Ya hemos hablado sobre comida rápida en este blog,

concretamente de McDonald’s y Wendy’s, y por eso

no podíamos dejar de hablar del rey de las
hamburguesas, de la realeza de la comida chatarra.
Sí, efectivamente, Burger King, la última pieza de la
trinidad de la comida rápida.
Burger King es una cadena estadounidense de restaurantes de comida

rápida, especializada en la confección de hamburguesas y

sándwiches. Tiene presencia en 100 países, con más de 15.000

puntos de venta, lo que la convierte en la segunda cadena de

hamburguesas más grande del mundo. De este aproximado, el

47.5% atañe sólo a los Estados Unidos y el 99.5% son de propiedad y

operación privadas desde el punto de vista de la franquicia.

Tiene una historia marcada por los ascensos y descensos y

caracterizada por una guerra a muerte en su actividad económica.

Veamos esto con mayor profundidad a continuación:

Fundación
Burger King fue fundado en 1953 en Jacksonville, Florida, como

Insta-Burger King por Keith J. Kramer y el tío de su esposa,

Matthew Burns. Sus primeras tiendas se centraron en un equipo

conocido como Insta-Broiler, que era muy eficaz en la preparación de

hamburguesas. Resultó tan exitoso que, a medida que crecían gracias a

las franquicias, exigían que todas éstas llevaran el dispositivo.

Mientras la cadena de Jacksonville siguió expandiéndose, dos amigos
llamados James McLamore y David R. Edgerton, ambos ex
alumnos de la Escuela de Administración Hotelera de la
Universidad de Cornell, estaban buscando una oportunidad para
abrir sus propios negocios. McLamore había visitado el puesto de
hamburguesas original de Dick y Mac McDonald en San Bernardino,
California, y sintiendo el potencial en su innovador sistema de
producción basado en la línea de montaje, decidió abrir algo similar.
McLamore y Edgerton adquirieron una licencia para operar una
franquicia Insta-Burger King y abrieron su primera ubicación el 4 de
diciembre de 1954 en 3090 NW 36th Street, Miami. En 1959, el par
tenía tiendas en varios lugares dentro del área de Miami-Dade, y las
operaciones estaban creciendo a un ritmo acelerado. Sin embargo, los
socios descubrieron que los elementos de calentamiento de las
unidades insta-broiler, eran propensos a la degradación por las gotas
que soltaban las hamburguesas. La pareja finalmente creó una parrilla
de gas mecanizada que evitaba los problemas al cocinar las
empanadas de carne de una manera diferente dentro de la unidad. El
nuevo artefacto de cocina, al que llamaron “asador a la llama”, y
funcionó tan bien que tomaron la decisión de reemplazar todos sus
Insta-Broilers con él.

A pesar de que el Insta-Burger King original se había expandido

rápidamente en todo el estado y sus operaciones sumaban más de 40

ubicaciones en 1955, el grupo se encontró con dificultades

financieras. McLamore y Edgarton compraron los derechos

nacionales de la cadena en 1959 y rebautizaron a la compañía

como Burger King of Miami. La compañía finalmente se hizo

conocida como Burger King Corporation y comenzó a vender

licencias territoriales a franquicias privadas en los EE.UU. ese mismo

año.

Además de la creación del equipo de firma de la compañía, el asador a

la llama, se agregaron dos características más durante este período que

desde entonces se han asociado estrechamente con la cadena: Se creó

una mascota, el Burger King, que se creó en 1955, el personaje se

convertiría en un elemento básico de su publicidad en los

próximos 60 años. Y lo segundo fue el sándwich de la firma, el

Whopper, que fue creado en 1957 por James McLamore y

originalmente se vendió por 37 centavos. McLamore creó la

hamburguesa después de que notó que un restaurante rival estaba

teniendo éxito vendiendo una hamburguesa más grande. Creyendo que

el éxito del producto rival era su tamaño, ideó el Whopper. El nombre

fue elegido porque sintió que transmitía «imágenes de algo

grande». Finalmente, la compañía hizo sus primeras incursiones en la

publicidad de televisión en 1958.

