Traducido del afrikáans al español - www.onlinedoctranslator.

com
1
EMPRESAS SALUDABLES Y RENTABLES

2
3
4
 Prensa de la Universidad de Columbia

Editores desde 1893

Nueva York Chichester, West Sussex
copa.columbia.edu

Copyright © 2022 Prensa de la Universidad de Columbia

Todos los derechos reservados

EISBN 978-0-231-54688-1

Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso

Nombres: Burke, W. Warner (Wyatt Warner), 1935– autor. |

O'Malley, Michael, 1954– autor.
Título: Empresas rentablemente saludables: principios de crecimiento organizacional y
desarrollo / W. Warner Burke y Michael O'Malley.
Descripción: Nueva York: Columbia University Press, [2022] | Incluye índice.
Identificadores: LCCN 2021033318 (letra impresa) | LCCN 2021033319 (libro electrónico) |
ISBN 9780231186902 (tapa dura) | ISBN 9780231186919 (libro en rústica comercial) | ISBN
9780231546881 (libro electrónico)

Temas: LCSH: Éxito en los negocios. | Cambio organizacional — Gestión. |

Cultura corporativa. | Psicología Industrial.
Clasificación: LCC HF5386 .B8895 2022 (impresión) | LCC HF5386 (libro electrónico) |
DDC 658.4 / 09 — dc23
Registro LC disponible enhttps://lccn.loc.gov/2021033318 Registro de
libro electrónico de LC disponible enhttps://lccn.loc.gov/2021033319

Un libro electrónico de Columbia University Press.

A CUP le complacerá conocer su experiencia de lectura con este libro electrónico en

cup-ebook@columbia.edu.

Diseño de portada: Noah Arlow

5
 Contenido

Introducción

CAPÍTULO UNO

Conceptos básicos de desarrollo organizacional

CAPITULO DOS

Organizar para el cambio

CAPÍTULO TRES

Anticipar el futuro

CAPÍTULO CUATRO

Fomentar la cooperación

CAPÍTULO CINCO

Manténgase flexible

CAPÍTULO SEIS

Crear espacios distintivos

CAPÍTULO SIETE

Diversificar e incluir la fuerza laboral

6
 CAPÍTULO OCHO

Promover el crecimiento personal

CAPÍTULO NUEVE

Capacitar a las personas

CAPÍTULO DIEZ

Recompense a los de alto rendimiento

CAPÍTULO ONCE

Fomentar una cultura de liderazgo

notas
Índice

7
 Introducción

LOS LECTORES TENDRÁN diferentes motivos para elegir este libro. Esas
razones dictarán cómo puede usar esta información. Nuestra
preferencia, por supuesto, es que lea el libro de la forma en que
pretendíamos. ParafrasearAlicia en el país de las Maravillas, el mejor
lugar para comenzar es al principio y luego detenerse cuando llegue al
final. Para los lectores en general, esa sería nuestra recomendación.
Sin embargo, los maestros y los profesionales pueden querer usar el libro de
una manera un poco diferente. Es posible que los maestros deseen utilizar el libro
como texto principal o complementario en comportamiento organizacional,
desarrollo organizacional o administración de recursos humanos. Debido a que el
libro está estructurado por acciones que las organizaciones deben tomar para
tener éxito, puede reorganizar las notas existentes para que se ajusten a esta
nueva configuración temática o complementar los textos actuales con capítulos
seleccionados del libro.
Escribimos el libro pensando en los maestros. Los principios de desarrollo
que brindamos están conectados con las preguntas que los estudiantes tienen
cuando se encuentran por primera vez con las intervenciones de desarrollo
organizacional: "¿Qué estamos tratando de lograr?" y “¿Cómo

8
¿estos encajan en toda la organización en lugar de ser modificaciones
únicas? ” Comenzamos y nos organizamos en torno a la pregunta "¿Por
qué?" Brindamos herramientas de desarrollo y abordamos un hogar con
un propósito. Creemos que esas conexiones entre el cómo y el por qué
proporcionarán una experiencia de aprendizaje más dinámica y
dinámica.
Los profesionales o consultores asignados pueden querer revisar el libro
en busca de ideas relacionadas con un proyecto en particular. Los enfoques
potenciales y las tácticas de cambio están dispersos a lo largo del libro, y un
agente de cambio puede querer reunir ideas de diferentes partes del libro
según sea necesario utilizando el índice como guía. Ciertos capítulos
probablemente estarán más cerca de los intereses de algunos lectores que
otros capítulos. Por ejemplo, si está buscando formas de mejorar el desarrollo
de los empleados, los capítulos sobre crecimiento personal (Capítulo 8) y
empoderamiento (Capítulo 9) contendrá la mayor parte de la discusión y las
referencias que estará buscando. Si está tratando de lograr que los equipos
trabajen de manera más armoniosa, querrá consultar el capítulo sobre
cooperación (Capítulo 4). Si, como la mayoría de las organizaciones, desea
aprovechar al máximo sus esfuerzos de diversidad, nuestro capítulo sobre
diversidad e inclusión (Capítulo 7), así como nuestras discusiones sobre los
sistemas a lo largo del libro serán útiles.
Y, finalmente, somos fáciles de encontrar en línea. Escríbanos si tiene alguna
pregunta o desea discutir un tema que examinamos en el libro con más detalle.
Nuestro camino electrónico siempre está abierto y, si está cerca de Nueva York o
New Haven, nuestras puertas también lo están.

9
 CAPÍTULO UNO

Organización
Conceptos básicos de desarrollo

TODO EL MUNDO PERTENECE A una organización de algún tipo. Quienes trabajan

dentro de estas organizaciones son responsables de asegurarse de que estas
organizaciones funcionen sin problemas y alcancen sus objetivos. Los esfuerzos de
los grupos, sin embargo, con frecuencia quedan muy por debajo de las expectativas.
Incluso en las mejores circunstancias, cuando los miembros del grupo están llenos de
buena voluntad y con las mejores intenciones, los resultados no siempre resultan
como se esperaba.
Los grupos a menudo se ven abrumados por objetivos ambiguos,
comunicaciones deficientes, disensión interna, procedimientos de toma de
decisiones sospechosos y ejecución mediocre. Lentamente, el entusiasmo de
los miembros del grupo se disuelve en frustración, fatiga y desesperación. Las
víctimas asediadas por dinámicas de grupo ruinosas se retiran o se convierten
en observadores desalentados y distantes. Todos, excepto los más poderosos
y resistentes, siguen participando activamente y siguen adelante.

10
 Estos resultados trágicamente familiares de los procesos grupales
son desafortunados porque superar desafíos y tener éxito como
equipo puede ser una experiencia estimulante. Los resultados
grupales excepcionales no surgen fácilmente, pero ocurren. Ocurren
en las artes, los deportes, las organizaciones benéficas y los negocios.
Deberían ocurrir con más frecuencia. El propósito de este libro es
asegurar que ocurran... en su organización.
Nuestro camino a seguir se basa en una compilación de conceptos,
herramientas y técnicas que juntos comprenden el desarrollo organizacional
(DO). OD es un término resumido que incluye tanto el enfoque como la
realización de mejoras organizacionales. Piénselo de esta manera: digamos
que quiere remodelar su cocina. El contratista que contrate para el trabajo
comenzará con una idea de lo que hace que las cocinas sean prácticas,
funcionales y estéticamente agradables. Comenzarán su trabajo con una
concepción general del diseño que incluye una comprensión de los diseños y
materiales de la cocina, y cómo los elementos fundamentales, como los
soportes estructurales, el cableado eléctrico, las líneas de gas y la plomería,
influyen en la configuración del espacio y la eventual construcción. Equipados
con el equipo y las herramientas de diagnóstico apropiados, carpinteros,
electricistas, y los plomeros implementan el diseño de acuerdo con los planos
detallados y el plan del proyecto. OD engloba cada una de estas fases desde el
diseño del concepto, pasando por los procedimientos seguidos, hasta la
instrumentación y herramientas necesarias para transformar las ideas en
realidad. Es una gran empresa que se aplica a organizaciones tan grandes
como las empresas multinacionales y tan pequeñas como los grupos de
trabajo.
Este libro ofrece una guía práctica de lo que puede hacer para que la
organización en la que trabaja o consulta sea más exitosa. Nuestro
enfoque está en la acción: en ayudarlo, como educador organizacional,
asesor, miembro del equipo o líder, a darse cuenta del potencial del
grupo. No lo abrumaremos con teorías o distinciones esotéricas entre
conceptos discutidos por académicos. Más bien, nos ceñiremos a la ruta
principal y le proporcionaremos lo que necesita para realizar los
cambios que desea. En el proceso, realizaremos algunas excursiones
ilustres para resaltar nuestros puntos a través de exhibiciones,
referencias históricas y estudios de casos.

¿QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZATIVO?

11
La etiqueta OD se remonta a mediados o finales de la década de
1950; sin embargo, el inicio de OD es anterior a ese período por unos
veinticinco años. Para los aficionados a la historia, el término OD se
remonta al trabajo en procesos grupales en la refinería Bayway de
Esso y al cambio cultural en General Mills bajo la dirección de los
pioneros del OD Herbert Shepard, Robert Blake, Douglas McGregor y
Richard Beckhard.1Sin embargo, una vez que se asignó un nombre al
compendio de prácticas que se conoció como desarrollo
organizacional, los académicos y los profesionales trataron de
exprimir la esencia del DO ofreciendo una variedad de definiciones, a
pesar de los problemas de calzar un campo inmenso en unas pocas
palabras.
No todos están completamente de acuerdo con los contornos de
OD. Cuando lea las definiciones encaja 1.1, sin embargo, se puede ver
que hay puntos en común entre ellos.2A pesar de las variaciones en el
énfasis, estos fragmentos proporcionan una buena idea de lo que se
trata el DO. Hemos extraído algunos de los conceptos clave y los
ofrecemos como principios básicos del DO, sin afirmar que por fin
hemos resuelto todas las diferencias de opinión. Hemos resaltado
palabras de nuestro resumen que sirven como encabezados para las
siguientes secciones donde decimos más sobre cada una. Este no es un
capítulo de encuesta. Aquellos de ustedes que estén versados en el
campo tendrán que tener fe en que las personas y los temas que
podrían haber esperado encontrar en un capítulo inicial aparecerán en
otras partes de este libro.

RECUADRO 1.1

Ejemplos de definiciones de desarrollo organizacional

OD es…
Planificó una intervención planificada en toda la organización
administrada desde arriba y diseñada para aumentar la eficacia y la
salud de una organización.
R. Beckhard
Complejo una estrategia educativa compleja destinada a cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones para que

12
 que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados
y desafíos…
W. Bennis
Proceso un proceso de cambio fundamental en la cultura de una
organización.
WW Burke
Sistema un proceso sistemático para aplicar los principios y prácticas de las
ciencias del comportamiento en las organizaciones para aumentar el desempeño
individual y de la organización.
W. French y C. Bell
Cuerpo un cuerpo de conceptos, herramientas y técnicas utilizadas
para mejorar la eficacia organizacional y la capacidad para hacer frente al
cambio.
N. Margulies y AP Raia
… Acerca de construir y mantener la salud de la organización
como un sistema total.
E. Schein

OD es:

• aplanificado,
• colaborativométodo de
• cambio de organizaciones decir
• diseñado para mejorar lasaludde la organización
• a través de la aplicación deprincipios de comportamiento.

Es importante destacar que el DO es una disciplina basada en la

evidencia y regida por la teoría. OD es la destilación de la ciencia en
acciones organizativas prácticas que involucran la fusión agradable entre la
ciudad y el vestido.
Antes de diseccionar más nuestra definición, un asunto requiere alguna
aclaración. La pulcritud de nuestra descripción no transmite el verdadero
desorden del cambio. Los planes y las proyecciones siempre se ven
hermosos en el papel donde el progreso avanza ininterrumpidamente
desde la línea de partida hasta la meta. Organización sustantiva

13
Las mejoras nunca funcionan así. Las personas que pensabas que
apoyarían el cambio, no lo hacen, y viceversa. Las ideas que pensabas que
funcionarían, no lo hacen; ideas que pensabas que no funcionarían, hazlo.
Y así. En cualquier esfuerzo creativo, sentirás, en ocasiones, que vas en
círculos como los loop de loops que se muestran enfigura 1.1. El proceso
puede ser extremadamente frustrante para aquellos que no están
familiarizados con importantes iniciativas de cambio que parecen no ir a
ninguna parte. La responsabilidad del practicante es sensibilizar a los
participantes sobre las dudas inevitables que surgen durante un esfuerzo
de cambio y asegurarse de que los contratiempos temporales sean parte
natural del proceso. De hecho, los reveses ocasionales y los encuentros con
obstáculos son lasine qua nonspara la innovación y el progreso.

Figura 1.1Los altibajos del cambio: dos pasos adelante, uno atrás.

14
 PLANIFICADO

En cierto sentido, todo cambio está planificado en el sentido de que está

dirigido a un objetivo y es intencional. Planificado, en manos de un practicante
de DO, significa tener una concepción holística de un problema y un enfoque
asociado al cambio. “Planificado” no implica que todas las contingencias
puedan conocerse de antemano ni cancela el hecho de que cambios
importantes pueden surgir espontáneamente desde el piso de producción.
Más bien, planeado significa que cuando se llama al DO para que intervenga,
entra con una orientación de valor, una comprensión (por ejemplo, de los
procesos grupales) y una perspectiva particulares.
Se dice que HL Mencken comentó que para cada complejo
problema hay una solución que es rápida, simple y equivocada. Este adagio
es cierto porque la solución correcta rara vez es la que está junto al
problema o porque la solución crea problemas nuevos e inesperados. Por
ejemplo, las sociedades pueden decidir reducir el consumo de drogas
mediante el control efectivo de la entrada de drogas en sus países; un
programa exitoso puede reducir el uso de drogas, pero las drogas de
mayor precio resultantes de la escasez pueden aumentar la necesidad de
efectivo de los usuarios y, en consecuencia, las tasas de criminalidad.
Incentivar el reciclaje de plásticos reduce los costos, lo que a su vez genera
más plásticos. De manera similar, un programa de pago por desempeño
puede aumentar la productividad deseada pero también reducir la calidad
y el cumplimiento de los protocolos de seguridad dada la búsqueda de las
personas por alcanzar metas cuantitativas. Estos resultados ocurren
porque casi todo está conectado a otra cosa y las perturbaciones en un
lugar tienen efectos en otro. Por ejemplo, cuando fallaron dos líneas
eléctricas en Oregón, once estados de EE. UU. y dos provincias canadienses
y siete millones de clientes, posteriormente se quedaron sin electricidad
durante dieciséis horas.3Si todo fuera simple, ya habríamos encontrado
soluciones a todo.
Para planificar intervenciones, un profesional de DO necesita el equivalente a un
satélite de posicionamiento global como guía. En el caso de las organizaciones, el
mapa utilizado para navegar a través de los problemas hasta su resolución es un
poco borroso porque está en constante cambio: no tanto como para que el camino a
seguir sea irreconocible, pero lo suficiente como para recordarnos que no estamos
tratando con un sistema estático. Y “sistema” es la palabra operativa. En contraste
con los puntos de vista mecanicistas de las organizaciones en las que tirar de una
palanca de problemas invariablemente, a la manera de un engranaje, conduce
directamente a una respuesta de solución resuelta, OD

15
Los planes y enfoques de los consultores se basan en la premisa bien fundada
de que las organizaciones son sistemas complejos.
Un sistema es un conjunto interconectado de elementos que se combinan de
manera sensata para realizar una función o cumplir un propósito.Recuadro 1.2
proporciona el tipo de preguntas que invita el pensamiento de sistemas.4
Mire a su alrededor y verá sistemas por todas partes. Una ciudad es un
sistema con tránsito, residencias, parques, negocios, escuelas y centros de
arte organizados para que sea un lugar atractivo para trabajar, vivir y jugar. El
equipo de fútbol local es un sistema con personas organizadas de manera de
maximizar los puntos de su propio equipo y minimizar los puntos de un
oponente. Las organizaciones son sistemas en los que las estructuras, como
las unidades funcionales, están vinculadas entre sí a través de procesos
internos. Nuestros cuerpos también son sistemas.

RECUADRO 1.2

Preguntas para hacer sobre el pensamiento sistémico

1. ¿Qué fuerzas externas afectan el sistema de interés?

2. ¿Qué requiere el sistema para seguir siendo vital y eficaz desde el
punto de vista operativo?
3. ¿Cómo se controlan las entradas al sistema?
4. ¿Qué mecanismos de retroalimentación existen para informarle si,
por ejemplo, se está moviendo demasiado rápido (lento) o
produciendo demasiado (poco)?
5. ¿Están bien alineadas las personas y las tecnologías?
6. ¿Las conexiones internas entre las diferentes partes de la
organización son débiles o fuertes?
7. ¿La forma en que está operando tiene consecuencias
inesperadas o no deseadas?
8. ¿Cómo intercambia materiales, información y
bienes con otros sistemas?
9. ¿Cuáles son los productos clave del sistema?
10. ¿Qué aspectos del sistema son más vulnerables a
averías, fallas e interrupciones?

Un sistema es un conjunto de partes conectadas que trabajan juntas para formar un

todo complejo. Para que la mayoría de los sistemas funcionen correctamente, su

dieciséis
 Los mecanismos interdependientes deben ser capaces de adaptarse
a los cambios en el entorno que envuelve al sistema..

Nuestros cuerpos están compuestos de muchos componentes o elementos,

cada uno de los cuales realiza una función única que, en conjunto, nos convierte
en las criaturas vivientes que somos. El sistema falla cuando una parte se
estropea debido a sus lazos íntimos con otras partes. El cuerpo humano es un
ejemplo perfecto de un sistema altamente conectado porque tenemos pocas
partes internas de las que podemos prescindir. Por ejemplo, extraer un corazón
problemático sin reemplazarlo no es una buena opción. Además, arreglar una
pieza puede no ser la solución porque el verdadero problema puede estar en otra
parte del sistema. Por ejemplo, una organización puede atribuir tasas de rotación
inusualmente altas a una compensación que es demasiado baja, pero descubrir
que el aumento de los salarios no frustra la rotación porque las causas reales
tienen más que ver con los estilos de gestión y las escasas oportunidades de
crecimiento de los empleados.
Hemos proporcionado una representación prototípica de un sistema enfigura
1.2. La ilustración muestra que los sistemas tienen partes interconectadas
que están integradas en entornos desde los cuales el sistema da y recibe.
Estos intercambios con el mundo exterior pueden ser cosas como
información, materias primas y productos manufacturados. Exploraremos
varios aspectos de los sistemas a lo largo del libro, pero los siguientes
principios merecen una mención temprana.

17
Figura 1.2Elementos básicos de un sistema. Los análisis de brechas a menudo
producen información engañosa porque se enfocan en una parte del sistema y
excluyen el todo.

• El todo es mayor que la suma de las partes:Este axioma significa

que surge algo cualitativamente diferente cuando se combinan
todas las partes. El todo no se comporta como las propias partes
individuales. Por lo tanto, es difícil inferir la esencia del todo
examinando las partes individuales. Podemos comparar esta
propiedad de los sistemas con el cuento de los seis ciegos a
quienes se les pide que describan un elefante tocando sólo una de
sus partes (p. ej., colmillo, trompa, pata). Naturalmente, los ciegos
no están de acuerdo sobre el aspecto del elefante. Los consultores
de DO, por lo tanto, contemplan la totalidad de una entidad y
reconocen que su funcionamiento efectivo depende de que partes
de la organización, como funciones o departamentos, se
desempeñen de manera coordinada.
• Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados:Un sistema
abierto se relaciona con su entorno. Toma información, energía y
materiales y luego transforma estas entradas y las devuelve al
medio ambiente (generalmente a los clientes en el caso de las
organizaciones) como salidas útiles. Los sistemas que están
abiertos cambian su comportamiento para regular el equilibrio
entre entradas y salidas en función de lamuy importanteguía de
retroalimentación, como se muestra enfigura 1.3. Por el
contrario, los sistemas cerrados no se ven afectados por
influencias externas a ellos mismos. El sistema es relativamente
insensible al entorno debido a la falta de comunicación. Un
sistema poco comunicativo que es insensible a los cambios en el
entorno no puede sobrevivir a menos que una fuente externa,
como una agencia gubernamental benevolente o un donante de
buen corazón, sean verdaderos creyentes en las causas perdidas.
La distinción entre sistemas abiertos y cerrados se ha comparado
con arrojar un trozo de carbón contra un pájaro vivo, incluso si
este último tenía la misma química y peso que el primero. La
trayectoria del carbón está determinada por sus condiciones
iniciales, mientras que el ave tiene un aparato interno que
responderá a las condiciones externas una vez en vuelo.5Más

18
 las organizaciones (sistemas) nunca están completamente abiertas
o cerradas aunque, como observó Alan Turing hace medio siglo, los
nuevos patrones de comportamiento complejos emergerán sólo en
sistemas que pierden su equilibrio (es decir, están abiertos).6De
hecho, las organizaciones solo podrán trazar nuevos
direcciones cuando tienen la debida apreciación de las realidades
externas y son conscientes de las necesidades del cambio.
• Las soluciones del sistema son indeterminadas:La literatura
general de sistemas llama a este aspecto de los sistemas "equifinalidad".
Significa que hay más de una manera de despellejar a un gato y muchos
caminos que conducen a Roma. Más directamente, los problemas
complejos tienen muchas soluciones posibles, varias de las cuales
podrían calificarse razonablemente como "correctas". Los tipos de
problemas que tienen múltiples vías viables para su resolución se
denominan "perversos".

Figura 1.3Modelo simple de flujos del sistema. Los niveles de agua en el tanque se
regulan al expandir o comprimir los flujos de entrada, o al expandir o comprimir los
flujos de salida en función de los niveles de agua en el tanque y el barril.

En la década de 1960, tras el triunfo técnico de la NASA al llevar a

un astronauta a la luna, la Universidad de California en Berkeley
patrocinó una serie de seminarios que exploraban si la tecnología
podía transferirse y aplicarse para resolver problemas sociales como

19
los principales disturbios urbanos que se estaban produciendo en ese
momento. Un profesor, Horst Rittel, explicó que ciertos tipos de problemas
son completamente diferentes y sin relación. Algunos, como un disparo a la
luna, siguen un camino directo y predecible hacia un destino que uno podría
concluir que es correcto o incorrecto, verdadero o falso: ¿los astronautas
aterrizaron en la luna? Por el contrario, muchos grandes problemas sociales,
como aliviar los disturbios civiles, no tienen una formulación clara del
problema sin una deliberación y un acuerdo considerables, están abiertos a
varias rutas factibles de ejecución y no tienen un estándar para las respuestas
correctas o incorrectas (solo buenas o malas, mejor). o peor). Además, las
soluciones a estos problemas perversos suelen crear nuevos problemas: de
hecho, algunos expertos en sistemas argumentarían que cada problema es el
resultado de una solución.7El automóvil ayudó a resolver nuestra necesidad de
transporte accesible a principios del siglo XX, pero la decisión de usar gas en
lugar de fuentes alternativas de combustible (por ejemplo, vapor) contribuyó a
la acumulación nociva de gases de efecto invernadero en nuestra atmósfera,
un problema del que fuimos inteligentes. suficiente para crear, pero no han
sido lo suficientemente inteligentes para arreglar. La mayoría de los
problemas en las organizaciones son problemas perversos, y los profesionales
del DO están buscando formas de mejorar los sistemas en lugar de buscar
inútilmente la combinación perfecta de la química de un sistema que
producirá los resultados óptimos a nivel de sistema, ahora y para siempre.

• Los sistemas no crecerán indefinidamente:Los gerentes de las

organizaciones, los analistas y los expertos hablan de las
organizaciones como si fueran a durar para siempre, pero los
sistemas alcanzan capacidades o límites más allá de los cuales el
sistema se vuelve falible (a menos que sea controlado por un
mecanismo de autocorrección como cuando sudamos para
refrescarnos cuando nuestros cuerpos calentarse demasiado). Tome
una ciudad, por ejemplo. Si la ciudad más deseable del mundo
atrajera a un número de personas sin precedentes, los elementos
seductores de ese sistema comenzarían a perder su valor porque los
aumentos de población pueden, por ejemplo, sobrecargar servicios,
como el transporte público, y crear nuevos problemas imprevistos. ,
como entradas frustrantemente escasas en atracciones y eventos
locales. Los sistemas crean sus propios límites si el crecimiento no
tiene restricciones. Resultados similares ocurren en el ecosistema
natural cuando, por ejemplo, el lince canadiense diezma el

20
 población de liebres con raquetas de nieve y luego mueren de hambre
(las liebres luego regresan y el ciclo continúa). Las organizaciones, por lo
tanto, a veces establecerán sus propios límites como lo hace WL Gore, un
fabricante global de productos basados en polímeros; creen que las
empresas se burocratizan indebidamente cuando alcanzan cierto tamaño
y, por lo tanto, desintegran unidades que se vuelven demasiado grandes.
De hecho, algunos piensan que las organizaciones indebidamente
grandes son terreno fértil para jefes tóxicos, humillaciones personales,
guerras internas, complacencia operativa y dogmas estratégicos. Por lo
tanto, el crecimiento puede sembrar el declive de las empresas.8Miller
compara los peligros enfrentados
por antiguas compañías de altos vuelos hasta la caída de Ícaro,
cuyas alas de cera y plumas ingeniosamente diseñadas fueron
tanto su salvación (de ser encarcelado) como su muerte cuando
voló demasiado cerca del sol y la cera de sus alas se derritió. (Este
declive que sigue a un ascenso a la preeminencia se llama la
paradoja de Ícaro).
• Los sistemas existen dentro de los sistemas dentro de los
sistemas:El gráfico enfigura 1.3omite una característica importante
de los sistemas. Los sistemas están anidados dentro de otros
sistemas. Las personas son sistemas que pertenecen a familias;
estas familias viven en barrios, pueblos, estados, países, y así hasta
los confines del universo. No hay límite para cuán pequeños o cuán
grandes pueden ser los sistemas. Sin embargo, tienes que trazar la
línea y establecer un límite en alguna parte para tu intervención. La
naturaleza del problema y el esfuerzo de cambio asociado
probablemente dictarán los contornos lógicos del problema.

