Introducción a la Contabilidad

Administrativa

Charles T. Horngren
Gary L. Sunden
William O. Stratton

Pearson Educación

Undécima edición, México 2001

Título Original: Introduction to

Management

Prentice Hall Inc., 1999

ISBN 970-17-0387-1

Este material se utiliza con fines

exclusivamente didácticos
RESUMEN DE CONTENIDO

Prefacio xxi

ENFOQUE DE LA TOMA DE DECISIONES PARTE UNO

1 Contabilidad administrativa y organización de la empresa 2

2 Introducción al comportamiento del costo y las relaciones de costo-volumen 38
3 Medición del comportamiento del costo 80
4 Sistemas de administración de costos y costeo basado en actividades 122
5 Información apropiada y toma de decisiones: decisiones de marketing 164
6 Información apropiada y toma de decisiones: decisiones de producción 212

CONTABILIDAD PARA PLANEACIÓN Y CONTROL PARTE DOS

7 El presupuesto maestro 248

8 Presupuestos flexibles y análisis de variaciones 286
9 Sistemas de control administrativo y contabilidad por responsabilidades 326
10 Control administrativo en organizaciones descentralizadas 364

PRESUPUESTACIÓN DE CAPITAL PARTE TRES

11 Presupuestación de capital 404

CÁLCULO DEL COSTO DE PRODUCCIÓN PARTE CUATRO

12 Asignación de costos y costeo basado en actividades 452

13 Sistemas de acumulación por órdenes de trabajo 498
14 Sistemas de acumulación de costos por procesos 534
15 Aplicación de gastos indirectos: sistemas de evaluación directo y absorbentes 568

APÉNDICE A Al
APÉNDICE B B1
GLOSARIO G1
ÍNDICE I1
CAPÍTULO 5. INFORMACIÓN APROPIADA Y TOMA DE DECISIONES:
DECISIONES DE MARKETING

CÁLCULO DEL COSTO OBJETIVO

Considere la situación de una compañía a punto de decidir si desarrolla y lanza al mercado un producto
nuevo. Al evaluar la viabilidad del nuevo producto, la administración tiene que determinar tanto el precio
que puede cobrar como el costo esperado. Como hemos visto, tanto el precio como el costo de un nuevo
producto se ven afectados por las condiciones del mercado y las acciones de la administración. La medida en
que el precio y el costo puedan verse afectados por las acciones de la administración, determina el enfoque
más efectivo que es posible usar para propósitos de fijación de precios y administración de costos. La
fijación de precios basada en el costo más margen de utilidad se utiliza para productos en los que las acción
de la administración (por ejemplo, publicidad) influyen sobre el precio del mercado. Aun cuando la
administración de costos es importante en este caso, existe una fuerte concentración en marketing y en la
parte de los ingresos en la ecuación de utilidad.
Pero ¿qué ocurre si las condiciones del mercado son tales que la administración no puede influir
sobre los precios? Si se quiere alcanzar la utilidad deseada por la administración, la compañía debe entonces
concentrarse en el costo de producto. Lo que la administración necesita es una herramienta efectiva para
reducir costos sin menoscabar el valor para el cliente. Muchas compañías que se enfrentan a esta situación
adoptan el cálculo de costos objetivo. El cálculo de costo objetivo es una herramienta de la administración
de costos para convertir la reducción del costo en el punto clave a lo largo de la vida de un producto. Se
establece un costo deseado, u objetivo, antes de empezar la producción o incluso el diseño. Los
administradores deben entonces intentar reducir y controlar los costos de tal forma que el costo del producto
no rebase el costo objetivo. El cálculo del costo objetivo resulta más efectivo en la reducción de costos
durante la fase de diseño del producto, cuando se compromete la gran mayoría de los costos. Por ejemplo, los
costos de recursos tales como maquinaria nueva, materia prima, partes e incluso futuros refinamientos son
determinados en gran medida por el diseño del producto y los procesos de producción asociados. Estos
costos no pueden reducirse fácilmente una vez que empieza la producción. Así pues, la importancia del
cálculo de costos objetivo es una planeación a favor de la acción, a lo largo de cada actividad del proceso de
desarrollo del producto nuevo.

cálculo de costo objetivo Herramienta de la administración de costos para convertir el costo en el punto clave a lo largo
de la vida de un producto.