Pillsbury Company

En 1967, la compañía Pillsbury Company adquirió Burger King y su empresa

matriz Burger King Corporation de McLamore y Edgerton. En el momento de
la compra, BK había crecido a 274 restaurantes en los Estados Unidos y tenía
un valor estimado de 18 millones de dólares. Con la adquisición, Pillsbury se
enfrentó a una falta de consistencia dentro del marco de la franquicia. El
sistema de franquicias de Burger King Corporation creado por McLamore y
Edgerton permitió a la compañía expandirse a un gran ritmo, pero la falta de
restricciones contractuales y controles en su operación de franquicia condujo a
inconsistencias en sus productos que a su vez fueron un lastre para la
reputación de la cadena. Además, los acuerdos le dieron a la compañía muy
poco poder para evitar que sus franquicias hicieran lo que deseaban con el
negocio.

Foto: Sede principal de Pillsbury Company en Minneapolis (Minnesota) |

vía Wikipedia.

Uno de los principales ejemplos de las deficiencias en su estructura de

franquicia anterior se puede ilustrar por la relación entre Burger King y un
franquiciado con sede en Louisiana. Chart House, propiedad de los hermanos
Billy y Jimmy Trotter, abrió su primera franquicia BK en ese estado en 1963.
En 1970, la compañía Trotters había crecido a más de 350 tiendas en todo el
país, con su propio sistema de compras, programa de capacitación y sistema
de inspección.

En 1973, Chart House intentó comprar la cadena de Pillsbury por 100

millones de dólares, pero Pillsbury declinó. Los Trotters luego presentaron un
segundo plan que haría que Pillsbury y Chart House escindieran sus
respectivas participaciones y fusionara las dos entidades en una compañía
separada controlada conjuntamente, lo que Pillsbury también rechazó.
Después de las ofertas fallidas, la relación entre Pilsbury y los Trotters se
agrió. Cuando Chart House compró varios restaurantes en Boston y
Houston en 1979, Burger King demandó a los franquiciados por no respetar su
derecho contractual de primera opción y ganó, impidiendo la venta. Las dos
partes eventualmente llegaron a un acuerdo donde Chart House mantuvo las
ubicaciones de Houston en su cartera. A principios de la década de 1980,
Chart House escindió sus restaurantes Burger King para centrarse en sus
cadenas de gama alta; su empresa, DiversiFoods, finalmente fue adquirida por
Pillsbury por 390 millones de dólares en 1984 y se sumó a las operaciones de
Burger King.
Con el conflicto en curso con Chart House en la mente de la junta directiva de
la compañía en 1978, Burger King contrató al ejecutivo de McDonald’s,
Donald N. Smith, para ayudar a renovar la compañía. Smith inició una
reestructuración de todos los acuerdos de franquicia futuros. A los nuevos
propietarios se les prohibió vivir a más de una hora de sus restaurantes, a las
corporaciones no se les permitió tener franquicias, y los franquiciados ya no
podían operar otras cadenas. Esta nueva política efectivamente limitó el
tamaño de los franquiciados e impidió que las franquicias más grandes
desafiaran a Burger King, como lo había hecho Chart House.
También se convirtió en un requisito para la corporación poseer las
propiedades de cualquier tienda nueva y arrendarlas a franquiciados. Esta
política le permitiría a la compañía hacerse cargo de las tiendas defectuosas o
desalojar a aquellos propietarios que no cumplieran con sus directrices y
políticas. Más allá de los cambios en el sistema de franquicias, Smith también
reestructuró las operaciones corporativas de Burger King para competir mejor
en contra de su antiguo empleador, así como también de la futura
cadena Wendy’s. Amplió la oferta de productos al agregar la línea de
sándwiches especiales de Burger King en 1979, y también agregó muchos
sándwiches que no son hamburguesas, incluyendo nuevas ofertas de pollo y
pescado. La nueva línea fue uno de los primeros intentos de una importante
cadena de comida rápida para dirigirse a un grupo demográfico específico, en
este caso adultos entre 18 y 34 años, los cuales presumiblemente estaban
dispuestos a gastar más en un producto de mayor calidad. Los nuevos
productos tuvieron éxito y las ventas de la compañía aumentaron en un 15%.
La guerra de las hamburguesas
Después de la salida de Smith de la compañía a la productora de
refrescos PepsiCo en 1980, Burger King comenzó a ver un descenso de las
ventas en todo el sistema. El vicepresidente ejecutivo de operaciones de
restaurantes de Pillsbury, Norman E. Brinker, se encargó de cambiar la marca
y fortalecer su posición frente a su principal rival, McDonald’s. Uno de sus
primeros actos fue iniciar un plan publicitario que enfatizaba las afirmaciones
de que las hamburguesas a la parrilla de Burger King eran mejores y más
grandes que las de su rival. El programa, que podría decirse que fue el primer
anuncio publicitario de ataque de una cadena alimenticia realizado por un
competidor, fue controvertido porque ocurrió antes de que los anuncios de
comida rápida solo hicieran alusiones a la competencia sin siquiera
mencionarlos por su nombre.
McDonald’s demandó a Burger King y a su agencia de publicidad, en ese
momento J. Walter Thompson. La niña actriz Sarah Michelle Gellar también
estuvo implicada en la demanda por su aparición en estos comerciales de
televisión. La demanda se resolvió el año siguiente en términos no divulgados.
A pesar de la controversia, el plan publicitario, conocido como Burger Wars,
impulsó las ventas en tiendas de forma similar. Brinker continuó trabajando
para la compañía hasta 1982 cuando fue ascendido a presidente de la división
de servicio de alimentos de Pillsbury, que incluía otras cadenas de la
compañía además de Burger King. Brinker dejó la compañía en 1984 para
tomar el timón en la cadena de hamburguesas gourmet Chili’s.
Con la salida de Smith y Brinker, Pillsbury permitió que muchos de sus
cambios se relajaran, y redujo la construcción de nuevas ubicaciones lo
que tuvo el efecto de estancar el crecimiento corporativo. Al no seguir los
cambios de los dos hombres, Pillsbury hizo que su propio valor disminuyera
ya que derivaba más de un tercio de sus ventas y dos tercios de sus ganancias
de la cadena de hamburguesas. Cuando la compañía británica de bebidas
alcohólicas Grand Metropolitan PLC hizo una oferta hostil por Pillsbury, la
compañía ideó un plan para escindir la unidad de restaurantes que se agitaba
financieramente con la esperanza de recaudar unos 2.000 millones de dólares
que podrían utilizarse para defenderse del pretendiente no deseado. El
complejo plan de división de acciones potencialmente libre de impuestos
habría llevado a la cadena, junto con su sistema de distribución Distron, a
convertirse en una entidad separada por primera vez en más de veinte años.

