Máster en Dirección

Comercial y supervisión de la
red de ventas

Caso de (no) éxito

Métodos agresivos: efecto positivo a corto plazo, desgaste y
pérdida a medio y largo plazo.
 Caso práctico

Índice

01. Presentación de la empresa

02. Situación de la empresa
03. La supervisión y evaluación de la red de ventas
 Caso práctico

01
Presentación de la empresa

Estamos ante una empresa especializada en ofrecer servicios de deporte y fitness a la

población urbana de una gran ciudad: una cadena de gimnasios.
La empresa nació hace 40 años, cuando su fundador quiso ofrecer un local para hacer
deporte a los vecinos de su barrio, que carecía de instalaciones deportivas. Poco a poco,
gracias a su excelente gestión, la empresa creció i, actualmente, es una reconocida cadena
de gimnasios en una de las capitales más importantes del país.

En la actualidad, la cadena opera más de 60 instalaciones deportivas en España, entre

clubes propios y locales franquiciados. 21 complejos son propiedad de la marca original,
empleando a un total de 800 personas, con más de 700.000 socios. Por otro lado, cuenta
con 38 estudios de yoga y 12 locales más en el formato de franquicia.

La cadena se ha posicionado siempre como una marca de calidad e innovación en el sector

del fitness y el deporte personal: todos sus centros cuentas con la tecnología más novedosa,
gran variedad (pistas de padel, piscina, salas de boxeo), han creado su propia marca de
yoga y publican también una revista especializada en salud y deporte que tiene gran difusión.

En todos sus centros ofrecen, además, servicios y productos adicionales relacionados con
la salud y el bienestar: entrenadores personales, nutricionistas, tratamientos estéticos y de
belleza, productos alimentarios, ropa deportiva, incluso han creado un club social, que
organiza actividades para los socios y cuentan con una fundación.

Sus tarifas se sitúan ligeramente por encima de la media, si bien cuentan con una gama
amplia de opciones, en relación a las necesidades de cada usuario: tarifas horarias
reducidas, tarifas completas que dan acceso a todos los centros, bonos…

Además, la cadena cuenta con un manifiesto apoyo por gran parte de las instituciones
públicas y otras organizaciones con relevancia social y económica: la cadena fue premiada
por varias asociaciones deportivas, y su fundador recibió un importante galardón como
“Emprendedor del año”.
 Caso práctico

02
Situación de la empresa a destacar

Actualmente, la cadena se encuentra en una situación delicada a nivel económico y

financiero, y los motivos son diversos. El primero de todos, es el aumento exponencial de la
competencia que el mercado ha experimentado durante los últimos diez años. Dada la
creciente tendencia e interés del mercado en los hábitos de vida saludables y el deporte,
muchos empresarios han decidido abrir gimnasios y centros deportivos, incrementando la
oferta en todas las ciudades.

Además, en los últimos 5 años, el fenómeno low cost también ha tomado su lugar en este
sector: distintas cadenas de gimnasios, en su mayoría de origen extranjero (Alemania, Italia),
han importado sus cadenas y marcas a España, ofreciendo instalaciones más sencillas y
con un servicio personal así inexistente, pero a precios mucho más reducidos (tarifas entre
un 20% y un 60% más económicas) y con horarios más amplios (24 horas, 365 días al año).

Por otro lado, la empresa se embarcó en la apertura de nuevos centros antes de la crisis del
2012, por lo que la estructura de costes fijos ha incrementado notablemente los últimos años.
La cadena apostó por reforzar, incluso aumentar, su posición como gimnasio “de alta gama”,
y eso requirió de una gran inversión, que no dio los resultados esperados, debido a que ese
segmento del mercado estaba ya ocupado por otras cadenas con más historia y
reconocimiento como gimnasios de lujo. El público tradicional de la cadena no encajó bien
este cambio, sobre todo cuando la cadena tomó la decisión de subir los precios para poder
sobrevivir.

Todo ello ha provocado que, al final, la cadena haya tenido que cerrar algunos de sus locales
más representativos (3), y que haya tenido que ejecutar un aplazamiento del pago de la
deuda con sus accionistas, que contrajo hace 10 años a través de la emisión de obligaciones
en el mercado de bonos.

