LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda organización posee una cultura que la distingue, la identifica, y orienta su accionar y
modos de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de ella.

Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis a través de las cuales se
puede llevar a cabo el diagnóstico cultural.

Todo estudio organizacional, que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la
situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura
organizacional.

La cultura se puede estudiar dentro de un proceso de consultaría, en un diseño estratégico, o

de estructura o en cualquier proceso de cambio en el que se desee conocer determinados
elementos que impiden o favorecen el mismo.

Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos esenciales, pero
no visibles, constituidos por las, valores, creencias, percepciones básicas, que se concretan
en las manifestaciones en las organizaciones a través de procedimientos; organigramas;
tecnología; información; ritos; conductas; hábitos; comportamientos; forma de expresión
oral, gestual, escrita; clima; velocidad; cohesión grupal; motivación; así como: logotipo;
formas de vestir; edificios; limpieza; organización. Unas son de más fácil medición al igual
que el instrumento a utilizar con este fin, no siendo así en aquellas que están relacionadas
con el aspecto sociopsicológico a nivel individual y grupal.
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Algunas afirmaciones que se pueden exponerse en relación a la importancia del

conocimiento, estudio y profundización de la Cultura en la Organización son las siguientes:

Lograr un cambio más duradero en la organización

· Crear la necesidad de mejorar la organización
· Facilitar los cambios de métodos y estilos por medio del autoconocimiento.
· Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisición de nuevas habilidades

· Lograr mayor control de los recursos y organización integral

· Movilizar los recursos humanos en la identificación de problemas y búsqueda de
soluciones creativas
· Mejorar el trabajo individual y grupal
· Crear capacidad de autodiagnóstico y autodiseño de la estrategia empresarial.

Este tipo de estudio tiene como fin la búsqueda de mejoras organizacionales en

correspondencia con la Visión proyectada, por lo que el mismo creara determinadas
condiciones para viabilizar el cambio cultural en la organización.

Lo anterior requiere tener en cuenta las sugerencias siguientes:

· Contar con una alta dirección que sean modelos positivos (marcan conductas)
· Crear o reemplazar ritos, hábitos
· Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que adopten los valores nuevos
deseados.

· Rediseñar los procesos de aprendizaje en concordancia con los valores deseados, como
sostén de la visión.
· Cambiar el sistema de recompensas para fomentar que se acepten los nuevos valores.

· Reemplazar las normas no escritas por reglas y reglamentos de estricto cumplimiento.

· Cimbrar las subculturas existentes por medio de una gran rotación de empleados.
· Trabajar con consenso por medio de la participación, clima de confianza, compromiso.
PROCESO PARA EL DIAGNOSTICO CULTURAL

Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordan el examen, de la

cultura organizacional, en su mayoría no exite coincidencia en los procesos e instrumentos,
para la obtención de la información, ya que se utilizan diferentes vías, así como que no se
indican procedimientos que describan los pasos a realizar, sólo se señalan los elementos a
tener en cuenta por el investigador.

E l hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para el estudio de la
cultura puede estar determinado en primer lugar, porque el tema de la cultura
organizacional es muy complejo dado que los elementos que se analizan son en su mayoría
abstractos, en segundo lugar porque los procedimientos son diversos y cambiantes,
sintetizándose a partir de la experiencia continuada.

La reflexión sobre las diferentes formas de realizar los diagnósticos de la cultura

organizacional, los diseños de diferentes sistemas informativos y organizativos, y la
experiencia en el trabajo de consultoría derivaron en el diseño de las Indicaciones
Metodológicas [1] que aquí se presentan, las mismas están concebidas sobre las premisas
metodológicas siguientes:

· La Organización es un sistema socio-técnico, que expresa que los elementos del

Subsistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg Organizacional, lo que implica
profundizar en el conocimiento de la misma y en su relación con el resto de los
componentes de la organización.

· El estudio de la cultura es más viable a través del modelo de consultoría de procesos con
la utilización de las técnicas del Desarrollo Organizacional (DO), y tiene en cuenta la
influencia de este, en el Subsistema Humano y Gerencial, lo que ayuda a que el cambio
planificado sea más duradero. Esto no quita que puedan realizarse dentro de otros tipos de
procesos con este fin.
· El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo debe estar convencido
de que el cliente (organización) está consciente de lo que va a revelar, y que esa
información le ayudará en sus proyecciones y en los resultados a lograr en el ámbito
organizacional.