Esperando que los dividendos especiales creados por la escisión

hubiesen convencido a los accionistas de no aceptar la oferta

hostil, Pillsbury vio sus planes parcialmente fracasados cuando los

franquiciados de la compañía rechazaron el plan a pesar de que

parte de eso habría dado a las franquicias parte de la propiedad

de la compañía y un asiento en su nueva placa. En una carta al

presidente de Pillsbury, Phillip L. Smith, el representante de la

franquicia, Bill N. Pothitos, declaró que los franquiciados

desaprobaban la transacción porque «se oponen firmemente a este

curso de conducta propuesto por una razón y solo una: restringir la

capacidad«. Otra opción evaluada por la compañía en diciembre

de 1988 era vender Burger King a un tercero, una propuesta que

obtuvo una respuesta favorable de sus franquicias, pero nunca llegó a

buen término.
Además del fracaso de las franquicias para aprobar la escisión, una

serie de demandas complicó la desinversión. Los inversores

presentaron dos impugnaciones legales ante la empresa matriz,

una en Minnesota, estado natal de Pillsbury, y otra en Delaware, en la

que se cuestionó la legalidad del plan de acciones. Finalmente, estos

tres eventos obligaron a Pillsbury a renunciar a su intento de

defenderse de Grand Metropolitan y aceptó su adquisición en

noviembre de 1988 por una suma de 5.700 millones de dólares

estadounidenses.

