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Definición de neuroliderazgo

El Neuroliderazgo es un campo multidisciplinar que recoge el estudio y la práctica

de competencias y procesos de liderazgo bajo el prisma de las disciplinas
científicas que analizan el funcionamiento del cerebro (nuero ciencias). La
práctica del neuroliderazgo ha generado el Quiet Leadership: liderazgo discreto,
sereno y sosegado que tiene como objetivo crear conocimiento, gestionar el
estrés y fomentar las buenas relaciones y la justicia en la empresa (Poelmans y Gil,
2016).

El neuroliderazgo intenta definir la base neuronal del liderazgo y de la gestión, y

estudia los procesos cerebrales que explican la conducta (desempeño), la toma
de decisiones, la motivación, la inteligencia emocional, la forma de relacionarse
con otros, la inteligencia y aprendizaje individual y organizacional, entre otros
(Arana, 2012).

El neuroliderazgo se enfoca en los factores intelectuales y emocionales vinculados

a la toma de decisiones, la capacidad para resolver problemas, el
funcionamiento y la conducción de equipos de trabajo, el aprendizaje individual
y organizacional, los procesos motivacionales, la creatividad e innovación, los
estilos de liderazgo, la gestión del cambio, los mecanismos de reconocimiento
positivo y recompensas, etc. (Arana, 2012).

El énfasis del neuroliderazgo es el desarrollo de las capacidades personales más

allá del conocimiento acumulado. Néstor Braidot (citapo por Arana, 2012) dice
que los verdaderos líderes son quienes tienen el cerebro preparado para decidir
instintiva y creativamente sobre la marcha y no aquellos que buscan aplicar una
solución aprendida o sacada de un libro (receta teórica).

Henry Minztberg (citado por Arana, 2012) concluye que el neuroliderazgo se

centra en la manera en que las personas en un ambiente determinado toman
decisiones y resuelven problemas, regulan sus emociones, colaboran con otras
influencias, y facilitan el cambio.

¿En qué consiste?

David Rock (2011), pionero en el tema de neuroliderazgo, dice que usualmente se

ha tenido una imagen de líder como un pensador analítico, pero que esto ha sido
un error ya que el cerebro humano es un órgano social, cuyas reacciones están
determinadas por la interacción social.

Explica que aunque el trabajo se tiende a ver principalmente como una actividad
económica, el cerebro lo experimenta como un sistema social. Por lo tanto, si las
personas se sienten traicionadas o poco valoradas en sus trabajos van a
experimentar esto como un impulso neuronal, poderoso y doloroso, como recibir
un golpe en la cabeza. Esto provoca que muchos empleados limiten su
compromiso con la empresa y se rehúsen a dar más de sí mismos.

La teoría de este autor parte del modelo cerebral: respuesta de "amenaza y

recompensa", un mecanismo neurológico que gobierna gran parte del
comportamiento humano. Los líderes que entienden esta dinámica pueden llegar
a involucrar efectivamente a sus colaboradores, apoyar los equipos colaborativos
y crear una cultura que fomenta el cambio productivo. La habilidad de
direccionar el cerebro social al servicio del desempeño óptimo es una de las
habilidades que distinguen este tipo de liderazgo (Rock, 2011).

La respuesta a amenazas

Según Rock (2011) cuando nos encontramos con algo inesperado el sistema
límbico (una parte relativamente primitiva del cerebro que regula las emociones,
la memoria, el hambre y los instintos sexuales) es estimulado. Las neuronas se
activan y las hormonas son liberadas mientras intentamos aprender si este “algo
nuevo” representa una oportunidad de recompensa o un peligro. Si tenemos la
percepción de peligro se da una respuesta ante la amenaza, una respuesta
evitativa, que incluso puede llegar a ser emocionalmente abrumadora.

Cuando un líder activa este tipo de respuestas, el cerebro de los empleados se

vuelve menos eficiente. Pero cuando un líder hace que la gente se sienta bien
consigo misma, permite que comuniquen sus expectativas, les da libertad para
tomar decisiones, apoya sus esfuerzos para construir buenas relaciones y trata a
todos de forma justa estará estimulando en su gente respuestas a la recompensa.
Así, la gente será más eficiente, abierta a ideas, creativa, menos susceptible al
estrés y se sentirá intrínsecamente recompensada (Rock, 2011).