Las organizaciones también tienen sistemas que se superponen entre

sí. Así como el cuerpo humano tiene múltiples sistemas (p. ej., circulatorio,
endocrino), las organizaciones también tienen múltiples sistemas. El DO se
ocupa específicamente de dos sistemas principales: los sistemas social y
técnico de las organizaciones.9El sistema social consiste en las personas de
la organización: lo que saben y pueden hacer, las relaciones que tienen y la
cultura en la que trabajan. El sistema técnico se compone de aquellas
características de la organización que están asociadas con los flujos que
involucran las herramientas, técnicas,

21
tecnologías y procesos que se utilizan para almacenar y transportar
bienes e información.
Las ideas detrás de los sistemas sociotécnicos, la combinación de los dos
sistemas, tuvieron su origen en las minas de carbón del Reino Unido. Se
introdujo una nueva automatización que involucraba métodos de minería de
tajo largo (los bloques de carbón se cortan y se colocan en cintas
transportadoras) que permitieron desagregar y reconfigurar el trabajo. Esta
automatización brindó a los investigadores (Eric Trist y otros) la oportunidad
de experimentar con arreglos de trabajo que eran más consistentes con los
nuevos procesos que se estaban introduciendo.10
Tradicionalmente, el trabajo en las minas era altamente especializado y
cada minero realizaba una tarea determinada. Trist reorganizó el trabajo de
una manera que hoy describiríamos como equipos de trabajo autónomos.
Esto implicó transferir la autoridad de toma de decisiones para tareas,
asignaciones y cronogramas a unidades recién formadas que se hicieron
responsables de cumplir con las cuotas de producción. El objetivo central era
estructurar el trabajo de una manera que respondiera a la tecnología
subyacente y brindara a los mineros la discreción para organizar el trabajo y la
flexibilidad para ajustar las rutinas y los roles del equipo de la manera que
consideraran mejor.
El experimento fue un éxito. Los resultados mostraron aumentos tanto en la
productividad como en la satisfacción de los trabajadores. Estos resultados se
replicaron dos décadas más tarde en la mina de carbón Rushton, una pequeña
mina privada ubicada en el centro de Pensilvania.11
Un objetivo de OD es garantizar que los sistemas sociales y técnicos de
una organización se optimicen conjuntamente: se mezclan de una manera que
satisface las necesidades humanas y brinda los mejores resultados
organizacionales viables. Una ilustración de la incongruencia entre los
sistemas social y técnico está muy bien retratada en la famosa escena del
chocolate deAmo a Lucyen el que una cinta transportadora de chocolates
supera la capacidad de Lucy y Ethel para seguir el ritmo de envolver los dulces.
12Los resultados habrían sido mejores, pero menos divertidos, si la planta

hubiera reducido la velocidad de la cinta transportadora a niveles que se

adaptaran al número y las habilidades de las personas en la línea. Este
escenario destaca otro punto importante sobre los sistemas. Los mejores
resultados organizacionales bajo condiciones dadas no necesariamente se
logran a través de la optimización de cada sistema individual. Los resultados
superiores a nivel de la organización (sistema) son

22
productos de la sobria alineación de los sistemas sociales y técnicos y
no de su optimización separada e individual.
Aunque el tema está fuera del alcance de este libro, los profesionales del
DO y los responsables de la formulación de políticas tendrán que lidiar cada
vez más con los efectos de la automatización en la fuerza laboral. La
tecnología introduce nuevas oportunidades en el lugar de trabajo, pero
elimina otras. Un análisis reciente mostró que de setecientos trabajos
examinados, casi la mitad quedarán obsoletos dentro de veinte años y serán
reemplazados por sistemas automatizados.13La atrofia de las habilidades junto
con una mayor automatización puede ser en parte responsable de la
disminución de la mano de obra elegible. Actualmente, el 37 por ciento de las
personas mayores de dieciséis años en los Estados Unidos han salido de la
fuerza laboral y no están buscando trabajo. Este retraimiento ha sido más
agudo entre las personas en edad de trabajar, de veinticinco a cincuenta y
cuatro años, especialmente hombres sin educación universitaria. De hecho, la
disminución de la participación laboral en los últimos veinte años ha sido la
más pronunciada en los Estados Unidos cuando se comparan todos los países
miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos.
14Los economistas ofrecen otras razones para el declive además de los

cambios en la automatización, como la caída drástica de los salarios reales y

matrimonios fallidos o inestables que reducen los incentivos familiares para
trabajar. No obstante, los sistemas y las organizaciones educativas necesitarán
una respuesta contundente a la persistente disminución de la mano de obra
calificada.

COLABORATIVO

Es imposible rastrear el comienzo de OD a una sola persona, lugar o

tiempo. (Aunque hemos incluido una descripción general de personas clave
y sus trabajos asociados durante los primeros días de OD en caja 1.3). Más
bien, OD fue una consecuencia gradual de las condiciones de trabajo
durante el período de industrialización desde la última parte del siglo XIX
hasta la Segunda Guerra Mundial. Las condiciones eran duras, la seguridad
laboral inestable, los salarios bajos y las jornadas largas. La mayoría de las
fábricas más grandes a principios de siglo se encontraban en industrias
imponentes y altamente físicas, como el empaque de carne, la construcción
de ferrocarriles y el hierro y el acero. Hoy olvidamos que los célebres
monumentos de la industrialización, como la Presa Hoover (1931–1935),
fueron sitios de muchos eventos relacionados con el trabajo.

23
muertes (noventa y seis personas murieron en la construcción de la presa Hoover) y
considerables conflictos entre empleadores y empleados.

RECUADRO 1.3

Obras escogidas en los años formativos de OD

1933 Elton Mayo

Los problemas humanos de una civilización industrial
1938 chester bernardo
Las funciones del ejecutivo
1939 Fritz Roethlisberger (con WJ
Dickson)
La dirección y el trabajador
1947 kurt lewin
Fronteras en la Dinámica de Grupos

1951 eliot jacques

La cultura cambiante de una fábrica
1957 alfredo médula
Humanizar la gestión 1958
Ronald Lippitt (con J. Watson)
La dinámica del cambio planificado
1959 Frederick Hertzberg (con B. Mausner
y B. Snyderman)
La motivación para trabajar
1960 douglas mcgregor
El lado humano de la empresa
1961 Rensis Likert
Nuevos patrones de gestión
1961 Wilfredo Bion
Experiencias en Grupos y Otros Papeles
1962 chris argiris
Competencia Interpersonal y Efectividad Organizacionals

24
 1963 Eric Trist (con GW Higgin, H.
Murray y AB Pollock)
Elección organizacional
1964 Robert Blake, Jane Mouton y
Herbert A. Shepard
Gestión de conflictos intergrupales en la industria

1969 ricardo beckhard

Desarrollo Organizacional: Estrategias y
Modelos

A medida que aumentaba la necesidad de reformas laborales y

cambiaba la opinión pública, las organizaciones comenzaron a deshacerse
de las prácticas aturdidoras de la gestión científica iniciadas por Frederick
Taylor en Bethlehem Steel. Gran parte de los proyectos de Taylor
implicaron la instalación de trabajo a destajo y la maximización de la
producción a través de la armonización de los movimientos entre el
hombre y la máquina.15Inspirándose en la magnífica coreografía interna de
las máquinas bien diseñadas, como los relojes, fue fácil imaginar un mundo
de movimientos perfectamente sincronizados con los empleados
desempeñando el papel poco favorecedor de las piezas internas. La fábrica
resultó ser el campo de pruebas ideal para el Clockwork Universe de René
Descartes, Gottfied Leibniz y otros.
Los defensores de la administración científica buscaron eliminar gran
parte de la ferocidad de las relaciones entre la administración y los
empleados apelando a principios científicos objetivos e imparciales para
guiar y regular las actividades de la fuerza laboral, en lugar de confiar en
los medios más habituales de amenazas. coerción y fuerza bruta. Debido a
que la aplicación de los principios científicos y el establecimiento de
estándares de trabajo realmente estaban bajo el control de la gerencia, los
nuevos métodos de gestión permanecieron enfocados únicamente en la
producción y no lograron rescatar a los gerentes y trabajadores de sus
lazos sombríos y hostiles. La productividad, en muchas fábricas, siguió
languideciendo.
A principios de la década de 1920, los principales empleadores centraron su
atención en cómo el ambiente de trabajo y la calidad de las condiciones afectaban
la productividad de los empleados. En consecuencia, las organizaciones
comenzaron a investigar las condiciones ideales en el lugar de trabajo. El más
famoso de estos estudios comenzó en 1924 en la Western Electric Hawthorne.

25
Planta en Cicero, Illinois: los fabricantes de los componentes del sistema
telefónico para American Telephone and Telegraph.
La mayoría de la gente conoce estos estudios a través de su legado en los libros
de texto, discutidos como el efecto Hawthorne. Este efecto es una referencia a los
artefactos experimentales que involuntariamente influyen en los resultados. Los
investigadores de Hawthorne manipularon las condiciones de iluminación
- y, posteriormente, los intervalos de descanso, la hora del almuerzo, los
refrigerios, los métodos de pago y más - y descubrió que la productividad tanto
en el grupo experimental (tratado) como en el de control (no tratado) mejoró
independientemente de lo que se hiciera con las condiciones de trabajo. Aunque
se ha escrito bastante sobre estos estudios y lo que realmente sucedió, los
investigadores parecen haber tenido un diálogo continuo con los empleados y el
acto de incluir a los empleados en el proceso de cambio puede haber sido
suficiente para aumentar la productividad independientemente de las
modificaciones realizadas en el lugar de trabajo.dieciséis
Un lugar de trabajo nuevo e inclusivo floreció entre 1929 y 1932 cuando
Elton Mayo, que enseñaba en la Escuela de Negocios de Harvard,
convenció a los líderes de Western Electric para que participaran en un
experimento audaz en el que él y muchos investigadores capacitados
entrevistarían a los empleados sobre sus gustos y disgustos en el lugar de
trabajo. Usarían un procedimiento de interrogatorio no directivo
- luego siendo iniciado por Jean Piaget, Carl Rogers y otros
- e implementar una nueva tecnología para capturar los comentarios de los
empleados: la grabación de audio. La información recopilada se usaría para realizar
cambios en el lugar de trabajo y desarrollar materiales para la capacitación de
supervisores.17
Este enfoque clínico utilizado para sondear la vida interior de los
empleados estaba directamente relacionado con el nuevo movimiento de
relaciones humanas que valoraba el valor inherente de las personas, su
capacidad de crecimiento personal y su deseo de ser autores de sus
propias vidas. Este fue un cambio significativo en la mentalidad industrial,
ya que los trabajadores ya no eran concebidos como miembros simples de
la especie homo sapiens o como componentes maleables e instrumentales
del aparato industrial, sino como personas con intereses, necesidades y
capacidades que podían: y deberían — tener una voz en su estación
organizacional.
Eventualmente, los valores del movimiento de relaciones humanas
fueron asimilados al marco del DO.18Desde entonces, la práctica del DO
se ha basado en comunicaciones abiertas y honestas entre

26
todas las partes involucradas en el esfuerzo de cambio y se ha mantenido fiel a un
proceso en el que los miembros del grupo participan para dar forma a las soluciones
que les afectarán. De manera más general, el DO adoptó la consideración
inquebrantable del humanismo por la dignidad humana, el objetivo de desarrollo de
realizar el potencial humano y la creencia en la capacidad de los individuos para
diagnosticar sus propios problemas, proporcionar información sobre asuntos
materiales y aspirar a un futuro de su creación.

CAMBIO DE ORGANIZACIÓN

El éxito de un consultor de DO depende en parte de su capacidad para

transferir conocimientos a los miembros de la organización para
mejorar la autosuficiencia de la organización a largo plazo. Es tarea del
consultor de DO planificar su propia obsolescencia asegurándose de
que la organización adquiera la capacidad de renovarse continuamente.

Si bien el consultor permanece disponible cuando se necesita asistencia, uno

de los objetivos de OD es desarrollar la capacidad de la organización para
revitalizarse, es decir, para iniciar su propio cambio. Para los fans de laMédico que
serie, podríamos llamar a la capacidad de una organización para sostenerse a sí
misma a través del cambio transformacional, regeneración: el proceso de ciencia
ficción permite que un Señor del Tiempo que es viejo, herido o moribundo
adquiera una nueva forma física robusta y un carácter ligeramente diferente. Es
importante destacar que el nuevo médico no se convierte en una versión más
joven y vibrante de sí mismo, sino en un ser cualitativamente diferente que está
más preparado para combatir las fuerzas del mal en el universo. En muchos
casos, esta forma de transformación es el mismo tipo de cambio que requieren
las organizaciones.
La metamorfosis de una organización en una nueva construcción
competitiva implica implementar lo que los teóricos han llamado
aprendizaje de doble circuito. Como se muestra enfigura 1.4, el primer
bucle es aprender a solucionar problemas de acuerdo con objetivos y
protocolos estándar. El segundo ciclo involucra la creación de sistemas
que permitan a las organizaciones reflexionar y cuestionar el propósito y
la eficacia del primer ciclo. ¿Está la organización analizando los
problemas o preocupaciones de la manera correcta, o necesita volver a
concebir cómo piensa sobre el mercado y sus operaciones? Esta
capacidad reflexiva superior se conoce como "metacognición", o pensar
sobre el pensamiento. En general, la metacognición se refiere a la

27
procesos generales que utiliza un individuo u organización para planificar,
monitorear y evaluar la autocomprensión y el desempeño. Es un aspecto
crítico del aprendizaje que permite a los solucionadores de problemas
pensar en un problema, seleccionar estrategias apropiadas y tomar
decisiones sobre el mejor curso de acción.

Figura 1.4Aprendizaje de bucle simple y doble. Si no se logran los resultados

esperados, el aprendizaje de doble circuito sugiere repensar todo el problema en
lugar de hacer intentos adicionales utilizando enfoques similares y esperando
resultados diferentes.

El teórico del DO Chris Argyris ilustra la diferencia entre el aprendizaje de

circuito simple y doble usando un termostato: “Un termostato que enciende
automáticamente la calefacción cada vez que la temperatura en una
habitación desciende por debajo de los 68 °F es un buen ejemplo de
aprendizaje de circuito único. Un termostato que pudiera preguntar, '¿Por qué
estoy configurado a 68 ° F?' y luego explorar si alguna otra temperatura
podría o no lograr de manera más económica el objetivo de calentar la
habitación a una temperatura cómoda se involucraría en el aprendizaje de
doble circuito”.19Este último mecanismo de autoexamen es un requisito previo
para el cambio continuo; sin embargo, las organizaciones todavía necesitan
aprender qué hacer y tener la presencia y la fortaleza para actuar.20
Escribiendo dentro de la tradición del DO, Peter Senge revitalizó y
popularizó la noción de una organización de aprendizaje que describió

28
como alguien que es capaz de tomar medidas efectivas y recrear
continuamente su futuro.21Las organizaciones que aprenden, por ejemplo,
pueden evitar repetir errores y enfrentar nuevos desafíos debido a su
capacidad para adquirir y aplicar nueva información relevante. Un ejemplo
común de esta adaptabilidad es aprender lo que se siente al estar mojado y
agarrar un paraguas antes de salir a la calle en un día nublado. De manera
similar, las organizaciones que aprenden cada vez más sobre su relación
con el mundo fuera de sus muros se están poniendo en posición de
adaptarse en respuesta a nuevas condiciones o anticipándose a ellas.

Muchas organizaciones sirven como organizaciones de carteles para

los éxitos y fracasos adaptativos. Un gran éxito en los últimos veinticinco
años ha sido la recuperación del titubeante gigante IBM. Los observadores
alguna vez creyeron que esta burocracia moribunda estaba destinada al
cementerio de mainframe junto con las computadoras de equipo digital
(DEC) obsoletas y los datos de control hasta que Lou Gerstner, Jr. reavivó la
cultura de servicio de IBM e introdujo nuevos mercados a través de
soluciones tecnológicas.
Por el contrario, durante la década de 1960, el supermercado ancla en
nuestro centro comercial local pertenecía a Great Atlantic and Pacific Tea
Company (A&P). Cuando éramos adolescentes, caminábamos por ese centro
comercial y saciabamos nuestra sed en el mostrador de la fuente dentro de
Woolworth's (que luego se convertiría en Footlocker). Si Woolworth's estuviera
ocupado, cruzaríamos la calle hacia SS Kresge's (que se convirtió en Kmart).
Desarrollamos la fuerza de los dedos produciendo informes escolares en una
máquina de escribir Remington, remendando ropa en una máquina de coser
Singer, sacando chistes de la abuelaResumen del lector, reveló imágenes de
película Kodak, capturó momentos con una Polaroid y vio nuestros tres
canales de programación en un televisor Zenith que era tan grande y pesado
como un piano de media cola. Recientemente, se reveló que los futuros
adolescentes nunca conocerán la euforia de descubrir objetos desechados.
Playboyrevistas en la basura del vecino (la basura de un hombre es el tesoro
de un adolescente) comoPlayboyse ha convertido en otra víctima de la era de
Internet. Muchas personas que viven hoy nunca han oído hablar de estas
empresas. Las personas nacidas hoy probablemente nunca lo harán. Aunque
antes una empresa tardaba una o dos vidas en volverse loca, hoy en día una
empresa puede pasar de la cúspide del mercado al punto más bajo en una
década (p. ej., Netscape, Napster). Dada la velocidad de las transiciones del
mercado y la rapidez del posible declive organizacional, las organizaciones ya
no tienen

29
mucho tiempo para jugar mientras se reducen. OD es más importante ahora que
nunca.
Todos podemos pensar en organizaciones que acertadamente podrían
describirse como "inteligentes" o "tontas": las brillantes y profundas frente a
las aburridas y superficiales. Antes de discutir cómo las organizaciones se
convierten en una u otra (o en una y luego en la otra) más adelante en este
libro, retomaremos el leitmotiv de una organización aprendida y qué
capacidades generales parecen tener las empresas inteligentes que les
permiten convertir recursos en resultados utilizables. , es decir, las
capacidades que no poseen las empresas tontas.
Se cree que la inteligencia tiene al menos dos partes, ilustradas
metafóricamente como la diferencia entre cinco personas altas y
un equipo de baloncesto de campeonato. La inteligencia no es
simplemente una cuestión de tener habilidades innatas; También
se necesita un segundo mecanismo que haga un despliegue y uso
inteligente de esos talentos. De la misma manera, la inteligencia
organizacional no se califica tabulando lo que saben los individuos
de la organización. Hasta que la organización pueda demostrar
que es capaz de utilizar lo que saben sus empleados, seguirá
siendo una organización con gente inteligente frente a una
organización inteligente. Por lo tanto, tener una comprensión
profunda del entorno comercial, la competencia, las tendencias de
la industria y las tecnologías únicas es fundamental, pero
constituye solo la mitad de la inteligencia.

El aprendizaje en las organizaciones, entonces, generalmente tiene dos fases.

La primera fase de aprendizaje se refiere principalmente a la capacidad de una
organización para recopilar, integrar y distribuir información significativa, que
incluye lo siguiente:22

• Adquisición de conocimientos:Un medio para escanear,

evaluar y recopilar información vital y oportuna.
• El intercambio de conocimientos:Un medio para procesar y hacer que la
información confiable sea fácilmente accesible.
• Síntesis del conocimiento:Un medio para integrar e
interpretar el significado de la información.

La segunda parte de la inteligencia es similar al funcionamiento ejecutivo

que permite a las personas y las instituciones liberarse de arraigadas

30
y patrones de comportamiento de memoria al inhibir acciones impulsivas,
mantener el enfoque, monitorear y agregar información relevante a la base de
conocimiento de uno, y reconcebir de manera flexible las nociones de uno a la
luz de nuevos hechos. El funcionamiento ejecutivo significa desarrollar una
mentalidad colectiva que inhiba las tendencias organizacionales a
concentrarse en información irrelevante y tomar medidas automáticas
cuando, en cambio, la situación requiere nuevas perspectivas y repertorios de
comportamiento. Esta sofisticación cognitiva adicional es lo que permite a las
personas establecer metas, hacer planes y ver sus metas hasta el final,
alterando el rumbo si es necesario.23
Gran parte de lo que hacen las organizaciones está guiado por acciones
programadas, sobre practicadas y sobre aprendidas que han tenido éxito en el
pasado. Un ejemplo extremo de comportamientos congelados en el tiempo se
relata en un estudio de tiempo y movimiento realizado en equipos de artillería
británicos durante la Segunda Guerra Mundial, como se informa en el libro de
Alan Kantrow,Las restricciones de la tradición empresarial.24En él, relata una
historia contada por el historiador de tecnología Elting Morison desde los
primeros días de la Segunda Guerra Mundial. Los investigadores tenían la
esperanza de poder encontrar formas de aumentar la velocidad de la operación
de fuego de cañón. Al observar las tripulaciones de cinco personas, los
investigadores notaron que mientras se cargaba el arma, dos hombres se
cuadraron durante tres segundos antes de volver a la acción en preparación para
la siguiente ronda. No hubo una explicación inmediata para el aparentemente
inútil descanso de tres segundos; las tripulaciones sostuvieron que eso era lo que
les habían enseñado en la escuela de artillería. Los investigadores mostraron
imágenes de estas prácticas a un oficial de artillería retirado hace mucho tiempo
que, después de cierta perplejidad, se dio cuenta de que los dos hombres
sujetaban los caballos: estaban colocados precisamente donde los hombres
estuvieron una vez en la Primera Guerra Mundial para mantener a los caballos
quietos durante fuego de cañón
Cuando las circunstancias cambian, la organización debe ser capaz de
modificar su comportamiento y seguir los planes revisados para lograr
sus objetivos. Para eso, la organización requiere una corteza frontal bien
desarrollada que la salve de volar habitualmente hacia la proverbial llama.
Específicamente, las organizaciones necesitan mecanismos de toma de
decisiones bien desarrollados y disciplinados para guiarlos con prudencia
en los puntos críticos de elección.

SALUD

31
La idea de querer una organización que sea "saludable" puede
parecer extraña porque la mayoría de las organizaciones estarían
felices de crecer de manera rentable: verbum sap. Aunque la idea
de la potencia del mercado y el éxito financiero están cada vez más
de moda como metas de los intervencionistas bajo el título de
"eficacia organizacional", los resultados comerciales por sí solos
pasan por alto la perspectiva holística y más abarcadora del DO.
Para los profesionales del DO, las metas dirigidas únicamente a los
resultados comerciales convencionales son representaciones
incompletas del verdadero estado de bienestar de una
organización. Por esta razón, “salud”, que denota una concepción
más amplia del bienestar físico y mental y una orientación futura
para mantenerse en forma, se prefiere al sinónimo sucedáneo de
“eficacia”.25

La idea de una organización saludable parece tener su génesis en el

trabajo de MB Miles quien concibió la salud como durabilidad: la capacidad
de las organizaciones para sobrevivir a pesar de los obstáculos y
contratiempos.26El concepto de una empresa saludable se volvió más
expansivo cuando un informe patrocinado por la Fundación MacArthur
detalló las dimensiones de las empresas saludables a fines de la década de
1980. Estos incluían dimensiones tales como comunicaciones abiertas,
participación de los empleados, aprendizaje y renovación, y seguridad
económica.27Desde entonces, se han desarrollado muchas otras
taxonomías, pero todas encarnan un tema común: una organización
saludable es aquella que es capaz de lograr un crecimiento económico
positivo mientras preserva la humanidad de los actores, los propósitos
sociales de la organización y la capacidad de la institución a renovarse
continuamente. Estos muchos componentes, además de los resultados
financieros que se encuentran en los estados de resultados y balances,
deben ser atendidos para que el trabajo de un consultor caiga dentro de la
jurisdicción de OD.
A pesar de esa historia, el DO siempre ha tenido una dimensión
terapéutica e introspectiva y nunca se centró singularmente en los
objetivos financieros de las organizaciones. Durante la Segunda
Guerra Mundial, Wilfred Bion y otros miembros del Instituto
Tavistock de orientación psicodinámica en los Estados Unidos

32
Kingdom creó lo que podría interpretarse vagamente como los precursores de
los Grupos de Entrenamiento (T-groups) que se formaron en los Estados
Unidos bajo los auspicios de los Laboratorios Nacionales de Entrenamiento en
Bethel, Maine.28Ambas instituciones transatlánticas sostuvieron que el sano
desarrollo de un grupo requería la capacidad de mirarse a sí mismo,
reflexionar sobre su eficacia como unidad operativa y abordar abiertamente
temas difíciles. Al igual que con los individuos, la autoconciencia y el
autoanálisis se consideraban ingredientes indispensables para la vitalidad y el
cambio organizacional.
Los primeros trabajos de Bion se referían a la terapia de grupo con
soldados fatigados por la batalla. Bion pensó que el progreso de los grupos
podría verse facilitado o impedido por el grado en que los miembros
manejaran las dinámicas emocionales subyacentes de los grupos. Hasta
que un grupo pueda reconocer y remediar las tendencias malsanas y las
corrientes afectivas subyacentes no resueltas entre los miembros, el grupo
nunca podrá avanzar y participar en un trabajo productivo.29

Aquellos de nosotros que hemos pasado un tiempo

considerable en equipos probablemente hemos notado que
muchos equipos funcionan como dos grupos en uno. Un grupo
opera en la superficie, trabajando diligentemente en la tarea que
tiene entre manos. Otro grupo de sombras trabaja bajo la
superficie a nivel emocional, agrediendo en silencio o huyendo del
trabajo a realizar. El hecho de que los miembros de un equipo
puedan discutir una tarea de manera racional no significa que sus
actitudes sean consistentes con los intereses del grupo y que sus
comportamientos se ajustarán a sus compromisos expresados
una vez que se levante la reunión. El trabajo del consultor es hacer
que el grupo examine más de cerca sus maquinaciones internas e
identificar cómo cada uno de los miembros puede estar
contribuyendo o interfiriendo con el avance de los objetivos del
equipo. Por lo tanto,

Los grupos T operaron con el mismo supuesto central que los

grupos Tavistock. Al aprender sobre los patrones de comportamiento
dentro del grupo, y especialmente sobre el propio comportamiento,
el grupo podría diagnosticar sus problemas y cambiar para mejorar.
Organizaciones saludables con la competencia para mejorar,

33
luego, se basaron en miembros del grupo perceptivos y conscientes de sí mismos
y en relaciones internas de calidad y profundidad.
Los grupos T (a veces denominados grupos de sensibilidad) son
grupos no directivos y sin líderes que instruyen proporcionando
poca estructura en un entorno controlado (laboratorio), lo que
permite a los miembros del grupo explorar su propio
comportamiento y el de los demás en una situación social sin
restricciones. Dado que las normas sociales poderosas y las
demandas de tareas están ausentes, las personalidades de los
miembros del grupo, incluidas las imperfecciones, se exhiben de
manera prominente, exponiendo la parte más vulnerable
emocional de los grupos que con frecuencia están ocultas a la
vista. (Los grupos de encuentro, encabezados por el psicólogo
rumano Jacob Moreno, también se estaban desarrollando al mismo
tiempo y tenían los mismos principios subyacentes que los grupos
T, es decir,30)
Muchos grupos creen que pueden pensar a su manera a través de cualquier
problema y resolver cualquier problema sin darse cuenta de la medida en que sus
soluciones están influenciadas por agendas personales invisibles, emociones
subyacentes y las preferencias divergentes no expresadas de los miembros.
Ningún grupo, independientemente de su tamaño, podrá tomar buenas
decisiones de manera continua o emprender acciones prudentes si los asesinos
silenciosos de los procesos grupales no se perturban para que realicen sus
actividades destructivas.
Es lamentable que los grupos T, que alguna vez se usaron con frecuencia,
cayeron en descrédito como una moda de gestión acusada. Esto puede
deberse a la entrada de charlatanes no capacitados en el frenesí del grupo T,
así como a la propensión de los profesionales legítimos a generalizar
demasiado los resultados más allá del trabajo del grupo a cuestiones más
amplias y complejas a las que la formación de equipos por sí sola no se
aplicaba por completo. Aunque es posible que los grupos T no hayan
producido directamente los resultados sistémicos que las organizaciones
esperaban ver, ofrecieron información valiosa a quienes peregrinaron al
Laboratorio Nacional de Capacitación en Maine y regresaron a sus lugares de
trabajo con mayor conciencia de sí mismos.