Entre el momento del acuerdo de venta inicial en noviembre de 1988 y

la finalización de la adquisición de Pillsbury, en enero de

1989, Grand Metropolitan se propuso imponer su propio sello

corporativo a Burger King; el objetivo declarado del CEO de Grand

Met, Allen Sheppard, era mejorar el rendimiento general de la

cadena y mejorar su posición como la segunda cadena de

hamburguesas de comida rápida más grande del mundo. Con ese fin,

hizo que la compañía iniciara una estrategia de tres puntas de

evaluación de operaciones, movimientos de personal, cambios

estructurales y mejoras para fortalecerla.

Primera etapa de reestructuración
Siguiendo con la opinión del CEO de que la compañía necesitaba un
plan de marketing coherente y un equipo de gestión para tener
éxito, la empresa comenzó sus movimientos reemplazando a su
presidente y CEO Jerry W. Levin. Las medidas no sorprendieron a
los analistas y franquiciados de Wall Street, ya que se esperaban
debido a las reservas sobre Levin después de su nombramiento por
parte de la gerencia saliente en Pillsbury. La primera gran
reestructuración de Grand Met fue el desmantelamiento del brazo
de compras y distribución de Burger Kings, Distron. Descontenta
con el grupo de distribución, la empresa pensó originalmente en
deshacerse de la división después de la compra, pero decidió
reorganizarla en dos grupos separados, uno para compras
(Burger King Purchasing o BKP) y otro para distribución (Burger
King Distribution Services o BKDS) Con la reestructuración, la
compañía eliminó muchas posiciones y terminó despidiendo a más
de cien miembros del personal como consecuencia.
Durante los cinco años que precedieron a la compra, la cadena de
restaurantes tenía una serie de media docena de programas
publicitarios acompañados por varios directores de marketing, una
situación que llevó a Adweek a describirla como “marketing mal
concebida y planificación estratégica descuidada”. Para revertir la
tendencia, en diciembre de 1988, Grand Met se propuso reevaluar
todos los aspectos de los programas, desde los mensajes que la
compañía enviaba al cliente a través de sus comerciales hasta la
posibilidad de abandonar su agencia publicitaria oficial, NW Ayer.
Después de una evaluación de seis meses, Burger King dejó caer a
NW Ayer a favor de una combinación bidireccional de D»Arcy
Masius Benton & Bowles (DMB&B) para programas generales
y Saatchi & Saatchi para programas de publicidad específicos, tales
como la introducción de nuevos productos. La compañía esperaba que
la «asociación de doble agencia» proporcionaría una sinergia que
uniría «a algunas de las mejores mentes en el negocio publicitario»
para establecer una identidad de marca, o como dijo un portavoz de la
compañía, “lo que los consumidores se lleven después de que nos
visitan, lo que representamos”.

Grand Met también realizó varias maniobras en un intento por

ampliar las operaciones comerciales de Burger King mientras

expandía su presencia a nivel mundial. El primer paso de la compañía

fue la creación del concepto de negocio BK Expressway, un nuevo

formato de tienda diseñado para lugares donde un restaurante

independiente tradicional no fuera práctico. La compañía presentó

dos formatos separados diseñados para operar en diferentes entornos

comerciales; el primer concepto se concibió como una tienda tipo

quiosco que se ubicaría en lugares como instalaciones deportivas y

aeropuertos. La segunda tienda conceptual, diseñada con dos

unidades de manejo y un comedor mínimo o incluso inexistente, se

diseñó para ir a lugares que estaban limitados por los altos costos

de la tierra o el espacio limitado. Ambos tipos de tiendas nuevas y

más pequeñas funcionaban con un menú condensado preparado en

equipos nuevos. Las ubicaciones de las autopistas también se

diseñaron teniendo en cuenta los menores costos de puesta en

marcha; los franquiciados fueron cortejados con la promesa de una

inversión mucho menor, aproximadamente un tercio más de la que se

requeriría para abrir una ubicación más tradicional.

