Direccion Estrategica RRHH Tema 2

Tema 2
Dirección Estratégica de Recursos Humanos
Tema 2. Introducción a la
dirección estratégica (II)
Índice
Esquema
Ideas clave
2.1. Introducción y objetivos
2.2. Fijación de objetivos estratégicos de RR. HH.
2.3. Modelo SMART
2.4. Evaluación de objetivos
2.5. Modelos de dirección estratégica de RR. HH.
2.6. El cuadro de mando integral de Recursos Humanos
2.7. Áreas de relación estratégica de RR. HH. en las

organizaciones
2.8. Dirección estratégica por competencias
2.9. Referencias bibliográficas
A fondo
Transformación integrada
Caso de éxito en planificación estratégica. ¿Qué hizo

diferente Toyota?
Cuadro de mando e indicadores para la gestión de

personas
Gestión por competencias
Test
Esquema
Dirección Estratégica de Recursos Humanos 3

Tema 2. Esquema
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
2.1. Introducción y objetivos
Se entiende que los objetivos empresariales son aquellas metas o situaciones
propuestas hacia las se quiere llevar la empresa y que la estrategia serán las
acciones consecuentes para conseguirlo. Cada área o departamento debe entender
estos objetivos y trabajar para llegar a ellos desde sus propias funciones.
Recursos Humanos es una de las áreas más importantes de la empresa. Sus
procesos implican y se alimentan de todos los procesos de esta. Además, en ella
convergen las áreas, ya que maneja su factor común: las personas.
Al igual que todos los departamentos, RR. HH. debe orientar sus esfuerzos a los
lineamientos establecidos en los objetivos empresariales, pero además tiene la
labor de aportar mucho contenido en la formulación de estos, ya que, si bien los
objetivos buscan el beneficio de la empresa, estos no tendrán ningún éxito si no
entienden que todo depende de las personas.
En este tema se busca comprender el impacto de un sistema estratégico en la
gestión de personas para la empresa, por lo que los objetivos fijados son:
▸ Establecer la relevancia de la gestión estratégica para la empresa.
▸ Entender la gestión estratégica en RR. HH. en relación con la estrategia empresarial.
▸ Definir la estrategia de Recursos Humanos y los factores que la definen.
▸ Estudiar sistemas de gestión estratégica aplicables en Recursos Humanos.
▸ Indagar en sistemas estratégicos y de medición de gestión.

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
2.2. Fijación de objetivos estratégicos de RR. HH.
Siendo la estrategia un plan preciso para lograr objetivos rodeados de incertidumbre
y gestión, la inducción continua para inducir resultados, la gestión estratégica de una
empresa resulta como el compilado de procesos permanentemente orientados a la
consecución de ese plan de forma que se pueda garantizar la prosperidad de la
empresa en el largo plazo.
El objetivo fundamental de la gestión estratégica es llevar a la empresa hacia el
futuro deseado. La gestión estratégica es un proceso de evaluación sistemática a
través del cual se definen los objetivos y metas a medio y largo plazo. Además,
proporciona las estrategias y recursos necesarios para llevarlos a cabo.
La gestión estratégica parte de la situación actual y define el marco a
través del cual se tomarán todas las decisiones para lograr los objetivos
establecidos.
En el sector empresarial se identifican tres niveles de gestión empresarial:
Estrategia corporativa
Determina las áreas de negocio en las que la empresa invertirá sus recursos.
Determina los cambios de fondo en una dirección determinada creando un portafolio
de negocios adecuado.
Estrategia competitiva
Se refiere a las acciones que emprende la empresa para tomar posición en el
mercado y frente a la competencia para adquirir una cartera de clientes.
Estrategia funcional
Son las medidas internas que se asumen para alinear las diferentes áreas de la

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
empresa en las estrategias competitivas y corporativas.
Para establecer una gestión estratégica se debe atender, al menos, a las siguientes
etapas:
Estrategia en Recursos Humanos
El marco de actuación en el que preside la gestión estratégica de Recursos
Humanos está determinado por las particularidades de cada empresa. No obstante,
aunque cada empresa o tipo de organización sea distinta entre sí, las acciones
acometidas implican dificultades y riesgos enfrentadas por un mismo factor común:
las personas que trabajan en ellas.
Es así como el plan de acción elaborado por el equipo de RR. HH. deberá aglutinar
las políticas de empresa respecto al personal en función de:

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
▸ Conocimiento de la organización.
▸ Análisis de la situación actual.
▸ Evolución previsible a mediano plazo.
La gestión estratégica en RR. HH. debe estar orientada a adaptar la empresa a las
necesidades de sus empleados, mientras que en paralelo se promueve la
consecución de los objetivos. Debe ser proactiva y promover una relación ganar-
ganar en la que la empresa satisfaga las necesidades de los empleados y estos, a
su vez, satisfagan las necesidades de la empresa.
Una entidad financiera, por ejemplo, requerirá un equipo con iniciativa y buena
formación para promocionar una amplia gama de productos a clientes cada vez más
exigentes y expertos. Estas personas, más vinculadas y comprometidas, son las que
marcarán el éxito de la estrategia asumida por la empresa. Pero ¿cómo lograr este
nivel de compromiso?
Este éxito es producto de gestionar un nivel mutuo de confianza a través del cual el
empleado se sienta integrado en el proyecto de su empresa, asumiendo propiedad
en los planes y objetivos. Recursos Humanos debe diseñar políticas sistemáticas que
integren las necesidades funcionales, los sistemas para cubrirlas y la adecuación de
las personas a través de su formación, el desarrollo de competencias y el
desempeño.
La dirección estratégica atiende a dos aspectos:
▸ La gestión de las prácticas del departamento acorde a la postura estratégica de la
empresa.

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Ideas clave
▸ La congruencia en las prácticas de RR. HH. es decir, coherencia en sus procesos.
La dirección estratégica de RR. HH. entiende que su condicionante es la dirección
estratégica empresarial y, a su vez, esta depende del entorno y de las condiciones
internas. Aunque no hay ninguna estrategia infalible, la mejor será la que sea
congruente con la misión, visión y objetivos corporativos.
Análisis y formulación de objetivos estratégicos en RR. HH.
▸ El desarrollo estratégico de RR. HH. parte de los objetivos, la misión y visión de la
compañía, así como del análisis interno y la influencia de la cultura organizacional,

es decir, de los rasgos que definen la empresa.
▸ El análisis del entorno desde la perspectiva de RR. HH. abarca la situación de la
empresa: condiciones políticas, socioculturales, legales, etc.
▸ El análisis interno de RR. HH. para determinar los recursos con los que se cuenta
desde la empresa: económico-financieros, marketing, I+D, tecnológicos, etc. y de las
prácticas de la propia área como reclutamiento, selección, formación, etc.
▸ El análisis de la cultura organizativa, es decir, la población que conforma la empresa
actualmente, en cuanto a demografía, competencias, etc.
▸ La formulación de objetivos al plasmar la situación a la que se quiere llegar en un
plazo determinado.
▸ La estrategia se define a partir de las actuaciones específicas de RR. HH. para llegar
a ese escenario objetivo.
▸ La implantación se desarrollará en un contexto definido a través de los planes de
gestión estableciendo las acciones prioritarias, responsabilidades, comunicación,

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Ideas clave
implicación de las personas, etc.
▸ Finalmente, el monitoreo y alimentación de los indicadores.
Como ejemplo y como reflexión, elijamos el proceso de desarrollo de una compañía.
Cuando se planifica el año, ¿se alinean las acciones formativas con las estrategias
de Recursos Humanos y las estrategias de la empresa? Es un ejercicio que debería
ser obligatorio, al igual que el seguimiento. Más allá de presentaciones y análisis,
deberíamos alinear las acciones que se realizan en Recursos Humanos con las
estrategias y en este caso es tan sencillo como listar la formación realizada y
comprobar si la misma corresponde a una estrategia.

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2.3. Modelo SMART
Los objetivos SMART nacen como acrónimo en inglés que hacen referencia a cinco
características que deben cumplir los objetivos para tener un planteamiento
efectivo:
▸ Specific (específicos): ¿qué se quiere conseguir?
▸ Measurable (medibles): ¿qué indicador reflejará su eficiencia?
▸ Attainable (alcanzables): ¿es razonable?
▸ Relevant (relevantes): ¿por qué es de interés y para quién?
▸ Timely (en tiempo): ¿cuándo se tiene que conseguir esta meta?
Aplicar esta metodología es fácil ya que es sencilla. La definición que plantea para la
tarea es precisa, por lo que se sabe cuándo se ha cumplido y en qué nivel de
satisfacción. Además, al redactar el objetivo basándose en el planteamiento SMART,
se desarrolla una guía aplicable durante todo el proyecto. También sirve como base
para determinar las actividades y responsables.
Un ejemplo de SMART.
Aumentar las ventas de zapatillas en un 20 % (de 200 000 a 240 000
euros) en los próximos doce meses a los clientes actuales:
S: Aumentar las ventas un 20 %.
M: De 200 000 a 400 000 euros.