CÁLCULO DE COSTO OBJETIVO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El ejemplo-figura 5-11 muestra el proceso del cálculo de costo objetivo de un producto nuevo. Con base en
la tecnología existente y la estructura de costo correspondiente, el producto tiene tres partes, requiere mano
de obra directa y tiene cuatro tipos de costos indirectos. El primer paso del proceso de cálculo de costo
objetivo es la determinación del precio del mercado. Este precio lo fija el mercado. La administración fija la
utilidad bruta del nuevo producto. La diferencia entre la utilidad bruta y el precio de mercado es el costo
objetivo del nuevo producto. La estructura de costos existente para el producto se determina acumulando
costos a un nivel de componente individual. Este producto tiene dos componentes. El componente 1 consiste
de las partes A y B. El componente 2 consiste de la parte C. La mano de obra se necesita tanto para los
componentes como para el ensamble final. Los costos indirectos están asociados con actividades necesarias
para planear y procesar el producto.
Tal vez marketing aparezca con un papel limitado en el cálculo del costo objetivo, porque el precio
lo fijan las condiciones de la competencia del mercado. En realidad, la investigación de mercados del
departamento de marketing, al inicio de la actividad del cálculo de costo objetivo, guía el desarrollo
completo del proceso del producto, al proveer información sobre las demandas y exigencias del cliente. De
hecho, una de las características clave de un cálculo de costos objetivo con éxito es el fuerte énfasis en la
comprensión de las demandas del cliente.
 Estructura
de costos
existente

Precio Utilidad bruta Parte A

(fijado por (fijada por la Estructura
el mercado) administración) Parte B de costos
objetivo
Parte C
Parte A
Mano de obra Métodos de reducción de
Costo objetivo del directa costos Parte C
producto
(precio – utilidad Costo • Ingeniería de valor Mano de obra
bruta) indirecto 1*
(durante el diseño y directa
desarrollo)
Costo
• Costeo kaizen Costo
indirecto 2 indirecto 2
(durante la
producción)
Costo
• Administración basada Costo
indirecto 3 indirecto 3
en actividades
(durante todas las
Costo Costo
etapas de vida del
indirecto 4 indirecto 4
producto)

*Cada costo indirecto está asociado con una actividad indirecta. El costo indirecto 1 se eliminó en el proceso de
reducción de costos
Ejemplo-figura 5-11 El proceso de cálculo de costo objetivo

En el ejemplo-figura 5-11, el costo existente es demasiado grande para generar la utilidad deseada.
¿Significa esto que el nuevo producto no es viable? No necesariamente. Un equipo interdisciplinario
integrado por ingenieros, personal de ventas y contadores debe ahora determinar si se pueden implementar
las reducciones de costo suficientes para cumplir con el costo objetivo.
En el ejemplo-figura 5-11, en la estructura de costos, el costo de las partes se redujo con el cambio
del diseño del producto, de tal forma que la parte C se pudiera usar en lugar de la parte B. A los proveedores
de las partes A y C se les pidió reducir sus costos. Los ingenieros de diseño y de proceso también pudieron
eliminar la actividad que generaba el primer tipo de costo indirecto. Estas reducciones de costo resultaron de
la ingeniería de valor, una técnica de reducción de costo usada principalmente durante la etapa de diseño,
que utiliza información sobre las funciones de cadena de valor para satisfacer las necesidades del cliente al
mismo tiempo que reduce costos. En total, las reducciones de costo planeadas fueron suficientes para reducir
los costos de tal forma que se obtuvo el costo objetivo. Sin embargo, no todas las reducciones de costo se
efectúan antes de que se comience la producción. El costeo kaizen es la palabra en japonés que denota el
mejoramiento continuo durante la manufactura. ¿Cómo se aplica el costeo kaizen? Las metas del kaizen se
establecen cada año como parte del proceso de plantación. Algunos ejemplos son: la reducción continua de
los tiempos de preparación para producir y de procesamiento, debido a la experiencia de los empleados. En
total, el cálculo del costo objetivo durante el diseño y el costeo kaizen durante la manufactura permiten el
logro del costo objetivo durante la vida del producto.
Subyace a estos métodos de reducción de costo la necesidad de información exacta de costos. El
costeo basado en actividades proporciona esta información. La administración basada en actividades (ABA)
se usa entonces para identificar y eliminar actividades sin valor agregado, desperdicio y sus costos
relacionados. ABA se aplica a lo largo de las etapas de diseño y manufactura de la vida del producto.

ingeniería de valor Técnica de reducción de costo usada principalmente durante el diseño, que utiliza información
acerca de las funciones de cadena de valor para satisfacer las necesidades del cliente mientras reduce costos.

4
costeo kaizen Palabra japonesa que denota el mejoramiento continuo durante la manufactura.