· La implicación del personal de la organización en el estudio de la cultura organizacional

es un factor necesario, ya que el mismo está dirigido a la comprensión de los complejos
procesos que se dan en las organizaciones para accionar hacia el mejoramiento de los
resultados de las mismas.

La experiencia ha indicado que las personas sólo llegan a desarrollar todas sus capacidades
cuando creen en lo que hacen, y esto les sirve a su vez, a su realización personal y a los
objetivos de la organización.

· Para que una organización conozca sus potencialidades y pueda decidir que alternativa
estratégica tomar basada en un análisis realista, deberá estudiar y comprender su propia
cultura, lo que por supuesto no es sencillo, y requiere esfuerzos y paciencia, inclusive se
pueden cometer errores como:

Arribar a conclusiones incorrectas con respecto a la cultura, el realizar este tipo de análisis
sin que se tenga claridad en el tema, el que no sé este convencido de la necesidad de
cambio, y que no se esté preparado para conocer alguna información.

Lo expuesto hasta aquí resulta necesario no sólo para facilitar la comprensión de la

propuesta, sino para la aplicación efectiva de las mismas.

Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos van, de lo más
general a lo particular y la adaptación que pude realizarse está dada, en la forma en que se
realicen las actividades para la búsqueda de información y no en la alteración de sus pasos
o en desestimar algunos de ellos.
Este orden metodológico puede ser adaptado a las exigencias de cada situación
organizacional. Las técnicas a aplicar son muy variadas y se emplearan de acuerdo a las
consideraciones del consultor o investigador, para lo cual tendrá en cuenta las
características propias del grupo a estudiar y que sean más acordes a lo que él va
percibiendo en la organización.

En la penetración que se hace a continuación se expresan formulaciones generales de los

objetivos, contenidos y resultados mínimos, pero se enriquecen en la medida que se tenga la
precisión de una unidad objeto de estudio.

En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperadas con relación
a la evaluación de las manifestaciones de la esencia en los aspectos estudiados, de las
interrelaciones -coherentes o no- con otros objetos de medición y de la validación
estadística de las percepciones compartidas que se obtengan.

Las fases que se tienen en cuenta en el estudio se incluyen en el proceso siguiente:

1. Pre-análisis de la Organización.
2. Estudio de la Organización en su Entorno.
3. Estudio Organizativo Jerárquico - Productivo/servicio de la Organización.

4. Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Flujos informativos.

5. Caracterización de los trabajadores.
6. Caracterización del Consejo de Dirección.

7. Diagnóstico de la Cultura Organizacional.

8. Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional.
9. Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada.

Cada elemento a tener en cuenta en el estudio de la cultura organizacional se detalla con

relación a: objetivos, actividad a realizar y resultados, en este último, debe leerse en lo
adelante como implícito que incluye: Evaluación de la manifestación de la esencia en los
aspectos estudiados, interrelaciones coherentes o no, con otros objetos de medición.
Validación estadística de las percepciones compartidas obtenidas, lo que no se repite en
cada fase por reiterativo.

1 - El Pre-análisis de la Organización

Objetivo: Conocer cómo surge la organización, sus fundadores, productos y/o servicio,
cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, éxitos y fracasos, etc.

Actividad a realizar.

· Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados financieros, artículos,

ponencias, informes de asambleas de eficiencia, otras.
· Entrevistas preliminares a: funcionarios, dirigentes de la organización, superiores
jerárquicos de la misma, otras.
· Observaciones generales a la organización en funcionamiento.
· Análisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc.

Resultados a obtener.

Conocimiento general de la Organización: Actividad que realiza resultados productivos,

ubicación geográfica, participación en el mercado, ubicación de locales, adornos diseño,
limpieza, área de estacionamiento de transporte, productos ociosos, áreas no utilizadas.
Ministerio, Organización Superior a la que pertenece, otros datos de interés.

2 - Estudio de la Organización en su Entorno

Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organización en su

interacción con el entorno.
Actividades a realizar.

· Reuniones de grupos.
· Entrevistas a dirigentes y trabajadores.

· Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que definen las
relaciones entre organizaciones.
· Estudios de documentos tales como: memorias, estados financieros, facturas, manuales de
organización, procedimientos y normas, vales de salida de almacenes, artículos,
documentos.

· Listado de clientes y suministradores.

· Visita a clientes y suministradores.
· Observación a desarrollo de reuniones y puestos de trabajos.

· Entrenamientos programados.
· Entrevistas a superiores jerárquicos y subordinados.
· Aplicación de técnicas de recopilación de información en grupo como la Tormentas de
Ideas, u otras con tales fines.

Resultados a obtener.

Relación de suministradores, clientes superiores jerárquicos, entidades subordinadas, otras

instituciones vinculadas a la organización, productos que vende y/o compra, servicios que
se presta, principales competidores, etc.

3 - Estudio de la Organización Jerárquico-Productivo/Servicio de la Organización

Objetivo: Conocer cómo está organizada internamente la organización, cómo realiza sus
actividades fundamentales, tecnología, materia prima utilizada, innovación, etc.
Actividades a realizar:

· Entrevistas a dirigentes y trabajadores. Observaciones a reuniones de Consejo de

Dirección, Departamentales, otras.
· Consulta a anuales, documentos de organización, informes estadísticos y contables,
organigramas, etc.
· Observaciones detalladas al proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, etc.

· Visitas a las áreas de trabajo.

· Facilitación de reuniones de trabajo.
· Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información en grupo como:
Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de colores, matrices, otras.

Resultados a obtener.

Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y trabajadores,

categoría ocupacional, fundadores, Misión, Visión, Objetivos de la Organización, Áreas de
mayores dificultades, tipo de tecnología utilizada, principales materia primas innovación,
etc.

4 - Estudio de las Funciones, Actividades y Áreas, y de los Principales Flujos Informativos

y otras

Objetivo: Conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organización,

régimen de trabajo, la fluctuación de la fuerza laboral, el funcionamiento del Sistema de los
Recursos Humanos (todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc.

Actividades a realizar.
· Observaciones detalladas a comportamientos y habilidades relacionadas con las
funciones, actividades y tareas que se realizan, cómo se trasmite a los nuevos trabajadores
las reglas de comportamiento, las normas y costumbres.

· Estudio de manuales de normas, organización y procedimientos.

· Entrevistas a dirigentes y trabajadores.
· Facilitación de reuniones de trabajo.

· Analizar el flujo informativo. Determinar deficiencias, inconsistencias y dificultades en

los mismos.
· Observar como funcionan las reuniones, periodicidad.
· Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información en grupo como:
Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de colores, matrices, otras.

Resultados a obtener.

Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organización. Disciplina laboral.

· Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros.

· Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural.
· Funcionamiento de los reglamentos, políticas y normas escritas.
· Desarrollo de las reuniones, su organización la participación, duración, y conducción.

5 - Caracterización de los Trabajadores:

Objetivo: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integración, conflictos,
motivaciones, normas, hábitos, costumbres, forma de vestir, existencias de subculturas,
entre otros elementos.

Actividades a realizar.
· Vistas a las áreas de trabajo.
· Entrevistas a trabajadores y dirigentes.
· Aplicación de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, técnicas de reflejo
sociogramas, etc.
· Participar en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que se realicen.

Resultados a obtener.

Caracterización de los trabajadores

6 - Caracterización de los Directivos:

Objetivo: Conocer la orientación en cuanto a la toma de decisiones, y otras características

fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivaciones, utilización de su
tiempo, integración como grupo de dirección, cómo conducen las reuniones, grado de
participación en la solución de problemas, la delegación de autoridad.

Actividades a realiza.

· Entrevistas a trabajadores y dirigentes.

· Aplicación de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, técnicas de reflejo, entrevistas,
etc.
· Participar en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que se realicen.
· Observación de reuniones.
· Procesamiento de información, análisis de resultado.
Resultados a obtener.

Caracterización de los dirigentes de la organización.

7.- Diagnóstico de la Cultura Organizacional.

Objetivo: Informar sobre los resultados del estudio realizado. Se puede hacer por escrito, a
manera de informe o de forma oral.

Es recomendable mostrar resultados parciales, de esta forma se retroalimenta el proceso, lo

cual enriquece el estudio que se realiza.