Rock (2011) dice que entender las respuestas ante amenazas y ante recompensas
es la clave para ser un neurolíder. El cerebro tiene plasticidad, es decir, las
conexiones neuronales se pueden reformar, nuevos comportamientos se pueden
aprender e incluso hábitos arraigados se pueden modificar a cualquier edad.
Pero el cerebro sólo hará estos cambios cuando está en un estado consciente,
mientras que en un estado de amenaza la gente tiende a estar distraída porque
su atención está enfocada hacia otras cosas.

Modelo SCARF

Rock (2011) explica que hay cinco cualidades sociales que le permiten a los
líderes minimizar las respuestas de amenazas y permitir las respuestas de
recompensa: el estatus, la certeza, la autonomía, las relaciones sociales y la
justicia (se le llama modelo SCARF por sus siglas en inglés (S) status, (C) certainty,
(A) autonomy, (R) relatedness, and (F) fairness ).

1) Estatus: es la percepción que tiene cada persona de dónde está en

relación con su entorno. Los encuentros sociales pueden mejorar o disminuir
nuestro estatus. Si alguien se compara de forma negativa con otra
persona, esto activará la respuesta de amenaza. Entender el rol que el
estatus juega puede ayudar a los líderes a evitar prácticas que producen
respuestas contraproducentes.
Ejemplo, las evaluaciones de desempeño pueden ser amenazantes para la
gente si no se realizan de una manera participativa y bien diseñada;
ofrecer retroalimentación también puede poner a las personas a la
defensiva, especialmente si el líder no sabe cómo comunicarse de forma
positiva.
Los aumentos de salario, las promociones, los elogios, un nuevo
aprendizaje, el reconocimiento y el respeto de los demás son ejemplos de
formas en que se estimulan las respuestas de recompensa y se alimenta el
estatus.

2) Certeza: Es aquel conocimiento que es seguro porque ya es sabido, ya ha

sido aprendido. Cuando nos encontramos con una situación familiar, el
cerebro conserva su energía cambiando a modo de piloto automático
(conexiones neuronales establecidas han programado la situación y
nuestra reacción ante ella), lo cual hace más fácil hacer algo que ya
hemos hecho antes y nos permite hacer dos cosas a la vez.
Pero cuando el cerebro registra ambigüedad, incertidumbre o confusión
emite una señal de error o de tensión, indicando que algo debe ser
corregido.
Leve incertidumbre puede causar interés porque representa un nuevo reto,
estimula la curiosidad y la energía para resolver problemas. Pero cuando
hay demasiada incertidumbre se disminuye la memoria, se debilita el
desempeño y se interrumpe la concentración en el momento presente.
Esta falta de certeza puede provocar que los empleados entren en pánico
y tomen malas decisiones. Los líderes deben crear una percepción de
certeza para construir equipos confiados y dedicados al trabajo.

3) Autonomía: Es la capacidad de elegir y decidir con libertad sobre el propio

destino. La percepción de autonomía aumenta la sensación de certeza y
reduce el estrés. Los líderes que quieren apoyar la necesidad de
autonomía de su gente deben darles la libertad para elegir, especialmente
cuando son parte de un equipo de trabajo o están trabajando con un
supervisor.
 Darles opciones a los colaboradores, delegarles tareas o permitirles
organizar su trabajo y establecer su horario, provoca menos respuestas
estresantes.

4) Relaciones sociales: Son las relaciones con las demás personas. La

colaboración fructífera depende de relaciones saludables, basadas en la
empatía, confianza y sentido de pertenencia. Los equipos deben formarse
con diversidad de personas de una forma que minimice las respuestas de
amenaza. La confianza, empatía y buena voluntad no pueden ser exigidas
ni forzadas.
Estas cualidades se desarrollarán cuando el cerebro de cada persona
empiece a reconocer a los que solían ser extraños como amigos o colegas.
La respuesta de amenaza es estimulada cuando los empleados se sienten
excluidos de la interacción social, la soledad y el aislamiento son
estresantes. Por ello es que el líder debe luchar por la inclusión de cada
persona y minimizar las situaciones en donde las personas se sienten
rechazadas, porque al establecer relaciones cercanas con los demás se
contribuirá a que todos estén más satisfechos y se desempeñen mejor.

