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com

HBR.ORG

35Propósito
Verdadero/116Experiencia
del cliente en la era de la
IA/126El secreto para
retener el talento

administrar un
Fuerza laboral polarizada

Cómo
promover la confianza
en medio de lo amargo

desacuerdo
62
www.smeg.com
No es fácil HACEMOS
NUBE
para hacer
DE VERDAD
400.000 BIEN
estudiantes
contento.

Pero eso es lo que

hicimos por California
universidad estatal con
nuestras soluciones en la nube.
 “El idealismo práctico significa negarse a sacrificar bienes reales, aunque

progreso incompleto en nombre de la perfección.” Contenido

“LA DESORDENADA PERO ESENCIAL BÚSQUEDA DEL PROPÓSITO”, PÁGINA 44

marzo-abril de 2022

35
Destacar
Hacer realidad el propósito

36

¿Cuál es el propósito
de su propósito?
Tupor quépuede que no sea lo
que crees que es.
Jonathan Knowles et al.

44

El desordenado pero

Persecución esencial

de propósito
Las soluciones de ganar-ganar son

menos comunes de lo que pensamos.

Ranjay Gulati

52

Usar Propósito para

Transforma tu
Lugar de trabajo
El enfoque basado en valores de
Unilever para decisiones de talento
difíciles
Leena Nair et al.

56

Negocio con propósito

la forma ágil
Convierte debates blandos en
acciones concretas.
Darrell Rigby, Sarah Elk y
Steve Berez
Archivo troncal

FOTOGRAFÍA DE PORTADA

bruce peterson

Fotografía porCUTLER CRAIG

Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 5
Marzo-
abril 2022

61
Características

62LA GESTIÓN DE PERSONAS

Gerente
un polarizado

Personal
Cómo fomentar el debate y
promover la confianza
Julia A. Minson y
Francesca Gino

74DIVERSIDAD &
INCLUSIÓN

Basado en datos

Diversidad
Para lograr sus objetivos de
inclusión, utilice un enfoque
basado en métricas.
Joan C. Williams y
Jamie Dolkas

84IA Y MÁQUINA
APRENDIENDO

Los robots nos necesitan

más que nosotros

los necesito
En nuestro futuro de IA, las personas,
126
no los algoritmos que implementan,

serán la razón por la que la mayoría

106LIDERAZGO 116CLIENTE 126TALENTO 134CORPORATIVO
de las empresas tengan éxito.
EXPERIENCIA ADMINISTRACIÓN FINANZAS
H. James Wilson y Creando alto-
Paul R. Daugherty Cliente El verdadero secreto Una mejor manera de
Coaliciones de impacto
96ADMINISTRACIÓN Los directores ejecutivos pueden liderar la
Experiencia en para retener el talento Evaluar Gerencial
El sutil arte de hacer sentir
Los gerentes no pueden
carga en la sociedad más grande
la era de la IA Rendimiento
problemas. especial a la gente
El caso para construir Una nueva medida supera las
Rosabeth Moss Kanter Roger L. Martín
Hazlo todo "motores de experiencia distorsiones del rendimiento
y Tuna Cem Hayirli
Es hora de reinventar su inteligentes" total de los accionistas y pone
papel para el nuevo David C. Edelman y las recompras en perspectiva.
mundo laboral. Mark Abraham
Diana Gherson y Mihir Desai, Mark Egan
lynda graton y Scott Mayfield

6 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022 Fotografía porSOPHIE GAMAND
Marzo-
abril 2022
Nuestro compromiso con la sostenibilidad
Estamos orgullosos de que el papel que usamos en nuestra revista impresa esté
certificado por la Iniciativa Forestal Sostenible®programa, lo que significa que
proviene de fuentes gestionadas responsablemente y es un recurso renovable.

17
Reloj de ideas 143
Nueva investigación y
Perspectivas emergentes
Experiencia
Asesoramiento y
Inspiración
17RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIÓN
143GERENTE
Repensar su TÚ MISMO

Acercarse a Cuando
el empleado Cooperar con
Experiencia Colegas y
Las empresas deben centrarse
no solo en lo que les dan a
Cuándo competir
los empleados, sino Hay rivalidad en toda

también en cómo sus relación de trabajo. Tener

ofertas los hacen sentir.MÁS una estrategia para

El costo de ser un mal gestionarlo. Randall S.

ciudadano corporativo; Peterson y Kristin J. Behfar

negocios riesgosos, dentro y
148CASO DE ESTUDIO
fuera del trabajo; y más

28DEFIENDE TU
un empleado
INVESTIGACIÓN
Fui independiente.
Más experimentado ahora todos
Emprendedores quiere el
Tener más grande Mismo trato
Una empresa de publicidad
Problemas de fecha límite
considera cómo
Un nuevo estudio examina por
detener la marea de
qué los fundadores no aprenden
salidas. Rakesh Bohra y
a anticipar los retrasos.
Jyotsna Bhatnagar
30CÓMO LO HICIMOS

El CEO de Roblox en
154SÍNTESIS
30
encontrar medio
Escalamiento
Terrestre
Comunidad- Nuevas tomas de la Departamentos “En la innovación de usuarios de Roblox
Innovación de origen
división de clases
10DEL EDITOR 12 no es agradable tenerlo
toby lester
Carrera hacia el futuro de la CONTRIBUYENTES junto con otras cosas. Es
convivencia humana en una 160EL TRABAJO DE LA VIDA 156RESÚMENES EJECUTIVOS fundamental”.
comunidad segura y civil
david baszuki sarah cooper – DAVID BASZUCKI, CEO DE ROBLOX

8 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022 Fotografía porWINNI WINTERMEYER
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Hacer realidad el propósito

EN LA ÚLTIMA DÉCADARevisión de negocios de HarvardHa publicado
artículos, entrevistas y libros que exploran alternativas al modelo de
capitalismo de los accionistas primero. Internamente nos referimos a ese
trabajo con una simple abreviatura: “arreglar el sistema”.
En agosto de 2019, Business Roundtable ideó una solución propia:
emitió una declaración histórica de que el propósito de una corporación
es promover una economía que sirva a todas las partes interesadas, un
claro alejamiento de los accionistas primero. Aplaudimos ese cambio y el
creciente debate en torno a él. Pero reconocemos un problema: con
demasiada frecuencia, las discusiones sobre la gestión con "propósito"
pueden ser frustrantemente vagas. ¿Qué es exactamente el propósito?
Suena muy bien en un informe anual, pero ¿cómo lo usan los líderes, día
a día, para hacer concesiones difíciles, involucrar a los clientes, energizar
a los empleados y atraer inversores?

Adi Ignacio El Spotlight de esta edición, “Making Purpose Real”, tiene como
objetivo dar especificidad a esas preguntas. En el artículo principal,
Jonathan Knowles y los coautores describen tres tipos de propósitos:
competencia(“la función que cumple nuestro producto”),cultura (“la
intención con la que manejamos nuestro negocio”), yporque(“el bien
social al que aspiramos”). “Los propósitos basados en causas tienden a
recibir la mayor atención”, escriben. “Pero cualquiera de los tres tipos
puede ser efectivo cuando se aplica adecuadamente”.
Aquí en HBR, a veces hablamos de nuestro propósito utilizando
otra abreviatura simple: "librar al mundo de la mala gestión".
Espero que los artículos de este número le ayuden a avanzar hacia
esa meta.
sasha patkin

ADI IGNACIO
Editor en jefe

10 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
“La banca con First Republic me ahorra una gran cantidad de tiempo.
Dondequiera que esté en el mundo, ellos se encargan de lo que necesito”.
DAVID HO, MD
Virólogo, Centro Médico Irving de la Universidad de Columbia

(855) 886-4824|rstrepublic.com|Símbolo de la Bolsa de Valores de Nueva York: FRC

MIEMBRO FDIC Y PRESTAMISTA DE EQUAL VIVIENDA
Colaboradores
Rosabeth Moss Kanter,
un negocio de harvard
Profesor de escuela, tiene
pasó décadas iluminando
nando cómo estructuras
y las culturas impulsan
éxito o decadencia.
Más recientemente, ella
ha agregado un enfoque en los
grandes problemas sociales,
preguntando qué se necesita
para pasar de cambiar
organizaciones a cambiar
el mundo. En un artículo de
este número, ella y su
coautor exploran cómo
empresas y gobierno
pueden unirse para abordar
crisis como la del Covid-19 y
otras relacionadas
disparidades de salud. Tal
voluntaria y fluida
las colaboraciones requieren
estilos de liderazgo desconocidos
para muchos directores
ejecutivos. Este artículo identifica
los factores esenciales para
impacto efectivo.
106Creación de coaliciones de
alto impacto
12 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
en su licenciatura
días en la Universidad de
Minnesota,Randall S.
Petersonse desempeñó como
representante de los estudiantes
a la junta directiva de la
escuela. “Recuerdo
claramente estar sentado en
reuniones y realización
que no entendía lo que
estaba pasando—
y que lo necesitaba”,
dice Peterson, ahora
profesor en London
Escuela de Negocios. Que
experiencia inspirada
25 años de investigación
sobre equipos, juntas y
líderes, incluido el
“alianzas y compe-
rivalidades activas que
impulsan mucho de lo que
sucede”. En este número, él
y la coautora Kristin J. Behfar
explican cómo podemos
manejar mejor todo tipo
de las rivalidades en el lugar de trabajo.
143Cuándo cooperar con
los colegas y cuándo
competir
De 2013 a 2020,
Diane Ghersonfue el
jefe de recursos humanos
oficial de IBM, donde vio
de cerca que los gerentes
estaban luchando
gling para hacer frente a las
nuevas demandas planteadas
en ellos. "Todos
habla de líderes,
pero nadie habla
sobre los gerentes, incluso
aunque sus roles han
cambiado mucho”,
ella dice. “La jornada
laboral de 9 a 5, el lunes-
semana laboral a viernes,
cómo y dónde trabajamos:
todo está listo
para agarrar ¡Los gerentes
están abrumados!” Después
dejando IBM, Gherson
se reunió con negocios de Londres
Lynda Gratton de la escuela,
quien estuvo de acuerdo en
que era hora de prestar
atención al papel cambiante
del gerente, un tema que
dirección en este número.
96Los gerentes no pueden
Hazlo todo
Remuneración total de los accionistas
turn (TSR) se ha convertido en el
instrumento de medición principal
palo para el desempeño
corporativo, pero debería
ser? esa es una pregunta
queMihir Desai,a
profesor de finanzas en
negocio de harvard
Escuela, ha estado
debatiendo durante años.
En este número, Desai y dos
coautores presentan una
métrica alternativa:
accionista operativo principal
retorno, o COSR. Su
ventaja: Despoja
los efectos de las recompras
de acciones y los dividendos
reinversión, que
puede sesgar TSR. “Este
artículo nos da la oportunidad
de evaluar la revolución de la
recompra en
una no polémica, data-
manera conducida”, dice Desai.
134Una mejor manera
de evaluar la gestión
Rendimiento
Wanda Tuerlinckx
es de origen belga,
Con sede en Ámsterdam
fotógrafo que tiene
especializado en hacer
retratos de robots
desde 2016. Sus fotografías
en este número pertenecen
a su serie Humanoides.“
Temprano
los robots no se parecían
a los humanos”, dice.
“Pero con el tiempo nos
dimos cuenta de que si
hacemos robots con forma
humana y les damos muchas
de las habilidades motoras y
sensoriales humanas,
se pueden usar más
fácilmente”. Muchos
de los robots cuyas
imágenes tiene Tuerlinckx
capturados en esta serie
trabajan en hospitales.
84Los robots nos necesitan más de lo
que nosotros los necesitamos
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Pero eso es más fácil decirlo que hacerlo. Nuestros
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VOLUMEN 100, NÚMERO 2 | MARZO-ABRIL 2022

Cada trimestreEdición especial de Harvard Business Reviewse Impreso en los EE. UU.

enfoca en un tema único y oportuno e incluye artículos escritos Copyright 2022 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los
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EDITOR DEL GRUPOSara McConville

VICEPRESIDENTE, MUNDIAL DIRECTOR GENERAL, VICEPRESIDENTE DE PUBLICIDAD Y DIRECTOR PRINCIPAL,

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INVESTIGACIÓN Y PROYECTOS ESPECIALESTodd Pruzán GERENTE DE Nueva York, NY 10019
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ANALÍTICOSDaniela Warren DIRECTOR DE MARKETINGYasir Salem DIRECTOR
Investigación de América del Norte tom peters
miguel valecceGerente de cuentas de lujo de Nueva
ASOCIADO, MARKETINGsamantha barry GERENTE SÉNIOR, MARKETING Autor,En busca de la excelencia;
Inglaterra y Nueva York
Samantha Holloway ANALISTA SENIOR, SERVICIOS ANALÍTICOSMaría Callaghan Thinkers50 Salón de la Fama
SUBGERENTE DE MARKETINGalexandra orilla COORDINADORES, MARKETING CHICAGO
Caitlin Amorin, Tendayi Peyton CONSULTOR CONTRIBUYENTEMaríaAlice Holmes 847-466-1525 | fax 847-466-1101
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Director asociado, Ventas de publicidad

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GESTIÓN DE PRODUCTOS jack eliaadministrador de ventas
DIRECTOR DE GESTIÓN DE PRODUCTOSana bartolomé Asunto
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negocios de harvard,Escuela de Negocios de bases de datos anfitrionas de EBSCO. correo electrónico a hbr_editorial@HBR.org.

Harvard, o Universidad de Harvard. Los autores
pueden tener consultoría u otras relaciones
comerciales con las empresas de las que hablan.
Los manuscritos no solicitados se devolverán solo
REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS
si van acompañados de un sobre con estampilla y
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Nueva investigación y
Perspectivas emergentes

UMAN
LÍDERES DE RECURSOScomúnmente
asuma que para que una empresa se destaque como
un gran lugar para trabajar, debe ofrecer beneficios
competitivos, desde capacitación en habilidades
hasta seguro para mascotas y futbolín. Una nueva
investigación encuentra que esta visión está
desactualizada: el compromiso y la retención no se
correlacionan con los premios de beneficios. Los
empleados han comenzado a mirar más allá de las
ofertas materiales y a evaluar cómo se sienten
acerca de la empresa para la que trabajan, y eso
EN TEORIA requiere un enfoque diferente.

Repensar su enfoque de la Fortuna500 empresas gastan más que nunca en

beneficios y ventajas: casi $2500 al año por

experiencia del empleado empleado, en promedio. Pero un estudio realizado

por la firma de investigación y asesoría Gartner, que
Las empresas deben centrarse no solo en lo comprende encuestas globales de 5000 empleados y

que les dan a los empleados, sino también en más de 150 líderes de recursos humanos, revela que
el compromiso de los empleados se ha mantenido
cómo sus ofertas los hacen sentir. estable desde 2016.

17
Revisión de negocios de Harvard
Ilustrado porROSA WONG marzo-abril de 2022
IdeaReloj

Por ejemplo, solo el 31% de los trabajadores dice

que su empresa ofrece algo único. Y solo el 23% de

los líderes de recursos humanos esperan que la

mayoría de los empleados permanezcan en la

empresa después de que termine la pandemia.

“Las empresas se han embarcado en una carrera

armamentista para ofrecer los mejores beneficios”,

dice Carolina Valencia, vicepresidenta de recursos

humanos de Gartner y una de las autoras del estudio.

“Pero una vez que se satisfacen las necesidades

básicas, las personas se sienten más motivadas por los

sentimientos que por las características materiales. Los

empleados de hoy quieren ser tratados como

personas, no solo como trabajadores”.

Eso no significa que las empresas deban

cambiar todas sus ofertas para empleados,
dicen los investigadores. Lo que se necesita es
un cambio de énfasis: en lugar de crear una
cartera de ofertas cada vez mayores, los
gerentes de beneficios deben centrarse en un
"trato humano" que haga que los empleados se
sientan atendidos financiera, física y
emocionalmente. La necesidad de tal cambio es
particularmente aguda dada la doble crisis en
muchos países de la pandemia y los disturbios
civiles. En la encuesta de Gartner, realizada en
enero de 2021, el 47 % de los empleados
informaron que su estrés era más alto que
cualquier cosa que hubieran experimentado
anteriormente en sus carreras, y solo el 37 %
estuvo de acuerdo en que su organización
entendía lo que necesitaban en su vida
personal y para sus familias. .
Los empleadores pueden armar un trato
durante la pandemia, y los trabajadores ya no
están dispuestos a fingir que sus vidas
laborales y externas están separadas. Más del
60 % de los empleados dicen que es importante
que su empresa participe en el cuidado de sus
familias y comunidades. “Los empleados
quieren que sus gerentes sepan acerca de sus
compromisos personales y que hagan ajustes
cuando sea posible”, dice Dion Love, también
vicepresidente de la práctica de recursos
humanos de Gartner y coautor del estudio. “La
confianza es clave para eso”. Al reconocer esas
realidades, AT&T ideó una encuesta de
confianza de los empleados para ayudar a los
gerentes a saber cuán cómodas se sienten las
personas al compartir información personal con
ellos. Los empleados y sus gerentes discuten
los resultados e identifican formas de reforzar
no es posible en todos los roles, por supuesto,
pero incluso los empleados que no son de
cuello blanco pueden y deben tener más
control de sus horarios, dicen los
investigadores. En la empresa farmacéutica
Novartis, cada equipo determina qué patrones
de trabajo serán más efectivos y establece sus
propios límites para el trabajo flexible. En la
empresa de control de plagas Rentokil, las
soluciones exitosas para prácticas de trabajo
flexibles se comparten en toda la organización.
Gartner encuentra que, lejos de cubrir los
holgazanes, la adopción de una flexibilidad
radical aumenta la cantidad de empleados
definidos como de alto rendimiento en un 40
%.
Fomentando el crecimiento personal.Más
Las organizaciones ofrecen programas para fomentar

humano que hará que los trabajadores se sientan la confianza en áreas donde falta. el crecimiento profesional. Pero más de la mitad de los

valorados y apoyados por: empleados también quieren oportunidades de

Conectando con la vida de los empleados Garantizar la autonomía.Muchas organizaciones crecimiento personal. Eso puede significar cualquier

trabajo fuera.Las empresas tradicionalmente se Las zaciones permiten el trabajo remoto al cosa, desde orientación profesional hasta servicio

han negado a preguntar sobre temas no menos parte del tiempo. Pero deberían ir más comunitario e incluso lecciones de idiomas. En la firma

laborales, en parte debido a preocupaciones de allá, apuntando a una “flexibilidad radical” en de servicios profesionales EY, los empleados identifican

privacidad, pero los investigadores argumentan la que los empleados idealmente decidan con oportunidades de aprendizaje y contactan a un

que los límites se han desdibujado. quién, en qué y cuánto trabajar. Eso es empleado

18 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

HBRVivir
EVENTO DE REVISIÓN DE NEGOCIOS DE AHAR VA RD

LíderesQuiénes
Hacer la diferencia

Jaime D. Blanco Tsedal Neeley gorick ng daniel h rosa

Ex director ejecutivo, autor de Profesor, HBS Autor, Autor,
Jamba Juice,Liderazgo antirracista Autor,La mentalidad digital Las reglas tácitas El poder del arrepentimiento

HBRVivir A medida que navegamos por la actual pandemia de Covid-19 y trazamos nuestro camino a seguir en

medio de muchas incógnitas, hay algunas cosas que sabemos con certeza. Las empresas deben
Propósito de conducción comprometerse a proteger sus comunidades y el medio ambiente, utilizando la tecnología de
y ganancias en un manera más responsable; fomentar culturas inclusivas y antirracistas; y construir mejores lugares de
mundo incierto trabajo flexibles e híbridos para sus empleados. Ahora, más que nunca, los líderes deben asegurarse

de que las empresas se conviertan en una fuerza para el bien de la sociedad. Únase a nosotros para
7 de abril de 2022
nuestra conferencia virtual anual donde convocamos a los principales directores ejecutivos y

pensadores de gestión para un día de debate profundo. Nuestro programa, repleto de entrevistas,
Vea el programa completo
miniclases magistrales y más, lo equipará con todas las herramientas que necesita para crear un
y regístrese hoy en:
cambio positivo en su propia organización.

hbr.org/hbrlive2022

ALOJADO POR

Adi Ignacio alison barba nicole smith cristina liu

Editor en jefe, Editor ejecutivo, Editorial Audiencia Editor sénior de innovación,
Revisión de negocios de Harvard HBR, y coanfitrión Director,harvard Harvard Business
delHBR Idea Cast Revision del negocio Publicación
IdeaReloj
experiencia fondo para perseguirlos. Uno de los
pocos requisitos es que las personas deben estar
dispuestas a conectar a otros con la oportunidad.
Ampliar la definición de "desarrollo" de esta manera
aumenta tanto el rendimiento como la intención de
permanecer en un 6 %. “Aprender algo nuevo,
incluso cuando no está relacionado con el trabajo,
perfecciona las habilidades de aprendizaje de los
empleados”, dice Valencia. “También vale la pena
para los empleadores”.
Inculcar un propósito compartido.Emplear-
os quieren sentirse involucrados en el propósito
de sus organizaciones, incluidas las formas en que
interactúa con el mundo en general. Alrededor del
53% dice que quiere que sus líderes tomen una
posición sobre los problemas sociales que les
preocupan, más allá de emitir declaraciones
ocasionales. Sin que muchos empleados lo sepan,
los líderes a menudo ya lo hacen: alrededor del 66
% de los jefes de recursos humanos informan que
su empresa actúa en cuestiones sociales, pero
solo el 32 % de los empleados está de acuerdo.
Los líderes pueden dudar en resaltar su activismo
por temor a alienar a los empleados con puntos
de vista diferentes, pero tales preocupaciones
parecen exageradas. El 70 % de los empleados
dicen que se sienten incluidos cuando su empresa
adopta una posición que aprueban, y el 68 % se
sienten incluidos incluso cuando la desaprueban.
“No eluda estos temas”, aconseja Dion Love.
“Enfréntalos de frente. Las empresas pueden
instituir reuniones periódicas para discutir
problemas emergentes y crear un marco para
decidir si abordarlos y cómo hacerlo y para
compartir los resultados de manera transparente
en toda la organización. Algunos también instan a
los empleados a tomar medidas ellos mismos. En
Griffith Foods, los empleados desarrollan "planes
de propósito" personalizados para conocer el
propósito declarado de la empresa e identificar las
intersecciones con el suyo propio. Se animan a
actuar
20 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
sobre la superposición a través de actividades
como leer sobre agricultura sostenible y ser
voluntario en bancos de alimentos locales.
Ofrecer ofertas integrales de
bienestar y ayudar a las personas a usar
ellos.La mayoría de las grandes empresas
ofrecen una variedad de programas de
bienestar, pero pocos empleados los
aprovechan. Es un hueso duro de roer, pero las
empresas pueden comenzar reconociendo que
las necesidades varían de una persona a otra y
cambian con el tiempo. Mashreq, una
institución financiera líder en Medio Oriente,
alienta a los empleados a evaluar su bienestar
en seis dimensiones, como el bienestar familiar
y el bienestar financiero, y a crear y mantener
un plan de acción que aproveche las ofertas de
la organización. Los líderes también pueden
hablar con franqueza sobre la salud mental y
proporcionarles a los gerentes qué hacer y qué
no hacer (pregunte a los empleados cómo les
está yendo y guíelos a los recursos si es
necesario; no intente ser su consejero).
Los empleados quieren ser tratados como
individuos completos, enfatizan los
investigadores, y sentirse profundamente
conectados con su empresa. El mercado laboral
ajustado de hoy puede estar alimentando un
aumento en la atención organizacional a esas
preocupaciones, dicen los investigadores, pero
sería un error ver todo esto como una tendencia
pasajera. “Los días de presentarse a trabajar
simplemente para cobrar un cheque de pago y
obtener algunos beneficios han terminado”, dice
Love. “La pandemia expuso los límites de esa
relación transaccional y los principales
empleadores responderán en consecuencia”.
Reimpresión de HBRF2202A
SOBRE LA INVESTIGACIÓN:“reinventando
the Employee Value Proposition: The
Human Deal”, de Gartner (informe técnico, 2021)
EN LA PRÁCTICA
"Show
Empleados
Que Tú
Preocuparse
Más que
Su trabajo"
Carolyn fiebrepasó la primera parte de su
mandato en la firma de servicios
profesionales PwC ayudando a las
organizaciones de clientes con sus
estrategias de personal. Ahora como
directora del equipo global de capital
humano, ha centrado su atención en las
295.000 personas de PwC. Rush habló con
HBR sobre cómo la pandemia ha cambiado
lo que los trabajadores quieren de sus
empleadores. A continuación, extractos
editados.
Gartner aboga por beneficios expansivos
que se centren en los sentimientos de los
empleados. ¿Es ese consejo demasiado
ambicioso?
No. Estamos viviendo un realineamiento
único en una generación de la dinámica
empleado-empleador. La gente está
reexaminando sus prioridades; quieren
cosas diferentes de sus empleadores. En
cierto modo, esto es un regalo porque
permite a las empresas probar cosas que
muchas han sido demasiado cautelosas
para hacer en el pasado: el trabajo
flexible y remoto son los principales
ejemplos.
Beneficios tradicionales como
planes de salud y tiempo libre pagado
son apuestas de mesa para reclutar y
retener talento. Los empleadores
también necesitan construir conexiones
con sus empleados. Puede tener un
lugar de trabajo increíble con grandes
beneficios, cereal gratis, etc., pero los
empleados aún pueden sentirse
desconectados.

¿Cómo fomentas las conexiones?

Debe demostrar a los empleados que
le importa más que su trabajo, que
también le preocupa la salud y el
bienestar de ellos y sus familias. Por
ejemplo, las empresas deben
demostrar que comprenden las
presiones de salud mental que todos
hemos experimentado durante la
pandemia. PwC Canada lanzó un
programa de capacitación en Primeros
Auxilios para la Salud Mental en 2020
que enseña a los gerentes cómo
reconocer los signos de problemas de
salud mental. Ha sido muy exitoso.

Pero la salud y el bienestar no se

tratan solo de la salud mental. En octubre
de 2020, PwC Sudáfrica lanzó una
estrategia de género neutral
política de violencia doméstica. Brinda
apoyo a los empleados que experimentan o
se recuperan de violencia doméstica o de
género, que ha aumentado desde que se
implementaron las medidas de
confinamiento. La política proporciona
asesoramiento emocional y legal, tiempo
libre para encontrar un nuevo alojamiento y
asistir a las audiencias judiciales, y un compañeros de trabajo No importa lo que desarrollar un tablero específico para su ¿Será más caro este nuevo
adelanto de salario para los gastos de haga una empresa para demostrar que se contexto; por ejemplo, algunas enfoque?
mudanza. preocupa si el jefe de un empleado no industrias pueden esperar tasas de Sin duda, puede haber costos a corto
También debe empoderar a las demuestra esa preocupación. rotación más altas que otras. Los plazo asociados con la realización de
personas con oportunidades para crecer equipos de liderazgo deben revisar y cambios de política como estos. Pero a la
e inculcar un propósito compartido que ¿Cómo sabes si tus esfuerzos discutir significativamente las métricas larga, los beneficios de compromiso y
los mantenga comprometidos. Debe están funcionando? Hay una con frecuencia; esto es fundamental para retención que generan conducirán a
pensar en la cultura creada por quienes gran cantidad de KPI que puede construir la cultura de la organización. Si mejores resultados. Estamos viviendo un
está reclutando y promoviendo. Las consultar: retención, porcentaje revisa solo una vez al año, será difícil cambio de época. Este no es el momento
experiencias de los empleados están de candidatos que aceptan determinar qué beneficios están para que las empresas se concentren
moldeadas dramáticamente por sus ofertas, compromiso, etc. Pero las funcionando o cómo se siente la gente demasiado en dólares y centavos a corto
líderes, gerentes y empresas necesitan con respecto a ellos. plazo.

Fotografía porALANA PATERSON

Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 21
IdeaReloj
directores ejecutivos
Negocio arriesgado, encendido
y fuera del trabajo
Los investigadores se han interesado en los últimos
años en cómo las actividades fuera del trabajo de los
directores ejecutivos afectan su comportamiento y
decisiones en el lugar de trabajo. Un nuevo estudio
analiza cómo los pasatiempos arriesgados de un líder
influyen en un grupo importante de partes
interesadas: los bancos.
Los investigadores analizaron miles de
préstamos otorgados a grandes empresas
de EE. UU. entre 1993 y 2010, basándose
en trabajos previos de otros para
identificar cuáles de las organizaciones
estaban dirigidas por directores ejecutivos
con licencias de piloto privado, un
indicador del comportamiento personal de
riesgo y algo que a menudo se descubre
como parte. de la debida diligencia de los
inversores potenciales. Al controlar las
características del director ejecutivo, como
la edad, el cargo y el exceso de confianza,
las características de la empresa, como la
edad y los activos, y las condiciones
económicas generales, encontraron que
las empresas con directores ejecutivos
piloto incurrieron en costos de deuda más
altos en un promedio de 18 puntos
básicos, o 0,18. % Los préstamos a esas
empresas tenían más estipulaciones
adjuntas, era más probable que
requirieran garantías y era más probable
que se distribuyeran entre varios bancos.
“Los inversionistas que buscan entender una
empresa deben investigar las actividades del director
ejecutivo tanto dentro como fuera del trabajo”, escriben
los investigadores. Las juntas también deberían tomar
nota, dicen. Los directores no solo deben pensar en
actividades no laborales cuando evalúan a los
candidatos para el puesto más alto.
22 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
trabajo, pero también "considerar seriamente frenar
cualquier actividad recreativa peligrosa realizada por
sus directores ejecutivos".
SOBRE LA INVESTIGACIÓN“Zona de exclusión aérea
en la oficina de préstamos: cómo las aficiones
arriesgadas de los directores ejecutivos afectan la evaluación
de las empresas por parte de las partes interesadas en el
crédito”, por Bo Ouyang et al. (ciencia organizativa, próximo)
MOTIVACIÓN
Quiero obtener
¿en forma? Plan
Con qué frecuencia
Saltarel gimnasio
Como seres humanos, buscamos constantemente
mejorarnos a nosotros mismos: prometemos
hacer más ejercicio, comer alimentos más
nutritivos, aumentar nuestros ahorros para la
jubilación, etc. Parte del proceso consiste en
definir la velocidad a la que emprenderemos las
acciones que producirán el resultado deseado. Un
nuevo estudio encuentra que la forma en que
enmarcamos esas acciones, ya sea como
actividades coherentes con los objetivos para
participar (como ir al gimnasio tres veces por
semana) o para renunciar (saltar el gimnasio
cuatro veces por semana), afecta nuestro nivel de
ambición y eventual fracaso o éxito.
En siete experimentos que involucraron a
más de 2200 participantes, las personas
establecieron metas que eran un 13 % más
altas, en promedio, cuando estaban decidiendo
cuántas actividades coherentes con las metas
abandonar en lugar de emprender. En el
primer experimento, se pidió a los participantes
que pensaran en algo para lo que querían
ahorrar y que especificaran cuánto agregarían
a su cuenta de ahorros ese mes o cuánto
retendrían. Los del segundo grupo fijaron
metas un 17% más altas, en promedio, que los
del primer grupo. El experimento también
analizó decisiones sobre cuántos seminarios
educativos asistir u omitir, cuántos acertijos
resolver u omitir para obtener una
recompensa, y cuántas porciones de vegetales
comer o dejar pasar, con hallazgos similares en
cada caso. Experimentos posteriores
demostraron que esto sucedía porque la
decisión de renunciar a una actividad coherente
con un objetivo desencadena emociones
autocríticas, como la culpa, la decepción y el
arrepentimiento. Luego, las personas
establecen metas más ambiciosas para sentirse
mejor consigo mismas. Los hallazgos también
confirmaron lo que otros investigadores han
encontrado: que las metas más ambiciosas
conducen a un mayor éxito.
“Las pautas de política pública con respecto al
ejercicio generalmente se enfocan en la cantidad de
días u horas que uno debe al menos trabajar
¿MAS INTELIGENTES QUE NOSOTROS?
En un estudio de casi 1400 hogares, aquellos con smart
tanta energía como hogares similares con termostatos analógicos. Los usuarios programaron los dispositivos sabiamente
pero anularon la configuración a diario.“Tecnología inteligente, humanos tontos: los peligros de escalar las tecnologías
domésticas”, por Alec Brandon et al.

fuera”, escriben los investigadores. “Incitar a los
consumidores a considerar cuántos días uno
puede dejar de hacer ejercicio en realidad podría
ser más efectivo”.
“Debido a que los eventos/noticias negativas
MULTINACIONALES tienen una mayor capacidad para despertar a los
El costo de ser una observadores de la empresa, las percepciones
negativas de irresponsabilidad social tienen un
mala empresa mayor impacto en las partes interesadas y, por

SOBRE LA INVESTIGACIÓN“hacer versus

Ciudadano lo tanto, en los resultados de su revisión del

Don't: The Impact of Framing on Goal-Level negocio”, explica el investigador. Agrega:

Setting”, de Mirjam A. Tuk, Sonja Prokopec y Bram Las multinacionales de mercados emergentes
Van den Bergh (Revista de Investigación del buscan cada vez más expandirse en el extranjero,
Consumidor,2021) pero se enfrentan a duros obstáculos porque las
partes interesadas en sus mercados objetivo a
menudo temen convertirse en ciudadanos
CAMBIO ORGANIZACIONAL
corporativos pobres. Un investigador se preguntó:
“Aunque la cobertura mediática de la RSC no
parece importar, al invertir en prácticas de RSC
que puedan ayudar a evitar incidentes de CSI y
su cobertura mediática, las empresas pueden
tener mejores posibilidades de éxito en
adquisiciones transfronterizas”.