PRINCIPIOS DE COMPORTAMIENTO

34
Los años de formación de OD ocurrieron en los tiempos difíciles que
rodearon la Segunda Guerra Mundial, y OD fue concebido en parte por
personas como Kurt Lewin, que tenían asientos en primera fila.
Trabajando como profesor en la Universidad de Berlín, Lewin estaba
particularmente preocupado por el antisemitismo y la difícil situación de
los desfavorecidos, temas que no eran de alta prioridad dentro del
floreciente Partido Nazi. Con la proliferación de la discriminación, los
conflictos intergrupales y el nombramiento de Hitler como canciller,
Lewin emigró a los Estados Unidos en 1934 donde completó una carrera
académica muy influyente.
Lewin fue uno de los precursores de una metodología general para el
cambio llamada investigación-acción que, en su instancia original, podría
considerarse como un movimiento social.31Los objetivos de los practicantes
originales eran resolver problemas sociales y organizacionales utilizando
métodos y principios científicos de varios campos. Gran parte del trabajo
seminal de OD se concentró ambiciosamente en las grandes preocupaciones
sociales de igualdad social y justicia.32Por ejemplo, en su carrera de
investigación relativamente corta, Lewin buscó formas de terminar con los
conflictos interpersonales e intergrupales relacionados con el racismo, la
discriminación, los prejuicios, los conflictos destructivos, la guerra y otros
temas de gran importancia. El campo del DO apuntaba alto.33
Con la investigación-acción, los practicantes del DO no son los
tipos de bata blanca que juegan el papel de espectadores
imparciales e inquisitivos que investigan estérilmente sobre
personas a distancia. Más bien, son participantes interesados que
investigan con y para las personas y que tienen inclinaciones
normativas hacia el bienestar social y el bien común. Los
consultores de OD tienen un punto de vista. Si bien la creación de
empleo, los aumentos en la productividad nacional y las mejoras
en nuestros estándares de vida son objetivos comerciales loables,
no valdrían la pena si pudieran lograrse solo a expensas de los
empleados, las comunidades que albergan organizaciones o los
ecosistemas más amplios de los cuales las organizaciones forman
parte. Por ejemplo, un esfuerzo de cambio diseñado para
aumentar las ventas corporativas ("turbocarga") del analgésico
altamente adictivo, oxycontin,

Aunque los métodos utilizados en el curso del cambio pueden variar, la

investigación-acción se adhiere a un patrón uniforme. La investigación

35
sigue un patrón cíclico basado en la evidencia de diagnóstico e
identificación de problemas, planificación, acción y evaluación e
interpretación. El almacén de conocimiento generado por la
investigación se utiliza para refinar planes y acciones con fenómenos
organizacionales entendidos con mayor precisión a lo largo del tiempo y
abordados de manera más efectiva. La investigación-acción es una
mezcla de lo pragmático con lo teórico en el que la acción se basa en la
teoría y la teoría avanza en la acción.
Varios aspectos relacionados con la investigación-acción resaltan características
adicionales del DO. Destacan cuatro características:

• Basado en evidencia:Desde el principio, los teóricos del DO

han insistido en las soluciones a los problemas sociales y
organizativos que se basaban en los datos. Los teóricos eran
debidamente conscientes de que la comprensión completa del
comportamiento colectivo era insostenible, pero que la
investigación dentro de las ciencias sociales ofrecía el mejor
camino a seguir y, con la experiencia y los hallazgos acumulados,
nos acercaría progresivamente a la verdad y a una sociedad más
afín y tolerante. Entre algunos, OD ha desarrollado una
reputación de ser "suave"; esta percepción probablemente se
deba a la exposición a practicantes que usaron el apodo de OD
sin adherirse a los decretos conductuales y basados en
evidencia de la disciplina.
• Refleja un cambio significativo:OD no está muy preocupado por
ayudar a las personas dentro de las organizaciones a marcar
casillas en sus listas anuales de tareas pendientes. El cumplimiento
de ciertas metas puede no ser trivial para quienes son
responsables; sin embargo, simplemente completar metas que no
tienen un impacto beneficioso evidente en la vida de las personas,
el desempeño de una unidad organizacional y, en algunos casos, la
comunidad en general no constituye una intervención de DO. Los
objetivos de rutina, aislados de las implicaciones más amplias del
trabajo, son tareas que deben cumplirse, no asociarse con
esfuerzos de cambio diseñados para mejorar el funcionamiento de
un sistema y marcar una diferencia en la vida de las personas. OD
extiende las ideas habituales de éxito organizacional al desarrollo
de los empleados y dinámicas de grupo saludables, toma de
decisiones acertadas y acción socialmente responsable.

36
• Preocupaciones por el cambio de cultura:El DO se trata
invariablemente de influir en la acción colectiva. Los
comportamientos que las organizaciones quieren cambiar son de
naturaleza social, y ese tipo de cambio requiere modificar la psiquis
o cultura del grupo. Uno de los objetivos del DO, por lo tanto, es
afectar las normas, creencias y valores de la organización que, en
conjunto, conforman la cultura de la organización. El proceso de
cambio implica un restablecimiento de comportamientos al
reforzar nuevas suposiciones sobre lo que representa la
organización, cómo deben comportarse los empleados y qué es lo
que la organización se compromete a lograr. No es diferente a
alguien que se muda a un país extranjero y debe desaprender
algunos hábitos e interiorizar nuevos valores que sean más
congruentes con las expectativas de la ciudadanía, expectativas
culturales que el país considera esenciales para su supervivencia y
éxito. Generalmente, un inmigrante puede aprender a adaptarse a
una nueva sociedad con bastante facilidad, pero la dificultad del
cambio cultural aumenta cuando aumenta el número de personas
involucradas. En las organizaciones, a un gran número de personas
que están acostumbradas a hacer las cosas de una manera, de
repente se les pide que se comporten de otra manera.Recuadro 1.4
describe lo difícil que puede ser el cambio cultural utilizando como
ejemplo el laboratorio natural y los treinta años de historia de
Alemania Oriental y Occidental.34
• Es un proceso democrático:Los procesos democráticos eran una
preocupación de Lewin. Si bien la democracia fue culturalmente
destacada en la década del trabajo más importante de Lewin como
contrapeso al fascismo, el estudio que puso las prácticas
democráticas en el lugar de trabajo fue realizado por Lewin y
asociados (Lippitt y White) con estudiantes de quinto y sexto grado
en la Estación de Investigación de Bienestar Infantil. en la
Universidad de Iowa (entonces, la Universidad Estatal de Iowa).
Lewin y sus colegas examinaron los efectos de los estilos de
liderazgo sobre la agresión y la productividad en niños que
trabajaban bajo los auspicios de diferentes tipos de líderes.
Descubrieron que los estilos de gestión democráticos en los que los
niños podían tomar sus propias decisiones producían grupos que
eran más cohesivos, productivos y amigables que los grupos cuyos

37
 los líderes usaban métodos autocráticos de gestión.35Lewin y sus
estudiantes aplicaron de manera efectiva estos hallazgos en
Harwood Manufacturing Corporation, un fabricante de pijamas.
Cuando Lewin y otros comenzaron su trabajo, la empresa estaba
experimentando altos índices de ausentismo y rotación y estaba
perdiendo dinero. Sus intervenciones preferidas de participación
de los empleados y resolución de problemas grupales parecen
monótonas hoy, pero fueron revolucionarias (y exitosas)
entonces, superando la llegada popular de los círculos de calidad
por treinta años. Incluso hoy en día la idea de participación de
los empleados sigue siendo un concepto modestamente extraño
porque nuestros pensamientos siguen dominados por el
pensamiento programado; las organizaciones se diseñan o
rediseñan para obtener la máxima eficiencia y los grandes
objetivos emitidos desde arriba prescriben los movimientos
internos de la organización como si fuera un buen reloj. Sin
embargo, los edictos elevados, de arriba hacia abajo,

RECUADRO 1.4

Parálisis cultural en Alemania: mundos políticamente unidos y culturalmente

separados

Las efusivas celebraciones que marcaron la caída del Muro de

Berlín el 9 de noviembre de 1989 fueron manifestaciones
prematuras y engañosas de lo que realmente estaba por venir.
La promesa de "paisajes florecientes" de la unificación alemana
no se ha materializado después de más de veinticinco años de
intentos. Las diferencias culturales, sociales y económicas entre
dos pueblos ya no son cómplices de un muro sino de un
"mauer im kopf" o "muro en la cabeza". La transformación de
una cultura basada en principios igualitarios, difícilmente
aplicada a través de la rabiosa supervisión del gobierno, en una
basada en principios libertarios y la libre expresión ha sido
difícil de alcanzar. En muchos sentidos, el proceso de
unificación ofrece un vívido caso de estudio sobre cómo no
llevar a cabo una fusión. Un partido, Occidente, controló el
proceso,

38
 Occidente tomó el gobierno y los negocios. Pero aún así, han
pasado más de veinticinco años y las divisiones culturales entre
la antigua RDA (Este) y la RFA (Oeste), según la mayoría de las
cuentas, siguen siendo muy grandes. Están Ossis y Wessis.

El registro exitoso de valores democráticos en el lugar de trabajo llevó

a investigadores posteriores a explorar otros estilos de liderazgo más
matizados que tenían una coherencia temática con las propiedades de
mejora de la energía de la gestión participativa y la participación de los
empleados. Douglas McGregor, por ejemplo, investigó la cosmología de los
gerentes y los efectos de las cosmovisiones de los gerentes sobre las
actitudes y los hábitos de trabajo de los empleados y encontró que los
gerentes que operan bajo los supuestos de la teoría Y frente a la teoría X
logran resultados superiores. Los gerentes que supervisan a los empleados
bajo los supuestos de la teoría Y ven con optimismo a los empleados como
buscadores de desafíos, responsabilidades y logros. En consecuencia, estos
gerentes invitan a estos creativos, tipos laboriosos para participar
activamente en el proceso de toma de decisiones del grupo y darles el
espacio que necesitan para trabajar a su potencial. Por el contrario, los
gerentes que tienen una visión pesimista de la teoría X de la naturaleza
humana consideran a las personas inherentemente perezosas, incapaces
de hacer contribuciones genuinas, engañosas y poco confiables, y que
evitan el trabajo real.36En consecuencia, los gerentes creen que estos
empleados deben ser cuidadosamente vigilados y obligados a trabajar. No
debería sorprender que los gerentes que esperan poco de la gente
obtengan poco a cambio.
Robert Blake y Jane Mouton también demostraron que la participación de
los empleados era un ingrediente activo para el éxito organizacional. Su
conocida red de gestión está formada por la intersección de dos dimensiones
centrales de gestión: una es la preocupación por la producción y la otra es la
preocupación por las personas.37Al igual que otros teóricos que trabajan en el
espacio del DO, Blake y Mouton no consideran que la preocupación por las
personas y la preocupación por la producción sean una opción. De hecho, no
hay ninguna contradicción en absoluto en los gerentes que tienen un alto
nivel en ambos (llamados líderes 9.9 para reflejar los anclajes de alto nivel de
las escalas de calificación utilizadas) y se ha encontrado que logran resultados
superiores al crear entornos de confianza y colaboración.

39
 Un tema recurrente tanto en la literatura de liderazgo como en la de
relaciones familiares es que el comportamiento de un líder (padre) se
puede resumir en dos dimensiones. Paralelamente a la cuadrícula de
Blake y Mouton, la literatura sobre liderazgo a menudo se refiere a estas
dimensiones como "iniciación de la estructura" y "consideración".38La
literatura sobre relaciones familiares se refiere a las dimensiones como
"exigencia" y "capacidad de respuesta".39Las respectivas
interpretaciones son las mismas. La estructura de iniciación significa
tener expectativas y estándares firmes, insistir en una conducta ética
madura y presionar por logros progresivos e independencia. La
dimensión de consideración está asociada con la calidez, la no coacción,
la comunicación bidireccional y la flexibilidad y capacidad de respuesta a
las necesidades e intereses de los demás; es la parte emocional del
liderazgo que interviene para brindar apoyo, orientación y aliento
cuando la situación lo aconseje, preservando un clima afectivo
respetuoso con la inteligencia y las capacidades de los demás. Así, un
estilo de gestión que combina juiciosamente la preocupación con los
límites provoca la mayor productividad.40Estos gerentes establecen
metas en colaboración, apoyan los flujos de comunicación hacia arriba y
hacia abajo en la jerarquía y en toda la organización, fomentan el
trabajo en equipo y promueven el empoderamiento y la responsabilidad
personal de los empleados.

LA ESTRUCTURA DEL LIBRO

A lo largo de este libro presentaremos muchos más principios y métodos

asociados con el DO. Nuestro enfoque, sin embargo, es atípico. Mientras
que la mayoría de las explicaciones del DO normalmente se concentran en
el tema por tipo de intervención, organizamos la disciplina por lo que las
organizaciones necesitan hacer bien para tener éxito. Por lo tanto, en lugar
de examinar discretamente cada uno de los principales grupos de
intervenciones tradicionales de DO, discutimos su uso en el contexto más
amplio de lo que las organizaciones deben hacer bien para ser
organizaciones rentables y saludables.
Este enfoque llena un vacío notable en la literatura de DO que ha impedido
una aceptación más amplia y una mayor utilidad de la práctica. Específicamente,
un elemento que falta en el DO es que nunca establece expresamente dónde
deben concentrar sus esfuerzos los profesionales. Por lo tanto, nuestro libro está
organizado de acuerdo con diez principios para una salud saludable.

40
crecimiento organizacional basado en los conceptos más fuertes,
fundamentales y basados en evidencia de la psicología social y
organizacional que son los más relevantes y aplicables al cambio y
desarrollo organizacional. El orden de los principios también es
deliberado. Específicamente, los principios se mueven de lo general a lo
particular, cubriendo el espectro de niveles de la vida organizacional:
organizacional e interorganizacional, grupal e intergrupal, interpersonal
e individual. Además, consideramos el conjunto ordenado de principios
como bloques de construcción basados en la escala probable de
efectos sobre el éxito o la desaparición de la organización. La primera
colección de principios incluye el establecimiento de una empresa
cooperativa que puede anticipar el futuro y cambiar según sea
necesario: una empresa no alcanzará la grandeza en su ausencia (
capítulos 2-4). Los siguientes principios que incluyen la flexibilidad, la
diversidad y el ambiente de trabajo se conciben como preventivos: su
presencia protege a las organizaciones de fallas catastróficas o fallas
sistemáticas (capítulos 5-7). Y, finalmente, el último grupo de principios
está asociado con el aumento de las capacidades de la organización que
se logra principalmente a través de los actores individuales y sus
interacciones (capítulos 8-11).

41
 CAPITULO DOS

Organizar para el cambio

EL AFORISMO DE HERÁCLITO DE QUE LA ÚNICA CONSTANTE ES EL CAMBIO

suena cierto para las organizaciones. Con las introducciones cada vez más
rápidas de nuevas tecnologías y los cambios radicales en los mercados, la vida
útil tanto de los directores generales como de sus empresas se ha vuelto cada
vez más corta. Aunque vivir para siempre es mucho pedir a cualquier
institución, morir antes de tiempo es una tragedia sin sentido. Dada la
necesidad omnipresente de cambio organizacional en el turbulento clima
empresarial actual, el dominio del proceso de gestión del cambio contribuye
de manera significativa a la ventaja competitiva y es una necesidad para la
supervivencia.
Muchas empresas llegan a un punto en sus historias en el que su
crecimiento se estanca.1Algunos son capaces de revitalizarse y
algunas de estas empresas sucumben. Las razones específicas de la
muerte prematura de una empresa pueden ser tan abundantes como
el número de empresas afectadas. Sin embargo, parece que algunas
empresas llevan en su ADN la capacidad necesaria para revitalizarse y
producir e implementar soluciones en respuesta a

42
condiciones ambientales.2 Esta capítulo es sobre que
transformación: sobre cómo algunas empresas pueden reagruparse y
continuar de manera rentable frente a los desafíos del mercado, y cómo otras
empresas se tambalean y se apagan.
Un gran número de teorías organizacionales conciben metafóricamente a
las empresas como entidades orgánicas que crecen y, con el tiempo, pierden
función y aptitud, y luego mueren.3La vida útil de las organizaciones puede
variar según la empresa; sin embargo, muchos siguen un arco similar de
nacimiento, crecimiento, madurez y muerte.4El número y las secuencias de
pasajes teóricamente propuestos pueden diferir ligeramente, pero como
todos los sistemas vivos, las organizaciones crecen y mueren. Hambrick y
asociados, por ejemplo, rastrearon la espiral de muerte de las empresas en
quiebra desde el deterioro inicial hasta la lucha a muerte hasta el final, un
proceso promulgado durante diez años intercalado con falsas esperanzas de
recuperación.5
El inicio preciso y el curso del declive organizacional son difíciles de
descifrar. El declive que parece ser abrupto puede haber pasado
desapercibido durante años. Tomemos como ejemplo la cultura maya. Los
mayas experimentaron muchas sequías periódicas en su estilo de vida
agrario. Sin embargo, la sequía de 175 años de 760 a 930 redujo
gradualmente la población a través de la emigración hasta que los que
quedaron tuvieron un final precipitado. Como persistió la sequía, "se
acabaron la comida y el agua, y murieron".6La muerte llegó rápidamente,
pero la desaparición maya tardó muchas décadas en gestarse.
Dado que las trayectorias específicas del envejecimiento organizacional
pueden variar, podemos decir que todo cambio es precipitado por
alteraciones en el entorno externo y que los efectos pueden variar en
naturaleza, tamaño y velocidad.7El cambio puede involucrar diferentes
objetivos y propósitos, alcances, intensidades, duraciones y problemas, y estos
últimos van desde preocupaciones singulares y aisladas hasta asuntos
multifacéticos. Puede ser suficiente, y ser más exacto, pensar que el cambio
tiene flujos y reflujos, pero siempre en movimiento. De hecho, incluso el
patrón de cambio aparentemente discontinuo descrito como equilibrio
puntuado puede parecer así solo en la superficie. El equilibrio puntuado se
define como un proceso con períodos de inactividad interrumpidos por
períodos de extrema volatilidad. La representación de la escalera de este
efecto (a veces llamada la Escalera del Diablo), sin embargo, se puede replicar
mediante un cambio continuo con las frecuencias de las interrupciones
agregadas diferencialmente en el tiempo: eventos de baja frecuencia

43
dentro de un período dado forman las mesetas y los eventos de alta
frecuencia forman las inclinaciones.8Siempre pasa algo.
Aunque la devolución organizativa puede ser rápida o lenta, una vez
que el entorno ya no es capaz de sostener a todos los competidores y los
estados de las empresas se han debilitado, el final suele llegar rápidamente
para los incurablemente débiles. A medida que se acerca la muerte sin
saberlo, el declive se acelera catastróficamente y la supervivencia se vuelve
insostenible. Malcolm Gladwell describió este abrupto final como el punto
de inflexión en el que el cambio es no lineal, moviéndose lenta y
gradualmente hasta llegar a un punto en el que el más mínimo empujón
desequilibrará a una organización.9A medida que aumentan las dificultades
de las empresas y las organizaciones pierden su capacidad para movilizar
una respuesta eficaz, incluso las perturbaciones más pequeñas (efecto
mariposa) pueden llevarlas al límite.
En general, la gente habla con indiferencia sobre el cambio en las
organizaciones. Pero piense en la escala de muchos cambios organizacionales
y tendrá una idea de algunos de los obstáculos que enfrentan los gerentes.
Primero, los costos de transacción asociados con el cambio pueden ser
sustanciales. Los cambios sistémicos destinados a reorientar estratégicamente
una empresa pueden ser muy costosos en términos de tiempo y gastos. En
segundo lugar, una persona no sabrá todo lo que tiene que hacer. Todos los
problemas y soluciones posibles no se pueden alinear ordenadamente y
abordar metódicamente. Aún así, esa persona, a través de otras, debe hacer
que los gigantes corporativos se muevan en una nueva dirección. En tercer
lugar, la cuestión del tiempo exige la delicadeza de Ricitos de oro: ni
demasiado rápido ni demasiado lento, sino justo.10De hecho, los agentes de
cambio tienen que encontrar un ritmo que funcione y tienen que secuenciar y
marcar el ritmo del cambio de una manera que sea aceptable para los demás.
La mejor solución para la supervivencia institucional es prevenir el declive
antes de que sea demasiado grave para rectificarlo y los pequeños problemas se
conviertan en grandes e intransigentes. Eso no es fácil, ya que un estudio reciente
de veintidós mil empresas mostró que solo un puñado de los más resistentes
pudieron resistir la atracción gravitatoria de la mediocridad con el tiempo.11Una
vez que comienza el declive, es difícil detenerlo. Incluso si los gerentes conocían
completamente su verdadera dirección estratégica, una organización paralizada
tiene varios obstáculos con los que lidiar mientras lucha por recuperarse.
Primero, los gerentes se ven obligados a mejorar el desempeño con recursos
cada vez más escasos, mayores conflictos internos entre las partes interesadas y,
con frecuencia, menos discreción gerencial.

44
debido a los deseos primordiales de los tenedores de deuda, inversores de capital y
demás.12En segundo lugar, las empresas con necesidades de liquidez extremas a
menudo deben tomar medidas culturalmente perjudiciales, como los despidos. A
menos que se manejen con prudencia, estas acciones pueden acelerar la salida
posterior de los mejores trabajadores y afectar la productividad entre la fuerza
laboral sobreviviente. PC Nutt se ha referido a este proceso degenerativo como
desarrollándoseen el que, a través de la contracción, las empresas
perder progresivamente las capacidades que podrían haber hecho
posible un rebote.13
Durante los períodos de declive, las fuerzas de trabajo mal administradas
a menudo ven huir a sus mejores empleados, dejando a los menos calificados
para dictar el futuro. Arthur Bedeain y Achilles Armenakis comparan este
proceso con un pozo negro disfuncional en el que la basura sube a la parte
superior y se llena de lodo debajo.14Joel Brockner y sus colegas de la
Universidad de Columbia también demostraron en una serie de estudios que
tratar injustamente a las víctimas de despidos perjudicó la productividad de
supervivientes. Estos estudios mostraron que cuanto mejor se trataba a los
empleados que se marchaban, más niveles de productividad dentro de la
organización se mantenían.15Tratar a los demás de manera justa satisface el
sentido de justicia de los sobrevivientes y reduce los sentimientos persistentes
de culpa del sobreviviente. Por lo tanto, si la "gestión de recortes" o el "ajuste
de tamaño" se llevan a cabo al azar y sin empatía, es muy probable que la
empresa empeore y reduzca sus posibilidades de recuperarse.