En agosto del mismo año, Grand Met se propuso expandir las

operaciones de Burger King en Europa adquiriendo la cadena de

restaurantes United Biscuits, con sede en el Reino Unido, incluida la

cadena de hamburguesas Wimpy, con casi 400 ubicaciones. Con la

compra, descrita como una «oportunidad excepcional» por el CEO

Sheppard, Grand Met se propuso convertir ciertas ubicaciones de

Wimpy que empleaban un sistema de servicio de mostrador en

ubicaciones de Burger King. La fusión de las propiedades de United

Biscuits con Burger King hizo que la compañía creciera de unos 30

restaurantes en el Reino Unido a más de 60 en el año posterior a la

compra, con otras 30 ubicaciones añadidas a principios de 1990.

Mientras que otras ubicaciones de Wimpy todavía están en operación

actualmente, ahora son independientes de Burger King y ya no

tienen la presencia que alguna vez tuvieron.

Los turbulentos 90s

La década de 1990 comenzó con Grand Met firmando un contrato

de refrescos entre Burger King con PepsiCo. Tradicionalmente,

Burger King había vendido refrescos de Coca-Cola Company en los

Estados Unidos, pero en 1983, PepsiCo pudo obtener el contrato de

proveedor de bebidas por valor de 444 millones de dólares. A pesar

del debate extremo del mercado sobre el futuro del contrato, se renovó

una segunda vez en 1987. Un contrato endulzado que fortaleció los

vínculos del programa de marketing y publicidad entre Burger

King y él mismo permitió a Pepsi seguir suministrando refrescos a

Burger King. Antes de la decisión, Pepsi había patrocinado más de

100 promociones cruzadas separadas y anexos de productos, incluida

una promoción del 4 de julio en la que Burger King regalaba una

Pepsi gratis con cada compra. Esto encajaba en los objetivos de

Burger King, que buscaba un socio que brindara «apoyo promocional

sobresaliente e impactante«. Sin embargo, el contrato solo duró tres

años más.

Acompañando la reintroducción de Coca-Cola, Burger King introdujo

su primer sándwich de pollo en 1977; el nuevo BK

BroilerSandwich era un bocadillo a la parrilla destinado a clientes

más conscientes de la salud. Fue un éxito rápido y dentro de los seis

meses de su introducción vendió más de un millón de unidades

diarias en todo el sistema.

La compañía hizo un golpe publicitario ese mismo año cuando firmó
un contrato de 10 imágenes con la Walt Disney Company. El
acuerdo, que incluyó películas como The Lion King, Aladdin y Toy
Story, llegó en el apogeo del renacimiento comercial de Disney.
Acompañado con el nuevo programa BK Kid’s Club, la compañía
experimentó un crecimiento impresionante en el mercado infantil. El
nuevo Kid’s Club, su primera gran incursión en una campaña
publicitaria para niños desde el programa Burger King/Burger King
Kingdom de la década de 1970, experimentó un crecimiento
fenomenal con más de un millón de niños inscribiéndose en el
programa dos meses después de su presentación.
Si bien muchos de los movimientos realizados por Grand Met tuvieron
éxito en generar ventas adicionales y crecimiento, la compañía
continuó experimentando problemas. Varios medios de prensa
afirmaron que los cambios que introdujo fueron problemáticos debido
a que la compañía carecía de bienes valiosos.

El huracán Andrew
En 1992, el huracán Andrew destruyó la sede de la compañía. El
edificio, ubicado en Old Cutler Rd. en Miami, estaba justo en el centro
del camino del huracán. Los niveles más altos de marejadas ciclónicas
registraron 16.9 pies en el sitio. El edificio sufrió daños valorados en
más de 24 millones de dólares e hizo que la compañía cambiara
sus oficinas durante uno de sus mejores momentos. No solo se
forzó a la empresa a abandonar sus instalaciones, aproximadamente
300 miembros de sus más de 700 empleados quedaron sin hogar.
Inmediatamente después de la tormenta, Gibbons comenzó un
programa para ayudar a que la compañía volviera a la normalidad.
Se ayudó a la recuperación de la compañía debido a la planificación
previa antes de que la tormenta tocara tierra; los datos
del backoffice corporativo se movieron a Seattle, Washington antes de
que ocurriera la tormenta para salvaguardar los registros críticos, y la
compañía estableció un “centro de comando” temporal en Doral
Resort and Country Club (Miami) dentro de los ocho días posteriores
a que se diera la primera alerta del huracán. Las operaciones
adicionales se descentralizaron temporalmente al trasladar algunas
funciones institucionales a las oficinas regionales. La instalación
tardaría más de un año en reconstruirse, y finalmente se reinauguró en
septiembre de 1993.

