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INCAE
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BURGER KING CORPORATION

El primer restaurante Burger King de Miami a mediados

de la ?ec~d~ de 1950 ofrecia una ventanilla para peatones,
un menu l~m~ tado (hamburguesas. y batidos por 19¢, bebidas
gaseosas Y papas fritas por 10¢), y "su comida estara lista
cuando usted ya la haya pagado". Como recordaba uno de los
primeros gerentes, "Nuestras ventanillas daban al frente de
manera que podiamos ver cuando los clientes llegaban e~ su
carro. Con el menu limitado sabiamos bastante bien que es
lo que pedirian, Y lo teniamos listo". En los decenios de
1960 Y 1970', Burger King desarroll6 un proceso de producci6n
de linea de montaje que entregaba un sandwich fresco
caliente Y de alta calidad, y que ademas tenia 1~
flexibilidad de preparar ~se sandwich al gusto del cliente.
Un ejecutivo explicaba, "La investigaci6n de mercado nos
mostr6 que el po~er darl~· al cliente lo que el queria,
claramente, nos d~ferenciaba de McDonald"s, de manera que
no~ ~provech~mo~ de eso". En la decada de 1970, Burger King
ut~l1z6 el s~gu~ente anuncio comercial cantado:

Traducido integralmente con el permiso de Harvard Business School por INCAE. El traductor,
Sr. LuisDelgadillo, es el imico responsable de Ia exactitud de Ia traducci6n. Alajuela, Costa
Rica. Noviembre de 1991.

El caso original titulado BURGER KING CORPORATION #9-681-045, Copyright © 1980 y

revisado 6/86 --President and Fellows of Harvard College- fue preparado por David C. Rikert
bajo Ia direcci6n del Profesor W. Earl Sasser, Jr., para servir como base de discusi6n en clase,
no como Uustraci6n del manejo eficaz o ineficaz de una situaci6n administrativa. Se reconoce
con gratitud Ia cooperaci6n de Burger King Corporation y del gerente y personal del restaurante
de Hillybourne. Burger King y Whopper son marcas registradas de Burger King Corporation.
Los aspectos operativos del restaurante de Hillybourne se presentan para fines de estudio de
casos imicamente y no reflejan necesariamente los procedimientos operativos del sistema de
restaurantes Burger King.

Translated in full with permission of the Harvard Business.School by INCAE. Sole responsibility
for the accuracy of the translation rests with the translator, Luis Delgadillo, Alajuela, Costa
Rica. November 1991.

The original case entitled BURGER KING CORPORATION, #9-681-045. Copyright© 1980 and
revised 6/86 by the President and Fellows of Harvard College, was prepared as a basis for class
discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an administrative
situation. The cooperation of Burger King Corporation and the Hillybourne restaurant manager
and personnel is gratefully acknowledged. Burger King and Whopper are registered trademarks
of Burger King Corporation. The operational spects of the Hillybourne restaurant are presented
for case study purposes only and do not necessarily reflect operating procedures of the Burger
King restaurant system.
 2
Sin lechuga, sin pepino encurtido.
No hay problema si es especial su
pedido.
Tan solo queremos haberle servido a su
gusto.
Sin embargo, posteriormente, Fortune observ6:
Detengan ese anuncio cantado. La cadena de hamburguesas
Burger· King ha abandonado esa promesa exuberante de preparar
sus sandwiches al gusto del cliente. Se podian m~nejar los
Sandwiches Whopper al gusto del consumidor cuando eran
relativamente pocos los clientes que llegaban en busca de
servicio rapido. Pero ahora, hay tanta gente haciendo fila,
por lo menos en la horas de maxima acti vi dad, que los
pedidos especiales si representan un problema. Burger King
todavia le prepara el sandwich, al gusto suyo, si us ted
insiste, pero no le va a pedir que lo haga y mas bien espera
que us ted no lo haga. 1/

Tbe Burger King Corporation

Fundada en 1954 por Jim McLamore y David Edgerton,

Burger King Corporation habia dejado de ser una tienda en
1954 hasta llegar a tener 2·766 unidades, entre ellas 136
fuera de los Estados Unidos, en 1980. Los acontecimientos
importantes en el desarrollo de la compania incluian el
invento del asador de cadena continua hecho por Edgerton, y
la creaci6n del sandwich Whopper por parte de McLamore,
ambos en 1956; los convenios de concesi6n de licencias en
1959; la venta de Burger King Corporation a la Pillsbury
Company en 1967; y la contrataci6n de Donald Smith, que
entonces tenia 36 anos y era el tercer ejecutivo en la linea
de mando de McDonald·s, como presidente ejecutivo en 1977.
En todo el sistema, las ventas aumentaron un 26% hasta
llegar a ser de $1.84 mil millones, una participaci6n de
mercado del 11% en la industria de hamburguesas de servicio
rapido (encabezada por McDonald·s con una participaci6n de
35%) para el ano fiscal que finaliz6 el 31 de mayo de 1980.
Las ventas promedio anuales para las 412 unidades nacionales
operadas por la compania aumentaron un 13% basta llegar a
ser $747,000. Los gastos de publicidad y promoci6n
aumentaron 35% basta $88 millones. Al final del ano, la
corporaci6n tenia propiedades inmuebles en 804 de las 2218
unidades nacionales bajo licencia. Los expertos de la
industria estimaban que la inversion promedio por tienda era
un poco mas de $500,000 por unidad.

I/ fortaae, 16 de Jaalo de 1980, p. 90.

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Tambien en 1980, las oficinas centrales de Burger King

se ubicaron en Miami, Florida. La compania, una subsidiaria
de propiedad total de la Pillsbury Company, estaba orga-
nizada geograficamente con tres divisiones y, dentro de
ellas, una estructura por regiones, areas y distritos. Por
ejemplo, en promedio, cinco restaurantes operados , por la
compania dependian de un gerente de distrito. La relaci6n
corporativa con los restaurantes concesionarios habia dejado
de ser una funci6n de vigilancia para convertirse en una
funci6n que incluia consultas significativas. Los servicios
de soporte, tales como personal, capacitaci6n. y conta-
bilidad,.dependian del nivel regional.
Los restaurantes Burger King variaban enormemente de
tamano y diseno, pues reflejaban las ubicaciones, que iban
desde galerias cubiertas de compras hasta intersecciones en
las autopistas interestatales. Tipicamente, cada tienda
tenia una pauta unica de ventas y una fuerza !aboral que se
extraia del mercado !aboral local.