Los secretos ¿La cobertura mediática de sus actividades de

de éxito responsabilidad social corporativa (RSC) afecta sus

Corporativo
Transformaciones
Los investigadores estudiaron 128 empresas que
sufrieron algún grado de transformación entre 2016 y
2020. La mayoría logró un cambio financiero, pero
pocas también lograron un cambio de reputación. Los
que lo hicieron tuvieron un desempeño superior en
seis áreas: pago, bonificaciones y satisfacción de los
empleados; diversidad e inclusión; y la proporción de
mujeres empleadas en la empresa y de mujeres en
puestos directivos.
Empresas que
emprendió una transformación
posibilidades de éxito? ¿Y qué pasa con la cobertura
de las redes sociales corporativas? irresponsabilidad(
SOBRE LA INVESTIGACIÓN“Cómo
La cobertura mediática de la
CSI), como el uso de mano de obra infantil e responsabilidad social corporativa y la
instalaciones contaminantes? irresponsabilidad influye en las adquisiciones
El investigador recopiló datos sobre 4.087 transfronterizas”, por Olga Hawn (revista de
gestión estratégica,2021)
anuncios de adquisiciones transfronterizas de
empresas en Brasil, Rusia, India, China y
Sudáfrica entre 1990 y 2011. Centrándose en el
período de adquisición pública, el intervalo
entre el anuncio público de un acuerdo y su
finalización o cancelación, cuando las partes
interesadas locales suelen opinar: examinó la
cobertura de los medios de comunicación de

128 cada acuerdo potencial, codificando artículos

que respaldan las actividades de RSC de una
104 empresa o revelan CSI. Los artículos que

Completó un
promocionaban la RSE generalmente no tenían
éxito financiero ningún efecto sobre si un acuerdo se
transformación
concretaba ni con qué rapidez, pero los que
exponían a CSI reducían en gran medida las
probabilidades de éxito. Para dos empresas por
28
lo demás similares, las posibilidades de cerrar
Terminado un trato eran 12 puntos porcentuales más bajas
éxito financiero
y reputacional
para una con alguna cobertura de prensa de las
transformaciones actividades de CSI que para una sin cobertura.
Y si la empresa con prensa negativa pudo
cerrar el trato,
Fuente: “El secreto detrás de las transformaciones corporativas
exitosas”, por Paul A. Argenti et al. (HBR.org, 2021)

23
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
IdeaReloj
DE I
Por qué tu raza
Esfuerzos de Equidad Mayo
estar fallando
Aunque la diversidad racial está aumentando en
muchas organizaciones, la diversidad no es lo
mismo que la equidad, y abunda la evidencia de
que esta última está muy rezagada. Por ejemplo,
los científicos de minorías innovan a tasas
desproporcionadamente altas, pero es menos
probable que se adopten sus contribuciones que
las de otros. Se encuentran patrones similares en
otros lugares: los blancos no prestan atención a
sus contrapartes minoritarias, incluso cuando
podrían aprender o beneficiarse de ellos. Un
nuevo estudio encuentra un remedio potencial.
El equipo de investigación planteó a los
estadounidenses blancos en edad laboral un
problema difícil con información que sabían que
era ambigua y les ofreció una recompensa
sustancial por encontrar la respuesta correcta.
Cada participante tuvo la oportunidad de ver las
soluciones de dos compañeros ficticios que
habían trabajado en el mismo problema. La
mitad de los participantes fueron emparejados
con compañeros que tenían nombres que
sonaban blancos, la otra mitad con
24 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
compañeros que tenían nombres que suenan
negros. Si los participantes habían prestado atención
a sus compañeros fue evidente a partir de las
soluciones que enviaron, y resultó que tenían un 33
% más de probabilidades de prestar atención a los
presuntos compañeros blancos que a los presuntos
negros. Las encuestas mostraron que consideraban
que estos últimos eran menos calificados.
Luego, los investigadores hicieron dos
modificaciones. Primero, les dijeron a los participantes
que a sus compañeros les había ido bien en problemas
similares en el pasado; el experimento prosiguió
entonces como se ha descrito anteriormente. Este
cambio eliminó la disparidad racial en las evaluaciones
de habilidades y redujo, pero no eliminó, la disparidad
en la atención: los participantes tenían un 15 % menos
de probabilidades de prestar atención a las soluciones
de los compañeros negros que a las de los compañeros
blancos. En la segunda modificación, los participantes
observaron a sus compañeros resolver problemas
relacionados antes de abordar su propia tarea. Esto
elevó las evaluaciones de la habilidad de los compañeros
negros y borró la disparidad en la atención.
Las personas valoran más la experiencia que
otras fuentes de conocimiento, dicen los
investigadores, y las organizaciones deberían
prestar atención. “Si las elecciones sesgadas
provienen de un déficit de atención racial, entonces
es más fácil comprender los débiles resultados
asociados con las sesiones de capacitación sobre
diversidad, las iniciativas para reducir los prejuicios o
la capacitación sobre prejuicios implícitos”, escriben.
“Por muy bien intencionadas que sean, estas curas
pueden estar tratando la enfermedad equivocada”.
Recomiendan que las empresas se centren en
cambio en dar un reconocimiento continuo a los
logros de los empleados negros que se pueden
observar en la práctica.
SOBRE LA INVESTIGACIÓN“Racial
Déficit de atención”, de Sheen S. Levine,
Charlotte Reypens y David Stark (avances de la
ciencia,2021)
COMUN I CAT I ON
Ir más allá
Charla
La investigación ha demostrado que las
conversaciones significativas confieren una serie
de beneficios, incluidos fuertes lazos sociales,
relaciones cercanas y mayor felicidad y
bienestar. Entonces, ¿por qué dedicamos tanto
tiempo a charlas triviales? Un nuevo estudio
ofrece una explicación.
A través de una docena de experimentos,
los investigadores demostraron que las
personas subestiman sistemáticamente el
interés de los demás en sus vidas, y esos
malentendidos los mantienen en la
superficialidad de la conversación. En un
experimento, 178 estudiantes graduados se
dividieron aleatoriamente en dos grupos. A los
del primer grupo se les pidió que leyeran cinco
preguntas superficiales (por ejemplo, "¿Cómo
celebraste Halloween?"). Luego predijeron lo
incómodos que se sentirían discutiéndolos con
un extraño, lo
CUIDADO CON LA MÚSICA “RELAJADORA” PARA LA HORA DE DORMIR
Las personas en un laboratorio del sueño que escuchaban versiones instrumentales de canciones pop antes de acostarse tenían una mayor
incidencia de gusanos auditivos (música atorada en sus cabezas) y, como resultado, la calidad de su sueño se vio afectada. Las versiones
con letra eran mucho más benignas.“Música para dormir, imaginería musical involuntaria y sueño”, por Michael K. Scullin, Chenlu Gao y
Paul Fillmore

cuánto disfrutarían de la conversación, cuán
fuertemente vinculados se sentirían con su
compañero de conversación y qué tan bien
llegarían a conocer el carácter y las creencias de
esa persona. El segundo grupo leyó cinco
preguntas profundas (por ejemplo, "¿Por qué
en tu vida te sientes más agradecido?") antes de
hacer sus predicciones. Luego, todos los
participantes fueron emparejados con alguien
de su grupo y se les dio 10 minutos para una
discusión usando las preguntas que habían
recibido. Finalmente, informaron cómo les
hicieron sentir las conversaciones.
Los participantes de ambos grupos se
sintieron menos incómodos y más conectados de
lo que esperaban, pero la diferencia entre las
expectativas y la realidad fue mucho más fuerte
entre los que recibieron instrucciones de tener
conversaciones profundas. Subsecuente
los experimentos demostraron que esto también
era cierto cuando los participantes proponían sus
propios temas y que las personas que estaban a
punto de embarcarse en conversaciones
profundas subestimaban cuánto más se
preocuparían sus contrapartes por sus respuestas
que las personas que estaban a punto de
participar en una pequeña charla. Cuando los
participantes mantuvieron una conversación
profunda con un compañero y una conversación
superficial con otro, sintieron un vínculo mucho
más fuerte con el primero. Y aunque esperaban
preferir la conversación superficial, disfrutaron
más de la profunda.
En uno de los experimentos finales, se
indujo a los participantes a ver a sus próximos
compañeros de conversación como
inusualmente cariñosos o indiferentes antes
de pedirles que seleccionaran temas para
discutir. Los del grupo cariñoso eligieron preguntas
más profundas que los del grupo indiferente, una
fuerte evidencia de que medir mal las reacciones de
los demás inhibe los intercambios sustantivos. "Las
expectativas de nuestros participantes sobre
conversaciones más profundas... fueron mal
calibradas de manera confiable de una manera que
podría evitar que las personas se comprometieran un
poco más profundamente con los demás", escriben
los investigadores. “Las personas podrían tener
conversaciones más positivas con extraños en la vida
diaria si estuvieran dispuestas a profundizar un poco
más”.
SOBRE LA INVESTIGACIÓN“Demasiado
¿Poco profundo? Las expectativas mal
calibradas crean una barrera para una conversación
más profunda”, por Michael Kardas, Amit Kumar y
Nicholas Epley (Jrevista de personalidad y psicología
social,2021)

Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022 25
 IdeaReloj

ESTILOS DE LIDERAZGO

Desarrolla tu
“Gama Dulce”
A medida que el mando y control da paso a los
nuevos estilos de gestión, cada líder tiene un EQUIPOS
ansiosos e incómodos al compartir comentarios
punto óptimo natural en varios continuos de
comportamiento. Los gerentes más hábiles Crear críticos de sus revisiones, mientras que los
amplían sus enfoques para crear "rangos
dulces" más versátiles.
Psicológico empleados estaban sorprendidos y escépticos y en
gran medida permanecieron callados. Pero a medida
Seguridad, Compartir
Ejemplo de perfil de liderazgo: que los líderes continuaron compartiendo,

TRADICIONAL EMERGENTE
Retroalimentación negativa sintiéndose públicamente responsables de hacerlo,
ARQUETIPOS DE LÍDER ARQUETIPOS DE LÍDER Acerca de ti mismo se sintieron más cómodos y los empleados
comenzaron a responder de la misma manera. Esto
El titular del poder El que comparte el poder

Tiene el poder de proporcionar Da un paso atrás y deja que A los gerentes que buscan promover la asunción creó un círculo virtuoso, mediante el cual se
tranquilidad. otros tomen la iniciativa
de riesgos y abrir intercambios en sus equipos a normalizó la vulnerabilidad, lo que permitió que
PUNTO JUSTO GAMA DULCE
menudo se les recomienda buscar comentarios crecieran los sentimientos de seguridad. Por el
sobre su desempeño de los miembros del equipo; contrario, los empleados tendían a hablar cuando los

el táctico el visionario que a la vez señala e invita a la apertura, o eso es líderes pedían retroalimentación, pero los líderes a
Genera un plan lógico genera un lo que se piensa. Sin embargo, en tres estudios, veces reaccionaban a la defensiva, sintiéndose
a corto plazo visión a largo plazo
los investigadores encontraron que compartir juzgados y sin haberse comprometido públicamente
comentarios gerenciales críticos de la revisión del con la vulnerabilidad. Y debido a que las solicitudes
El constante el adaptador desempeño del líder estimuló mayores efectos. eran abiertas, los comentarios a menudo se referían
Proporciona una consistencia Ajusta el curso basado
a cosas que no eran importantes o estaban fuera del
mensaje y camino sobre nueva información
Un estudio fue un experimento de campo con alcance de los líderes, por lo que en estos equipos se
una firma financiera y una compañía de atención produjo un círculo vicioso, con empleados que decían
el perfeccionista el acelerador médica. Los investigadores dividieron a 111 líderes cada vez menos a medida que los líderes dejaban de
Destaca la perfección Enfatiza la velocidad
de equipo en cuatro grupos. A los líderes del primer responder.
sobre velocidad sobre la perfección

grupo se les dijo que pidieran a los miembros del Estos hallazgos "revelan una paradoja
equipo comentarios sobre su desempeño. A los del interesante", escriben los investigadores. “Buscar
el intuicionista el analista segundo se les dijo que discutieran las áreas de retroalimentación creó un embudo amplio que
toma decisiones toma decisiones
basado en el instinto basado en datos desarrollo de sus propias revisiones de desempeño. invitó comentarios... sobre una amplia gama de
Los del tercer grupo hicieron ambas cosas; en el temas, lo que socava la eficacia tanto de los líderes
cuarto, tampoco lo hicieron. Los equipos fueron como de los empleados. Compartir comentarios
el minero el prospector
encuestados sobre la seguridad psicológica después creó un filtro que ayudó a los empleados a
Inmersiones profundas para busca en el exterior
explotar una oportunidad oportunidades y amenazas de una semana y nuevamente un año después. concentrarse en temas que eran importantes y
Ninguno informó efectos significativos después de controlables para los líderes”.
una semana. Sin embargo, después de un año, los
el cajero El oyente
da direcciones Escucha y aprende equipos cuyos líderes habían compartido
SOBRE LA INVESTIGACIÓN“tomando su
basado en la experiencia de otros comentarios negativos sobre sí mismos informaron
Equipo detrás de la cortina: los efectos del
ganancias significativas, pero no si los líderes
intercambio de comentarios y la búsqueda de
Nota: Los arquetipos se identificaron en entrevistas y encuestas también habían buscado comentarios. comentarios de los líderes sobre la seguridad
con más de 1000 ejecutivos globales. Fuente: "Encontrar el
equilibrio adecuado y la flexibilidad en su estilo de liderazgo", Las entrevistas de seguimiento iluminaron la psicológica del equipo”, por Constantinos GV Coutifaris y
por Jennifer Jordan, Michael Wade y Tomoko Yokoi (HBR.org,
2022) dinámica en juego. Los líderes inicialmente sintieron Adam M. Grant (ciencia organizativa,próximo)

26 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022 COMPILADO POR LOS EDITORES DE HBR|ALGUNOS DE ESTOS ARTÍCULOS APARECIERON PREVIAMENTE EN FORMA DIFERENTE EN HBR.ORG.
Nosotros decimos

historias sobre
propósito.
Somos cineastas con un propósito que
creemos que las misiones poderosas deben
tratarse solo con las mejores técnicas de
narración.

Si su organización tiene una iniciativa importante

que necesita ser destacada y compartida, nos
encantaría trabajar con usted.

steerforward.com
 que no esperaban, y ese es el efecto que
tiende a dominar. Ambos tipos de
aprendizaje son importantes. Pero se
cruzan de una manera que hace que los
IdeaReloj fundadores cada vez más experimentados
hagan predicciones cada vez menos
realistas y superen los plazos.

¿Por qué no se construyen en un búfer?Ellos

hacer. Todos los empresarios que
Profesorandy wuy el candidato a doctorado Aticus Peterson de la Escuela de Negocios de Harvard
entrevistamos trataron de darse más tiempo
rastrearon a 314 emprendedores que lanzaron múltiples productos de hardware tecnológico en la del que pensaban que necesitarían. Y
descubrimos que se dieron a sí mismos
plataforma de financiación colectiva Kickstarter desde septiembre de 2010 hasta junio de 2019.
alrededor de ocho días adicionales, en
Cuantos más proyectos completaron los fundadores, más amplios fueron los márgenes por los que promedio, para cada proyecto sucesivo. Pero
eso no es suficiente. Una característica nueva
sobrepasaron su objetivo. fechas de mercado.La conclusión:
puede generar una cascada de cambios en los
componentes, lo que requiere mucho más

Más experimentado
trabajo y tiempo. En el extremo, la complejidad
aumenta geométricamente. Al establecer sus
plazos, nuestros sujetos de estudio parecían
extrapolar linealmente. No supieron ver

Los empresarios tienen cuántas cosas más podrían salir mal con solo un
pequeño cambio.
Aquí hay un ejemplo. Un emprendedor

Mayores problemas de fecha límite

construyó un ladrillo computarizado que
permite a los clientes controlar motores y luces
en sus creaciones de Lego. Después de lanzar
su producto inicial, aprendió que sería útil
agregar sensores para que, por ejemplo, un

Profesor Wu, automóvil a control remoto pudiera detectar la

DEFIENDE TU INVESTIGACIÓN
FU:Los empresarios son conocidos por no
cumplir con sus propias fechas de entrega, y los
de nuestra muestra no fueron una excepción.
Menos de una cuarta parte de sus proyectos se
completaron a tiempo. Aunque, en teoría, la
experiencia debería ayudar a las personas a
seis semanas por cada proyecto posterior
emprendido por estos emprendedores.
HBR:¡Eso es tan extraño! ¿Por qué no estaban
aprendiendo de la experiencia?Para
hacer previsiones precisas, hay que anticipar
oscuridad y encender sus luces. Ese es un
cambio incremental, de lo contrario, es el
mismo producto, y se dio más tiempo para
entregarlo del que necesitaba para la versión
original. Aún así, subestimó la cantidad de
trabajo que causaría esa nueva característica.
Necesitaba herramientas más sofisticadas y el
fabricante original no estaba a la altura. Pasó
por otros siete antes de encontrar una empresa
que pudiera hacerlo y, por supuesto, no
cumplió con la fecha de entrega.
¿Por qué centrarse en el hardware tecnológico?

anticipar cuánto tiempo llevará llevar a cabo
algo, establecer plazos más realistas y ejecutar
más rápidamente, en la práctica sucedió todo lo
contrario. Y no estamos hablando de
contratiempos menores. Vimos demoras
promedio de un adicional
correctamente la complejidad de un proyecto:
el número de tareas o componentes
interdependientes. A medida que los
empresarios ejecutan más proyectos, mejoran
en eso. Pero también descubren cómo mejorar
sus productos, añadiendo complejidad
proyectos?Esos productos, como dispositivos
portátiles, impresoras 3D, dispositivos
educativos y robots, se encuentran entre las
ofertas más complicadas que un
emprendedor puede traer al mercado. Y
miramos solo a las personas que completan

28 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022 Ilustración porKIMBERLY GLYDER
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com
Debe reconocer que cualquier pequeño cambio en su producto podría aumentar la
complejidad de forma espectacular y rápida. Piensa geométricamente, no linealmente.
múltiples productos del mismo tipo para
que la experiencia pasada sea relevante.
Recolectamos datos de los comentarios y
actualizaciones en las páginas de Kickstarter de los
emprendedores, donde discuten los problemas
que surgen. Descubrimos que con cada proyecto
sucesivo, los problemas inesperados aumentaron
en un promedio del 21 %.
Los empresarios son famosos por su exceso de
confianza, y tal vez el éxito inicial aumente ese
sentimiento. ¿Podrían sus hallazgos simplemente
reflejar eso?Exceso de seguridad
es definitivamente parte de esto, pero la
complejidad es un concepto difícil de comprender
y explicar por completo. Sí, estos empresarios
pueden tener más confianza que la mayoría en su
capacidad de ejecución en el futuro. Pero se trata
más de suencapacidad de comprender lo difícil
que será el futuro. Ese es un desafío al que todos
nos enfrentamos.
Si no cumplieron con los plazos en el
pasado y no sucedió nada terrible, tal vez
simplemente no se preocupen tanto por ir
¿hacia adelante?Eso no es probable. Las
investigaciones han demostrado que un retraso en el
pasado puede afectar su capacidad para recaudar
fondos en el futuro. Y nuestras entrevistas mostraron
que los fundadores se molestan mucho consigo
mismos cuando no cumplen con los plazos. Peor aún,
los clientes enojados los persiguen en las redes
sociales; ellos odian eso
Estos emprendedores recurrieron al
crowdfunding para financiar su trabajo. ¿Crees
que verías las mismas tendencias en los
fundadores que obtienen su dinero de
inversores tradicionales? Tal vez estudiaste un
subconjunto que es un poco menos inteligente o
¿experto?Quienes confían en Kickstarter
son casi con certeza emprendedores en
etapa inicial, aunque algunos plantean
capital de riesgo también. De hecho, otras fuentes
de financiamiento fue uno de los factores que
controlamos. Entonces, los efectos que
encontramos son probablemente más fuertes
para los fundadores que están relativamente
temprano en sus carreras. Hay razones para creer
que cuando tiene mucha experiencia, puede
superar algunos de los desafíos de pronóstico.
Dicho esto, actualmente estamos estudiando si esto
también es un problema para los empresarios
respaldados por VC y cómo los inversores podrían
resolverlo. Cuando esos proyectos se atrasan, los
capitalistas de riesgo a menudo tienen que rescatarlos
con financiación puente. Estamos tratando de descubrir
cómo los capitalistas de riesgo pueden evitar ese
resultado al hacer mejores predicciones de la línea de
tiempo.
¿La cantidad de dinero recaudado tuvo alguna
relación con la puntualidad del producto?
lanzamientos?Lo hizo. De hecho, descubrimos
que cuando los empresarios excedían su
cantidad objetivo, los retrasos empeoraban,
porque significaba que más personas de las
esperadas habían pedido el producto. Cuando
eso sucede, a menudo requiere un cambio en la
fabricación y distribución. Si planifica para 100
clientes, necesita cierto tipo de cadena de
suministro. Si de repente 1.000 personas
quieren su producto, eso agrega mucha
conmoción al sistema. Pero al calcular nuestros
hallazgos, controlamos la cantidad total de
dinero recaudado.
También controlamos los rasgos
empresariales fijos, como el talento natural,
la inteligencia y la ética de trabajo, y si
alguien se había embarcado previamente en
una campaña de recaudación de fondos sin
éxito. Si estaba traumatizado por un fracaso
pasado y le preocupaba no poder recaudar
suficiente dinero para completar su próximo
proyecto, podría establecer un cronograma
muy agresivo para que parezca más
atractivo para los clientes potenciales. Sin embargo,
no encontramos ninguna evidencia de eso.
¿Cree que encontraría el mismo patrón de
incumplimientos de plazos cada vez más
amplios si observara más...
¿Innovadores experimentados que trabajan
en grandes empresas?esperaríamos
el mismo efecto en una gran empresa que estaba
lanzando una serie de innovaciones en una nueva
categoría de productos. De hecho, esperaríamos
que los retrasos fueran peores porque hay más
complejidad organizativa, por lo que podrían
pronosticarse incorrectamente más problemas y
resultados. Sin embargo, sería diferente para una
empresa bien establecida que innovara con un
producto del que ya ha lanzado muchas versiones.
¿Tiene algún consejo para los fundadores
que esperan evitar este escollo?
Lo primero que aconsejaría es crear conciencia
sobre la naturaleza de la complejidad. Surgirán
muchas incógnitas desconocidas. Debe
reconocer que cualquier pequeño cambio en su
producto podría aumentar la complejidad de
forma espectacular y rápida. Piensa
geométricamente, no linealmente.
Lo segundo es tratar de anticipar mejor los
problemas específicos que podría enfrentar.
Puede hacer esto experimentando con nuevos
componentes en configuraciones de bajo riesgo,
utilizando pruebas de estrés incrementales,
producción de lotes pequeños y procesos
iterativos como Agile, para identificar problemas
potenciales desde el principio, antes de establecer
su cronograma.
Recuerde, el tiempo es dinero y estos retrasos
no son triviales. Pueden hacer que las empresas
se hundan. Así que trate de planificarlos lo mejor
que pueda.
Entrevista porAmy Meeker
Reimpresión de HBRF2202B
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 29
CÓMO LO HICIMOS

W HEN ERIK CASSELyyo

lanzó el precursor
de nuestra plataforma en línea

Roblox, nuestros usuarios

eran amigos, familia

miembros y sobre
100 entusiastas de la tecnología que reclutamos a

través de los anuncios de Google. Ofrecimos una

experiencia. Las "horas pico" significaban quizás 30 o 40

personas jugando a la vez. Erik y yo éramos los

moderadores, manteniendo a nuestra comunidad

segura y civilizada.

También conversamos constantemente con

esos primeros usuarios sobre lo que querían ver
en la plataforma. Nuestra visión desde el principio
fue construir una categoría completamente nueva
de coexperiencia humana, nada menos que la
realización de la siguiente fase de la interacción
humana. Imaginamos un espacio en línea donde
personas de cualquier parte del mundo pudieran
compartir experiencias con amigos, tal como lo
harían en persona.

Nuestra idea central para llegar allí fue una

plataforma respaldada por una comunidad de
creadores que construyeron todo sobre ella. Juntos,
ellos, no nosotros, podrían diseñar ropa, construir
edificios, hacer descubrimientos, administrar
negocios, pasar tiempo con la familia, practicar
deportes y asistir a conciertos. Erik y yo ya habíamos

El CEO de Roblox sobre escalar la visto el poder del contenido generado por el usuario
en Interactive Physics, una plataforma que lanzamos

innovación de origen comunitario y ejecutamos con otros para apoyar el aprendizaje de

la física a través del modelado 2D. Incluso en esa
forma primitiva, los usuarios participaban más
profundamente cuando eran ellos los que hacían la
construcción.
por David Baszucki

30 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022 Fotografía porWINNI WINTERMEYER

Dieciséis años después del lanzamiento de
Roblox, nuestro enfoque en la creación por parte de
la comunidad (en lugar de para ella) permanece.
Pero ahora tenemos casi 50 millones de usuarios
diarios activos y millones de desarrolladores
creando experiencias. Lo que hacen nos asombra y
nos inspira.
estemos bienes una experiencia sobre la
superación de la depresión que un usuario
canadiense de 12 años, lidiando con el suicidio de su
padre, diseñó para ayudar a desestigmatizar la
enfermedad mental.alto reales una experiencia
virtual de escuela secundaria donde las personas
pueden disfrazarse cualquier día de la semana y
socializar con amigos. Construido por un
desarrollador de California que ahora tiene 20 años,
ha atraído miles de millones de visitas y numerosos
colaboradores. Esos son solo dos ejemplos. Gracias a
la creatividad de nuestra comunidad global de
Roblox, los usuarios pueden caminar por las
pasarelas de los desfiles de moda, experimentar el
vuelo de un águila, descubrir cómo construir una
ciudad y huir de los desastres naturales con sus
amigos.
Otras empresas ofrecen economías de
creación y contenido generado por el usuario
(UGC), pero en Roblox, la innovación del usuario
no es agradable junto con otras cosas.
es fundamental Somos una comunidad. Y para
nosotros, la comunidad es el camino para
crear lo que muchos ahora conocen como el
metaverso.
APERTURA DE LAS COMPUERTAS DE UGC
Las semillas de Roblox se plantaron para
mí durante la creación de Knowledge
Revolution, la compañía detrás de
Interactive Physics, que comencé con mi
hermano Greg y los gurús de la simulación
(y futuros miembros del equipo de Roblox)
Erik Cassel, Keith Lucas y Tim Loduha.
Aunque vendimos ese negocio en 1998 a
MSC Software, donde trabajé durante dos
años antes de tomarme un año sabático, la
idea de permitir una cocreación
significativa se quedó conmigo y con Erik.
Nuestro simulador de física estaba en la
cúspide de algo interesante, pero nos
preguntábamos cómo sería agregar avatares,
un elemento social y un mundo hiperreal en
3D y ejecutarlo en la nube. También nos
inspiramos en el trabajo de escritores
futuristas y de ciencia ficción como Arthur C.
Clarke y Neal Stephenson. ¿Cuál sería la
siguiente fase de la interacción humana?
¿Podríamos ayudar a crearlo?
Empezamos a codificar. Pronto tuvimos un
prototipo, al que llamamos DynaBlocks. Un año
y medio después lanzamos la versión beta y en
2006 tuvimos nuestro lanzamiento oficial. Matt
Dusek entró como director técnico y John
Shedletsky como director creativo para ayudar
a superar los obstáculos y poner nuestras ideas
en acción.
Nuestra primera experiencia multijugador
fue una maravilla. Cerca de 20 usuarios de la
plataforma se congregaron en una experiencia
denominada Cruce.De repente se dieron cuenta
de que podían construir sobre sus avatares y
comenzaron a llevarse unos a otros en
elaborados artilugios sobre sus hombros. Fue
inspirador y divertido.
Al principio solo queríamos demostrar que este
tipo de plataforma podía funcionar. Pero una vez que
lanzamos Roblox Studio, nuestro motor de creación
gratuito, se abrieron las compuertas de UGC. Roblox
Studio permite a los usuarios crear cosas básicas,
como carreras de obstáculos y modelos de arrastrar y
soltar, y crear comportamientos y experiencias
complejos utilizando nuestro lenguaje de secuencias
de comandos Luau.
Sin embargo, teníamos mucho trabajo por
hacer. Nuestro motor 3D, el sistema de animación
y la curación de contenido necesitaban ser
revisados y mejorados. Nos imaginamos cómo
IdeaReloj
podría mejorar nuestras finanzas sin inversiones
externas. Una idea fue una economía virtual
basada en nuestra moneda virtual, Robux, que
comenzamos a construir en 2007. Los jugadores
serían recompensados por participar y podrían
obtener varios beneficios a través de Builders
Club (ahora Roblox Premium), un programa de
membresía para usuarios interesados en
recompensas por creando elementos virtuales y
experiencias en la plataforma.
Permitimos que los jugadores equipen sus
avatares con camisetas y colores corporales y
luego ampliamos la personalización a las caras, el
cabello, las formas de la cabeza y más. En 2013
presentamos Developer Exchange, que permite a
los desarrolladores y creadores convertir sus
Robux en dinero real. Nuestra comunidad de
desarrolladores ahora gana más de quinientos
millones de dólares al año, ayudando a nuestros
miembros a iniciar sus propios negocios, expandir
sus equipos, pagar la matrícula universitaria,
invertir y mucho más.
Al principio, Erik y yo nos turnábamos para
moderar; todo el tiempo nuestra principal
prioridad fue apoyar una comunidad segura y
diversa y fomentar relaciones positivas y
civismo. Por eso, hicimos mejoras constantes
en nuestros sistemas de seguridad y civismo,
tanto para el contenido de la plataforma como
para la comunicación.
NUESTROS VALORES FUNDAMENTALES
Ahora que hemos pasado de cuatro empleados
en San Mateo, California, a más de 1500
personas en todo el mundo, me enorgullece
que estemos constantemente innovando y que
siempre mantengamos y protejamos nuestros
valores fundamentales. Tenemos muy claro
cuáles son. Primero, Respetar a la comunidad
-porque nosotros
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 31

IdeaReloj
no estaría donde estamos sin nuestros usuarios y
desarrolladores. Desde los primeros días hemos
insistido en una plataforma que equilibre la libertad
con el civismo. Pasamos de un equipo de dos
moderadores a grandes equipos de seguridad,
civismo y moderación, trabajando junto con
algoritmos y sistemas de alerta de usuarios. También
apoyamos experiencias en varios niveles de creación.
Puedes estar en un campamento de tecnología o en
una clase de informática simplemente aprendiendo a
construir o programar, y tu creación de Roblox
puede comenzar a funcionar. No solo eso, sino que
no es necesario que sea un desarrollador profesional
para que su experiencia sea popular. Los primeros
usuarios se abalanzaron sobre algunos juegos
increíblemente simples y géneros nuevos e
inesperados.
Segundo,Tome la vista a largo plazo.
Cuando se enfrenta a desafíos y espera hacer
crecer un negocio, es natural gravitar hacia las
victorias a corto plazo. Durante ese período
crucial en el que necesitábamos más ingresos,
pasamos meses implementando las soluciones
fáciles de nuestra lista, como anuncios en línea
y mejoras simples a las funciones existentes. En
última instancia, decidimos que construir
sistemas fundamentales, incluida nuestra
propia economía virtual completa, era la mejor
ruta, aunque llevaría mucho más tiempo
ejecutarla. Continuamente nos preguntamos:
"¿Cuál es la perspectiva a largo plazo aquí?" y
"¿Cómo podemos construir un sistema para
esto?"
Siempre vale la pena.
Tercera,Asume la responsabilidad.Esto significa
cómo nos comportamos y también significa aplicar la
mentalidad de propietario a todo. Una vez que una
empresa alcanza cierto tamaño, los líderes no
pueden estar en todas partes. Nuestros empleados
necesitan pensar como fundadores. Por lo tanto,
alentamos el pensamiento innovador, la toma de
riesgos y la extravagancia.
32 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
ideas, y construimos sistemas que
empoderan una cultura de inventor a escala.
Finalmente,Haz cosas.Todos en Roblox
saben que debemos seguir iterando,
mejorando y "enviando" nuevos productos y
actualizaciones. Incluso nuestros pasantes
envían características durante los pocos meses
que pasan con nosotros. Como resultado,
hemos pasado de una colección de
experiencias simples a transformar
verdaderamente la forma en que las personas
se unen. Por ejemplo, hay una inmersiónjardín
gucciinspirada en una exposición física que la
casa de moda montó en Florencia, y unaen las
alturasexperiencia que permite a los usuarios
explorar una recreación virtual de Washington
Heights, el vecindario en el que se ambientaron
el musical de Lin-Manuel Miranda y la película
de Warner Bros., que incluye bailar en las
paredes de los edificios.
No podemos hacer todo esto sin el personal
adecuado. Por eso reclutamos y contratamos a
personas inteligentes, talentosas, creativas y
capaces que comparten nuestra visión y valores.
Nuestra gente también incluye a los miembros de
nuestra comunidad, desde aficionados hasta
creadores profesionales. Invertimos mucho en
ambos grupos.
También hemos cultivado accionistas con ideas
afines. Al principio era nuestro propio dinero. Pero a
medida que crecimos, nos conectamos con Altos
Ventures y otras firmas de capital de riesgo de largo
plazo. Cuando decidimos hacer pública la empresa,
optamos por una cotización directa en la Bolsa de
Valores de Nueva York para que nuestros
patrocinadores y empleados pudieran vender al
mismo precio y las personas e instituciones, desde
los usuarios habituales de Roblox hasta los fondos
mutuos y de cobertura, pudieran comprar al mismo
tiempo. La mayoría de nuestros accionistas actuales
entienden que no estamos administrando nuestras
pérdidas y ganancias al mes o al
HECHOS Y FI NANC I ALS
Roblox
Fundado: 2004
Sede: San Mateo, California Número de
empleados: más de 1500
Ingresos Pérdida neta atribuible a los accionistas
$ 1.5 mil millones
$ 1.35 mil millones
1.2
0.9
0.6
0.3
0.0
– 0,3
– $ 0.35 mil millones
– 0,6
2018 2019 2020 2021*
* Nota: En el período de nueve meses que finalizó el 30 de septiembre de
2021, las reservas no GAAP de Roblox aumentaron a ~$1,96 mil millones.
Las reservas son la principal métrica de primera línea de la industria del
juego y representan la actividad de ventas sin dar efecto a ciertos ajustes
no monetarios. La empresa generó un flujo de caja libre positivo mientras
aumentaba las inversiones en pagos a desarrolladores, talento,
infraestructura, confianza y seguridad.
Fuente: Roblox
trimestre. Crear el futuro de la
interacción humana, el metaverso, no es
un esfuerzo a corto plazo.
Como ocurre con cualquier empresa, cuanto más
crecemos, más importa la estructura organizativa, y
deliberamos sobre cómo la construimos. Cada uno
de nuestros 14 grupos principales tiene, en
promedio, cuatro equipos, con el objetivo de
impulsar la creatividad y la colaboración que se ve en
las empresas emergentes de 10 a 20 personas. En
lugar de 60 pequeñas empresas, tenemos 60
pequeños equipos que, guiados por nuestra misión,
visión y hoja de ruta estratégica, están innovando y
ejecutando de manera autónoma.
Comenzamos a pensar en nuestro negocio
de esta manera: el producto más importante
que estamos construyendo es el sistema
operativo Roblox, nuestra cultura, nuestra gente
y la forma en que dirigimos la empresa, y lo
usamos para construir la plataforma Roblox.

