Boeing 767 Del Concepto A La Producción (A)

Este documento es una de las 216 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA),
Gestión de proyectos, Profesor 2, 2016-2017, 2016
606-S20
REV. 1 DE ABRIL, 1991
JANET SIMPSON
LEE FIELD
DAVID A. GARVIN
Boeing 767: del concepto a la producción (A)

En agosto de 1981, once meses antes de la primera entrega programada del nuevo avión de Boeing, el
767, Dean Thornton, vicepresidente y director general del programa, se enfrentaba a una decisión crítica.
Durante varios años, Boeing había estado presionando a la Administración Federal de Aviación (FAA)
para obtener los permisos necesarios para construir aeronaves de gran capacidad con cabinas de dos
tripulantes en lugar de tres. Los permisos habían sido concedidos a finales de julio. Por desgracia, el 767
se había diseñado originalmente con cabina para tres tripulantes, y 30 aparatos de dicho modelo estaban
ya en diversas fases de producción.
Thornton sabía que los aviones tendrían que reconvertirse en modelos con cabinas de dos
tripulantes. ¿Pero cuál era el mejor medio de proceder? ¿Hacer los cambios en la propia línea de
montaje, insertando las nuevas cabinas en los 30 aviones sin retirarlos del flujo de producción, o bien
hacerlos fuera de la línea, esto es, construyendo los 30 aparatos con cabinas de tres tripulantes, tal y
como se preveía en un principio, para después retroequiparlos con cabinas de dos en una zona de
reelaboración separada? En ambos casos, Thornton sabía que se imponía una decisión rápida. Los
compromisos sobre fechas de entrega eran sagrados en Boeing, y los cambios en el diseño de las cabinas
podían perfectamente acarrear retrasos sustanciales.
La industria de carrocerías aeronáuticas1

La fabricación de aeronaves comerciales era una industria de enorme envergadura y complejidad. Un
767 típico contenía 3,1 millones de piezas individuales. La normativa federal exigía que muchas de estas
piezas fueran documentadas y localizables. Sólo el cableado sumaba ya unos 140 kilómetros de longitud.
Los fabricantes contrataban a miles de científicos e ingenieros para desarrollar nuevas tecnologías y
sistemas de producción, así como para abordar los problemas de diseño. Las instalaciones de fabricación
estaban en consonancia con la envergadura del sector: así, Boeing montaba el 747, su mayor aeronave
comercial, en el mayor edificio del mundo –25 hectáreas bajo un único techo– con una plantilla de 28.600
personas.
Pocas empresas eran capaces de organizar semejante nivel de recursos. En 1981, sólo tres
desempeñaban algún papel de importancia en el sector: las norteamericanas Boeing y McDonnell
Douglas, y el consorcio europeo Airbus. Un cuarto fabricante, Lockheed, abandonó la industria
aeronáutica comercial en 1981, tras generar su reactor de gran capacidad –el L-1011– pérdidas de 2.500
millones de dólares. Boeing y McDonnell Douglas eran ya competidores con historia, mientras que
1 Por carrocería se entiende el avión sin motores. Técnicamente, Boeing competía en la industria de carrocerías. No obstante, en
este caso, los términos «carrocería», «aeronave» y «avión» se utilizan como sinónimos.
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El caso de LACC número 606-S20 es la versión en español del caso HBS número 9-688-040. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
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606-S20 Boeing 767: del concepto a la producción (A)
Airbus no debutó comercialmente hasta mayo de 1974, y no fue considerada como una seria amenaza
competitiva hasta 1978, fecha de la primera venta de magnitud a una aerolínea estadounidense. Para
1981, Airbus ya había vendido 300 aviones a 41 aerolíneas, con opciones para 200 más. Airbus recibía
subvenciones y financiación directa de los gobiernos francés, español, alemán y británico.
La fabricación de carrocerías para aviones constituía una actividad de grandes riesgos, puesto que en
ninguna otra industria se desembolsaba tanto capital con tanta incertidumbre. El lanzamiento de un
nuevo avión implicaba gastos de desarrollo de entre 1.500 y 2.000 millones de dólares a desembolsar por
adelantado, períodos de hasta cuatro años desde el «vía libre» hasta la primera entrega, y la formación y
gestión de miles de subcontratistas.
Proyectos de semejante envergadura podían poner en juego todo el patrimonio neto de una empresa.
Precisamente por esta razón, a veces se describía a los ejecutivos del sector como «jugadores», como
participantes en un juego de apuestas fuertes. En ocasiones, diversas «apuestas colaterales» –auténticos
envites entre fabricantes y aerolíneas en torno a las prestaciones y características del aparato, o sobre las
fechas de entrega– acompañaban a las negociaciones de compra. El éxito de un nuevo producto tenía en
todo caso muchos números en contra. Según datos de un experto del sector, en los últimos treinta años
tan sólo dos programas de desarrollo de nuevos aparatos –los Boeing 707 y 727– generaron beneficios2
(según la propia Boeing, también los programas 737 y 747 los obtuvieron). Sin embargo, si un programa
nuevo era un éxito, los beneficios potenciales eran enormes. Un nuevo avión que funcionara podía
asegurar su segmento de mercado escogido durante al menos veinte años, generando ventas por valor
de 2.500-4.500 millones de dólares, así como inmensos beneficios. Asimismo, aportaría probablemente
un gran prestigio, poder e influencia para la compañía y los directivos que lo crearan.
El éxito requería una visión a largo plazo. Unos precios competitivos, eran esenciales. Las prácticas
de fijación de precios, no obstante, acarreaban riesgos específicos. Los nuevos precios de los aviones se
basaban, no en el coste de producción del primer aparato, sino en el coste medio de 300 a 400 unidades,
una vez las horas laborales necesarias se habían reducido gracias al aprendizaje. Este efecto,
denominado «curva de aprendizaje», no era ciertamente exclusivo de la fabricación aeronáutica, pero los
escasos volúmenes anuales y los prolongados ciclos de fabricación –incluso en períodos punta, Boeing
no preveía construir más de ocho 767 por mes– implicaban que los umbrales de rentabilidad se
desplazaban más hacia el futuro en la industria aeronáutica que en la mayoría de los demás sectores en
que la producción en masa era la norma.
En consecuencia, los fabricantes estaban deseosos de conseguir pedidos de nuevos aviones lo antes
posible. Los compradores –básicamente las cincuenta aerolíneas líderes mundiales– eran conscientes y
se aprovechaban de ello para reforzar sus posiciones negociadoras, retrasando a menudo los pedidos
hasta el último momento posible. Las negociaciones sobre precios, modificaciones de diseño, piezas y
servicio posventa se hicieron particularmente agresivas en los años setenta, cuando las aerolíneas que
habían estado obteniendo beneficios regulares comenzaron a perder grandes sumas de dinero, por lo
que el ahorro de costes se convirtió en una preocupación dominante. Tal y como Richard Harris,
presidente de United Airlines, comentó: «Dejaros de diseño de interiores o de preferencia de clientes y
limitaros a asegurarme el rendimiento asiento-kilómetro»3.
2 Newhouse, John, «The Sporty Game», Alfred A. Knopf, Nueva York, 1982, pág. 4.
3 Ibídem, pág. 84. El rendimiento asiento-kilómetro es el coste operativo de un avión dividido entre el resultado del producto de
los kilómetros de vuelo por el número de asientos disponibles.