Tema 2. Ideas clave
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A: A clientes actuales.
R: Retención de clientes y aumentar las ventas.
T: Próximos doce meses.
¿Qué no es un objetivo SMART?: duplicar las ventas en los próximos doce meses.
Lo que nos ocurre es que más allá del tema comercial nos cuesta fijar objetivos
SMART. Por ejemplo, escribimos: «Seleccionar al mejor candidato posible», pero no
fijamos requisitos específicos, el tiempo o no analizamos si es alcanzable o no. De
hecho, en la gestión por competencias es uno de los problemas principales. Nuestros
directivos sí saben incluir objetivos SMART ligados a la contribución, pero no fijan
objetivos SMART en cuanto a la mejora de las competencias. Incluyen planes de
acción ligados a mejorar el «trabajo en equipo», por ejemplo, pero rara vez indican
cómo y por tanto no lo hacen SMART. Creemos que no se debe a un tema de
conocimiento, porque saben hacerlo. Es un problema de Recursos Humanos que no
ha sabido generar el contexto para que estos objetivos sean SMART. No los
podemos identificar porque han metido mal su número de empleado. Analizaremos
qué se puede hacer.

Tema 2. Ideas clave
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2.4. Evaluación de objetivos
Aunque muchos no perciben efectividad en la evaluación por objetivos, la verdad es
que esta puede llegar a ser una buena estrategia en la nueva tendencia de los
sistemas de trabajo. La permanencia de los empleados en la empresa durante su
jornada laboral se ve cada vez más desestimada ya que no es determinante en su
rendimiento ni tampoco en su productividad. La evaluación de objetivos puede ser
una forma efectiva de concretar estos indicadores. A continuación, indagaremos en
dos métodos de evaluación por objetivos: MBO y OKR.
Managment by Objetives o Gestión por Objetivos (MBO)
Aunque su primera aplicación fue en el mundo militar en la década de los 80, Jack
Welch (Ex Chief Executive Officer de General Electric (GE) y gurú del management)
se encargó de modelarlo en el sector empresarial según una propuesta denominada
«ranking forzado».
El sistema es sencillo, aunque no muy objetivo. Se basa en establecer objetivos que
los colaboradores deben conseguir. Los que cumplan el objetivo son promovidos, los
que quedan en medio, permanecen en su misma condición y los que quedan debajo
son despedidos. Los resultados indicaron una tendencia que marcaba un 10 % de
superación, un 80 % de logro y otro 10 % de fracaso.
Esta clasificación no es objetiva ya que está lejos de ajustarse a la realidad, además
no era un sistema adaptable a los distintos sectores empresariales así que, en
general, se desestimó este modelo.
Objetive Key Result o Evaluación de Objetivos y Resultados Clave (OKR)
Este método agrega otro elemento a la evaluación:

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▸ Objetivos ambiciosos pero alcanzables al 100 %.
▸ Particionar los objetivos en aspectos medibles y cuantificables.
El objetivo es planteado en un acuerdo entre el empleado y la empresa, mientras que
el empleado es quien hace la medición de los aspectos logrados.
Este método sigue siendo poco objetivo, aunque es mucho más flexible.
Aunque no parecen ser modelos coherentes para las nuevas tendencias de liderazgo
y evaluación, ambos tienen seguidores que han logrado hacer de ellos sistemas
efectivos de trabajo. Estas empresas han tomado los fundamentos de cada modelo y
han confeccionado un sistema personalizado apoyado en la tecnología y en los
estilos de liderazgo para ponerlos en práctica hoy en día.
La empresa Valve, especialista en desarrollo de software, utiliza métodos de
evaluación basados en objetivos más innovadores.
Fortalecen el sistema de evaluación recurriendo a la evaluación 180º (como variación
del 360º), donde solo los compañeros evalúan a la persona. Esto permite una
retroalimentación más precisa y ajustada a la realidad. Por otro lado, la clasificación
forzada se utiliza más para el ajuste salarial que para el despido. Este modelo no es
MBO, pero toma buena parte de su filosofía y lo convierte en un sistema
comprensible y sencillo de aplicar.
Por otra parte, Patagonia, la empresa de indumentaria para exteriores, con la
intención de agilizar su programa de desempeño, adaptó el modelo OKR. Mantuvo
ciclos de evaluación anuales para combinarlo con los demás procesos de la
empresa.
Las metas anuales son SMART. Al final de cada período, el empleado evalúa qué