EL FUTURO DE LA
CONVIVENCIA HUMANA
¿Adónde vamos con todo esto? Con suficiente
potencia informática y ancho de banda, partes
de la plataforma de coexperiencia humana de
Roblox se verán y se sentirán más realistas que
nunca y, por lo tanto, más inmersivas e incluso
más útiles para más personas. Los creadores
que quieran fotorrealismo obtendrán eso,
mientras que aquellos que todavía quieran un
mundo de dibujos animados tendrán esa
opción. Podrás asistir a un concierto con 50.000
personas y ver y escuchar casi exactamente lo
que harías en un lugar en vivo. Los avatares se
volverán más sofisticados, permitiendo que las
personas sean quienes quieran en línea.
Para un niño de ocho años, Roblox será una
alternativa atractiva a un parque infantil local en un
día lluvioso. Un estudiante de secundaria o
preparatoria puede recorrer la antigua Roma, unirse
a una misión a Marte o aprender un idioma
extranjero con estudiantes al otro lado del mundo.
Los jóvenes diseñadores aspirantes pudieron asistir
recientemente a los exclusivos Fashion Awards 2021
en el icónico Royal Albert Hall de Londres
virtualmente en Roblox. Una madre de dos hijas
adolescentes, confinadas en casa durante la crisis de
Covid, usó nuestra plataforma para pasar tiempo
"haciendo snowboard" con ellas. Las empresas
pueden optar por tener lugares de trabajo
totalmente virtuales, con avatares que participen en
las mismas conversaciones informales y sesiones de
intercambio de ideas que tendrían.
Arriba: Un flash mob durante laen las alturas Experiencia
de fiesta de lanzamiento. Abajo: En la forma de sus
avatares, Alessandro Michele de Gucci entrega un premio
al creador de Roblox cSapphire por el diseño del
metaverso.
en la oficina, pero desde cualquier lugar. Lo
hemos hecho nosotros mismos durante la
pandemia, con asambleas públicas semanales de
empleados en nuestra sede virtual.
Roblox ayudará a construir carreras.
Conocemos a muchos desarrolladores que
emplean equipos de miembros de nuestra
comunidad, trabajan completamente a través del
chat y ganan siete cifras con sus proyectos.
Muchos ya están colaborando con las principales
marcas mundiales y recibiendo prestigiosos
premios. Por ejemplo, cSapphire, uno de los
creadores de moda digital de Roblox, ganó
recientemente el primer premio de moda del
British Fashion Council por Metaverse Design.
A algunos les puede preocupar que el tiempo
que pasen en este mundo virtual los quite de la vida
real. Vemos que nuestra plataforma mejora la vida
de muchos. Y sabemos que las formas emergentes
de los medios siempre generan preocupaciones al
principio. En el siglo XIX, los filósofos decían que los
niños leían demasiado. En las décadas de 1960 y
1970, los padres pensaban que la televisión era un
problema. Hoy son las redes sociales y los juegos en
línea. Creemos que estamos reimaginando cómo las
personas se unen para conectarse, jugar, trabajar y
aprender de maneras que abren oportunidades que
de otro modo no estarían disponibles y que son tan
impresionantes como las que los novelistas y
cineastas han imaginado.
El interés en el concepto de metaverso se ha
extendido rápidamente últimamente. Creíamos
que era el futuro hace décadas. Durante 16
años hemos estado haciendo realidad las
experiencias inmersivas compartidas.
Esta es la siguiente fase de la interacción
humana y una nueva economía de la que
cualquiera puede ser parte. Construyámoslo
juntos. Reimpresión de HBRR2202A
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 33
 Hagamos el lugar de trabajo
vale la pena sonreír.
Soluciones de recursos humanos que mantendrán feliz a su gente.

Nuestro propósito son las personas Obtenga más información en UKG.com/whyukg

- - - -
Cuál es el El desordenado pero Usar Propósito para Útil
Propósito de Persecución esencial Transforma tu Negocio
¿Tu propósito? de propósito Lugar de trabajo la forma ágil
36 44 52 56 Lugarluz

Haciendo

Propósito Real

Fotografía porVLADIMIR SPASSOV

Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 35
 jonathan b tom
Knowles Hunsaker
AUTORES
Fundador, Tipo Profesor,
2 Consultoría pájaro trueno
Colegio
¿Cuál es el propósito de su
propósito?Tupor quépuede que no
sea lo que crees que es.
LÍDERES EMPRESARIALES DE HOYestán debajo
presión para llegar a un propósito corporativo,
tanto como fueron desafiados a desarrollar
declaraciones de visión y misión en las décadas de
1980 y 1990. Aunque este enfoque en el papel de
las corporaciones en la economía y la sociedad en
general tiene muchos aspectos positivos, existe el
riesgo de que la velocidad, los atajos y el giro
puedan tener prioridad sobre la acción auténtica.
Nuestro objetivo en este artículo es ayudar a los
líderes ejecutivos a tener una visión clara de lo
que buscan definir: el propósito de su propósito.
El propósito se ha convertido en algo así
como una moda y una víctima de su propio
éxito. Las empresas son conscientes de que
sus clientes y empleados le están prestando
más atención como parte de un
36 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
Ana Alison
Arboleda Jaime
no ejecutivo Ejecutivo
directora, abrdn director, BIC
Corporativo
Fundación
reevaluación del papel de las corporaciones en la
sociedad. El CEO de BlackRock, Larry Fink, y otros
importantes inversores están instando a los
ejecutivos a articular un papel para sus empresas
más allá de la obtención de beneficios, lo que
implica que hacerlo afectará a su valoración. Pero
a pesar de su repentina elevación en la vida
corporativa, el propósito sigue siendo un tema
confuso de debate fuertemente polarizado.
Nuestra investigación indica que una causa
principal de esta confusión es que "propósito" se
usa en tres sentidos:competencia(“la función que
cumple nuestro producto”);cultura(“la intención
con la que manejamos nuestro negocio”); y
porque(“el bien social al que aspiramos”).
Los propósitos basados en causas tienden a recibir
la mayor atención, en gran parte porque
Lugarluz
las empresas que impulsan el cambio social son
más visibles. Pero cualquiera de los tres tipos
puede ser eficaz cuando se persigue
adecuadamente. Un propósito basado en la
competencia (como “First Move the World” de
Mercedes) expresa una clara propuesta de valor
para los clientes y los empleados responsables
de cumplirla. Un propósito basado en la cultura
(como "Para vivir y entregar WOW" de Zappos)
puede crear alineación interna y colaboración
con socios clave. Un propósito basado en una
causa (como el de Patagonia "en el negocio
para salvar nuestro planeta natal" o el de Tesla
"para acelerar la transición mundial hacia la
energía sostenible") promueve la idea de que es
Archivo troncal
posible hacerlo bien haciendo el bien. Los tres
tipos pueden crear un significadopor qué.
Fotografía porCUTLER CRAIG
 Lugarluz
Para cualquier empresa individual,
determinar el propósito de su propósito es
fundamentalmente una decisión comercial y
debe estar anclada en la estrategia.
Encontrar la respuesta correcta implica
identificar la base más auténtica y
motivadora para la alineación entre los
grupos de interés clave de los que depende
el éxito del negocio. Es más fácil decirlo que
hacerlo, porque múltiples funciones
comerciales tienen un interés creado y una
perspectiva específica sobre el propósito.
Se encuentra en la intersección de cuatro
agendas comerciales: (1) Para marketing y
ventas, puede ayudar a ganar clientes y
mejorar su lealtad. (2) Para Recursos
Humanos, puede atraer, involucrar y retener
empleados. (3) Para la gobernanza y la
sostenibilidad, puede mejorar el desempeño
ambiental, social y de gobernanza. (4) Para
estrategia y finanzas, puede guiar cómo se
asignan los recursos y se gestionan los
riesgos.
Cualquier exploración de propósito
comienza con el reconocimiento de que
estas agendas son insumos válidos para el
proceso. Nosotros, cuatro ex CMO, ex CHRO,
profesor de negocios globales y consultor de
estrategia, representamos a cada uno de los
principales grupos, y creemos que aunque
cada empresa necesita
IDEA EN BREVE
EL PROBLEMA
A pesar de su repentina elevación en la vida
corporativa, el "propósito" sigue siendo un
concepto confuso. Encontrar el correcto implica
identificar una base auténtica y motivadora
para la alineación entre los grupos de partes
interesadas clave.
38 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
un propósito, no todo propósito debe tomar la forma
de una causa social. Por supuesto, cada empresa
debe trabajar para convertirse en un mejor
ciudadano corporativo, a través de programas que
aborden activamente el cambio climático y la
contaminación, la seguridad en el lugar de trabajo, la
diversidad y el bienestar de los empleados, e
inviertan en las comunidades locales. Como han
demostrado otros académicos, mejorar el
desempeño ESG (especialmente en áreas que son
más importantes en su industria) es bueno para los
negocios. Pero es distinto del propósitode un
negocio
En este artículo proporcionaremos tres
reglas clave con respecto al rol del propósito;
nuestras observaciones sobre lo que las
empresas suelen equivocarse al respecto; y un
marco para evaluar cuál de los tres tipos es
probable que sea más eficaz para una
empresa.
1
No se reúna en torno a una causa a
menos que realmente tenga una
Las discusiones sobre el propósito
generalmente comienzan con la pregunta
¿Cómo sería peor el mundo si no
existiéramos? Esto estimula a las personas a
identificar un impacto social inspirador que la
empresa debería esforzarse por lograr. Sin
embargo, sólo un número limitado de
POR QUE EXISTE
El propósito se usa en tres sentidos
distintos: competencia, como en “la función
a la que sirve nuestro producto”; cultura,
como en “la intención con la que
manejamos nuestro negocio”; y causa,
como en “el bien social al que aspiramos”.
las empresas operan en industrias donde la
naturaleza del negocio se presta a una
respuesta convincente a esa pregunta. Los
ejemplos incluyen Beyond Meat, cuyo propósito
es encontrar “una mejor manera de alimentar
al planeta”, y Disney, cuyo objetivo es “crear
felicidad a través de experiencias mágicas”. Las
empresas de salud, ciencia y energía limpia
también entran en esta categoría. Sin embargo,
centrarse demasiado en esta pregunta puede
llevar a la mayoría de las empresas a
tergiversar la naturaleza real de su negocio,
como lo hizo WeWork en su prospecto para
inversores de 2019 cuando describió el
subarrendamiento de oficinas como un
esfuerzo por "elevar la conciencia del mundo",
y Knorr ( una marca conocida por los cubitos de
caldo y la salsa) cuando sugirió que los
consumidores podrían “cambiar el mundo
cambiando lo que hay en [su] plato”.
Ser capaz de definir una estrella polar
basada en una causa social puede beneficiar
principalmente a las empresas orientadas al
consumidor. Pero pocos otros, especialmente
si están en sectores B2B como materiales
básicos, generación de energía, bienes de
capital, transporte comercial y servicios
comerciales, tienen un propósito superior
particular al que puedan reclamar
auténticamente.
LA SOLUCIÓN
No todas las empresas pueden salvar el mundo.
Solo una minoría debería proponer un propósito
basado en una causa. Por lo demás, una
empresa funcionalmente útil o una cultura sólida
pueden proporcionar la base para una relación
significativa y motivadora.por qué.
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com
Mejorar el desempeño ambiental, social y de gobierno es bueno para
los negocios. Pero es distinto delpropósitode un negocio
2 los tres sentidos
Una cultura fuerte es a
menudo todo lo que necesita
La obsesión actual por el propósito ejerce presión
sobre los ejecutivos para que se considere que
dirigen un “buen” negocio. A veces, sin embargo,
basta simplemente con administrar bien un
negocio. Las declaraciones de propósito basadas
en la cultura son una excelente opción para las
empresas que brindan productos y servicios
necesarios pero que no se presentan de manera
creíble como agentes de cambio social positivo.
Esto es especialmente cierto cuando su éxito
depende de altos niveles de compromiso y
colaboración de los empleados con proveedores y
distribuidores. Esas partes interesadas están
principalmente interesadas en cómo es realmente
trabajar en la empresa, más que en sus
aspiraciones de tener un impacto más amplio en
la sociedad.
Definir su propósito como integrado en la
cultura, como operar de una manera reflexiva,
disciplinada y ética, puede ser tanto pragmático
como genuino. Considere Mars, una empresa
familiar de bienes de consumo envasados, que en
2019 dio a conocer su primera declaración de
propósito en más de 100 años de funcionamiento:
"El mundo que queremos mañana comienza con
la forma en que hacemos negocios hoy". Si bien
esto expresa la aspiración a un futuro mejor, se
centra en el "cómo" de la cultura de la empresa,
específicamente en sus Cinco Principios (como
"Basamos las decisiones en la reciprocidad del
beneficio para nuestros accionistas" y
"Aprovechamos el poder de la Eficiencia para use
nuestros recursos para obtener el máximo
efecto”) que, desde que se publicaron por primera
vez, en 1983, han guiado activamente las actitudes
y comportamientos de todos los asociados de
Mars.
Compare eso con el enfoque inicial
del propósito del rival de Marte.
Hacerse un nido. En 2014, la compañía
comenzó a posicionarse como “la compañía
líder mundial en nutrición, salud y bienestar”,
una descripción que se vio obligada a
retractarse cuando los comentaristas
observaron que casi las tres cuartas partes de
sus ganancias provenían de refrigerios y
dulces. Posteriormente, la compañía se retiró
al más creíble "Buena comida, buena vida".
Elegir la cultura como el enfoque de su
declaración de propósito puede ser una forma
poderosa de atraer talento. Una fuerza laboral
comprometida es un factor clave del negocio. Por
el contrario, Gallup ha estimado que el costo de la
desvinculación, en forma de rotación, baja
productividad y baja moral, puede representar
alrededor del 18 % de los costos salariales.
Un enfoque en la cultura puede tomar una
de tres formas, cada una de las cuales puede
establecer un poderoso sentido de comunidad y
pertenencia entre los empleados y socios
comerciales. Culturalconsistencia enfatiza la
adhesión a un código para el negocio, como el
credo de J&J y los Cinco Principios de Mars.
Culturalfit enfatiza un aspecto de la cultura que
atraerá a empleados y socios que tengan
inclinaciones similares. Los ejemplos incluyen la
cultura de "transparencia radical" de
Bridgewater Associates y la creencia de Zappos
de que un excelente servicio al cliente depende
de "[tener] la cultura correcta". Cultural
diversidadse enfoca en promover la inclusión y
celebrar a los empleados y socios tanto por sus
diferencias como por sus similitudes. Este
enfoque es particularmente eficaz en empresas
como las aerolíneas y los servicios financieros,
cuyos modelos comerciales requieren que su
base de empleados coincida estrechamente con
la diversidad de su base de clientes.
de propósito
A pesar de su elevación en la vida corporativa, el
propósito sigue siendo un tema confuso de debate
fuertemente polarizado. Una razón principal es que se
puede entender de tres maneras distintas.
Competencia
La función
que nuestro producto
sirve
Porque Cultura
El social la intención
bien a lo que con el que nosotros
aspiramos ejecutar nuestro
negocio
3
No delegue el propósito
solo al equipo de marketing
Debido a que los directores ejecutivos asumen
que el equipo de marketing está en contacto
más cercano con el sentimiento del consumidor,
a menudo se asigna una combinación de
marketing y comunicaciones corporativas para
articular el propósito corporativo. Pero dado que
el objetivo del marketing es generar demanda
de los productos y servicios de la empresa, la
iniciativa del propósito puede convertirse en un
ejercicio de apelar a las preferencias del
consumidor. Debido a que la investigación
muestra que la mayoría de los consumidores, y
especialmente los Millennials, prefieren comprar
a empresas con un propósito impulsado por una
causa, los equipos de marketing y
comunicaciones corporativas casi
inevitablemente llegarán a una declaración
elevada que coloca a la empresa bajo una luz
muy halagadora.
En el extremo, combinar marketing
y propósito puede conducir al tipo
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 39
de posturas en las que BAT (British
American Tobacco) y Philip Morris
International afirman, sin aparente
ironía, que sus propósitos son,
respectivamente, “construir un mejor
mañana” y “despejar el mundo y crear un
futuro mejor”, aunque simplemente
están tratando de promover la próxima
generación de sus productos en lugar de
reducir el consumo de una sustancia
adictiva. Considere los intentos menos
atroces pero aún mal recibidos de Pepsi y
Gillette para posicionar sus marcas como
defensores de importantes problemas
sociales con los que tenían poca
participación previa. La ausencia de una
conexión intuitiva entre Pepsi y la causa
de la justicia social generó críticas
generalizadas a su anuncio de 2017 con
Kendall Jenner. Una reacción similar
recibió el reposicionamiento de la marca
de Gillette en 2019,
40 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
masculinidad. Aunque este fue y es un
problema social importante, una historia de
perpetuación de estereotipos masculinos a
través del patrocinio de atletas machos
convirtió a Gillette en un defensor falso.
Eso no quiere decir que el propósito no
pueda inspirar una campaña de marketing
exitosa. Compare esos fracasos con la
campaña de Dove por la "belleza real", que
utilizó a mujeres normales como modelos. La
campaña nació de una investigación de
mercado que reveló que en 2004 solo el 2 %
de las mujeres en todo el mundo se
describirían a sí mismas como hermosas (la
cifra había alcanzado solo el 4 % cuando se
repitió la investigación en 2010). Los
beneficios funcionales de Dove (limpieza e
hidratación) dieron lugar a un beneficio
emocional: la autoestima. La campaña se
alineó muy bien con el propósito de Unilever,
la empresa matriz de Dove: "hacer que la
vida sostenible sea algo común" al invertir y
mejorar las vidas de sus clientes y las
comunidades en las que opera. una
comercialización
La campaña es más efectiva cuando es el
resultado de un propósito corporativo en lugar
de ser el progenitor de uno.
De hecho, algunas empresas con fuertes
propósitos basados en causas no se
enfocan en ellos en la publicidad porque
reconocen el riesgo de trivializar o exagerar
algo central y sagrado para la organización.
Starbucks define su propósito como “inspirar
y nutrir el espíritu humano: una persona,
una taza y un vecindario a la vez”, pero su
publicidad destaca la calidad y la novedad de
sus productos. Asimismo, la publicidad de
JetBlue se enfoca en gran medida en lo que
impulsa la venta de boletos en lugar de su
del maletero; Fotografía de Shari Weaver/imágenes falsas
Imágenes de Thomas Winz/Getty; Craig Cutler/Archivo
misión de “inspirar a la humanidad, tanto en
el aire como en tierra”.
Las empresas que no pueden afirmar de manera
creíble que producen beneficios externos o que
promueven una causa social deben aceptar que
satisfacer las necesidades funcionales y emocionales
de los consumidores puede ser una base suficiente
para un negocio. Considere la posibilidad de refrescos
y bocadillos. Consumidor

ellos es malo para las personas desde un punto de
vista nutricional. Pero satisfacer las "necesidades
sensoriales" (tomando prestado el doble discurso
utilizado por BAT en su video de propósito) es un
objetivo comercial legítimo, y las empresas
deberían contentarse con reconocer que aspiran a
producir los helados, las galletas, las papas fritas o
los refrescos más deliciosos. . McDonald's tiene
razón al definir su misión como "ser el lugar y la
forma favorita de comer y beber de nuestros
clientes". Nordstrom tiene como objetivo
simplemente "brindar a los clientes la experiencia
de compra más atractiva posible". Esto no quiere
decir que McDonald's no deba tomar medidas
para mejorar el valor nutricional de su menú o
para mejorar la huella ambiental de sus
proveedores. Hacerlo podría ser bueno para los
negocios a largo plazo si redujera el riesgo de
retroceso regulatorio o del consumidor. Pero esos
objetivos manifiestamente no son lospropósitode
su negocio, y cualquier campaña de marketing
que los posicione como tales corre el riesgo de
burlarse.
Para evitar ese riesgo, los líderes
empresariales necesitan una comprensión clara
de cómo su propósito corporativo se extiende
más allá de los objetivos de sus marcas y su
publicidad. Un propósito se trata de la esencia de
la empresa. Su objetivo es lograr la aceptación de
una amplia gama de partes interesadas, mientras
que la función de las marcas es persuadir a los
consumidores para que compren los productos y
servicios de la empresa.
Business Roundtable hizo bien esa
distinción en 2019 cuando describió el
propósito de una corporación como promover
"una economía que sirve a todos los
estadounidenses" al satisfacer las necesidades
de cinco grupos de partes interesadas: clientes,
empleados, proveedores, comunidades y
accionistas. Esto articuló claramente la
necesidad de que las empresas piensen más
allá de los intereses inmediatos de quienes
proporcionan su financiación ya quienes les
venden.
Lo que las empresas suelen
equivocarse sobre el propósito
El objetivo de cualquier empresa es atraer y
retener talento, satisfacer a los clientes y
realizar negocios de una manera que asegure
su licencia para operar a los ojos de la
comunidad y los reguladores, todo mientras
obtiene un atractivo rendimiento del capital.
Definir su objeto social es una oportunidad para
demostrar cómo su empresa puede satisfacer
esos requisitos simultáneamente. Pero, como
siempre ocurre con la estrategia, el propósito
corporativo requiere claridad sobre las
compensaciones que se realizan y debe dar
como resultado algo que sea coherente
internamente.
Muchos de los desafíos a los que se enfrentan
las empresas con respecto al propósito se derivan
de una percepción de falta de alineación entre
Lugarluz
cómo se comportan y qué dicen que
representan. Es tentador afirmar que está
"impulsado por un propósito" debido al
atractivo para los empleados y los
consumidores, pero eso solo funciona si
demuestra autenticidad y coherencia.
La brecha competencia-causa.Esta
la falta de alineación ocurre cuando la
conexión entre la naturaleza de su negocio y
la causa que defiende no es obvia, un
peligro incluso para las empresas de gran
éxito. Por ejemplo, una dificultad a la que se
enfrentan actualmente las plataformas
Facebook y Google es que sus modelos
comerciales impulsados por la publicidad
se perciben cada vez más en desacuerdo con
sus misiones declaradas: "construir una
comunidad y acercar al mundo" y "organizar
la información del mundo". y hacerlo
universalmente accesible y útil”,
respectivamente.
La brecha competencia-cultura.Esta
Surge cuando una empresa tiene éxito en la
creación de valor para los clientes, pero se la
considera menos como empleador, socio
comercial o ciudadano corporativo.
Históricamente, Amazon y Walmart han disfrutado
de altos niveles de aprobación de los clientes (lo
que refleja sus respectivos compromisos de "ser la
empresa más centrada en el cliente de la Tierra" y
"ahorrar dinero a las personas para que puedan
vivir mejor"), mientras que regularmente son
criticados por su historial como empleadores, su
percepción renuencia a reconocer los derechos de
los trabajadores y su falta de transparencia en la
cadena de suministro.
La brecha cultura-causa.Si su com-
La empresa tiene un propósito claramente establecido y
relacionado con una causa, pero los puntajes de
compromiso de sus empleados son bajos, tiene una
desconexión entre la cultura y la causa. Esto sugiere la
necesidad de un mayor enfoque en la cultura y los
comportamientos o una reevaluación de su propósito.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 41
 Es importante reconocer que solo los ejecutivos experimentan el propósito como un fenómeno de arriba hacia
abajo. La mayoría de las otras partes interesadas lo experimentan de abajo hacia arriba.
autenticidad como se define actualmente. Ese es
el desafío que enfrentó la nueva gerencia de Uber
en 2018 y el nuevo equipo ejecutivo de
Volkswagen actualmente: cómo reinventar una
cultura que hizo la vista gorda ante el
comportamiento tóxico (en el caso de Uber) y el
comportamiento ilegal (en el caso de VW).
Una guía para encontrar su propósito
Recomendamos un proceso de cinco pasos
para asegurar que su propósito corporativo
cumpla con su rol como elemento clave de su
estrategia.
1.Identificar los constituyentes internos
empresas que tienen un interés en su propósito.
En la mayoría de las empresas, los líderes de
múltiples funciones comerciales querrán
asegurarse de que sus intereses se consideren
adecuadamente. Hemos identificado cuatro
tipos principales de intereses y sus electores:
generación de demanda(ventas, marketing,
gestión de canales),compromiso de los
empleados(RRHH, redes de empleados),
gobernanza y sostenibilidad(legales,
operaciones, comunicaciones corporativas,
relaciones con inversionistas, relaciones con la
comunidad), yestrategia y valoración de
empresas(el CEO, el CFO, la gestión de riesgos).
El primer paso para redactar un propósito es
establecer un equipo de trabajo con
representantes de cada uno de estos grupos.
2.Recuerda que el propósito puede
definirse de tres maneras.La obra-
La discusión inicial del equipo de trabajo debe
establecer un lenguaje común en torno al
propósito y explorar las diversas formas en que
cada uno de sus tres dominios (competencia,
cultura y causa) es relevante para cada uno de
los grupos representados. ¿Cómo podría una
cultura basada
42 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
articularse teniendo en cuenta los intereses de
las comunidades? ¿O un propósito basado en
una causa con los intereses de los inversores en
mente? Estas discusiones deben tener una
visión lo más amplia posible de la gama de
opciones para definir el objeto social, haciendo
de la autenticidad la restricción vinculante.
Este enfoque reconoce que cada tipo de
propósito tiene ventajas. Un propósito centrado
en la competencia presenta una propuesta de
valor clara tanto para los clientes como para los
empleados. Un propósito centrado en la cultura
crea alineación interna y colaboración con
socios clave. Un propósito centrado en una
causa alinea a los clientes, empleados y
comunidades en torno a los beneficios sociales
que genera la empresa. Habrá puntos de
superposición con la agenda ESG, pero el
esfuerzo de propósito debe ir más allá de
simplemente tratar de abordar los efectos
externos negativos.
3.Vincular el propósito a la estrategia.los
El tercer paso es ver todas las ideas posibles
para el propósito a la luz de los factores que
tendrán el mayor impacto en el éxito de la
empresa durante la próxima década. ¿El factor
clave del negocio es la adquisición y retención
de talento, o es la innovación de productos?
¿La capacidad de mantener un precio
premium? ¿Expansión internacional?
El punto es desarrollar un sentido claro
del objetivo comercial que respaldará el
propósito. ¿Cómo puede mejorar la
relevancia y sostenibilidad de su propuesta
de valor para los clientes y otras partes
interesadas y fortalecer la ventaja relativa de
la empresa? Este paso generalmente
produce una breve lista de tres a cinco ideas
clave para definir su propósito de una
manera que se alinee fuertemente con la
estrategia del negocio.
4.Trascender el pensamiento aislado.En
En este punto, el equipo de trabajo debe
reconocer que el propósito no puede ser
auténtico si está motivado únicamente por el
interés propio y el oportunismo. El siguiente
paso es encontrar una idea que reconozca pero
trascienda los intereses creados de cada grupo.
Las siguientes preguntas pueden ayudar a
llegar a un consenso sobre la definición más
efectiva del propósito de la empresa.
• Es la utilidad de lo que proporcionamos
tan evidente que no necesitamos decir nada
más?Si es así, entonces un propósito basado en
la competencia como el de Apple de “brindar la
mejor experiencia de usuario a sus clientes a
través de su hardware, software y servicios
innovadores” podría ser una buena opción.
• ¿La naturaleza de nuestro negocio hace
¿Es creíble para nosotros afirmar que estamos
dispuestos a hacer el bien?Si, por ejemplo, el enfoque
de su negocio es mejorar la salud, entonces
probablemente lo mejor sea un propósito basado en
una causa (como "hacer ahora lo que los pacientes
necesitan a continuación" de Roche) o uno basado en la
competencia.
• ¿Apoya el comportamiento de nuestros líderes
la idea de que estamos en el negocio para hacer del
mundo un lugar mejor, incluso si ese no es nuestro
enfoque principal?Un CEO ferviente y un propósito
basado en una causa pueden conferir un halo a lo
que de otro modo sería un negocio bastante
mundano. El activismo público del CEO de Salesforce,
Marc Benioff, en temas sociales sin duda ha dado
crédito a la afirmación de la compañía de que sus
servicios de CRM están destinados a "unificar a las
personas para ayudar a las empresas y las
comunidades a alcanzar sus objetivos más elevados".
Los valores y el liderazgo del fundador de Patagonia,
Yvon Chouinard, hacen creíble la afirmación de la
compañía de ropa de que "está en el negocio para
salvar nuestro planeta natal".