Boeing 767: del concepto a la producción (A) 606-S20
La compañía Boeing
Boeing era líder de ventas de la industria de fabricación de carrocerías para aviones, así como uno de
los principales exportadores de Estados Unidos. Había construido más aviones comerciales que
cualquier otra compañía del mundo. Las ventas en 1981 ascendieron a 9.200 millones de dólares, de los
cuales 5.100 fueron atribuidos a Boeing Commercial Airplane Company, la división de fabricación
aeronáutica de la firma. Las otras divisiones producían misiles, cohetes, helicópteros, equipos espaciales,
ordenadores y electrónica.
Historia. La compañía Boeing fue fundada en 1916 por William E. Boeing, hijo de un próspero
maderero que había estudiado ingeniería en Yale. En sus primeros días, la compañía fabricaba aviones
militares destinados a los combates en la Primera Guerra Mundial. Los años veinte y treinta vieron los
primeros éxitos de Boeing, coincidiendo con la expansión del mercado de la aviación civil, básicamente a
causa de la demanda de los servicios de correo. Fue en esa época cuando William Boeing lanzó un reto
que llegaría a convertirse en la divisa de la empresa:
«Nuestra tarea es mantenernos permanentemente en la investigación y la experimentación,

adaptar nuestros laboratorios a la producción lo antes posible, y no permitir que se nos escape
ninguna mejora en las técnicas y equipos de vuelo.»
Para afrontar este reto, Boeing confió en un principio en la integración vertical a gran escala. Así, no
sólo fabricaba la totalidad de los aparatos ella misma, sino que también se servía de su filial Pratt &
Whitney para conseguir los motores. Por otra parte, adquiría y operaba sus propios aviones a través de
otra de sus filiales, United Air Lines. Un decreto gubernamental escindió las tres entidades en 1934. A
medida que los costes de desarrollo y producción crecían sin freno, la compañía focalizaba más y más
sus actividades. Hacia finales de los setenta y principios de los ochenta, Boeing ya no asumía todos los
costes de desarrollo ni tampoco fabricaba los aviones en su totalidad. En su lugar, escogía
escrupulosamente sus colaboradores, algunos de los cuales participaban compartiendo riesgos. Estos, a
su vez, subcontrataban secciones de cada avión y desarrollaban y construían partes y subconjuntos que
Boeing posteriormente ensamblaba. Las principales excepciones eran la proa y las alas, que Boeing
seguía construyendo ella misma. Un directivo resumió la situación en los setenta afirmando: «Hoy
Boeing es una empresa de montaje que fabrica alas».
En parte, dichos esfuerzos para limitar las inversiones por adelantado y reducir los riesgos fueron
motivados por las nefastas experiencias de Boeing con su reactor de gran capacidad, el 747. En 1969,
cuando la compañía estaba en proceso de introducir el 737 y el 747, diversos factores como problemas de
gestión, productividad en baja, elevados costes de desarrollo y complicaciones imprevistas con los
motores, además de recortes en los pedidos comerciales y gubernamentales, produjeron una grave crisis
de liquidez, quedando Boeing al borde de la quiebra. En los tres años siguientes, la plantilla de la
empresa descendió de 150.000 a 50.000 personas, y la tasa de paro en Seattle –sede de la firma– alcanzó
el 14%. Sin embargo, el ajuste de cinturones, junto a los esfuerzos para resolver los problemas de los
programas 737 y 747, dieron fruto, y Boeing salió de la crisis fortalecida y comprimida, pero también con
un renovado sentido de los riesgos inherentes a los grandes programas de desarrollo.
Estrategia. Desde que en 1955 se lanzara el 707, Boeing había competido vendiendo familias de
aviones. Cada nueva generación de aeronaves había sido creada con diversas variaciones en mente,
sobre el mismo concepto básico de carrocería. En 1987, por ejemplo, el 747 se ofrecía en once versiones
distintas, incluyendo la 747-100B (estándar), la 747-200B (gran autonomía), la 747F (carga) y la 747C
(convertible a configuraciones tanto de pasajeros como de carga). Para este enfoque fueron esenciales
unos diseños flexibles con potencial de crecimiento intrínseco. Las modificaciones, tales como el fuselaje
extendido para aumentar la capacidad, debían incorporarse sin que por ello hubiera que introducir

revisiones integrales del diseño o poner en marcha programas de desarrollo completamente

independientes.
Un proceso de desarrollo y diseño más eficiente constituyó tan sólo una de las ventajas del concepto
«familia de aviones», puesto que también la fabricación se benefició del mismo. Una familia de aviones
emparentados, producidos en una línea de montaje común, aseguraba que no se perdiera el bagaje de
conocimientos adquiridos a medida que se añadían nuevos modelos. Así, la experiencia se acumulaba
con rapidez, tal como observó Thornton:
«Somos buenos, en parte porque construímos muchos aviones. Y cada nuevo avión absorbe
todo lo que hemos aprendido de los modelos anteriores.»
Un resultado de este enfoque fue que los umbrales de rentabilidad se alcanzaban mucho antes de lo
que se hubieran alcanzado sin diseños comunes.
Otras piedras angulares de la estrategia de Boeing fueron su sólido bagaje de marketing a nivel
mundial, su liderazgo tecnológico, su servicio al cliente y sus conocimientos técnicos de producción.
Para la gestión de proyectos, a las amplias instalaciones centralizadas se unieron unos sofisticados
sistemas y herramientas de fabricación. El resultado, según los expertos, fue el mayor descenso de costes
de producción de todo el sector. O como un analista resumió la reputación de la empresa: «Si alguien me
contratara para reconstruir la Gran Pirámide, le pediría... a Boeing que la ensamblara»4.
Cultura. Los directivos de Boeing creían que la compañía poseía una identidad empresarial
diferenciada. Se valoraba especialmente el trabajo en equipo, lo mismo que la cooperación
interfuncional. Según Dexter Haas, director de planificación de la empresa:
«En Boeing esperamos que los empleados sean tanto competentes como capaces de trabajar en
equipo. Creemos que una persona técnicamente brillante, pero con baja capacidad de integración,
puede hacer tanto daño a un programa como otra que sea participativa pero profesionalmente
mediocre.»
Estas preocupaciones adquirieron especial relieve en los programas de nuevos aviones, que
constituían un vehículo básico para el desarrollo de gestión. Los programas requerían una estrecha
colaboración entre directivos durante un período de 5 a 10 años, a menudo bajo intensas presiones de
plazos y semanas laborales de 60-70 horas. Para hacer funcionar estos programas, comentó Thornton,
«no forzosamente has de escoger los mejores empleados; has de escoger el mejor equipo».
Una vez seleccionados, los equipos disponían de considerable autonomía. Pero en todo caso, se
esperaba un proceso disciplinado de toma de decisiones y una planificación detallada. Ambos elementos
eran vistos por los directivos como rasgos distintivos de Boeing. En palabras de Fred Cert, director de
sistemas y equipos:
«Una parte de la filosofía de Boeing la constituye la absoluta dedicación a los compromisos

adquiridos, tanto de las personas en el seno de la empresa como de los proveedores. Esperamos
que la gente respete sus compromisos y se acople a los planes. No contemplamos los planes como
ejercicios, sino como sucesos previstos.»
El cumplimiento de los calendarios constituía una prioridad de primerísimo rango para los
directivos. Se utilizó un gran número de herramientas, algunas de ellas exclusivas de Boeing, para
desarrollar calendarios realistas y seguirlos a lo largo del tiempo. Entre ellos se encontraba el llamado
«Master Phasing Plan», que organizaba todo el ciclo de desarrollo –incluyendo los hitos cruciales– para
4 Ibídem, pág. 139.