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metas logró y en base a las métricas puede crear un aprendizaje de esta
retroalimentación. Este proceso de reflexión es lo que orienta la estrategia para
mejorar los procesos, para definir las áreas de formación y desarrollo, entre otras.
Ambos sistemas presentan muchas deficiencias, pero sus principios pueden ser
adaptables o combinados con otros métodos para crear sistemas efectivos de trabajo
y de evaluación.
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=6e62a1e6-f66c-
4cb1-8bb9-b02700da80e8

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2.5. Modelos de dirección estratégica de RR. HH.
Gracias a diferentes estudios de factores socioeconómicos condicionantes han
surgido distintos modelos para aplicar sistemas de gestión y que funcionan según el
contexto que marque la empresa, dando resultados igualmente eficientes. A
continuación, resumiremos los más recientes.
Modelo de Zayas (1996)
Destaca el carácter sistémico de los Recursos Humanos partiendo de que las tareas
operan en correlación y dónde se distinguen aspectos técnico-organizativos y
sociopsicológicos.
La planeación estratégica, a partir de la cual se determinan los objetivos, la
estructura organizativa y de dirección implican indirectamente el diseño de cada
puesto de trabajo en base al análisis y descripción de cada uno. Esto permite definir
las exigencias y requerimientos de estos, así como el perfil del ocupante. Esto, a su
vez, es el fundamento de los procesos de reclutamiento, selección y formación de los
empleados y que se relaciona directamente con las personalidades de quien ingresa
a la organización y su forma de relacionarse. En conclusión, la relación de todos los
subsistemas es recíproca, de codependencia.
Modelo de Chiavenato (2000)
Este modelo, uno de los más aplicados, se fundamente en los subsistemas:
▸ Alimentación. Se refiere al input de los procesos de RR. HH.: las personas. El
estudio del mercado de talentos, el reclutamiento y la selección.
▸ Aplicación. Integrar el recurso a los sistemas y procesos. Análisis y descripción de
cargos, integración, inducción, evaluación del mérito, etc.

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▸ Mantenimiento. Remuneración, beneficios, clima laboral, etc., es decir, herramientas
de engagement.
▸ Desarrollo. Sistemas de desarrollo y control del recurso, gestión de datos y
auditorias, entre otros.
Modelo de GRH, Diagnóstico, Proyección y Control (DPC). García y Cuesta

(2005)
Este modelo recurre a la tecnología para llevarlo a cabo. Propone concentrar todas
las actividades en:
▸ Flujo de Recursos Humanos. Análisis de la plantilla, selección de personal,
colocación dentro de la empresa, evaluación, promoción, etc.
▸ Educación y desarrollo. Formación, planes de carrera, planes de comunicación,
participación, desempeño, etc.
▸ Sistemas de trabajo. Organización, seguridad, higiene ocupacional, ergonomía,
perfiles de cargo, etc.
▸ Compensación laboral. Sistemas retributivos, políticas de compensación, beneficios,
salario emocional, etc.
▸ Auditoría. Sistema de control de calidad y componentes de indicativos.
Además, precisa aspectos para cada área del modelo:
▸ Factores de situación: mercado de trabajo, cultura empresarial, estilos de dirección,

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marco legal, valoraciones sociales, etc.
▸ Grupos de interés: se trata de categorizar a las personas implicadas según los
intereses en el proyecto, por ejemplo, inversionistas, directivos, gobierno, sindicatos,

etc.
▸ Políticas de RR. HH.: este modelo define las políticas según la influencia de los
empleados, flujo de RR. HH., sistemas de trabajo y sistemas de recompensas.
▸ Resultados: medidos a través del compromiso, competencia, congruencia y costos
eficaces.
Este es uno de los modelos más completos, ya que incluye factores externos a la
empresa que antes no habían sido considerados y que pueden afectar a los
resultados de la gestión. Puede resultar muy efectivo ya que parte de la estrategia y
cultura empresarial.