Gibbons no sólo trabajó para reparar el daño a las oficinas de la

compañía, sino que le dio prioridad al permitir que su personal lidiara
con sus situaciones personales. Hizo que las responsabilidades en cada
puesto fueran más flexibles, alentando a los miembros del personal a
tomar la iniciativa para realizar una amplia gama de tareas. Se
estableció un sistema corporativo de cuidado diurno que permitió que
los trabajadores llevaran a sus hijos al trabajo. Se les concedió todo el
tiempo que necesitaran para restablecerse y los códigos de vestimenta
corporativos se relajaron.
La compañía contrató consejeros, expertos en seguros, asesores
tributario, asesores de cuidado infantil y compañías l construcción
para ayudar al personal a reorientarse. También concertó préstamos de
emergencia.
Diageo: caída y reestructuración
En 1993, Gibbons se había ido de su trabajo. Inicialmente renunció a
su puesto como CEO de la compañía y fue reemplazado por su
sucesor elegido, James B. Adamson. Gibbons retuvo su posición
como presidente hasta que dejó la compañía años más
tarde. Adamson continuó con los planes de la compañía de
expandirse a nuevos mercados como universidades, estaciones de
servicio, aeropuertos y estadios deportivos con la intención de buscar
nuevos canales de distribución.
Durante el próximo año y medio trabajó en una serie de iniciativas
para fortalecer la compañía; en una campaña de regreso a lo básico,
supervisó la racionalización del menú de Burger King y trabajó para
mejorar y fortalecer las relaciones con los franquiciatarios. Sus
cambios se acreditaron con un aumento del 28% en las ventas, en el
año fiscal de 1995. La era de Adamson duró poco, sólo dos años, pues
en 1995 renunció para hacerse cargo de otra franquicia y fue
reemplazado por David Nash.

En 1997, Grand Metropolitan se fusionó con Guinness para

formar una compañía llamada “Digeo” en un acuerdo por valor
de 22.000 millones de dólares. Los franquiciados alegaron que
Diageo ignoraba a la cadena a favor de su negocio de licores. Esta
negligencia institucionalizada dañó aún más la posición de la
marca, a su vez causando un daño financiero significativo a los
franquiciados de Burger King.
En el momento de la venta, los ingresos y la participación de mercado
de Burger King habían disminuido significativamente, y la compañía
había caído casi por el segundo lugar con su rival Wendy’s. Durante
muchos años hasta principios de la década de 2000, Burger King y sus
diversos propietarios, además de muchos de sus franquiciados más
grandes, cerraron bastantes tiendas de bajo rendimiento.

Diageo mantuvo la propiedad de Burger King Company hasta el año

2000. En 2001, la compañía presentó un plan para flotar
aproximadamente el 20% en el NYSE. El grupo de representación de
franquicias de Burger King, la Asociación Nacional de Franquicias
(NFA), trató de bloquear esto porque creía que cualquier dinero
recaudado por el problema no serviría para reforzar al Burger King
que había entonces, sino que terminaría siendo usado para ayudar a
Diageo a reforzar sus marcas de licores. En cambio, la NFA intentó
comprar Burger King Company, pero el acuerdo colapsó cuando la
primera no pudo elaborar un paquete de financiación aceptable.
En 2002, una troika de firmas de capital privado liderada por TPG
Capital, LP, con las asociadas Bain Capital y Goldman Sachs Capital
Partners acordaron comprar BK a Diageo por 1.500 millones de
dólares, y dicha transacción se concretó en diciembre de ese año. Los
nuevos propietarios, a través de varios nuevos CEOs, se movilizaron
para revitalizar y reorganizar la compañía, el primer movimiento
importante fue cambiar el nombre de la compañía a Burger King
Brands.
Primera oferta pública
Inicialmente, el grupo de inversión planeó lanzar una primera oferta
pública de BK dentro de los dos primeros años de la adquisición, pero
esto se retrasó hasta 2006. Fue el 1 de febrero de ese año que el CEO
saliente, Greg Brenneman, anunció por primera vez los planes serios
de TPG Capital de convertir a Burger King en una empresa de capital
abierto.
El 16 de febrero, la compañía anunció que había presentado su
registro para la salida a bolsa con la Comisión de Bolsa y Valores.
Burger King comenzó a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York
con el símbolo BKC el 18 de mayo de 2006. La venta de acciones
generó 425 millones de dólares en ingresos, tratándose de la oferta
pública inicial más grande de una cadena de restaurantes con sede en
los EE.UU.