Este resultado debe tener en cuenta los dos niveles de la cultura (explicito e implícito)

La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideración del Consultor, dada las
condiciones de la Organización, previa coordinación con la Dirección de esta.

8.- Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional

Objetivo: Medir el impacto del diagnóstico en los resultados de la organización mediante

los criterios siguiente:
1. Adaptabilidad
2. Sentido de Identidad
3. Capacidad para Percibir la Realidad
4. Estado de Integración
5. Creatividad
6. Recursos

Para realizar el análisis se propone un conjunto, de preguntas filtros [2].

1. ¿Quiénes somos como empresa?. ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos?¿ Cuál
es la Misión de nuestra empresa?
2. ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades?

3. ¿Cómo éramos, cómo nacimos, como crecimos, cómo hemos sido hasta hoy, etc.?
4. ¿Cómo estamos, hoy. Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos
técnicos y sociales. Técnicos: utilidades, pérdidas, recursos financieros, parte en el
mercado, recursos de inversión, producción, tipo y número de equipos, etc. Sociales:
Cantidad de trabajadores y dirigentes, salario ausentismo, fluctuación de personal,
capacitación, comportamientos, normas valores, etc.

5. Cómo estamos, cómo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones, comunicación,

estilo en la toma de decisiones, etc.

6. Lo que hacemos, cómo lo hacemos: líneas de producción/ servicios, tecnología, ,

importación, exportación , investigación y desarrollo de nuevos productos, etc.
7. Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos,
financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos.

8. ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o más distante?

9. ¿Cuáles son nuestros objetivos?
10.¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la empresa?
11.¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la empresa?

12.¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas?

13.¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos?
14.¿Cuáles son los principales desafíos, oportunidades, presiones y restricciones que
tenemos?

15.¿Existe el volumen de información requerido?

16.¿Qué hacemos con la información que disponemos?
17.¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores?
18.Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones, frustraciones,
etc.

19.¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones?

20.¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras?
21.¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la critica las
sanciones?

22.¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?,

23.¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas?
24.¿Se estimula el estudio y la investigación?
25.¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes?

26.¿Cómo __evalúa el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente?

27.¿Cómo se __evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores?
28.¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas?

29.¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difícil de modificar?

30.¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el
formalismo?
31.¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las
necesidades de las personas (sistema humano)?

32.¿Existe predominio de espíritu de colaboración o de competencia?

33.¿Son frecuentes los conflictos y fricciones. Cuándo existen ¿se afrontan abiertamente y
de forma constructiva?
34.¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la
empresa?

35.¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de

situaciones?
36.¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente), y
horizontal?

37.¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes?

38.¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas?
39.¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes,
entre estos y los trabajadores?
40.¿Las reuniones son eficaces?

9- Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada

El sólo estudio de la cultura, no garantiza de hecho el cambio planeado. No se puede

esperar a que la cultura cambie, para proyectar una estrategia, ni se puede subordinar esta a
la cultura, lo que si es necesario logra, es la congruencia de ambas.

Por tal razón una vez analizados los resultados anteriores, se debe realizar una declaración
de la Cultura Deseada. Esta resume la posición que aspira la empresa, tener en el futuro.

Esta declaración tiene el propósito de servir de base a las actitudes y comportamientos ante
las acciones estratégicas que serán proyectadas.

Los elementos a tener en cuenta en la Cultura Deseada, se detallan a continuación:

1. Misión/Visión/Objetivos. Claridad en la misión, en los objetivos, el grado en que los

miembros perciben claramente lo que desea la organización alcanzar o mantener.
Apreciación por las normas y conductas que deben existir.
2. Sistema de Valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la
estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la
organización.

3. Hábitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo

mismo, el cómo se hacen las cosas en la empresa. Cómo se percibe y trata al cliente, cómo
se elaboran los informes, el tipo de producto, el canal de distribución, entre otros. Cómo se
comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo se comportan los
canales formales e informales de transmisión de hábitos.
4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la
atención, cómo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de
selección, el de evaluación, el proceso de aprendizaje, orientación en que se toman las
decisiones.

5. Organización, Comunicación e Información Interna. Cómo es la organización, los

sistemas de información, la comunicación formal vertical y horizontal, su estructura
organizativa y su congruencia con la estrategia, cómo apreciar los cambios en el clima
cuando hay disfunción, otras.