El Restauraute de Billybourne

Hillybourne (una ciudad disfrazada) era un pueblo

universitario de Nueva Inglaterra que tenia una poblaci6n de
cerca de 30.000 habitantes. El restaurante Burger King
estaba si tuado en la Calle Arce, que era una calle muy
comercial, cerca de un cuarto de milla al sur de una
intersecci6n de autopista interestatal y una y un cuarto de
milla al norte del centro del pueblo. El moderno edificio
de ladrillo y vidrio con jardines se encontraba entre una
comideria y una planta manufacturera (que tenia 200
empleados), y en frente de una plaza de compras. Hacia el
pueblo, la calle Arce tenia varios restaurantes, entre ellos
un McDonald·s, media docena de concesionarios de autom6viles
y gasolineras, y una docena de pequeiias empresas. El
distrito comercial central adyacente a la universidad
contenia edificios publicos, teatros, tiendas de departa-
mentos, bancos y restaurantes.

El restaurante Burger King de Hillybourne, una unidad

propiedad de la compaiiia, permanecia abierto de las 10:00
a.m. hasta la medianoche, 363 dias al aiio.Z/ El restaurante
tenia una ventanilla para Servicio a los Automovilistas y un
comedor con capacidad para 80 personas. En el lote de
estacionamiento cabian 70 carros y 5 buses. El volumen
anual era cerca de $700.000, con una cuenta promedio de
cerca de $2.50. Tipicamente, las ventas llegaban a su
maximo al mediodia durante el dia y el viernes durante la

Z/ Duraate el Yeruo de 1980, los restalfutes del area de Bilbbourne coateaplaron aiiadir
desaruaos. Se prefeia que esta coaida se serflria de 8:00 a 10:00 1.1. 1 ofreceria calletas,
ckorbos 1 kaetos reYaeltos ea ua parrilla, cara saperflcle hferior era cale~tada por el
aceite del freldor.
 4

semana. Se presentan mayores detalles en el Anexo 1 (menu

y mezcla de productos), Anexo 2 (distribuci6n semanal Y
diaria de las ventas) , Anexo 3 ( estado de perdidas y
ganancias de junio de 1980), Anexo 4 (informe de visitas a
restaurantes), y Figura A (el flujo de la comida).
I

El gerente del restaurante, Frank DeMasi, creci6 en el

area de Hillybourne y entr6 a trabajar en Burger King en
1971, despues de graduarse de la universidad estatal.
DeMasi', quien era casado y padre de tres ninos, habia sido
gerente del restauran:te de Hillybourne desde 197 4. Al
describi~ el negocio de restaurantes, decia: "Tenemos un
maximo previsible jus to despues del mediodia, cuando los
trabajadores de la planta llegan a almorzar. Las naches
del viernes y del domingo son, con frecuencia, muy visitadas
por viajeros, y el viernes, por familias que salen de
compras. Pero tambien hay muchas variables, tales como el
clima, ia epoca del ano o un dia feriado. Despues de estar
aqui por un tiempo, uno se da una idea de que es lo que debe
esperar, aunque siempre hay sorpresas, tambien".
On Resumen de las Operaciones del Restaurante

Preparaci6n de Harnburguesas

Los sandwiches Burger King basados en la hamburguesa

consistian de una torta de carne de res (en uno de dos
tamanos --2 6 3.6 onzas), un pan redondo y varios
condimentos (Ver Anexo 5A para la composici6n exacta). Las
torti tas de carne se cocinaban y los panes se tostaban,
cuando pasaban por un asador infrarrojo colocados en una
cadena continua. El asador tenia dos cadenas para carne,
cada una con un tiempo de transi to de 80 segundos ( lo que
daba 8 hamburguesas por minuto o 5.5 sandwiches Whopper por
minuto por cadena) y una cadena para panes que avanzaba dos
veces mas rapido (Ver Fii/Ura B para el diagrama). Las
tortitas de carne de ambos tamanos tenian el mismo espesor y
se cocinaban en el asador durante el mismo tiempo. Como las
cadenas avanzaban con relativa lentitud, se habia disenado
un espacio de carga de dos pies de longi tud en la parte
delantera del asador, para que el operario pudiera "cargar
una tanda" hasta de 12 hamburguesas ( 8 sandwiches Whopper)
sobre las cadenas. Cuando las tortitas y los panes llegaban
al final del asador, caian en recipientes separados, de
donde se tomaban para preparar la hamburguesa, tortita para
Whopper con pan para Whopper, y se colocaban en la mesa
calentada al vapor para guardarlos (hasta por 10 minutos).
Tipicamente, el asador era operado por un empleado como
parte de su trabajo, o como su unica responsabilidad, aunque
en periodos de mucha actividad, se asignaba una segunda
persona para "recibir" las tortitas y los panes.
 5

Los sandwiches se terminaban de preparar en el tablero,

una mesa de acero inoxidable limitada en un extremo por la
mesa calentada al vapor y en el otro por los toboganes, en
los cuales se colocaban los sandwiches terminados (ver
Figura Jn. El tablero tenia una hilera de condimentos en el
centro, que era accesible a un operario que estuv,iera en
cualquiera de los dos !ados, y habia un estante sobre los
condimentos, en el cual se encontraban dos hornos de
microondas, que daban uno a cada lado del tablero, y en el
cual se guardaban las cajas para sandwiches. Aunque un
sandwich se podia preparar en cualquiera de los dos lados
del taqlero, los Whopper y las hamburguesas dobles
tipicamente se hacian en el lado izquierdo, y el resto en el
lado derecho, porque DeMasi habia descubierto que esta
divisi6n funcionaba bien en su restaurante: '"El lado de los
Whopper tiene una carga un poco li vi ana de trabajo, pero
esta persona con frecuencia tambien tiene pedidos de papas
fri tas o de sandwiches especiales. Algunos restaurantes
usan una divisi6n entre las hamburguesas con queso y las que
no tienen queso'". Los sandwiches se mantienen durante 10
minutos despues de prepararse y, si no se venden antes de
ese tiempo, se desechan. Para cronometrar, se utilizaba un
reloj que s6lo tenia la manecilla de los minutos; sobre la
envol tura o la caja se anotaba el digi to en el cual el
sandwich se debia desechar.