5) Justicia: Es la percepción de que algo es justo y correcto, esto produce

respuestas de recompensa, pero cuando se percibe injusticia se da la
hostilidad y se daña la confianza. La necesidad de justicia es tan fuerte en
las personas que puede llevarlas a comprometerse de lleno con una
organización a la que reconocen como justa.
Los líderes que tienen favoritismos y reservan privilegios para aquellos que
son de su agrado, estimulan los caminos cerebrales de la amenaza en
aquellos que se sienten fuera del grupo. Un líder justo es transparente,
parcial y se comunica oportunamente, provocando compromiso y
motivación en su equipo al ver que todos son tratados sin distinción.

Si eres un líder, cada acción y decisión que tomas puede ayudar o afectar los
niveles de estatus, certeza, autonomía, relaciones y justicia en tus colaboradores.
Por lo tanto, el liderar es algo difícil, ya que cada palabra o gesto está
impregnada de algún significado social. Adoptar proactivamente procesos de
planeamiento inclusivo puede prevenir un sabotaje
La neurociencia ha avanzado que es una barbaridad. Tres muestras: el
estadounidense David Rock (Neuroliderazgo), la argentina afincada en Australia
Silvia Damiano (Implícame) y la sudafricana Stephanie Vermeulen. Y seguirá
avanzando aceleradamente.

Modelo i4 Neurolider, http://www.coaching360.es/?page_id=839

http://www.econo.unlp.edu.ar/uploads/docs/neuroliderazgo.pdf

https://feelthebrain.me/2015/06/12/mario-alonso-puig-neuroliderazgo-y-gestion-
de-las-emociones/

https://books.google.co.cr/books?id=iAC4BgAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=ta
ra+swart&hl=es&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=tara%20swart&f=false

http://pssp.co.za/lead/wp-content/uploads/2014/11/8_Quiet_Leadership.pdf

http://comunicaccionypersonas.blogspot.com/2015/01/mejora-tu-grado-de-
influencia-con-scarf.html

http://blog.be-up.es/modelo-scarf-de-influencia/

Referencias

-Arana, A. (2012). Neuroliderazgo: una perspectiva revolucionaria del liderazgo.

Recuperado de http://www.degerencia.com/articulo/neuroliderazgo-una-
perspectiva-revolucionaria-del-liderazgo

-Poelmans, S. y Gil, L S. (2016). Quiet Leadership. La ciencia y la praxis del

Neuroliderazgo. Recuperado de
https://www.researchgate.net/publication/276293327_'_Quiet_Leadership'_La_cie
ncia_y_la_praxis_del_neuroliderazgo

-Rock, D. (2011). Neuroleadership. Wear SCARF to avoid dysfunction. Leadership

Excellence Essentials. Recuperado de
https://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=7&sid=461458e0-
eed2-4c7a-b267-04fafa181780%40sessionmgr4001&hid=4112
Las respuestas de recompensa y amenaza en las
organizaciones

La atención es una de las funciones cognitivas más importantes para

nuestra vida: nos permite percibir los estímulos del mundo exterior
para cuidar de nuestra supervivencia, llevar a cabo una tarea que
exija el máximo de nuestras funciones ejecutivas y también captar
los estímulos provenientes de nuestro propio mundo interior.

Dos de los puntos fundamentales que un líder debe tener en cuenta

son: no llevar la atención hacia estímulos o situaciones irrelevantes y
no despertarle sensación de amenaza en el contexto laboral, tanto en
lo referente a las relaciones con los compañeros como con los jefes.

Las funciones ejecutivas ―tan necesarias en ciertos momentos de la

organización― implican habilidades vinculadas a la capacidad de
organizar y planificar una tarea, gestionar prioridades, ignorar
distractores, cambiar de estrategias de modo flexible si el caso lo
requiere, autorregulación y monitoreo del propio comportamiento
para asegurarse de que los objetivos y metas se logren.

Como se puede advertir, una exigencia muy alta que depende en

gran medida de la activación de los lóbulos prefrontales. Está área
―la más evolucionada del cerebro― es de gran consumo energético,
motivo por el cual es importante no destinar energía extra ―ni
atención― a otras circunstancias que podrían limitar el florecimiento
de las funciones ejecutivas.