6. Características de los Directivos. Orientación en la toma de decisiones, vías a utilizar en

la búsqueda de soluciones, conocimientos, autonomía, cómo expresar el poder, etc.

En esta fase se utilizan determinadas técnicas las que se clasifican en tres grupos las más
usadas son las siguientes:
· a emplear para generar, captar y procesar información.
· relacionadas con la visión de la organización y sus objetivos.
· socio psicológicas.

El análisis de documentos es también una vía relevante e imprescindible de la captación de

información, por ello es un factor que debe planearse con integridad.

Entre estos: sistemas de trabajo, sistemas de información, regulaciones vigentes, diagramas

y documentos de proceso, contenidos de funciones, estados y balances, análisis económico-
financieros, estadísticas y sus análisis.

Aquí se pone a prueba la capacidad de investigador o consultor para solucionar la técnica e

información adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que permitirá en gran medida la
orientación hacia los elementos socio-técnicos sobre los cuales priorizar.

RESULTADOS DE LA APLICACIÓN
A continuación se presenta el desarrollo de un proceso para el estudio de la cultura,
realizado en una empresa productiva el que ofreció elementos significativos para los planes
de acción a desarrollar por esta organización.

A los efectos de los objetivos de este trabajo, se presentan solamente, tres fases del proceso,
estos son: el Diagnóstico Cultural, el Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el
Resultado Organizacional y Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura
Deseada.

El estudio tiene la característica de que al realizarse dentro de un proceso de consultoría se

detectan situaciones y se va dando soluciones, lo que implica acciones que modifican
comportamientos y habilidades en función del mejoramiento de la actividad empresarial.

Para obtener la información requerida siguiendo las Indicaciones Metodológicas para el

Estudio de la Cultura se realizan diferentes acciones y se aplican diferentes técnicas y
métodos entre ellos: entrevistas, encuestas, tormenta de ideas, revisión de documentos
como la ficha de la empresa - contentiva de los datos generales de ésta - informes, plantilla,
funciones, datos productivos, entre otros, así como se prevén acciones informales
complementarías para completar marcos muéstrales.

El estudio de la cultura resultó complejo ya que comenzó con una estructura organizativa y
continuo con otra, (para su diseño se utilizó una metodología con métodos participativos).
Durante el desarrollo del estudio se produjo un cambio de director lo que resultó una
experiencia muy interesante.

Se hicieron visitas a las diferentes áreas de la Empresa, se ofreció una explicación del
trabajo en cada una de ellas y se conversó con los trabajadores y jefes, se realizaron
sesiones de trabajo en grupo donde se aplicaron diferentes técnicas que permitieron obtener
la información requerida. La participación de los trabajadores en diferentes acciones del
proceso influyó de forma positiva en los resultados.
Con todos los resultados de las técnicas aplicadas se obtuvo un voluminoso material de
hojas de trabajo que fueron sintetizadas en un Informe borrador de 27 cuartillas elaborado
para la confrontación con el Director de la Empresa.

Todos las consideraciones reveladas fueron aprobadas por el Director, pero consideró no
adecuado el editar y publicar el documento, a partir de su reciente acceso al cargo ya que
este Informe contenía muchas valoraciones negativas -aunque objetivas- que entendió no
oportuno compartir en una publicación única que pudiera resultarle agresiva u oportunista
al sentimiento de los propios miembros del Consejo de Dirección que se mantenían en los
cargos.

De acuerdo con lo anterior se seleccionaron los aspectos a compartir en sesiones de trabajo

con los miembros del Consejo y en algunos casos que así lo requería con los trabajadores.

Otros resultados fueron manifestados -en positivo- a la hora de trabajarse sobre los caminos
futuros de la Empresa.

A continuación se exponen las fases:

Diagnóstico de la Cultura Organizacional.

1.- Nivel Observable o Explícito

Lo que la empresa aparenta

* Desorganización y abandono.

* Bajo interés hacía el cliente.

* Poco confiable en sus servicios.

* Complacencia con los proveedores.

* Arrogancia.

* Poco dinámicos.

Lo que la empresa hace.

* Sin hábito a identificar problemas y buscar.

* Exceso de centralización.