Cuando contemplamos la aptitud de las organizaciones para el cambio,

pensamos en el proceso de cambio como bajo el control decisional de los
actores. Es decir, las empresas no entran o salen de los líos al azar. Aunque
el cambio es impulsado por factores externos, como nuevos productos
competitivos que en gran medida están fuera del control de las empresas,
las respuestas están guiadas por factores sociopolíticos que influyen en las
decisiones y acciones realizadas.dieciséisLas personas toman decisiones que
marcan la diferencia en el desempeño futuro de la empresa, y estas
decisiones determinan si una empresa puede o no mantener sus
actividades deseables y alcanzar sus metas.
También pensamos en el cambio como un desarrollo. Después de todo,
este es un libro sobre organización.desarrollo. Cambio y desarrollo no son
lo mismo. Por ejemplo, cuando decimos que queremos que nuestros hijos
se desarrollen, esperamos que hagan más que simplemente cambiar.17Por
lo tanto, nos gusta pensar que las organizaciones

45
experimentando cambios materiales se están volviendo más fuertes y
más resistentes a futuras conmociones por las decisiones que toman.
En la jerga de Nassim Taleb, la institución se vuelve cada vez más
antifrágil al defenderse recurrentemente de los desafíos y manejar
con éxito las amenazas ambientales críticas.18Por lo tanto, pensamos
en un cambio significativo como duradero en lugar de parches
parciales o temporales para mejorar cosméticamente los balances y
estados de resultados. A través del desarrollo, la empresa se
convierte en una organización más sabia y sostenible. (Aunque
usamos la palabra “cambio”, cada vez que se usa en el contexto de la
mejora organizacional, estamos asumiendo un cambio que es volitivo
y de desarrollo).
Una organización inteligente es aquella que se adapta. Para
apropiarnos de una definición de la literatura psicológica sobre la
inteligencia, la adaptación es la capacidad de mantenerse exitoso en el
entorno de uno.19La adaptación se refiere a la capacidad de una
organización para recopilar, filtrar y organizar información; almacenar,
estudiar y aprender de él; y difundir y utilizar la información en el proceso
de toma de decisiones.20En esencia, las empresas inteligentes son capaces
de fusionar el poder del cerebro de toda la organización y mantenerse en
movimiento y cambiando para defenderse del deterioro que afecta a todos
los sistemas.21La inteligencia implica una capacidad integradora que a
menudo asociamos con la experiencia: conciencia de los temas clave y
conocimiento de los hechos, así como la capacidad de renovar y actualizar
la información, comprender la relevancia de la información entrante y su
aplicación potencial, y hacer preguntas penetrantes. para dilucidar
problemas complejos. Por el contrario, las empresas funcionalmente
estúpidas toman malas decisiones.22Estas empresas se destacan por su
falta de reflexividad, justificación y razonamiento sustantivo, lo que,
respectivamente, implica una falta de voluntad o incapacidad para
cuestionar afirmaciones y prácticas, excesiva laxitud en la exigencia de
pruebas y razones para las decisiones, y una visión miope y provinciana de
los asuntos comerciales. y problemas
Las diversas formas en que las empresas utilizan la información a su
disposición son diagnósticos de su inteligencia. Primero, las empresas pueden
cambiarse a sí mismas para adaptarse a lo que ocurre en sus entornos. Esta es la
forma habitual en que las personas piensan sobre el cambio: como
organizaciones que deben modificar sus ofertas de productos y servicios para
satisfacer las necesidades emergentes. En segundo lugar, las organizaciones
pueden dirigir los mercados para que cumplan con sus ofertas. Por ejemplo,

46
Henry Ford tenía autos, pero necesitaba carreteras. Por lo tanto,
presionó por la expansión de las carreteras. La publicidad también es
una estrategia cuyo propósito es alterar el comportamiento de los
consumidores y dirigirlos a los productos que la empresa quiere que
compren o usen. En tercer lugar, las empresas que sienten que ya no
pueden competir en un entorno particular pueden decidir abandonar el
campo. Esta fue la estrategia que adoptó General Electric durante los
años de Jack Welch. Si una línea de negocio no podía ser la primera o la
segunda en sus respectivos mercados, se desinvertía. En otras palabras,
si un negocio no podía tener éxito, como se define, la decisión
adaptativa era salir de ese negocio. Finalmente, las empresas pueden
adaptarse y adoptar un enfoque de esperar y ver. En lugar de lanzarse
precipitadamente a un campo tecnológico potencial, por ejemplo, una
empresa puede optar por esperar la evolución de la tecnología antes de
tomar medidas más activas. Por ejemplo, antes de que existiera
Facebook, existían Geocities, SixDegrees, Blogger, Friendster y MySpace.
Según la mayoría de las cuentas, las organizaciones no son expertas en el
cambio. Muchos investigadores han informado sobre los fracasos desenfrenados de
los esfuerzos de cambio, informando tasas de fracaso de hasta el 70 por ciento.23Esta
cifra frecuentemente citada puede estar exagerada. Primero, el porcentaje
probablemente se refiere solo a los cambios planificados e ignora la gran cantidad de
cambios no planificados que ocurren en las organizaciones. En segundo lugar, la cifra
no tiene en cuenta la miríada de tipos de cambios, y es dudoso que todos tengan las
mismas tasas de éxito y fracaso. En tercer lugar, algunos esfuerzos de cambio
realmente se ven obstaculizados por influencias fuera del control de la empresa. Por
ejemplo, Western Union trató valientemente de convertirse de una compañía de
telégrafos en un centro de información de datos, pero sus esfuerzos se vieron
obstaculizados por reglas regulatorias desgastadas y por compañías que presionaron
a los reguladores para que mantuvieran las reglas vigentes para mantener a Western
Union fuera. Cuando se relajaron las restricciones regulatorias, la competencia ya
tenía un punto de apoyo firme en el mercado.24Sin embargo, a pesar de estas
advertencias, la mayoría de los profesionales estarían de acuerdo en que la tasa de
fracaso de los esfuerzos de cambio es lamentablemente alta y, si se administra de
manera deficiente, tiene consecuencias financieras negativas.25
Cuando se trata de cambios, los empleados a menudo son retratados como
los villanos de los malos resultados.26La incapacidad de una empresa para
cambiar a menudo se atribuye a la falta de preparación oa la resistencia de los
empleados bajo la presunción de que el cambio les es hostil. Contrariamente a los
instintos de supervivencia de las personas y la flexibilidad en otras áreas de sus
vidas, los agentes de cambio con frecuencia atribuyen resultados deslucidos.

47
a esos “otros” que rechazaron las razones aparentemente sensatas de los
cambios.27Las personas ciertamente varían en su apetito por el cambio.
Mire a su alrededor a amigos y asociados, y verá a aquellos que siempre
parecen buscar algo nuevo y diferente, así como a aquellos que disfrutan
del statu quo. No obstante, aunque los rasgos de personalidad pueden
desempeñar un papel en los resultados del cambio, debemos buscar
razones más uniformes de por qué las iniciativas de cambio tienen éxito o
fracasan.
Por un lado, la gente tiene que creer en la necesidad y conveniencia
del cambio, y eso requiere líderes que puedan construir un consenso de
significado y acción.28Los líderes deben traducir lo que está sucediendo
en razones y dirección. Como siempre, los líderes son responsables de
construir el caso para el cambio, de crear una mentalidad positiva para
el cambio y de convencer a otros del valor y la legitimidad de los
esfuerzos de cambio.29La preparación para el cambio, entonces, puede
concebirse como un conjunto de condiciones previas que incluyen
actitudes relativas a si el cambio es necesario, el grado de acuerdo con
los cambios sugeridos, la medida en que los cambios planificados
pueden realizarse con éxito y el grado de compromiso institucional.
apoyo a los cambios.30En conjunto, la preparación o las intenciones de
actuar pueden resumirse en función de tres factores generales:
actitudes, normas y control percibido.31
Actitudesson las creencias que tienen las personas y las
consecuencias positivas o negativas de esas creencias; por lo tanto,
las actitudes son creencias emocionalmente equilibradas. Por
ejemplo, una actitud sobre la conveniencia del cambio dependerá
tanto de la necesidad fáctica percibida del cambio como de cómo
los individuos ven los efectos de esos cambios en ellos mismos y en
aquellos dentro de su grupo de afinidad. Los procesos de cambio,
como la indagación apreciativa, pueden facilitar la aceptación
actitudinal del cambio dirigiendo la atención de la institución hacia
lo que hace bien y usándolo como plataforma para la
transformación, en lugar de contar las muchas formas en que la
empresa se ha equivocado. Por lo tanto, la fase de
"descubrimiento" del cambio mediante la indagación apreciativa
implica en parte identificar las facetas positivas de la organización
que pueden emplearse de manera beneficiosa durante el proceso
de cambio.32De hecho, de las muchas funciones asignadas a la
gerencia, ser el principal facilitador del diálogo generativo puede

48
ser más central para identificar las necesidades organizacionales, construir un
caso y producir ideas para el cambio.33
Normasse refieren a las normas de un grupo y las expectativas
generales que los miembros de un grupo tienen entre sí.34
Las normas son creencias consensuadas sobre el comportamiento del
grupo con respecto a qué hacer y qué no hacer. En consecuencia, parte del
esfuerzo de cambio implica necesariamente la formación de normas o de
una cultura que conduzca al cambio. Los estudios han especificado las
condiciones culturales necesarias para el cambio. Estos incluyen mantener
una actitud positiva hacia el valor del cambio, enfatizar una orientación de
acción que propugne la apertura al cambio, fomentar la creencia en la
capacidad de cambio de la organización y fomentar el empoderamiento de
los empleados.35
Control percibidose refiere a las acciones requeridas para el cambio y la
habilidad del grupo para ejecutarlas. Esta creencia en el poder del grupo para
desempeñarse bien y efectuar cambios se denomina eficacia colectiva. Las
personas dentro de los grupos tienen creencias sobre las capacidades del
grupo para cumplir con las tareas asignadas. Los metanálisis han encontrado
que la eficacia colectiva o de equipo se relaciona consistentemente con el
desempeño: cuanto mayor es la confianza del grupo en sus habilidades para
tener éxito, mayor es el desempeño.36Independientemente de la utilidad
personal percibida del cambio (beneficios menos costos), por lo tanto, no se
buscará el cambio a menos que se espere alcanzar el estado objetivo. Este
éxito anticipado es el quid de la bien fundada teoría del valor de las
expectativas.37El valor potencial de una iniciativa despierta el interés y
convence a las personas para que den algunos pasos adelante. Sin embargo,
el comportamiento duradero requiere la probabilidad razonable de que los
actores finalmente tengan éxito.
Un segundo conjunto de explicaciones sistémicas del éxito o fracaso de las
iniciativas de cambio se refiere a las barreras estructurales. Una barrera que
las empresas pueden erigir sin darse cuenta se refiere a la "fatiga de la
innovación" o "síndrome de agotamiento". Los empleados se cansan
demasiado para emprender acciones agresivas cuando se enfrentan a
esfuerzos de cambio demasiado frecuentes e intensos.38Están física y
emocionalmente demasiado agotados para emprender ronda tras ronda de
cambio. Una perogrullada en el desarrollo organizacional es que las únicas
buenas formas de cambio son aquellas que no reducen la capacidad futura de
cambio de una organización. Los interminables llamados al cambio pueden
subvertir los intereses a largo plazo de la empresa. Por supuesto,

49
Las condiciones para el agotamiento están maduras cuando el cambio es
constante y descontrolado, por ejemplo, reorganizaciones repetidas dirigidas
de manera autocrática.39
Un segundo impedimento estructural se refiere a la inutilidad del
cambio. Esta situación puede ocurrir cuando las solicitudes urgentes se ven
superadas por otros desastres en espera. Esencialmente, cada iniciativa de
cambio se aborta para que los esfuerzos realizados no tengan
consecuencias. La empresa carece de lo que Deming ha denominado
"constancia de propósito".40Las acciones que podrían ser efectivas no se
ejecutan porque se cree que son esfuerzos inútiles. Por lo tanto, la inacción
no tiene que ver con la incapacidad percibida, sino con la falta de sentido.
Por ejemplo, nos hemos encontrado con muchos casos en los que los
empleados no toman en serio los cambios de rumbo corporativos porque
la gerencia no puede mantenerse centrada y persistir. La gerencia anuncia
muchos nuevos comienzos, pero rara vez termina. Los empleados, siendo
astutos pronosticadores de los beneficios del comportamiento, se dan
cuenta de que los esfuerzos repetidos en actividades inútiles son
imprudentes e insatisfactorios. En consecuencia, los empleados se
esfuerzan al máximo en actuar, fingiendo un celoso apoyo a las grandes
causas de los ejecutivos, mientras esperan que el barco encalle o que se
agote el tiempo.

EL PROCESO DE CAMBIO

Lo que queda claro con la ayuda de la retrospectiva es que las

organizaciones con necesidades claras de algún tipo de cambio con
frecuencia no realizan los cambios necesarios en el momento oportuno.
Uno de los elementos fundamentales del desarrollo organizacional es el
énfasis en el contexto para comprender el cambio y el comportamiento
humano en general. De hecho, uno de los artículos más célebres en el
desarrollo organizacional fue escrito en 1948 por Lester Coch y John
French titulado "Superando la resistencia al cambio".41Su artículo se
basó en parte en sus experiencias en Harwood Manufacturing bajo la
supervisión de Kurt Lewin ya pedido de Alfred Marrow, descendiente de
los fundadores de la empresa. La tesis básica de Lewin para el cambio se
basó en la teoría de campos de la física y la psicología de la Gestalt que
sostenía que el comportamiento estaba regulado por las fuerzas
contextuales circundantes y que la ruta para el cambio era (a) descubrir
estos mecanismos reguladores, (b) disminuir la

50
poder restrictivo de estas fuerzas, y (c) liberar la oportunidad para el
cambio. Los mecanismos para el cambio se basaron en gran medida en los
principios democráticos y la gestión participativa, una conjetura que desde
entonces se descubrió que afecta el éxito de los esfuerzos de cambio.42
Por lo tanto, el cambio era una cuestión de describir la compleja red de factores
regulatorios que prohíben o permiten comportamientos y de encontrar formas de
liberar a las personas para que tomen las medidas adecuadas.
El proceso tripartito de Lewin de descongelar el
comportamiento, exhortar al movimiento apropiado y volver a
congelar el comportamiento para capturar ganancias es
típicamente el esquema utilizado para el cambio dentro de los
círculos de desarrollo de la organización, aunque Lewin vio el
proceso como más dinámico, complejo y no lineal de lo que
comúnmente se describe en los libros de texto.43Otras teorías del
cambio ofrecen pasos similares. Por ejemplo, los enfoques
evolutivos del cambio implican variación, selección natural y
retención.44La creatividad humana y la diversidad producen la
variedad; el aprendizaje iterativo, los retoques y el ensayo y error
reducen el conjunto de opciones; y la opción seleccionada se
refuerza con hábitos, rutinas, esquemas y marcos cognitivos para
establecer nuevos repertorios conductuales. Las teorías de este
tipo enfatizan un punto importante. Son los más aptos los que
sobreviven, no necesariamente los mejores. Por lo tanto, las
empresas a menudo se sobrecargan con una búsqueda
interminable de la perfección cuando basta con "lo suficientemente
bueno" o "satisfactorio". (“Satisfacer” significa aceptar una solución
que cumpla con los estándares o criterios mínimos; por ejemplo, si
está buscando una pieza de joyería en una ciudad turística
mientras está de vacaciones, puede visitar todas las tiendas y luego
regresar y comprar la mejor que haya visto). —Si todavía está allí o
satisface comprando la primera pieza que te guste que tenga el
color, forma,45
Existen muchos otros modelos de cambio formal, varios de los cuales se
nombran entabla 2.1.46

TABLA 2.1
Metodologías formales de cambio

Método Nombre asociado

Planificación Lippett

51
“Qué” y “Cómo” Connor
PAR (Investigación Acción Francés; Schein; Tichy
Participativa)
Modelo de cambio integrador Beckhard y Harris; Bullock y
listón
Rueda de cambio de gestión de Oso
cambios de seis pasos Galpin
pensamiento esbelto Womack & Jones
ERA (Evaluación, Re- Chen
evaluación, Acción)
Gestión de la calidad total Jurán; Deming
(TQM)
seis sigma motorola

Reingeniería de procesos Escritorio pequeño

Fuente: Adaptado de Al-Haddad S, Kotnour T. Integración de la literatura

sobre el cambio organizacional: un modelo para un cambio exitoso.Revista de
Gestión del Cambio Organizacional2015;28(2): 234–62.

Da la casualidad de que la aparentemente simple cuestión de

darse cuenta de la necesidad de cambiar no lo es tanto. Muchos de
nosotros no nos damos cuenta de los eventos que requieren
nuestra atención y requieren una acción correctiva o evasiva. Ante
todo, entonces, la inauguración del cambio positivo abarca las
habilidades de dar sentido de una empresa: la capacidad de una
empresa para escanear el entorno, captar e interpretar
información relevante y determinar qué acciones podrían ser
necesarias. Esta práctica requiere hipervigilancia y sensibilidad a
las amenazas competitivas potenciales (recuerde el credo de Andy
Grove [ex CEO de Intel] de que solo los paranoicos sobreviven
como se explica en su libro con el título de ese credo). Dicho esto,
las empresas con frecuencia no reconocen la necesidad de cambiar
cuando los acontecimientos posteriores indican claramente que
deberían hacerlo.47Mucho de lo que observamos son
construcciones sociales basadas en nuestro almacén de
conocimiento y la forma en que lo hemos organizado. Por lo tanto,
las personas actúan sobre la información entrante y le dan forma
de maneras que a menudo certifican el estado

52
quo. Como ha argumentado Kuhn, si tu concepción del mundo es
plana, verás las cosas de una manera; si tu concepto es que es
redondo, verás las cosas de otras maneras. Pero no puedes ver las
implicaciones de la redondez hasta que dejes de creer en la
planitud.48
Las visiones del mundo que tenían dos minoristas de primer nivel
pueden haberles impedido ver otras posibilidades de mercado. Algunas
ideas son simplemente incompatibles con las visiones del mundo
existentes y puede ser difícil ver las posibilidades de un mercado
electrónico cuando está rodeado de ladrillos y cemento. Tanto Borders,
que alguna vez fue la librería número dos en los Estados Unidos, como
Blockbuster, que alguna vez fue la tienda de videos número uno, tuvieron
la oportunidad de subirse a la ola de las nuevas tecnologías, pero
descartaron las alternativas. Netflix se había acercado a Blockbuster sobre
una asociación, que Blockbuster rechazó.49Borders se separó de Kmart en
una oferta pública inicial (IPO) en 1995 cuando Amazon aún estaba en sus
inicios. Al principio, Borders vendía libros y música en línea a través de su
propia web, pero descubrió que era demasiado caro para mantener el
ritmo y demasiado costoso para el resultado final y terminó
subcontratando sus servicios web a Amazon de 2001 a 2008. Durante este
período, Borders abrió tiendas nuevas y otras rediseñadas. Cuando
reconocieron los cambios trascendentales que estaban ocurriendo en los
hábitos de compra de los consumidores, ya era demasiado tarde. Borders
tardó dos años en reconstruir su presencia en línea; mientras tanto,
perdieron ocho años de aprendizaje sobre el nuevo mercado en línea.
Borders se declaró en quiebra en 2011.50
Por lo tanto, la capacidad de notar está altamente regulada por
nuestros aparatos perceptivos e interpretativos que nos señalan en
la dirección correcta o nos desvían. Los mecanismos pueden ser
psicológicos (p. ej., demasiado inquietantes para pensar en ellos),
críticos (p. ej., no considerados importantes) o conceptuales (p. ej.,
no se puede comprender). Así, podemos optar por ignorar señales
importantes que deberían alertarnos del peligro; podemos poner
en cola o retrasar ciertas interrupciones a favor de otras; podemos
filtrar la información, atendiendo selectivamente a los aspectos
menos importantes sobre los más importantes; podemos desdeñar
los detalles y generalizar en exceso, perdiendo así el núcleo de un
problema; o podemos evitar la información que contradice
nuestras ideas preconcebidas descartando datos inconsistentes.
Por supuesto,

53
puede refutar nuestras creencias (vercaja 2.1). Más formalmente, el sesgo de
confirmación se refiere a la inclinación de las personas a buscar e interpretar
información que está en consonancia con creencias o expectativas
preexistentes.51

RECUADRO 2.1

Sesgo de confirmación

Se le presentan las siguientes cuatro cartas:

AB 2 3

Hay una letra en un lado de cada tarjeta y un número en el otro

lado. Hago la siguiente afirmación: si una tarjeta tiene una letra A
en un lado, entonces tiene el número 2 en el otro lado. ¿Qué
cartas necesitas dar vuelta para decidir la verdad o falsedad de mi
reclamo? La mayoría de la gente dice la "A" y el "2" o simplemente
la "A". En estos casos, están buscando información que confirme,
y no información que falsifique la afirmación. Esta es la idea
detrás del sesgo de confirmación: buscar información que solo
pruebe una tesis, o sea consistente con las expectativas,
ignorando información que la desmienta. En esta tarea, deberá
dar la vuelta al "3". Esta tarea también demuestra una segunda
falacia lógica de afirmar el consecuente. Al darle la vuelta al “2”,
las personas infieren que si hay una “A” en el otro lado, tendrán
su verdad. Pero eso está mal. Si dijéramos: “Si el objeto es
redondo, es rojo”, no podríamos concluir que cualquier cosa roja
es redonda.

Fuentes: Wason PC. Sobre el fracaso en la eliminación de hipótesis en

una tarea conceptual.Revista trimestral de psicología experimental
1960; 12(3): 129–40; Johnson-Laird PN, Legrenzi P, Legrenzi MS.
Razonamiento y sentido de la realidad.Revista británica de psicología
1972; 63(3): 395–400.

QUEDARSE ATASCADO

54
Las organizaciones pueden bloquearse operativamente en ciertas trayectorias, o
dependencias de ruta, que hacen que el cambio sea extremadamente difícil (ver
recuadro 2.2para un ejemplo).52A pesar de que las empresas pueden estar en el
camino equivocado, siguen adelante. En general, la dependencia de la ruta ocurre
cuando las elecciones realizadas en coyunturas críticas o momentos formativos
afectan las decisiones y acciones posteriores que mantienen las trayectorias
actuales. Surge un patrón que se refuerza a sí mismo y se perpetúa a sí mismo.
Estos procesos replican soluciones que ya no son efectivas.53El lock-in puede
ocurrir de diferentes maneras y, a continuación, exploramos algunas de esas
formas en las secciones siguientes.

RECUADRO 2.2

El caso de la aspiradora Hoover

Las empresas se estancan de diferentes maneras. El caso de las

aspiradoras Hoover ilustra una trampa en la que las capacidades
institucionalizadas de la empresa, junto con una miríada de sistemas
internos que anclaron el diseño de un producto orientado a la eliminación
de la suciedad, impidieron que la empresa cambiara cuando se
enfrentaba a las presiones de la competencia. Todas las “innovaciones”
durante un período de diez años fueron “innovaciones de apoyo” que
simplemente agregaron características a la oferta actual de la empresa.

Hoover se formó en 1907 y, como la mayoría de los bienes

duraderos en ese momento, se vendía de puerta en puerta. Con una
mayor electrificación de los hogares y una gestión doméstica científica
que ahorra mano de obra, la aspiradora, la lavadora y el refrigerador
encontraron un consumidor cada vez más entusiasta y próspero.
Hoover adoptó una sólida cultura de ventas, implementando muchas
de las prácticas iniciadas por National Cash Register (NCR): cuotas,
clubes, capacitación, convenciones motivacionales, publicaciones y
muchas recompensas materiales y simbólicas. Desde el principio,
atrajo a los vendedores potenciales con una cultura de ventas
masculina de conducción dura para contrarrestar en parte su identidad
(en comparación con las ventas de automóviles) como femenina.

Dejando a un lado los problemas periódicos sistémicos, Hoover fue un éxito

de ventas y siguió siendo una de las cuatro principales empresas de aspiradoras
hasta la década de 1930. Fue entonces cuando Electrolux introdujo el bote

55
 aspiradora que era más liviana, más poderosa y más versátil que las
aspiradoras verticales, de las cuales Hoover era una. A pesar del
éxito de Electrolux, Hoover se aferró a su sistema de “agitación de la
suciedad” y a los elevados gastos de venta, un beneficio que
interesaba menos a los consumidores y un gasto que reducía los
márgenes. Continuaron fabricando y comercializando la aspiradora
vertical y mitigaron la caída de las ventas contratando a más
vendedores, aumentando así su problema de costos. Las ventas y
las ganancias continuaron cayendo. La empresa cuyo nombre sigue
asociado a las aspiradoras sigue vendiendo el electrodoméstico,
pero hace tiempo que perdió su lugar privilegiado entre la élite de
los productores.

Comportamiento de rebaño

La esencia del comportamiento de manada es actuar con información limitada,

principalmente con las opiniones expresadas por otros sin tener en cuenta las
creencias personales. En ausencia de información completa y soluciones inciertas,
las personas a menudo adoptan la perspectiva de hacer referencia a otros en
lugar de invertir en la búsqueda de respuestas por su cuenta. Una mirada al cielo
para ver la formación en forma de V de los gansos volando por encima muestra el
instinto de manada en el reino animal en acción. La formación del rebaño la crea
cada miembro siguiendo el comportamiento de su vecino más cercano. No es
ningún secreto que nosotros, los humanos, también seguimos la manada,
comprando lo que otros compran, haciendo lo que otros hacen y pensando lo que
otros piensan. Sin embargo, en lugar de seguir a los líderes, buscamos a las
autoridades y expertos, a los que marcan tendencias y a las personas influyentes
sociales.54En los sistemas, el comportamiento de rebaño es la principal
explicación de las burbujas y los colapsos en los que las personas que siguen las
acciones de otros hacen subir los precios de las acciones hasta que esos picos de
burbujas ya no pueden ser respaldados por la ficción que los produjo. De hecho,
con interdependencias tan extremas entre los actores, pequeños impactos
pueden producir grandes cambios o consecuencias en los sistemas. Piense en los
volantes de formación donde el más mínimo error de cálculo del jet de plomo
puede tener terribles consecuencias para todos, como ocurrió con los
Thunderbirds en 1982.
Existen muchas formas de conformidad en la literatura
psicológica y económica y se han postulado muchas explicaciones.