Nuestra UCCM (unidad cuerpo cerebro mente), desarrollada para

cuidar de la supervivencia en el aquí y ahora, debe ser capaz de
detectar rápidamente amenazas y recompensas en el medio
ambiente, y el contexto laboral no es inmune a ello.
se vea atrapada para alcanzar aq

El núcleo accumbens es
una zona del cerebro situada en cada hemisferio que forma el estriado
ventral con el tubérculo olfativo. Este conjunto de neuronas interviene en
los sistemas de recompensa, de acostumbramiento, del placer, de la risa,
del miedo y del efecto placebo

Las amígdalas es una formación en forma de almendra que constituye una

parte del cerebro. Existen dos, situados en cada parte del hipocampo, en el
lóbulo temporal. Las amígdalas desempeñan un rol fundamental en
interpretación de las emociones.

Si estuviéramos en la sabana africana, y supiéramos los lugares en

donde están los leones, y nuestros cerebros funcionaran bien y
deseáramos seguir vivos, evitaríamos esa área. Por el contrario, si
conociéramos una zona donde hay frutos que serían un buen
alimento, sin lugar a dudas elegiríamos ir hacia allí.

Un campo de investigación creciente es el de la neurociencia social,

que estudia cómo las personas actuamos en relación con los otros y
presenta que los circuitos cerebrales que utilizamos en la experiencia
social son prácticamente los mismos que empleados para nuestra
supervivencia.

Estudios realizados en la Universidad de California (UCLA) revelan

que nuestros cerebros se ven altamente gratificados cuando
recibimos reconocimiento social, del mismo modo que cuando
obtenemos una recompensa monetaria. Las vías del placer se
encienden si nos dicen algo gratificante sobre nuestro desempeño, y
esto genera que el trabajo nos despierte el deseo de acercarnos a él,
y nos compromete con nuestras tareas.

Pero ahora pensemos, ¿es posible que el cerebro pueda considerar a

un jefe, grupo, compañero o empresa como si fuera un león? Y si así
ocurriera, ¿qué sucedería si no se pudiera evitar el lugar de los
leones? La respuesta es sencilla: el cerebro se mantendría en estado
de alerta para poder defenderse, huir o luchar si es necesario, algo
que está lejos de favorecer la concentración plena en el trabajo y en
lo que la empresa precisa.

¿Pero qué hace que algunas personas sean consideradas leones y

otras no? La tendencia natural de marcar jerarquías lleva a que en la
organización en algunas circunstancias nos encontremos con
"depredadores y presas", en lugar de ver seres humanos que
comparten un espacio en donde deben cooperar para llevar adelante
objetivos y resultados.

Un líder debe conocer estas tendencias que activan los circuitos de

amenaza o recompensa para diseñar intervenciones adecuadas para
mejorar la relación, efectividad y productividad de los equipos de
trabajo. Para esto, una estrategia fundamental es capacitar a los
integrantes de la empresa sobre las mismas, para minimizarlas y
abordarlas entre todos con un lenguaje y comprensión común, algo
que termina formando parte de la cultura organizacional y la
transforma en una que contempla los aportes de la neurociencia y la
neurosicoeducación.

Anhelo de seguridad y certeza:

Del mismo modo que el cerebro capta placer y dolor en el medio

ambiente, también lo hace con los contextos de seguridad, algo que
lo lleva a sentir que no hay peligros y le permite que la UCCM
conserve energía para cuando sea necesario, o se recupere de
situaciones que requirieron de su participación. Los espacios que
otorgan seguridad al ser estables no exigen a los LPF, ya que las
personas pueden manejarse siguiendo ciertos patrones o estándares
de comportamientos más automatizados.

Por ejemplo, al aprender a manejar un automóvil, al comienzo

estamos en alerta y con toda nuestra atención y sentidos encendidos.
Sin embargo, a medida que pasa el tiempo conducimos en piloto
automático, y podemos ir por una autopista escuchando música,
cantando o conversando tranquilamente con quien va en el asiento
del acompañante, ya que nos sentimos más seguros. No obstante, ni
bien algo cambia, y un auto frena o realiza un movimiento extraño, el
cerebro enciende el sistema de alerta y se prepara para enfrentar la
amenaza.

Cuando algo sale de lo esperado o se registra un error, tanto en la

autopista como en la organización, se enciende un área ubicada en

los lóbulos frontales, por

encima del cuerpo calloso: la corteza cingulada anterior, la cual
centra la atención en corregir la situación y en volver al equilibrio.

