chile Noviembre de 2018

AA.BB Sigla que hace referencias alimentos y bebidas.

F.I.F.O Sigla en ingles .”first in first out” cuyo significado en español

R.F.I.D Sigla en inglés “radio frequency identification” cuyo

Capítulo 4 Marco Teórico

En este apartado se detallan los elementos teóricos para la propuesta de mejora

Diagrama de Ishikawa también conocido como diagrama espina de pescado,

Esta herramienta surge en el siglo XX orientada a la industrial y posteriormente a

En relación a la compañía identificamos los departamentos involucrados en el área

1 "Diagrama de Causa y Efecto - CyTA."

4.2 FLUJO DE CAJA

 Evaluar la capacidad de una empresa para generar flujos de efectivo

 Conocer los efectos que producen, en la posición financiera de la empresa,

Esta herramienta de control es altamente efectiva, ya que, por medio de esta

4.4 Clasificación ABC

es una metodología de segmentación de productos de acuerdo a criterios preestablecidos

es una representación gráfica de las principales métricas o KPIs que intervienen en la

Esta herramienta nos permite visualizar el problema y favorecer la toma de decisiones

4.6 Regresión lineal

El pronóstico de regresión lineal simple es un modelo óptimo para patrones de

Existen medidas de la intensidad de la relación que presentan las variables que

Cineplanet al no tener un correcto sistema de almacenamiento e inventario pierde

La propuesta de mejora será diseñada con el fin de solucionar estas problemáticas, el

estandarizar procesos, eliminar mermas y desarrollar un pronóstico de demanda para

Intercorp, empresa peruana ligada a la familia Rodríguez-Pastor, identificó una necesidad en

6.2 DISTRIBUIDORA Cineplanet. (ORGANIZACIÓN)

“Transformar un día común en historias extraordinarias”

“Somo un equipo empoderado y creativo, que experimenta y aprende desafiando la forma de

Apasionado por nuestra gente

 La “Casa Matriz” está ubicada en Vicuña Mackenna #6100 Local 3004, La

Ilustración 1 Casa Matriz Cineplanet

6.3 PRODUCTOS Y S ERVICIOS

La venta de alimentos y bebidas se basa principalmente en confitería teniendo

Actualmente la empresa tiene tres formas de vender sus diferentes productos y

Este servicio además de ofrecer una experiencia óptima al espectador busca

Los principales distribuidores de películas son:

6.3.3 Servicio de Confitería

Los combos en venta por Cineplanet son:

Ilustración 2 combo de confite en Web Cineplanet.

La lista de proveedores es la siguiente clasificada con un sistema ABC utilizando

Proveedor X Mensual Porcentaje Clasificación

Tabla 1 Clasificación ABC Proveedores Elaboración Propia

ORGANIGRAMA CASA MATRIZ CHILE

Supervisor Coordinadora de Coordinadora

Ilustración 3 Organigrama Casa Matriz

Gerencia General Chile

Jefatura Marketing Jefatura Programación Jefatura Sistema Jefatura Infraestructura

Vendedor Vendedor analista de MKTG Analista de

Ilustración 4 Organigrama Jefatura

6.6 Resolución SII

Ilustración 5 Categorización SII

Capítulo 7 Análisis y Resultados

revisa que lo facturado se encuentre físicamente.

información, pero no se realiza la gestión necesaria para mantener un control en las