56
por su existencia. Independientemente, nuestra propensión a abrazar las
creencias de los demás produce una forma virulenta de determinación en las
organizaciones llamadas pensamiento de grupo.55La observación de que las
personas forman un consenso de opinión que puede divergir de las creencias que
los individuos pueden tener personalmente se remonta al menos un siglo a las
ideas de "sonambulismo social" y "unidad mental".56Todos se refieren a la
inclinación de los grupos a formar una mente colectiva unificada consistente con
las normas prevalecientes del grupo. Por lo tanto, si las normas culturales
subrayan el riesgo, las decisiones del grupo migrarán en una dirección
arriesgada, adoptando una posición más arriesgada que la que muchos
miembros individuales habrían adoptado solos. El ejemplo prototípico del
pensamiento grupal es la desafortunada invasión de Cuba por Bahía de Cochinos,
un resultado atribuido a la excesiva arrogancia del pensamiento grupal. Sin
embargo, si las normas subrayan la cautela, la opinión del grupo se moverá en
una dirección conservadora. En cualquier caso, el resultado del pensamiento de
grupo es fusionar opiniones sin un examen completo de las alternativas. En su
lugar, confiamos en una heurística similar a seguir al pájaro líder de una bandada,
similar a la forma en que las decisiones de compra son impulsadas por
calificaciones de cinco estrellas en productos de Internet.57
Como muestran de manera convincente las películas sobre la mayoría de
edad, las personas harán todo lo posible para ser incluidas en grupos que son
importantes para ellas, y los grupos ejercerán una enorme presión para
garantizar que sus miembros se adhieran a las normas del grupo. Solomon
Asch en la década de 1950 ilustró el poder de la influencia grupal en una serie
de experimentos clásicos.58En el experimento más aclamado, el
experimentador pidió a grupos de seis a ocho personas que compararan las
longitudes de tres líneas con una línea objetivo de una longitud determinada.
La tarea del grupo era decir cuál de las tres líneas estaba más cerca del
objetivo. En la mayoría de los casos, no hubo dudas sobre la respuesta
correcta. Todas las personas del grupo eran cómplices del experimentador,
excepto un sujeto solitario, quien después de escuchar las respuestas de los
cómplices tuvo que declarar públicamente qué respuesta creía que era la
correcta. Cada sesión involucró dieciocho pruebas de emparejamiento con
confederados que dieron las respuestas correctas en solo seis pruebas. En la
condición de control, cuando respondieron solos, los sujetos dijeron la
respuesta incorrecta menos del 1 por ciento de las veces.
- una pequeña desviación de la perfección que podría atribuirse a un
informe erróneo u otro error humano. Sin embargo, al responder como
parte de un grupo, los sujetos dieron una respuesta incorrecta en un
promedio del 37 por ciento de las veces. Este experimento revela la

57
delgada línea entre pertenencia y cumplimiento. A menudo cedemos a las
opiniones del grupo. Nos rendimos porque queremos gustar, ser aceptados,
encajar, no quedar fuera. Los resultados de los experimentos de conformidad
se aplican no solo a los estímulos físicos, como la longitud de las líneas, sino
también a las cuestiones morales. Las personas modificarán sus opiniones
para seguir el consenso del grupo sobre temas como la libertad de expresión,
el uso de la tortura y otros dilemas morales.59
La conformidad es más probable que ocurra cuando las decisiones
son públicas, el grupo es deseable, el grupo consta de más de tres
personas y el grupo es unánime en su opinión.60Sin embargo, hay
formas de protegerse contra la conformidad ciega. Una forma de
protegerse contra el consenso falsificado es implementar
procedimientos formales diseñados para cuestionar las decisiones. En la
década de 1500, el papado decidió que el proceso de canonización se
estaba saliendo de control cuando Guinefort logró la santidad. San
Guinefort era un perro que había salvado a un bebé. En 1587, Sixto V
instituyó el cargo de Promotor de la Fe. El papel de la oficina era
plantear objeciones lógicas y analíticas a los santos propuestos para que
solo se concediera la santidad a los verdaderamente dignos. Debido a
que el deber del ocupante de la oficina era oponerse a la santidad, se
decía que estaba del lado del diablo o que era el Abogado del Diablo.
Esta posición demostró ser muy efectiva. El Papa Juan Pablo II eliminó el
cargo en 1983 y más personas fueron canonizadas durante su mandato
que en los cinco siglos anteriores combinados. El sistema acusatorio
formal fue fundamental para sostener la definición estricta de la
santidad.61De manera similar, los ejecutivos con los que hemos hablado
en SAS reservan una parte de cada reunión para los puntos de vista
disidentes o, como se incluye en la agenda, "tiempo de opinión diversa"
como un medio formal para contraargumentar críticamente los puntos
de vista.
Una segunda forma de combatir el conformismo es construir una
cultura irreverente y transparente. The Motley Fool, la compañía de
asesoría de inversiones, lleva el nombre del bufón profesional de
Shakespeare, Touchstone, enA su gusto. Motley era una forma de vestir,
típicamente una tela de lana de colores mezclados. Ese modo de vestir
estaba fuera de las leyes suntuarias de la Inglaterra isabelina, que
restringía el uso de ciertos artículos de lujo y esencialmente ordenaba
que una persona luzca el papel que se le asignó en la sociedad. El tonto
con licencia, sin embargo, era un individuo de gran ingenio que vivía
fuera de la sociedad y que, por eso, podía

58
hablar con la verdad sobre la sociedad, incluso a la realeza. Hemos pensado
que todo CEO debería tener un tonto con licencia a su lado. Hablando en
términos prácticos, los hermanos fundadores de The Motley Fool, Tom y David
Gardner, prescindieron del tonto y, en cambio, infundieron a su creación
corporativa Tontería. The Motley Fool, que no tiene otro código de vestimenta
que no sea "no usar nada que pueda avergonzar a tus padres", ha
internalizado la honestidad de sus conocimientos de inversión en su fuerza
laboral al consagrar la honestidad como uno de sus valores fundamentales:
decir siempre la verdad, especialmente a la "realeza", que es una expectativa
para todos los Locos. En ausencia de cultura o de un bufón oficial, hemos
descubierto que los cónyuges son buenos contrastes para el descaro
ejecutivo.

impronta

Si ha adquirido patos bebés como mascotas que lo siguen a todas

partes, o ha visto las viejas imágenes de video de patos marchando
detrás del etólogo Konrad Lorenz, tiene una idea de lo que significa
imprimir.62Los rasgos y procedimientos fundacionales establecidos al
inicio de la organización se vuelven cableados. La idea detrás de la
impronta es que durante un breve período impresionista, los
fundadores establecen el plan original para una organización en base
a creencias y valores personales con la debida conciencia de las
prácticas de la industria. Estas características se refuerzan
posteriormente y persisten en el futuro, si no indefinidamente.63Por
ejemplo, un estudio de caso detallado de la Ópera de París describe
cómo ha mantenido su carácter híbrido (parte institución pública,
parte institución académica) y los procedimientos correspondientes
durante cientos de años.64Esto está bien si las circunstancias no han
cambiado drásticamente y lo que funcionó en el pasado todavía
funciona.
Sin embargo, un estado de cosas que no cambia es muy inusual. Y, a
menudo, la necesidad de cambio es más apremiante en la industria ocupada por
la Ópera de París: los servicios. La Casa de la Ópera está parcialmente protegida
de la economía de mercado a través de la propiedad estatal; sin embargo, como
han argumentado Baumol y Bowen, muchos servicios como la educación, la
atención médica, las artes escénicas, los servicios de reparación y los
restaurantes, por nombrar algunos, no lo están.sesenta y cincoEstos servicios son
intensivos en mano de obra e involucran artesanía (un trabajo personal

59
tocar). Son susceptibles de declinar debido a lo que los autores denominancosto
de la enfermedad. A diferencia de la fabricación, donde los aumentos en los
costos se compensan con aumentos en la productividad a través de procesos y
tecnologías mejorados (por lo tanto, aunque a los trabajadores se les paga más
año tras año, por ejemplo, los costos unitarios por trabajador se mantienen
relativamente estables), esto tiende a ser falso. en servicios donde después de
cientos de años de tocar el Cuarteto de Cuerdas en do menor de Beethoven, la
interpretación aún toma nueve minutos y cuatro músicos. Las salas sinfónicas
tienen que volverse realmente grandes, o la orquesta tiene que realizar muchos
más conciertos para mantener bajos los costos unitarios. En esencia, a menos que
los servicios encuentren formas de aumentar la productividad sin comprometer la
calidad (p. ej., aumentar indebidamente la proporción entre docentes y
estudiantes; depender excesivamente de docentes adjuntos de bajo costo), los
costos de las operaciones y los precios que la gente finalmente tiene que pagar se
vuelven demasiado extremos para sostenerlos. Por supuesto, sin generosos
donantes o el patrocinio del gobierno, las artes escénicas colapsarían.
Sospechamos que, sin grandes dotaciones, muchas universidades seguirán el
ejemplo: a menos que encuentren un método más eficiente y aceptable para el
consumidor de entregar su producto educativo.

Inercia estructural

La inercia estructural (o institucionalización) es como la impronta, que varía

principalmente según el momento en que las organizaciones se osifican. Ambos
comparten la misma característica de tener arreglos institucionales arraigados que
dificultan revertir las decisiones ya tomadas. Estas prácticas arraigadas son
especialmente duraderas y se refuerzan a sí mismas cuando los sistemas de
retroalimentación son defectuosos. Por ejemplo, las empresas pueden medir cosas
que no son indicativas de su estado vacilante y optar, por ejemplo, por observar los
márgenes de beneficio afectados por la reducción de costos frente a la disminución
de la participación de mercado.
A diferencia de la impronta que se produce con el inicio de la creación
de empresas, la inercia se produce cada vez que las empresas encuentran
recetas estratégicas y operativas que funcionan.66A medida que las
empresas crecen, buscan una mayor eficiencia en las operaciones. Estas
eficiencias implican la introducción de estándares de control más estrictos
y sistemas, políticas, procedimientos y rutinas diarias más explícitos. Estos
estándares y procesos asociados, a su vez, se vuelven más

60
profundamente arraigado con el floreciente éxito de la empresa.
Desafortunadamente, estas estructuras se solidifican a medida que la historia
proporciona pruebas acumulativas sobre lo que funciona, y las personas se
familiarizan cada vez más con los métodos y las tecnologías utilizadas. Un linaje
de éxito también puede hacer que las empresas sean cada vez más susceptibles a
los efectos del marco de ganancia. De acuerdo con la teoría de la perspectiva de
Kahneman y Tversky, las personas con ganancias acumuladas se vuelven
progresivamente adversas al riesgo, prefiriendo permanecer en un curso que
produce ganancias incrementales predecibles en lugar de arriesgarse a aventuras
secundarias que corren el riesgo de perder lo que han acumulado.67
Los presagios del éxito se convierten en los preludios del fracaso.68

Escala de compromiso

La escalada de compromiso se refiere a mantener un curso de acción

cuando ese curso debe ser abandonado o redirigido. En lugar de salir
del hoyo que uno está cavando, la gente cava más profundo.69
Las preocupaciones sobre la autopresentación a menudo están
implicadas en este patrón desastroso. En lugar de admitir un error y
confesar estar en un curso de acción perdedor que haría que un líder
pareciera tonto, los gerentes endurecen su compromiso con la
decisión elegida.70Para disipar la creencia de que uno es el tipo de
persona que toma malas decisiones, la decisión se racionaliza como
correcta y el yo como misterioso. Aunque se haya cometido un error,
el tomador de decisiones persiste en un curso de acción que
piadosamente magnifica el error.71Estos efectos de autopresentación
pueden verse intensificados por la propiedad o la responsabilidad
que un líder ha asumido por una acción en particular. Este sentido de
propiedad y el grado de esfuerzo invertido en un curso de acción
también puede aumentar el valor percibido de la acción, haciéndola
parecer más deseable personalmente. (Las relaciones entre el valor
percibido y el sentido de propiedad y la cantidad de esfuerzo se
denominanefecto dotaciónyla paradoja del esfuerzo72.)
Por el contrario, las personas pueden simplemente creer que todo
saldrá bien. Las personas que confían en sus habilidades con frecuencia las
tienen en abundancia. En una palabra, la gente tiende a ser demasiado
confiada. De hecho, es un sesgo común que los humanos generalmente
parecemos tener. Muchas personas han visto suficientes dramas judiciales
para estar familiarizados con una forma de exceso de confianza.

61
ilustrado por los testimonios notoriamente defectuosos de testigos presenciales.73
Los testigos presenciales pueden estar equivocados por asomo, confundiendo la
raza de un sospechoso y el color y la marca del auto de la fuga. Sin embargo,
tienen una confianza suprema en su testimonio, que entregan decisivamente
como un hecho. Esta forma de exceso de confianza es un sesgo de exceso de
precisión en el que la precisión de las observaciones o los juicios de las personas
están fuera del objetivo. Las personas también sobrestiman sus expectativas de
desempeño y habilidades en comparación con un estándar (sesgo de
sobreestimación) o con otros (sesgo de sobreubicación). En general, las personas
tienden a pensar que son mejores de lo que realmente son, mejores que otros
cuando no lo son, y más seguras de la verdad que justificadas. El exceso de
confianza en general se asocia con capacidades exageradas, un mayor control
imaginario sobre los eventos y subestimaciones del riesgo.74Por lo tanto, la
mayoría de la gente cree que sobreviviría a un apocalipsis zombie.75Los negocios
son un lugar espectacular para ejercer el exceso de confianza. Comenzamos
negocios que no deberíamos, lanzamos nuevos productos con mercados frágiles
y nos involucramos en fusiones que destruyen el valor. De hecho, un estudio
encontró que los directores ejecutivos con exceso de confianza eran más
propensos a fusionar sus empresas con otras empresas, creyendo falsamente
que podrían hacer que las fusiones en serie funcionaran. El exceso de confianza
también se ha visto implicado en errores de cálculo del rendimiento de la
investigación y el desarrollo, estrategias de diversificación equivocadas,
estrategias internacionales demasiado ambiciosas, dependencia excesiva del
crecimiento a través de adquisiciones y financiación de deuda excesiva.76

A pesar de los ominosos inconvenientes del exceso de confianza, la

humanidad no ha sobrevivido solo gracias a la racionalidad. De hecho, no
tendríamos los autos de chocolate Hershey, Disneyland o Ford si los fundadores
se hubieran dado por vencidos después de repetidos fracasos y hubieran dejado
de invertir en futuros ambiguos. Muchas pruebas demuestran que no somos
racionaleshomo económicopero irracionalhominem brutis. El exceso de confianza
es un activo que proporciona beneficios a individuos y grupos.77Por lo tanto,
puede ser un sesgo que ha sido seleccionado naturalmente. En el juego, los
jugadores con exceso de confianza ganan a un ritmo desproporcionado; el exceso
de confianza también puede ayudar a los desvalidos a ganar batallas.78En un
mundo de incertidumbre (por ejemplo, sin conocer las capacidades exactas de un
competidor), el exceso de confianza evita que las personas se alejen de concursos
u oportunidades en las que podrían ganar y les permite reclamar premios que de
otro modo no ganarían. Los faroleros confiados también pueden mantener a los
competidores que podrían estar

62
jugadores superiores a raya. En un estudio de investigación, se preguntó a los
participantes si estarían dispuestos a competir contra otro participante en una
prueba de inteligencia. El ganador obtendría un pago en efectivo y el
perdedor no obtendría nada. Alternativamente, los participantes pueden optar
por no participar y recibir un pago nominal garantizado. Antes de que los
participantes hicieran su elección, intercambiaron estimaciones de su rango
percentil en inteligencia. Las decisiones sobre si participar en la competencia
fueron impulsadas principalmente por la clasificación relativa de inteligencia
de un participante en comparación con el otro participante. Las estimaciones
relativamente altas de los jugadores desanimaron a otros a competir. Ya sea
por audacia o por una interpretación real del intelecto percibido, los jugadores
seguros de sí mismos dan un respiro a los demás.79
Todos estamos mejor gracias a las personas que creen con confianza que
pueden lograr lo improbable, o que tienen razón y todos los demás están
equivocados; en resumen, personas que nunca se dan por vencidas.

INNOVACIÓN

Recientemente visitamos varias empresas que aparecen regularmente en

una de las listas de "mejores empresas". La mayoría de las empresas que
visitamos aún estaban en su juventud, tenían menos de quince años de
existencia, pero habían crecido hasta convertirse en empresas medianas
(es decir, entre $ 250 millones y $ 1 mil millones en ingresos). Les
preguntamos si estaban preocupados por perder su mojo, y no lo estaban.
La razón de su aplomo radica en la cultura que crearon. Evitaron lo que
Michael Beer ha denominado la falacia del cambio programático.80Beer se
refiere específicamente a las iniciativas de cambio que deben ser
autorizadas por la gerencia antes de que se lleven a cabo. Este lento
proceso de cambio de arriba hacia abajo que centraliza el pensamiento
está condenado al fracaso.81La innovación no se impulsa al encender un
interruptor de creatividad. Si las empresas dependen únicamente de los
cambios anunciados, están en problemas. Hacer que el cambio sea algo
que una empresa hace de vez en cuando equivale a atrofiar un músculo.
Las empresas pierden su fuerza creativa sin suficiente ejercicio.
Las empresas que no temen al futuro adoptan la innovación
abierta. Chesbrough propuso la idea de innovación abierta en la que
hay circulación continua de nuevas ideas internamente y de afuera
hacia adentro. La innovación abierta no solo contribuye a mejoras
organizativas incidentales, sino que también puede conducir a

63
transformaciones en el modelo de negocio de una organización: en la forma
en que la empresa define su propuesta de valor a los clientes, define su
fórmula de rentabilidad, su estructura y procesos organizativos, y los recursos
clave.82Los estudios subrayan la importancia de la innovación abierta para el
desempeño organizacional. La investigación de 141 fabricantes pequeños y
medianos mostró que el desempeño de la empresa fue mayor en las
empresas que practicaban la innovación abierta.83
Algunas formas de cambio son a gran escala y ricas en recursos.
Estas son grandes apuestas para el futuro, y las empresas deben
hacerlas. Sin embargo, la necesidad continua de innovación es esencial
e incluye una gran cantidad de innovaciones basadas en restricciones
que tienen varios nombres: innovación frugal, innovación de base e
innovación de la base de la pirámide, por nombrar solo algunas (ver
recuadro 2.3para una lista más completa).84Las características distintivas
son que las innovaciones surgen de los esfuerzos acumulativos de
muchos, con algunas invenciones que siguen siendo de pequeña escala,
mientras que otras pueden aumentar de tamaño a medida que obtienen
apoyo interno, recursos y mercados.85

RECUADRO 2.3

Tipos de métodos de cambio basados en restricciones

• Innovación de la balanza de pagos

• bricolaje
• Innovación catalítica
• Innovación disruptiva
• Ingeniería frugal
• Innovación frugal
• Innovación de Gandhi
• Innovación de base
• Innovación Indígena
• Jugada
• Innovación inversa
• Innovación con recursos limitados
• Innovación progresiva

64
 Fuente: Adaptado de Agarwal N, Grottke M, Mishra S, Brem A. Una revisión
sistemática de la literatura sobre innovaciones basadas en restricciones:
estado del arte y perspectivas futuras.Transacciones IEEE sobre gestión de
ingeniería2017;64(1): 3–15.

Estas intervenciones continuas a pequeña escala son similares a lo

que el antropólogo francés Claude Levi-Strauss llamó bricolaje.86Usó la
palabra para describir el ingenio de las poblaciones indígenas.
Informado por un profundo conocimiento y la intimidad del medio
ambiente, notó la capacidad de las personas para aprovechar los
objetos cotidianos, combinándolos y reutilizándolos para fines útiles. Las
sociedades de bricoleurs tienen específicamente varios atributos.
Primero, tienen un impulso inherente para la acción y la resolución de
problemas. Por lo tanto, los grupos que son expertos en bricolaje están
inmersos en culturas del hacer. Segundo, no se preocupan por lo que no
tienen; más bien, ven las posibilidades en lo que tienen. Por lo tanto, se
abstienen de utilizar la falta de recursos como excusa para la inacción.
Son ladrones perspicaces que usan sus redes para asegurar los recursos
que necesitan a bajo precio. En tercer lugar, son inventivos. Son capaces
de ensamblar y aplicar materiales de formas nuevas e interesantes.
Piense en un montón de MacGyvers (un bricoleur de televisión). De
hecho, en entornos comerciales, esta inventiva se aplica no solo a
productos tangibles sino también a instrumentos y servicios financieros.
87

La idea del bricolaje es cubrir las necesidades observadas poniendo

recursos inactivos en un uso productivo. Levi-Strauss yuxtapuso la
espontaneidad y el ingenio del bricolaje de proyectos a gran escala,
planificados y ricos en recursos de ingenieros y similares. No descartó esta
gran forma de innovación, solo señaló que se construye mucha creatividad
en la manipulación y aplicación de objetos cotidianos. Sostenemos que
estas corrientes culturales subyacentes son críticas para la reinvención,
siempre que las soluciones propuestas estén conectadas con la
organización para un mayor desarrollo e implementación. Es decir, las
innovaciones deben ser prácticas. Una vez adoptadas, las innovaciones
tienen que ser “recongeladas” por rutinas y procedimientos operativos
para convertirse en nuevas partes de la práctica cotidiana.88Nuevamente,
esto parece ser algo simple que sigue a la parte difícil: promulgar nuevos
procedimientos. Sin embargo, muchas empresas sufren de la decadencia
de la iniciativa por la cual las ganancias de

sesenta y cinco
el cambio se pierde porque se abandonan las nuevas prácticas.89De hecho,
retener las ventajas ganadas con tanto esfuerzo es tan resbaladizo que una
organización le dio un nombre a este fenómeno: el efecto de evaporación
de la mejora.90Todas las cosas que intervienen en hacer el cambio tienen
que mantenerse después del cambio. Los líderes deben defender la
persistencia de los planes, se deben adoptar y reforzar nuevos métodos, se
debe capacitar y volver a capacitar a las personas en nuevas tecnologías y
procedimientos, y así sucesivamente. En esencia, no existe una misteriosa
línea roja de cambio organizacional que, una vez cruzada, sugiera que no
se requiere más esfuerzo.
Un ejemplo extremo de innovación abierta tiene lugar en Valve
Corporation.91Si alguna vez ha utilizado la plataforma digital, Steam,
para descargar juegos, le han presentado Valve. La empresa fue
formada por dos ex empleados de Microsoft con un énfasis discreto en
la autodeterminación de los empleados. La empresa brinda a los
empleados la libertad de iniciar proyectos, productos y plataformas por
sí mismos, y de reclutar sus propios equipos para el desarrollo.
Alentados a pensar en lo que podrían hacer para producir el mayor valor
y en lo que pueden trabajar donde obtendrían la mayor sensación de
satisfacción, las personas finalmente votan con los pies, moviéndose
hacia los proyectos que son más satisfactorios y que se percibe que
tienen el mayor potencial. Steam nació precisamente de esta manera
cuando los empleados emprendedores notaron que el software de video
en el que estaban trabajando podría tener una aplicabilidad más amplia.
Valve llama a este proceso “pruebas sociales”. “En realidad, es un
proceso de decisión iterativo similar a la detección de quórum en el
mundo animal y la técnica Delphi entre nosotros, los humanos. En
conjunto, es una oleada de fluidos que se basa en la experiencia para
detectar oportunidades y dar forma y sustancia a la nada aireada.

MÁS CAMBIOS POR VENIR

En 1626, William Harvey describió el flujo circular de sangre a través de

nuestros sistemas, observando cómo la sangre nutría nuestros sistemas
mientras se reabastecía. Renovamos y reutilizamos lo que tenemos y,
afortunadamente, solo necesitamos rellenar nuestras nueve pintas en raras
ocasiones. Poco después de las publicaciones de Harvey y sus colegas, los
economistas comenzaron a escribir sobre los flujos circulares de dinero a
través de los hogares. Así, en su forma más cruda, la economía circular es una

66
en el que el dinero circula pero sale ileso de la casa en la que se
vive.92Al igual que el descubrimiento de Harvey de los flujos de
sangre, la economía sería circular si en el proceso de creación de
valor, el sistema fuera restaurador y regenerativo: ese valor se
crearía sin destruir la tierra ni agotar los recursos de los que
dependemos.
Cada vez más, las empresas tendrán que repensar su lógica de hacer
dinero y cambiar de manera ambientalmente conservadora. Las razones
se están volviendo cada vez más obvias, y no necesitamos revisarlas
aquí, excepto para decir que tenemos mucho trabajo por delante, y no
tenemos mucho tiempo. Actualmente, más del 60 por ciento de los
materiales utilizados en el proceso de producción no son renovables y
los productos que se producen tienen una vida útil de menos de un año.
Estos terminan en océanos, vías fluviales, depósitos de chatarra y
vertederos.93Por lo tanto, las organizaciones están prestando más
atención a las cuatro R a lo largo del ciclo de producción: reducir,
reutilizar, reciclar/refabricar y recuperar/reponer. Algunos cambios
pueden ser relativamente sencillos desde una perspectiva de
fabricación. Por ejemplo, los teléfonos celulares podrían reutilizarse más
fácilmente si fueran más fáciles de desarmar y si se ofrecieran incentivos
a los consumidores para que los devolvieran. Otros cambios pueden ser
más difíciles debido a las dependencias ascendentes o descendentes.