Por ejemplo, para terminar una quesoburguesa, un

operario tomaba una tortita y un pan de la mesa calentada al
vapor, jalaba una envoltura para quesoburguesa de una
maquina automatica y sobre ella ponia el sandwich, haciendo
a un lado la tapa (parte superior del pan redondo). A mano
colocaba dos pepinos encurtidos en el centro de la torta, la
salsa de tomate y la mostaza se anadian con un movimiento en
espiral apretando botellas plasticas, y se colocaba una
rebanada de queso. El operario volvia a colocar la tapa del
pan, envolvia el sandwich, y lo ponia en el horno de
microondas durante un ciclo de 12 segundos. Cuando sonaba
la campanilla, el operario sacaba el sandwich, le ponia los
simbolos apropiados en la envoltura, si un cliente lo queria
'"a su gusto", anotaba en la envoltura el tiempo en que se
debia desechar, y dejaba caer el sandwich terminado en el
tobogan para quesoburguesas (en el nivel inferior si era un
sandwich estandar, en el ni vel superior si era especial) .
Ver Anexo 5B para ejemplos de las marcas especiales que se
ponian en las envolturas y las cajas, y ver Anexo 6 para un
resumen del proceso de producci6n de un Whopper.

El tiempo que transcurria desde la mesa calentada al

vapor hasta el tobogan era aproximadamente de 30 segundos
para una hamburguesa o sandwich Whopper. En periodos de
mucha actividad, la producci6n se aumentaba porque los
trabajadores usaban el tiempo en que las hamburguesas
estaban en el microondas para preparar otros sandwiches, y
debido a que muchos pasos, tales como tomar una torta de la
 6

mesa calentada al vapor, se podian efectuar con la misma

rapidez para dos que para una hamburguesa. (Segun palabras
de DeMasi, "Usted tiene dos manos --uselas!") DeMasi
estimaba que su cuadrilla del turno diurno podria producir
200 hamburguesas y 100 sandwiches Whopper por hora.

Preparaci6n de Sandwiches Especiales

Los sandwiches especiales de Burger King eran oblongos,

en contraste con las hamburguesas circulares, que eran mas
pequenas.. La preparac1.on de los sandwiches especiales
seguia la misma pauta general de la preparaci6n de
hamburguesas, pero se llevaba a cabo en un area separada.
Se freian porciones congeladas de pescado y pollo durante 4
y 3-1/4 minutos, respectivamente, en tandas hasta de 10
porciones en un freidor profundo con cronometrador automa-
tico y campanilla (el cual se activaba al oprimir un bot6n
que tenia el simbolo de pollo o pescado) . Las porciones
cocinadas se mantenian en un calentador, llamado el Henny
Penny, hasta por · 30 minutos. Las porciones de rosbif y
jam6n, previamente cocinadas y envueltas individualmente, se
mantenian en la mesa de sandwiches especiales y se abrian
cuando se preparaba un sandwich.
Por ejemplo, para hacer un sandwich de pescado, el
operario colocaba las dos mitades del pan en la parte
superior de la tostadora especial para pan, de la cual salia
el pan en 20 segundos. El operario untaba salsa tartara en
las dos mitades, ponia lechuga en la tapa superior, colocaba
la porci6n de pescado en la tapa superior, juntaba las dos
mitades, envolvia y rebanaba el sandwich, lo colocaba en una
caja, lo marcaba segun el tipo, ponia el tiempo de desecho y
cualquier especialidad, y se lo daba al operario del tablero
para que lo dejara caer en el tobogan apropiado. El
procedimiento era igual para otros sandwiches especiales,
excepto que una porci6n de rosbif se horneaba en el
microondas durante 10 segundos antes de preparar el
sandwich. El tiempo transcurrido para producir un sandwich
especial era de 45 segundos aproximadamente, aunque, igual
que antes, se podia aumentar la producci6n. DeMasi estirnaba
que un buen trabajador podia producir 150 sandwiches
especiales por hora.

Productos !ritos

Se vaciaban bolsas de seis libras de papas fritas

congeladas en canastillas de alambre, las cuales se colgaban
de un perchero mientras las papas fri tas se descongelaban
por lo menos durante una hora, aunque no mas de tres horas.
Una bolsa de seis libras contenia 24 porciones regulares o
16 porciones grandes de papas fritas. Las papas fritas se
cocinaban en uno de cuatro freidores controlados por
 7

computadora, exactamente durante un poco mas de dos minutos,

cuando una luz intermitente y una campanilla indicaban que
se habia completado el ciclo de cocci6n. Las papas fritas
se drenaban brevemente, se vaciaban en una estaci6n
recolectora y se salaban. Las porciones indi viduales se
metian en una bolsa con una cuchara especial; la co1Qcaci6n
en bolsas se hacia segun pedido, durante los periodos de
poca actividad, y antes de tiempo, cuando habia mucha
actividad. Las papas fritas se mantenian durante siete
minutos en la estaci6~ recolectora y se guardaban durante
dos miriutos cuando ya estaban en su bolsa.

Los pasteles congelados de manzana se cocinaban durante

6-1/2 minutos en el mismo freidor que se utilizaba para
pollo y pescado, se enfriaban durante 10 minutos, se metian
en sus cajas, y se conservaban en los toboganes hasta por
dos.horas.
Los anillos congelados de cebolla se blanqueaban en el
freidor durante 2 minutos, luego se almacenaban en una
bandeja dentro de un congelador cercano hasta por 30
minutos. Cuando se recibia un pedido, se terminaba una
porci6n en el freidor durante 30 segundos y luego se ponia
en una secci6n designada de la estaci6n recolectora ·para
ponerla inmediatamente en su bolsa.