* Falta de estimulación a los resultados.

* Sin declaración de funciones.

* Pocos y endebles procedimientos escritos.

* Gigantismo en el nivel de dirección.

* Con desconocimiento de la Misión.

* Pobre planificación y nula proyección.

* Deficientes sistemas de selección y preparación.

* Alta influencia del Director anterior en la orientación a las tareas, en la toma de

decisiones.

* Sin formulación del proceso de socialización o aprendizaje.

* Poca influencia de los fundadores que se mantiene en la empresa.

* Insuficiente reconocimiento a la innovación.

* Falta de evaluación sistemática.

* Reuniones formales y sin temas sustantivos.

* Interferencias en la comunicación.

* Flujo indefinido de trabajo.

* Clima tenso.

2.- Nivel Implícito

* Los que iniciaron la empresa (fundadores que ya no se encuentran) son personas con más
capacidad para dirigir y trabajar que el personal actual.

* Las órdenes vienen de arriba, pero los trabajadores tienen la razón.

* Importa más la cantidad que la calidad.

* La inflexibilidad ante el accionar es algo necesario para el desarrollo de la actividad.

* A la Dirección la interesa la productividad sea cual sea las consecuencias en el ánimo de

los trabajadores.

* La actividad laboral gira en torno al individuo no al grupo.

* Se exige que los trabajadores respeten las reglas establecidas, para asegurar que no haya
desviaciones.

* Los trabajadores se enorgullecen de su nivel técnico.

* La Dirección considera que son ellos los que tiene las mejores ideas.

* Los jefes y trabajadores se sienten inconformes con los resultados del trabajo.

* Mientras más tiempo se le dedica a una actividad esta se realizará mejor.

* Los trabajadores y dirigentes no son discretos en cuanto a las decisiones o líneas a seguir.

* Hay desconfianza entre los diferentes niveles de mando, garantizando cada cual lo suyo.

* A la dirección la interesa más las acciones de hoy que proyectar las del futuro.

* Existen departamentos definidos, talleres y líneas de autoridad y se espera que lo

trabajadores tengan el menor contacto formal e informal posible con otros trabajadores
ajenos a su área funcional o línea de mando.

* La oposición se manifiesta de inmediato.

* La lealtad, el evitar errores y las nuevas ideas son apreciadas, pero no se considera
necesario para ello, la recompensa.

Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional.

Al utilizar como guía las preguntas filtros, señaladas anteriormente, para el análisis de los
criterios de Efectividad, resultó lo siguiente:
Adaptabilidad

La caracterización resultante del estudio de la cultura arroja de forma clara la fuerte

tendencia a no reaccionar en la identificación y solución de problema (reactivas y lentas)
así como no tener proyección hacia marcada hacia el futuro (cerrados y de poca visión).

Esto plenamente identificado en la tipología gerencial del grupo, debatido de forma

indirecta por el Consejo de Dirección, propició una transformación espontánea de las
formas de pensar, que constituye uno de los factores esenciales a dar mantenimiento, por
este Órgano y por los consultores externos de darse una nueva intervención.

Sentido de Identidad

Durante el proceso de Consultoría se identifico la Misión, se proyectaron la Visión y los

objetivos de la Empresa.

Esto se realizó con la participación de los trabajadores lo que incentivó el sentido de

identidad, pues si bien la aplicación de muchas técnicas dentro del propio proceso habían
sido empleadas con grupos de ellos, un resultado tan relevante con éste les impacto su
consulta.

Lo anterior significa no solo la confirmación de la no-existencia de hábitos de intercambiar

tareas de máxima importancia para todos -poniéndose de manifiesto la presunción del
cumplimiento de las tareas sin priorización a la persona- sino también la orientación y
compresión del criterio de cliente interno.

En esta categoría, también se precisó la necesidad de fomentar la orientación al cliente

externo. Ambos criterios se deben fomentar y potenciar.

Capacidad para percibir la realidad

El Estudio de la Cultura y el desarrollo de la Consultoría en DO permitieron, por una parte,
un juicio exacto de baja capacidad de percibir la realidad por los grupos donde se incluye el
Consejo de Dirección o al menos descubrieron la inhibición permanente de sus miembros a
expresarse en un ambiente de confianza y, por otra, a aprovechar el tiempo de trabajo con la
Dirección para hacer un cambio gradual pero perceptible, de la situación inicialmente
encontrada.