Los sistemas en el mundo interconectado son cada vez más grandes y, con
las cadenas de suministro como están, las organizaciones ahora están
integradas en los esfuerzos de todo el planeta. Es difícil contemplar una
empresa que actúe aislada de las preocupaciones económicas, sociales y
ambientales globales. El negocio claramente es consciente del tamaño y la
urgencia de las necesidades existentes. Además, los nuevos requisitos de
presentación de informes, las calificaciones de terceros y los índices de
rendimiento, y un grupo cada vez mayor de inversores conscientes han
llevado a las empresas hacia un futuro más seguro. Pero los problemas son
inmensos, y se necesitará mucho más a medida que convertimos nuestra
economía de una basada en el carbono a una no basada en el carbono.
Por ejemplo, las necesidades de metales y minerales utilizados en la
producción de nuevas tecnologías ecológicas, como células solares, motores
de vehículos eclécticos, turbinas eólicas, pilas de combustible, baterías, cables
y circuitos, imanes y mucho más, crecerán exponencialmente. Estos
elementos incluyen, no exclusivamente, aluminio, cadmio, cobalto,

67
cobre, litio, níquel y plata, además de diecisiete elementos de
tierras raras, como el cerio y el neodimio (estos no son "raros" en el
sentido de "insuficientes", sino en el sentido de que están
dispersos, mezclados con otros elementos, y difíciles de asegurar).
Los procesos de extracción, procesamiento y producción que
involucran estos elementos dejan una gran huella de carbono y
gran parte de la extracción y el procesamiento ocurren a expensas
del medio ambiente (p. ej., aguas subterráneas contaminadas,
contaminación por relaves, destrucción de ecosistemas) y
trabajadores (exposición a productos químicos peligrosos y
metales tóxicos, prácticas laborales de explotación). Por ejemplo, la
República Democrática del Congo suministra la mayor parte del
cobalto del mundo y ahora es uno de los diez lugares más
contaminados de la Tierra. Gran parte del cobre del mundo
proviene de Chile,94
Estos problemas no se limitan de ninguna manera a la industria
minera. La energía, los textiles, los productos de consumo y otras
industrias tienen sus problemas únicos con respecto al
abastecimiento, el procesamiento y la producción de bienes y
servicios. Los problemas enfrentados parecen una solución fácil,
sin embargo, el desarrollo de la organización puede desempeñar
un papel fundamental al ayudar a dar forma a las actividades
organizacionales que incorporan a todos los actores dentro de la
esfera de operaciones de una organización en el cálculo de la
rentabilidad y recompensan los rendimientos financieros en el
contexto del progreso social y ambiental. : es decir, evaluar las
empresas en un triple resultado final. Los verdaderos practicantes
del desarrollo organizacional no pueden considerar las ganancias
año tras año en la rentabilidad corporativa como una “ganancia”
sin la debida apreciación de la calidad de vida de todos aquellos
que contribuyeron.
Las empresas se están moviendo en las direcciones correctas, y algunas
como Patagonia han estado allí por algún tiempo. Por ejemplo, Patagonia
introdujo recientemente una nueva cerveza, Long Root Ale. Esta es la primera
cerveza elaborada con trigo Kernza. Las raíces profundas de Kernza necesitan
la mitad de agua que las variedades estándar de trigo, y debido a que es una
planta perenne, reduce la erosión y captura más carbono de la atmósfera. De
manera similar, Patagonia presentó recientemente un nuevo traje de
neopreno hecho deTener unplanta. Patagonia extrae caucho natural de la
planta utilizando prácticas sostenibles certificadas que son

68
una alternativa más limpia a la fabricación del traje de neopreno
convencional, un producto fabricado con petroquímicos y procesos de
fabricación que consumen mucha energía.
Una verdadera economía circular requerirá invención y cambio social y
tecnológico. Ante todo, es posible que debamos pensar en el cambio en los
términos más amplios: como un medio para preservar y nutrir la vida
dentro de un tejido unificador de sistemas económicos, ecológicos y
humanos. De hecho, respaldamos los criterios establecidos por el Instituto
Internacional de Sistemas para sistemas efectivos y benéficos:
operativamente viables, económicamente sostenibles, tecnológicamente
viables, culturalmente apropiados, psicológicamente enriquecedores,
socialmente aceptables, ambientalmente amigables y generacionalmente
sensibles.95

69
 CAPÍTULO TRES

Anticipar el futuro

Los terrenos del ENTIERRO CORPORATIVO están llenos de lápidas que dicen:
"Deberíamos haber actuado antes". Las empresas que alguna vez fueron grandes
han encontrado sus lugares de descanso final en este cementerio expansivo de
lento movimiento y pasado. Estas empresas fracasaron porque fueron incapaces
de adaptarse a las condiciones cambiantes y cedieron a la supervivencia sin
complejos del capitalismo del más apto. Las estadísticas son alarmantes. A partir
de 2017, solo sobreviven sesenta de las empresas de la lista Fortune 500 en 1955.
Un estudio exhaustivo de veinticinco mil empresas que cotizan en bolsa durante
un período de 1950 a 2009 muestra que la vida media de las empresas es de
aproximadamente diez años, lo que significa que la mitad de todas las empresas
desaparecen dentro de los diez años posteriores a su nacimiento.1

Las señales de advertencia de una salud institucional vacilante son claras.

Escritorios vacíos, recortes presupuestarios, reuniones secretas a puerta cerrada,
salidas aceleradas de empleados estrella y despidos, reducciones en los
beneficios, disminución de los ingresos, erosión de los márgenes, aumento de las
cuentas por cobrar y flujos de caja negativos. Manipulaciones a corto plazo de

70
ganancias (maniobras legales pero atípicas que estiran los estándares contables
hasta el límite), adquisiciones desacertadas, inversiones anuladas en desarrollo
de productos y construcción de marca, o recortes de costos convenientes pueden
prolongar artificialmente la vida, pero estas son soluciones superficiales que
ocultan finanzas más profundas. cicatrices Al igual que una propiedad en
descomposición, estas superficialidades mantienen el lugar habitable a corto
plazo, pero no logran que sea elegante y más valioso con el tiempo. De hecho,
una encuesta exhaustiva de directores ejecutivos y directores financieros reveló
que más de las tres cuartas partes de los encuestados admitieron haber
renunciado a algunas inversiones en la creación de valor a largo plazo para
masajear las ganancias a corto plazo.2
Las empresas no están hechas tanto para durar como para fracasar,
tarde o temprano. Incluso aquellas empresas que consideramos inmunes a
la adversidad, como Amazon, algún día se enfrentarán a otros minoristas
carnívoros. Incluso la organización continua más antigua del mundo, el
fabricante de templos japonés Kongo Kumi, llegó a su fin recientemente
después de una carrera de 1428 años cuando sus activos se vendieron a
Takamatsu Corporation.3Aparentemente, la necesidad de templos no es lo
que solía ser, y la empresa se vio obstaculizada por un desgaste natural de
la demanda.
No todas las muertes organizacionales son evitables. De hecho, es poco
realista pensar que una empresa vivirá para siempre sin la necesidad de
someterse a regeneraciones periódicas en las que una empresa se
convierte en algo diferente de lo que era. Por ejemplo, Nokia pasó de ser
un productor de papel a orillas del río Nokianvirta a una empresa de
tecnología, y Abercrombie and Fitch se transformó de una tienda de armas
de alta gama para la élite social al minorista de ropa que conocemos hoy.
Sin embargo, estas segundas vidas pueden no ser lo que algunas empresas
quieren y, en consecuencia, pueden preferir la muerte a una
transformación alienígena.
Sin embargo, las corporaciones no tienen que quedarse
indefinidamente al borde de la vida o morir prematuramente. Las
corporaciones se pueden construir para que sean más duraderas y capaces
de resistir el declive temprano. La preservación de la vida depende de tener
el juicio de navegación y la habilidad de los líderes que preparan a sus
empresas para lo que se avecina al mirar hacia el futuro y trazar un curso
en consecuencia. Sin embargo, sucede que cuando llega el futuro, muchas
empresas no pueden satisfacer las demandas que exigen los nuevos
mercados y los gustos de los consumidores. ¿Por qué estos no

71
¿Las empresas hacen más antes? ¿Por qué, a pesar de lo que parece tan claro en
retrospectiva, estas organizaciones se apegaron a un curso que condujo a su
eventual desaparición?
Una parte importante de la respuesta radica en los factores que desvían la
atención empresarial de las consideraciones sobre el futuro para centrarse en
los intereses a corto plazo. Según el Corporate Horizon Index de McKinsey, el
cortoplacismo se está volviendo más severo. El índice, basado en más de
quinientas empresas de mediana a gran capitalización, muestra empresas que
adoptan cada vez más perspectivas a corto plazo.4
Esta tendencia es contraproducente. McKinsey encuentra que las empresas
con perspectivas a largo plazo versus a corto plazo se desempeñan mejor
en métricas financieras como ingresos y crecimiento de ganancias. Una
clave del éxito de estas empresas es su mayor gasto en investigación y
desarrollo (I+D). Las empresas con perspectivas a más largo plazo gastan
más del doble en I+D que las empresas con perspectivas a corto plazo, y
mantienen, o incluso aumentan, estos presupuestos durante las recesiones
económicas. Un estudio reciente mostró que esta inversión es importante.
En comparación con las empresas que redujeron el gasto en I+D para
producir informes de ganancias favorables a corto plazo, las empresas que
mantuvieron sus inversiones mostraron un aumento del 3% al 4% en
patentes y citas de patentes y un aumento del 36% en la eficiencia de la
innovación (patentes por gasto en I+D) en un período de tres años.
-período de años.5
Cuando éramos niños, podías pedir un artilugio de cartón con espejo
que te permitía mirar sigilosamente por las esquinas para ver lo que de
otro modo podría pasar desapercibido. Quién sabe quién o qué estaba
esperando a la vuelta de la esquina: ¿una hermanita tal vez? La
herramienta inteligente permitió a sus usuarios actuar sobre lo que tenían
frente a ellos, así como anticipar cosas que no se ven a simple vista. El
espía vivía en dos mundos; el aquí y el ahora y el que está a la vuelta de la
esquina: una combinación que garantizaba la seguridad presente y futura y
ofrecía tranquilidad.
Las empresas que pueden ejecutar de manera eficiente en el presente
y, al mismo tiempo, prepararse para futuros posibles se denominan
organizaciones ambidiestras.6El aspecto de ejecución o explotación aquí y
ahora de la ambidestreza se refiere al uso del conocimiento y las
capacidades actuales para refinar y mejorar las operaciones, los productos
y los servicios. Los objetivos de la explotación son aumentar la eficiencia
exprimiendo los costos excesivos y

72
crear valor incremental a partir de las ofertas organizacionales existentes. El
aspecto exploratorio orientado al futuro de la ambidestreza se refiere a la
búsqueda, descubrimiento y desarrollo de nuevos productos y servicios. Los
objetivos son satisfacer a los mercados emergentes a través de avances
selectos en nuevas tecnologías, diseños y procesos. Al igual que nuestra
investigación detectivesca de antaño, las organizaciones deben continuar
extrayendo ganancias de las operaciones continuas mientras prevén y
reaccionan a lo que está a la vuelta de la esquina. Para ser un artista de Wall
Street experto, una empresa debe ser capaz de hacer malabarismos con más
de una pelota.
A modo de analogía, considere la abeja (Apis mellifera) colonia. Cuando las
abejas localizan un fructífero parche de flores lleno de néctar, pueden
maximizar sus ganancias actuales dirigiendo a toda su fuerza laboral de
búsqueda de alimento a ese lugar para la cosecha. Pero ellos no. La evolución
ha favorecido una solución de comportamiento diferente con cien millones de
años de éxito que hablan por sí mismos. Una parte de los recolectores explota
el generoso campo de flores actual, mientras que otro grupo de recolectores
explora otros campos, cercanos y lejanos, en busca de la próxima novedad.
Por lo tanto, cuando el parche actual comience a agotarse, se habrán
encontrado otros parches deliciosos y anunciados como listos para tomar.

El motor evolutivo de la colmena está diseñado para producir flujos de

ingresos constantes e ininterrumpidos de néctar. Las abejas podrían traer
más néctar en un momento dado, pero luego se arriesgarían a no saber
dónde cosechar a continuación cuando disminuyan los ingresos
predominantes y, por lo tanto, tendrían que arreglárselas sin un recurso
crítico por un tiempo. Y, las abejas no tienen mucho tiempo para
prescindir. De tres a cinco días es el largo plazo para ellos. Las entradas
insuficientes por más tiempo que eso pondrían en riesgo a la colmena.

En los negocios, el corto y el largo plazo varían según la industria y la cultura.

Los lapsos de tiempo son cultural y situacionalmente dependientes. Una empresa
de tecnología en medio de cambios persistentes y agitación tendrá una
perspectiva a largo plazo diferente a la de un fabricante de productos básicos. De
manera similar, las culturas orientales tienden a tener perspectivas a más largo
plazo que las culturas occidentales y evitan publicar resultados a corto plazo en
foros públicos que darían una narrativa falsa de sus verdaderas intenciones a
largo plazo. En cambio, las empresas con sede en el Este

73
prefieren describir sus ganancias como “resultados sostenibles” para
caracterizar su orientación hacia la consistencia y la durabilidad.7
El crecimiento constante y continuo promovido por una combinación de
explotación y exploración es un resultado organizacional más deseable que
los flujos de ingresos ampliamente oscilantes provocados por ciclos de auge y
caída en los que las empresas sucumben de manera oportunista al corto plazo
a expensas del largo plazo. Vimos estos desafortunados resultados cuando
consultamos a bancos y compañías hipotecarias inmediatamente antes de la
implosión de los servicios financieros durante la recesión de 2008 en los
Estados Unidos. La burbuja inmobiliaria, combinada con las bajas tasas de
interés, sedujo a los bancos para que hicieran préstamos subprime de interés
únicamente para sus propias carteras o para venderlos a fondos de cobertura
y otros que, a su vez, empaquetaban y vendían paquetes derivados de
hipotecas problemáticas a empresas de inversión e individuos. La abundancia
en esta cadena financiera se basaba en la capacidad de los propietarios para
realizar sus pagos. Cuando estalló la burbuja inmobiliaria y subieron las tasas
de interés, muchos titulares de hipotecas no pudieron pagar sus préstamos.
Hacer préstamos riesgosos nunca fue un objetivo declarado de la mayoría de
los bancos. Más bien, los bancos cedieron a la tentadora distracción de hacer
dinero rápido ofreciendo préstamos de sólo interés garantizados contra el
aumento aparentemente cada vez mayor de los precios de la vivienda. En
consecuencia, las quiebras bancarias se dispararon durante la recesión y sus
consecuencias, con demasiadas empresas centradas en el corto plazo, una
causa fundamental citada con frecuencia. Si no fuera por la generosidad del
gobierno, el sistema financiero de EE. UU. podría haberse derrumbado. La
crisis hipotecaria representa un caso de alto perfil de toma de ganancias
excesiva, pero existen muchos otros ejemplos menos obvios. Por ejemplo, los
EE. UU. La incursión tardía de la industria automotriz en la fabricación de
vehículos pequeños de bajo consumo de combustible probablemente se debió
a un encanto prolongado con la venta de camiones de mayor margen y
vehículos utilitarios deportivos. La industria retrasó la posición de mercado
futura inevitable y favorable en favor de las ganancias a corto plazo.8

Las empresas experimentan problemas económicos cuando la

combinación entre explotación y exploración es incorrecta. Por lo general,
la falla radica en una explotación corporativa excesiva y una exploración
insuficiente, aunque en casos contrarios, las empresas también pueden
experimentar hipermetropía o hipermetropía (frente a la miopía). El Apple
Newton, por ejemplo, fue un fracaso futurista: una herramienta adelantada
a su tiempo.9Era un asistente personal digital del aproximado

74
dimensiones del iPad mini actual. El Newton funcionaba con un lápiz de
escritura; sin embargo, los programas de reconocimiento de escritura a mano
de ese período eran imperfectos. Además, los procesadores en ese momento
no podían acomodar las pantallas gráficas que se deseaban. Ahora sabemos
que la idea era buena excepto por el hecho de que las tecnologías de la época
no podían respaldar adecuadamente la visión de Steve Jobs. Changing World
Technologies, una empresa de biocombustibles, tuvo una experiencia similar.
La empresa de vanguardia convirtió los residuos en hidrocarburos de cadena
corta que vendió a las empresas eléctricas para obtener energía. Sin embargo,
los costos de producción iniciales eran demasiado altos para competir
comercialmente y se declararon en bancarrota después de cuatro años de
operaciones. Hoy en día, muchas empresas ocupan ese mismo espacio porque
los métodos de producción se han adaptado cada vez más a las sensibilidades
de los precios.10
Las cadenas de bloques, las criptomonedas, los grandes datos, la inteligencia
artificial y el aprendizaje automático pueden hacer que uno se ilumine con el futuro.
Las posibilidades surrealistas de una imaginación errante, sin embargo, pueden
inclinar la inclinación de una organización demasiado hacia adelante. Así, las
empresas pueden dejarse llevar por el canto de sirena de la fortuna y descuidar la
alimentación que sustenta la vida: un error tan grande como vivir hedonistamente el
momento. Por lo tanto, la tarea poco envidiable de los negocios es cuidar dey
necesidades a largo plazo y, al mismo tiempo, atender otros innumerables ciclos
temporales, como la rotación de inventario, la vida útil del producto y las
actualizaciones de infraestructura.
Lamentablemente, no se dispone de orientación a priori sobre
la combinación correcta entre explotación y exploración, aunque
los inversores institucionales han dejado muy claro que las
empresas miopes que se centran en los beneficios a corto plazo
excluyendo a otras partes interesadas y los intereses a largo plazo
de la empresa no son objetivos de inversión deseables. En general,
la combinación adecuada está impulsada por el liderazgo y
depende en gran medida de la sensibilidad de los líderes hacia el
entorno y los conocimientos personales. La importancia relativa de
los elementos a corto o largo plazo puede vacilar como un barco
virando contra el viento en función de varios factores. Por ejemplo,
la importancia de cada elemento depende en parte de la industria y
la velocidad de innovación dentro de ella, así como de la fase de la
empresa dentro de su ciclo de vida. Por ejemplo,

75
 Las consideraciones prácticas también juegan un papel en lo que
una empresa puede, o debe, dedicar a la explotación y exploración, y lo
que no puede o no debe. Los bancos que aumentaron drásticamente los
volúmenes de sus hipotecas antes de la crisis de 2008 no pudieron
suscribir préstamos con el mismo rigor que antes debido a los
aumentos de volumen y la escasez de personal. En otras palabras, las
hipotecas chatarra que requirieron mayor revisión, recibieron menos. Si
el objetivo era una explotación sólida, los bancos deberían haber
aumentado en consecuencia su personal y capacitación. Del mismo
modo, estábamos trabajando con una emisora sin fines de lucro que
decidió ordenar y comprar una impresionante variedad de exploración
de programación nueva subcontratada, por así decirlo. Sin embargo, no
tenían el poder de comercialización ni los canales de distribución para
aprovechar al máximo su compra. Es decir, no pudieron aprovechar la
oportunidad en la medida en que lo hubiera hecho otra empresa mejor
dotada. Independientemente de si las empresas desean escalar la
explotación o la exploración, deben analizar sus capacidades actuales
para garantizar la alineación con sus estrategias (verrecuadro 3.1).11

RECUADRO 3.1

Cómo la habilidad informa la estrategia

La histórica victoria del almirante Horatio Nelson en Trafalgar contra las

flotas francesa y española combinadas de Napoleón se atribuye en gran
medida a su estrategia poco ortodoxa basada en las ventajas selectas de
su armada superada en número. Con oficiales de carrera dedicados y
tripulaciones mejor entrenadas, barcos más navegables y cañones que
podían repetir el fuego cada treinta segundos (frente a los cañones más
grandes pero menos fáciles de los franceses y españoles que tardaban
cinco minutos en recargar), Nelson concluyó que podía ganar el batalla a
través de enfrentamientos cercanos y el abordaje de barcos enemigos. En
lugar de enfrentarse a la flota de Napoleón como recomendaba el
protocolo del ombligo (líneas paralelas de combatientes disparándose
cañones entre sí), se acercó a los barcos franceses y españoles en dos
columnas, perpendiculares a su posición. (Los manuales de la Marina
advierten contra este enfoque ya que los barcos que se aproximan son
vulnerables a los cañones enemigos con capacidad limitada para devolver
el fuego). Nelson divide la flota enemiga en

76
 tercios antes de girar sus barcos para enfrentarse a los dos tercios inferiores de
la flota de Napoleón. Antes de que el tercio superior de la armada de Napoleón
pudiera dar la vuelta y regresar a la batalla, Nelson ya había ganado.

A pesar de la obvia necesidad de planificar con anticipación, una

advertencia de que los niños aprenden leyendoLos tres cerditos, a menudo
no lo hacemos. De hecho, el 67 por ciento de los tres cerdos no lo hizo.
Prepararse para el futuro es laborioso y costoso. El futuro también es
incierto. Debido a la gran posibilidad de que un lobo nunca aparezca y
sople y sople, la tentación de arreglárselas con soluciones convenientes es
alta. Hacer cambios difíciles de necesidad incierta puede parecer doloroso
y de dudosa importancia.
A medida que las empresas se vuelven más complejas y eficientes,
las recompensas de la repetición y los costos del cambio se vuelven más
pronunciados. La fácil afluencia de los ingresos corrientes desplaza la
exploración. Cuando los costos y beneficios de los nuevos desarrollos se
evalúan con los mismos estándares utilizados para los productos y
servicios existentes, la comercialización de nuevas ideas nunca está a la
altura. En consecuencia, las nuevas iniciativas no reciben el apoyo
interno necesario para su desarrollo. La exploración y el desarrollo de
nuevos productos se percibirán como intrusiones cuando se evalúen
frente a los resultados generados eficientemente a partir de
operaciones bien ensayadas. La conclusión racional será seguir
haciendo lo que mejor sabe hacer la empresa: aprovechar al máximo
sus competencias básicas.
Geoffrey Moore atribuye las fallas de AT&T, DEC, Kodak, Polaroid, Silicon
Graphics, Sun, Wang, Xerox y otras a su renuencia a actuar con entusiasmo
sobre ideas para nuevos productos. Grandes ideas languidecieron en el
tablero de dibujo o como pasatiempos de alta tecnología sin fondos
suficientes.12Estas empresas posteriormente no pudieron competir con
organizaciones de menor trayectoria y mayor convicción empresarial. Como
afirman Tushman y O'Reilly en su artículo seminal sobre la ambidestreza,
estas compensaciones a corto y largo plazo a menudo se debaten con fuerza
dentro de las empresas.13El mundo cambiante no pasa del todo desapercibido
para estas empresas. Como señalan los autores, RCA participó activamente en
tecnologías de transistores que entendieron que podrían suplantar su
posición de liderazgo como fabricante de tubos de vacío y reemplazar las
entrañas de muchos de los dispositivos electrónicos de la época. las
aspiraciones de RCA,

77
sin embargo, fueron frustrados por competidores como Robert Noyce y la recién
formada Intel de Gordon Moore, que establecieron instalaciones de investigación
que estaban más en sintonía con las necesidades comerciales de sus clientes y
que establecieron operaciones con un mayor enfoque aplicado que, digamos,
RCA.
Las empresas que están atrapadas en el statu quo y no se desvían
demasiado de los precedentes, ya sean productos o procedimientos,
repiten actividades porque han sido recompensadas por participar en ellas
en el pasado. Como resultado, muchas empresas continúan con lo que es
rentable y se abstienen de acciones que desvían el tiempo, la atención y los
recursos de las vacas sagradas que generan el efectivo. Las empresas más
nuevas que están desvinculadas del bagaje histórico y los costos de cambio
significativos no enfrentan estas consideraciones. Por lo tanto, pueden
moverse más rápidamente hacia mercados emergentes exuberantes y
desplazar a los titulares reinantes.
Los ejecutivos deben lidiar con muchos impulsos hacia el corto
plazo. El corto plazo es claro y saliente. El corto plazo se emprende con
mayor certeza de resultados. El corto plazo puede ser muy gratificante.
El corto plazo proporciona a los ejecutivos la autoridad continua para
liderar al demostrar su eficacia en la producción de resultados. Además,
la estasis corporativa se ve favorecida por distorsiones o sesgos en el
pensamiento, como la incapacidad de ver y comprender el significado
de nuevos hechos. Por ejemplo, Smith Corona, el antiguo fabricante de
máquinas de escribir (verrecuadro 3.2), descartó el auge de las
computadoras personales, citando su costo y el exceso de funciones
más allá de su uso principal como procesadores de texto.14Algunos
expertos reconocieron la amenaza; sin embargo, el liderazgo dirigió
autocráticamente a la empresa hacia un futuro de procesamiento de
textos en el que la querida máquina de escribir continuaría
desempeñando un papel central. Podemos imaginar que una persona
que ha dedicado su vida a una empresa y un conjunto coherente de
productos sería renuente a cambiar de lo familiar a lo desconocido en el
que tenía poca experiencia.