cada nuevo programa de aeronaves; una serie de técnicas de estimación de parámetros, que calculaban
los costes y establecían relaciones entre fases críticas de un calendario, como por ejemplo la fecha de
emisión de los planos de ingeniería y la puesta en marcha de la producción, mediante el uso de datos
históricos obtenidos de anteriores programas; y un sistema de visibilidad de gestión diseñado para
aflorar los problemas antes de que adquirieran la suficiente entidad como para provocar retrasos. Se
fomentó la comunicación regular, aun cuando ello supusiera informar de malas noticias. Según John
Schmick, director de planificación:
«Airear los problemas a tiempo no es ningún pecado en Boeing. No solemos matar a

nuestros directivos por adoptar este enfoque. En nuestra empresa es mucho peor esconder el
problema.»
El programa 767
En 1969, Boeing reunió a un grupo de estudio de «Programa de Nueva Aeronave» (NAP). El
propósito de este grupo no era el desarrollar un nuevo avión, sino revisar las experiencias que la
compañía obtuvo de todos sus anteriores programas de envergadura –los 707, 727, 737 y 747–, de
manera que problemas como los planteados en los programas del 737 y el 747 no volvieran a repetirse.
Tal como observó Neil Standal, uno de los integrantes del grupo NAP, que posteriormente se convertiría
en el director del programa 767:
«Sabíamos que íbamos a tener otro avión comercial. Pero no sabíamos qué o cuándo iba a ser.
Nuestro objetivo era aprender lecciones de cara al futuro, revisar nuestra historia y decidir qué
habíamos hecho bien y qué mal.»
Este proceso, llamado «Project Homework», llevó tres años y generó una larga lista de «lecciones
aprendidas», así como una idea razonable de los costes de desarrollo del avión de la próxima
generación.
Mientras tanto, en el seno de Boeing, las presiones para lanzar un programa de un nuevo avión iban
en aumento. El personal de ventas era particularmente insistente en este sentido, tal como recuerda
T.A. («T») Wilson, presidente de la empresa:
«Nuestro equipo de ventas decía una y otra vez: “Necesitamos un producto nuevo”. De hecho,
no les importaba lo que fuera, con tal de que fuera nuevo.»
Como el último avión nuevo de la compañía, el 747, se había lanzado en 1966, en el consejo de
administración existía también la inquietud de que la nueva generación de dirigentes de Boeing no
estuviera recibiendo la mejor formación posible, es decir, una formación que contemplara el desarrollo
de su propio nuevo modelo de avión.
Así, en 1973, a instancias de Wilson, Boeing inició un estudio para un nuevo modelo de aparato, que
bautizó como 7X7 (X por modelo de desarrollo). Wilson escogió cuidadosamente a los componentes
clave del equipo, como J.F. Sutter –el director jefe del programa–, y Dean Thornton –que sustituyó a
Sutter cuando éste fue ascendido a vicepresidente de operaciones y desarrollo. Las funciones atribuidas
al equipo eran muy amplias: definir y, una vez aprobado, desarrollar el avión Boeing de la próxima
generación.

Definición del programa

La primera fase del proceso, denominada definición del programa, abarcó desde mayo de 1973 hasta
diciembre de 1977 (véase Anexo 1). Durante este tiempo, Boeing se concentró en los problemas de
mercado, tecnología y costes. Los integrantes del equipo estimaron las necesidades futuras de las líneas
aéreas para ver si habían lagunas en el mercado que no estuvieran ya cubiertas por los aviones
existentes; consideraron diferentes configuraciones alternativas para el nuevo modelo; examinaron las
nuevas tecnologías para comprobar las posibilidades disponibles en un futuro próximo; y, por último,
calcularon a título orientativo los probables costes de desarrollo y producción.
Valoración de mercado. Hacer previsiones respecto al mercado del sector para los años ochenta y
noventa constituía una tarea compleja y ardua. Los analistas de mercado comenzaron por contactar
directamente con las principales aerolíneas a fin de conseguir sus previsiones de futuras necesidades.
Esta información fue seguidamente combinada con los modelos econométricos para generar tres
pronósticos –optimista, conservador y previsible– para cada segmento de mercado. Los segmentos
venían definidos por la autonomía de vuelo –baja (menos de 1.500 millas náuticas), media (entre 1.500 y
3.000 millas náuticas) y alta (más de 3.000 millas náuticas)– y todos los pronósticos se basaban en las
siguientes premisas: una regulación continuada del sector de las aerolíneas; preferencia constante de las
aerolíneas por rutas directas entre binomios de grandes ciudades; aumento constante de los precios de
los combustibles; y no aparición de nuevos fabricantes competidores en el segmento de autonomía
media. Los pronósticos globales se realizaban anualmente y se reajustaban trimestralmente.
Como pronóstico «previsible» para 1990, Boeing calculó un mercado total de 100.000 millones de
dólares. El segmento clave de la autonomía de vuelo media –el objetivo previsto del nuevo avión–, se
estimó en 19.000 millones de dólares. En dicho segmento, Boeing esperaba hacerse con el 100% de las
ventas nacionales. La producción continuada del 727 cubriría la mayoría de necesidades de sustitución,
mientras que el 7X7 estaría destinado a aprovechar el crecimiento del mercado.
Configuración. Mientras se realizaban estas previsiones, otro grupo trabajaba en especificaciones del
diseño. Tras un par de años de investigación, se decidieron los aspectos básicos. Los estudios de
mercado revelaron que el nuevo avión debería tener capacidad para unos 200 pasajeros, tener una
autonomía transcontinental (en Estados Unidos) con una parada y consumir un nivel mínimo de
combustible. Este último requisito se contemplaba como especialmente importante. Con el aumento de
los precios del petróleo de resultas de la crisis de 1973, los costes de combustible representaban una
cuota cada vez mayor del total de gastos de explotación de las compañías aéreas. Además, las
preferencias de éstas estaban cambiando, como observó Frank Shrontz, presidente y director general:
«Antiguamente, las aerolíneas se encaprichaban con la tecnología por sí misma. Hoy en día, las
razones de peso a la hora de adquirir un nuevo avión son el ahorro de costes y la rentabilidad.»
Así pues, las necesidades del mercado eran razonablemente claras, al menos a grandes rasgos. Y, sin
embargo, los diseñadores seguían teniendo que afrontar un buen número de decisiones críticas. Todas
ellas relacionadas con un aspecto u otro de la forma básica del aparato.
La cuestión más fastidiosa era si diseñar el 7X7 con dos motores o con tres. Una versión de dos
motores sería más ligera y de mejor rendimiento energético, mientras que una de tres motores ofrecería
mayor autonomía de vuelo. Pero, ¿cuáles eran exactamente las ventajas? ¿Y hasta dónde podía avanzar,
dentro de la lógica, la tecnología de motores en los años inmediatos? Al fin y al cabo, Boeing no
construía sus propios motores, sino que los compraba a uno de estos tres fabricantes: General Electric,
Pratt & Whitney y Rolls Royce. Las aerolíneas pagaban la carrocería y los motores por separado; sin
embargo, sólo podían escoger los motores que les fueran ofrecidos para el avión de que se tratara (esto
tenía que ser así, ya que Boeing garantizaba las prestaciones de todos los aviones que vendía). En una