Donde el Propósito Afecta a su Organización
El propósito puede tener un impacto en cuatro agendas comerciales. Para determinar qué es
eso, hágase estas preguntas.
DEMANDA EMPLEADO
GENERACION COMPROMISO
¿Cómo puede propósito
como puedo
aumento de propósito fortalecer el
conexión que
consumidores
preferencia por los empleados se sienten
el trabajo y para
nuestros productos y
¿servicios? ¿unos y otros?
• ¿Entregamos valor a los clientes?
al mismo tiempo que es un empleador, socio y
ciudadano corporativo atractivo?Si es así,
entonces un propósito basado en la cultura
podría ser el más apropiado. Zachry Group, un
proveedor de servicios de ingeniería,
adquisición y construcción, enfoca su propósito
en lo que quiere ser ("una empresa basada en
principios que combina lo mejor en personas y
tecnología para crear una experiencia
comercial especial, buscando siempre hacer
una diferencia”) en lugar de lo que realmentelo
hace(diseñar y construir instalaciones
industriales). (Divulgación: uno de nosotros,
Jonathan, ha tenido una relación de asesoría
remunerada con Zachry Group en el pasado).
• ¿La forma en que hacemos negocios crea valor?
para la sociedad de maneras inusuales para
nuestra industria?Las empresas que hacen su IP
open source (como hizo Allbirds con la tecnología
para crear suelas de zapatos que no requieren
hidrocarburos) o que ofrecen “Tú compras uno,
nosotros donamos uno”, como hace Warby
Parker, gozan de una gran credibilidad a la hora
de posicionarse como “principales el camino para
los negocios socialmente conscientes”, en
palabras del fabricante de gafas.
GOBERNANZA Y ESTRATEGIA
SUSTENTABILIDAD & NEGOCIO
¿Cómo puede propósito VALUACIÓN
ayudar a reforzar ¿Cómo puede propósito
nuestra reputación como mejorar nuestro
una buena empresa oportunidades para
ciudadano y crecimiento rentable
un ESG fuerte y reducir
¿ejecutante? ¿riesgo del negocio?
Recomendamos que durante las
deliberaciones, cada miembro del equipo de
trabajo tenga conversaciones con otras partes
interesadas (empleados, proveedores, socios
comerciales, líderes de la comunidad) para
obtener su opinión sobre las ideas que se están
considerando. Eso ayudará a garantizar que la
declaración de propósito final sea auténtica,
relevante y práctica.
5.Incorporar el propósito en el comportamiento.
El paso final del proceso es sin duda el más
difícil, como lo atestigua cualquiera que
haya estado involucrado en la gestión del
cambio. Los líderes sénior deben modelar
nuevas formas de comportamiento que den
vida a un propósito y reflejarlas en
evaluaciones de desempeño y
promociones, reclutamiento, decisiones
comerciales y la cultura en general.
Es importante reconocer que solo los
ejecutivos experimentan el propósito como un
fenómeno de arriba hacia abajo. La mayoría de
las demás partes interesadas lo experimentan de
abajo hacia arriba, a través de sus interacciones
con productos y servicios, empleados,
ubicaciones físicas y comunicaciones. Desde una
perspectiva de arriba hacia abajo, parece lógico
comenzar una exploración
Lugarluz
del propósito corporativo preguntando,
¿Cómo sería el mundo peor si no
existiéramos? Pero desde una perspectiva
ascendente, es más importante que el
propósito aumente el sentido de
autenticidad, coherencia y compromiso
derivado de las experiencias cotidianas de
los clientes, empleados, socios y las
comunidades en las que opera la empresa.
La prueba definitiva de su propósito es si
mejora la forma en que el negocio
realmente opera.
ESTA DÉCADA PROMETEpara ser recordado
se define como la era del capitalismo de las
partes interesadas, el propósito corporativo y la
adopción en el léxico empresarial de los
términos “empatía”, “equidad”, “diversidad” e
“inclusión”. Sugerimos otros dos elementos
importantes:pragmatismoy autenticidad.
El potencial total del propósito se logra solo
cuando está alineado con la propuesta de valor
de una empresa y crea aspiraciones
compartidas tanto interna como externamente.
En el mejor de los casos, es el mecanismo más
poderoso para generar aceptación entre las
partes interesadas. Si se representa de manera
deficiente o manipuladora, produce el efecto
contrario. Con tanto en juego, acertar con su
propósito debe ser una de sus decisiones más
apremiantes.
Reimpresión de HBRS22021
JONATHAN SABEes el fundador
de la firma de asesoría estratégica Type 2
Consulting.B. TOM HUNSAKERestá en la facultad de
liderazgo y estrategia en la Thunderbird School of
Global Management.
HANNAH GROVEes el ex CMO global de State
Street y director no ejecutivo de abrdn.
ALISON JAMESes el ex CHRO global de BIC y
el actual director ejecutivo de BIC
Corporate Foundation.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 43
44 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
 Ranjay Gulati
AUTOR Profesor, Harvard
Escuela de Negocios
La desordenada pero esencial
búsqueda del propósitoLas
soluciones ganar-ganar son menos
comunes de lo que pensamos.
CON UN PROPÓSITO IMPULSADOlas start-ups van,
Gotham Greens es una gran historia de éxito.
La empresa utiliza técnicas avanzadas de cultivo
hidropónico para cultivar productos frescos, de
alta calidad y sin pesticidas, que ahora vende en
más de 40 estados de EE. UU. Desde su
lanzamiento, en 2009, ha reconstruido 500 000
pies cuadrados de espacios industriales
urbanos fuera de uso y terrenos baldíos en
modernos invernaderos urbanos, instalaciones
que usan un 95 % menos de agua y un 97 %
menos de tierra que las granjas convencionales.
Rentable desde su primer año, ha sido
nombrado uno deBusiness Insider's "50 nuevos
negocios más geniales en Estados Unidos". Al
cierre de 2020, la empresa había atraído una
inversión de $ 130 millones.
Fotografías deVLADIMIR SPASSOV
Lugarluz
Gotham Greens ofrece claramente
beneficios sociales y ambientales,
cumpliendo su misión de encontrar nuevas
formas de producir alimentos locales,
revitalizar comunidades e innovar para un
futuro sostenible. Al mismo tiempo, crea
riqueza para sus empleados e inversores. Es
un ejemplo de lo que mi colega de la
Escuela de Negocios de Harvard, Michael
Porter, y el cofundador de la FSG, Mark
Kramer, han denominado "valor
compartido" y lo que el CEO de Whole
Foods Market, John Mackey, llama
"capitalismo consciente".
Y, sin embargo, ni siquiera Gotham Greens
siempre realiza sus ideales a la perfección. Si ha
comprado sus productos, sabe que las verduras
vienen en envases de un solo uso.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 45
 Las organizaciones de propósito profundo están profundamente comprometidas con los resultados
comerciales y sociales positivos. Sus líderes adoptan una mentalidad de idealismo práctico.
envases de plástico, que es terrible para el
medio ambiente. ¿Por qué una empresa tan
dedicada a la producción sostenible y con pocos
residuos tomaría esa decisión? Como ha
explicado su CEO, Viraj Puri, fue una
compensación difícil pero bien investigada,
consciente y necesaria, del tipo que incluso las
empresas más nobles deben hacer
constantemente para ofrecer valor a largo
plazo para todas las partes interesadas.
En los últimos tres años, he realizado una
investigación exhaustiva sobre cómo las
organizaciones impulsadas por una misión, tanto
viejas como jóvenes y que abarcan una variedad
de industrias y geografías, tienen éxito. Sin duda,
los mejores de ellos se esfuerzan por cumplir con
su propósito y al mismo tiempo generar
ganancias en todo momento. De hecho, ven el
propósito de la misma manera que las ganancias,
como una fuerza generativa que expande y
mejora todo en una organización. Por ejemplo, es
posible que vea una empresa manufacturera que
cambia a nuevas fuentes de energía que
contaminan menos y reducen los costos, o un
banco que contrata una fuerza laboral más
diversa, lo que beneficia a la comunidad, acerca al
banco a su base de clientes y estimula la
innovación que genera ingresos. .
Sin embargo, los líderes corporativos
inteligentes entienden que esas soluciones en las
que todos ganan (aquellas que generan beneficios
universales a corto plazo) a menudo no son
posibles. ¿Cómo puede avanzar una empresa
cuando no puede lograr simultáneamente un
propósito y una ganancia? ¿Cuándo es imposible
satisfacer a diferentes grupos de partes interesadas
en igual medida al mismo tiempo?
Muchas empresas vuelven a una estrategia de
beneficio primero cuando las cosas se ponen
difíciles. Otros, más comprometidos con su misión,
podrían aferrarse a ella en cambio, venir
46 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
Infierno o agua alta, o bancarrota. Pero si
su objetivo final es crear valor a largo plazo
y tener un impacto positivo significativo en
el mundo, ninguna de esas estrategias es
sostenible.
Mi investigación, realizada en una serie de
grandes empresas públicas y privadas, apunta a un
mejor enfoque. Implica usar el propósito como una
estrella polar para aclarar las prioridades e inspirar la
acción en situaciones en las que se deben hacer
concesiones. Requiere que los líderes se apoyen en
tales deliberaciones en consulta con las partes
interesadas; mirar más allá de las soluciones a corto
plazo en las que todos ganan, buscando soluciones
que sean lo suficientemente buenas por ahora y
prometan beneficios más amplios en el futuro; y
finalmente, para comunicar de manera efectiva el
pensamiento detrás de esas decisiones difíciles para
obtener apoyo.
Este no es un proceso fácil. De hecho,
puede ser terriblemente difícil. Pero la
evidencia de docenas de empresas, incluidas
Gotham Greens, la empresa de atención
médica personal Livongo, el mercado de
productos hechos a mano Etsy, el
conglomerado de tecnología de recursos
humanos Recruit, la multinacional industrial
diversificada Mahindra Group y la empresa
de ingeniería de plantas y materiales
avanzados Bühler, muestra que funciona
Persiguiendo un Propósito Profundo
Antes de profundizar en el proceso complicado pero
crítico de navegar con éxito por las compensaciones,
permítanme describir lo que defino como un
propósito profundoempresa.
En mi trabajo de estudio y asesoramiento
de organizaciones durante las últimas décadas,
he revisado cientos de declaraciones de
propósito y misión y descubrí que las más
convincentes y más efectivas para guiar la toma
de decisiones tienen
dos características básicas e interrelacionadas.
Primero, delinean una meta ambiciosa a largo
plazo para la organización. En segundo lugar, dan
a esa meta un tinte idealista, comprometiéndose
con el cumplimiento de deberes sociales más
amplios. Estas declaraciones están destinadas a
afirmar los problemas comerciales y sociales que
una empresa pretende resolver de manera
rentable para sus partes interesadas. Comunican
de manera sucinta de qué se trata una empresa y
a quién espera beneficiar.
Las empresas de propósito profundo integran
a fondo su propósito en su estrategia, procesos,
comunicaciones, prácticas de recursos humanos,
toma de decisiones operativas e incluso cultura.
Lamentablemente, tales empresas son bastante
limitadas en número. La gran mayoría de las
empresas practican lo que yo llamopropósito
conveniente: Hablan sobre el propósito, pero
actúan sobre él solo de manera superficial.
Algunos se proponen metas altruistas y sirven
a la sociedad hasta cierto punto mientras
continúan vendiendo productos y servicios que
causan daños graves. Dependiendo de su
perspectiva moral, ciertas empresas que se
dedican a los combustibles fósiles, el tabaco, el
alcohol, la comida chatarra y las armas, e incluso
algunas redes sociales y tradicionales, entran en
esta categoría. Su compromiso con el bien social
no es lo suficientemente fuerte o amplio como
para llevarlos a desinvertir en negocios lucrativos
pero cuestionables. Esto espropósito como un
disfraz.En un extremo, las empresas pueden
incluso utilizar misiones elevadas para ocultar
malas prácticas. Los ejemplos incluyen Theranos,
la nueva empresa de análisis de sangre que
prometió un camino hacia la atención médica
personalizada, pero se dice que falsificó la eficacia
de su equipo, y Purdue Pharma, que
supuestamente impulsó las ventas de su
innovador analgésico.
 Lugarluz

medicamento OxyContin tan dramáticamente
que el resultado fue una devastadora epidemia
de opiáceos.
Otras organizaciones ofrecen lo que yo
llamo propósito en la periferia:Trabajan para
hacer el bien a través de los esfuerzos de
responsabilidad social corporativa (RSC) y
hacerlo bien a través de sus negocios
principales, pero mantienen los dos separados.
Si bien ayudan a la sociedad hasta cierto punto
y ciertamente recompensan a los accionistas,
no llegan a transformarse en entidades que
promuevan la sostenibilidad ambiental, el
apoyo a la comunidad y el bienestar de los
empleados.
y ganar dentro de las limitaciones de nuestro
sistema capitalista.
Considere la exposición “Sopesando el
propósito y el beneficio en la toma de
decisiones”. Todas las empresas con fines
de lucro y con fines de lucro afirman
apuntar a la caja de "propósito con
ganancias". Las empresas con un propósito
profundo, con líderes que abrazan el
idealismo práctico, lo logran más a
menudo que otras porque no solo están
verdaderamente comprometidas con el
propósito de obtener ganancias, sino que
también están dispuestas a residir en el
cuadrante de “ganancias primero” o “buen
Propósito de pesaje
Toma de decisiones
Los líderes pueden estar motivados por factores sociales
(el medio ambiente, las comunidades, los empleados,
los proveedores, los clientes) o factores comerciales
(principalmente los intereses de los accionistas y, a
veces indirectamente, los clientes, los empleados y los
proveedores) en su
Toma de decisiones. Las decisiones que caen en el
cuadrante superior derecho impulsan a ambos, incluso si
entran en juego algunas compensaciones. Los que están en
el cuadrante inferior izquierdo no sirven de mucho a nadie.
Los cuadrantes superior izquierdo e inferior derecho
representan opciones que benefician a los accionistas oa la
sociedad, pero no a ambos.

ELEVADO
Luego están lospropósito como ganar- samaritano” por un tiempo. siempre que
ganarempresas. Apuntan al punto óptimo vean una manera de pasar o subir al ideal beneficio primero Propósito con beneficio

donde se cruzan el valor social y el económico. de ganar-ganar en el futuro. Es posible que un buen desempeño encontrando verdad

financieramente sin soluciones ganar-ganar

Sin embargo, tienden a cumplir solo cuando eviten las decisiones que solo generan
beneficiando a la sociedad

Lógica comercial
los resultados ideales son posibles (que es ganancias comerciales sin perspectivas de
menos frecuente de lo que uno podría pensar) beneficio social. Pero si una elección
y, por lo tanto, generalmente fallan en las aumenta las ganancias de una manera que
medidas de beneficio o propósito, más a algún día hará un bien generalizado, es bajo rendimiento Buen samaritano
menudo en el último. Como argumentó el posible que lo logren y trabajen duro para no hacerlo bien Hacer el bien por el
en cualquier arena mundo pero no por el
periodista y comentarista Anand Giridharadas, garantizar que eventualmente brinde
negocio
la “promesa de indoloro” —la idea de que “lo beneficios a múltiples partes interesadas.
BAJO

que es bueno para mí será bueno para ti” y que Igualmente,

los inversores y los altos ejecutivos no BAJO lógica social ELEVADO

necesitan sacrificarse por el bien público— es Estos líderes reconocen la imposibilidad de

terriblemente ingenua.
Las organizaciones de propósito
profundo son diferentes. Como su nombre
lo indica, están profundamente
comprometidos con los resultados sociales y
comerciales positivos, enmarcando incluso
las decisiones, acciones y procesos más
pequeños con sus objetivos y deberes en
mente. Sus líderes adoptan una mentalidad
de idealismo práctico. Eso significa que no
aceptan simplemente concesiones, sino que
se sumergen en ellas. Están decididos a
hacer realidad su objeto social, pero
también entienden que deben jugar
idear soluciones perfectas que beneficien a todas
las partes por igual todo el tiempo. En cambio, se
conforman con arreglos que pueden requerir un
sacrificio parcial o a corto plazo por parte de
algunos, pero que generan un equilibrio de valor
a largo plazo para todos.
Tomar decisiones difíciles
Ahora examinemos cómo las empresas y los
líderes gestionan con éxito estas
compensaciones.
Fijando obstinadamente a propósito
como estrella polar.Según Puri en
Gotham Greens, un compromiso con la
administración ambiental (junto con el
crecimiento corporativo) impregna el "ADN
completo" de la empresa. Eso significa que es el
punto de partida para cualquier toma de
decisiones, ya sea que los ejecutivos estén
enmarcando una estrategia a largo plazo o
abordando cuestiones tácticas a pequeña escala.
Tomemos el dilema del empaque.
Después de investigar varias opciones
ecológicas, el equipo de Puri primero eligió
contenedores de fibra compostables muy
atractivos. Asequible y bueno para

Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022 47
 Lugarluz
el medio ambiente, parecían un emocionante
ganar-ganar. Pero cuando los trabajadores
comenzaron a cosechar y empacar la lechuga, la
compañía encontró un problema: las verduras
duraban solo unos pocos días antes de
marchitarse, en comparación con dos semanas o
más en plástico.
A partir de ahí, la compañía podría haber
tomado la ruta del Buen Samaritano,
manteniéndose con la fibra compostable y, a su
debido tiempo, posiblemente cerrando, ya que
los minoristas y los consumidores rechazaron las
verduras menos que crujientes. O podría haber
optado rápidamente por las ganancias y
cambiarse al plástico sin pensarlo dos veces. En
cambio, guiado por su misión, se embarcó en
varios meses más de investigación.
Una alternativa era dejar los productos sin
envasar y los supermercados vendían a los
consumidores en contenedores sueltos. Pero los
compradores se habían estado alejando de tales
compras, percibiendo que las verduras envasadas
eran más limpias, de mayor calidad y más seguras
para comer. Los compradores minoristas dijeron
que aún podrían ordenar de Gotham Greens, pero
no tanto como habían planeado. Esa no era la
receta para que una empresa tuviera éxito en su
visión más amplia de reinventar la agricultura.
A continuación, Puri y su equipo investigaron
varios tipos de plástico, nuevamente con la
sustentabilidad como su enfoque principal. El
plástico reciclable y reciclado les intrigaba, pero
sería demasiado costoso. El plástico compostable
parecía más prometedor, pero el equipo pronto
concluyó que no era tan "verde" como parecía,
porque los proveedores usaban maíz
genéticamente modificado subsidiado para
fabricarlo, y solo los consumidores que vivían
cerca de las instalaciones municipales adecuadas
podían convertirlo en compost. La mayor parte
terminaría en vertederos o,
48 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
peor, mezclado con materiales reciclables
cuando no calificaba.
Al final, Gotham Greens se decidió por el
plástico PET número 1, el más universalmente
aceptado en las instalaciones de reciclaje. Diez
años después sigue usando las mismas cajas.
Pero también cuenta con un grupo dedicado de
empleados que se mantienen al tanto de las
nuevas tecnologías y buscan opciones más
sostenibles. En este caso, el propósito no solo
fue el punto de partida para la toma de
decisiones, sino también una fuente constante
de claridad que ayudó a los líderes a agudizar su
comprensión en evolución de una compensación
difícil y a tomar decisiones informadas y
deliberadas para navegar por ella.
Livongo es otra organización que ha utilizado
el propósito como su estrella polar al tomar
decisiones difíciles. Glen Tullman fundó la
compañía en 2014 con una misión simple pero
revolucionaria: ayudar a las personas con
afecciones crónicas como la diabetes, que
requiere un control regular de la glucosa en
sangre, a mantenerse saludables sin tener que
visitar constantemente hospitales o consultorios
médicos. Esta fue una causa personal para
Tullman, un emprendedor en serie de atención
médica: una década antes, a su hijo Sam, que
entonces tenía ocho años, le habían
diagnosticado diabetes tipo 1.
Livongo, abreviatura de "Live Life on the
Go", equipa a los usuarios ("miembros" en su
lenguaje) con dispositivos que brindan métricas
de salud inmediatas después de que se insertan
las tiras reactivas de glucosa y luego cargan los
datos en la nube, lo que permite un
seguimiento, interpretación, recomendaciones
e incluso alertas cuando los datos se ven mal.
Con su misión de facilitar la vida de los
miembros siempre a la vanguardia, Tullman y
su equipo hicieron algunas concesiones poco
convencionales desde el principio.
Estos incluían regalar tiras reactivas de glucosa
como una forma de lograr que las personas las
usaran con más frecuencia; contratación de un
equipo de atención virtual para brindar
asesoramiento en tiempo real en situaciones de
emergencia; y mantener a las personas en la
plataforma incluso si abandonaron los empleadores
que inicialmente habilitaron su suscripción al
servicio. Todo representaba grandes inversiones
para una pequeña empresa emergente (decisiones
de buen samaritano en ese momento), pero Livongo
sabía que una recompensa a largo plazo vendría en
forma de retención de clientes y creación de valor
para los inversores. A los dos años de su
lanzamiento, la empresa tenía 53 000 miembros
activos en más de 200 clientes, 100 empleados con
índices de participación altísimos y cerca de $40
millones en ingresos. Tras su salida a bolsa, en julio
de 2019, Livongo se valoró en 3400 millones de
dólares. El año pasado, antes de su fusión con
Teladoc, la empresa estaba valorada en 18.500
millones de dólares.
Apoyándose en las compensaciones.Profundo
las empresas de propósito y sus líderes resisten
la tentación de eludir decisiones difíciles. En
cambio, están dispuestos a permanecer en un
espacio de incomodidad, ambigüedad y
contradicción. Es por eso que Gotham Greens
pasó meses investigando el mejor tipo de
empaque y finalmente se conformó con una
solución imperfecta mientras continuaba
buscando una mejor.
Como ha señalado Sarah Kaplan de la
Escuela Rotman, las empresas no avanzan
“declarando que los problemas son
irresolubles”. Deben aprender a “perseverar
hasta reconciliar esas tensiones”. Hacer eso
debería implicar una consulta intensa con las
partes interesadas para obtener una idea de
sus perspectivas, las implicaciones que varias
decisiones podrían tener para ellos y qué
movimientos
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022 49
 El idealismo práctico significa negarse a sacrificar el progreso real aunque incompleto en nombre de la perfección y
ser lo suficientemente valiente como para tomar medidas que puedan causar dolor a corto plazo.
consideran como factores decisivos. Considere cómo
el equipo de Puri habló con compradores minoristas,
involucró a expertos en materiales y reciclaje e
involucró a sus propios empleados a lo largo de su
proceso de toma de decisiones.
Etsy, el mercado de artes y oficios en línea, se ha
inclinado hacia compensaciones aún más
importantes en los últimos años. Fundada en 2005
por el artesano Rob Kalin y otros tres, la empresa
siempre se ha definido por su propósito de brindar a
los "fabricantes" un lugar y herramientas para
comercializar sus productos y crear sus propias
pequeñas empresas. Para 2012, bajo la dirección de
un nuevo director ejecutivo, Chad Dickerson, Etsy
había adoptado una misión más ambiciosa:
"reimaginar el comercio de formas que construyan
un mundo más satisfactorio y duradero", y
convertirse en una empresa B certificada, una
designación otorgada a las empresas que cumplen
estrictos requisitos. estándares ambientales, sociales
y de gobernanza. En 2015, el año en que salió a
bolsa, facilitaba $2 mil millones en ventas para unos
1,4 millones de vendedores cada año y atraía a los
mejores talentos gracias a su propósito social y sus
generosas políticas en el lugar de trabajo. Lo que Etsy
no estaba generando eran ganancias: había perdido
dinero desde 2012, y nueve meses después de esa
oferta pública inicial, los inversores habían perdido la
paciencia. Las acciones se desplomaron un 75%,
Dickerson fue despedido y en 2017 se nombró a un
nuevo director ejecutivo, Josh Silverman.
Silverman entendió la tarea: su trabajo consistía
en repensar cómo Etsy podría operar mejor en
beneficio de todos, reequilibrando a las partes
interesadas e inyectando más responsabilidad tanto
en sus esfuerzos comerciales como sociales.
Mientras él y su equipo trabajaban para diagnosticar
los problemas, se dieron cuenta de que la empresa
había estado dando prioridad a las preocupaciones
de los empleados y de la sociedad en general (clave
50 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
requisitos de certificación B Corp) sobre
vendedores y accionistas, lo que era una gran
amenaza para su salud a largo plazo.
Durante los meses siguientes, Etsy realizó
algunos cambios importantes: despidió a 160
empleados (además de los 80 que había
despedido antes de la llegada de Silverman), lo
que representaba aproximadamente una cuarta
parte de su fuerza laboral; cerrar proyectos que
eran favoritos del personal; disolvió su grupo de
sostenibilidad existente; y anunció que dejaría
caducar su certificación B Corp. El retroceso fue
duro. Un exempleado descontento describió esos
movimientos como “una advertencia sobre el
capitalismo”.
Y, sin embargo, tal como me lo describió
Silverman, estaba jugando a largo plazo,
teniendo en cuenta el propósito de Etsy y todas
sus partes interesadas. En unos pocos años, la
empresa pudo contratar nuevamente y sus
iniciativas de impacto (refinadas para enfocarse
en tres áreas clave: empoderar a las personas,
responsabilidad ambiental y diversidad)
comenzaron a dar frutos. Silverman estima que
las compensaciones que la empresa hizo en 2017
le permitieron volverse cinco veces más
productiva, según lo medido por la cantidad de
versiones de software semanales que sus
ingenieros producen para mejorar la experiencia
de compra y venta en el sitio.
Las ventas brutas aumentaron en cada uno
de los últimos tres años, y Etsy ha sido rentable
desde 2017. En 2020, gracias a un aumento en
las ventas de la pandemia, sus vendedores
sumaron más de 4 millones y generaron más
de $ 1.7 mil millones en ingresos y $ 349
millones. en la utilidad neta de la empresa.
Actualmente emplea a unas 1.400 personas,
unos cientos más que antes de los despidos. Y
el impacto social en sus áreas clave también es
impresionante:
Etsy ha contribuido con alrededor de $ 6 mil
millones a la economía de los fabricantes; es el
primer gran destino de compras en línea que
compensa el 100 % de las emisiones del envío; y ha
duplicado el número de minorías subrepresentadas
en su personal y tiene una fuerza laboral
mayoritariamente femenina. Como ha hecho todo
esto, el precio de sus acciones se ha disparado.
Al mirar más allá de ganar-ganar a corto plazo
para aceptar soluciones lo suficientemente buenas
para ahora que conducirán a beneficios más amplios
a largo plazo.Idealismo práctico
significa negarse a sacrificar el progreso real
aunque incompleto en nombre de la perfección y
ser lo suficientemente valiente como para tomar
medidas enfocadas en el futuro que podrían
causar dolor a corto plazo para algunos. Sin duda,
eso sucedió en Etsy. Las decisiones de Livongo no
beneficiaron inmediatamente a los inversores. El
uso de plástico de Gotham Greens tiene un
impacto negativo en el medio ambiente.
Recuerde, sin embargo, que incluso las
decisiones imperfectas deben tomarse
cuidadosamente, con miras a lograr sus
objetivos sociales.ybeneficio algún día pronto.
Cuando una idea de negocio o un curso de
acción crearía principalmente valor social,
reconozca que es posible que desee dar el salto
antes de que el valor comercial parezca
completamente alcanzable, pero continúe
explorando agresivamente las opciones y
establezca un cronograma. Cuando los planes
potenciales impulsarían principalmente el valor
comercial, investigue las formas en que
también podrían ayudarlo a generar un
impacto social y, si esas proyecciones son
positivas, continúe. (Si no lo son,
desconéctese). En un negocio heredado, puede
intentar injertar un propósito en sus productos,
servicios e iniciativas existentes, por ejemplo,
haciendo que sus operaciones sean más
sostenibles y sostenibles.

socialmente responsable o sus productos más
seguros o saludables. O puede adoptar un
enfoque de cartera, complementando sus
esfuerzos con otros que sirvan mejor a todas las
partes interesadas, al mismo tiempo que toma los
pasos y realiza las inversiones necesarias para
cambiar su negocio de un propósito en la periferia
a un propósito profundo lo antes posible.
En Recruit, la empresa con sede en Japón
propietaria de sitios web centrados en el
trabajo como Indeed y Glassdoor junto con
empresas de tecnología de personal,
contratación y recursos humanos en todo el
mundo, la gerencia “nunca, nunca” financiaría
un proyecto que solo generara rendimientos
financieros, su me dijo el ex CHRO Shogo
Ikeuchi, porque eso violaría uno de sus tres
principios fundamentales: "Priorizar el valor
social". (Los otros son “Wow the world” y
“Apuesta por la pasión”). Al mismo tiempo,
insistió, la empresa no apoyaría proyectos que
sirvan a la sociedad pero que carezcan de
potencial comercial. “Siempre, siempre hemos
tenido en cuenta el equilibrio entre el valor
social y la economía”, dijo.
A partir de 2020, Recruit ha financiado durante
ocho años una de sus empresas con sede en
Japón, Study Sapuri, una plataforma de
aprendizaje en línea para estudiantes que está
diseñada para abordar las desigualdades
educativas del país, con la esperanza de que sea
rentable. Pero esto no es paciencia pasiva. Los
ejecutivos tienen constantemente "debates
acalorados, discusiones sobre cómo podemos
hacer crecer este negocio... ¿cómo podemos
generar más ingresos?" explicó Ikeuchi.
Una historia similar proviene del negocio de
equipos agrícolas de Mahindra Group, que decidió
hacer que su tecnología de agricultura como servicio
(FaaS) esté disponible de forma gratuita.
Eso consumió las ganancias, pero era una forma de
servir rápida y eficientemente a la misión más amplia
de la empresa: "utilizar de manera innovadora todos
nuestros recursos para impulsar un cambio positivo
en las vidas de nuestros accionistas y comunidades
en todo el mundo" (o, en la forma abreviada de la
empresa, simplemente "Aumento"). Los agricultores
pobres en efectivo obtuvieron acceso inmediato a
tecnología de punta que aumentaría su
productividad y aumentaría su potencial de ingresos.
Sin embargo, los eventuales beneficios financieros
también estaban a la vista: Free FaaS ayudó a la
empresa a ganar participación de mercado y
fortaleció su negocio.
Al comunicar efectivamente la
razón fundamental.Al hacer concesiones, es
fundamental explicar la lógica detrás de sus
decisiones para que las partes interesadas
entiendan cómo se conectan y respaldan el
propósito. Ser explícito genera confianza y
cohesión al dar significado a los sacrificios que
están haciendo algunas partes interesadas y al
reforzar un compromiso mutuo con los beneficios
compartidos a largo plazo.
Los líderes de Etsy fueron bastante
explícitos con los empleados y clientes al
explicar por qué la reestructuración de 2017
era necesaria para que la empresa volviera a
tener una base financiera sólida y cumplir su
promesa de crear el mejor mercado de
fabricantes del mundo. Silverman y otros
hablan abiertamente sobre las decisiones a
veces imperfectas a las que llegaron. Livongo,
Recruit y Mahindra nunca ocultaron a los
accionistas (que eran capitalistas de riesgo
para Livongo e inversores del mercado público
para los otros dos) sus elecciones basadas en
un propósito; en cambio, los ejecutivos
describieron exactamente por qué estaban
tomando esas decisiones y cómo, en última
instancia, conducirían a mejores retornos.
Lugarluz
Bühler, una empresa familiar de quinta
generación que se especializa en máquinas de
molienda, molienda, clasificación y fundición a
presión de alta gama y experiencia en ingeniería
de procesos y servicios, trabaja constantemente
para justificar su búsqueda de estrictos
estándares de sostenibilidad para sus clientes y
sus propietarios privados. . Algunos clientes
compran, pero otros son más escépticos y les
preocupa que la empresa esté sacrificando el
rendimiento por objetivos sociales. Algunos
incluso sienten que sus representantes y
ejecutivos se han vuelto demasiado moralistas,
"dándoles lecciones" sobre cómo administrar sus
negocios. Como me dijo un empleado de un gran
cliente: “Nadie va a decir: 'Oh, genial, es una
empresa perfectamente sostenible, así que
gastaré más” con ella de lo que sería necesario
con un competidor.
Como resultado, Bühler debe ser
extremadamente cuidadoso al cortejar nuevos
negocios, me dijo su exjefe de recursos humanos,
Dipak Mane. Al comienzo de un proceso de
licitación, sus representantes tienden a centrarse
en dimensiones "duras" como la calidad, la
longevidad y el precio. Pero una vez que han
progresado a rondas posteriores, hacen la
transición a un mayor énfasis en el propósito, que
creen que distingue a la empresa de los
competidores cuyas especificaciones de productos
o servicios son equivalentes. La oportunidad de
ser parte de “salvar el mundo” ayuda a los clientes
a justificar su elección de Bühler. El CEO de la
compañía, Stefan Scheiber, lo resumió bien: “¿Cuál
es el valor? Si no puedo responder eso, entonces
no es bueno”.
Actuar con intención en
un mundo imperfecto
Para impulsar el desempeño e inspirar a las partes
interesadas, los líderes deben abandonar la
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 51
 Lugarluz

noción de que las soluciones beneficiosas

para todos son las únicas que cuentan. Por
supuesto, debe evitar las decisiones de bajo
rendimiento a toda costa. Y no debe
contentarse con hacer el bien o simplemente
acumular ganancias; debe desafiarse
constantemente para hacer ambas cosas.
Pero reconozca que no lo hará perfectamente
bien para todos todo el tiempo y que, a veces,
la mejor forma de obtener amplios beneficios
a largo plazo es negociar con paciencia los
sacrificios a corto plazo.
En última instancia, lo que cuenta es la pureza
de tu intención, junto con la ferocidad con la que
la persigues y la manifiestas. Las partes
interesadas saben que no siempre se pueden
alinear perfectamente sus intereses. Pero su
compromiso con la empresa y su propósito se
profundiza cuando usted hace un esfuerzo
valiente y reflexivo de manera constante. Puede
hacer que el propósito sea significativo en su
organización abordando cada opción con la
determinación de servir a todas las partes
interesadas en la mayor medida posible, pero
teniendo en cuenta que las compensaciones a
veces son absolutamente necesarias.
Cuando los líderes de propósito profundo
tuercen el arco del idealismo para adaptarse a
los aspectos prácticos del comercio, y viceversa,
en última instancia, generan un valor
compartido más amplio. También nos
muestran todo lo que podemos lograr si no
llevamos nuestros ideales al extremo, sino que
buscamos realizarlos de manera mesurada,
Utilice el propósito para
práctica y sostenible.
Reimpresión de HBRS22022
transformar su lugar de trabajoEl
RANJAY GULATIes Paul R. Lawrence MBA
Clase de 1942 Profesor de Administración
de Empresas en Harvard Business School. Él es
enfoque basado en valores de Unilever
Archivo troncal

el autor dePropósito profundo: el corazón y el

a decisiones difíciles de talento

alma de las empresas de alto rendimiento
(Negocio Harper, 2022).