RECUADRO 3.2

La caída de Smith Corona

78
La primera "máquina de escribir" fue inventada en 1868 por un
periodista, Christopher Latham Scholes, y producida y distribuida bajo
el nombre de Remington. Los hermanos Smith participaron en la
historia temprana de la máquina de escribir y en 1903 formaron una
empresa dedicada exclusivamente a la fabricación de máquinas de
escribir. Esta empresa más tarde (en 1926) se fusionó con Corona
Typewriter Company para convertirse en LC Smith & Corona. Las
primeras máquinas de escribir eran mecánicas y requerían una fuerte
presión de letras para lanzar teclas individuales en una tira de cinta
para imprimir su letra única en una hoja de papel. Debido a que las
teclas adyacentes a menudo se juntaban con los mecanógrafos
rápidos, las combinaciones comunes de letras se separaron para evitar
que eso ocurriera (por lo tanto, el nacimiento del teclado QWERTY
frente a un teclado que, digamos, está alfabetizado).
Smith Corona fue una empresa inventiva de "tinta sobre papel" a lo largo de su historia. Fueron los primeros en ofrecer

una máquina de escribir portátil, un retorno de carro eléctrico, un cartucho de cinta extraíble y un diccionario electrónico. Los

pilares de la compañía eran máquinas de escribir livianas y fáciles de usar para uso personal (en lugar de oficina) y, en 1980,

Smith Corona vendió la mitad de todas las máquinas de escribir en el mundo. Sus máquinas de escribir se distribuyeron

principalmente en las pequeñas tiendas de suministros de oficina que se encuentran en Main Streets of America y en otros

lugares. La empresa se transformó con éxito con las tendencias de consumo que pasaron de lo mecánico a lo eléctrico (uso de

un motor eléctrico para empujar las teclas), a las máquinas de escribir electrónicas (incorporación de componentes

informáticos para almacenamiento, formateo, edición y similares). Para producir la máquina de escribir electrónica, Smith

Corona estableció un brazo de investigación y contrató a un grupo de ingenieros eléctricos para complementar a los muchos

ingenieros mecánicos que ya estaban empleados en la empresa. La empresa gastó alrededor del 12 por ciento de sus ingresos

en desarrollar sus capacidades de investigación para competir en este nuevo campo. Posteriormente, Smith Corona amplió la

máquina de escribir electrónica para crear un Procesador de textos personal (PWP) que era esencialmente una computadora

con capacidades puramente de procesamiento de textos. Sin embargo, su software era propietario y estaba codificado. Se

introdujo cierta integración con componentes informáticos fuera de la familia de productos Smith Corona, pero los negocios

fuera de la mecanografía/procesamiento de textos La empresa gastó alrededor del 12 por ciento de sus ingresos en

desarrollar sus capacidades de investigación para competir en este nuevo campo. Posteriormente, Smith Corona amplió la

máquina de escribir electrónica para crear un Procesador de textos personal (PWP) que era esencialmente una computadora

con capacidades puramente de procesamiento de textos. Sin embargo, su software era propietario y estaba codificado. Se

introdujo cierta integración con componentes informáticos fuera de la familia de productos Smith Corona, pero los negocios

fuera de la mecanografía/procesamiento de textos La empresa gastó alrededor del 12 por ciento de sus ingresos en

desarrollar sus capacidades de investigación para competir en este nuevo campo. Posteriormente, Smith Corona amplió la

máquina de escribir electrónica para crear un Procesador de textos personal (PWP) que era esencialmente una computadora

con capacidades puramente de procesamiento de textos. Sin embargo, su software era propietario y estaba codificado. Se

introdujo cierta integración con componentes informáticos fuera de la familia de productos Smith Corona, pero los negocios

fuera de la mecanografía/procesamiento de textos

79
el equipo nunca contribuyó significativamente a los ingresos generales de la
empresa.
Smith Corona entró en las décadas de 1970 y 1980 como un conglomerado importante que compró Glidden Company (pinturas y

productos químicos), Durkee Foods, Proctor Silex (electrodomésticos) y Allied Paper. Estos se vendieron más tarde a medida que

disminuía la fortuna de Smith Corona. En su mayor parte, Smith Corona rechazó las amenazas de la computadora personal,

considerándola un sustituto costoso de las características del producto que brindaban sus máquinas de escribir y procesadores de texto.

Creían que los consumidores verían la computadora personal como una compra innecesariamente costosa. Smith Corona tuvo una

asociación abreviada de marca compartida en 1991 con ACER, la empresa informática taiwanesa que deseaba acceder al mercado

estadounidense a través de Smith Corona. Sin embargo, ninguna de las partes ganó mucho con la relación. La red de distribución

tradicional de Smith Corona estaba siendo destruida por las grandes tiendas de taquilla (había diecinueve supertiendas en 1988 y

ochocientas en 1993) y tenían un valor limitado para ACER. Y, Smith Corona nunca participó en la fabricación de computadoras y, por lo

tanto, no aprendió nada nuevo que pudiera haberles sido útil. En cambio, Smith Corona reconfirmó su creencia en el poder de la

tipografía y ofreció un conjunto de materiales colaterales creados en torno a sus ofertas principales, como impresoras matriciales,

laminadoras y máquinas de fax (gran parte de esta producción fue subcontratada). Con su estrategia fijada, Smith Corona cerró su

función de I+D a principios de la década de 1980 e integró lo que quedaba de I+D con la fabricación. Smith Corona nunca participó en la

fabricación de computadoras y, por lo tanto, no aprendió nada nuevo que pudiera haberles sido útil. En cambio, Smith Corona

reconfirmó su creencia en el poder de la tipografía y ofreció un conjunto de materiales colaterales creados en torno a sus ofertas

principales, como impresoras matriciales, laminadoras y máquinas de fax (gran parte de esta producción fue subcontratada). Con su

estrategia fijada, Smith Corona cerró su función de I+D a principios de la década de 1980 e integró lo que quedaba de I+D con la

fabricación. Smith Corona nunca participó en la fabricación de computadoras y, por lo tanto, no aprendió nada nuevo que pudiera

haberles sido útil. En cambio, Smith Corona reconfirmó su creencia en el poder de la tipografía y ofreció un conjunto de materiales

colaterales creados en torno a sus ofertas principales, como impresoras matriciales, laminadoras y máquinas de fax (gran parte de esta

producción fue subcontratada). Con su estrategia fijada, Smith Corona cerró su función de I+D a principios de la década de 1980 e

integró lo que quedaba de I+D con la fabricación. y máquinas de fax (gran parte de esta producción fue subcontratada). Con su

estrategia fijada, Smith Corona cerró su función de I+D a principios de la década de 1980 e integró lo que quedaba de I+D con la

fabricación. y máquinas de fax (gran parte de esta producción fue subcontratada). Con su estrategia fijada, Smith Corona cerró su

función de I+D a principios de la década de 1980 e integró lo que quedaba de I+D con la fabricación.

Mientras tanto, los ingresos comenzaron a declinar precipitadamente a

principios de la década de 1990 y cayeron en caída libre cuando se
introdujo Windows para facilitar el procesamiento de textos y otras
aplicaciones en la computadora, los costos de hardware disminuyeron, la
disponibilidad de software floreció y la conectividad a Internet se convirtió
en un elemento básico en los hogares estadounidenses. . Smith Corona
solicitóCapítulo 11quiebra en 1995. Emergió con renovada energía hacia
sus mercados centrales históricos y fue liquidada en 2000-2001.

80
 Si la rentabilidad asociada con lo probado y verdadero impusiera el corto plazo,
entonces podríamos describir formalmente la difícil situación de Smith Corona como
víctima de una trampa de competencia. Las trampas de competencia son
ilustrado a través de la siguiente parábola simplificada.15,Helen debe elegir entre cumplir una tarea
importante de una de dos maneras. La tarea es recurrente y ella ha usado rutinariamente el Método 1
para obtener resultados. Helen es una niña prodigio muy competente en el método y siempre ha
obtenido buenos resultados usándolo. Ella no está tan familiarizada con el Método 2, pero los artículos
sobre su aplicación y los relatos de otros sugieren que es, con mucho, el método superior. Lo prueba un
par de veces lo mejor que puede y, después de un par de intentos que consumen mucho tiempo y
producen resultados mediocres, vuelve al método en el que es realmente buena: Método 1. Helen se
queda con este método a pesar de que existe una alternativa superior. . Si Helen hubiera estado
dispuesta a absorber los costos a corto plazo mientras aprendía a usar el nuevo sistema, sus resultados
a largo plazo mejorarían enormemente hoy. Mientras tanto, Helen puede vivir cómodamente con su
elección porque nunca se dará cuenta del potencial del Método 2, ya que lo abandonó temprano
durante un período de prueba. Llegó a la conclusión de que la eficiencia del Método 1 era demasiado
grande como para renunciar a ella y los resultados demasiado atractivos como para sacrificarlos por la
promesa no realizada del Método 2. Tenga en cuenta, sin embargo, que el dilema de Helen solo existe
porque ella es competente con el Método 1. Una persona que es igualmente poco familiarizados con
ambos métodos seleccionarían el Método 2, donde la curva de aprendizaje es comparable al Método 1
pero los resultados son mayores. Como el niño pequeño en el que el dilema de Helen solo existe porque
ella es competente con el Método 1. Una persona que no esté familiarizada con ambos métodos
seleccionaría el Método 2, donde la curva de aprendizaje es comparable al Método 1 pero los resultados
son mayores. Como el niño pequeño en el que el dilema de Helen solo existe porque ella es competente
con el Método 1. Una persona que no esté familiarizada con ambos métodos seleccionaría el Método 2,
donde la curva de aprendizaje es comparable al Método 1 pero los resultados son mayores. Como el
niño pequeño en elTraje nuevo del emperador, son los inexpertos los únicos que son capaces de ver la
verdad.dieciséis

Los costos irrecuperables también pueden haber contribuido a la renuencia

de Smith Corona a cambiar. Los costos hundidos son la tendencia de las personas
a continuar un esfuerzo luego de una inversión de tiempo, energía y dinero: las
inversiones pasadas obligan a un curso futuro.17Los economistas, descritos de
diversas formas como tirar dinero bueno tras malo o como haber invertido
demasiado para renunciar, señalan que los responsables de la toma de
decisiones racionales deben considerar los gastos pasados como pasados y
hacer nuevas evaluaciones basadas en opciones alternativas actuales.
Los costos irrecuperables ocurren cuando una asignación inicial de
recursos hace que las empresas pierdan cursos de acción. Por ejemplo, un
banquero puede hacer un préstamo comercial a un desarrollo inmobiliario
especulativo y vacilante, solo para prestar más dinero en un intento de

81
salvar la inversión original. Suponemos que la fuerte inversión de Smith
Corona en un futuro de procesamiento de textos mediante la contratación de
ingenieros eléctricos líderes y la puesta en marcha de una instalación de I+D
que se centró en la integración de tecnologías informáticas en un conjunto de
productos de procesamiento de textos personales fortaleció su posición e hizo
que el cambio a la informática personal fuera menos probable. De hecho, no
fue hasta 1991-1992 que Smith Corona intentó incursionar en la informática
personal, pero fue un asalto mediocre y demasiado poco, demasiado tarde.

En cualquier caso, los costos irrecuperables por los cuales las elecciones de inversión anteriores influyen en las decisiones posteriores pueden

obtener una sólida ayuda en la forma en que analizamos mentalmente la información. El economista ganador del premio Nobel Richard Thaler atribuye las

fallas lógicas en los escenarios de costos irrecuperables a una contabilidad mental defectuosa.18Los costos se convierten en pérdidas cuando no podemos

obtener el rendimiento esperado de nuestra inversión. Por ejemplo, la compra de un boleto para un evento deportivo (un costo) se convierte en una pérdida

si lo intenta, pero por algún motivo imprevisto, no logra llegar al evento. Tan pronto como cierras el libro mental en un costo sin la debida compensación,

pierdes. Por lo tanto, las personas mantienen los libros abiertos invirtiendo más en la empresa o se desvinculan de lo que han hecho antes (es decir, abren

un nuevo juego de libros). Por ejemplo, imagina que vas a asistir a una representación teatral con asientos generales (sin reserva). El boleto cuesta $20. En el

teatro, te das cuenta de que perdiste tu entrada. ¿Compras otro? Por el contrario, suponga que tiene la intención de comprar su boleto en las instalaciones

del teatro, pero al sacar efectivo de su bolsillo se da cuenta de que de alguna manera perdió $ 20. ¿Compras la entrada de teatro? “No” es la respuesta

frecuente a la primera pregunta y “sí” es la respuesta frecuente a la segunda. En primera instancia, se hace una conexión mental entre lo gastado y la

perspectiva de tener que gastar más. El costo percibido de un asiento de $ 20 es de $ 40. En segunda instancia, la compra de un boleto y la pérdida del

dinero se conciben como eventos separados. Ahora considere comprar un boleto caro para un partido de fútbol y, el día del partido, hay una tormenta de

nieve. ¿Tu vas? La mayoría de la gente dice “sí” porque conducir en una ventisca no anula el gasto del boleto: se ponen en cuentas mentales separadas. O, de

manera equivalente, gastas un buen dinero para ir a un musical de Broadway que resulta ser espantoso. ¿Te vas en el intermedio? Probablemente no ¿Te

vas en el intermedio? Probablemente no ¿Te vas en el intermedio? Probablemente no ¿Te vas en el intermedio? Probablemente no ¿Te vas en el intermedio?

Probablemente no se hace una conexión mental entre lo que se gastó y la perspectiva de tener que gastar más. El costo percibido de un asiento de $ 20 es

de $ 40. En segunda instancia, la compra de un boleto y la pérdida del dinero se conciben como eventos separados. Ahora considere comprar un boleto caro

para un partido de fútbol y, el día del partido, hay una tormenta de nieve. ¿Tu vas? La mayoría de la gente dice “sí” porque conducir en una ventisca no anula

el gasto del boleto: se ponen en cuentas mentales separadas. O, de manera equivalente, gastas un buen dinero para ir a un musical de Broadway que

resulta ser espantoso. ¿Te vas en el intermedio? Probablemente no se hace una conexión mental entre lo que se gastó y la perspectiva de tener que gastar

más. El costo percibido de un asiento de $ 20 es de $ 40. En segunda instancia, la compra de un boleto y la pérdida del dinero se conciben como eventos

separados. Ahora considere comprar un boleto caro para un partido de fútbol y, el día del partido, hay una tormenta de nieve. ¿Tu vas? La mayoría de la

gente dice “sí” porque conducir en una ventisca no anula el gasto del boleto: se ponen en cuentas mentales separadas. O, de manera equivalente, gastas un

buen dinero para ir a un musical de Broadway que resulta ser espantoso. ¿Te vas en el intermedio? Probablemente no la compra de un billete y la pérdida

del dinero se conciben como hechos separados. Ahora considere comprar un boleto caro para un partido de fútbol y, el día del partido, hay una tormenta de

nieve. ¿Tu vas? La mayoría de la gente dice “sí” porque conducir en una ventisca no anula el gasto del boleto: se ponen en cuentas mentales separadas. O, de

manera equivalente, gastas un buen dinero para ir a un musical de Broadway que resulta ser espantoso. ¿Te vas en el intermedio? Probablemente no la

compra de un billete y la pérdida del dinero se conciben como hechos separados. Ahora considere comprar un boleto caro para un partido de fútbol y, el día

del partido, hay una tormenta de nieve. ¿Tu vas? La mayoría de la gente dice “sí” porque conducir en una ventisca no anula el gasto del boleto: se ponen en

cuentas mentales separadas. O, de manera equivalente, gastas un buen dinero para ir a un musical de Broadway que resulta ser espantoso. ¿Te vas en el

intermedio? Probablemente no ¿Te vas en el intermedio? Probablemente no ¿Te vas en el intermedio? Probablemente no

82
porque perdería su inversión. Te vas, o te quedas, porque quieres
obtener un retorno de tu inversión, incluso si eso significa hacer algo
que preferirías no hacer. Pero estas decisiones no deberían importar
porque el dinero ya se ha gastado independientemente de lo que
haga.19A nivel organizacional, los resultados son similares a la
paradoja de Abilene en la que un grupo termina haciendo lo que
ningún individuo prefiere, a menudo porque los orígenes del acuerdo
y las alternativas plausibles no se han investigado adecuadamente.20

Curiosamente, debido a que muchos animales son susceptibles a los costos

irrecuperables, algunos teóricos han especulado que debe haber alguna ventaja
natural.21Una explicación general es que evaluamos las recompensas futuras por
la cantidad de esfuerzo y gastos ya realizados. Debido a que es difícil predecir los
pagos futuros reales, las inversiones pasadas se utilizan como sustitutos.22Cuanto
mayor sea la inversión, mayor será la recompensa esperada. Una segunda
explicación se refiere a la minimización de residuos (waste not want not). Debido
a que la minimización del desperdicio es crucial para la supervivencia, los costos
irrecuperables pueden implicar una inclinación a utilizar todo lo que uno ha
gastado antes de hacer cualquier otra cosa.23Una tercera explicación de la ventaja
de supervivencia de los costos irrecuperables, que solo se aplica a los humanos,
es que los costos irrecuperables nos ayudan a cumplir obligaciones futuras. Usted
paga las entradas para asistir a los eventos por adelantado para asegurarse de
que su yo futuro los cumpla.24

Una forma comprobada de combatir los costos irrecuperables es presentar

alternativas a los tomadores de decisiones, de modo que el espacio de elección
cambie de "continuar" o "no continuar" a "continuar con esto" o "cambiar a aquello".
Esta es una estrategia disociativa. La elección entre opciones obliga a las personas a
considerar las asignaciones de recursos de nuevo en función de las perspectivas de
cada opción a partir de ese momento en el tiempo.25
En general, sin embargo, tenemos una propensión a elegir opciones
actuales (o de corto plazo) en lugar de opciones a más largo plazo, incluso
cuando la elección más inmediata ofrece una recompensa menor. Los
costos hundidos son alimentados por otros sesgos, como el statu quo, la
existencia y los sesgos de omisión. Estos sesgos cognitivos implícitos
empujan a las personas a creer que no hacer nada es mejor que hacer
algo. Colectivamente, estos sesgos inculcan en las personas una
preferencia exagerada por el estado actual porque las acciones presentes
se consideran más atractivas y deseables, y menos costosas y económicas.

83
difícil de ejecutar (principio de conservación de la energía). No hacer nada
también modera la culpabilidad en caso de que algo salga mal. Por
ejemplo, los estudios han demostrado que las personas asocian una mayor
fechoría con los actos de comisión frente a los de omisión. Paneles
simulados de jurados otorgan mayores daños a los demandantes si los
daños resultan de actos de comisión frente a omisión, aunque los daños
reales sean los mismos.26
Muchas de las decisiones a las que se enfrentan los ejecutivos implican
explícitamente compensaciones temporales, del tipo que encontramos todos los días
cuando, por ejemplo, decidimos si debemos gastar el dinero que tenemos o
reservarlo para convertirlo en una mayor reserva de efectivo en una fecha futura. .
Este tipo de dilema pertenece a una clase de decisiones que involucran el descuento
por demora en el que las recompensas inmediatas más pequeñas son preferibles a
las recompensas demoradas más grandes.
Una vez más, sin embargo, la baraja está apilada a favor de la explotación,
o el corto plazo. Piense en ello como figura y fondo. Al mirar edificios, el que
está frente a usted es realmente grande y el que está a lo lejos es pequeño
(aunque, en realidad, puede ser más grande).27La cuestión, entonces, es saber
cómo hacer que el edificio que tienes delante parezca más pequeño y el que
está a lo lejos parezca más grande. Dada nuestra inclinación a tomar el
proverbial pájaro en la mano incluso cuando hay el doble de pájaros en el
monte, ¿cuáles son algunas formas en las que podemos interceder para darle
al futuro una oportunidad de luchar?
Al considerar alternativas en dilemas de descuento, los principales
parámetros de decisión son los siguientes:

• El tamaño relativo de los resultados (y la tasa de descuento)

• El tiempo de retraso entre los resultados
• Las probabilidades de obtener los resultados

Para que las iniciativas futuras tengan la posibilidad de ser preferidas a las
actuales, las alternativas futuras deben tener ciertas propiedades. Relativamente
hablando, deben ser grandes, temporalmente cercanos y probables. Si una
opción está entre aceptar $ 10 hoy versus un pago garantizado de $ 50 mañana,
la mayoría de las personas esperaría el día para el pago mayor. A medida que
crece un beneficio futuro, la tasa de descuento se vuelve menos pronunciada, lo
que significa que las opciones futuras retienen progresivamente una mayor parte
de su valor a medida que aumenta su tamaño.

84
(Esto se llama elefecto de magnitud; este efecto se mantiene para las recompensas que
son probables versus improbables.28)
Con frecuencia, las organizaciones por defecto presentan actividades y
oportunidades fortuitas porque no han expresado aspiraciones a más largo plazo
o visualizado un futuro significativo. Como en la vida, sin una meta persuasiva a
largo plazo, la vida se convierte en una serie de eventos a corto plazo. El largo
plazo es simplemente una serie de transacciones encadenadas. Por lo tanto, una
forma de hacer que las opciones futuras sean más amplias y atractivas es a través
de construcciones vívidas e imaginativas de estados futuros. En la lengua
vernácula de los negocios, el futuro puede volverse más cautivador a través de
una visión seductora. Esta visión es una articulación actualizada periódicamente
de las características esenciales y generales de un estado futuro y no de detalles
en gran escala, por ejemplo, para convertirse en una empresa de mil millones de
dólares.29Las representaciones vívidas de estados futuros orientan de manera
confiable a las personas hacia fines deseables. Estas declaraciones abstractas,
breves, creíbles, desafiantes y claras brindan imágenes del futuro ambiciosas y
relacionadas con el crecimiento basadas en un proceso que Jonathan Swift
describió como el arte de ver cosas (en el mundo visible) que son invisibles.
Transmitidas adecuadamente, estas imágenes tienen el poder de orientar y
motivar a los empleados y de impulsar el crecimiento de la empresa.30

La prospección (es decir, la visualización de un estado futuro), o el viaje

mental en el tiempo, es una técnica común que ayuda a las personas a lograr
objetivos a más largo plazo y, por el contrario, reduce la inclinación a actuar
por impulso.31Además de hacer que el futuro sea más destacado y seductor,
las imágenes mentales realistas del futuro también aceleran el tiempo. Como
saben por experiencias personales, el tiempo tiene una cualidad maleable. Va
más rápido cuando eres mayor que cuando eres más joven y cuando regresas
de un primer viaje a un lugar desconocido que cuando fuiste. Por lo tanto,
hacer que el tiempo se mueva más rápido acerca temporalmente un resultado
deseable: al igual que fijar una fecha determinada y tener hitos intermedios
que permitan a las personas saber que se están acercando a la meta. Por
ejemplo, es más probable que las personas perseveren hacia una fecha
específica de, digamos, el 1 de julio de 2116, en comparación con un período
de tiempo equivalente para completar la meta de cuatro puntajes y siete años
a partir de ahora sin dejarse distraer por las tentaciones.32Esto se debe a que
este último expresa una meta por cuánto tiempo tendrá que esperar (y el
tiempo se alargará); el primero expresa el logro esperado de la meta de
acuerdo con el momento en que ocurrirá un resultado y el valor que tendrá en
ese momento. los

85
La misma información se comunica de diferentes maneras con diferentes
efectos.
Otra razón por la que es poco probable que se promulguen objetivos con
fechas de finalización lejanas y no especificadas es porque, además de estar
demasiado lejos, puede parecer improbable que se cumplan. Embarcarse en
una iniciativa con una fecha de finalización indefinida, por ejemplo, puede no
parecer factible. Requeriría una enorme cantidad de autocontrol y disciplina
estratégica para continuar sin un fin aparente. Incluso con el atractivo especial
de una meta ideal con un límite de tiempo, las empresas deben proporcionar
a las personas marcadores o recordatorios periódicos de que el futuro es
alcanzable y vale la pena luchar por él.33Los líderes connotan factibilidad al ser
firmes, en lugar de rígidos e inflexibles, en su búsqueda. Los líderes que
repetidamente hacen y deshacen metas o que de otro modo parecen
desinteresados en el cumplimiento de una meta transmiten una falta de
convicción personal que sabotea la creencia de que se cumplirá cualquier
aspiración expresada.
De manera similar, los líderes deben plantar señales para mantener el
enfoque saludable de la fuerza laboral en el futuro o arriesgarse a perder su
atención en esfuerzos más inmediatos y satisfactorios. Las personas que eligen
un resultado futuro aún deben encontrar la manera de llegar allí sin verse
secuestradas por recompensas más inmediatas y atractivas. Por ejemplo, muchos
de los niños en las famosas pruebas de demora de la gratificación de Mischel et
al. (es decir, los experimentos de "malvavisco") que seleccionaron la opción
demorada más grande de golosinas, en lugar de las inmediatas más pequeñas,
finalmente cedieron a la inmediata. recompensa durante un período de espera.34
Los niños eligieron la opción retrasada más grande pero terminaron, a mitad de
camino, conformándose con la recompensa más pequeña. Gran parte de la
angustia interna de los niños se refería a su incapacidad para mantener la vista en
el premio a largo plazo y lejos de las tentaciones próximas. La misma atención
mal dirigida ocurre en las organizaciones cuando un plan a largo plazo
propugnado es descarrilado por, digamos, una bolsa de golosinas en forma de
opciones sobre acciones ejercitables. Por ejemplo, los investigadores han
descubierto que los ejecutivos hacen inversiones más pequeñas en iniciativas
futuras cuando los atractivos incentivos a corto plazo se adelantan a los intereses
a largo plazo en favor de resultados que aumentarán y generarán recompensas
inmediatas.35Podemos imaginar que, como la cosmovisión de Smith Corona
aparentemente fue confirmada por los consumidores a fines de la década de
1980, todas las señales internas apuntaban a una ferviente explotación; de hecho,
Smith Corona nunca más se aventuró fuera de sus principales categorías de
productos y mercados hasta su intento fallido

86
asociarse con ACER. Para entonces, sin embargo, Smith Corona estaba al
borde del precipicio y solo necesitaba un ligero empujón de la incipiente
industria de la computación para lanzarlo de cabeza hacia el declive
permanente.36
Aunque algunos estudios han demostrado que la toma conjunta de
decisiones modera la impulsividad y orienta a los tomadores de decisiones
hacia intereses a más largo plazo, la investigación sobre los roles y
responsabilidades de quienes toman las decisiones de explotación y
exploración es escasa.37Por ejemplo, es interesante quién regula la
explotación y exploración dentro de la colmena de abejas. Brevemente,
cuando las abejas recolectoras regresan a la colmena, descargan su néctar a
las abejas que esperan cerca de la entrada de la colmena. Estas abejas en
espera se llaman abejas receptoras. Toman el néctar de los recolectores y lo
almacenan en el panal como miel. Si a un recolector le toma mucho tiempo
ubicar un receptor, el recolector se da cuenta de que la colonia está tomando
más néctar del que puede acomodar actualmente. El recolector, entonces,
realiza una danza (danza temblorosa) para reclutar más abejas receptoras.
Solicitan la ayuda de otras abejas que realizan otras tareas, lo que aumenta la
explotación. Por el contrario, si un recolector al regresar a la colmena
encuentra inmediatamente una abeja receptora, ella (todas las forrajeras son
hembras) sabe que la colonia está trayendo muy poco néctar y que se
requiere una mayor fuerza de forrajeo. En este caso, el recolector realiza la
famosa danza de meneo para llamar al campo a los recolectores ociosos. La
colonia aumenta la exploración.
Las abejas recolectoras, y no las abejas receptoras, regulan las
operaciones de la colmena a través de sus comunicaciones. Las abejas que
dan las órdenes son las que tienen mejor perspectiva de lo que ocurre en el
mundo exterior, la calidad del néctar, los peligros específicos que aguardan
en el campo, como los depredadores, y cuáles son las necesidades de la
colmena-organización. están. La colmena se adhiere al principio monástico
(benedictino) de la subsidiariedad que establece que los más cercanos a un
problema deben tomar la decisión sobre cómo resolverlo.38
Hipotéticamente, si las decisiones de dotación de personal se dejaran en
manos de los receptores, podrían ser reacios a regular al alza el uso de
recolectores para la exploración porque los costos adicionales que
implicaría la fuerza exploratoria ampliada harían estallar el presupuesto.
Podemos imaginar una empresa que no desea invertir en una actividad
costosa que puede no generar rendimientos sustanciales, especialmente
cuando todo parece ir bien como está. Eso, por supuesto, supone lo que las
abejas no: que un suministro regular de néctar

87
continuará fluyendo y que persistirá un emparejamiento eficiente entre
receptores y forrajeadores.
El objetivo de los recolectores es (1) mantener constantes los flujos de néctar, (2)
mantener la eficiencia de las operaciones manteniendo el tiempo que los recolectores
no están en el campo (es decir, porque tienen que esperar a los receptores) lo más
breve posible, y (3) para asegurarse de que continúen los suministros de néctar. Las
abejas logran estos fines por tres razones notables. En primer lugar, tienen una
comprensión colectiva e inmutable de su objetivo evolutivo de supervivencia.