fase inicial del programa 7X7, los directivos de Boeing se inclinaron por ofrecer motores de General
Electric y de Pratt & Whitney, pese al tiempo y gastos extra que ello le supondría a la empresa. Esta
decisión fue la consecuencia natural de las experiencias de Boeing con el 747. Los directivos sabían que
una competencia continuada entre los fabricantes de motores era esencial para moderar los costes. Y
otra cosa igualmente importante: la competencia debía proporcionar un flujo regular de mejoras en la
tecnología de motores.
La homologación fue mucho más fácil que la elección del número de motores. De hecho, durante la
mayor parte de la fase de definición del programa, el equipo del 7X7 trabajó al mismo tiempo sobre
modelos de dos y de tres motores. A la postre, el criterio del rendimiento energético se impuso –tal
como lo formuló un directivo, «en aquellos días, un ingeniero era capaz de cargarse a su suegra por un
10% de ahorro de combustible»– y se optó por la versión de dos motores.
Otras decisiones clave sobre configuración afectaban a alas y cola. Estas decisiones eran importantes,
porque mostraban el concepto de familia de aviones, así como la necesidad de diseños que fueran
adaptables a las exigencias futuras. El 7X7 fue concebido en un principio como una aeronave de
autonomía media; sin embargo, se preveía que posteriores miembros de la familia pudieran cubrir los
vuelos de mayor distancia, por lo que los ingenieros escogieron un tamaño de ala –280 m≤– mayor de lo
necesario para los vuelos de corta y media distancia. Esto añadió peso al diseño básico, con la
consiguiente pérdida de eficacia energética. Sin embargo, el diseño resultó altamente adaptable: podía
utilizarse, sin modificación alguna, en versiones de mayor autonomía y modelos ampliados de mayor
capacidad de carga.
Debido a su complejidad, las decisiones sobre configuración requerían una estrecha coordinación del
personal de marketing, ingeniería y producción. También las propias aerolíneas participaban
estrechamente. Una vez desarrollada una nueva configuración, los directores de marketing de Boeing la
presentaban a las aerolíneas, quienes revisaban, entre otras cosas, sus características de vuelo,
autonomía, velocidad de crucero, interiores, cabina, sistemas y costes de explotación. Sus reacciones
eran transmitidas a los diseñadores, y vuelta a empezar. Haas observó:
«Diseñar aviones para responder óptimamente a las exigencias particulares de los clientes es
un proceso difícil. Cada aerolínea preferiría que se los diseñaran con alguna diferencia: algo más
cortos, algo más largos, con más o menos capacidad. Por consiguiente, la configuración cambia
constantemente.»
Tecnología. Las decisiones sobre configuración no podían tomarse sin hacer una valoración de la
tecnología entonces disponible. Lo que el mercado exigía podía no ser posible o económicamente
inviable con los conocimientos científicos del momento.
El desarrollo tecnológico era un proceso permanente en Boeing, que afectaba a aspectos como las
estructuras, los sistemas de vuelo, los sistemas de aeronave (hidráulicos y eléctricos) y la aerodinámica.
Cada ámbito contaba con su propio ingeniero jefe, que era el responsable de la supervisión de la
investigación y desarrollo y de la aplicación de la tecnología. Este último requisito se consideraba
especialmente crítico, tal como señaló David Norton, jefe de tecnología:
«No hay nada que me haga reflexionar tanto como el pensar en el tiempo que tenemos que
vivir con nuestras decisiones. En Boeing, el aplicar una nueva tecnología es tan importante como
desarrollarla. Más vale, pues, que no nos equivoquemos.»
Cada vez que se proponía un nuevo avión, los ingenieros revisaban todos los proyectos tecnológicos
existentes para ver si eran adecuados. Para cada proyecto formulaban tres preguntas: 1) ¿cuál es su valor
último para el cliente?; 2) ¿es un riesgo tecnológico aceptable?, y 3) ¿encaja con calendarios y costes? La
responsabilidad de contestar a estas preguntas se repartía entre los ingenieros jefe de cada tecnología y

un ingeniero jefe al mando del programa de aviones. Los ingenieros de línea, por tanto, formaban parte
de un organigrama y dependían de dos responsables: el ingeniero jefe de su tecnología y el ingeniero
jefe del programa. El primero se ocupaba más de las cuestiones técnicas (por ejemplo, ¿cuál es el
enfoque más eficiente? ¿Tendremos un producto tecnológicamente superior?), mientras que las
inquietudes del segundo eran más de tipo práctico (por ejemplo, ¿qué pensarán las aerolíneas de la
nueva tecnología? ¿Cuál será la relación entre sus costes iniciales y los reducidos costes de
mantenimiento que se esperan durante la vida de un avión? ¿Cuál será el coste y el calendario del
programa?).
Muchas de las «nuevas» tecnologías previstas para el 7X7 ya habían sido de hecho empleadas en
otras aplicaciones, básicamente en vehículos espaciales, por lo que eran consideradas como probadas,
esto es, de escaso riesgo tecnológico. Por ejemplo, los sistemas prototipo de aviónica digital de la cabina,
que reemplazaron a los tradicionales sistemas analógicos, habían sido originalmente desarrollados para
el programa SST en 1969, pero como ofrecían una mejor fiabilidad, unos pasillos de vuelo más precisos,
unos menores costes de mantenimiento, y el potencial para una cabina de dos tripulantes, fueron
incorporados al 7X7 sin apenas debate alguno.
Por el contrario, las decisiones relativas a tecnologías no probadas resultaban mucho más difíciles.
Como señaló Everett Webb, ingeniero jefe del 7X7: «En casos así, decidir lo que es un riesgo aceptable es
en gran medida un juicio subjetivo». Los compuestos son un ejemplo del enfoque de Boeing.
Los compuestos son materiales complejos formados por la combinación de dos o más sustancias
complementarias. Son atractivos para las aerolíneas, porque aúnan gran resistencia y un peso ligero. En
los años sesenta y setenta, los ingenieros de Boeing, tras realizar numerosas pruebas de laboratorio sobre
grandes paneles de tipo compuesto, dieron finalmente con un material prometedor: una mezcla de
grafito y «kevlar». Sin embargo, las pruebas de laboratorio no se consideraban representativas del
«entorno real de una línea aérea». Para recopilar este tipo de información, Boeing trabajó con unas
cuantas aerolíneas y realizó diversas pruebas internas limitadas. Boeing fabricó las partes estructurales,
como las superficies de control de las alas o los paneles de los alerones, a base de compuestos;
seguidamente las hizo instalar en un avión que a la sazón se encontraba en fase de producción; y
finalmente hizo un seguimiento del rendimiento del material una vez el aparato fue sometido a uso
aéreo normal. Las pruebas no tardaron en revelar problemas de absorción de agua en ambientes muy
húmedos y calurosos, como Brasil. Para resolver esto, se añadió una capa de fibra de vidrio a los paneles
compuestos, y se siguieron haciendo pruebas durante los primeros años setenta. Con todo, y pese a las
pruebas, los ingenieros se inclinaron por no utilizar compuestos en la estructura primaria del 7X7,
recomendando usarlos en cambio en los elementos secundarios, donde los riesgos para la seguridad
eran menores. Norton explicó: «Pisamos muy fuerte en tecnología, pero somos conservadores en cuanto
a su aplicación».
Equipos de control. También los equipos de control trabajaron activamente durante la fase de
definición del programa, iniciada en septiembre de 1976. Estos equipos estaban integrados por
directivos experimentados de la empresa y tenían como misión revisar cualquier elemento de
importancia del programa 7X7, incluyendo la tecnología, los aspectos financieros, la fabricación y la
gestión. Los equipos actuaban como «abogados del diablo», y cada control duraba normalmente tres
meses. Según Standal:
«En el pasado, nos servíamos ocasionalmente de asesores externos en nuestros controles. Pero
descubrimos que, en la mayoría de casos, trabajamos mejor con nuestra propia gente. Los
aislamos a nivel organizativo y les asignamos una línea jerárquica separada directa con
T. Wilson.»