EJEMPLO DE CÁLCULO DE COSTO OBJETIVO

Considere el sistema de cálculo de costo objetivo usado por IIT Automotive, uno de los más grandes
proveedores de la industria automotriz. La compañía diseña, desarrolla y fabrica una amplia gama de
productos, como sistemas de frenado, motores eléctricos y lámparas. Asimismo, la compañía es el líder
mundial del mercado de sistemas de frenado anti-bloqueo (ABS, antilock braking systems), con una
producción diaria de 20,000 sistemas. Debido a que estos sistemas están computadorizados, ITT Automotive
en realidad embarca diariamente 30% más computadoras que Compaq.
¿Qué enfoque de fijación de precios usa ITT Automotive para el ABS? El proceso de fijación de
precios empieza cuando uno de los clientes de ITT, digamos Mercedes Benz, invita a una licitación. El
mercado de sistemas de frenado es tan competido que existe poca variación en los precios que las compañías
pueden pedir (cotizar). Se forma un grupo de cálculo de costo objetivo y se le encomienda determinar si el
precio y los costos permiten obtener un margen de utilidad suficiente. Este grupo lo integran ingenieros,
contadores de costos y personal de ventas Los factores considerados al determinar la viabilidad de ganar el
objetivo deseado de margen de utilidad incluyen los precios de los competidores, las tasas de inflación, las
tasas de interés y las reducciones potenciales del costo durante la etapa de diseño (cálculo de costo objetivo)
y la etapa de producción (costeo kaizen) de la vida del producto ABS. ITT adquiere muchos de los
componentes del ABS. Así pues, el grupo de cálculo de costo objetivo (o costeo objetivo) trabaja muy de
cerca con los proveedores. Después de realizar las mejoras en el diseño del producto y del proceso, y de que
se han recibido los compromisos de los proveedores, la compañía dispone de la información de costo
necesaria para decidir el precio para la licitación.
El sistema de costeo objetivo ha funcionado bien en ITT Automotive. La cotización de la compañía
para el ABS dio como resultado que Mercedes-Benz U.S. International seleccionará a ITT Automotive como
la compañía que desarrolle y provea de ABS el vehículo M-Class All-Activity1

COMPARACIÓN DE CÁLCULO DE COSTO OBJETIVO CON FIJACIÓN DE PRECIO BASADA

EN EL COSTO MÁS MARGE DE UTILIDAD

Las compañías exitosas entienden el mercado en el que operan y usan el enfoque más apropiado para fijar
precios. Para ver como el cálculo de costo objetivo y la fijación de precios basada en el costo más margen de
utilidad pueden conducir a decisiones diferentes, suponga que ITT Automotive recibe una invitación de Ford
para cotizar para el ABS que se instalara en su nuevo modelo de automóvil.
Suponga que los siguientes datos corresponden al caso:

• Las especificaciones contenidas en la invitación de Ford llevan a un costo actual estimado de

producción (componentes, mano de obra directa y gastos indirectos de producción) de $154.
• ITT Automotive tiene un porcentaje deseado de utilidad bruta de 30% sobre las ventas, lo cual
significa que el costo real debe constituir el 70% del precio.
• Las condiciones altamente competitivas del mercado han determinado un precio de venta de
$200 por unidad.

Objetivo 8
Utilizar el cálculo de costo objetivo para decidir si se lanza un producto nuevo.

1
Fuentes: Schmeize, G, Greier, R. y Buttross, E., "Target Costing at ITT Automotive", Management Accounting, págs.
26-30, diciembre de 1996; Comunicado de prensa, 6 de agosto de 1996, Auburn Hills, Michigan.