52 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022 Fotografía porRODNEY SMITH
 Leena Mella
AUTORES
nair Dalton
Ex CHRO, Ex vicepresidente ejecutivo de
Unilever RRHH, Unilever
CON MÁS QUECon 149.000 empleados, Unilever se
enfrenta a todos los problemas relacionados con
la naturaleza cambiante del trabajo. Invierte en
inteligencia artificial y robótica para sus fábricas,
negocia con sindicatos, contrata trabajadores
temporales y está remodelando su fuerza laboral
para el comercio digital. Muchas organizaciones
que enfrentan desafíos similares a los de Unilever
asumen que las transformaciones de la fuerza
laboral requieren reducir dolorosamente la
cantidad de empleados, tal vez cambiando a
algunos a relaciones de consultoría, o tomando
otras medidas a expensas de los trabajadores,
como reducir horas o beneficios.
Unilever cree que tales enfoques
transaccionales pasan por alto oportunidades
y, en última instancia, son contraproducentes.
Eso no significa que la empresa esté dispuesta
a cambiar la rentabilidad por la seguridad de la
fuerza laboral. Su visión es entregar a los
inversores rendimientos financieros en el
tercio superior de su industria, y compite en la
cadena de valor del comercio altamente
automatizada y digitalizada. Pero una lección
importante del mandato de Paul Polman, el
CEO que dirigió Unilever de 2009 a 2019, es
quepropósitopuede ayudar a reducir las
tensiones en la fuerza laboral y crear
condiciones óptimas para el crecimiento. La
empresa cree que un enfoque en el propósito
le permitirá adaptarse más rápido y de manera
más rentable en el futuro que el antiguo
modelo de gestión del cambio.
Este artículo describe el programa Future
of Work de Unilever y sus intentos de seguir
siendo competitivos mientras se mantiene fiel
a su misión de "hacer que la vida sostenible
sea algo común", incluso para sus empleados.
La mayoría de las tácticas involucradas serán
útiles incluso para empresas que no
comparten la perspectiva de Unilever, aunque
esperamos
Patricio William
Cáscara Kerr
vicepresidente, Profesor,
Unilever HBS
persuadir a algunos escépticos de que un enfoque "todo
incluido" es lo mejor.
Duplicando el Propósito
La expansión de Unilever del alcance del
propósito de las marcas sostenibles a las
relaciones laborales sostenibles se inspiró en
varias creencias sobre la naturaleza evolutiva
del trabajo.
La velocidad del cambio en las habilidades en el
lugar de trabajo requiere que las empresas se trasladen
a un "terreno más alto" con los empleados.En
Tanto en oficinas como en fábricas, las habilidades
digitales deben actualizarse o renovarse a un ritmo
mucho más rápido de lo que era necesario con las
tecnologías anteriores. Debido a que mantener las
habilidades de los empleados relevantes siempre será
un trabajo en progreso, Unilever tiene como objetivo
contratar personas con aptitudes para el aprendizaje y
una conexión con los valores de la empresa. Podría
decirse que el propósito es el terreno más alto posible
para alinear una fuerza laboral, y Unilever apuesta a que
su compromiso con el propósito dará lugar a relaciones
estables y productivas con los empleados y una fuerza
laboral capaz de cambiar continuamente.
El propósito ayudará a atraer a los más jóvenes.
talento.Las encuestas muestran consistentemente
que las generaciones más jóvenes valoran el
propósito en el trabajo. En una encuesta de LinkedIn,
el 86 % de los empleados jóvenes informaron estar
dispuestos a ceder terreno en el título y la
compensación para trabajar en una empresa
alineada con sus valores o misión, en comparación
con solo el 9 % de los Baby Boomers. Además, los
trabajadores de todas las edades aprecian la
capacidad de alcanzar sus metas personales y
expectativas profesionales.
El propósito puede guiar decisiones difíciles.
Las generaciones más jóvenes ahora también
exigen una mayor coherencia en toda la
empresa y protestarán en voz alta cuando
percibir sus acciones como inapropiadas. Las
huelgas recientes por los contratos militares en las
grandes empresas tecnológicas son un ejemplo.
Unilever cree que integrar el propósito en la gestión
de la fuerza laboral fomenta enfoques innovadores
que la prepararán bien para los momentos más
desafiantes. Cuando se enfrentan a problemas
difíciles de recursos humanos y de personal, los
ejecutivos pueden volver a los valores de la empresa
en busca de orientación, trazando un curso que
reduzca la probabilidad de retroceso o descontento.
Conectando Propósito y Trabajo
El compromiso de Unilever de extender la
sustentabilidad a sus estrategias de talento
continúa y la compañía ha dado algunos pasos
en falso en el camino. Pero ha identificado
varias lecciones clave.
El propósito comienza con el individuo.
ual.Puede sonar como una paradoja, pero crear un
propósito compartido requiere que las personas
entiendan primero su propia razón de ser. Eso hace
que la gestión de la fuerza laboral sea críticamente
diferente de otras iniciativas impulsadas por un
propósito, como la creación de una cartera de
marcas, que en su mayoría se determina de arriba
hacia abajo. Los empleados de todos los niveles
emprenden acciones importantes para ejecutar la
promesa de la marca a los consumidores, pero los
líderes sénior deciden qué marcas presentar. Por el
contrario, Unilever cree que incorporar significado
en la renovación de la fuerza laboral requiere que los
empleados decidan lo que cada uno quiere en el
futuro.
Por ejemplo, sería improductivo alentar la
renovación de habilidades para un empleado
cuyas ambiciones profesionales se encuentran
fuera de la empresa, porque no invertirá para
mantener el ritmo. Además, dictar el cambio
desde arriba puede generar resistencia. Para
asegurar que los empleados
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 53
 Lugarluz
Nunca se sienta como widgets manipulados,
Unilever minimiza el uso de términos
comunes como "recapacitación" y "mejora".
Comenzar con el propósito de un empleado,
en un sentido holístico, yendo más allá del
título y la compensación, inicia la
conversación con el pie derecho y fomenta
la responsabilidad de los empleados por su
propio desarrollo.
El propósito requiere interactuar con
individuos a escala.Unilever primero
buscó la alineación entre el significado
individual y el de la empresa en 2009,
cuando comenzó el Programa de Desarrollo
de Liderazgo de Unilever, que ayudó a más
de 400 altos ejecutivos a descubrir su propio
propósito y usar esa experiencia para guiar
su trabajo. (La práctica ahora está muy
extendida entre los líderes senior de muchas
empresas).
El programa tuvo tanto éxito que
Unilever lo amplió a todos los niveles de
la organización.
El taller original de cuatro días para
líderes sénior no era factible a gran escala,
por lo que la empresa lanzó una versión de
un día que puede llegar a todos sus
empleados en sus países e idiomas nativos.
Para el verano de 2021, casi 60.000 de ellos
(el 40 % de la plantilla) habían “descubierto
su propósito” a través de estos talleres.
Unilever se compromete a llegar a todos,
incluso a los empleados por horas. Hoy en
día, muchos empleados nuevos descubren
que los miembros de su equipo se presentan
compartiendo su propósito.
En los talleres, los empleados desarrollan
"planes adaptados al futuro" individualizados que
trazan el camino deseado durante los próximos
18 meses, incluso a destinos fuera de Unilever, y
los importantes pasos de desarrollo de
habilidades que requiere. Estas
54 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
Los talleres y los controles frecuentes ayudan
a Unilever a escuchar mejor a sus empleados,
lo que cree que conducirá a un mayor
compromiso, bienestar y compromiso para
impulsar la estrategia de la empresa.
Sin embargo, los talleres no endulzan el
futuro. Por ejemplo, alguien que no quiere
trabajar en una fábrica altamente
automatizada puede trabajar abiertamente,
con la ayuda de la empresa, en el camino
hacia una mejor adaptación, ya sea en una
parte diferente de la organización o en una
carrera que lo aleja. de Unilever.
El plan de preparación para el futuro se convierte en
la base para el compromiso del empleado con la
plataforma de habilidades de Unilever. Estar abierto a
las trayectorias profesionales de los empleados hace
que herramientas como los mercados de talentos, los
intercambios de empleados entre empresas y la
certificación de habilidades portátiles sean más valiosas.
El programa está dando sus frutos. En 2020, el 92% de
los que asistieron a un taller de descubrimiento de su
propósito informaron tener trabajos que los inspiran a
hacer un esfuerzo adicional, en comparación con solo el
33% de los que no asistieron a uno.
El propósito guía todos los arreglos de los
trabajadores, incluso la contratación.como empresas
cambie el trabajo de 40 horas a la semana y divídalo en
tareas discretas, los modelos remotos y de conciertos
brindan insumos críticos. Las primeras incursiones de
Unilever en la economía informal no fueron
particularmente sofisticadas. Fue necesario presionar a
muchos gerentes para que incluso consideraran a los
empleados que no eran de tiempo completo para las
tareas, y pocos tenían experiencia con plataformas de
trabajo por encargo como Catalant y Momlancers.
Unilever también necesitaba adaptar sus procedimientos
internos: los plazos de pago de más de 60 días típicos
entre las empresas de bienes de consumo
empaquetados son un poco lentos para los trabajadores
temporales. Pero la empresa es perseverante. Tiene
identificó más de 80,000 tareas que puede necesitar
realizar durante los próximos cinco años, que serán
realizadas por una combinación de empleados de
tiempo completo, trabajadores temporales, contratistas
y aquellos que trabajan de manera flexible.
Desde sus primeros experimentos, Unilever
aprendió rápidamente que los mejores talentos
independientes pueden ser exigentes con los
empleadores, por lo que las empresas deben
destacarse. Aquí su compromiso con la sostenibilidad ha
demostrado ser importante. Es más probable que un
trabajador por encargo que considera que Unilever está
alineado con sus valores presente una oferta en uno de
sus proyectos y regrese por otro. Aunque ella no asistirá
a un taller de descubrimiento de su propósito, la
compañía cree que crear una conexión con ella también
es importante. De hecho, Unilever está avanzando hacia
un embudo de contratación común para todos los
trabajadores, ya sea por encargo o a tiempo completo.
Pero el propósito va en ambos sentidos.
Unilever cree que la explotación de los
trabajadores temporales viola su misión
social y sus valores. También es malo para
los negocios, porque los trabajadores mal
pagados no son buenos consumidores de
las marcas de Unilever. Y puede dar lugar a
retrocesos, como sucedió cuando los
empleados de Google se unieron a las
protestas y huelgas por las desigualdades
percibidas para el grupo de TVC
(temporeros, proveedores, contratistas) de
la empresa. Aunque el trabajo a tiempo
parcial es más contractual que el empleo
tradicional, Unilever quiere que el
propósito esté en el centro del contrato en
un nuevo modelo de empleo que combina
flexibilidad y seguridad. La iniciativa más
audaz de la compañía hasta la fecha es U-
Work, desarrollada conjuntamente con
sindicatos y legisladores en el Reino Unido.
 En 2020, el 92 % de los empleados de Unilever que asistieron a un taller para descubrir su propósito
informaron tener trabajos que los inspiran a hacer un esfuerzo adicional.
para Unilever. Reciben una compensación adicional
mientras están en asignaciones y también reciben
beneficios, contribuciones de pensiones, vacaciones
pagadas durante los períodos de trabajo y estipendios
que pueden gastar en actividades de aprendizaje.
La esperanza es que U-Work y otros
programas ayuden a la empresa a retener el
talento, en particular los padres y otros
cuidadores, y así aumentar la diversidad de
sus equipos. Dado el éxito de U-Work en el
Reino Unido, Unilever está implementando
modelos similares en otros países.
El propósito guía la reducción de la fuerza laboral
ciones.Unilever enfrentará sus decisiones más
difíciles cuando el cambio vertiginoso genere los
inevitables despidos necesarios para seguir
siendo competitivo y generar los mejores
rendimientos financieros. Las nuevas tecnologías
pueden proporcionar nuevas formas de trabajo
para algunos, pero no para todos los empleados.
Unilever cree que el propósito brilla más en estos
momentos difíciles.
A lo largo de sus casi 100 años de historia, la
compañía ha visto un buen número de cierres de
plantas difíciles. Con el objetivo compartido de "no
hacer esto a la antigua", y el 21 % de sus
empleados con sede en Europa (donde los
sindicatos son generalmente más poderosos que
en otras partes del mundo), Unilever primero se
asoció con su Comité de Empresa Europeo ( que
representa a sus empleados europeos) para co-
crear un marco para el Futuro del Trabajo en
marzo de 2019. Desarrollaron un enfoque
conjunto para el desarrollo de habilidades
adaptadas al futuro, nuevos modelos de empleo y
programas de empleabilidad que mejoran las
habilidades y asignaron fondos para apoyar la
iniciativa . Desde entonces, los principios del
acuerdo se han aplicado en todo el mundo a
través del programa de Transformación
Responsable de Unilever.
Sin duda, el éxito de esta colaboración
requirió el coraje de los líderes sindicales.
Son dueños del programa tanto como los
ejecutivos de Unilever. Pero el CEO de
Unilever, Alan Jope, ha reforzado pública y
continuamente el compromiso de su equipo
de liderazgo para que la colaboración tenga
éxito.
El objetivo de Unilever es garantizar que entre el
80 % y el 100 % de los trabajadores desplazados por
la automatización puedan obtener un nuevo trabajo
interno o un puesto externo comparable u optar por
la jubilación anticipada. Hasta ahora, la compañía ha
logrado mantenerse en lo más alto de ese rango.
Considere el caso reciente de una planta en Italia. De
acuerdo con los principios del Futuro del Trabajo, el
gerente local comenzó a crear conjuntamente un
plan con el gobierno, los sindicatos y las principales
universidades para evitar un cierre total. Juntos
desarrollaron un plan innovador para convertir la
planta en un centro de reciclaje, garantizando
puestos de trabajo para todos los empleados.
Después de los despidos y cierres, Unilever
trabaja para rastrear a los empleados que se
van (siempre que acepten ser rastreados) para
determinar si su nuevo salario está a la altura
del anterior. Y la compañía busca asociaciones
innovadoras para ayudar a estos trabajadores a
conseguir otros puestos con una compensación
comparable. Por ejemplo, participa en un
trabajo exploratorio con Walmart para
identificar trayectorias profesionales atractivas
en las dos organizaciones.
Unilever está haciendo todo esto porque la
“vieja forma” —la dinámica de poder de nosotros
contra ellos y la lucha laboral— es incompatible
con el propósito y, por lo tanto, es una receta para
la destrucción de valor a largo plazo. La compañía
enfatiza a los gerentes locales que invertir dinero
temprano en la transición de la fuerza laboral
reducirá los costos posteriores en sumas aún
mayores, y que el proceso
acelerarse, no demorarse, al compartir
información difícil con los empleados y los
representantes laborales en forma temprana, en
lugar de hacerlo de golpe después de que se haya
tomado una decisión. Este enfoque puede dar
miedo, pero la experiencia de Unilever hasta el
momento confirma que los mejores resultados de
los cierres y despidos han sido los más alineados
con el propósito de la empresa.
PRESIDENTE JOHN F. KENNEDYuna vez
describió el compromiso de Estados Unidos
con la exploración espacial con una historia
sobre el escritor irlandés Frank O'Connor.
O'Connor y sus amigos de la infancia se
comprometían a saltar un muro que parecía
demasiado alto arrojándose primero las
gorras.
Unilever enfrenta un desafío existencial en los
próximos años: cómo ser una empresa impulsada
por un propósito mientras hace la transición de sus
trabajadores a una época en la que algunas de sus
habilidades pueden ser obsoletas. Sus líderes son lo
suficientemente humildes como para saber que
algunas apuestas sobre el futuro de la empresa no
darán resultado, y algunas acciones para poner la
sustentabilidad en el centro de las decisiones de la
fuerza laboral pueden resultar ineficaces o incluso
contraproducentes. Pero la gorra de Unilever está
ahora del otro lado de la pared. La compañía cree
que duplicar su propósito ayudará a construir una
fuerza laboral capaz de superar cualquier obstáculo
que depare el futuro.
Reimpresión de HBRS22023
LEENA NAIRfue hasta hace poco el director de
Recursos Humanos de Unilever.nick daltones un
ex vicepresidente ejecutivo de recursos humanos en
Unilever.PATRICK HULLes el vicepresidente del Futuro
del Trabajo en Unilever.william kerres profesor en la
Escuela de Negocios de Harvard y codirector del
proyecto de Gestión del Futuro del Trabajo de
Harvard.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 55
56 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
 Darrell Sara
AUTORES
Rigby Alce
Socio, Bain Socio, Bain
& Compañía & Compañía
Negocio con propósito
la forma ágilConvierte
los debates blandos en
acción concreta.
LOS HUMANOS ESTÁN HECHOS PARAútil-
ness. Los filósofos antiguos postularon, y los
científicos modernos lo han demostrado, que las
personas que se esfuerzan por tener una vida
significativa son mentalmente más sanas, más
resistentes y más motivadas. También son
físicamente más fuertes y viven más tiempo.
Contribuyen más a sus familias, amigos y la
sociedad en general.
Las empresas pueden hacer que vivir con un
propósito sea más fácil o más difícil. Durante
décadas, los gerentes confiaron en economistas
influyentes que prometían que si las empresas
maximizaban las ganancias, una mano invisible
generaría mayores beneficios para toda la sociedad.
Eso no está sucediendo de la manera que dijeron
que sucedería. Un enfoque excesivo en la creación
de valor para los accionistas está robando valor a
otras partes interesadas. Una manifestación
Archivo troncal
reciente: Números récord de personas están
renunciando a sus trabajos, y otros están haciendo
piquetes para
Fotografía porRODNEY SMITH
Steve
Bérez
Socio, Bain
& Compañía
demostrar una creciente convicción de que la vida
es demasiado corta para desperdiciarla en un
trabajo desmoralizador. La preocupación por las
desigualdades sociales y el daño ambiental está
aumentando. El sistema está desequilibrado y la
situación empeora.
Los ejecutivos ven estos problemas. Sólo el
7% deFortuna500 directores ejecutivos
acordaron que sus empresas deberían “centrarse
principalmente en obtener ganancias y no
distraerse con objetivos sociales”, según una
encuesta de 2019 realizada porFortuna.El desafío
es que pocos ejecutivos saben cómo transformar
un sistema que maximiza las ganancias en un
sistema impulsado por un propósito sin poner en
peligro el futuro de sus negocios y sus propias
carreras.
Las formas ágiles de trabajar pueden ser de
ayuda al convertir los debates blandos sobre el
propósito corporativo en acciones y resultados
reales. Aquí ofrecemos cuatro
recomendaciones.
Lugarluz
1 Crea un microcosmos del
mundo que quieras
En lugar de esperar pasivamente que su
empresa tenga más propósito, puede utilizar el
espíritu de "hágalo usted mismo" de Agile para
convertir su propio grupo de trabajo en el tipo
de organización al que aspira. Simplemente
siga el mismo enfoque que usaría para crear
cualquier otra innovación:
• Conformar un equipo multidisciplinario,
incluyendo expertos fuera de su silo.
• Desarrollar una profunda empatía por los usuarios,
explorando sus metas y frustraciones.
• Examinar el sistema actual para
identificar las causas de esas frustraciones.
• Imagine un sistema más útil.
• Describa los cambios que podrían
mejorar el sistema
• Priorizarlos y secuenciarlos.
• Probar mejoras potenciales.
• Adaptarse a efectos inesperados y
efectos secundarios.
• Ampliar las soluciones que enriquecen el
vida de las partes interesadas de manera asequible.
Los tres hemos analizado decenas de
organizaciones. No importa cuán problemática
pueda ser una cultura corporativa, siempre
encontramos partes de la organización que
están totalmente comprometidas, altamente
productivas y verdaderamente satisfechas. Con
frecuencia emplean métodos ágiles y operan
con un mayor sentido de propósito, respeto
mutuo, empatía, autonomía y pasión por
aprender y crecer.
2
Cree un "¿Cómo podríamos
probar eso?" Cultura
Un sistema empresarial con propósito no es
comparable a un reloj mecánico. Si lo fuera, los
gerentes podrían analizar los componentes
para determinar cómo cada uno
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 57
 Lugarluz
pieza afecta a todos los demás y señala los
que funcionan mal, los reemplaza con las
mejores prácticas de las empresas exitosas
y, ¡presto!, produce un nuevo negocio con
propósito.
Pero un negocio con propósito es más como
un ecosistema biológico complejo que es
impredecible porque se desconocen muchas
variables, y esas variables se comportan de
manera diferente en varias combinaciones y
condiciones. Las buenas intenciones pueden tener
consecuencias no deseadas, una de las principales
razones por las que los profesionales ágiles
insisten en probar las cosas en sus propios
entornos con sus propios experimentos.
La clave del éxito en un sistema complejo es
la innovación continua que mantiene el
equilibrio del ecosistema incluso cuando
cambian las condiciones ambientales. Un
enfoque inteligente es asignar intencionalmente
recursos (personas, tiempo, tecnología y dinero)
a causas con propósito diseñadas para crear
beneficios a largo plazo para múltiples partes
interesadas a través de efectos en cascada que
son difíciles de cuantificar por adelantado. Puede
seleccionar esas causas utilizando cinco criterios.
Importancia estratégica.¿Esto inicia-
apoyar sus objetivos estratégicos? ¿Crea
beneficios importantes para las partes
interesadas que tienen el mayor impacto
en el éxito de su negocio?
Apoyo a las partes interesadas.Será tu llave
las partes interesadas, especialmente
empleados y clientes, apoyan activamente
esta iniciativa?
Valor más allá del dinero.Será cada
¿El dólar que invierte en esta iniciativa crea
mayor valor para las partes interesadas
objetivo que simplemente escribir un cheque a
un innovador más económico?
Hipótesis comprobables.Puede el
la inversión se organizará para probar
58 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
hipótesis y mitigar los efectos secundarios
adversos antes de ampliar el proyecto?
Coste de la demora.¿Retrasar el lanzamiento
del proyecto por un año disminuiría
significativamente su valor o aumentaría su costo?
3
Hacer las cosas correctas para las
partes interesadas correctas
Los gerentes que maximizan las ganancias
establecen objetivos financieros agresivos,
desarrollan planes para alcanzarlos y luego
calculan formas de lograr que los empleados y
clientes se ajusten a ellos. Agile ayuda a cambiar
ese enfoque, enfocándose primero en crear valor
para las partes interesadas y luego en obtener
ganancias adecuadas en el proceso. En lugar de
preguntar, ¿cómo podemos mejorar la
rentabilidad sin dañar la satisfacción de los
clientes y empleados? preguntan, ¿Cómo
podemos enriquecer la vida de los clientes y
empleados?
4
Priorizar la colaboración
sobre la competencia
Los seres humanos son animales
extremadamente sociales, y las relaciones de
apoyo son esenciales para llevar una vida útil en
el hogar y en el trabajo. Las personas que tienen
relaciones laborales sólidas se enorgullecen más
de sus organizaciones, tienen un mayor enfoque
en el cliente, ideas más innovadoras, una mayor
motivación para trabajar duro y una mayor
determinación para permanecer en sus trabajos.
Sin embargo, durante más de 100 años, la
gerencia se ha centrado en aumentar las
ganancias mejorando el desempeño de los
empleados individuales en lugar de fortalecer los
equipos y los sistemas.
Una razón central del éxito de las formas
ágiles de trabajo es que priorizan el trabajo
en equipo sobre el trabajo individual.
rendimiento. La investigación realizada por
Standish Group, que ha estudiado el éxito de los
proyectos de TI desde 1994, muestra que los
equipos ágiles mejoran la innovación de software
en más del 60 %, en promedio, y en un 100 %
cuando la innovación es grande y compleja. Dos
tercios de los equipos ágiles en una amplia gama
de funciones comerciales informan una mejor
alineación interfuncional y el 60 % registra una
mayor moral del equipo, según elInforme sobre
el estado de Agilepor Digital.ai, una empresa
enfocada en transformaciones digitales.
Las comunidades de equipos ágiles
aprovechan la diversidad para combinar
personas cuyas diferencias pueden ser
molestas y divisivas en equipos con mayores
fortalezas y menos defectos que los de las
organizaciones aisladas. Colaborar con socios
no convencionales, como expertos financieros,
abogados, defensores de la sustentabilidad y
otros con visiones del mundo que desafían la
suya, puede mejorar drásticamente tanto la
innovación como la moral.
Cuanto más rápido adopten las empresas un
enfoque con propósito, comiencen a crear mayor
valor para la sociedad y cambien la forma en que
trabajan, mejor. Agile puede ayudar.
Reimpresión de HBRS22024
Reimpresión del paquete SpotlightR2202B
DARRELL RIGBYes socio de la oficina de
Boston de Bain & Company y dirige la
práctica de innovación global de la empresa.
Él es el autor deGanar en turbulencia (Harvard
Business Review Press, 2009).
SARAH ELKes socio de la oficina de Bain en
Chicago y dirige la práctica de organización
global de la firma.STEVE BÉREZes socio de la
oficina de Boston de Bain y fundador de su
práctica de tecnología empresarial. Los tres
son coautores deHaciendo Agile
Correctamente: Transformación Sin Caos(
Harvard Business Review Press, 2020).
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com
ANUNCIO PUBLICITARIO
Por qué su directorio necesita
automatización en su agenda
Una serie de tecnologías disruptivas está madurando en el espacio de las operaciones,
lo que permite a las empresas acelerar el cambio hacia un modelo operativo mejor y
más dinámico.
La automatización inteligente de procesos
(IPA) está surgiendo del back office para
ayudar a las empresas a lograr operaciones
adaptables, resilientes y eficientes que
brinden experiencias perfectas para clientes
y empleados.
Crecimiento exponencial
IPA incorpora un diseño de procesos inteligente,
lo que ayuda a las empresas a repensar cómo
trabajar con agilidad y velocidad. Combina
talento humano y digital, utilizando datos e
inteligencia artificial (IA) para automatizar tareas
mundanas y empoderar a los empleados con
mayores capacidades.
Y hace que las interacciones humanas sean más
significativas al infundir a los procesos
información contextual y liberar la capacidad de
los empleados para la empatía, el pensamiento
crítico y la innovación.
Sin duda, el potencial de la automatización para
aumentar exponencialmente la eficiencia es a
menudo lo que llama la atención de un líder. Una
aseguradora de salud de EE. UU., después de
adoptar IPA en toda su empresa, pudo procesar
reclamos seis veces más rápido. Una empresa
agrícola y alimentaria mejoró su productividad en
un 75%, con un retorno de la inversión (ROI) 4X. Un
proveedor líder mundial de servicios de tarjetas de
crédito y débito para consumidores ahorró más de
$ 160 millones al automatizar sus flujos de trabajo
de cuentas por pagar, cuentas por cobrar y
órdenes de compra.
Y existen importantes oportunidades de
transformación en todos los sectores de
la industria.
Los humanos primero
Hace varios años, la exageración de la automatización
se disparó. Tanto los defensores como los críticos
debatieron fervientemente sus méritos, con visiones
de múltiples aumentos de productividad en
un mundo gobernado por robots. Desde
entonces, las empresas líderes que han
implementado la automatización a escala han
demostrado que un enfoque consciente y
centrado en el ser humano es superior y posible.
En el mejor de los casos, la automatización hace que
los trabajos sean más humanos, no menos. El
programa de automatización multianual de Amazon
Hands off the Wheel elevó las funciones y
responsabilidades de sus empleados al aliviar el
enfoque de los trabajadores en la velocidad y el
volumen y liberarlos para imaginar e innovar, todo
mientras aumenta
productividad. Los adoptantes exitosos de la
automatización están invirtiendo en programas
efectivos de gestión de cambios y talentos que
abordan las brechas de habilidades y permiten que
los empleados de primera línea adopten y
En el mejor de los casos, la automatización
proliferen la automatización y la IA en la empresa.
hace que los trabajos sean más humanos,
Una poderosa ventaja competitiva En no menos. de Amazon
octubre de 2021, Forrester predijo que las
empresas con programas de automatización automatización multianual
avanzados "borrarán, no solo vencerán, a la
programa Manos fuera
competencia". Y las organizaciones están
prestando atención; más del 60% de las la Rueda elevó los roles
empresas están probando o tienen al menos
parcialmente de sus empleados y
implementó la automatización, según una
nueva investigación del Centro para el Futuro
responsabilidades, todo mientras
del Trabajo de Cognizant.
aumenta la productividad.
Sin embargo, para acelerar el viaje hacia la escala y
obtener una ventaja duradera, la automatización
debe elevarse en todas las funciones y más allá de
TI como una prioridad estratégica a nivel de
directorio, un componente fundamental de un
modelo operativo adaptable y preparado para el
futuro.
Trace un curso paso a paso para el futuro
con la automatización inteligente de
procesos encognizant.com/neuro.
cognizant.com/neuro
El avanzado
Gestión
Programa (AMP)
PIENSE EN EL STAND DE CHICAGO

Liderazgo incomparable para tiempos extraordinarios

losEl Programa de Gestión Avanzada (AMP) de la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago está
diseñado para altos ejecutivos que desean aumentar su impacto y se toman en serio llevar a sus organizaciones, y 2022 AVANZADO

a ellos mismos, al siguiente nivel a través de un liderazgo ágil e innovador. Los ejecutivos se van con un juicio PROGRAMA DE GESTIÓN
empresarial muy agudo y las habilidades para tomar decisiones de alto riesgo para un valor duradero.
centro espigador
centro de chicago

Los participantes de AMP se sumergen en un entorno colaborativo donde los profesores y compañeros de clase desafían Inicie el programa en cualquier
ideas y prueban suposiciones. AMP es el único programa para ejecutivos senior que ofrece un curso de estudio momento del año y seleccione
individualizado con la opción de elegir cursos electivos. El programa consta de tres sesiones principales, una semana,
que se enfoca en diferentes aspectos del liderazgo empresarial y tres sesiones optativas, lo que permite un plan de calendario.
estudios personalizado en múltiples formatos de aprendizaje. Además, puede inscribirse en cualquier momento ya que
se ofrecen cursos electivos durante todo el año. Contáctenos para una consulta en
+ 1 312.464.8732,
Chicago Booth es donde se encuentran el rigor intelectual, la enseñanza atractiva y la investigación de vanguardia. Como exec.ed@chicagobooth.edu ,
resultado, los participantes tienen experiencias transformadoras y se convierten en líderes empoderados e impactantes. ChicagoBooth.edu/AMP
Obtenga más información en ChicagoBooth.edu/AMP y empodere a su organización con The Chicago Approach™.
 “Una empresa comprometida con la solución de sus

problemas utiliza métricas”.