A raíz de toda esta situación, a nivel interno, sus políticas de gestión, recursos humanos y
comerciales se han vuelto cada vez más agresivas, afectando tanto a los trabajadores como
a los usuarios.
 Caso práctico

03
Supervisión y evaluación de la red de ventas

Analizaremos, concretamente, el caso del equipo comercial de uno de los centros de la

cadena, el más grande de todos los existentes, que cuenta con las instalaciones más
completas y que presenta un mayor número de socios, actividad y movimiento, tanto entre
semana como fines de semana. El equipo comercial base está formado por un total de 11
profesionales, divididos en dos equipos: el equipo comercial de entre semana y el equipo
comercial del turno de fines de semana.

1. Gestión comercial: estilo de gestión

La estructura de gestión comercial es jerárquica y vertical: en cada centro hay un

responsable comercial del centro (RCC) y dos jefes de equipo de ventas (JE) (uno por cada
equipo).
Las funciones principales del RCC de centro son:
- Transmitir los objetivos comerciales del mes a los dos jefes de equipo.
- Entrenar a los nuevos comerciales contratados, la primera semana tras la incorporación.
- Evaluar la efectividad de los dos equipos comerciales.
- Reportar el director comercial de la cadena.
El responsable comercial pocas veces está en contacto directo con los comerciales; es el
JE el encargado de:
- Gestionar los recursos humanos del equipo de ventas: entrenamiento, formación sobre
nuevos productos, motivación del equipo.
- Evaluar el rendimiento del equipo y el rendimiento individual
- Asegurarse de que el equipo alcanza los objetivos marcados, semanal y mensualmente.

El estilo de gestión implantado en esta empresa ha sido siempre un estilo autoritario de

explotación1: toda decisión sobre la gestión, estrategia y objetivos comerciales es tomada
por Dirección, sin una consulta abierta a la base. El perfil que la cadena siempre ha elegido
para el RCC es el de un profesional enfocado al cien por cien en los resultados cuantitativos,
rígido, estricto con los métodos y procedimientos. A nivel de gestión2, tiene un rol claramente
de administrador, pues delega todas las funciones de gestión humana y del día a día a su
subordinado, el JE, que es el que se sitúa a un nivel de “administrador de proximidad”,
administrando su equipo a diario, reflejando los objetivos asignados y transmitiendo (y
cumpliendo) las instrucciones operativas a su equipo.

1
Considerando la teoría de los estilos de gestión de Rensis Likert y los trabajos de Blake y Mouton.
2
Según Barabel y Meier (2010)
 Caso práctico

Durante nuestro análisis, observamos una característica muy relevante del estilo de gestión,
que influye y condiciona el funcionamiento de la fuerza de ventas de forma indiscutible: la
responsabilidad última recae siempre sobre el responsable de equipo, responsable
comercial del centro y/o, el director comercial.
El director comercial evalúa los resultados obtenidos por cada centro. En el caso de que no
se consigan dichos objetivos, es el puesto del RCC el que está en peligro. El director
comercial no tiene interés en conocer qué equipo del centro es el que no acaba de funcionar,
o si hay un comercial concreto que presenta problemas. Esta función queda totalmente
delegada al RCC, que debe garantizar que el centro del que es responsable cumple con los
objetivos.
En consecuencia, el RCC actúa de igual forma con su equipo, y con el JE; el RCC mantiene
contacto directo con los JE de cada turno, pero evita casi por completo cualquier
comunicación con los comerciales. Su única preocupación es velar por asegurar que todos
los equipos (y turnos) consiguen los objetivos.
Por lo tanto, la responsabilidad última de la gestión de las personas, a nivel humano y
profesional, recae sobre el JE, que es quien está en contacto diario, constante, con sus
comerciales.