5
 Cálculo de costo objetivo, CBA y compañía de servicio

Muchas compañías usan el cálculo de costo objetivo
conjuntamente con el sistema de costeo basado en
actividades (CBA). El cálculo de costo objetivo requiere
primero que una compañía determine lo que el cliente
pagaría por el producto y después retrocede a los diseños
del producto y del proceso de producción que generaran
un nivel deseado de utilidad. CBA proporciona datos de
costos de diversas actividades necesarias para fabricar el
producto. El conocimiento de los costos de actividades
permite a los diseñadores del producto y del proceso de
producción predecir los efectos de sus diseños sobre el
costo del producto. El cálculo de costo objetivo
esencialmente toma los costos basados en actividades y
los usa para decisiones estratégicas de producto.
Por ejemplo, Culp, Inc., una empresa
manufacturera de textiles de Carolina del Norte, utiliza el
cálculo de costo objetivo y el CBA para considerar a la
administración estratégica de costos como una de las
áreas más importantes de la empresa. Culp descubrió que
el 80% de sus costos de producción estaban
predeterminados en la etapa de diseño, pero los esfuerzos
anteriores de control de costo se habían centrado sólo en
el otro 20%. Al desplazar los esfuerzos de administración
estratégica de costos a la etapa de diseño y al obtener
costos exactos de diversas actividades envueltas en la
producción, la administración estratégica de costos en
Culp evolucionó hacia un proceso de reducción de costos
en el diseño de un producto y no en la identificación de
costos excesivos, una vez que la producción se ha
terminado.
Una meta básica en el cálculo de costo objetivo es la
reducción de costos antes de que ocurran. Después de
todo, una vez incurridos los costos, no pueden
modificarse. Dicha estrategia es especialmente importante
si los ciclos de vida de los productos son cortos. Debido a
que la mayoría de los ciclos de vida de los productos se
están reduciendo, el uso del cálculo de costo objetivo se
esta extendiendo. Este cálculo se concentra en la
reducción de costos en las etapas de diseño y desarrollo
del producto, cuando los costos pueden realmente
modificarse. Por ejemplo, el diseño del Neón económico
de Chrysler fue influido por el uso, por parte de la
compañía, del cálculo de costo objetivo, y Procter &
Gamble reconoce que este método le ayudó a eliminar
costos que habrían ocasionado que algunos productos
tuvieran un precio demasiado elevado para el mercado.
El cálculo de costo objetivo tradicionalmente se
ha aplicado en las compañías manufactureras. Sin
embargo, su uso esta aumentando en las compañías de
servicio y las no lucrativas. Por ejemplo, un proceso casi
idéntico al cálculo de costo objetivo se usa en algunos
hospitales. El desarrollo de protocolos de tratamiento, es
decir, los pasos preferidos de un tratamiento para un
paciente con un diagnóstico en particular, es la etapa de
"diseño de producto" en un hospital. Los protocolos de
tratamiento tienen ciclos de vida cortos debido a los
rápidos avances de la tecnología médica y el
conocimiento. Por consiguiente, con la atención creciente
otorgada al control de costos en la atención de la salud, es
importante considerar los costos de las diversas
actividades en un protocolo de tratamiento al momento de
diseñarlo.
La medición de costos de un protocolo de
tratamiento en particular, una vez en uso, era lo mejor que
se podía hacer hasta hace poco, incluso en los hospitales
más conscientes del costo. Pero la identificación de costos
excesivos después de ocurridos, aun cuando es mejor que
nunca haberlos medido, no conducía a un buen control de
costos. Con la utilización de técnicas de cálculo de costo
objetivo, es decir, la identificación de la cantidad máxima
que es posible pagar por un tratamiento, los protocolos
pueden diseñarse para evitar costos excesivos potenciales
antes de que empiece el tratamiento. El control de los
costos se enfoca entonces al nivel de paciente, donde se
toman la mayoría de las decisiones, y no al nivel de
departamento, donde identificar las causas de costos
excesivos es más difícil.

Fuentes: Adaptado de Bohn, J., "Chrysler Cuts Costs by Nurturing Links with Suppliers", Automotive Age, pág. 18, 17
de enero de 1994; Brausch, J., "Target Costing for Profit Enhancement", Management Accounting, págs. 45-49,
noviembre de 1994; Hoffman, G.,"Future Vision", Grocery Marketing, pág. 6, marzo de 1994; Young, D., "Managing
the Stages of Hospital Cost Accounting", Healthcare Financial Management, pág. 58, abril de 1993.

Si se utiliza el costo más margen de utilidad para la fijación del precio en la cotización de la
licitación ABS, el precio cotizado sería $220 ($154 ÷ 0.7). Esta cotización seguramente sería rechazada por
Ford, porque el precio de mercado es de sólo $200. El enfoque de fijación de precio de ITT Automotive
conduciría a una oportunidad perdida.
Suponga que los administradores de ITT Automotive reconocen que las condiciones del mercado
dictan un precio de $200. Si se utiliza el sistema de cálculo de costo objetivo, ¿cuál sería la decisión de
precio? El costo objetivo es $140, (es decir, $200 x 0.7), por lo que se requiere una reducción de costo de
$14 por unidad. El grupo de cálculo de costo objetivo trabajaría con ingenieros de producto y de proceso, y
con proveedores para determinar si el costo unitario medio podría reducirse en $14 durante la vida del
producto. Advierta que no es necesario bajar los costos al costo objetivo de $140 antes de que empiece la
producción. El costo unitario inicial probablemente sea mayor, digamos $145. El mejoramiento continuo

6
durante la vida del producto dará como resultado reducciones de costo al final de $5. Si se reciben
compromisos de reducciones de costo, los administradores podrían decidir cotizar a $200 por unidad.
Observe que si la cotización se acepta, ITT Automotive debe mantener su concentración en la administración
del costo a lo largo de la vida del producto.
El cálculo de costo objetivo nació en Japón. Sin embargo, en la actualidad muchas compañías a nivel
mundial lo utilizan, como Chrysler, Mercedes-Benz, Procter & Gamble, Caterpillar y ITT Automotive.
Incluso algunos hospitales lo emplean.
¿Por qué es crecientemente popular el cálculo de costo objetivo? Con la competencia global en
aumento en muchas industrias, las compañías tienen cada vez más limitaciones para influir sobre los precios
del mercado. La administración de costos se convierte entonces en la clave para la rentabilidad. El cálculo de
costo objetivo obliga a los administradores a concentrarse en los costos para alcanzar las utilidades deseadas.