Estado de Integración

En los primeros momentos en que se logra una idea preliminar del estado de integración se
trasluce un adecuado grado de relaciones personales, pero ello no era expresión de armonía
e integración entre los subsitemas de la organización, ante todo por la falta de existencia de
una definición de funciones convergentes.

En esto fue decisivo el estilo de dirección autocrático conque se trabajó en la Empresa.

Hacia una orientación al trabajo en equipo se transita en el momento de terminar el
diagnostico de la cultura.

El nivel de independencia en la realización de tareas es bajo y aunque el grado de

compromiso con ésta es alto desde el punto de vista individual, no se manifiesta igualmente
la cohesión grupal para lograr el cumplimiento de los objetivos empresariales, por lo que
los planes de acción deben estar encaminados a elevar el nivel de compromiso del grupo.

La Creatividad

Existe formación e inteligencia para el desarrollo de la iniciativa, la innovación y los

buenos y nuevos proyectos, pero no se ha permitido su manifestación por la alta
centralización, operatividad desorganizada y la pobre orientación al trabajo con autonomía
y de compromiso.
Modificar la situación anterior tiene que ser uno de los valores de importancia a asumir en
la cultura deseada. Esto se concibe desarrollar en una primera etapa con propuestas
espontáneas, hasta tanto se logre la conformación de un trabajo en sistema que incluye vías
estructuradas y no estructuradas.

Los Recursos

El análisis que se hace en este trabajo no se limita sólo a medir resultados cuantitativos a
corto plazo. De ahí que los resultados logrados no sólo incluyan la dinámica y comparación
de determinados indicadores económicos, sino también, cómo han evolucionado otras
variables propias de los Subsistemas Gerencial y Humano.

Aún cuando el haber transitado durante los años 90s por el Período Especial, resultó para
todos las empresas pérdidas de recursos humanos, deterioro material y extremas
limitaciones de recursos financieros, muchas de las entidades lograron adecuadas políticas
para paliar estas situaciones mediante acciones tales como la conservación de los medios, la
inventivas y la incentivación del sentido de pertenencia. Tales rumbos no fueron seguidos
por esta Empresa, encontrándose en el año 96 en una situación calamitosa, cuyos rasgos
fundamentales se pueden sintetizan en:

Materiales

* Falta de medios de trabajo.

* Ausencia de medios de protección.
* Locales de trabajo deteriorados y desordenados.
* Ausencia de transporte para el traslado y cumplimiento de los servicios.

Humanos

* Trabajadores desatendidos y sin incentivos.

* Índices de fluctuación laboral no adecuados.
Recursos Financieros.

* La insuficiencia de medios materiales limitaban la capacitación de respuesta y por todo de

egresos para revertir la situación financiera.

* Muy débil situación financiera.

Potencialmente por el tipo de servicio y otras pretensiones encomendadas a esta Empresa

dentro del Sistema del Ministerio a la que pertenece, la misma tenía capacidad para salir de
la inercia, pero su Dirección no tuvo acciones consecuentes, lográndose sólo una
reanimación a partir de finales del propio año.

En resumen, el resultado del Diagnóstico y análisis mediante las preguntas filtros –

expuestos anteriormente- llevaron a la conclusión de que a efectividad empresarial no era
buena.

La resultante empresarial no alcanzaba los niveles deseados por la nueva Dirección, pues la
misma sólo mantenía un impacto negativo en el desarrollo de la organización. Por ello, se
reconoció la necesidad de trabajar por transformar la Cultura Organizacional para el
Cambio Organizacional y lograr mejoras más duraderas.

En la práctica al llegar a este punto de la investigación ya se habían alcanzado

modificaciones en la Empresa que apuntaban a nuevos valores y permitía acciones
instrumentales para proyectar un cambio más duradero, lo que se trabajó con el Consejo de
Dirección Ampliado.

Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada

Los resultados anteriores se tomaron como base para Declarar la Cultura Deseada,
incluyendo en la proyección los elementos siguientes:
1. Misión, Visión y Objetivos

Hasta el último trabajador han de conocer y compartir la Misión Visión y Objetivos, para lo
cual se realizaran acciones encaminadas a que esto y es un hábito en la Empresa. Existen
vías para el rediseño cuando ello sea necesario.