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2.6. El cuadro de mando integral de Recursos

Humanos
Para la gestión de personas y para la gestión empresarial en general, es conveniente
llevar los indicadores más allá de un compendio de datos asilados resumidos en el
mismo esquema. Para lograr un sistema efectivo que permita obtener una lectura
productiva de los resultados lo conveniente es entender el vínculo entre ellos. Es
decir, los directivos deben plantearse que los resultados financieros dependen del
valor aportado al cliente actual y futuro. Esto, a su vez, está directamente asociado
con las capacidades internas de la organización a través del personal, los sistemas y
los procedimientos.
Trasladar este principio a la gestión de Recursos Humanos, implica atender:
▸ ¿Cómo medir el aporte de los empleados a la generación de valor?
▸ ¿Cómo evaluar la gestión de RR. HH. según los intereses de la empresa ante el
cliente?
▸ ¿Cómo evaluar los sistemas y prácticas en la gestión de personas y cómo sustentar
la capacidad de evolución?
▸ ¿Cómo determinamos la capacidad profesional de la que se dispone para desarrollar
con éxito el proyecto empresarial?
▸ ¿Cómo se vincula la gestión económica de RR. HH. respecto a la gestión de
negocio?

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Figura 1. Ejemplo de indicadores. Fuente:

http://www.fundipe.es/archives/CUADRO_DE_MANDO_seguro.pdf
BalancedScoreCard
Es un instrumento especialmente confeccionado para dar una visión conjunta de las
distintas áreas de la empresa que se deseen evaluar, enfocado en valorar la relación
de los resultados con la misión y la visión de la organización.
Fundamentalmente, la herramienta atiende a cuatro áreas de interés: financiera,
cliente, procesos y desarrollo/aprendizaje. Sin embargo, al trasladar este recurso a la
gestión de personas encontramos que la prioridad se traslada al cliente, es decir, al
empleado.
▸ Empleado. Las variables van de la mano con el tipo y cultura empresarial, pero en
líneas generales es conveniente distinguir al menos reclutamiento, selección y

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contratados. Luego, en función de los objetivos y estrategias de la empresa, se

establecen los indicadores: tiempos de reclutamiento y selección, satisfacción
laboral, índices de rendimiento o productividad, sistemas de compensación, etc.
▸ Finanzas. Aunque no es un aspecto asociado a todos los procesos, es conveniente
definir métricas en cada proceso y contrastar con los resultados, por ejemplo, de
tiempo de respuesta. Algunos indicadores asociados son presupuestos para
beneficios sociales, inversión en satisfacción laboral, costes de procesos de
selección, etc.
▸ Procesos. Implica los procesos de comunicación, procesos de reclutamiento,
selección, programas de desarrollo, evaluaciones, etc.
▸ Desarrollo/aprendizaje. Manteniendo el foco en toda la empresa, ya que el desarrollo
se promueve en toda la plantilla, se pueden manejar indicadores tanto para cada

área, específicamente para RR. HH. o para toda la plantilla.
Figura2. La estrategia empresarial y el BalancedScorecard. Fuente
https://www.esic.edu/saladeprensa/resources/archivosbd/imagenes/infografia_balance_scorecard_30469.j
pg
Para profundizar en estas herramientas de control y su aplicación, veamos el

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siguiente vídeo:
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=b4ace33a-faa5-
4cd5-8e3d-b02700da7f2c

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2.7. Áreas de relación estratégica de RR. HH. en las

organizaciones
Para Recursos Humanos, la relación con toda la empresa es clave. Su cliente, (el
empleado) forma parte de toda la plantilla, por lo que debe mantener una relación
directa y continua con todas las áreas para garantizar, por una parte, que su cliente
está conforme con el producto (su puesto de trabajo), y por la otra, que este aporta lo
convenido de forma satisfactoria para la empresa.
La relación es bidireccional, ya que este departamento se alimenta de la información
que proveen las distintas áreas que conforman la empresa y también suministra el
talento humano mejor cualificado para llevar a cabo las tareas de cada puesto de
trabajo. Sin embargo, se pueden destacar rasgos característicos entre RR. HH. y los
distintos equipos, resultando alguno más orientado a la continuidad de las estrategias
empresariales que otros.
Para tener un área de Recursos Humanos realmente productiva, esta debe tener una
interacción realista y permeable con el entorno, así como una comunicación fluida y
proactiva con el equipo directivo. No solo se trata de recibir lineamientos estratégicos
que deban ser aplicados, sino enriquecer la perspectiva del equipo directivo
aportando información de valor sobre el talento existente y disponible en el mercado
favoreciendo la toma de decisiones fundamentada en las personas.