“DIVERSIDAD IMPULSADA POR DATOS”, PÁGINA 74
Características

Manejo de un polarizado
Personal62
-
Basado en datos
Diversidad74
-
Los robots nos necesitan más de lo
que nosotros los necesitamos84
-
Los gerentes no pueden hacer
Todo96
-
Crear alto impacto
coaliciones106
-
Experiencia del cliente
en la era de la IA116
-
El verdadero secreto para
retener el talento126
-
Una mejor manera de
Evaluar Gerencial
Rendimiento134
-

Ilustración porsara morris

Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 61
62 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
FOTÓGRAFONICK GLOBO GERENTE
GENTE

Gerente
un polarizado
Personal
Cómo fomentar el debate y

promover la confianza
AUTORES

julia a minson francesca gino

Profesor asociado, Escuela de Profesor, Harvard
Gobierno Kennedy de Harvard Escuela de Negocios

Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022 63
 IDEA EN BREVE

EL PROBLEMA
dado aumentado
tensiones por la politica
y movimientos como
# MeToo y Black Lives
Matter, la polarización en el
lugar de trabajo es peor
que nunca. Fomentando
debate apasionado y
preservar la colaboración y
la confianza parece una
misión imposible.

LA CAUSA PRINCIPAL
Muchos líderes—y
la gente en general—tiene
conceptos erróneos sobre
la psicología de
desacuerdo, causando
para evitar discusiones
sobre temas polémicos
en lugar de tratar de participar. Uno de los desafíos más
LA SOLUCIÓN difíciles de los líderes
Las organizaciones pueden capacitar a

las personas para desactivar sus de todas las organizaciones que

Mucho se ha escrito sobre los beneficios para los
temores de estar en desacuerdo

con otros, cultivar equipos y las organizaciones de comprometerse con

una mentalidad que está
abierta a escuchar y tratar
de entender lo opuesto
opiniones y escoger
cuidadosamente sus palabras
en las discusiones. Líderes
también puede fomentar una
cultura general que fomente
la receptividad a
colegas con diferentes
puntos de vista.
enfrentan es la gestión de diversos
puntos de vista opuestos, fomentar el desacuerdo
perspectivas productivo y crear “equipos de rivales”. Sin embargo,
cualquiera que haya estado involucrado en
dicho trabajo sabe que los desacuerdos sobre opiniones fuertemente arraigadas, a menudo relacionadas con la
identidad personal, son siempre difíciles y frecuentemente destructivos. Eso es más cierto hoy que nunca, ya que
temas desde los movimientos #MeToo y Black Lives Matter hasta el ambientalismo y el trabajo remoto han elevado
tanto la necesidad de una discusión reflexiva como el deseo de evitarla. En una encuesta de 2021, descubrimos que
el conflicto es una parte ineludible de la vida laboral para los empleados en todos los niveles. El ochenta y nueve por
ciento de los 486 encuestados estadounidenses de una amplia gama de empresas e industrias informaron
experimentarlo en el trabajo hasta cierto punto. Pasan alrededor de 3,5 horas a la semana, en promedio, lidiando
con eso.

64 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
SOBRE EL ARTE
La serie de Nick Ballon “El uso de la espada pequeña”
documenta el entrenamiento de los cadetes de esgrima en
el Honved Fencing Club, en Budapest.
Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes? ¿Cómo pueden enfrentar el
desafío de fomentar un debate apasionado mientras preservan la
colaboración y la confianza? Basándonos en el trabajo que hemos realizado
con académicos en psicología, sociología y administración, ofrecemos
consejos sobre cómo abordar los desacuerdos de manera más productiva y
capacitar a los empleados en todos los niveles para comunicarse mejor sobre
temas divisivos. Solo el 39 % de los encuestados informaron haber recibido
capacitación o capacitación en el manejo de conflictos en el lugar de trabajo.
Entre los que lo hicieron, como parte de un programa de desarrollo de
liderazgo o coaching ejecutivo, el 96 % dijo que les ayudó a lidiar con los
conflictos de manera más efectiva, el 73 % dijo que los hizo sentir más
seguros y cómodos al participar en desacuerdos, y el 62 % sintió que podían
convertir conflictos potencialmente destructivos en productivos.
Lo que nos equivocamos sobre el conflicto
Muchos libros de autoayuda de gestión y psicología sugieren que la
actitud defensiva y la amenaza del ego juegan un papel importante en la
escalada del conflicto. Las soluciones prescritas por lo general implican
comprobar el propio ego en la puerta, un consejo que a la gente le
resulta muy difícil seguir. Puede ser que sus egos (o inseguridades) sean
demasiado grandes. Pero un problema mayor es que el consejo no es
muy útil. De hecho, se basa en tres mitos comunes.
MITO 1
Las personas que no están de acuerdo con nosotros lo hacen porque
no están informadas o no son inteligentes.Cuando nos encontramos con
desacuerdos, un impulso común es asumir que conocemos los hechos y la otra
persona no. Pero en realidad, cada uno de nosotros tiende a centrarse en los
hechos que respaldan nuestras creencias y descartar o devaluar los que no lo
hacen. Las mentes humanas tienen dificultades para procesar información
contradictoria, pero hacen conexiones fácilmente con ideas familiares. Eso no se
debe a la inseguridad o la amenaza del ego; es simplemente una limitación de
nuestra capacidad de procesamiento. La evidencia que respalda nuestras
creencias anteriores es más fácil de notar y recordar: "encaja". Con el tiempo,
nuestras opiniones se cristalizan en torno a un conjunto de ideas familiares
respaldadas por miembros de nuestras redes profesionales, los medios de
comunicación que seguimos, los líderes que admiramos y los políticos que
apoyamos. Pasamos por alto u olvidamos la evidencia que respalda la oposición
GERENTE
GENTE
perspectivas porque lo encontramos con menos frecuencia y no
concuerda con nuestra imagen mental. Las personas en ambos lados
de un desacuerdo pueden estar igualmente bien informadas pero con
información diferente.
A medida que pasan los años, las opiniones de las personas con
diferentes experiencias de vida se alejan cada vez más, hasta que las
personas habitan realidades mentales completamente diferentes. Creen
cada vez más firmemente que sus puntos de vista se basan únicamente en
evidencia incontrovertible, lógica sólida y verdades evidentes, y tienen cada
vez más problemas para comprender qué es exactamente lo que sustenta
las creencias del otro lado. Los padres tienen dificultad para relacionarse o
incluso comprender las experiencias de los que no son padres. Los
miembros del sindicato piensan que sus luchas y su arduo trabajo deben ser
evidentes para la gerencia. Los empleados de color se enojan cuando las
organizaciones parecen hacer poco para aumentar la diversidad y la
inclusión. El resultado: las diferencias que podrían ser una fuente de nuevas
ideas y productividad con frecuencia conducen a conflictos, ya que las
personas atribuyen el desacuerdo a que la otra parte no ve hechos
aparentemente obvios.
MITO 2
El desacuerdo pondrá a la gente a la defensiva.Cuando una
de nosotras (Julia) y su colega Charlie Dorison examinaron las
emociones que expresan las personas cuando hablan con alguien
con quien no están de acuerdo, encontraron un patrón: altos niveles
de ira, irritación y disgusto. La gente piensa que sus oponentes, no
ellos mismos, se sienten inseguros, amenazados y ansiosos. Y
cuando esos oponentes rechazan sus argumentos, la gente asume
que es porque admitir que estaban equivocados sería demasiado
dañino para sus egos o demasiado amenazante para su visión del
mundo.
Tales percepciones nos permiten sentirnos superiores y nos dan
una excusa para evitar el arduo trabajo de tratar de entendernos
unos a otros. También conducen al pensamiento irracional. En una
serie de estudios que Julia realizó con colegas, más de las tres
cuartas partes de los que esperaban debatir un tema controvertido
predijeron que ganarían. Eso es matemáticamente imposible, por
supuesto.
MITO 3
El desacuerdo es malo.La mayoría de nosotros pensamos en el conflicto como
algo negativo y hacemos todo lo posible para evitarlo. Considere una encuesta de
2021 en la que preguntamos a 656 empleados sobre el papel de
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 sesenta y cinco
 Al reconocer que es probable que los desacuerdos sean menos molestos de lo que
pensamos, podemos aprender a abordar el conflicto de buena gana.
GERENTE
GENTE
conflicto en su vida profesional. Casi el 60 % describió los desacuerdos
en el trabajo como moderadamente, muy o extremadamente
desagradables. Más de un tercio dijo que prefería evitarlos y más del 40
% pensaba que eran destructivos para sus relaciones profesionales y su
productividad. Pero mucha investigación encuentra lo contrario: el
desacuerdo, cuando se maneja bien, obtiene mejores resultados que la
evasión. Puede estimular mejores ideas, creatividad e innovación,
ayudando a las empresas a obtener una ventaja competitiva. (La frase
clave es "cuando se maneja bien", lo que requiere el conocimiento de las
estrategias que discutiremos a continuación y la disciplina para usarlas
de manera consistente).
Parte de la razón por la que esperamos que el desacuerdo conduzca
al desastre es que asumimos que la gente del otro lado no escuchará con
una mente abierta. Cuando consideramos a quienes tienen puntos de
vista opuestos, a menudo nos basamos en estereotipos,
convenciéndonos de que sus posiciones son caricaturas extremas de lo
que realmente son. Los psicólogos llaman a estofalsa polarización.En una
encuesta reciente de More in Common, un grupo dedicado a fortalecer
las sociedades contra la división social, menos del 20% de los demócratas
estuvo de acuerdo en que la mayoría de los policías son malas personas,
pero los republicanos pensaron que más de la mitad estaría de acuerdo.
La falsa polarización hace que la gente espere que discutir un tema
polémico con alguien que tiene un punto de vista diferente sea muy
desagradable y en gran parte sin sentido. Esa creencia a menudo les hace
temer o evitar tales conversaciones.
Debido a estos mitos, los líderes tienden a centrarse en eludir los
desacuerdos o buscar compromisos para hacerlos desaparecer, y los
empleados hacen lo mismo. Pero si los desacuerdos sobre temas
importantes no se manejan con éxito, los problemas se agravan, se inhibe la
comunicación efectiva y se aplastan las opiniones importantes. Para
construir una verdadera colaboración, los líderes deben empoderar a las
personas para que puedan lidiar productivamente con puntos de vista
opuestos. Ofrecemos cuatro estrategias de alto nivel y una serie de pasos
prácticos para lograr ese objetivo.
Desactivar los miedos de no estar de acuerdo con los demás
Cuando se les pregunta sobre los desacuerdos recientes que han enfrentado,
los líderes en nuestras clases de educación ejecutiva mencionan rápidamente
choques de personalidad, conflictos intensos sobre decisiones e intercambios
acalorados que arruinaron las relaciones.
66 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
Debido a que a la mayoría de nosotros nos resulta desagradable involucrarnos
con diferentes puntos de vista, tendemos a salir de la situación y tratamos de
olvidarla lo más rápido posible. Pocos de nosotros analizamos cuidadosamente
las conversaciones difíciles en busca de mejores estrategias de manejo de
conflictos en el futuro. Sin embargo, aprender sobre el desacuerdo puede
ayudarnos a darle la bienvenida y manejarlo en futuras interacciones. Aquí hay
algunas maneras de fomentar tal comprensión.
Date cuenta de que el desacuerdo probablemente
no se sienta tan mal como crees.El 20 de enero de 2017,
el día en que Donald Trump prestó juramento como
presidente de los Estados Unidos, Julia y sus colegas
preguntaron a las personas que habían votado por Hillary
Clinton cómo esperaban sentirse al ver la toma de posesión.
Los encuestados anticiparon ira extrema, disgusto y tristeza.
Pero en realidad sus reacciones no fueron tan negativas. En los
meses siguientes, cuando los investigadores pidieron a los
liberales que escucharan los discursos del senador Ted Cruz y
a los conservadores los del senador Bernie Sanders después
de que ambos grupos predijeran cómo se sentirían,
descubrieron que las personas sobreestimaban
constantemente sus reacciones negativas. Los participantes
esperaban el equivalente emocional de una endodoncia, pero
experimentaron algo más parecido a que les apretaran los
frenos, algo desagradable pero no horrible.
Los líderes que entienden esto pueden entrenar a los empleados
para que mantengan conversaciones productivas con quienes tienen
puntos de vista opuestos. Considere el enfoque adoptado por Braver
Angels, una organización no partidista que estudiamos que realiza
capacitaciones y modera debates diseñados para reunir a conservadores
y liberales en un diálogo civil. En talleres de día completo, un número
igual de participantes de tendencia republicana y demócrata participan
en una serie de actividades estructuradas durante las cuales se les anima
a expresar sus emociones. En un ejercicio llamado Estereotipos, los
participantes rojos y azules se reúnen en salas separadas junto con los
moderadores y hacen una lluvia de ideas sobre los estereotipos
negativos que la otra parte tiene sobre ellos. Seleccionan cinco y discuten
las formas en que son verdaderas o falsas. Luego, los grupos se reúnen
para compartir sus reflexiones. Se les pide que escuchen a los del otro
partido político pero que no los cuestionen ni los desafíen. Debido a que
la discusión se enfoca en la comprensión más que en la persuasión, es
evita los altos niveles de frustración e ira que a menudo acompañan a los
intentos fallidos de persuasión. Los participantes aprenden que los que
están del otro lado a menudo tienen razones sensatas para sus creencias
y que relacionarse con ellos no tiene por qué implicar una negatividad
extrema.
Buscar puntos de acuerdo.En estudios sobre la experiencia
emocional del desacuerdo, Julia y sus colegas preguntaron a los
participantes con qué parte del argumento de un oponente
probablemente estarían de acuerdo o en desacuerdo antes de
escucharlo o leerlo. La gente generalmente sobrestimó el
desacuerdo y se sorprendió gratamente por la cantidad de acuerdo.
En nuestras clases de educación ejecutiva, hemos descubierto que
enseñar a los líderes cómo encontrar puntos de acuerdo con
personas que tienen puntos de vista opuestos los hace más
dispuestos a interactuar con la información de ellos. No se divierten
mucho haciéndolo, pero se informan mejor y, a menudo, les
sorprende la lógica sólida y los valores admirables detrás de las
posiciones de sus contrapartes.
A veces, buscar un acuerdo significa simplemente recordar a las
personas los objetivos generales que los unieron en primer lugar.
Jenna Harrington, jefa de servicios al paciente en Vertex
Pharmaceuticals, nos habló de un momento en que el clima severo
retrasó un envío de medicamentos. A medida que el equipo
exploraba soluciones, el debate se volvió polémico. Harrington volvió
a encarrilar la discusión al recordarles a las personas que tenían un
solo objetivo, aceptado por todos pero olvidado en el fragor del
momento: el bienestar de los pacientes.
Dirija su desacuerdo hacia la tarea, no hacia la persona.“
No hay aprendizaje sin debate”, nos dijo el cofundador de Pixar, Ed
Catmull. “Es al aceptar verdaderamente el desacuerdo y las diferencias
en las perspectivas que tomamos mejores decisiones, porque las ideas
se prueban y se desafían con presión. Pero para ser efectivo, el conflicto
debe ser sobre el trabajo, no sobre las personas”. La investigación
administrativa apoya su punto de vista. Un estudio longitudinal de
Karen Jehn (entonces en la Universidad de Pensilvania) y Elizabeth
Mannix de Cornell
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 67
 GERENTE
GENTE

encontró que los equipos de alto rendimiento tenían niveles

relativamente bajos de conflicto personal y altos niveles de
desacuerdo sobre cómo hacer su trabajo. Tenían altos niveles de
confianza y respeto y participaban en debates abiertos sobre los
posibles enfoques de sus tareas.
Una gran empresa farmacéutica que uno de nosotros (Francesca)
estudió capacitó a gerentes de nivel medio para entrenar a los empleados
para que se concentraran en criticar el enfoque actual de la tarea en
cuestión. Si la discusión en una reunión comienza a desviarse, los gerentes
la redirigen diciendo: “Nos estamos volviendo personales. Volvamos a
centrarnos en la tarea”.

Enseñar a las personas a ser de mente abierta

Cuando se enfrentan a una perspectiva contraria a la suya, algunas

personas logran mantener una mente abierta, mostrando una habilidad
que llamamos receptividad a puntos de vista opuestos. (Para medir su
propia receptividad, visite receptividad.net). Las personas receptivas son
más propensas que otras a escuchar los argumentos de ambos lados,
pensar profundamente sobre ellos y evaluarlos de manera justa. Como
resultado, forman amistades ideológicamente diversas y redes
profesionales. En un estudio reciente de estudiantes de MBA que Julia
realizó con colegas, solo los estudiantes altamente receptivos tenían
redes sociales que incluían tanto a compañeros liberales como
conservadores. Las personas que tienen la mente abierta de esta
manera sin duda se benefician de su acceso a diversas fuentes de
información, oportunidades y recursos.

Cultivar una mentalidad receptiva requiere práctica, pero es

posible con las siguientes tácticas.
Considere intencionalmente la información desde la
perspectiva opuesta.La investigación clásica en psicología social ha
demostrado que decirle a la gente que sea más objetiva al evaluar puntos de
vista opuestos no funciona: la gente piensa que ya lo está haciendo. Es más
efectivo aconsejarles que consideren cuidadosamente las razones por las
que otros tienen las opiniones que ellos tienen. De manera similar, la clave
para una mentalidad receptiva es tratar de ver la información a través de los
ojos de quien la respalda. Eso requiere que abandonemos el camino fácil de
descartar a las personas con diferentes posiciones como poco inteligentes o
nefastas mientras nos decimos a nosotros mismos que ya hemos realizado
todo el esfuerzo intelectual y emocional que razonablemente se puede
esperar. receptividad

68 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com
Aunque las personas generalmente abordan los desacuerdos con la esperanza de persuadir a la otra parte,
es más útil adoptar el objetivo de aprender y asumir que nuestros socios comparten ese objetivo.
no requiere que cambiemos de opinión o toleremos puntos de vista que
encontremos irracionales u ofensivos. Podemos escuchar los argumentos
con atención, llegar a comprenderlos por completo y seguir creyendo que
tenemos razón. El objetivo final es una mayor comprensión, el respeto
mutuo y la voluntad de colaborar.
El director de aprendizaje y desarrollo de una compañía
farmacéutica global nos habló sobre su módulo de capacitación
en resolución de conflictos. “Enseñamos a los participantes a no
quedarse estancados en sus puntos de vista ya ser curiosos
acerca de las perspectivas de los demás”, explicó. “Les pedimos
que no supongan sino que pregunten para que puedan aprender
por qué un colega ve las cosas de manera diferente”. En el
módulo de capacitación, los participantes se emparejan y se les
pide que discutan un tema de trabajo sobre el que no están de
acuerdo, en dos rondas. En la primera ronda entran en la
conversación sin guía. En el segundo, se les pide que se
concentren en lo que podrían aprender de su colega y que
piensen en preguntas que podrían ayudarlos a comprender la
perspectiva de su colega. “Es una idea simple, pero cambió
fundamentalmente la forma en que trabajo con los demás”, nos
dijo un gerente.
Usa el “triángulo de escucha”.Los profesionales de la resolución
de conflictos emplean esta técnica, que tiene sus raíces en el trabajo de
escucha activa, para ayudar a las personas a superar la idea de que son
intelectualmente superiores a sus oponentes. Consiste en tres pasos
simples: pregúntele a su oponente sobre sus puntos de vista, escuche la
respuesta y repítala con sus propias palabras para asegurarse de que la
entiende correctamente. Luego repita, comenzando con la misma
pregunta o una muy similar. Las personas a menudo creen que
entienden a una contraparte después de escuchar la respuesta a una sola
pregunta. Preguntarlo, o algo así, es probable que descubra nueva
información y revele el razonamiento detrás de la perspectiva de su
oponente. Al usar el triángulo de escucha, puede asegurarse de que sus
suposiciones sobre las razones de las creencias de alguien estén ancladas
en la realidad, no en sus sesgos.
Algunas de las principales empresas han llegado a la conclusión de que
escuchar es bueno para los negocios. Organizaciones como Pixar y el proveedor
automotriz global Webasto ofrecen programas de capacitación para ayudar a su
gente a desarrollar esa habilidad. (Para obtener información sobre ellos y sobre el
poder de escuchar, consulte "Descifrando el código de colaboración sostenida",
HBR, noviembre-diciembre de 2019).
Centrarse en el aprendizaje.Aunque las personas generalmente abordan los
desacuerdos con la esperanza de persuadir a la otra parte, nuestra investigación
muestra que es más útil profundizar en ellos con el objetivo de
aprender y la suposición de que nuestros socios comparten ese
objetivo. Cuando nos enfocamos en el aprendizaje, nos alejamos del
juicio y estamos más abiertos a comprender las experiencias y puntos
de vista de los demás.
Para entrenar a nuestros estudiantes para que adopten objetivos de
aprendizaje durante los desacuerdos, a menudo usamos una técnica basada
en la investigación de Jane Risen y sus colegas de la Universidad de Chicago.
Después de que alguien comparta una opinión con la que no está de
acuerdo, agradézcale y reconozca los aspectos de la opinión que aprecia;
solo entonces haz tu propio argumento. En comparación con el enfoque
común de inmediatamente hacer agujeros en el argumento de la otra
persona, esta táctica hace que las personas se sientan más escuchadas y
valoradas. Perciben más puntos en común y encuentran que la conversación
es más colaborativa.
Elige tus palabras con cuidado
Nuestra investigación muestra que podemos señalar la voluntad de
escuchar receptivamente a través de palabras que reconozcan la
perspectiva de la otra persona y presenten nuestra propia visión con
humildad y positividad. Llegamos a esta conclusión después de desarrollar
un algoritmo de procesamiento de lenguaje natural para identificar
palabras y frases que hacen que las personas sean percibidas como
receptivas al punto de vista de otra persona durante un desacuerdo. El uso
del lenguaje identificado por el algoritmo ayuda a las personas a resolver
conflictos de manera más rápida y productiva. Aquí le mostramos cómo
fomentar el habla receptiva en su organización.
Entrene a las personas para que usen un lenguaje específico.
Nuestro algoritmo identificó cuatro técnicas que transmiten receptividad y
pueden emplearse fácilmente en programas de capacitación (consulte la barra
lateral "Cómo señalar la receptividad").
→ Cubra sus reclamos.Use palabras como "a veces" y
"a menudo" para suavizar sus afirmaciones. Reconocer espacio
para la duda indica humildad y un reconocimiento de que la otra
parte podría tener un punto válido. También te hace sonar menos
extremo y más reflexivo.
→ Enfatiza el acuerdo.Antes de saltar con
evidencia para respaldar su perspectiva, señale un área de acuerdo:
"Ambos queremos un país más seguro donde las personas sean tratadas
de manera justa". Eso no significa comprometerse; simplemente
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 69
significa reconocer que hay muchas facetas en cualquier debate.
Si lo hace, mejora el tono de la conversación.
→ Reconocer otras perspectivas.Usa frases como
“Entiendo que crees…” y “Me dijiste que…”. Le muestran a tu
pareja que realmente lo escuchaste.
→ Reformule sus ideas en términos positivos.Al hablar
con alguien que se opone a la vacunación, podría decir: "Es muy
importante que las personas se vacunen para que todos
podamos estar a salvo del covid-19" en lugar de declarar: "Si las
personas no se vacunan, nunca estaremos a salvo". El uso de un
lenguaje positivo establece un tono constructivo y es probable
que su contraparte corresponda.
Cuando hablamos de usar un lenguaje receptivo, nuestros
estudiantes, tanto los MBA como los ejecutivos, plantean dos
preocupaciones. Se preocupan por dar legitimidad a ideas que
consideran inaceptables. “Algunas cosas simplemente no están sujetas a
debate”, dicen, “y ninguna cantidad de discusión me hará cambiar de
opinión”. Y notan que no estamos acostumbrados a escuchar un lenguaje
receptivo de parte de líderes destacados. pensamos en
70 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
las personas poderosas hablan con firmeza y confianza, mientras que la
receptividad se esfuerza por ser atractiva e inclusiva. ¿Podría dañar la
reputación de uno como líder?
No hemos encontrado ninguna base para ninguna de las dos
preocupaciones. En uno de nuestros estudios, los participantes
leyeron un debate entre el dueño de un negocio y un miembro
del consejo de la ciudad sobre las restricciones destinadas a
reducir la propagación de Covid-19. Escribimos el guión de la
interacción para que el dueño del negocio hiciera argumentos
falsos y poco éticos que pusieran en riesgo la salud pública.
Creamos dos versiones del script. Algunos participantes leyeron
una versión en la que el concejal respondió con argumentos en
contra. Los demás leyeron una versión en la que el concejal utilizó
los mismos contraargumentos pero añadió un par de frases
expresando receptividad y deseo de participar. No era más
probable que los participantes se pusieran del lado del miembro
receptivo del consejo que del no receptivo. En otras palabras, la
receptividad no legitimaba las malas ideas. Más importante,
 Cómo señalar la receptividad
Creamos una frase para ayudar a las personas a recordar el lenguaje
que las contrapartes en un desacuerdo pueden usar para sonar más
receptivos: "TE ESCUCHO". ESCUCHAR significa "Cubrir sus reclamos",
"Enfatizar el acuerdo", "Reconocer otras perspectivas" y "Reformular en
términos positivos". A continuación se muestran ejemplos de cada
estrategia.
Hborde sus reclamos Areconocer
otras perspectivas
“Creo que es posible que…”
"Entiendo que…"
“Esto podría pasar
porque…" "Entiendo tu argumento…"
“Algunas personas tienden a “Lo que creo que eres
pensar…" diciendo es…”
mienfatizar acuerdo Reframe en términos positivos
“Creo que ambos queremos…” “Creo que es genial cuando…”
“Estoy de acuerdo con algo de lo que "Realmente lo aprecio
tu estas diciendo…" Cuándo…"
“Ambos estamos “Sería tan
preocupados por…” maravilloso si…”
Los estudiantes también nos preguntan: ¿Qué pasa si todos nuestros
esfuerzos por participar constructivamente se encuentran con una renovada
hostilidad y actitud defensiva? Nuestro consejo: mantenga sus emociones
bajo control e intente nuevamente involucrarse de manera receptiva,
utilizando los enfoques que hemos descrito. Con la mayoría de las personas,
tales esfuerzos tendrán éxito. Pero, lamentablemente, en algunos casos no
puedes abrirte paso. Si le resulta imposible conectarse y la conversación se
vuelve más conflictiva, su única opción es retirarse antes de que la discusión
se convierta en un conflicto total.
Fomentar una cultura que fomente la tolerancia
Sobre la base de las formas de cultivar una mentalidad receptiva y hacer
que todos en sus empresas usen un lenguaje más receptivo, los líderes
pueden tomar medidas adicionales para hacer que sus culturas
organizacionales sean más tolerantes y menos divisivas.
Aprovechar a las mujeres.Nuestra investigación muestra que las
mujeres tienden a exhibir naturalmente una receptividad conversacional. Sin
instrucción ni entrenamiento, utilizan espontáneamente el tipo de lenguaje
que identificó nuestro algoritmo. Esta idea tiene dos implicaciones: cuando
sea factible, asigne mujeres para dirigir conversaciones sobre temas
polémicos. Y si el tiempo de capacitación y los recursos son escasos,
concentre su capacitación de receptividad en los hombres.
Establezca un tono receptivo desde el principio.A la gente le
preocupa que hacer de la receptividad la norma en una organización con
GERENTE
GENTE
una historia de tolerar o promover la confrontación destructiva es más
fácil decirlo que hacerlo. Cambiar esa cultura requiere trabajo, pero no
es imposible. De hecho, la receptividad (o la falta de ella) es contagiosa.
En nuestros estudios, hemos descubierto que los comunicadores emulan
de forma natural el tono de los demás, captando palabras y frases que
indican receptividad o estrechez de miras y adoptándolas en sus
respuestas. Esto significa que un estilo dado de comunicación de
conflictos puede extenderse a través de un equipo a través de reuniones
y correos electrónicos. Establecer el tono correcto al principio puede
"sembrar" la receptividad para el resto de la conversación. Comenzar
con un tono de confrontación puede iniciar una espiral destructiva.
Se un ejemplo a seguir.Los líderes que quieren que otros
compartan sus actitudes y acepten sus objetivos están mejor
demostrando humildad intelectual y usando un lenguaje receptivo
que apegarse al viejo guión de confrontación. Jenna Harrington, la
ejecutiva de Vertex Pharmaceuticals que citamos anteriormente,
agradece a las personas que la desafían en las reuniones. Ese tipo de
apertura construye una cultura de seguridad psicológica, en la que
las personas se sienten cómodas haciendo preguntas y
reconociendo los errores en beneficio del desempeño
organizacional.
A MEDIDA QUE CRECEN LAS ORGANIZACIONESmás diversa y global, y a medida que
la comunicación se vuelve menos formal, los líderes deben estar preparados
para enfrentarse a los conflictos que surgen no solo de las tareas en
cuestión, sino también de las diversas ideologías, experiencias de vida y
tradiciones culturales que los empleados traen al trabajo. Las estrategias
que sugerimos mejoran la comunicación, reducen las emociones negativas y
generan confianza. Perfeccionar estas habilidades requiere tiempo y
práctica, pero la disminución resultante de la frustración y la negatividad
bien vale la pena.
Reimpresión de HBRR2202C
JULIA A. MINSONes científico de decisiones y profesor asociado de
políticas públicas en la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard. Su
investigación se centra en la psicología del desacuerdo: cómo las personas
se involucran con opiniones y decisiones que son diferentes a las suyas.
FRANCESCA GINOes científico del comportamiento y profesor de
administración de empresas de la familia Tandon en la Escuela de Negocios
de Harvard. ella es la autora deTalento rebelde: por qué vale la pena romper
las reglas en el trabajo y en la vidayDesviados: por qué nuestras decisiones
se descarrilan y cómo podemos ceñirnos al plan.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 71
 ANUNCIO PUBLICITARIO

Perspectivas de C-suite

Propósito, valor y el
futuro de la empresa
Por Shira Beery, John Mennel y Kwasi Mitchell

Si bien la responsabilidad corporativa, la promoción

Dado que las partes interesadas esperan cada vez más que las empresas se comprometan
y la sustentabilidad han sido prioridades para
con los problemas sociales, el propósito corporativo se ha convertido en un muchas empresas durante décadas, a menudo se
han administrado en silos y de manera periférica a
las actividades comerciales centrales. Hoy en día,
las partes interesadas esperan que las empresas
entre organizaciones. El nuevo informe de Deloitte,C-suite Insights: cómo
generen un impacto constante en todos los
el propósito genera valor en cada función y para la empresa,*puede aspectos de sus operaciones.. En respuesta, vemos
que cada vez más organizaciones reevalúan su
ayudar a los líderes empresariales a avanzar en una estrategia de propósito: la estrella polar que impulsa la estrategia
y el impacto a los ojos de las partes interesadas.
propósito verdaderamente integrada mientras evitan las trampas de la

acción inconsistente.
Un propósito claro e integrado crea

organización gestionar riesgos cada vez más

Propósito estrategia importancia complejos. En primer lugar, el propósito se
demuestra a través de la gestión diaria responsable
de los procesos y sistemas comerciales centrales en
10%3% 23% 64% línea con los valores y la ética de la organización.
Cada vez más, el propósito también se demuestra a
través de la gestión alineada de la marca y la
reputación; compromisos transparentes y
6% 12% 24% 58%
divulgación de los impactos ambientales, sociales y
de gobernanza (ESG); las posiciones de la empresa
expresadas a través de políticas y promoción; y
9% 10% 31% 50% programas de responsabilidad social empresarial
(RSE) e inversiones comunitarias. Las empresas
Discrepar Neutral Estar de acuerdo Totalmente de acuerdo
tienen una valiosa oportunidad de demostrar
contundentemente un propósito a sus partes
Fuente: Análisis de Deloitte.
interesadas mediante la coordinación
Copyright © 2022 Deloitte Development LLC

C-suite, facilitado por un propósito o

función de sostenibilidad.
* Deloitte encuestó a más de 200 líderes de C-suite en todas las industrias y funciones para
comprender hasta qué punto el Propósito es una prioridad para su función y organización.

Para ver el informe completo, incluido este extracto y fuentes, citas y atribuciones,
visitewww.deloitte.com/us/c-suiteinsights.