2. Sistema de Valores

Son base de la Visión están declarados y conceptualizados en la planificación estratégica.

3. Hábitos de Trabajo

Proyectamos la atención al cliente interno y externo, la estimulación a la innovación, la

creatividad y el conocimiento, así como sancionamos lo mal hecho según reglamento
disciplinario elaborado.

Somos disciplinados y discretos. Se utiliza la crítica como elemento educativo.

Se tolera el conflicto como elemento de desarrollo organizacional.

Evaluamos por resultados y se énfasis en éste más, que en el proceso para el cumplimiento
de las tareas.

Trabajamos en equipo en la solución de problema y existe reconocimiento individual y

colectivo por parte de los jefes a los trabajadores que se destaquen.

4. Los Ritos y Ceremonias

Celebramos reuniones del Consejillo y del Consejo donde se aplican las normas de trabajo
en equipo, realizamos despachos mensuales, evaluamos trimestralmente el desempeño del
trabajo en el Consejo de Económico (integrado por trabajadores y dirigentes seleccionado),
y el cumplimiento de los objetivos de cada área.

Celebramos mensualmente el día de la técnica y las Asambleas de Eficiencia según el

periodo establecido, con los resultados positivos y negativos de cada área de la Empresa.

Hacemos asambleas mensuales o con otra frecuencia requerida, para el análisis del
cumplimiento de los planes de acción, con los trabajadores.

Existe un programa integral para los incentivos morales y materiales, en correspondencia

con los resultados del trabajo, donde se premia la innovación y la creatividad.

Los jefes tienen gestión itinerante con las diferentes áreas de la empresa y promueven
búsqueda de soluciones a problemas con la participación de los trabajadores.

Se eligen sistemáticamente los trabajadores destacados y se estimulan, celebramos

actividades culturales y políticas por cumplimiento de la producción, celebración de fechas
históricas y con fundadores.

Perfeccionamos con el criterio de toda la emulación individual y colectiva. Existe

recompensa sin favoritismo.

Contamos con una adecuada política de superación y atención a los trabajadores.

Potenciamos el programa de aprendizaje, donde se aprendan las disposiciones, las normas y
el sistema de valores.

5. Organización Comunicación e Información Interna

Las unidades estructurales de la organización funcionan de una forma coordinada, siendo

beneficioso para el desarrollo de las actividades.
La comunicación formal vertical y horizontal, asume los riesgos y permite el desarrollo de
la creatividad, así como vela por que la estructura organizativa sostenga la estrategia
diseñada.

Tenemos establecidos los pasos hacia la calidad de los productos, servicios y su enfoque
integral y sienten orgullo por ello.

Están sistematizados los procedimientos, funciones, reglamentos, vías de información y

diseño de informes, entre otros.

Mediante diferentes medios informativos damos a conocer aspectos relacionados con la

historia de la organización, sus vanguardias, destacados, premios a la innovación.

6. Características de los Directivos

Velamos equilibradamente por las personas en la toma de decisiones, y el estado de

motivación de los trabajadores.

Atendemos el clima de trabajo y utilizamos adecuadamente el tiempo, el que vigilamos

continuamente y atendemos a la delegación de autoridad.

Tenemos características del jefe ideal de la Empresa y actualizamos este siempre que se
considere necesario. Fortalecemos los conocimientos para el cargo y tenemos en cuenta el
plan individual de necesidades de aprendizaje. Buscamos soluciones grupales con la
participación de los trabajadores, hacia un estilo más participativo.

CONCLUSIONES

El estudio realizado contribuyó al mejoramiento de la actividad empresarial, permitió crear

en la Empresa la capacidad para el autodiagnóstico y autodiseño, lo que facilitó la
implantación de acciones futuras. En los resultados hay que destacar el papel de su Director
como agente de cambio y el trabajo del equipo directivo.

No obstante en la Empresa, aún persisten aspectos negativos que no facilitan el

cumplimiento de los objetivos con la eficiencia y eficacia deseada. Se puede decir que se ha
avanzado, y que a esto contribuyo el estudio realizado, pero queda mucho por hacer en la
misma, el equipo directivo tiene claridad en ello.

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