La falta de certeza y seguridad alertan a la corteza cingulada anterior

y se consume energía extra, lo que disminuye la memoria, perjudica
el rendimiento y distrae a la gente de las actividades que debe
realizar en el presente, debido a que está pendiente de las posibles
amenazas que a veces ni siquiera se sabe cuáles pueden ser.

Propuestas desafiantes y situaciones nuevas despiertan cierto estrés

y generan una ligera respuesta de amenaza, lo que aumenta los
niveles de adrenalina y noradrenalina necesarios para ponerse en
acción. Pero cuando la incertidumbre se sale de control o las personas
se sienten inseguras en sus puestos, sin saber qué esperar de sus
superiores, sus UCCM activan la vía del dolor y de peligro de
supervivencia.

La capacidad de tener confianza y seguridad va de la mano de

sentirse parte de un mismo grupo social. Cuando una persona es
nueva o no está integrada a un equipo, el sistema de alerta cerebral
se activa en ella y en los otros miembros, haciéndolos percibirse
diferentes y, por ende, como posibles adversarios.

Cuando las personas se sienten poco reconocidas, menospreciadas,

fuera de un grupo, sin posibilidades de participación o que sus
opiniones no son tenidas en cuenta, sufren una activación neuronal
que les produce un intenso dolor, para despertar aquel antiguo
instinto de seguir buscando pertenecer al grupo.

Esto lleva a que el sistema atencional esté desviado de su función

dentro de la empresa y atento a lograr ser aceptado y, en algunos
casos, sólo a ver cómo sobrellevar la situación un día más.

También las exigencias laborales y el estrés que estas situaciones

producen pueden llevar a las personas a vivir situaciones de roce que
si bien hacen a la tarea, son percibidas desde las áreas más
primitivas del cerebro como un inconveniente personal. Estos
contextos pueden tener como consecuencia

Si se cuida diariamente el hecho de que las personas se sientan

seguras e integradas, los contextos laborales activarán la respuesta
de recompensa, y con ello la motivación y el compromiso. De este
modo, se podrán formar verdaderos equipos de trabajo, que gozarán
de que sus lóbulos prefrontales y las funciones ejecutivas estén
disponibles para afrontar las tareas y los nuevos desafíos que los
tiempos actuales presentan.

El cerebro social: recompensa o amenaza

“Las empresas que sobrevivan será aquellas capaces de

desarrollar su inteligencia colectiva y su capacidad de

aprendizaje”

Nos han hecho creer que el hombre es un lobo solitario, egoísta por

naturaleza que sólo busca su satisfacción personal pero la

neurociencia cada vez aporta más evidencias de que esto no es del

todo cierto. A mi me gusta imaginar al ser humano como un ser

poderoso, compasivo, solidario, que busca su propósito en la vida y

que anhela aportar valor. Una amiga mía, psicoanalista, me decía que

cada uno de nosotros debemos trascender lo que nos haya tocado

vivir. Estamos aquí para aprender, para disfrutar, para hacer un

mundo mejor, para evolucionar hacia nuestra mejor versión.

Darwin afirmaba que no sobreviven las especies más fuertes, ni

siquiera las más inteligentes, sino las que son capaces de adaptarse

mejor a los cambios.

El mundo social es tan importante como el mundo físico desde la

perspectiva del cerebro.

el cerebro humano es un órgano profundamente social

¿Y para qué sirve saber que el cerebro es un órgano social?

Un campo de investigación muy importante sobre el cerebro social

parte del modelo de respuesta de “amenaza y recompensa”, un

mecanismo neurológico que gobierna gran parte del comportamiento

humano.

Cuando el cerebro está en modo amenaza provoca la activación de

una región del cerebro que es la amígdala. En este modo la

productividad se reduce y la calidad de las decisiones se ve

disminuida. Saber qué cosas puede poner a las personas en modo

recompensa es muy importante a la hora de gestionar personas.

La respuesta de amenaza es mentalmente exigente y fatal para la

productividad. Dado que esta respuesta consume oxígeno y glucosa

de la sangre que extrae de otras partes del cerebro, entre ellas de la

corteza prefrontal que es la parte del cerebro que procesa la nueva

información y las ideas. Esto perjudica al pensamiento analítico, las

ideas creativas y la solución de problemas.