2. Entrenamiento de la fuerza de ventas

Uno de los pilares principales que sostiene cualquier equipo de ventas es la formación. En
el caso de esta cadena de gimnasios, los comerciales reciben una formación intensiva inicial
la primera semana tras su contratación, antes de iniciar su trabajo y, posteriormente, reciben
formación periódica.
La formación inicial la lleva a cabo el RCC, y se basa en el aprendizaje de los siguientes
aspectos:
- Historia, filosofía y misión de la empresa.
- Tipología de clientes, características generales.
- Habilidades y técnicas comerciales y de negociación.
- Productos y servicios que la empresa ofrece.
La formación posterior, periódica, la lleva a cabo el JE, de forma más informal, y solamente
se basa en el aprendizaje de nuevos productos, servicios, tarifas y novedades a ofrecer a
sus clientes.
En este punto, observamos una clara diferencia cualitativa entre los dos tipos de formación,
así como una falta de interés por parte de Dirección General y Dirección comercial por formar
a sus profesionales en la mejora de los procedimientos de trabajo, habilidades comerciales,
técnicas de venta u otros aspectos humanos relacionados con la autorrealización
profesional.
 Caso práctico

3. Dinamización y motivación de la fuerza de ventas

Como hemos visto, el jefe de equipo (o turno) es el responsable de gestionar al personal a

su cargo, velar por la consecución de los objetivos marcados y, por lo tanto, es el encargado
también de motivar y dinamizar al equipo, para que el desempeño sea el adecuado.
Durante nuestro estudio del caso, nos encontramos con dos perfiles distintos de JE en el
mismo centro.
• El JE del turno de entre semana presenta un perfil dinamizador mucho más centrado
en acciones puntuales para movilizar a los vendedores a corto plazo, consiguiendo
los objetivos más urgentes e inmediatos. Esencialmente emplea técnicas de
dinamización rápidas, más agresivas, directas, como son entrevistas individuales
cortas, sesiones informativas diarias y el uso de correos electrónicos y mensajes de
texto.
• El JE del turno de fines de semana es un responsable comercial más holístico, más
cercano y enfocado en la calidad humana del equipo. Invierte tiempo en acciones de
dinamización por coaching, haciendo simulacros en los momentos en que no hay
trabajo (tiempos muertos), promoviendo el trabajo en equipo y fomentando el trabajo
en equipo, por encima de la consecución de los objetivos individuales.

4. El papel de la fuerza de ventas: representación e imagen de la empresa

Durante nuestro análisis del equipo de ventas de este centro en concreto, y de toda la
cadena de gimnasios en particular, detectamos que uno de los puntos fuertes, mejor y más
trabajados por parte de la empresa, es el papel de la fuerza de ventas como representación
e imagen de la empresa.
La organización siempre ha tenido muy claro que el personal de cada uno de sus gimnasios
identifica y da personalidad a la marca, más teniendo en cuenta que los usuarios (clientes)
están en constante contacto con todos los empleados, sobre todo, con el equipo técnico
(entrenadores) y el equipo comercial.
Por este motivo, todo el personal debe seguir un protocolo de actuación y comportamiento
estricto y establecido, y debe seguir las pautas marcadas. Se cuida al detalle la presencia,
la imagen, y también la actitud, las formas y la manera de expresarse.

▪ El profesional de la venta: perfiles

Dirección siempre ha tenido muy clara la política a seguir a nivel comercial: incrementar el
número de socios el máximo posible, y procurar que cada socio gaste lo máximo posible
contratando servicios extra, comprando productos o ampliando la tarifa actual por una de
precio más elevado.
 Caso práctico

Esta directriz se ha trasladado al equipo de recursos humanos, que tiene muy presente este
percepto a la hora de hacer las entrevistas a los candidatos a futuros comerciales: se busca
un perfil de comercial del estilo misionero3, un comercial que tiene como objetivo principal
aumentar el negocio con los clientes actuales y potenciales, ofreciendo siempre
asesoramiento personal e informando constantemente de las novedades y las opciones
disponibles.

5. Gestión del desempeño: un sistema erosionante.

El último punto crítico de esta organización que analizamos a nivel comercial es su sistema
de gestión, evaluación y control del desempeño. Evaluar el desempeño es una tarea crucial
para el éxito comercial, y toda empresa debe de establecer un sistema formal, bien
planificado y diseñado, para promover el desarrollo profesional de sus comerciales, evaluar
el rendimiento, establecer expectativas medibles y tomar las decisiones adecuadas a nivel
estratégico.

En el caso de esta cadena de gimnasios, el sistema de gestión y evaluación del desempeño

cumple con todas las características teóricas y “de manual” para ser perfecto:
- Da visibilidad
- Establece objetivos claros
- Busca motivar a los trabajadores y evitar la estanqueidad.
- Ofrece expectativas de pagos y compensaciones claros.
- Sigue un sistema de métricas e indicadores sencillos, claros, precisos.