El Mostrador

Los clientes entraban por la parte delantera del

restaurante de Hillybourne y se encontraban con el mostrador
que tenia por detras y por encima un tablero con el menu. A
lo largo del mostrador se distribuian tres cajas registra-
doras que tenian botones rotulados para cada articulo y
micr6fonos .
.. <,En que le puedo servir?.. Despues de saludar al
cliente, el dependiente del mostrador aceptaba el pedido,
marcaba cada articulo en la caja registradora, y mencionaba
el nombre de cada sandwich en el micr6fono, el cual estaba
conectado con un parlante situado en el area de producci6n.
Tambien mencionaba otros articulos pedidos, tales como
anillos de cebolla o una zarzaparrilla grande para alertar
al personal de producci6n. Los pedidos especiales, tales
como un sandwich de pescado con salsa tartara adicional, se
marcaban en la colilla impresa de la caja registradora. Se
pedia el pago, se devolvia el cambio y la colilla se
colocaba en una bandeja ( .. para consumo en el local .. ) o sobre
el mostrador ("para llevar .. ). El dependiente del mostrador
armaba el pedido en una secuencia de bebidas-sandwiches-
papas fri tas, para que el flujo del trafico fuera en el
sentido de las manecillas del reloj en el area de servicio.
Se necesitaban cerca de seis segundos para servir los
batidos y de cinco segundos (tamano pequeno} hasta 15
 8
segundos ( tamaiio grande) para poner el hielo y verter los
refrescos (todas estas operaciones eran controladas por los
operarios). Las maquinas automaticas de bebidas, que eran
accesibles por delante y por detras consistian de dos para
Coca Cola, una para zarzaparrilla, una de naranja, Y una
7Up. La leche se recogia de una bandeja refriger~da, en
tanto que el cafe y el te se servian de teteras o cafeteras.
La colilla de la caja resgistradora se usaba para comprobar
el pedido cuando se le entregaba al cliente.

Los estandares · de servicio del resta~rante de

Hillybourne especificaban una meta de tres minutos "puerta a
puerta" (el tiempo total que pasaba un cliente haciendo fila
y en el mostrador) . Durante una inspecci6n reciente ,. el
restaurante habia tenido un promedio de cuatro minutos,
cinco segundos. Si se retrasaba parte de un pedido, se le
pedia al cliente que esperara, y se aceptaba otro pedido.
Sin embargo, los lineamientos del area especificaban que no
se debia tener a mas de un cliente "esperando" en cualquier
caja registradora.

Seryicio para Automovilistas

El restaurante de Hillybourne habia destinado un carril

y una estaci6n de colocaci6n de pedidos (tablero con menu y
parlante) para Servicio para Automovilistas en la parte
trasera del edificio. La ventanilla de entrega se encon-
traba en el costado del edificio debajo de un alero. La
persona que recibia el pedido saludaba a cada cliente,
diciendole: "i Bienvenido a Burger King! l,En que le puedo
servir?''. Cuando el cliente hacia el pedido por el
parlante, el dependiente marcaba los articulos en la caja
registradora y repetia los nombres de los sandwiches en el
sistema de micr6fonos internos. Los pedidos especiales se
marcaban en la colilla de la caja registradora, y el pedido
se confirmaba y se totalizaba. Con el fin de hacer
corresponder cada pedido con el cliente correcto, cada
pedido se numeraba de manera secuencial. El numero se
anotaba en la colilla de la caja registradora, a la par del
total en d6lares en una hoja rayada que usaba el empleado en
la ventanilla para solicitar el pago en la secuencia
correcta. Se usaba la colilla de la caja registradora para
armar el pedido y entregar el pedido al cliente apropiado.
Aunque el restaurante preferia una sola cuenta por carro, se
permitian varias cuentas.

En la ventanilla de Servicio para Automovilistas

trabajan de una a tres personas. En momentos de muy poca
actividad, un parlante manual con extensi6n le permitia a un
solo operario aceptar pedidos en una de las cajas registra-
doras del mostrador, aunque en momentos de mucha actividad,
las tres tareas de aceptar pedidos, armarlos y manejar el
efectivo estaban separadas.
 9

!luio de lnformaci6n

Hhopper~ papas fritas grande... tres

bamburguesas~ solo salsa de tomate ...
dos de pescado... Hhopper6 doble
quesoburguesa~ zarzaparrilla grande ...
quesoburguesa. . . dos Junior. . . de
pollo... Hhopper 6 sin cebolla .. .
pescado~ papas fritas grande .. .
sand~iches Hhopper ...

Cuando habia mucha actividad, los trabajadores de la

parte trasera escuchaban una corriente constante de pedidos
de sandwiches en el sistema de parlantes, como se ilustr6
anteriormente. Cada trabajador. tenia que extraer de este
flujo general los pedidos de los cuales era responsable.
Los pedidos especiales (Whopper, sin cebolla), que represen-
taban cerca del 20% del total, se preparaban inmediatamente,
mientras que el flujo de pedidos para sandwiches estandares
ayudaba a los trabajadores a estimar los niveles apropiados
de abastecimiento para los toboganes. Cuando habia muy poca
actividad, se mantenia un suministro m1n1mo de tortitas
cocinadas en la mesa calentada al vapor ( el pescado y el
pollo en el Henny Penny), y todos los sandwiches terminados
se preparaban estrictamente bajo pedido. A medida que
aumentaba el volumen, se mantenia un inventario mayor de
sandwiches estandares en los toboganes debajo de lamparas de
calefacci6n, segun lo especificaba un diagrama de "niveles"
colocado sobre los toboganes. Se indicaban los niveles del
I al IV por medio de una serie de cuatro luces rojas
controladas por el gerente; una luz roja significaba nivel I
y asi sucesivamente (Ver Anezo 7.A) para el diagrama de
niveles de DeMasi). Los trabajadores del tablero y de la
mesa de sandwiches especiales podian ver los toboganes y las
luces de niveles y eran responsables de mantener los
toboganes abastecidos de sandwiches estandares (y, desde
luego, de preparar los sandwiches especiales segun pedidos).
El empleado del asador era responsable de mantener la mesa
calentada al vapor apropiadamente abastecida. Esto impli-
caba, segun DeMasi, "la habilidad de observar y detectar el
flujo del producto". Los trabajadores tendian a sentir
aversion por este puesto, porque era caliente y de mucha
actividad.