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Figura 3. Funciones de Recursos Humanos.
Fuente: https://www.mheducation.es/bcv/guide/capitulo/8448169352.pdf

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2.8. Dirección estratégica por competencias
La Gestión por Competencias como herramientas de gestión estratégica
El concepto de competencia es clave en la actualidad para la gestión estratégica de
Recursos Humanos. Este concepto se le atribuye a David McClelland, profesor de
Harvad que definió una competencia como: «la característica esencial de la persona
y que es la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo».
En la actualidad, competencia se refiere a las características individuales de
conocimiento, capacidad, aptitud o personalidad que influyen directamente en el
rendimiento laboral de una persona (Becker, Huselid y Ulrich, 2001).
Guy Le Boterf (2001) enfatiza el saber actuar en un contexto de trabajo, movilizando
los recursos necesarios para el logro de un resultado excelente y que es validado en
una situación de trabajo.
Figura 4. Componentes de la competencia personal. Fuente: Adaptado de Moreno, Pelayo y Vargas
(2004).
L a s competencias deben ser definidas en cada organización y deben guardar
relación con lo que la compañía quiere ser (cultura) y con lo que quiere conseguir
(estrategia). Deben ser utilizadas como una referencia dinámica del comportamiento
que se premia en una organización. Por ello, el marco de competencias de una
compañía debería ser suficientemente longevo, pero también debería saber

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adaptarse a las variaciones del enfoque estratégico de la compañía.
Las competencias son la herramienta para poner en movimiento los objetivos de
negocio y la cultura de una compañía. Por ejemplo, si la base de una empresa es
lanzar un número anual de nuevos productos, lo lógico es que la cultura de la
compañía esté basada en el valor de la «innovación». Una competencia ligada a

esta innovación dará un patrón de los comportamientos que la organización estime
que los lleva a ser innovadores.
Las competencias que la compañía defina deben ser los modelos de referencia
común que marcan la forma de ser o de querer ser de la empresa,
independientemente del puesto del que estemos hablando.
En un puesto de trabajo, las competencias nos deben servir para crear un «mapa»
del conjunto de las conductas que las persona debe desarrollar para obtener un
buen desempeño en su trabajo.
Las competencias deben ser el «motor» para proponer nuevos objetivos y
cuestionarse posibles mejoras.
Cada competencia de la compañía debe respetar los siguientes principios:
▸ Cada competencia debe tener una denominación y una definición precisa.
▸ Cada competencia tiene un número determinado de niveles que corresponden a
conductas observables y no a criterios subjetivos.
▸ Todas las competencias se pueden desarrollar o, lo que es lo mismo, pasar de un
nivel inferior a otro superior.
▸ Diferenciar entre competencias genéricas y específicas o técnicas.

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Ideas clave
▸ Identificar las competencias críticas, prioritarias o imprescindible, esto es lo mínimo
exigible.
Las principales ventajas que genera una gestión estratégica por competencias
son las siguientes:
▸ Todos saben lo que se espera de cada cual y cómo hacerlo bien.
▸ Mejora el clima laboral: la plantilla tiene a su disposición sistemas únicos, globales y
totalmente claros que aportan objetividad.
▸ Facilita la agilidad y la flexibilidad a la hora de tomar decisiones en relación con las
personas y los puestos de trabajo.
▸ Se obtiene una mayor capacidad de la organización para alcanzar nuevos retos.
▸ Se consigue la existencia de un lenguaje común.
▸ Se logra una mayor participación de los empleados.
▸ Contribuye a una mejora de los resultados empresariales.

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
2.9. Referencias bibliográficas
Chiavenato, I. (2000). Gestión del Talento Humano. Bogotá (Colombia): Editorial
Prentice Hall.
García y Cuesta (2005). Análisis y diseño para mejorar el clima organizacional. III
Simposio Internacional de Psicología Aplicada al perfeccionamiento de la Dirección y
el Desarrollo Organizacional. Ponencia presentada en la Universidad de La Habana.
Cuba.
Moreno, M.J., Pelayo, Y. y Vargas, A. (2004). La gestión por competencias como
herramienta para la dirección estratégica de los recursos humanos en la sociedad del
conocimiento. Revista de empresa, 10, 56-72.
Zayas, P. (1996). ¿Cómo seleccionar al personal de la empresa? La Habana (Cuba):
Editorial Academia.