Definición de costes
En septiembre de 1977, el programa 7X7 fue rebautizado como 767, comenzando la fase de definición
de costes en enero de 1978 (véase Anexo 1). Este movimiento era un paso de primera magnitud, puesto
que implicaba una profundización del compromiso con el programa y exigía la autorización del
presidente de Boeing Commercial Airplane Company. El 7X7 se había llevado ya unos 100 millones de
dólares, pero la mayoría de este gasto se veía como parte del proceso continuado de investigación y
desarrollo. Sin embargo, ahora había llegado la hora de la decisión final: ¿Se dedicaría Boeing a la
fabricación de una nueva aeronave, afrontando así unos costes iniciales de varios millardos de dólares?
Sólo el consejo de administración podía tomar una decisión semejante. En primer lugar, no obstante,
se requerían cálculos de costes detallados, que a su vez debían basarse en una configuración única. La
definición de costes obligó a ingenieros y directores de marketing a intervenir y decir: «Queremos
ofrecer este avión». El diseño básico del 767, incluyendo la largamente demorada elección entre dos y
tres motores, fue finalmente fijado en mayo de 1978 (véase Anexo 2).
Cálculos paramétricos. Una vez establecido el diseño básico, podían calcularse los costes utilizando
una técnica de estimación paramétrica. Este método, adoptado por Boeing, había sido desarrollado por
el grupo de investigación del Programa de Nueva Aeronave mediante diversas comparaciones entre los
707, 727, 737 y 747, y predecía los costes de un avión nuevo a partir de las características del diseño
(peso, velocidad, longitud) y de las ratios históricas (como el número de piezas por avión) ya conocidas
mucho antes de la producción.
El cálculo decisivo se refería a las horas laborales de montaje. Los directivos partieron de datos
extraídos de un programa de referencia rentable –el 727–, y para cada sección principal del avión
anotaron el número de horas laborales por kilo necesarias para construir la primera unidad. La cifra
obtenida se multiplicó por el peso previsto de la sección en cuestión del 767. El resultado del producto
fue a su vez multiplicado por un factor que reflejaba la experiencia histórica de Boeing en la mejora,
generación tras generación, de la ratio entre peso y horas laborales. La suma total de los resultados de
todas las secciones equivalía a las horas laborales necesarias para construir el primer 767.
A continuación se aplicó una curva de aprendizaje para calcular el número de horas laborales necesarias
para construir los siguientes aviones.
Los ingenieros creían que las ratios históricas que subyacían bajo estos cálculos eran válidas para
períodos prolongados. Según Dennis Wilson, responsable de planificación de plazos para el 767:
«A no ser que cambiemos drásticamente el sistema de trabajo en la empresa, podremos utilizar

los mismos parámetros para comparar programas. Al fin y al cabo, un avión es un avión.»
Con todo, los cálculos paramétricos fueron cuidadosamente reajustados para que tuvieran en cuenta
las diferencias en los programas de aviones. Los reajustes podían ir en una u otra dirección. Unos
equipos y sistemas de control de gestión mejorados, una política de reducción de las órdenes de
modificación de ingeniería, y un uso intensivo del diseño asistido por ordenador (CAD) y de la
fabricación asistida por ordenador (CAM), apuntaban a que el 767 precisaría menos horas de lo previsto
por los parámetros obtenidos del 727. Por otro lado, la mayor complejidad del producto y la mayor
diversidad de clientes sugerían que se necesitarían más horas. Estos factores se combinaron para generar
un cálculo reajustado definitivo de las horas de montaje totales.
Un proceso similar se utilizó para desarrollar el «Master Phasing Plan» (plan general de etapas), que
establecía el calendario de plazos del programa e identificaba los principales hitos en el tiempo (véase
Anexo 3). La tarea decisiva consistía en vincular los calendarios de los grupos interdependientes, como
ingeniería y producción, para evitar los plazos excesivamente ajustados o los retrasos. A tal efecto se

utilizó el método de estimación paramétrica. Por ejemplo, las comparaciones entre los programas del
727 y el 747 sugerían que, para evitar problemas, la fabricación no debía empezar hasta que estuvieran
terminados el 25% de los planos de ingeniería, y que el montaje principal no debía iniciarse hasta que lo
estuvieran el 90%. Estos valores se convirtieron en la directriz básica para el «Master Phasing Plan». El
plan inicial quedó concluido en octubre de 1977, siendo revisado repetidas veces a medida que se iba
accediendo a más información actualizada.
La decisión de seguir adelante o parar. En febrero de 1978 se pidió al consejo de administración que
tomara una decisión respecto al 767. Antes de eso, Wilson y el equipo del 767 ya les habían informado al
respecto, repasando todos los aspectos del programa. El consejo aceptó autorizar el nuevo avión, pero
sólo si se cumplían dos condiciones: que se recibieran compromisos de compra por parte de dos
aerolíneas nacionales y otra extranjera, y que los pedidos de preproducción ascendieran como mínimo a
cien aparatos.
El 14 de julio de 1978, United Airlines hizo un pedido de treinta 767, por un valor total de 1.000
millones de dólares, convirtiéndose así en el primer comprador de Boeing. El ser el primer comprador
comportaba ciertos riesgos –la oferta de venta era condicional y podía ser anulada a posteriori–, pero
también suponía ventajas: los precios eran más bajos y se tenía la oportunidad de contribuir a perfilar la
configuración definitiva del avión. En noviembre de 1978, American y Delta Airlines hicieron también
sus pedidos, con lo que el número total de aparatos vendidos se elevó a ochenta, con una opción de
setenta más. El consejo decidió entonces dedicar la empresa a la plena producción del 767. La fase
de definición de costes había concluido en julio de 1978; entretanto, los equipos empezaban a desarrollar
los detalles de la gestión de producción y proveedores.
Gestión de proveedores
Un 767 se componía de 3,1 millones de piezas suministradas por 1.300 proveedores. De éstos, los más
importantes eran los dos participantes en el programa, así como cuatro subcontratistas básicos, que
fabricaban piezas clave, como las estructuras de la carcasa, las secciones de la cola y el tren de aterrizaje.
Los participantes en el programa eran de hecho socios que optaban por compartir los riesgos y asumir
su cuota en los costes derivados del diseño, desarrollo y utillaje. Los subcontratistas básicos se movían
en una línea similar, pero asumiendo una menor participación en los trabajos. Ambas figuras eran
necesarias, porque los nuevos programas de aeronaves se habían hecho demasiado grandes para que
Boeing, o cualquier otra compañía individual, los gestionara ella sola. En el 767, Aeritalia –el fabricante
italiano de carrocerías aeronáuticas– y Japan Aircraft Development Company (JADC) –un consorcio
formado por Mitsubishi, Kawasaki y Fuji Industries–, fueron los dos participantes en el programa.
Ambos fueron contratados en septiembre de 1978.
A finales de los sesenta y en los setenta, Aeritalia había trabajado con Boeing en diversas propuestas
de diseños, incluyendo un avión de despegue y aterrizaje corto. Sobre la base de esta experiencia,
Aeritalia pidió colaborar en futuros trabajos con Boeing. Cerf recuerda:
«Boeing accedió a la petición de Aeritalia. Decidimos que producirían la cola y las superficies
de control de las alas, elementos que si bien se consideraban de importancia, eran menos
decisivos que los paneles de carrocería para la línea de montaje final. Después resultó que la
tecnología de materiales fue progresando, y la mayoría de los elementos de las superficies de
control pasaron a ser compuestos de grafito en lugar de estructuras de aluminio. Esto contribuyó
a convertirlos en uno de los trabajos más complejos de todo el avión.»
Por su parte, la JADC se hizo cargo de los diversos paneles de la carrocería, todos de gran tamaño.
Los participantes japoneses llevaban años interesados en trabajar para Boeing y habían ido realizando
10

tareas cada vez más importantes para otros aviones. Se consideraba que tenían el suficiente nivel de
cualificación para cumplir con los criterios de Boeing en la producción de las principales secciones de la
estructura.
Transferencia de tecnología. Boeing trabajó en estrecha cooperación con todos sus subcontratistas,
desde la planificación inicial hasta la entrega final. En palabras de Cerf:
«Por regla general, en Boeing no contratamos proveedores para desaparecer, sin más, acto
seguido. Nosotros nos sentimos responsables de nuestros proveedores, y tenemos que hacer que
la cosa funcione. Esto se demostró muy en particular en el caso de los participantes en el
programa del 767. Puesto que los contenidos de sus tareas eran tan importantes, cualquier fallo
habría anulado nuestra capacidad de llevar a buen puerto una operación industrial de este
calibre.»
Para empezar, se pidió a los participantes italianos y japoneses que trabajaran conjuntamente con los
ingenieros de Boeing. La dirección de ingeniería colaboró en la selección de los ingenieros italianos y
japoneses que tomarían parte en el programa del 767, clasificándolos de acuerdo a su grado de
cualificación. Posteriormente, los ingenieros japoneses e italianos trabajaron junto con los ingenieros
de Boeing en Seattle. En el punto de suelta del 25% de la estructura (un hito decisivo que marca la
conclusión de los análisis de tensiones), regresaron a sus respectivas empresas, acompañados de sus
homólogos de Boeing, quienes a su vez pasaron a integrarse en las firmas de ingeniería japonesas e
italianas. Simultáneamente, a mediados de 1978, Boeing desplazó grupos de trabajo fijos a Italia y Japón,
compuestos por algunos de sus mejores empleados de operaciones. Los equipos de operaciones
evaluaron y ayudaron a establecer las instalaciones, el entrenamiento y los procesos de fabricación de
los participantes, certificando asimismo sus procesos de garantía de calidad. Si surgían problemas, a
menudo se imponía una comunicación rápida con Seattle, por lo que se estableció una red telefónica
privada entre Boeing y cada participante.
Un ejemplo de gestión de proveedores: el plan de transporte japonés. En un primer momento,