En segundo lugar, las abejas tienen una extraña habilidad para

adquirir, transferir y utilizar nueva información. Diríamos que las colonias
de abejas tienen una alta capacidad de absorción. En general, la capacidad
de absorción se refiere a la capacidad de una organización para adquirir
nueva información del entorno y fusionar esa información con los
conocimientos actuales, y cambiar su perspectiva del mercado por
completo o modificar su forma de pensar sobre qué y cómo produce sus
bienes o entrega sus servicios. .39Estos aprendizajes pueden lanzar nuevas
acciones exploratorias o usarse para refinar métodos o productos actuales.
En cualquier caso, la capacidad de absorción implica la capacidad de
monetizar lo que se ha aprendido alterando los enfoques del mercado en
función de la información recopilada. Saber cómo reconfigurar los recursos
para hacer frente a los cambios ambientales depende sustancialmente de
qué tan bien la organización sea capaz de detectar y aprovechar las
oportunidades que están disponibles identificando, filtrando,
compartiendo y evaluando información sobre tendencias, clientes y
competidores, y usando de manera inteligente esa información para
proteger los activos de la corporación.
Curiosamente, aunque la idea de aprender parece una condición previa
absolutamente intuitiva para la adaptación, las empresas a menudo eligen
otras formas de proteger sus franquicias: formas que empañan las
perspectivas de éxito a largo plazo. Tome Dunlop por ejemplo.40Dunlop fue
una vez el principal productor de neumáticos en Gran Bretaña y una de las
empresas más grandes del mundo. Dunlop comenzó como fabricante de
neumáticos para bicicletas en 1889 y pasó a la fabricación de neumáticos
para automóviles para la floreciente industria de automóviles en 1900. Si
bien la marca sigue viva, Sumitomo compró sus operaciones europeas en
1983.
Como principal fabricante de neumáticos en Gran Bretaña, Dunlop
frustró la competencia extranjera al instar al gobierno británico a imponer

88
aranceles elevados sobre los neumáticos (33,5 por ciento), encabezando una
coalición para estandarizar los precios y concertando un acuerdo exclusivo con el
fabricante de automóviles británico British Leyland. Cuando finalmente se
levantaron las tarifas, se consideró que los precios comunes eran
anticompetitivos y la relación exclusiva de Dunlop con British Leyland se disolvió
tras una huelga de trabajadores en una de las principales instalaciones de
Dunlop, la empresa se encontró vulnerable al nuevo orden mundial.
Dunlop descubrió que era tarde para adoptar la tecnología de neumáticos
radiales, que habían descartado como un truco, y para actualizar las plantas
obsoletas. Aunque los radiales tenían muchas ventajas en cuanto a
durabilidad, economía de combustible y seguridad, los primeros radiales de
acero en los que Michelin fue pionero eran caros y tenían problemas de
rotura. Sin embargo, esos problemas se resolvieron mediante nuevos diseños
de suspensión en los automóviles y la llegada de los radiales de tela. Una vez
que se mejoró el diseño radial, Michelin se apresuró a apoderarse del 20 por
ciento del mercado británico. Las fábricas de Dunlop también estaban muy
por detrás de las mejores prácticas internacionales de fabricación. De hecho,
después de que Sumitomo comprara Dunlop y modernizara las fábricas, la
producción aumentó un 40 % con un 30 % menos de personal. Sin duda, crear
barreras es una forma de defenderse de la competencia, pero estas defensas
van y vienen y preparan mal a las organizaciones para las duras
eventualidades de los negocios globales cuando esa estrategia finalmente
falla. El proteccionismo es un juego de perdedores.
En tercer lugar, la colmena ambidiestra es posible gracias a la capacidad de la
colonia para transformarse rápidamente a sí misma a través de la escasez de
recursos. Para la colonia, estos recursos inactivos toman la forma de abejas
entrenadas que pueden cambiar entre roles de trabajo y un grupo de
recolectores inactivos que pueden ser llamados al servicio cuando sea necesario.
La forma más básica y fungible de holgura en las organizaciones es financiera en
forma de crédito y efectivo.41Cuanto más dinero esté disponible para inversiones
exploratorias, menos a menudo la empresa tendrá que interrumpir las
operaciones existentes tomando recursos de ella para suscribir la exploración.
Esto crea una paradoja. El mejor momento para que una empresa aumente la
exploración es mientras los resultados financieros se mantienen sólidos y antes
de que tenga una necesidad obvia. (Marrecuadro 3.3para un cuento popular
estonio sobre la preparación para el futuro.42) Si la empresa espera hasta que sus
ingresos estén disminuyendo y los cambios que debe hacer se vuelven evidentes,
es posible que la ventana de oportunidad para el cambio ya haya pasado. A
medida que la ventana comienza a cerrarse, también lo hace la capacidad de la
organización para realizar inversiones en el

89
futuro sin canibalizar los flujos de ingresos y asumir mayores riesgos. Las empresas
que esperan demasiado tiempo para actuar tendrán fichas limitadas para colocar en
un número limitado de apuestas, mientras que las empresas con más holgura
financiera podrán diversificar mejor las pruebas exploratorias con la esperanza de
que algunas tácticas valgan la pena.

RECUADRO 3.3

Un cuento popular estonio y la prueba de la cuchara de Tulving

Una joven sueña con ir a una fiesta de cumpleaños en la que le

servirán su postre favorito, el pudín de chocolate. Excepto que las
reglas de la fiesta establecen que solo los niños con cucharas
pueden tener el postre y la niña no tiene uno. Por lo tanto, debe
observar mientras otros consumen el delicioso budín. La noche
siguiente, decidida a no volver a decepcionarse si experimenta un
episodio similar, lleva una cuchara a la cama y la pone debajo de la
almohada. La niña acaba de pasar la prueba de la cuchara. El “test
de la cuchara” hace referencia a una capacidad cognitiva para
proyectarse hacia el futuro y estar debidamente preparado, aunque
no se manifieste la necesidad de la cuchara en el momento actual o
en el lugar actual: el niño no necesita ni necesitará usa la cuchara en
su cama.
¿Pasarías la prueba de la cuchara? Quizás. Pero muchos de nuestros
preparativos para el futuro se basan en nuestras necesidades actuales y
eso, como hemos visto, puede producir elecciones malas o retrasadas
(como comprar cuando tienes hambre). Para pasar lo que es análogo a la
prueba de la cuchara, una persona tiene que disociarse de las
necesidades actuales y proyectarse a un tiempo y lugar futuros basados
en una experiencia pasada.

Fuente: Wilkins C, Clayton N. Reflexiones sobre la prueba de la cuchara.

Neuropsicología2019;134: 107221.

Los estudios de Smith Corona indican que la empresa tenía recursos

financieros disponibles en la década de 1980 para los esfuerzos de exploración,
pero utilizó su dinero extra durante ese período para explotar sus capacidades de
tinta sobre papel. La primera mitad de la década de 1980 fue financieramente

90
difícil mientras Smith Corona esperaba el retorno de su inversión en la máquina
de escribir electrónica. De hecho, sus nuevos productos se hicieron populares, y
Smith Corona fue testigo de ganancias significativas a fines de la década de 1980,
que culminaron en un máximo histórico de ingresos en 1989. Se declararon en
bancarrota seis años después.
Manejar el trade-off de explotación/exploración es difícil. Cada
conjunto de habilidades requiere estructuras operativas diferentes y
opuestas. La exploración y la explotación son compañeros incómodos
porque las actividades y capacidades requeridas son diferentes para los
dos. La explotación implica la implementación de prácticas
sobreaprendidas que son mecanicistas y rutinarias. La prensa creativa
de exploración requiere estructuras abiertas, fluidas y flexibles que
permitan a las personas jugar con nuevas ideas y formular nuevas
ofertas para mercados diferentes o emergentes. La explotación se basa
en la estabilidad y el control para optimizar las ganancias. La
exploración se basa en la autonomía, la variación y el riesgo para
optimizar las innovaciones. Los dos son cohabitantes imperfectos. El
objetivo de la empresa es reconciliar una unidad incómoda entre
fuerzas en competencia.43
Para moderar las tensiones inherentes entre la explotación y la
exploración, las dos funciones a menudo se alojan en unidades separadas.44
Las estructuras duales están tipificadas por fuerzas de trabajo
exploratorias en los departamentos de I+D y todos los demás que hacen el
trabajo: la fuerza explotadora. La ventaja de esta división del trabajo es que
la fuerza exploratoria se elimina de un régimen diario que podría limitar la
creatividad al imponer requisitos innecesarios en el proceso de desarrollo.
El resultado de las intrusiones corporativas en el proceso exploratorio es el
surgimiento de algunos de los peores productos jamás desarrollados. El
Pontiac Aztek, citado con frecuencia como uno de los autos más feos jamás
construidos, fue el producto de aportes de gran alcance y ensamblaje por
parte de comités. Como dijo un experto en ese momento, el automóvil se
ve como se siente la venganza de Montezuma.45
Por el contrario, al aislar al personal de I+D de las unidades operativas,
existe el peligro de que el grupo pierda de vista las verdaderas necesidades
de los consumidores y entregue productos de utilidad marginal: ideas
sorprendentemente brillantes, pero sin mercado ni uso inmediato, como
un Robinson Crusoe notablemente inventivo que tiene poca relevancia
cuando regresa a la sociedad. Para garantizar que los nuevos productos y
servicios respondan a las necesidades del cliente y se puedan plegar

91
de vuelta a la organización para su implementación, las empresas insertan
dispositivos de integración en el proceso de desarrollo. A nivel micro, esta
función generalmente la cumple una sola persona que sirve como puente
entre los desarrolladores y los usuarios, por ejemplo, una función que
cumplen los analistas de negocios en los departamentos de tecnología de
la información. Estos intermediarios vinculan las necesidades y requisitos
de los clientes con los nuevos desarrollos y tecnologías.
La integración es más complicada a nivel corporativo, pero la idea es la
misma. Por ejemplo, las empresas pueden establecer paneles de supervisión
entre empresas que monitorean el progreso y agregan recursos a las
iniciativas con promesa comercial, pero se mantienen al margen de las
decisiones diarias dentro del proceso de diseño. De esta manera, la empresa
puede anticipar cómo se ejecutarán los nuevos desarrollos y cuáles serán los
costos asociados a medida que se desarrollen los productos y servicios. Una
lista parcial de los dispositivos de integración se da enrecuadro 3.4.46

RECUADRO 3.4

Ejemplos de métodos de integración entre unidades

1. Gerente central central o comité de gobierno

2. Personal con habilidades ambidiestras
3. Visión y valores comunes
4. Departamentos coubicados espacialmente
5. Asignaciones interdepartamentales y prácticas liberales de
peoplesharing
6. Función de integrador independiente
7. Plataformas, sistemas y herramientas comunes
8. Objetivos y recompensas comunes

Los grandes avances innovadores a menudo requieren unidades

estructuralmente separadas. El desarrollo de fármacos en productos
farmacéuticos, por ejemplo, requiere una función de I+D. El proceso de desarrollo
es largo y costoso, y debe manejarse a través de estructuras formales e intactas.
Sin embargo, no todas las acciones exploratorias son grandes y prolongadas. En
estas circunstancias, las empresas pueden implementar métodos de exploración
más modestos y menos formales. Normalmente, estos

92
Los métodos implican utilizar a las mismas personas para explotar y
explorar. La eficacia de estos métodos supone que las empresas
contratan a las personas adecuadas que sean exploradores curiosos,
flexibles e interesados. Una forma de participar en la explotación y
exploración con las mismas personas es reservar tiempo para que
grupos designados de empleados trabajen, digamos, medio tiempo en
un problema en particular. La ventaja de este enfoque es que se pide a
las personas con amplios conocimientos de dominio que piensen en la
próxima generación de productos y servicios. SAS, por ejemplo, adopta
este enfoque al agregar funcionalidades a su software estadístico y de
visualización.
Algunas empresas fomentan que las innovaciones se filtren de forma
natural. Producen la cultura y el entorno adecuados que permiten que el
pensamiento independiente y las ideas de base surjan desde cero y se
difundan por toda la organización.47Por ejemplo, el contratista de ingeniería
Intuitive Research and Technology Corporation (INTUITIVE) instituyó un
Programa de incentivos creativos para nuevos conceptos. Si a la empresa le
gusta una idea, dedicarán fondos a su desarrollo y dividirán las ganancias con
los inventores al 50-50. Del mismo modo, el servicio de asesoramiento de
inversiones The Motley Fool brinda a los empleados que se han vuelto
competentes en sus trabajos la oportunidad de iniciar "proyectos
apasionantes". Estos proyectos comienzan pequeños por iniciativa del
empleado y se expanden si los intereses, las conversiones a la causa y los
recursos lo permiten. De igual forma, muchas empresas cuentan con
mecanismos para que los empleados presenten ideas de mejoras o nuevos
productos y servicios. Estas ideas, entonces, son examinadas por comités
internos y las ideas prometedoras se examinan más a fondo para el desarrollo
potencial. Otras compañías, como 3M, brindan a los empleados tiempo para
proyectos paralelos: experimentar, desarrollar nuevos productos y crear
nuevas plataformas tecnológicas. 3M da a los empleados el 15 por ciento de
su tiempo para trabajar en lo que quieran. La compañía tiene mucho que
mostrar por esta libertad para perseguir proyectos favoritos: desde cinta
adhesiva y notas Post-it hasta, más recientemente, un purificador que facilita
el descubrimiento de fármacos basados en proteínas.48
En total, los empleados de la empresa han desarrollado más de
cincuenta y cinco mil productos. Además, 3M otorga a científicos e
investigadores seleccionados por pares subvenciones de seis cifras para
trabajar en lo que "ninguna persona sensata y convencional en la
empresa daría dinero".49También tienen otro dicho: "Si quieres sentirte
cómodo con el futuro, es mejor que seas parte de su creación".50

93
 En verdad, estos programas de exclusión no generalizan. Dar tiempo a
una plétora de científicos altamente motivados, inquisitivos y socialmente
orientados (hacia el bien común) para reflexionar sobre proyectos favoritos es
una cosa; sin embargo, dar la misma opción a personas menos calificadas y
motivadas es otra.51Este es el argumento contra la esperanza de que un
programa pueda convertirse en el proveedor de toda la innovación. Más bien,
el faro cultural debe extraer grandes ideas de cualquier lugar y de cualquier
persona, utilizando una combinación de métodos. La creencia de que las
únicas personas que pueden pensar creativamente son las personas en I+D es
un tremendo desperdicio de talento organizacional, una pérdida innecesaria
de moral y una forma segura de disminuir la capacidad de invención de la
organización.

94
 CAPÍTULO CUATRO

Fomentar la cooperación

RECIENTEMENTE REALIZAMOS un retiro externo para una empresa de

tecnología en el que uno de los participantes preguntó cómo sabrían si
su organización estaba trabajando con plena eficacia. Respondimos: "Si
la gente te estuviera dando sus mejores ideas". En tecnología, los
empleados tienen poderosos incentivos para retener información y
fugarse con ideas que pueden lanzar nuevos negocios lucrativos. Esta
empresa de tecnología no tendría una forma definitiva de saber si su
gente estaba compartiendo sus mejores ideas, pero sabría sobre las
personas que se fueron y comenzaron negocios que podrían haber
beneficiado a su propia organización. También sabemos que cuanto
más se apartan los intereses de los individuos de los de la organización,
mayor es la pérdida de eficiencia. ¿Cómo podría esta división de motivos
y objetivos producir algo más que mayores fricciones performativas?
Grupos de personas que trabajan en su propio nombre es un mal
pronóstico para el éxito.
Las organizaciones presentan casos paradigmáticos de dilemas sociales
en los que chocan intereses personales y colectivos.1Socialmente, estos

95
dilemas que se manifiestan como bienes públicos o dilemas de recursos. En
los dilemas de bienes públicos, se alienta a las personas a contribuir a un
bien social en el que compartirán independientemente de lo que
contribuya cada persona. Por lo tanto, la gente puede cosechar
recompensas mientras gasta poco esfuerzo y hace sacrificios materiales
insignificantes. Estos son aprovechados, o haraganes, que aceptan los
beneficios producidos por otros pero que dan poco a cambio. Si tiene
demasiados oportunistas, el bien público desaparece (por ejemplo, adiós a
la radio pública). En un entorno organizacional, si muy pocas personas se
ayudan entre sí, el bienestar colectivo que surge de las acciones conjuntas
decaerá.
En los dilemas de recursos, las personas deben decidir cómo tomar
de un fondo común de recursos con la condición de que la
sobreextracción agote el fondo y no esté disponible para todos. Esta
tragedia de los bienes comunes existe a partir de la tentación de cada
persona de tomar todo lo que pueda y, por lo tanto, eliminar el bien del
que depende colectivamente el grupo. La tragedia popularizada por el
artículo clásico de Hardin describe a un grupo de pastores que tienen
acceso igual y abierto a una parcela de tierra para pastar su ganado.2
Cada pastor tiene un incentivo personal para colocar la mayor cantidad
posible de su ganado en la tierra. Sin embargo, si todos los pastores
siguieran la misma estrategia de maximizar el uso personal de la
parcela, los pastizales se dañarían irremediablemente y todos perderían.
En una organización, uno puede imaginar las consecuencias
perjudiciales de que cada empleado use los recursos para sus placeres,
comodidad y metas personales, excluyendo el bienestar del grupo.
Muchos de los problemas ambientales que enfrentamos hoy son el
resultado de dilemas de recursos dominados por el cortoplacismo en el
que los actos personalmente ventajosos echan a perder o disminuyen los
recursos que todos compartimos. Estas situaciones ilustrantrampas
socialesen el que la búsqueda del interés propio perjudica el bienestar del
grupo. Así, el individuo que busca la facilidad, la comodidad y la
conveniencia de conducir al trabajo, cuando se combina con acciones
similares de otros, contribuye a la congestión en las carreteras. La
búsqueda de intereses privados genera resultados que no benefician a
nadie. O considere un dilema en el que más de seis mil millones de
jugadores deben renunciar a las comodidades e invertir tiempo, esfuerzo y
dinero para evitar la contaminación del planeta y la atmósfera de la Tierra,
pero no comparten por igual los costos del fracaso a corto plazo. De ahí las
obstinadas soluciones al cambio climático.3

96
 Es difícil librarse de los enredos de estas situaciones dilemáticas por
dos razones. En primer lugar, existen muchas razones egoístas para
tomar demasiado o dar muy poco. Considere, por ejemplo, lo siguiente:
“Mi contribución sería tan incidental que no supondrá ninguna
diferencia” (la justificación de la gota en el cubo); “Daría pero eso no me
aseguraría que recibiría los bienes que quiero” (justificación de la
reciprocidad); "Si no tomara todo lo que pudiera, alguien más lo haría y
¿dónde estaría yo?" (justificación del tonto); o “La mayoría de la gente no
da nada, así que ¿por qué debería hacerlo yo?”. (justificación de la
multitud).4Existe una gran cantidad de justificaciones perfectamente
razonables para tomar el camino más egocéntrico. Estos razonamientos
parecen inocentes por sí solos, pero son mortales en las organizaciones:
"La organización no me paga lo suficiente como para regalar mis
mejores ideas". El margen de maniobra ético es sustancial.
Estas razones son cómplices de un segundo factor, la naturaleza de los
dilemas. Los dilemas sociales son difíciles de resolver porque la decisión más
racional en un dilema prototípico es el interés propio, una elección que puede
verse amplificada por el énfasis en la toma racional de decisiones en los
negocios y una mentalidad de resultado final.5Un enfoque en el resultado final
desvía la atención hacia la maximización de ganancias y la aleja de otros
valores intermedios relevantes.6Entonces, el sello distintivo de los dilemas
sociales es que el comportamiento egoísta es la acción dominante
independientemente de lo que hagan los demás, aunque la cooperación
produciría los mejores resultados con el tiempo.
Suponga que le piden que tome $ 10 y que los inserte en secreto
en un sobre o se los guarde en el bolsillo. Luego se le pide que
intercambie sobres con otra persona, con las mismas instrucciones,
con la salvedad de que el dinero en el sobre que se entregue se
duplicará. ¿A qué te dedicas? Lo más probable es que te quedes con
el dinero. Usted no estaría peor si la otra persona actuara de la
misma manera, y si la otra persona pasara $ 10, ahora usted está $ 20
mejor, más los $ 10 que se quedó hacen $ 30.7
Este rasgo egoísta dominante de los dilemas se ilustra en figura 4.1en el
contexto del juego del dilema del prisionero.8Para tener éxito, las
empresas deben encontrar una manera de penetrar el duro exterior del
interés propio que está profundamente arraigado en los dilemas
sociales.

97
Figura 4.1El dilema del prisionero.

El problema de cooperación planteado por dilemas como el dilema del

prisionero es: "¿Cómo mitigar la atracción del interés propio racional para
obtener una mayor cooperación?" El problema es más grave en la vida real
que en el laboratorio, ya que muchos intercambios en el laboratorio se
establecen en patrones cooperativos si el juego ocurre con el mismo

98
personas a lo largo del tiempo. Los jugadores generalmente adoptan una
estrategia de represalia y perdón de ojo por ojo en la que la cooperación se
paga con cooperación y la competencia (interés propio) con competencia.
La solución eventual es la distensión producida por la destrucción mutua
asegurada que traería la no cooperación.
Nuestro mundo es mucho más grande que esos mundos falsos establecidos en
los laboratorios. Tratamos con muchas personas diferentes durante diferentes
períodos de tiempo. Cuanto más grande sea el grupo de personas y más transitorias
las relaciones, más maduro será el campo para que los operadores escurridizos
exploten a otros y luego desaparezcan entre la multitud. De hecho, si nuestras
relaciones fueran totalmente aleatorias, los desertores prosperarían y llevarían la
cooperación a la extinción. Si nadie estuviera relacionado y las reuniones fueran
casuales, la selección natural favorecería al desertor: una persona que no paga
costos, no distribuye beneficios y cosecha las mayores recompensas. Con muchos
vecinos egoístas, los cooperadores están en desventaja.
Pero las relaciones no son aleatorias. Se basan en preferencias,
relaciones espaciales y redes. Y las personas se ordenarán para aliviar el
estrés de la cautela y la vigilancia interpersonal. Para defenderse de la
explotación, la gente emigrará a otros relacionales que saben que son
cooperativos. Es decir, se formarán barrios cooperativos a medida que
los refugiados huyan de entornos contaminados.9Pero la fragmentación
de organizaciones en las que las personas buscan puertos seguros no
cumple con nuestro estándar de una organización bien administrada.
Por ejemplo, una vez consultamos a una empresa de asesoría en la que
la gente falseaba la naturaleza de los proyectos en el sistema
empresarial de la empresa para evitar el contacto con ciertas personas
que implicarían asignaciones de cierto tipo y, en cambio, se
emparejarían con personas con las que sabían que se llevarían bien.
Vamos a necesitar una solución más extendida, estable y efectiva que la
que produce el comportamiento selectivo.
Las organizaciones fuertes se construyen sobre las expectativas de buena
voluntad y cooperación. Preferimos trabajar y relacionarnos con personas con
las que podemos contar: que han acumulado la rica moneda de la reputación
basada en rumores y acciones pasadas que han demostrado confianza y
consideración.10Estas percepciones tienen implicaciones de gran alcance en
las instituciones porque hacemos inferencias sobre otros que no conocemos
en función de sus relaciones con los que conocemos (verrecuadro 4.1).11Sin
una base de confianza y las expectativas positivas de los demás que aseguren
a los empleados sus actos benéficos no serán

99