El propósito se ha convertido en un imperativo estratégico
reputación y construcción de valor con las partes interesadas.
Considere que es más probable que el 78 % de los
consumidores recuerde una empresa que exhibe un
propósito sólido, y el 86 % de los empleados esperan que sus
directores ejecutivos hablen públicamente sobre temas
importantes. El propósito también es fundamental en los
mercados de capital, dentro del
cree que la evaluación de los criterios ESG se
convertirá en una práctica estándar, y ESG global
billones) del total de activos bajo gestión.
El propósito no puede simplemente
ser un eslogan o un
artefacto en la pared. Tiene
que vincularse a cómo se
califica a los líderes.
y clasificado y
compensado y
cómo la rendición de cuentas
está en cascada a través
la organización.
—Brian Tippens
HPE
Lea el informe completo para obtener información sobre cómo impulsar el valor
y el impacto a largo plazo a través de un enfoque bien integrado del propósito.
Visitawww.deloitte.com/us/c-suiteinsights.
Copyright © 2022 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.
ANUNCIO PUBLICITARIO
En el mejor de los casos, intentar satisfacer estas
expectativas cambiantes de las partes interesadas sin una
En el peor de los casos, hará daño, causando costos de
reputación y otros asociados con acciones que son
inconsistentes con los valores o compromisos
declarados.El propósito proporciona un marco
organizativo para tomar decisiones e inversiones
estratégicas de manera consistente y proactiva que
impacten a las partes interesadas clave de una
empresa. Por ejemplo, un propósito claro y auténtico
puede ayudar a una empresa a identificar y
administrar sus problemas ESG más importantes a
través de iniciativas que impulsan la ventaja
competitiva y los retornos premium. Puede ayudar a
enfocar
problemas que se alinean más estrechamente con
el negocio principal y que la empresa tiene la
mayor credibilidad y las capacidades más sólidas
para abordar. Además, el propósito sirve como
brújula para ayudar a los líderes empresariales a
sortear riesgos o crisis complejos.
Aunque muchas empresas reconocen la
importancia del propósito, incluidas aquellas
que firmaron el Business Roundtable's
corporación en 2019, los escépticos han argumentado
que los cambios operativos relacionados y el impacto enfoques a través de la colaboración
medible han sido limitados. interfuncional y la responsabilidad para
De hecho, un estudio reciente* encontró que el 86 % impulsar el propósito en toda la organización.
de las empresas B2B cree que el propósito es El rol emergente del Propósito Principal o
importante para su negocio, pero solo el 24 % lo ha
activado en la medida en que impacta la cultura, la
innovación, las operaciones o el compromiso social. resto de la suite C.
Nuestra investigación subraya el fuerte deseo
entre las empresas de todos los tipos y tamaños A medida que los líderes empresariales buscan
en todas las industrias de priorizar e integrar el atender el llamado de sus partes interesadas,
propósito, aunque la implementación sigue siendo enfrentan riesgos asociados con la inconsistencia de
un desafío. la acción y el lavado de propósito percibido.
74 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
 AUTORES

joan c
Williams
Profesor,
Universidad
de California–
hastings

Jaime
Dolkas
SVP, Centro de
Ley de Vida Laboral

Para lograr sus objetivos de inclusión,

utilice un enfoque basado en métricas. DIVERSIDAD Y

INCLUYE ION

ARTE I STsara morris

Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 75
 IDEA EN BREVE

EL PROBLEMA
La investigación muestra que
la mejor manera para que las
empresas mejoren su historial
de diversidad, equidad e
inclusión (DEI) es
use métricas para identificar
puntos problemáticos, establecer
líneas de base y medir
Progreso. Pero pocos
las empresas siguen eso
Acercarse.

LA EXPLICACIÓN
Abogados internos y
los gerentes de nivel medio a
menudo se preocupan de que si
sus empresas recopilan datos de
diversidad, podrían terminar
reuniendo evidencia de
discriminación que se
puede utilizar en su contra Cuando las empresas se dan cuentano logran mejorar sus
en juicios.
operaciones, expandir sus ofertas o conectarse con los clientes, por lo
LA RECOMENDACIÓN
Muchas empresas tienen
general definen lo que quieren lograr, identifican métricas relevantes
protocolos de manejo
información sensible,
y luego prueban varias estrategias hasta que las métricas revelan el
junto con los procedimientos
para realizar investigaciones
progreso hacia su objetivo. Es una práctica que funciona y las
internas. También deben
aplicar esos protocolos y
empresas la utilizan para abordar cualquier problema que realmente
procedimientos a los asuntos
de DEI.
les interese. De ahí el aforismo “Medimos lo que atesoramos”.

76 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
SOBRE EL ARTE
La artista estadounidense Sarah Morris es conocida por sus
pinturas abstractas y geométricas a gran escala inspiradas
en la psicología, la cultura y la política.
Pero algo extraño sucede cuando se trata de diversidad, equidad e
inclusión (DEI). Si bien el seguimiento de datos es clave para mejorar en
este campo, la mayoría de las empresas aún tienen que adoptar
prácticas basadas en evidencia e impulsadas por métricas, a pesar de
que han reconocido a DEI como un imperativo moral y reconocen cómo
puede ayudar a sus resultados.
Eso no tiene sentido. El hecho es que, sin métricas para medir su
estado actual y monitorear el progreso, los esfuerzos de DEI siempre
equivaldrán a disparar en la oscuridad. Y eso puede ser muy costoso,
como comienzan a darse cuenta los CFO. Según Iris Bohnet de la
Escuela Kennedy de Harvard, las empresas estadounidenses gastan
aproximadamente $8 mil millones al año en capacitación DEI, pero
logran muy poco. Este no es un fenómeno nuevo: un estudio
influyente realizado en 2006 por Alexandra Kalev, Frank Dobbin y Erin
Kelly encontró que muchos programas de educación sobre diversidad
llevaron a un aumento mínimo o nulo en la representación de
mujeres y minorías en la gestión.
Si desea un cambio significativo, no es suficiente simplemente
promocionar la importancia de la diversidad. Piénselo de esta manera:
suponga que una empresa con ventas débiles decide abordar la
situación llevando a cabo una conversación seria en toda la empresa
sobre cuánto valoran las ventas y luego organizando un mes nacional de
celebración de ventas. ¿Esperaría un gran salto en las ventas como
resultado?
Probablemente no. Una empresa comprometida con la solución de sus
problemas utiliza métricas para identificar puntos problemáticos, establecer puntos
de referencia y medir el progreso. Entonces, ¿por qué las empresas no están
haciendo eso en el campo DEI?
Gran parte de la respuesta tiene que ver con el riesgo. Con demasiada
frecuencia, cuando un jefe de recursos humanos o un jefe de DEI propone un
plan basado en métricas para lograr los objetivos de DEI, se rechaza porque
otros en la empresa se preocupan por la exposición legal que crea.
Para ser justos, algunos tipos de métricas de diversidad pueden ser
útiles para los abogados laborales de los demandantes, ya que pueden
proporcionar evidencia concreta de discriminación contra un grupo
protegido. Es comprensible, entonces, que los abogados internos y los
gerentes de nivel medio se sientan incómodos recopilando cierta
información por temor a ayudar a los abogados adversarios a redactar
informes de demanda colectiva.
Pero aunque puede ser arriesgado recopilar datos sobre diversidad, también existen
riesgos al no hacerlo. Las empresas de hoy en día adquieren datos sobre prácticamente todo
lo demás, por lo que su incapacidad para realizar un seguimiento de las estadísticas de
diversidad envía un mensaje de indiferencia o, peor aún, de indiferencia.
DIVERSIDAD Y
INCLUYE ION
puede tomarse como evidencia de que la compañía ha permitido que
florezca el sesgo.
De hecho, no hay motivo de alarma para adoptar las métricas DEI.
Las empresas manejan regularmente información confidencial y
asumen riesgos legales para lograr sus objetivos comerciales. ¿Cuántas
empresas, por ejemplo, se negarían a analizar y corregir sus
vulnerabilidades de seguridad cibernética porque les preocupaba que
hacerlo pudiera exponerlas a una demanda por violación de datos? La
pregunta crucial que deben hacerse los líderes corporativos es:
¿realmente queremos esperar hastadespuésnos han demandado para
saber que nuestro registro DEI es problemático?
Uno de nosotros (Joan) es un académico que ha estudiado la
desigualdad en el lugar de trabajo durante más de 30 años, ha
asesorado a empresas sobre la implementación de prácticas DEI
basadas en métricas y ha enseñado derecho laboral. El otro (Jamie) es
un abogado laboralista que asiste a empresas con iniciativas DEI. Este
artículo, que refleja el trabajo reciente que hemos realizado con
colegas, lo ayudará a hacer un balance de sus objetivos DEI, evaluar su
tolerancia al riesgo y adoptar prácticas que facilitarán el logro de sus
objetivos y, al mismo tiempo, mitigarán los riesgos.
Realmente no hay ningún misterio sobre cómo implementar un enfoque
basado en métricas para la diversidad que obtenga resultados. Es probable
que su organización ya tenga protocolos para manejar información
confidencial, ya sean secretos de retirada de productos o datos de clientes, y
probablemente haya desarrollado procedimientos bien pensados para
realizar investigaciones internas confidenciales. También debe usar esos
protocolos y procedimientos para manejar datos DEI.
Elija las métricas correctas
Muchas empresas asumen que las métricas de diversidad tienen
que ver con el "recuento de cuerpos": cuántas mujeres, personas
de color y quizás miembros de otros grupos subrepresentados
que emplean y en qué puestos. Esos sonmétricas de resultados,y
son importantes. Son un buen indicador de sesgo; son vitales para
establecer una línea de base contra la cual se puede medir el
progreso; y son necesarios para evaluar la efectividad de varias
intervenciones.
Cualquier empresa comprometida con los objetivos de DEI necesita realizar un
seguimiento atento de las métricas de resultados. Hacer eso, y hacer públicos los
números, incluso es requerido por ley en algunos contextos.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 77
 DIVERSIDAD Y
INCLUYE ION
Pero las métricas de resultados solo indican si tiene un problema, no dónde
está surgiendo o cómo solucionarlo. Y es posible que se encuentre con un
desafío de relaciones públicas: si todo lo que está haciendo en su trabajo de
DEI es realizar un seguimiento de la demografía y luego tratar al azar de
abordar los problemas que surgen, es probable que termine reportando los
mismos resultados año tras año. Eso puede ser un desastre de relaciones
públicas y, por supuesto, también puede tener un efecto corrosivo en la
moral de los empleados.
Para hacerlo mejor, necesitasmétricas de proceso,que puede
identificar problemas en los procesos de gestión de empleados, como
contratación, evaluación, promoción y patrocinio ejecutivo. Si sus
métricas de resultados le dicen, por ejemplo, que no tiene suficientes
mujeres o personas de color en su personal, las métricas de proceso
le dirán dónde enfocar exactamente su atención para lograr un
cambio significativo. Ejemplos de estas métricas incluyen la velocidad
a la que las personas de color ascienden en la escala corporativa y la
diferencia salarial entre hombres y mujeres en trabajos comparables.
Entonces, ¿qué tipo de problemas pueden ayudarlo a identificar las métricas
de proceso? El trabajo que hemos realizado con colegas ha demostrado que las
métricas del proceso pueden revelar el "sesgo de probarlo de nuevo" que obliga a
las mujeres y los hombres no blancos a proporcionar más evidencia de
competencia que los hombres blancos. Las métricas de proceso también pueden
ubicar el "sesgo de la cuerda floja", que recompensa a los hombres blancos por
ser autoritarios y ambiciosos, pero a menudo penaliza a los miembros de otros
grupos por comportarse de la misma manera. En ese frente, por ejemplo, un
estudio de 2020 realizado por Shelley Correll y sus coautores encontró que los
trabajadores de empresas de tecnología que "se hicieron cargo" tendían a recibir
las calificaciones más altas en las evaluaciones de desempeño, pero solo si eran
hombres.
El valor de las métricas de proceso se puede ver fácilmente en el
contexto de la contratación. Por lo general, los problemas surgen en una o
más de las cuatro áreas: reclutamiento, revisión de currículos, entrevistas y
elaboración y negociación de ofertas. En cada caso, si identifica un problema,
hay una solución diferente. Por ejemplo, para diversificar sus grupos de
candidatos, la solución puede ser un alcance adicional, tal vez a colegios y
universidades históricamente negros. Para corregir el sesgo en la revisión de
los currículos, debe capacitar a los revisores para que identifiquen e
interrumpan el sesgo. (La hoja de trabajo de capacitación simple de dos
páginas disponible en biasinterrupters.org puede ayudar; nuestra
investigación muestra que las hojas de trabajo de este tipo, cuando se leen
en voz alta a los empleados, pueden corregir los prejuicios contra las
mujeres y las personas de color).
78 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
Para reducir el sesgo de la entrevista, necesitará como mínimo un conjunto de
preguntas de entrevista estructuradas para que a todos se les haga lo mismo,
incluidas algunas preguntas basadas en habilidades o específicas del trabajo para
garantizar que lo que se les pregunta a los candidatos sea relevante. También
necesitará capacitación especializada para sus entrevistadores, para enseñarles a
no descartar a las mujeres y las personas de color como "demasiado mansas" o
"demasiado".
Debe incorporar métricas tanto de resultados como de
procesos en su plan para lograr sus objetivos de diversidad. Pero
también debe considerar su tolerancia a los riesgos que conlleva un
enfoque basado en métricas.
DETERMINAR EL RIESGO ACEPTABLE
Los abogados laborales controlan el riesgo todo el tiempo, por lo que
recientemente reunimos a siete destacados para discutir cómo las
empresas pueden protegerse mejor cuando usan métricas de diversidad.
El grupo incluía al ex abogado general de una gran corporación
multinacional, otros abogados internos y abogados de bufetes de
abogados que representan a los empleadores. Juntos creamos una hoja
de ruta clara y simple para que las organizaciones la sigan.
El primer paso es evaluar la tolerancia al riesgo. Algunas empresas
son muy tolerantes al riesgo cuando se trata de métricas DEI. Creen que
la diversidad, la equidad y la inclusión son valores fundamentales y
están absolutamente comprometidos a fomentarlos. Ven la inclusión
como un objetivo comercial importante, por lo que están dispuestos a
asumir algunos riesgos para lograrlo.
Otras empresas son mucho más cautelosas a la hora de meterse en
problemas con los datos de DEI, a veces porque generalmente son adversas
al riesgo. La buena noticia para las empresas con gran aversión al riesgo es
que, incluso si no están dispuestas a usar métricas, aún pueden usar
interruptores de sesgo. Una amplia investigación muestra, por ejemplo, que
el sesgo en las revisiones de desempeño puede ser interrumpido dando a
los gerentes un formulario estructurado para usar, con criterios objetivos
para la evaluación, y pidiéndoles evidencia concreta para justificar todas sus
calificaciones. Cuando hicimos esto con una empresa, junto con un taller de
una hora, los niveles de sesgo cayeron drásticamente y todos los grupos,
incluidos los hombres blancos, obtuvieron más comentarios orientados a la
acción.
Por supuesto, usar interruptores de polarización sin métricas de
seguimiento es menos que ideal, porque significa que no puede determinar
una línea de base. Sin eso, no se puede medir el progreso o
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

Las métricas de resultados solo indican si tiene un problema. Las métricas de proceso le dirán
exactamente dónde enfocar su atención para lograr un cambio significativo.

Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022 79
evaluar objetivamente si sus intervenciones han funcionado. Pero
usar interruptores de polarización sin métricas es ciertamente mejor
que no hacer nada.
Al final, el CEO y otros líderes en la suite C, no los abogados
internos de nivel medio o los gerentes de recursos humanos, son
quienes deben decidir cuánto riesgo asumir en el contexto de DEI.
Una vez que lo hacen, deben dejar en claro su posición a los demás
en la empresa. Esta es una regla general sólida: debe estar dispuesto
a arriesgar tanto en el ámbito de DEI como lo haría en cualquier otro
ámbito en el que tenga objetivos comerciales importantes.
CREAR UN PLAN DE ACCIÓN
Muchas empresas están comprometidas con fomentar la DEI y les
gustaría adoptar un enfoque basado en métricas, pero algunas están
muy enfocadas en hacerlo de una manera que minimice su exposición
legal. Las siguientes pautas funcionarán para empresas con diferentes
apetitos por el riesgo.
Esté preparado para actuar sobre lo que encuentre.Esto es
crucial para toda organización. Antes de comenzar a recopilar y analizar
datos, asegúrese de contar con la aceptación de la parte superior y el
presupuesto para tomar medidas persistentes y razonables para solucionar
cualquier problema que encuentre. Recuerde que no necesita resolver todos
los problemas inmediatamente, y su respuesta no
80 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
tiene que ser perfecto. Pero tiene que ser rápido, no espere
seis meses o un año.
Empieza pequeño.Lanzar un piloto es una buena idea, porque lo
ayudará a ajustar su intervención de manera iterativa antes de
implementarla en toda la empresa, un curso de acción sensato cuando se
trata tanto de cambios organizacionales como de gestión de riesgos.
Comenzar poco a poco también ayuda a garantizar que pueda identificar
una forma efectiva de avanzar hacia su meta sin demoras indebidas. Los
pilotos deben ser supervisados por un equipo interdisciplinario de
gestión del cambio que tenga un mandato claro, metas específicas y un
marco de tiempo limitado. Ese equipo necesitará un patrocinador
ejecutivo comprometido y un gerente que sea un defensor de la
diversidad, o al menos alguien de mente abierta y dispuesto a ser guiado
por RRHH o el equipo del proyecto. No intente resolver todos los
problemas de una sola vez y tenga en cuenta que avanzar en un solo
problema puede requerir una intervención multifacética.
Construir el caso de negocio.Desarrollar el caso de negocios
significa persuadir a las partes interesadas clave de su empresa de que la
atención a la diversidad, la equidad y la inclusión pueden ayudarlos a tener
éxito en sus trabajos. Deje claro a su director ejecutivo y al directorio cómo
puede mejorar los productos y servicios de su empresa, su imagen pública y
sus ganancias. Si es una empresa de productos de consumo, muestre a los
gerentes cómo los programas DEI efectivos pueden facilitar la conexión con
diversos clientes. Si usted es
una empresa de tecnología, enfatice cómo la inclusión puede ayudarlo a
evitar sesgos en su inteligencia artificial. (Los sistemas de reconocimiento
facial, por ejemplo, han sido notorios por identificar erróneamente a las
personas de color). Si se dedica a las finanzas, señale el hallazgo de Sheen S.
Levine y sus colegas de que los equipos étnicamente diversos tienen un 58 %
más de probabilidades que los homogéneos de fijar el precio de las acciones.
correctamente. Los gerentes también deben saber que el desempeño del
equipo se beneficia de la diversidad racial y de género. Los académicos han
encontrado, por ejemplo, que la inteligencia colectiva de un equipo es más
del doble de importante que la inteligencia de los miembros individuales
para determinar qué tan bien se desempeña el equipo, y que la diversidad de
género predice una mayor inteligencia colectiva. Otra investigación indica
que cuando los grupos son racialmente mixtos, se involucran menos en el
pensamiento grupal y trabajan más duro.
Controle las expectativas a través de mensajes cuidadosos.
No crees expectativas que no puedas cumplir. El mensaje más
efectivo es que la empresa está totalmente comprometida con
desbloquear el potencial de su activo más importante: su capital
humano. Pero los desafíos de DEI reflejan el hecho de que el sesgo
suele influir en muchas actividades de gestión del talento (desde
reclutar empleados hasta desarrollarlos y retenerlos) y, a menudo,
también es un factor en las interacciones informales en el lugar de
trabajo. El mejor camino para lograr los objetivos de DEI es apuntar a
una serie sostenida de pequeñas mejoras incrementales.
El éxito llevará tiempo, así que, como recomienda John Kotter en su
modelo de cambio organizacional, use sus métricas para medir y
celebrar las victorias.
Considere limitar el acceso a sus métricas.Una diferencia clave entre
las empresas con aversión al riesgo y las tolerantes al riesgo es la apertura sobre
las métricas de diversidad. Algunas empresas comparten ampliamente suficientes
datos para pintar una imagen clara del perfil DEI de la empresa, y este enfoque
tiene muchas ventajas. En nuestro trabajo, especialmente con empresas con un
alto nivel de reacción contra la diversidad, hemos descubierto que permitir que
los gerentes vean las estadísticas clave puede potenciar la aceptación.
Pero esa no es la única opción. Las empresas con aversión al
riesgo pueden restringir la difusión de datos DEI de la misma manera
que restringen la difusión de cualquier otra información confidencial,
dando acceso solo a aquellos que ya están acostumbrados a manejar
dicho material. Para tales empresas, la verdadera pregunta es esta:
para crear un programa DEI efectivo, ¿quién necesita conocer sus
métricas y planes de acción correctiva? Querrá que alguien analice
los datos y dirija el desarrollo de los planes. Por lo general, es alguien
de recursos humanos. También es probable que desee que su jefe de
recursos humanos, su oficial de DEI, los miembros de su equipo de
proyecto y su patrocinador ejecutivo estén informados.
Todas las empresas deben pensar detenidamente qué datos
compartir ampliamente y cuáles mantener más cerca del chaleco.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 81
DIVERSIDAD Y
INCLUYE ION

82 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
 Todas las empresas deben pensar detenidamente qué datos compartir ampliamente y cuáles mantener más
cerca del chaleco. No todo el mundo tiene que conocer todas las métricas que estás rastreando.
A veces, mantener el círculo cerrado puede ser importante para la moral,
porque cualquier problema que encuentres puede tomar algún tiempo para
resolverse. No todo el mundo en la empresa tiene que conocer todas las
métricas que estás siguiendo.
Cree un protocolo de datos DEI.Recuerde que cuando se trata de
riesgos de DEI, los problemas a menudo surgen no de las métricas en sí, sino
de lo que hacen las personas a medida que sale a la luz una imagen más
clara de la empresa: las notas que toman, los correos electrónicos que
envían, las discusiones en las que participan. Cualquiera con acceso a
métricas de diversidad se debe capacitar para saber qué está y qué no está
permitido en este frente y cómo reconocer información que debe
compartirse solo de forma oral, no por escrito. Y ciertamente no debería
haber bromas sobre el papel: a menudo ahí es donde comienza el problema.
Las personas también deben estar capacitadas para evitar sacar
conclusiones legales sobre la forma en que se trata a cualquier empleado.
Ese es un trabajo para abogados.
Las empresas adversas al riesgo deberían considerar la creación de
un protocolo de datos con varias características clave. Debe nombrar y
describir su proyecto. Debe identificar a los miembros de su equipo de
proyecto, incluido un "oficial de protocolo de datos" bien capacitado que
está a cargo de recopilar y usar información confidencial de manera
adecuada. Debe aclarar quién está autorizado para analizar los datos.
Debe establecer un procedimiento para incorporar nuevos miembros al
equipo. Debe delinear el alcance del trabajo del equipo. Y debería dejar
en claro dos cosas más: que nadie puede compartir información
confidencial fuera del equipo sin la aprobación del oficial de protocolo
de datos, y que cualquier violación del protocolo puede dar lugar a
medidas disciplinarias.
Las empresas con aversión al riesgo también pueden querer
considerar limitar las comunicaciones escritas hasta que los líderes de la
empresa hayan determinado sus prioridades de DEI. El enfoque más
seguro es que los miembros del equipo del proyecto presenten
inicialmente los datos oralmente a los líderes principales, sin que se
permita tomar notas, una práctica perfectamente rutinaria y sensata.
Luego, los líderes pueden decidir qué problemas abordar, en qué orden,
y comunicar sus planes por escrito.
Cree una política sólida de retención de datos.La mayoría de
las empresas ya cuentan con una política sobre cuánto tiempo
conservar otros tipos de datos. Si es posible, adapte eso para usarlo
con datos DEI. Pero ya sea que elija ese curso de acción o comience
desde cero, asegúrese de que su póliza cumpla con las leyes locales y
de otro tipo. Y sigue el principio general de que tú
Acerca de la investigación
El marco presentado en este artículo surgió de las reuniones de
un grupo de trabajo sobre el tema del seguimiento de las métricas
de diversidad mientras se controla el riesgo legal. El grupo estaba
formado por Cynthia Thomas Calvert (directora de Workforce
21C), Laura Maechtlen (socia de Seyfarth Shaw), Gilda Malek
(asesora general adjunta de empleo y litigios en Confluent), Joyce
M. Norcini (exconsejera general de Nokia Siemens Networks) ,
Wayne Stacy (director ejecutivo del Berkeley Center for Law &
Technology), Emily Gould Sullivan (vicepresidenta del grupo legal
de Ross Stores), Janine Yancey (CEO de Emtrain) y los autores.
Heather Lanyi brindó una excelente asistencia en la investigación.
debe retener sus datos solo el tiempo que sea necesario para
identificar problemas y medir la efectividad de intervenciones
específicas de DEI.
Considere enmarcar documentos clave para que califiquen
como "privilegiados".Algunas empresas con gran aversión al riesgo
intentan estructurar ciertos documentos críticos, particularmente
planes de acción correctiva, de manera que maximicen sus
posibilidades de estar protegidos por el privilegio abogado-cliente. Esta
puede ser una buena idea en ciertos contextos, especialmente si su
empresa ya ha sido demandada por discriminación. Dicho esto, tenga
cuidado si elige este enfoque. Puede protegerlo del riesgo, pero
también puede socavar sus esfuerzos para hacer que su lugar de
trabajo sea más diverso, equitativo e inclusivo. La investigación ha
demostrado que cuando las empresas diseñan y enmarcan las
iniciativas DEI como respuestas al riesgo legal, los empleados a
menudo se ponen a la defensiva.
Y eso, por supuesto, no es una buena postura desde la
que avanzar. Reimpresión de HBRR2202D
JOAN C. WILLIAMSes profesor distinguido de derecho en la
Universidad de California-Hastings, presidente de la Fundación
Hastings y director fundador del Centro para la Ley WorkLife. ella es la
autora deSesgo interrumpido: crear inclusión de verdad y para siempre(
Harvard Business Review Press, 2021).JAMIE DOLKAS
es vicepresidenta sénior de estrategia e investigación en el Center for WorkLife Law,
donde lidera los esfuerzos relacionados con la eliminación de prejuicios, la mejora de
la diversidad y la inclusión, y el avance de las mujeres en el lugar de trabajo. También
es profesora adjunta en la Universidad de California-Hastings.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 83
 robots
IA Y

Necesitanos
Más
MÁQUINA
APRENDIENDO

AUTORES

H.James
Que
NosotrosNecesitar
wilson
Gestión global

Ellos
Director de
tecnología y
Investigación de negocios,
Acento
Investigación

pablo r
Hija
jefe de grupo
ejecutivo,
Acento
Tecnología
En nuestro futuro de IA, las personas, no los

FOTÓGRAFO
WANDA
algoritmos que implementan, serán la razón por
TUERLINCKX

la que la mayoría de las empresas tengan éxito.

84 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
 SOBRE EL ARTE
En colaboración con el científico de interacción hombre-máquina Erwin
R. Boer, la fotógrafa Wanda Tuerlinckx documenta realizaciones de
robots en institutos científicos y universidades líderes y explora las
IA Y MÁQUINA relaciones cambiantes entre humanos y máquinas.
APRENDIENDO

Para facilitar a los empleados la creación de carretes

imagina intentarlo
para encontrar una
imagen particular dentro de la
pudo usar ambos conjuntos de datos para marcar imágenes
fútbol nacional
historia de la liga -
destacados y otros medios a partir de todo este material, la NFL se
asoció con Amazon Web Services en diciembre de 2019 para usar
inteligencia artificial para buscar y etiquetar su contenido de
video. El primer paso del proceso requería que el equipo de
creación de contenido de la NFL le enseñara a la IA qué encontrar.
El equipo creó etiquetas de metadatos para cada jugador, equipo,
camiseta, estadio y otro contenido visualmente reconocible que
quería identificar dentro de su colección de videos. Luego
combinó esas etiquetas con el sistema de inteligencia artificial de
reconocimiento de imágenes existente de Amazon, que Amazon
ya había entrenado en decenas de millones de imágenes. La IA
relevantes dentro de la biblioteca de videos, y el equipo de
creación de contenido pudo aprobar cada etiqueta con solo unos
pocos clics. Mientras que antes los empleados tenían que buscar,
encontrar,
En un artículo anterior de HBR ("Inteligencia colaborativa: los seres

archivo ical de humanos y la IA están uniendo fuerzas", julio-agosto de 2018),

describimos cómo algunas organizaciones líderes están desafiando la

cientos de miles de videos. Una sola expectativa convencional de que la tecnología dejará obsoletas a las
personas; en cambio, están utilizando el poder de la máquina humana.

temporada produce más de 16.320 colaboración para transformar sus negocios y mejorar sus resultados.
Ahora, varias empresas no solo están superando a sus competidores en
innovación con este enfoque; se están volviendo aún más decisivas hacia
minutos (unas 680 horas) de metraje la tecnología de inteligencia artificial centrada en el ser humano y están
cambiando la naturaleza misma de la innovación tal como se practicó
del juego. Si incluye la cobertura de durante la década anterior.
En el caso de la NFL, por ejemplo, la IA aceleró el proceso de
todos los espectáculos previos, de reconocimiento de imágenes, pero el sistema habría fallado si los
empleados no hubieran determinado qué datos debían cargarse y
medio tiempo y posteriores al juego, luego aprobarse. Y la NFL no solo entregó el trabajo de hacer carretes
destacados a la IA; Los expertos en creación de contenido realizaron

de cada práctica y de cada entrevista ese trabajo, pero lo hicieron más rápido y más fácilmente gracias a la
capacidad única de AI para clasificar rápidamente grandes volúmenes
de información.
con los medios, tiene una cantidad El nuevo enfoque de la IA centrado en el ser humano está
cambiando las suposiciones sobre los componentes básicos de la
aparentemente interminable de innovación. Empresas como Etsy, LLBean, McDonald's y Ocado
están redefiniendo cómo la IA y la automatización pueden unir una
imágenes. Y eso es solo por una amplia gama de tecnologías y sistemas de información de
vanguardia que permiten una adaptabilidad ágil y una integración
temporada. perfecta entre humanos y máquinas. (Divulgación: varios

86 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
IDEA EN BREVE
LA SITUACIÓN
Las empresas innovadoras han escalado
sus inversiones en tecnologías digitales
clave, como la computación en la nube y
la IA, y están generando ingresos al doble
de velocidad que las rezagadas.
LA EXPLICACIÓN
Un enfoque de la IA cada vez más
centrado en el ser humano está
ayudando a las empresas con mayor
visión de futuro a crear
integración de máquinas y
adaptabilidad ágil.
EL CONSEJO
Las empresas que quieran subirse al tren pueden
usar el marco IDEAS: deben centrarse en cinco
elementos del panorama tecnológico: inteligencia,
datos, experiencia, arquitectura y estrategia, y
buscar formas de entrelazarlos en poderosos
motores de innovación.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 87
88 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

IA Y MÁQUINA
APRENDIENDO

Las empresas nombradas en este artículo son clientes de Accenture).

Estas firmas pioneras han invertido en tecnologías digitales a un ritmo
sin precedentes para responder a los nuevos desafíos operativos y a las
demandas de los clientes que cambian rápidamente. Han aumentado
drásticamente las inversiones en servicios en la nube, inteligencia
artificial y similares, y están generando ingresos al doble de la velocidad
de los rezagados, según una encuesta de Accenture de 2019 a más de
8300 empresas. Un segundo estudio, de más de 4000 empresas en
2021, muestra que el 10 % que hace el mayor compromiso con las
tecnologías digitales se está disparando aún más, aumentando los
ingresos cinco veces más rápido que los rezagados.

Hemos convertido lo que hemos aprendido de esta investigación en

una guía que los líderes empresariales pueden usar para competir en
un mundo donde la mayoría de las empresas le deben su éxito a los
humanos en lugar de a las máquinas. Nuestro marco IDEAS llama la
atención sobre cinco elementos del panorama tecnológico emergente:
inteligencia, datos, experiencia, arquitectura y estrategia. Puede
ayudar tanto a los ejecutivos técnicos como a los no técnicos a
comprender mejor esos elementos y concebir las formas en que
podrían entretejerse en poderosos motores de innovación.

En este artículo, utilizamos el marco IDEAS para examinar ejemplos

de empresas que han implementado procesos y aplicaciones de IA
impulsados por humanos para resolver problemas en el comercio
electrónico, la entrega de comestibles en línea, la robótica y más. Puede
hacer lo mismo, reuniendo las habilidades y la experiencia de su propia
gente para gestionar la innovación tecnológica en todo, desde I+D y
operaciones hasta gestión del talento y desarrollo de modelos de
negocio.