JADC sostuvo que el transporte de las secciones de la carrocería desde sus plantas en Japón hasta la
planta de montaje de Boeing en las cercanías de Seattle, plantearía escasos problemas. Boeing, para estar
absolutamente segura, insistió en que se construyeran maquetas a escala de todas las secciones, y que se
transportaran a lo largo del itinerario propuesto. Las piezas eran demasiado grandes para las estrechas
carreteras comarcales japonesas, por lo que se procedió, por parte de una compañía japonesa, a
reconvertir una vieja fábrica metalúrgica más próxima a las instalaciones de expedición, habilitándola
para el ensamblaje de las secciones principales. Otra empresa construyó una planta de montaje final
directamente sobre el agua. Como seguridad añadida, Boeing exigió asimismo que las secciones fueran
aerotransportables, por lo que el tamaño de sus diseños se adaptó convenientemente.
A continuación, Boeing envió a uno de sus especialistas de transporte a trabajar conjuntamente con
sus homólogos japoneses en el desarrollo de un plan de transporte. Este plan representó varios meses de
trabajo, tal como recuerda Cerf:
«Llevamos a cabo un ejercicio básico para comprobar si todas las compañías japonesas podrían
ajustarse a nuestro calendario de montaje en Seattle. Trajimos a sus representantes para que
vieran la totalidad del plan, que ocupaba todas las paredes de un gran salón de reuniones, y
trabajamos con ellos a conciencia para planificar qué es lo que estaría en sus muelles de carga, qué
en alta mar y qué en nuestras plantas, en cada momento.
»El grado de minuciosidad era sorprendente. Continuamente les hacíamos preguntas

representativas del tipo: “¿Tienen ustedes los permisos correspondientes? ¿Quién los conseguirá?
¿Qué aspecto tiene el contenedor de transporte? ¿Se le ha sometido a la debida carga para el
11

transporte marítimo?”. Sorprendentemente, los japoneses no pusieron ninguna objeción a este

proceso. No se limitaron a colaborar y punto: estaban habituados a trabajar a este nivel de
concreción y querían aprender todo cuanto sabíamos.
»Todo ello resultaba muy positivo, ya que no había respaldo una vez tomada la decisión de
construir las principales secciones de la carrocería en Japón. Estábamos obligados, porque
nuestras plantas en Boeing trabajaban a plena capacidad.»
Gestión de producción
La fabricación de las piezas comenzó en julio de 1979; el montaje secundario (subsecciones), en abril
de 1980, y el montaje principal, en julio de 1980. Los márgenes de tiempo respondían a la necesidad de
cumplir con la fecha de presentación prevista del primer 767 en agosto de 1981. Las pruebas de vuelo se
iniciaron inmediatamente después de la presentación, y la certificación FAA se expidió en julio de 1982.
Todos los 767 se montaron en Everett (Washington), en las mismas instalaciones que se habían
utilizado para los 747. La mitad del edificio se destinó al montaje de las subsecciones principales; la otra
mitad, al montaje final. En las etapas finales del montaje se utilizó un proceso de flujo lineal, con siete
estaciones de trabajo principales (en el Anexo 4 se muestra una secuencia básica de las operaciones de
fabricación). Cada cuatro días se desplazaban los aviones parcialmente montados de una estación de
trabajo hacia la siguiente, utilizándose para ello grandes grúas-puente. En cada estación de trabajo,
equipos de empleados cualificados colocaban el aparato sobre herramientas e instalaciones, y procedían
a remachar, cablear y acoplar elementos y piezas.
Durante la fase de montaje, los directivos se enfrentaron a dos tareas decisivas: el cumplimiento del
calendario y la consecución de los objetivos de la curva de aprendizaje. Ambas tenían la complicación
añadida –respecto a otras industrias– de la dificultad que representaba gestionar un gran número de
instrucciones de modificaciones de ingeniería. Haas observó:
«Un avión no es algo que se diseñe, se pase a fabricación y luego se aparque sin más. La
configuración cambia constantemente. De manera que te sometes a un programa, y luego
incorporas los cambios y mejoras a medida que vayan apareciendo.»
Esta labor era especialmente decisiva, porque los cálculos de costes partían de la base que las horas
de montaje disminuirían previsiblemente con el tiempo, según una curva de aprendizaje
predeterminada. Los directivos, por tanto, debían asegurarse del cumplimiento de los objetivos de
aprendizaje al tiempo que iban acomodando los cambios imprevistos.
Fijación de calendarios y supervisión de cambios. Las peticiones de cambios procedían de fuentes

internas y externas. Algunas, tales como el color del tapizado o el equipamiento de los asientos, fueron
planteadas y negociadas por los propios clientes; otras modificaciones, por ejemplo las relativas al
cableado o las piezas, fueron propuestas por los ingenieros. En total, ambas fuentes generaron 12.000
cambios en el primer 767.
Los directivos seguían estos cambios muy de cerca. Aun antes de la fijación del diseño básico del
avión, todos los cambios importantes debían ajustarse a idéntico procedimiento formal. Esto se hacía así
para evitar desviaciones en las especificaciones. Una vez comenzado el montaje, un comité de
modificaciones a la producción, presidido por el departamento de operaciones, estudiaba todas
las solicitudes de modificaciones de ingeniería y valoraba su posible impacto sobre calendarios y costes.
Si se aprobaba la modificación, se procedía a desarrollar un plan de ejecución, que podía adoptar tres
enfoques generales distintos: a) incorporar los cambios al flujo normal de producción; b) instalar los
elementos antiguos tal y como se había previsto, y a continuación retroajustar los nuevos elementos
12

fuera del flujo normal de producción, y c) agilizar los cambios mediante la asignación de trabajadores
adicionales, un proceso conocido como «blue streak» (relámpago).
En todos los casos, la preocupación básica era respetar el calendario. Un solo día de retraso en la
entrega de un aparato obligaba a Boeing a pagar cuantiosas sanciones, ya que las aerolíneas planificaban
sus calendarios en torno a las fechas de entrega acordadas, esperando tener en vuelo a los nuevos
aviones de inmediato. Según explica Haas:
«Durante largo tiempo hemos subrayado la importancia del cumplimiento del calendario. El
avión avanzará (de una zona de trabajo a la siguiente) el día en que tenga previsto avanzar. La
dirección tendrá muchos más problemas por no hacer avanzar a tiempo un avión, montaje o
pieza, que por excederse del presupuesto. Con el tiempo, los presupuestos han ido ganando en
importancia, pero nunca a expensas de los calendarios.»
Para asegurar el cumplimiento de los calendarios, Boeing se servía de un sistema de visibilidad de