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A fondo
Transformación integrada
Coca-Cola FEMSA (2017). Transformación integrada. Recuperado de https://coca-

colafemsa.com/reportes/kof2017/es/
A través de este informe integrado, Coca-Cola FEMSA expone el panorama global
de su estrategia, desempeño y creación de valor.

Tema 2. A fondo
A fondo
Caso de éxito en planificación estratégica. ¿Qué

hizo diferente Toyota?
Pérez, A. (24 de septiembre de 2013). Caso de éxito en planificación estratégica
¿Qué hizo diferente Toyota? Clase & Calidad. Consultoría en Crecimientos de PYME
y Empresas Familiares. Recuperado de https://pdfcoffee.com/caso-de-exito-en-

planificacion-estrategica-5-pdf-free.html
El autor resume la experiencia de Toyota sobre la planificación estratégica. Pensar
antes de actuar. Cómo implementaron la estrategia para que resultara en un caso de
estudio por su éxito.

Tema 2. A fondo
A fondo
Cuadro de mando e indicadores para la gestión de

personas
Fundipe (s.f.). Cuadro de mando e indicadores para la gestión de personas.
Recuperado de http://www.fundipe.es/archives/CUADRO_DE_MANDO_seguro.pdf
En este documento se exponen los fundamentos del empleo de cuadros de mando
en el área de gestión de personas, la información para tener en cuenta, los
indicadores básicos y cómo calcularlos.

Tema 2. A fondo
A fondo
Gestión por competencias
Instituto Bios (3 diciembre 2013). Las 35 preguntas que un profesional debe saber
sobre gestión por competencias [Vídeo]. Youtube.
https://www.youtube.com/watch?v=hHYlUB3Jjyc
En este vídeo, Martha Alles, experta en gestión por competencias, nos explica su
experiencia en la gestión por competencias y su involucración a nivel estratégico.
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/hHYlUB3Jjyc

Tema 2. A fondo
Test
1. Recursos Humanos aplica
A. La estrategia corporativa.
B. La estrategia competitiva.
C. La estrategia funcional.
D. Su propia estrategia.
2. ¿Cómo afecta el entorno a las estrategias de Recursos Humanos?
A. Define la disponibilidad de talento en el mercado.
B. Determina el marco legal sobre el cual establecer políticas contractuales,
retributivas, etc.
C. Orientará el salario emocional que proponer en las políticas retributivas.
D. Todas las anteriores son correctas.
3. ¿Qué implica el tiempo en los objetivos SMART?
A. El objetivo será efectivo si se define en un plazo de tiempo razonable.
B. El responsable determina los tiempos en los que hará seguimiento.
C. El colaborador decide el tiempo en el que trabajará sobre ese objetivo.
D. El tiempo no define los objetivos SMART.
4. ¿Por qué el sistema de objetivos SMART propone que sea medible?
A. Para incorporarlo a los indicadores.
B. Para determinar la efectividad del resultado.
C. Para que el responsable pueda monitorear los avances.
D. El modelo SMART no considera cualidad medible en el planteamiento de
objetivos.

Tema 2. Test
Test
5. ¿Cómo aplica el cuadro de mandos en la gestión de Recursos Humanos?
A. Los cuadros de mandos aplican a departamentos productivos.
B. Recursos Humanos aporta datos para indicadores de gestión empresarial.
C. Recursos Humanos no cuenta con cuadro de mandos.
D. Expone los resultados de la gestión en un cuadro resumen.
6. ¿Qué diferencia el cuadro de mandos del BalancedScorecard?
A. El cuadro de mando resume indicadores y el BSC relaciona los
indicadores.
B. Los datos que se introducen.
C. BSC es el término americano para el cuadro de mandos.
D. Es el mismo tablero de indicadores.
7. Indica cuál de estas afirmaciones es falsa:
A. No es necesario que las competencias estén niveladas
B. Cada competencia puede tener diferentes denominaciones
C. No es posible pasar de un nivel inferior a uno superior
D. Todas son falsas
8. ¿Qué hace que la estrategia de RR. HH. sea realmente efectiva?
A. Que sea una estrategia confeccionada por el equipo directivo.
B. Que tome en cuenta el personal.
C. Que se base en objetivos SMART.
D. Que esté alineada con los objetivos estratégicos de la empresa.