Actiyidades de Soporte

El restaurante de Hillybourne tenia dos congeladores y

un refrigerador con entradas para personas, asi como dos
congeladoras pequeaas con la parte superior abierta,
ubicadas cerca del asador y de los freidores. Los articulos
secos, tales como los utensilios de papel, se almacenaban en
 10
estantes elevados alrededor del area de produce ion. El
restaurante recibia una entrega por semana de Distron, una
subsidiaria de Burger King y tres o cuatro entregas por
semana de proveedores locales de panes y leche. La mayor
parte de la comida llegaba al restaurante lista para usarse
o cocinarse. Una excepci6n eran los tomates, que se ~ecibian
enteros y se rodajeaban cada manana como parte de los
procedimientos de apertura. Las tareas diarias de apertura
necesi taban dos horas, en tanto que las labores de cierre
necesitaban hora y media. Durante este tiempo, las maquinas
se ajustaban o se· limpiaban, se reabastecian los
suministros, se preparaban las cajas registradoras o se
verificaba el efectivo que tenian, y se hacia una gran
limpieza. La limpieza continuaba durante todos los periodos
de poca actividad del dia en la cocina, los servicios
higienicos, el comedor y el lote de estacionamiento.

Dotaci6n de Personal

DeMasi establecia los niveles de personal con base en

sus proyecciones de ventas por hora y segun los estandares
corporativos de horas laborales por d6lar de venta. Con el
uso de la "hoja de trabajo para ventas y mano de obra",
DeMasi desarrollaba sus proyecciones y necesidades de
personal dia a dia, trabajando con seis dias de antelaci6n.
(Por ejemplo, el martes elaboraba el plan para el siguiente
lunes; de esta manera, la pauta del lunes la tenia fresca en
su memoria cuando se elaboraba el programa para el lunes).
DeMasi observaba:

Nuestro volumen es sorprendentemente consis-

tente, por lo menos durante una hora y ciertamente
por dia. Con frecuencia, puedo proyectar un dia,
por ejemplo, con un margen de error de $25-$50.
una hora con un margen de $10-20. Una vez que he
proyectado las ventas, y que por lo tanto conozco
las horas laborales que me permito, programo a mi
gente, dentro de la restricci6n de que alguien
debe por lo menos trabajar un turno de tres horas
y que los menores de edad (de menos de 18 anos) no
pueden trabajar despues de las 10:00 de la noche
en la semana escolar. En la practica, programo a
cierta gente con bastante regularidad --por
ejemplo, Fran trabaja de 9:00 a.m. a 2:00 p.m.
todos los dias de la semana-- mientras que uso a
otros en donde calcen o segun la permi tan sus
horarios. Tendemos a considerar a la gente como
personal diurno o nocturne/fin de semana y no como
gente del mostrador o del asador. De hecho. uso
gente en puestos diferentes con el transcurso del
tiempo para tener mas flexibilidad --lo cual
contrasta mucho con lo que se puede hacer en
algunos restaurantes de la ciudad que estan sindi-
 11
calizados, y en los cuales los trabajadores estan
clasificados segun el puesto. Tambien tengo
flexibilidad para programar los descansosl/ (y, si
los piden de inmediato, para concederlos cuando la
gente realmente se los toma), y a veces los
muchachos me ayudan yendose temprano o quedandose
tarde. Por otro lado, casi todos los dias falta
alguien por una u otra raz6n, y casi que tengo que
planificar eso.
A· medida que aumentaba el volumen, los puestos
generales se dividian en deberes mas especificos. Por
ejemplo, con un personal minimo, una persona se encargaba de
las papas fritas, los sandwiches especiales y el lado
izquierdo del tablero; con el maximo de personal, estos tres
componentes se dividian en tres puestos separados. Ademas,
se desarrollaban papeles para agilizar tanto detras del
mostrador como en lugares tales como la estaci6n de bebidas.
(Un buen agilizador podia practicamente tener armado un
pedido cuando el cliente habia terminado de pagar, pero la
corporaci6n preferia anadir otra caja registradora en vez de
usar un agilizador). En la estaci6n de bebidas se mantenia
listo un suministro de refrescos populares en una bandeja
refrigerada, en la que se mantenian durante 5 minutos. Los
pedidos de bebidas mas desusadas, tales como una naranja
grande, se servian cuando se escuchaba un pedido o cuando un
dependiente del mostrador lo pedia al pasar. El gerente
tipicamente circulaba, ayudando aqui y alla a agilizar los
cuellos de botella, tratando de prever problemas,
reasignando a la gente segun cambiaba el volumen,
encargandose de los problemas y vigilando constantemente la
forma en que la gente trabajaba. Ver el Anexo 7B para un
listado de las asignaciones de puestos a medida que
aumentaba el volumen.
En junio de 1980, el restaurante de Hillybourne
empleaba 33 trabajadores asalariados, de los cuales 15 eran
menores de edad. La paga por hora iba de $3.10 (salario
minimo) hasta $3.50, y las semanas de trabajo iban desde 3
hasta 40 horas. DeMasi observaba:
Ya llevo en este restaurante seis anos. La
mayor parte de mis trabajadores son j6venes
escolares y universi tarios, y he tenido a varios
muchachos de la misma familia que han trabajado
para m! durante los anos. Tengo varios empleados
con edades entre 25 y 30 anos, y me siento ahora
muy contento de que esten trabajando durante el
almuerzo dos personas mayores --fabulosos

&/ Los eapleados '"' trabajabu \\\raos de cuatro a ocho horas teaiaa derecho a deseaasos sill
sueldo de aedia bora. Geaeralaeate, estos deseaasos los pasabaa seatados (r eoaieado) ea aa
reser,ado del coaedor eerca de la paerta de la cociaa.
 12
trabajadores, y espero que su presencia aqui anime
a otros a solicitar trabajo.
DeMasi colocaba anuncios de vacantes en los peri6dicos
locales, usaba r6tulos en el local, utilizaba • a los
consejeros de las escuelas y, desde luego, le pedia a sus
empleados que refirieran a otros. Los nuevos trabajadores
pasaban cerca de media hora haciendo un papeleo con DeMasi,
reci bian un manual detallado de empleados, se les daba un
recorrido completo por· el restaurante y, con el tiempo, se
les mo~traba una serie de 19 peliculas de capacitaci6n en
cintas de video, que duraban 15 minutos y que se presentaban
en la oficina. Tipicamente, un trabajador nuevo comenzaba
durante un periodo de baja actividad (tal como 2:00 a 5:00
p.m.) en una caja registradora o en el asador, y trabajaba
bajo la supervision de un trabajador experimentado o del
gerente. "Algunos pueden desempei'iarse solos durante el
segundo turno", informaba DeMasi, "mientras que otros pueden
necesitar seis u ocho [turnos]". La capacitaci6n era un
proceso continuo, tanto formal como informal. Por ejemplo,
"Susan, "(.le quieres enseiiar a John c6mo preparar ahora los
Sandwiches Whopper?" era una solici tud frecuente en los
periodos de poca actividad. DeMasi trataba de introducir a
los trabajadores a todas las partes de la operaci6n con el
transcurso del tiempo.
Los trabajadores se iniciaban con el salario m~n~mo.
Los miembros de la cuadrilla diurna y los que cerraban el
local (que generalmente eran los trabajadores mas serios)
podian optar por un aumento de 10¢ despues de dos semanas de
trabajo si eran particularmente buenos. A todos se les
evaluaba informalmente despues de 60 dias (formalmente, si
habia problemas, para crear un record de disciplina). En
enero y junio, el gerente conducia una revision formal del
rendimiento de los miembros de las cuadrillas, clasificaba
al empleado seg(m su rendimiento en el puesto 1 · acti tud,
confiabilidad y presentaci6n. Los aumentos los concedia la
oficina de distrito y el monto del aumento se basaba en la
antigUedad y en la calid~d (tipicamente~ 10¢ a 20¢). "Ese
aumento es bastante mecanico", observaba DeMasi. "Ademas,
yo puedo recomendar aumentos en cualquier momenta, si me
parece que se necesitan, pero tengo que convencer a mi
supervisor de que lo apruebe. Generalmente, me puedo
encargar de mis buenos trabajadores. Uno tiene que recordar
que los beneficios que no son monetarios 1 tales como la
flexibilidad con el horario o tomarse libre el sabado,
pueden significar mucho para muchas de estas personas".