Los ingresos de la venta fueron utilizados para ayudar a pagar un

préstamo tomado por la compañía. Según un analista de Renaissance
Capital, los inversores de Wall Street no se alarmaron por el gran pago
debido a la mayor estabilidad financiera de la empresa como resultado
de los cambios realizados por los grupos de inversores durante el
período intermedio entre la compra en 2002 y la oferta de acciones.
Remodelaciones
A mediados de su año fiscal 2008, la Burger King había
experimentado un importante crecimiento interno por primera vez en
varios años; durante más de una docena de trimestres financieros, la
compañía mostró aumentos de ingresos y expansión interna. En la
primera mitad del año 2008, inició un plan para revitalizar sus tiendas
con un programa para reemplazar o remodelar casi todas las
ubicaciones en América del Norte. Se acreditó que el plan de
renovación ayudó a la compañía a aumentar las ventas en las mismas
tiendas hasta en un 5.4% en comparación con el año anterior; sin
embargo, los costos totales del programa de renovación afectaron el
flujo de ingresos los trimestres finales de su año fiscal 2008.
Los analistas de Wall Street habían proyectado originalmente que los
ingresos netos serían de aproximadamente 27 centavos por acción,
pero la compañía sólo reportó 25 centavos. El anuncio de ganancias
más bajas impulsó temporalmente los precios de las acciones de
Burger King. A pesar de esto, los analistas de Wall Street se
mostraron optimistas sobre las ganancias futuras de Burger King
porque se consideró que las renovaciones contribuirían al beneficio
futuro; uno de esos analistas afirmó que las renovaciones se “pagarían
por sí mismas”.

En 2009, se introdujeron nuevos planes de modernización con los

diseños de la tienda “20/20” y el concepto “BK Whopper Bar”. El
concepto 20/20, presentado oficialmente en Ámsterdam, el 10 de
octubre, presentaba un nuevo diseño radical con colores brillantes,
detalles de metal corrugado y paredes de ladrillo liso que
estaban diseñadas para competir con cadenas en el segmento de
mercado de restaurantes casuales rápidos. También se introdujo un
nuevo sistema de publicidad en la tienda como parte del nuevo
formato, los paneles de menú estáticos se reemplazaron con pantallas
de video de alta definición.
Con la introducción del formato 20/20, todas las ubicaciones futuras
de Burger King se construirían utilizando este marco de diseño.
Además, cualquier renovación futura del restaurante también debía
cumplir con el nuevo estándar. El principal inconveniente del diseño
era su costo para los propietarios individuales; las franquicias debían
pagar entre 300.000 y 600.000 dólares para renovar sus edificios
según las especificaciones.

Por su parte, el Whopper Bar es un concepto de la compañía que

sustituye sus operaciones tradicionales de comida rápida con un nuevo
concepto de gama alta. El nuevo formato fue descrito por la compañía
como una variación más “lúdica” en la ubicación estándar de Burger
King. Las ubicaciones contaban con una cocina abierta y con un
mostrador de metal semicircular diseñado para permitir a los clientes
ver como sus “Whopperistas” preparaban el pedido. La decoración de
las nuevas ubicaciones estaba limitada a televisores de plasma que
reproducían videos en bucle de llamas abiertas. El concepto era
similar al McCafe de su rival, McDonald’s, y al igual que las
ubicaciones de McCafe, estaban diseñadas para los centros
comerciales, aeropuertos, casinos y otras áreas con una cantidad
limitada de espacio.