gestión. Los calendarios se situaban en lugares muy visibles, y cada semana se celebraban maratonianas
reuniones de situación entre los representantes de todos los departamentos afectados, para revisar
deficiencias y poner de relieve los posibles problemas. Cada directivo exponía lo que estaba haciendo y
lo que los demás le debían. El énfasis se ponía en la necesidad de comunicar cuanto antes mejor, como
observó Dennis Wilson:
«Si estoy en una reunión de situación y veo que alguien ha fallado en un punto crítico, lo
primero que pregunto no es “¿por qué fallaste?”, sino “¿por qué no me hablaste del problema la
semana pasada?”.»
En junio de 1981, cuando el montaje del primer 767 entró en su fase final, se constituyó un comité de
vuelo inaugural. Este comité, que dependía directamente de Dean Thornton, se reunió a diario durante
las seis semanas anteriores al primer vuelo de prueba del avión. Llegados a ese punto, era el piloto de
pruebas quien tenía la última palabra en la fijación de prioridades y la selección de tareas a realizar.
Curvas de aprendizaje. Las curvas de aprendizaje también se utilizaron para gestionar el proceso de
montaje. Basándose en su experiencia histórica, Boeing había desarrollado curvas de aprendizaje para
todos los principales centros de trabajo. Mecanizado, ensamblaje y fabricación de chapa metálica tenían
cada uno sus propias curvas, de distinta pendiente. Con todo, las curvas se utilizaban del mismo modo
en todos los centros.
Para empezar, se definió un tamaño de equipo óptimo para la operación, sobre criterios de espacio
de trabajo disponible, directrices de ingeniería y utillaje a emplear. Por ejemplo, el tamaño de equipo
óptimo para el montaje de la sección delantera de la carrocería era de ocho personas. Seguidamente se
efectuó un cálculo paramétrico del número de horas laborales necesarias para montar dicha sección del
primer 767. El total (en el presente caso, 6.000 horas) se dividió entre el número de horas laborales
disponibles diariamente (en el presente caso, 128 horas, equivalentes a ocho personas trabajando ocho
horas por turno, dos turnos al día) para obtener el número de días necesarios para completar el primer
montaje: 47 días.
Llegados a este punto, se recurrió a una curva de aprendizaje. El siguiente montaje no se

programaría para 47 días, sino para un tiempo algo menor, reflejando así el índice histórico de
aprendizaje en la operación en cuestión. Se emplearía el mismo número de personas, pero trabajando
más rápido y con mayor eficiencia. (Cuando era imposible hacer cálculos precisos, Boeing modificaba
los niveles de personal entre valores mínimos y máximos, en lugar de ceñirse a un tamaño de equipo
inamovible.)
13

Las curvas de aprendizaje se utilizaron también para modificar la gestión. En un principio se dotó a
los centros del personal necesario para incorporar un gran número de cambios. Por ejemplo, de las ocho
personas asignadas al montaje de la sección delantera de la carrocería, tres podían ocuparse inicialmente
de la incorporación de cambios. Pero como el número de éstos descendía drásticamente a medida que se
iban produciendo más aviones –el primer 767 tuvo 12.000 modificaciones, mientras que el que hacía el
número setenta sólo tuvo 500–, se requeriría menos gente según fueran transcurriendo los meses, de
manera que el volumen de personal se iría reduciendo con el tiempo.
Estas mejoras no llegaban de manera automática. Para asegurar el cumplimiento de los objetivos se
utilizaron tres herramientas: objetivos específicos de la estación de trabajo; reuniones de identificación
de problemas con los supervisores de primera línea, y el anteriormente citado sistema de visibilidad de
gestión. Se fijaron objetivos horarios para cada empleado, reflejándose mediante gráficos de barras en
sus puntos de trabajo. El juego –según expresión de un directivo– pasó entonces a ser de «empleado
contra gráfico». Las reuniones se celebraban sólo si los objetivos no se cumplían. En estas reuniones, los
supervisores de primera línea debían intervenir e identificar qué estaba obstaculizando la capacidad de
cumplir con los objetivos de la curva de aprendizaje. Posteriormente, la responsabilidad de resolver el
problema recaía en los directivos.
Conversión de cabina de tres a cabina de dos

A finales de los setenta, los fabricantes de carrocerías aeronáuticas, con Boeing a la cabeza,
propusieron un cambio en las cabinas: pasar de tres a dos tripulantes. Sostenían que la tecnología
avanzada hacía innecesaria una tripulación de tres personas. La ALPA (Air Line Pilots Association –
Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas) planteaba serias objeciones a estos argumentos, alegando que
los niveles de seguridad descenderían forzosamente si se reducía el número de tripulantes. Para zanjar
el debate, se convocó un comité especial presidencial, conviniendo ambas partes en acatar las decisiones
del mismo. En julio de 1981, el comité especial concluyó que las cabinas de dos tripulantes no
presentaban ninguna anomalía de seguridad, y que los fabricantes podían incorporarlas en todos los
aviones.
Las aerolíneas, incluidas aquellas que ya habían hecho pedidos del 767, no tardaron en manifestar su
interés en que sus aviones se les entregaran equipados con cabinas de dos tripulantes. Boeing ya había
previsto esta reacción, por lo que años antes había realizado estudios preliminares para determinar la
mejor manera de reconvertir el 767 pasando del diseño original de tres tripulantes a una versión de dos
(véase Anexo 5 para comparar los dos tipos de cabina). Poco después se iniciaron nuevas
investigaciones con objeto de calcular cuántos aviones, de entre los entonces en construcción, precisarían
reelaboración o modificaciones para convertirse en modelos de dos tripulantes, y el previsible impacto
de estas modificaciones sobre costes y calendarios. Los ingenieros concluyeron que el trigesimoprimer
767 estaba aún en una fase que permitiría equiparlo con cabina de dos tripulantes sin necesidad de
modificaciones. Sin embargo, treinta aparatos ya estaban relativamente avanzados. Algunos de ellos
incluso estaban casi listos para su presentación y puesta en servicio. Otros tenían las cabinas, pero sin la
instrumentación electrónica instalada. Pero en todo caso, y puesto que los treinta aviones se estaban
construyendo según el diseño original –de tres tripulantes–, todos ellos requerirían alguna modificación.
Se informó a los clientes de los previsibles costes adicionales y los retrasos en las entregas de estos
treinta aviones. El impacto no fue muy considerable: un pequeño incremento porcentual en los costes y
un retraso medio de un mes respecto a las fechas firmadas. Todas las aerolíneas, excepto una, optaron
por recibir sus aviones equipados con cabinas de dos tripulantes.
En agosto de 1981 se constituyó un comité especial, que dependía directamente de Thornton, para
determinar el mejor procedimiento a seguir para modificar los aviones en cuestión. La decisión se redujo
14

pronto a dos alternativas: 1) construir los treinta aviones siguiendo el diseño original –cabinas de tres
tripulantes–, para después reconvertirlos a cabinas de dos una vez salidos de la superficie de producción
(pero antes de la entrega al cliente), y 2) modificar los planes de producción para los treinta aviones de
modo que la conversión tuviera lugar durante la producción y no se instalaran elementos que después
se hubieran de retirar (lo que implicaba dejar algunas cabinas provisionalmente inacabadas en tanto se
desarrollaban los planos y piezas adecuadas para las cabinas de dos).
Finalización de la producción y modificación posterior. Adoptando este enfoque, la producción