Las prestaciones de los empleados incluian uniformes

gratis, comidas a la mi tad de precio, y dias feriados y
vacaciones pagadas (cuyos montos se basaban en las horas
trabajadas). Los empleados de tiempo completo (mas de 30
horas a la semana) recibian seguro medico, seguro de vida
 13

colectivo, y un plan de jubilaci6n _pagados por la compania

despues de seis meses de servicio.

A<iministraci6n

El restaurante de Hillybourne operaba con un equipo

gerencial .de tres personas --DeMasi, la primera asistente
del gerente (AG1) Natalie Banks, y la segunda asistente del
gerente (AG2) Debbie Brown-- quienes cubrian los 14 turnos
semanales (8:00 a.m. a 6:00 p.m. y 4:00 p.m hasta el
cierre).. El gerente de turno era responsable de "buena
comida, servicio rapido y un restaurante limpio", aunque su
enfoque primordial era administrar su turno. (El papeleo se
hacia despues del horario).

Los asistentes del gerente eran contratados y ascen-

didos por el gerente de distri to, con aportes del gerente
del restaurante. Los nuevos asistentes del gerente traba-
jaban en el restaurante por una semana para aprender los
puestos, pasaban 10 dias en un centro regional de
capacitaci6n para aprender administraci6n basica y destrezas
de manejo de personal, y luego trabajan dos semanas en el
local para aprender las rutinas de papeleo, los
procedimientos de apertura y cierre, y asi sucesivamente.
El nuevo AG2 estaba entonce.s "listo para hacer turno". Los
nuevos gerentes de restaurantes tipicamente asistian a la
Universidad Burger King de Miami, despues de estar de cinco
a seis meses en su nuevo puesto. A los gerentes se les
pagaba un sueldo fijo, cuyo monto iba de $11.500 a $26.000.
Los aumentos se basaban en evaluaciones anuales que
clasificaban a los gerentes en areas de rendimiento, tales
como utilidades, actitud y habilidad para capacitar y
controlar al personal. DeMasi observaba que las evaluaciones
fluctuaban entre "camina sobre las aguas" hasta "que busque
otro trabajo". A todos los gerentes tambien se les evaluaba
trimestralmente para identificar y priorizar las areas en
que se podia mejorar el rendimiento. La gerente de
distrito, Sandy Philbrick, describia la administraci6n de
restaurantes de las siguiente forma:

Encuentro que una cuadrilla adopta la imagen del

gerente. De manera que buscamos una persona
extrovertida que sea buena para hacer las cosas
por medio de los demas, que pueda decirle a la
gente exactamente lo que espera de ellos, que
pueda capacitar a la gente y no solo reganarlos.
Por ejemplo, decir, "El desperdicio es demasiado
elevado, reduzcalo", es inutil. El buen gerente
debe descubrir por que es elevado y dar la
capacitaci6n necesaria para reducirlo. De hecho,
el 90% del puesto es capaci taci6n. De manera
similar, mi puesto consiste en desarrollar a los
gerentes en mis restaurantes.
FIGURA A: El Flujo de la Comida

Sandwiches
Servicio
para automovilistas
Cocinar -.[mantener )--.. Completar (39%) .Pedidos
Inventario para llevar a casa
(40%)
Congelador
Refrigerador
Almacenamiento
en .seco
mantene
Cocinar papas fritas, la
pasteles, anillos de cebolla comida

Mostrador
(61 %)

Comedor
(6()%)

.,..,_.
 FIGURA B: Asador y Tablero

____ pan~ ______ FR Congelador

[;]I
ST Mesa calentada al
Vista
Superior FR
------------ ~ I~
carne vapor
MO Horno de microondas
-------------
carne
~- --- -
CO Condimentos
CH Toboganes
CadEmas
CH

ST co
Vista
lateral I FR
----------
----------
Asador -. Tablero

......
Vl
 16

ANEXO 1

Menu y Mezcla de Productos, Junio de 1980

Porciento de
Sandwiches Precio Sandwiches

Hamburguesas
Whopper $1.25 •14.5%
Whopper con queso 1. 40 7.7
Whopper Jr. 0.72 9.0
Quesoburguesa doble 1.10 9.4
Quesoburguesa 0.56 20.0
Hamburguesa 0.48 18.6
Otro 4.0
Especiales
Rosbif 1. 69 3.4
Pollo 1. 59 6.2
Jam6n y queso 1. 49 2.5
Pescado 1. 25 4.7
100.0
Productos Fritos
Papas fritas regular 0.45 34.9
Papas fritas grande 0.60 20.9
Anillos de cebolla 0.65 9.3
Bebidas 65.1
Batidos a/ 0.60 15.5
Refrescos gaseosos b/
Pequeno 0.42 17.0
Mediano 0.49 19.9
Grande 0.59 8.5
Otro 15.7
76.6
Postres
Pastel de manzana $0.40 0.0
------------------------------------------------------------------------------
Nota: L~s datos son de Junio de 1980 (restaurante de Hillybourne)
Volumen: $56,681
Clientes: 22,750
No. de sandwiches vendido 34,227
a/ Vainilla, chocolate, fresa
b/ Coca Cola (66% de refrescos), zarzaparilla, naranja, 7Up.
 17