Tema 2. Test
Test
9. ¿Cuáles son las dimensiones que sintetizan los indicadores según el BSC?
A. Finanzas, producción, desarrollo, formación y empleados.
B. Productividad, entorno, personal y desarrollo.
C. Económicos, proyección, producción, formación y desarrollo.
D. Proyectos, desarrollo, económico, formación y producción.
10. ¿Por qué la gestión de Recursos Humanos es estratégica?
A. La gestión de las personas debe estar orientada en resultados a medio y
largo plazo.
B. Las personas son la clave para conseguir los resultados propuestos para la
empresa.
C. Es la gestión donde coinciden todos los procesos de la empresa, por lo que
una gestión eficiente incidirá directamente en los resultados globales.
D. Todas las anteriores son correctas.

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2.2. Fijación de objetivos estratégicos de RR. HH.

2.3. Modelo SMART

2.4. Evaluación de objetivos

2.5. Modelos de dirección estratégica de RR. HH.

2.6. El cuadro de mando integral de Recursos Humanos

2.7. Áreas de relación estratégica de RR. HH. en las

2.8. Dirección estratégica por competencias

2.9. Referencias bibliográficas

Caso de éxito en planificación estratégica. ¿Qué hizo

Cuadro de mando e indicadores para la gestión de

Gestión por competencias

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2.1. Introducción y objetivos

Se entiende que los objetivos empresariales son aquellas metas o situaciones

acciones consecuentes para conseguirlo. Cada área o departamento debe entender

Recursos Humanos es una de las áreas más importantes de la empresa. Sus

procesos implican y se alimentan de todos los procesos de esta. Además, en ella

convergen las áreas, ya que maneja su factor común: las personas.

lineamientos establecidos en los objetivos empresariales, pero además tiene la

labor de aportar mucho contenido en la formulación de estos, ya que, si bien los

objetivos buscan el beneﬁcio de la empresa, estos no tendrán ningún éxito si no

entienden que todo depende de las personas.

En este tema se busca comprender el impacto de un sistema estratégico en la

▸ Establecer la relevancia de la gestión estratégica para la empresa.

▸ Entender la gestión estratégica en RR. HH. en relación con la estrategia empresarial.

▸ Definir la estrategia de Recursos Humanos y los factores que la definen.

▸ Estudiar sistemas de gestión estratégica aplicables en Recursos Humanos.

▸ Indagar en sistemas estratégicos y de medición de gestión.

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2.2. Fijación de objetivos estratégicos de RR. HH.

Siendo la estrategia un plan preciso para lograr objetivos rodeados de incertidumbre

y gestión, la inducción continua para inducir resultados, la gestión estratégica de una

empresa resulta como el compilado de procesos permanentemente orientados a la

consecución de ese plan de forma que se pueda garantizar la prosperidad de la

empresa en el largo plazo.

El objetivo fundamental de la gestión estratégica es llevar a la empresa hacia el

futuro deseado. La gestión estratégica es un proceso de evaluación sistemática a

proporciona las estrategias y recursos necesarios para llevarlos a cabo.

La gestión estratégica parte de la situación actual y define el marco a

En el sector empresarial se identifican tres niveles de gestión empresarial:

Determina los cambios de fondo en una dirección determinada creando un portafolio

Se reﬁere a las acciones que emprende la empresa para tomar posición en el

mercado y frente a la competencia para adquirir una cartera de clientes.

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empresa en las estrategias competitivas y corporativas.

Estrategia en Recursos Humanos

El marco de actuación en el que preside la gestión estratégica de Recursos

Humanos está determinado por las particularidades de cada empresa. No obstante,

acometidas implican diﬁcultades y riesgos enfrentadas por un mismo factor común:

las personas que trabajan en ellas.

las políticas de empresa respecto al personal en función de:

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▸ Análisis de la situación actual.

▸ Evolución previsible a mediano plazo.

necesidades de sus empleados, mientras que en paralelo se promueve la

ganar en la que la empresa satisfaga las necesidades de los empleados y estos, a

su vez, satisfagan las necesidades de la empresa.

empleado se sienta integrado en el proyecto de su empresa, asumiendo propiedad

integren las necesidades funcionales, los sistemas para cubrirlas y la adecuación de