continuaría según lo previsto, sin retrasos. Ni las curvas de aprendizaje ni los calendarios se verían
perturbados por los intentos de modificación de los aparatos durante el proceso de montaje. El
programa de modificaciones se gestionaría como una actividad separada sometida a un estricto control
y distinta del flujo normal de la producción, asignándosele equipos especiales de «técnicos en
modificaciones» con experiencia en desmontaje de piezas, retoques, reparaciones, etc. Caso de optarse
por este método, se precisarían alrededor de un millón de horas laborales suplementarias.
La principal ventaja de esta opción era que aletas, alerones, tren de aterrizaje, sistemas hidráulicos y
otros se verificarían funcionalmente durante el proceso de montaje final, tal y como se preveía en un
principio. Los problemas se detectarían y corregirían «in situ», en lugar de quedar ocultos o disfrazados
por las posteriores fases de montaje. Y como el avión salido de producción estaría totalmente probado y
con plena capacidad funcional, cualquier problema que se detectara tras la instalación de la cabina de
dos tripulantes podría quedar circunscrito, con relativa seguridad, a la propia zona de la cabina.
El riesgo de esta opción era la posible «pérdida de configuración» (es decir, que al construir el avión
propiamente dicho, la integridad del diseño global podía verse afectada). Las piezas necesarias para las
cabinas de tres se instalarían sólidamente en su sitio, sólo para ser retiradas y reemplazadas más
adelante por los expertos en modificaciones. (Como estas piezas habían sido pedidas meses antes y ya
estaban en nuestras manos y pagadas, esta opción no suponía mayores costes de rechazo que la otra.) Si
la modificación no se hacía con cuidado, muchos de los sistemas operativos del avión podían verse
trastocados. Los expertos de Boeing, no obstante, creían que los controles de gestión utilizados para la
modificación evitarían que tal cosa ocurriera. Para minimizar los riesgos, se efectuarían comprobaciones
funcionales adicionales después de las modificaciones.
También el espacio era un problema. La planta no era lo bastante grande como para permitir la
modificación de los treinta aviones, por lo que el trabajo tendría que hacerse fuera; pero aun así, el
espacio era limitado. Tendría que desarrollarse un plan de estacionamiento especial, y los aviones
sometidos a modificación tendrían que estacionarse sumamente cerca unos de otros. Esto infringiría la
normativa de seguridad contra incendios, por lo que se requerirían renuncias y planes especiales
de control de incendios.
Varios directivos tenían reservas respecto a esta opción, puesto que eran contrarios a la filosofía de
fondo. El resultado final sería un avión modificado, una vez concluida la producción, para alojar una
cabina de dos tripulantes. En palabras de Standal: «Va contra nuestra manera de ser y nuestro sentido
común el producir un avión para luego arrancarle las tripas».
Modificación durante la producción. Con este enfoque, todas las modificaciones de los treinta
aparatos se harían durante la producción y no después. No se instalarían elementos que después
hubieran de retirarse, sino que todos los cuadros, instrumentos y conmutadores asociados con las
cabinas de tres tripulantes se identificarían para interrumpir su instalación. Mientras tanto, la
producción continuaría en las demás secciones del avión. Una vez disponibles los planos y piezas para
las cabinas de dos tripulantes, se incorporarían al flujo de producción.
15

Este era el método tradicional de efectuar cambios de ingeniería y diseño, un método que se utilizaba
rutinariamente para los miles de modificaciones de configuración introducidas en cada nuevo avión. La
principal ventaja de este enfoque era que todas las piezas se instalaban una sola vez. Como no había
instalación y posterior desmontaje, era más probable que la configuración permaneciera fija. Además,
como las modificaciones se producirían durante la producción, todas las actividades quedarían
controladas por los procedimientos de gestión habituales y no por un programa aparte.
La principal desventaja de este sistema era que el plan de producción original se vería
necesariamente perturbado. Tendrían que desarrollarse planes diferenciados para los primeros treinta
aviones, que precisaban modificaciones, y para todos los aparatos posteriores. También las curvas de
aprendizaje se verían afectadas, ya que habría que asignar un gran número de trabajadores adicionales
por algún tiempo a determinados puntos de trabajo, para poder ejecutar las modificaciones de los
primeros treinta aviones. Si se optaba por este método, se precisarían, según las previsiones, unos dos
millones de horas laborales suplementarias.
Como todos los trabajos de cabina tendrían que posponerse hasta que los planos y elementos de
ingeniería para las versiones de dos tripulantes estuvieran disponibles, también los procedimientos
de comprobación tendrían que modificarse. Tradicionalmente, las comprobaciones funcionales se hacían
secuencialmente, probándose cada sistema (aletas, alerones, etc.) a medida que pasaba a ser operativo.
Ahora esto sería imposible, porque todo el trabajo de la cabina se pospondría hasta que todos los planos
estuvieran completamente acabados. Por consiguiente, las comprobaciones funcionales tendrían que
hacerse después de la plena instalación de la cabina de dos tripulantes, pudiendo surgir problemas
imposibles de detectar y corregir inmediatamente por quedar ocultos por sistemas instalados con
posterioridad. Como consecuencia, el diagnóstico de problemas se haría más difícil.
*****
Thornton sabía que había llegado la hora de elegir entre las dos opciones para que la producción
pudiera continuar. Los riesgos, sin embargo, eran grandes. Tal como su personal le decía
constantemente, la decisión era un «exitazo» potencial. Thornton se preguntaba: «¿Autorizo la
reconversión de aviones a posteriori o bien su modificación en producción? ¿Y por qué motivos?»
16

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Anexo 1
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606-S20
-17-
606-S20 -18-
Anexo 2 Boeing 767

606-S20 -19-
Anexo 3 Modelo inicial del «Program Master Phasing Plan», 2 de diciembre de 1977

606-S20 -20-
Anexo 4 Secuencia de producción del 767-200

606-S20 -21-
Anexo 5 Diseños de cabina de dos y tres tripulantes
3 tripulantes 2 tripulantes
Primer oficial
Primer oficial Armario/
Ingeniero de maletas
vuelo
Kit vuelo Kit vuelo
Segundo observador
(opcional)
Segundo observador
Kit vuelo Kit vuelo (opcional)
Capit·n Capit·n
Primer observador Primer observador

(opcional) Maletas (opcional)
Maletas

Boeing 767 Del Concepto A La Producción (A)

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Boeing 767: del concepto a la producción (A)

La industria de carrocerías aeronáuticas1

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606-S20 Boeing 767: del concepto a la producción (A)

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Boeing 767: del concepto a la producción (A) 606-S20

«Nuestra tarea es mantenernos permanentemente en la investigación y la experimentación,

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606-S20 Boeing 767: del concepto a la producción (A)

revisiones integrales del diseño o poner en marcha programas de desarrollo completamente

«Una parte de la filosofía de Boeing la constituye la absoluta dedicación a los compromisos

4 Ibídem, pág. 139.

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Boeing 767: del concepto a la producción (A) 606-S20

«Airear los problemas a tiempo no es ningún pecado en Boeing. No solemos matar a

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Definición del programa

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Boeing 767: del concepto a la producción (A) 606-S20

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Boeing 767: del concepto a la producción (A) 606-S20

«A no ser que cambiemos drásticamente el sistema de trabajo en la empresa, podremos utilizar

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606-S20 Boeing 767: del concepto a la producción (A)

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Boeing 767: del concepto a la producción (A) 606-S20

Un ejemplo de gestión de proveedores: el plan de transporte japonés. En un primer momento,

»El grado de minuciosidad era sorprendente. Continuamente les hacíamos preguntas

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transporte marítimo?”. Sorprendentemente, los japoneses no pusieron ninguna objeción a este

Fijación de calendarios y supervisión de cambios. Las peticiones de cambios procedían de fuentes

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Boeing 767: del concepto a la producción (A) 606-S20

Para asegurar el cumplimiento de los calendarios, Boeing se servía de un sistema de visibilidad de

Llegados a este punto, se recurrió a una curva de aprendizaje. El siguiente montaje no se

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Conversión de cabina de tres a cabina de dos

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Boeing 767: del concepto a la producción (A) 606-S20

Finalización de la producción y modificación posterior. Adoptando este enfoque, la producción

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Anexo 2 Boeing 767

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Anexo 4 Secuencia de producción del 767-200

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Anexo 5 Diseños de cabina de dos y tres tripulantes

Primer observador Primer observador

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