ANEXO 2

Distribuci6n Semanal y Diaria de Ventas, Junia de 1980

--------------~-----------------------------------------------------------

A. Yentas Semanales B. Ventas Diarias

Porciento de Para la Hora

Ventas que Porcierito de las
de la Semana Termina a las Ventas del Dia

Domingo 12.8% 11:00 am 2.0%

Lunes 11.9 12:00 8.7
Martes 11.4 1:00 pm 17.9
Miercoles 12.5 2:00 10.7
Jueves 16.5 3:00 6.3
Viernes 18.0 4:00 4.3
Saba do 16.9 5:00 6.5
----- 6:00 10.5
100.0% 7:00 9.9
8:00 7.0
9:00 5.5
10:00 4.3
11:00 3.1
12:00 3.4
--------------------------------------------------------------------------
Fuente: Restaurante de Hillybourne.
 18

ANEXO 3
Estado de Perdidas y Ganancias, Junio de 1980

Porciento
Partida de Ventas

Ventas 100.0%
Comida 31.5
Desperdicios 0.4
Condimento~/manteca 1.1
Papel 3.6

36.6

Utilidad Bruta 63.4

Salarios por bora 17.7
Sueldos 6.0
Prestaciones 3.5
Otros gastos controlables 3.2
30.4
Utilidad controlable 33.0
Servicios publicos 4.9
Promoci6n de ventas 1.6
Alquiler 9.0
Publicidad y promoci6n 4.0
Otro 3.0

22.5
Utilidad operativa del restaurante 10.5%

-----------------------------------------------------------------
 19

AH!IO t

Iaforae de Visita a Restauraates

Huaero de Restaurante._ _ _ __ Direcci6n _ _ _ __ A.I.D. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

fecha _ _ _ __ Dia_ _ _ _ __ lora_ __ lnforae llecho Por ______________

Calificacion: 1. _ _ _ __ II. _ _ __ Total _ _ _ __

III. _ _ I V · - - - - '·----
IBSTRUCCIOIIS PARA IL PUITAJI
Unicaaente llene las areas que se apliquen a su 'isita. La calificacion se hace sobre un siste1a de todo o nada, haciendo
coaentarios sobre todas las areas deficientes. _Para el puntaje total, di,ida los punto reales recibidos entre los puntos
totales posibles.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------·-------
1. APARIIICIA IITIRKA
1. ROTULOS: In buenas condiciones, liapios e ilu1inados
apropiadaaent.e.
2. LUCIS: In buenas condiciones de funcionaaiento.
3. JARDIMIS: Bien santenidos 1 libres de basura.
4. BASURIRO: Li1pio, nitido, puerta cerrada.
5. LOTI Dl ISTACIOIAIIIITO: Libre de basura, li1pio,
sellado r 1arcado con raras.
6. BICIPTACULOS Dl DISPIRDICIOS: Li1pios, en buen estado.
7. ACIRA: Li1pia, libre de hielo, nie'e o peligros para
resbalar.
8. fiHTAIAS YPOIRTAS: Lispias.
TOTAL POSIBLIS 18, SUBTOTAL _ _ _ _ _ _ __
COIIITARIOS: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
IY. C!LIDAD
1. SAIDMICBIS: Calientes, nitidos, porciones apropiadas,
aauejo apropiado en la aesa calentada al tapor J en los
tobogaaes.
2. PRODOCTOS JRITOS: Calientes, frescos, salados custosos,
eapacados nitidaaente, se obserfa el tieapo de aant.eni-
aiento de siete ainutos.
3. RlfRISCOS: Caatidad apropiada de hielo, buena carbonacion,
teaperatura correcta, faso lleno apropiada1ente, liapio,
con tapa, sabor 7 proporcion correctos.
4. BATIDO: Viscosidad apropiada, buea sabor, faso li1pio, 7
lleaado apropiada1ente.
5. CAFI: Te1peratura apropiada al serfirlo, buen sabor y
aro1a, taza liapia r lleaada apropiadaaente.
6. AHILLOS Dl CIBOLLA YPASTILIS: Calieates, frescos, estaa
obser,ando los tie1pos de 1anteni1iento, 7 estan nitida-
da•ente e1pacados.
TOTAL POSIBUS (6, SUBTOTAL _ _ _ _ _ _ _ __
COIIITUIOS: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
 20

ANKIO 4 (Cont. l

[. COKKDOR V. OTROS
COKKDOR: Pisos, asientos, aesas, paredes, cielo raso 1. PRKSKHTACIOK Di LOS KKPLKADOS: uniforaes liapios, sin
respiraderos, luces, decoraci6n, plantas, liapios y en arrugar ni aanchar, acicalados bien y apropiadaaente.
buen estado.
2. KKSA CALKNTADA AL VAPOR YTOBOGAH DK SAHDWICHKS: Se estan
SKRVICIOS SAMITARIOS: Liipios y bien abastecidos. utilizando los controles.
TABLKRO DK KKHO YP.O.P.: Liapios y actualizados. 3. PROGRAM! DK JKFK DK COMKDOR: Se esta usando apropiadaaente.
COVKHIKMCIAS PARA LOS CLiiHtiS: SerYilletas y pajillas 4. SKRVICIO PARA AOTOKOYILISTAS: Tiene el personal apropiado,
disponibles, sillas eleyadas y sillas auxiliares lia- el flujo del trafico aYanza sin interrupciones, los tiea-
pias y en buen estado. pos de aYance del Yehiculo estan dentro de los estandares.
RKCKPTACOLOS DE DKSPKRDICIOS: Liapios, en buen estado, 5. APAR[KHCIA OK LA COCIHA
sin rebalsarse.
OTAL POSIBLKS 30, SOB TOTAL _ _ _ _ _ _ _ __ TIKKPOS OK AYUCX DEL YXHICULO: _ _ _ _ _ _ _ __
OMKHTARIOS: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