Sin embargo, este sistema no incluye un aspecto esencial: el aspecto humano. Es un

sistema de control basado íntegramente en la evaluación de los resultados, cuantitativo, sin
tener en cuenta aspectos cualitativos o de comportamiento. La motivación se basa
solamente en la ganancia monetaria y en el miedo por la pérdida del trabajo. El sistema
presenta las siguientes características:

Establecimiento de los objetivos

▪ El primer día del mes, Dirección Comercial envía los objetivos a conseguir ese mes,
a nivel de facturación, que quedan divididos en 4 categorías:
o Ingresos por ventas de cuotas: nuevas altas, cambios de tarifa…
o Ingresos por ventas de servicios: rayos UVA, nutrición,
entrenamiento…
o Ingresos por ventas de productos
o Nuevas altas o recuperación de antiguos clientes (en números
totales de inscripciones).

3
Según las definiciones dadas por los estudios de Robert McMurray (1961) y/o Derek Newton (1973)
 Caso práctico

Estos objetivos se valoran por el centro total.

▪ Cada RCC debe repartir esos objetivos entre los dos turnos (los dos JE) y entre el
personal, teniendo en cuenta la disponibilidad / jornada de cada comercial y el
número de comerciales.
▪ Los JE deben transmitir esos objetivos a su equipo, sin capacidad de modificación.
▪

Evaluación del desempeño

El último miércoles de cada mes, se realiza una reunión de grupo de todos los comerciales
de cada centro. Cada equipo, en su centro. El RCC presenta de forma pública, para todos,
los resultados individuales y concretos de cada comercial. Cada comercial tiene 4 “bolsas”,
que corresponden a las 4 categorías de objetivos.
Uno por uno, el RCC, en una pantalla, muestra el estado del desempeño de cada comercial,
mostrando las tres bolsas en tres colores distintos:
▪ Bolsa en verde: ha conseguido el objetivo, por cada una de las bolsas. Se
muestra entonces el valor total, la comparativa con el anterior mes, y la
bonificación que le corresponde.
▪ Bolsa en naranja: casi se ha alcanzado el objetivo, con una desviación de máximo
un 15%
▪ Bolsa en rojo: no se ha conseguido alcanzar el 75% del objetivo

Debajo de esta gráfica, se recuerda siempre que la acumulación de 3 bolsas en rojo durante
2 meses (indistintamente del tipo), comporta el despido.
Por su parte, los JE también se ven afectados por este sistema, con el añadido de que ellos
responden doblemente: deben conseguir sus objetivos como comerciales y, a la vez, deben
conseguir que sus equipos consigan los objetivos. Por lo tanto, sus probabilidades de éxito
y fracaso se multiplican por dos.

6. Conclusiones
El estilo de gestión comercial de esta cadena de gimnasios ha sido uno de los factores de
más relevancia en la trayectoria del negocio. Si bien la situación de crisis de esta empresa
no se puede adjudicar solamente a un desacertado sistema de gestión comercial, sí que
podemos concluir que su efecto ha sido importante:
▪ Dirección comercial tiene poco contacto directo con los comerciales, que son los que
recogen la información clave para el éxito de un gimnasio: tienen contacto directo
con los usuarios, saben qué gusta y qué no, qué tiene éxito y qué no despierta
interés.
▪ Los comerciales son la imagen de la empresa. Un comercial de un servicio como es
un gimnasio, que tiene como principio el bienestar y la salud, no puede mostrar un
comportamiento enfocado primordialmente en vender y conseguir, sea cual sea el
precio, una nueva contratación o compra.
 Caso práctico

▪ Olvidar la importancia de los factores cualitativos del puesto, y el establecimiento de

herramientas de medida cualitativas, afectan al desarrollo profesional de los
comerciales. Se pierde el interés por mejorar las actitudes y técnicas.
▪ El sistema de evaluación y motivación del equipo comercial, basado en un sistema
de semáforos, amenazas y premios, si bien consigue una alta motivación al inicio,
provoca un desgaste emocional y psicológico de los profesionales, que acaban
buscando maneras de “sobrevivir” en lugar de buscar vías de mejora y desarrollo.