TOTAL POSIBLXS 33, SUBTOTAL _ _ _ _ _ _ _ _ __

II. SiRVICIO COMUTARIOS: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Ntiaero adecuado de aieabros de la cuadrilla y de la

adainistraci6n 7, Lestan ubicados apropiadaaente?
Los cajeros estan siguiendo los procediaientos apropiados B.O.A. DXL GXRKNTX _______l
(saludo, gracias, atento).
B.O.A. OX XMPLKADOS _ _ _ _ _ _ l
YXLOCIDAD DXL SIRVICIO: Los tieapos proaedio de puerta a
puerta no sobrepasan los tres ainutos.
ACTITUD: Cortes, sonrisa, entusiastas, titiles, sentido
general de urgencia. COMUTARIOS GLOBALKS YSKGUIMiiKTO: _ _ _ _ _ _ __
OTAL POSIBLKS 13, SUBTOTAL _ _ _ _ _ _ _ __
OMIKTARIOS: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

liKPOS Di POUT! APOKRTA: _ _ _ _ _ _ _ __

ota: 11 &erente de distrito llenaba por lo aenos un Inforae de Yisita a Restaurantes al aes durante un turno adainistrado por
por el &erente de la tlenda r por cada uno de los asistentes. DeKasi obserYaba, "Is aur dificil lo&rar un buen puntaje
en el IYR porque es un sisteaa de todo o nada. Por ejeaplo, ro recib1 un puntaJe de 49 en el 6ltiao in!orae que hizo 11
Je!e. Pero lo que el busca es la aejora·.
ANEXO SA Composicion de los Sandwiches

Aderezos

Salsa de Pepino Rodaja de Salsa

Sandwich Que so Tomate Mostaza Encurtido Cebolla Lechuga Tomate May one sa Tartar a

Tortita de Whopper
Whopper X X X X X X
Whopper con queso X X X X X X X

Tortita de hamburguesa
Whopper Jr. X X X X X X
Quesoburguesa doble X X X X
Quesoburguesa X X X X
Hamburguesa X X X

Rosh i f X X X
Pollo X X

Pescado X X

Jamon y queso X X X X

N
t-o
 22

ANEXO 5B Marcas en la Enyoltura/Caia de los Sandwiches

Para Hamburguesas:

Las marcas en la envol tura ( bamburguesas, quesobur-

guesas) yen la caja (Whopper, Whopper Jr.) transmitian dos
tipos .de informacion. de la gente de producci6n a los
dependientes del mostrador:

1. El final del periodo de 10 minutos para mantener el

sandwich, sei'ialado con un digi to que correspondia al
momenta en que el minutero del reloj llegara al momenta
de desecharlo; y
2. Instrucciones especiales del cliente, tales como
"quesoburguesa simple" o "Whopper, sin cebolla", si es
que habia alguna, sei'ialadas marcando el signa apropiado
del condimento (los condimentos se mostraban en cada
envoltura/caja) con uno o mas de los siguientes
simbolos:

Unicamente Extra ----- Ninguno

De esta forma, en los ejemplos de abajo, A representa

una quesoburguesa regular que se debia mantener basta veinte
minutos antes de la bora (8 en la caratula del reloj), y B
representa un Whopper con salsa de tomate extra y sin
cebolla, que se debia mantener basta diez minutos despues de
la bora (2 en la caratula del reloj).

a. b.
 23

Para Sandwiches Especiales:

Los cuatro tipos de sandwiches especiales se empacaban

en una caja que tenia cuatro sirnbolos irnpresos.
Rosbif Jarn6n y queso Pescado Pollo

Las marcas en la caja para sandwiches especiales

incluian el tiempo de mantenirniento y las instrucciones
especiales, igual que con las hamburguesas, mas una marca
que indicaba el tipo de sandwich. En el ejemplo de abajo,
un trabajador ha preparado un sandwich de pescado solo con
salsa tartar-a, que se puede mantener basta treinta rninutos
despues de la hora (6 en la caratula del reloj).
 ANEXO 6 Proceso de Preparacion de Sandwiche~ de Hamburguesa

Parte superior - ponga la

r-- parte superior del pan en la· ~
caja: untele mayonesa, ponga-
le lechuga, tomate

Coloque la parte
r--
superior sobre la
parte inferior, i
cierre la caj~. ·
Sandwiches oonga las marcas.
Whopper Parte inferior - ponga la torta
de carne y la parte inferior
del pan en el microondas por
.._ 10 segundos; saquelos, ponga-
los en la caja, aftadales
-
salsa de tomate, pepino
~
encurtido y cebolla

Congelador • Asador --•.-- Mesa

calentada
al vapor
•
Ponga los condimentos sobre
Hamburguesa la torta de carne, vuelva a Saque,
colocar la parte superior del ponga las marcas
pan, envuelvalo, caliente en e
microondas durante 15 segu)ldos

N
~
ANEXO 7A Diagrama de Niveles de DeMasi
A volumen de dolares por bora

Niimero de Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

sandwiches en "Apertura" ..:::;$100 $100-$200 $200-$300 $300-$400 >$400

Mesa calentada al
Whopper
va~or
0 1
.,
.... J 5 6
Hamburguesa 0 4 6 9 10 10
Hamburguesa doble 0 1 1 2 3 4
Toboganes
Whopper 0 0 1
.,.. 3 4
Whopper con queso 0 0 0 0 1 1
Quesoburguesa doble 0 0 1 1 1
.,....
Hamburguesa 0 0 2 3 4 5
Quesoburguesa 0 0 2 3 4 5
Whopper Jr. 0 0 1 1 2 2
Whopper Jr. con queso 0 0 0 0 0 0
Pescado 0 0 0 1 2 3
Pollo
Rosbif
0
0
0
0
0
0
1
1
.,
J 4
3
Jamon y queso 0 0 0 0 0 1

Nota:
-
El diagrama dentro del area de trastienda se colocaba encima de los toboganes.

N
ln
 ANEXO 7B Orden de Personal

Estacion de Trabajo
... ,
lll'CQ -f:i 0'<1
~~ ~~
((I
111((1
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J..,lll l ~ .~
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5 100
6 150
7 19C
8 230
9 27ll
11) 310
11 350
J2 390
13 430
14 470

~--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nota: Cada l!nea represents un trabajador. La longitud de la l!nea indica el alcance de la tarea.
a: Lineamiento corporativo para este tamano de restaurante, con Servicio para Automovilistas y
comedor.

N
(3'\