INTELIGENCIA

Hacer que la IA sea más

humana y menos artificial
La inteligencia humana y la inteligencia artificial son
complementarias. Ninguna máquina impulsada por IA puede
igualar la facilidad y eficiencia con la que incluso los humanos más
jóvenes aprenden, comprenden y contextualizan. Deje caer
accidentalmente un objeto y un niño de un año que lo vea
alcanzarlo lo recuperará. Tíralo a propósito y el niño lo ignorará.
En otras palabras, incluso los niños muy pequeños entienden que

Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022 89
IA Y MÁQUINA
APRENDIENDO
la gente tiene intenciones, una habilidad cognitiva extraordinaria
que parece venir casi preprogramada en el cerebro humano.
Eso no es todo. Desde una edad muy temprana, los niños desarrollan un
sentido intuitivo de la física: esperan que los objetos se muevan a lo largo de
caminos suaves, permanezcan en existencia y se caigan cuando no estén
apoyados. Antes de que hayan adquirido el lenguaje, distinguen a los
agentes animados de los objetos inanimados. A medida que aprenden el
idioma, exhiben una capacidad notable para generalizar a partir de muy
pocos ejemplos, captando nuevas palabras después de escucharlas solo una
o dos veces. Y aprenden a caminar por sí mismos, a base de prueba y error.
Por el contrario, la IA puede hacer muchas cosas que las personas, a pesar de
estar dotadas de inteligencia natural, encuentran imposibles o difíciles de hacer
bien: reconocer patrones en grandes cantidades de datos; derrotar a los más
grandes campeones del ajedrez; ejecutar procesos de fabricación complejos;
responder simultáneamente muchas llamadas a los centros de atención al cliente;
analizar el clima, las condiciones del suelo y las imágenes satelitales para ayudar a
los agricultores a maximizar el rendimiento de los cultivos; escanear millones de
imágenes de Internet en la lucha contra la explotación infantil; detectar fraude
financiero; predecir las preferencias de los consumidores; personalizar la
publicidad; y mucho más Lo más importante es que la IA ha permitido que
humanos y máquinas trabajen juntos de manera eficiente. Y, contrariamente a los
agoreros de la automatización, dicha colaboración está creando una variedad de
nuevos trabajos de alto valor.
En Obeta, un mayorista alemán de productos electrónicos cuyo almacén
está a cargo de la empresa austriaca de logística de almacenes Knapp, los
trabajadores humanos están enseñando a una nueva generación de
recolectores de robots cómo manejar artículos de diferentes tamaños y
texturas. Los robots emplean un brazo industrial listo para usar, un
pinza de succión y un sistema de visión. Fundamentalmente, también están equipados con
software de inteligencia artificial de Covariant, una empresa emergente con sede en
California.
Para entrenar a un robot, los trabajadores de Knapp colocan objetos
desconocidos frente a él y ven si puede adaptarse con éxito a ellos. Cuando
falla, puede actualizar su comprensión de lo que está viendo y probar
diferentes enfoques. Cuando tiene éxito, recibe una señal de recompensa,
programada por humanos, para reforzar el aprendizaje. Cuando un
conjunto de SKU difiere totalmente de otros conjuntos, el equipo vuelve al
aprendizaje supervisado: recopila y etiqueta una gran cantidad de nuevos
datos de capacitación, como sucede con los sistemas de aprendizaje
profundo.
Gracias al software Covariant Brain, los recolectores de robots de
Knapp están adquiriendo habilidades de propósito general, que incluyen
90 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
Percepción 3D, una comprensión de cómo se pueden mover y manipular los
objetos, la capacidad de planificar el movimiento en tiempo real y la capacidad de
dominar una tarea después de solo unos pocos ejemplos de entrenamiento
(aprendizaje de pocos intentos). Estas habilidades les permiten realizar su trabajo,
recoger artículos de contenedores de almacenamiento a granel y agregarlos a
pedidos individuales para envío, sin que se les diga qué hacer. En muchos casos,
los artículos no han sido categorizados previamente, lo cual es inusual para los
sistemas de embalaje industrial; significa que los robots están aprendiendo a
manejarlos en tiempo real. Esta es una habilidad crítica que debe tener cuando se
trata de productos electrónicos, especialmente cuando considera los diferentes
cuidados que se requieren para manejar una bombilla y una estufa.
Para tener éxito en un entorno comercial, los robots deben funcionar a un
nivel muy alto. Anteriormente, los recolectores de robots de Knapp manejaban
de manera confiable solo alrededor del 15 % de los objetos; los robots con
tecnología Covariant ahora manejan de manera confiable alrededor del 95% de
los objetos. Y son más rápidos que los humanos, recogiendo unos 600 objetos
por hora frente a los 450 de los humanos. No obstante, no han provocado
ningún despido de personal en las instalaciones de Obeta. Los trabajadores
humanos, en lugar de perder sus trabajos, han sido capacitados para
comprender más sobre robótica y computadoras.
DATOS
Administre la información, no se limite a acumularla
En 2018, McDonald's venía de uno de sus años más desafiantes en
décadas. Sus competidores habían utilizado la entrega en línea para
saltarse su bloqueo en el mercado de comida rápida. Los líderes de la
compañía idearon rápidamente una solución de entrega en línea a través
de una asociación global con Uber Eats que para 2019 estaba agregando
$ 4 mil millones a las ventas anuales. Pero los altos ejecutivos sabían que
el futuro a largo plazo de la empresa dependía de realizar una
transformación rápida y completa para convertirse en una empresa
basada en datos. Eso significó una estrategia para reconfigurar sus
restaurantes en enormes procesadores de datos, completos con
aprendizaje automático y tecnología móvil para admitir pedidos de
clientes altamente personalizados y entregas en la acera. El
procesamiento de datos también podría ayudar a calcular cómo los
factores externos, desde el clima hasta los grandes eventos deportivos,
afectarían la demanda y la capacidad de los restaurantes para atender a
los clientes.
 La creación de una base de datos sólida requiere romper la información de los silos heredados para que se
pueda unificar, almacenar de manera óptima, acceder fácilmente y analizar rápidamente, todo en la nube.
e iniciativas que podrían tener un éxito inmediato. En dos años, el
esfuerzo de transformación ya había logrado resultados
financieros: pocas empresas en el S&P 500 han superado a
McDonald's. Lo que hicieron los líderes de la empresa fue
reconocer que los datos eran una fuente de capital valioso y sin
explotar que necesitaba usarse estratégicamente.
Para dominar el uso de grandes y pequeños datos para generar valor a partir
de la IA, las organizaciones primero deben establecer una base de datos sólida.
Los datos comerciales a menudo están bloqueados en plataformas heredadas en
el sitio que están aisladas, lo que dificulta, si no imposibilita, que los empleados
obtengan diferentes tipos de datos para trabajar juntos. Eso hace que sea aún
más difícil para los usuarios comerciales encontrar y procesar la información
correcta para llegar a las decisiones adecuadas. La creación de una base de datos
sólida requiere romper la información de los silos heredados para que pueda
unificarse, almacenarse de manera óptima, acceder fácilmente y analizarse
rápidamente con nuevas herramientas, todo en la nube.
Tres capacidades son clave: ingeniería de datos moderna,
gobierno de datos asistido por IA y democratización de datos.
• Ingeniería de datos moderna.En un fuerte, basado en la nube
base, los datos provienen de múltiples fuentes internas y externas.
Se une en conjuntos de datos curados y reutilizables que se pueden
emplear para una variedad de propósitos analíticos. Una buena base
se basa en marcos para la ingesta de datos y ETL (extracción,
transformación, carga) que admiten diversos tipos de datos. Estos
marcos también manejan reglas para estandarizar la información,
clasificarla, asegurar su calidad y capturar metadatos. Además,
permiten un enfoque más rápido y basado en plantillas para el uso
de datos, lo que permite a los ingenieros desarrollar rápidamente
nuevos casos de uso analítico y productos de datos.
• Gobernanza de datos asistida por IA.Herramientas de IA basadas en la nube
ofrezca las capacidades avanzadas y la escala para limpiar, clasificar y
proteger automáticamente los datos recopilados en la nube a medida que se
incorporan, lo que respalda una mejor calidad, veracidad y manejo ético de
los datos.
• Democratización de los datos.Una base de datos moderna
pone más datos en más manos. Hace que los datos sean accesibles y fáciles
de usar de manera oportuna, al tiempo que permite múltiples formas de
analizarlos, incluso a través del autoservicio, la inteligencia artificial, la
inteligencia comercial y la ciencia de datos. Las últimas herramientas
basadas en la nube democratizan los datos y capacitan a más personas en
toda la empresa para encontrar fácilmente
y aprovechar la información que es relevante para sus necesidades
comerciales específicas.
Juntas, estas tres capacidades ayudan a las empresas a superar
algunas de las barreras más comunes para obtener valor de los datos:
problemas con su accesibilidad, confiabilidad, disponibilidad para el uso
y puntualidad. Permiten a las empresas combinar elementos de
conjuntos de datos grandes y pequeños en tiempo real, crear informes
ágiles y aplicar IA para crear información de clientes, mercado y
operaciones ampliamente accesible que brinde resultados comerciales
significativos.
Con una base de datos sólida (más datos de más fuentes,
gestionados con la ayuda de IA y ampliamente difundidos dentro
de su organización), ya no se verá abrumado por los datos, sino
que podrá maximizar su potencial. Puede ponerlo en usos cada
vez más poderosos y detallados, pero, al igual que con una
inteligencia más humana, eso requerirá una mayor participación
de su gente.
PERICIA
Dé rienda suelta al talento de sus empleados
En Etsy, el mercado en línea de artículos antiguos y hechos a mano, el
lema es "Mantenga el comercio humano". Y se necesitaron humanos
para enseñarle al motor de búsqueda de la compañía cómo reconocer
cuál es el quid de muchas decisiones de compra: estilo estético. Al
considerar la compra de un artículo, los clientes de Etsy no solo se fijan
en detalles como el tamaño, el material, el precio y las valoraciones,
sino también en sus aspectos estilísticos y estéticos.
Para Etsy, la clasificación de artículos por estilo es particularmente
desafiante. La mayoría de los productos en su sitio son creaciones únicas.
Muchos toman prestado de múltiples estilos o no exhiben ningún estilo
claramente identificable. Y hay unos 50 millones de artículos en oferta en
un momento dado. En el pasado, los sistemas de recomendación
basados en el estilo producían sugerencias de productos inexplicables
para grupos de compradores. Esto se debe a que la IA asumió que dos
artículos deben tener un estilo similar si un cliente demográfico común
los compra juntos con frecuencia. Otro enfoque utiliza atributos de bajo
nivel, como el color y el material, para agrupar elementos por estilo.
Ninguno de los métodos ha sido capaz de entender cómo el estilo afecta
las decisiones de compra.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 91
IA Y MÁQUINA
APRENDIENDO
¿Quién mejor para educar a la IA en nociones subjetivas de estilo que los
expertos en merchandising de Etsy? Basándose en su experiencia,
desarrollaron 42 etiquetas de estilo que captaron el gusto de los
compradores en 15 categorías, desde joyería hasta juguetes y artesanías.
Algunas etiquetas son familiares del mundo del arte (art nouveau, art deco).
Algunos evocan emociones (diversión y humor, inspiración). Los
comerciantes produjeron una lista de 130.000 artículos distribuidos en estos
42 estilos.
Luego, los tecnólogos de Etsy se dirigieron a los compradores que
tienden a usar términos relacionados con el estilo en sus búsquedas,
escribiendo cosas como "aparador art déco". Para cada una de estas
consultas, Etsy asignó el nombre de estilo elegido a cada artículo en el que el
usuario hizo clic, "favorito" o compró durante esa búsqueda. Con tan solo un
mes de tales consultas, la empresa pudo recopilar un conjunto de datos
etiquetados de 3 millones de instancias contra las cuales probar sus
clasificaciones de estilo. Luego, los ingenieros de Etsy entrenaron una red
neuronal para usar señales textuales y visuales para distinguir mejor entre
esas clasificaciones para cada artículo. El resultado fueron predicciones de
estilo para los 50 millones de artículos activos en Etsy.com.
Esto se volvió particularmente útil cuando golpeó la pandemia de
Covid-19 y las cadenas de suministro de los minoristas masivos colapsaron.
Muchos compradores recurrieron a Etsy en busca de un producto muy
necesario: mascarillas. Entre los más vendidos dentro de esa categoría
estaban las máscaras adaptadas a las sensibilidades estéticas de los clientes,
quienes podían especificar el diseño que buscaban: lunares, estampados
florales, rostros de animales o lo que sea. Las ventas de mascarillas pasaron
de prácticamente nada a principios de abril de 2020 a unos 740 millones de
dólares durante el resto del año. Los ingresos de la compañía se duplicaron
con creces durante ese tiempo y su valor de mercado aumentó a $ 22 mil
millones. La clave fue permitir que los compradores encontraran una
máscara “que expresara su sentido del gusto y estilo”, dijo el director
ejecutivo de Etsy, Josh Silverman.
La enseñanza automática dará rienda suelta a la experiencia a menudo
sin explotar que existe en toda su organización, lo que permitirá que una
franja mucho más amplia de su gente utilice la IA de formas nuevas y
sofisticadas. Debido a que es personalizable para su situación comercial,
abre el camino a la innovación y la ventaja real: ya no está simplemente
jugando a ponerse al día con la tecnología. En escenarios de aprendizaje
supervisado, la enseñanza automática es particularmente útil cuando existen
pocos o ningún dato de entrenamiento etiquetado para los algoritmos de
aprendizaje automático, ya que a menudo no es así porque las necesidades
de una industria o empresa son muy específicas.
92 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
Para obtener el mayor valor de los sistemas y los trabajadores del
conocimiento, las organizaciones deben reinventar la forma en que los no
especialistas y los especialistas interactúan con las máquinas. Puede
comenzar brindando a los expertos de su dominio un conocimiento práctico
de la IA para que puedan transferir su experiencia de manera eficiente a los
procesos y la tecnología de la empresa. La familiaridad con los conceptos
básicos de la inteligencia artificial también los equipará para desarrollar
formas creativas de aplicarla al negocio.
ARQUITECTURA
Sistemas vivos adaptables a la construcción
Las arquitecturas heredadas están estrechamente delimitadas y mantienen
barreras entre las líneas de negocio, las geografías, los canales de venta y las
funciones. Son rígidos, incapaces de adaptarse a las nuevas tecnologías
inteligentes o adaptarse a nuevas estrategias, condiciones cambiantes del
mercado y nuevas oportunidades operativas. Es por eso que los proyectos de
innovación de muchas empresas se estancan.
Las rápidas transformaciones que ocurren hoy y la repentina
afluencia de nuevas tecnologías han puesto la arquitectura de TI al frente
y al centro. Mientras que los rezagados no logran aprovechar la
oportunidad de la innovación de TI, los líderes adoptan una amplia gama
de tecnologías de la información emergentes y las ensamblan en lo que
llamamosSistemas vivientesporque son ilimitados, adaptables y
radicalmente humanos.
Por "sin límites" queremos decir que rompen las barreras, dentro de
la pila de TI, entre empresas que utilizan plataformas basadas en la nube
para aprovechar los efectos de la red y entre humanos y máquinas, lo
que brinda a las empresas infinitas oportunidades para mejorar la forma
en que operan. Por “adaptable”, queremos decir que los sistemas,
impulsados por avances en datos y tecnologías inteligentes, se ajustan
rápidamente a los cambios tecnológicos y comerciales, minimizando la
fricción, escalando la innovación y aprendiendo y mejorando. Y cuando
describimos los sistemas como "radicalmente humanos", queremos decir
que están modelados en cerebros y comportamientos humanos y
pueden escuchar, ver, hablar y comprender de formas más humanas que
las generaciones anteriores de tecnología inteligente.
Piense en LLBean, el minorista de 110 años con un legado que incluye
ropa clásica, equipo resistente para actividades al aire libre y un
profundo compromiso con la satisfacción del cliente. En los últimos años,
a medida que la empresa se acercó cada vez más a los clientes
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 93
IA Y MÁQUINA
APRENDIENDO
a través de múltiples canales: impresos, tiendas físicas, sitios web para
computadoras y dispositivos móviles, correo electrónico y redes sociales,
se vio obstaculizado por un legado menos valioso: un engorroso sistema
de TI, partes del cual habían estado en uso durante dos décadas. Gran
parte del sistema constaba de mainframes in situ y servidores
distribuidos. Las diferentes plataformas, conectadas de forma vaga,
admitían cada uno de los diferentes canales de clientes, todos los cuales
se ejecutaban en aplicaciones separadas. Proporcionar una experiencia
de cliente perfecta en todos los canales era casi imposible. Y en lugar de
centrarse en brindar valor al cliente, el personal de TI tuvo que dedicar
tiempo a administrar la infraestructura.
Mientras tanto, el 73 % de los consumidores de EE. UU. usaban
múltiples canales para comprar, según una investigación publicada
en HBR.org (ver "Un estudio de 46,000 compradores muestra que la
venta minorista omnicanal funciona", por Emma Sopadjieva, Utpal M.
Dholakia y Beth Benjamin) . La investigación también indicó que los
compradores multicanal gastaron más dinero que los clientes de un
solo canal: un promedio de 4 % más en cada viaje a la tienda y 10 %
más en línea. Además, los compradores multicanal también eran más
leales y más propensos a recomendar un minorista favorito a amigos
y familiares.
Para competir con éxito en la era de Amazon, LLBean necesitaba
ofrecer a los clientes una experiencia omnicanal satisfactoria que los
minoristas exclusivamente en línea no pudieran igualar. Entonces, el
minorista separó las aplicaciones de misión crítica de su sistema de TI
heredado y las ubicó en la nube de Google. El equipo de TI ahora puede
integrar datos de múltiples sistemas, manejar las cargas máximas del
sitio web de manera más eficiente y ofrecer nuevas funciones a los
clientes más rápido. Debido a que la arquitectura basada en la nube se
optimiza continuamente en segundo plano, los desarrolladores front-
end de la empresa pasan menos tiempo administrándola y más tiempo
usando software ágil para experimentar con nuevas funciones y
lanzarlas tan pronto como estén listas. Y con la arquitectura front-end
flexible que ahora reside en la nube, desvinculada del sistema heredado,
la empresa puede fácil y rápidamente y aumentar la capacidad de
manera rentable en los períodos pico de compra y reducirla durante las
pausas. Esta capacidad de responder rápidamente a las condiciones
cambiantes es una de las ventajas más importantes de los sistemas
vivos.
El camino hacia este futuro estará determinado por las elecciones
que haga su empresa a lo largo de su pila de tecnología. Debe hacer la
transición a enfoques más centrados en el ser humano
94 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
a la IA y la automatización. Puede comenzar acelerando las
inversiones en tecnologías centrales como la computación en la
nube, el análisis de datos y la movilidad. Puede reinventar su enfoque
del desarrollo de aplicaciones para aprovechar las capacidades de la
nube y los microservicios y la flexibilidad que desbloquean. Y puede
concentrarse en crear componentes reutilizables que sean de
máximo valor en lugar de mínimamente viables. Las organizaciones
que combinen con éxito sus estrategias comerciales y tecnológicas
podrán desarrollar ofertas únicas con una agilidad sin precedentes.
ESTRATEGIA
Ahora todos somos empresas tecnológicas
Durante más de dos décadas, Ocado, el minorista de comestibles
en línea más grande del mundo sin tiendas físicas, ha estado
desarrollando algunas de las capacidades más avanzadas del
mundo en IA, aprendizaje automático, robótica, tecnologías en la
nube, IoT (Internet de las cosas), simulación y modelado. —
propiedad intelectual invaluable que incluye más de 150 patentes,
con cientos más pendientes.
Los logros de IP de Ocado son particularmente notables porque la
industria de comestibles es uno de los entornos operativos más
exigentes imaginables. Es la categoría minorista más grande del mundo
y también una de las más complejas: a diferencia de los libros, los DVD o
muchos otros productos, los productos comestibles tienen una vida útil
y requisitos de temperatura de almacenamiento muy variables. Tome
esa complejidad en línea, donde los clientes que se encuentran
repartidos por todo un país exigen un cumplimiento de pedidos preciso
y confiable a un precio atractivo, y los desafíos aumentan
exponencialmente.
Fundada en 2000, Ocado creció de tres personas en una oficina de una
sola habitación en Londres a una empresa con más de 18 500 empleados
que atienden a cientos de miles de clientes en todo el Reino Unido. Los
centros de cumplimiento de clientes (CFC) de Ocado cuentan con algunas de
las tecnologías de recolección de comestibles más avanzadas del mundo. Un
CFC típico tiene aproximadamente el tamaño de un campo de fútbol. En el
interior, cientos de robots, que se comunican entre sí a través de una red 4G,
ruedan alrededor de una rejilla de aluminio de tres pisos conocida como
Hive.
Usando tecnología de enjambre, que coordina un grupo de
robots autónomos para trabajar como un sistema para lograr
 Las organizaciones que combinen con éxito sus estrategias comerciales y tecnológicas
podrán desarrollar ofertas únicas con una agilidad sin precedentes.
tareas, los robots del tamaño de un lavaplatos avanzan a casi nueve
millas por hora, levantando cajas de productos comestibles con sus
garras mecánicas. O mueven las cajas a otra ubicación (según un
algoritmo basado en la frecuencia de compra del producto) o las dejan
caer por una tolva hasta una estación de recolección. Dos centros de
control atendidos por empleados están ubicados en cada CFC para
monitorear los robots y asegurarse de que su elaborado baile no
degenere en colisiones constantes. Los empleados humanos también
hacen la mayor parte del trabajo en las estaciones de recolección: ven el
pedido de un cliente en una pantalla, seleccionan los artículos
apropiados de las cajas de productos que tienen delante y los colocan en
bolsas de compras que los robots han colocado dentro de otra caja.
Luego, las cajas de productos se envían de vuelta a la red para que se
rellenen con artículos, mientras que las cajas con los pedidos de los
clientes se envían al muelle de embarque. Un pedido de 50 artículos se
puede cumplir en tan solo cinco minutos.
Ocado podría haberse dormido en los laureles como una exitosa tienda
de comestibles en línea, pero tomó una decisión estratégica para ampliar
aún más su experiencia tecnológica. En 2015, creó Ocado Smart Platform,
una combinación de cumplimiento de comercio electrónico, logística y
tecnología de enjambre de extremo a extremo que otros minoristas de
todo el mundo utilizan para administrar sus propios negocios de
comestibles en línea. La plataforma les permite replicar de manera rentable
y escalable el modelo de Ocado en sus propias regiones.
Al ejecutarse en la nube, Ocado Smart Platform ofrece funciones como
proyección de existencias en tiempo real, procesamiento de pedidos de última
hora y enrutamiento inteligente de camionetas de reparto. Los minoristas pueden
ofrecer a los clientes acceso móvil a sus sitios a través de una aplicación. Y la nube
proporciona a Ocado una arquitectura elástica impulsada por eventos que
responde a los picos en la demanda de los clientes de manera rentable. También
mejora la agilidad del desarrollo. Los ingenieros de Ocado pueden probar nuevas
iniciativas sin hacer compromisos de infraestructura por adelantado y pueden
obtener ideas desde el concepto hasta la producción en menos de una hora. La
empresa también puede integrar datos de cientos de microservicios en un lago de
datos que potencia las capacidades de inteligencia artificial en toda la
infraestructura.
Los minoristas de comestibles de todo el mundo se han registrado.
Durante los próximos años, Kroger planea construir 20 CFC
automatizados con Ocado. La plataforma también ha sido adoptada por
Sobeys (exclusivamente en Canadá), ICA (en Suecia), Groupe Casino (en
Francia), Bon Preu (en España) y Aeon (en Japón). La estrategia de
tecnología más profunda de Ocado se puede aplicar a cualquier
industria. Sus robots realizan tareas básicas: levantar, mover,
clasificación, que son útiles en muchos entornos operativos. Pronto los
robots podrán hacer más. La empresa se ha embarcado recientemente
en un proyecto para desarrollar "manos suaves" que puedan recoger
prácticamente cualquier objeto delicado (por ejemplo, fruta fresca) sin
dañarlo, una habilidad que sería bienvenida en muchos entornos de
fabricación.
Pocas empresas han casado la estrategia y la tecnología de manera
tan integral como Ocado. No solo ha descubierto cómo utilizar la
automatización para mejorar sus propias operaciones, sino que ha
puesto las ventajas resultantes a disposición de otros jugadores. Se ha
convertido en una empresa minorista de comestibles y tecnología y
adaptó brillantemente su estrategia para satisfacer una nueva
demanda del mercado.
COMO OCADO, OTROSLas empresas han adoptado nuevos enfoques de la
inteligencia, los datos, la experiencia y la arquitectura y los han
entretejido en estrategias distintivas tan variadas como las industrias en
las que compiten las empresas. No hay talla única para todos. Adoptar
una estrategia de tecnología integrada requiere dos posturas un tanto
contradictorias: previsión y velocidad. Las inversiones en tecnología
deben secuenciarse de forma lógica y cuidadosa. Sin embargo, nunca ha
sido más cierto que “el que duda está perdido”.
Tras el éxito demostrable de la innovación radicalmente humana basada
en IDEAS, la tarea será avanzar con una velocidad deliberada. El futuro ha
llegado mucho antes de lo esperado y requiere un dominio inteligente y
rápido de los nuevos enfoques de la innovación que apenas comienzan a
surgir. Lo hemos visto en todas partes, desde la entrega de comestibles hasta
la comida rápida, en la venta minorista de productos hechos a mano e incluso
en la NFL. La IA está ayudando a las empresas a operar de una manera que la
mayoría de nosotros nunca habríamos imaginado, y continuará haciéndolo,
pero solo si las personas lideran el camino. Nuestro marco proporciona una
hoja de ruta clara para las empresas que están listas para comenzar.
Reimpresión de HBRR2202E
H. JAMES WILSONes el director gerente global de tecnología
de la información e investigación comercial en Accenture
Research.PAUL R. DAUGHERTYes el director de tecnología de
Accenture y el líder mundial de su negocio de tecnología.
Son los coautores deradicalmente
Humano: cómo la nueva tecnología está transformando los negocios y dando
forma a nuestro futuro(Harvard Business Review Press, 2022), del que se ha
adaptado este artículo.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 95
 AUTORES

Diane Gherson lynda graton

Exjefe humano Profesor, Londres
oficial de recursos, IBM Escuela de Negocios FOTÓGRAFO ESTEBAN LEWIS
ADMINISTRACIÓN

GERENTES

Es hora de reinventar
su papel para el nuevo
mundo.
de trabajo.

96 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
ADMINISTRACIÓN

IDEA EN BREVE

EL PROBLEMA
Los gerentes son los
sangre vital de las organizaciones.
En décadas recientes,
a medida que el lugar de
trabajo ha cambiado, han sido
pidió que asumiera nuevas
responsabilidades y
demuestran nuevas habilidades y

tienen dificultades para sobrellevar la

situación. esto amenaza

productividad, empleado
bienestar y marca
reputación.

LA NUEVA REALIDAD
Ha llegado el cambio
a lo largo de tres dimensiones:
poder (los gerentes tienen
pensar en hacer
equipos exitosos, no
ser atendido por ellos);
habilidades (se espera que
entrenen el rendimiento,
no supervisar tareas); y Jennifer mira fijamente su informe de retroalimentación
estructura (tienen
liderar en ambientes
más fluidos).
ascendente y se pregunta cómo llegó a este punto.¿Cómo podría

una veterana como ella, alguien que alguna vez fue celebrada como la
EL CAMINO A SEGUIR
Necesitamos hacer
gerente del año, recibir calificaciones tan negativas? Solía disfrutar de
todo lo que podamos para ayudar

su papel, pero ahora todo se siente fuera de control. Su trabajo se ha

a los gerentes a adaptarse.

Las tres empresas

presentados en este artículo
han deliberadamente— remodelado tan constantemente, mediante la reingeniería de
y con éxito—
transformó el rol de gerente procesos, la digitalización y las iniciativas ágiles, y más recientemente
para que cumpla mejor con
las demandas del trabajo mediante el trabajo remoto, que siempre se siente al menos un paso
del siglo XXI.

atrás.

98 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com
Hemos observado de cerca el trabajo cambiante del gerente y podemos informar
que se avecina una crisis. Las señales están por todas partes.
La cantidad de cambios que ha tenido lugar en los últimos años
es abrumadora. Se eliminó el nivel de gestión por encima de ella, lo
que duplicó el tamaño de su equipo, y casi la mitad de las personas
que lo integran ahora trabajan en proyectos entre divisiones
dirigidos porotrogerentes Ella y su equipo solían reunirse en su
oficina para revisar el progreso, pero ahora no tiene oficina, y si
quiere saber cómo les está yendo a su gente, tiene que unirse a sus
stand-ups, lo que la hace sentir más como una espectadora. que su
jefe. Ya no se siente al tanto de cómo les está yendo a todos y, sin
embargo, tiene el mismo conjunto de responsabilidades de personal
que antes: proporcionar comentarios sobre el desempeño, hacer
ajustes salariales, contratar y despedir, participar en discusiones de
carrera.
No solo eso, sino que se le pide que asuma aún más. Debido a que
su empresa se está digitalizando rápidamente, por ejemplo, es
responsable de actualizar las habilidades técnicas de su personal. Esto
la hace sentir incómoda porque se siente amenazante para muchos
de los miembros de su equipo. Cuando habla con ellos al respecto, se
espera que demuestre infinitas cantidades de empatía, algo que
nunca ha sido su punto fuerte. Se supone que debe buscar talentos
diversos y crear un clima de seguridad psicológica al mismo tiempo
que reduce el tamaño de la unidad. Ella entiende por qué todas estas
cosas son importantes, pero no son para lo que se inscribió cuando se
convirtió en gerente, y simplemente no está segura de tener la
energía emocional para manejarlas.
¿Qué pasó con el trabajo estable y bien definido en el que fue
tan buena durante tanto tiempo? ¿Qué pasó con el poder y el
estatus que solía venir con ese trabajo? Esella¿el problema?
¿Simplemente ya no puede mantenerse al día con las demandas
del lugar de trabajo en evolución? ¿Es ella ahora parte del "medio
congelado", la capa de gestión tan criticada que obstruye el
cambio en lugar de permitirlo?
Jennifer, una combinación de varias personas reales que hemos
conocido en nuestro trabajo, no tiene respuestas para estas preguntas.
Todo lo que sabe es que está frustrada, infeliz y abrumada.
Al igual que los gerentes en todas partes.
Una de nosotras, Lynda, es investigadora académica y
consultora de corporaciones, y la otra, Diane, fue hasta su reciente
jubilación directora de recursos humanos en IBM (donde aún
Arte + Comercio
posee acciones). En esos roles, hemos observado de cerca el
trabajo cambiante del gerente, y podemos informar que se
avecina una crisis.
Las señales están por todas partes. En 2021, cuando preguntamos a
ejecutivos de 60 empresas de todo el mundo cómo les iba a sus gerentes,
obtuvimos informes unánimes de frustración y agotamiento. De manera
similar, cuando la firma de investigación Gartner preguntó a 75 líderes de
recursos humanos de empresas de todo el mundo cómo les estaba yendo
a sus gerentes, el 68% informó que estaban abrumados. No obstante,
según Gartner, solo el 14% de esas empresas habían tomado medidas
para ayudar a aliviar las cargas de sus gerentes.
El problema no es difícil de diagnosticar. El rol tradicional del
gerente evolucionó en los lugares de trabajo jerárquicos de la era
industrial, pero en nuestra era posindustrial, fluida y más plana, ese
rol comienza a parecer arcaico.
La ironía es que en realidad necesitamos grandes líderes de personas
más que nunca. Microsoft descubrió, por ejemplo, que cuando los gerentes
ayudan a los equipos a priorizar, nutrir su cultura y apoyar el equilibrio entre
el trabajo y la vida personal, los empleados se sienten más conectados y son
más positivos con respecto a su trabajo. La firma consultora OC Tanner
también descubrió que las reuniones individuales semanales con los
gerentes durante tiempos inciertos conducen a un aumento del 54 % en el
compromiso, un aumento del 31 % en la productividad, una disminución del
15 % en el agotamiento y una disminución del 16 % en la depresión. entre
empleados. Mientras tanto, según McKinsey, tener buenas relaciones con sus
gerentes es el factor principal en la satisfacción laboral de los empleados,
que a su vez es el segundo determinante más importante de su bienestar
general.
Por el contrario, los malos gerentes pueden perjudicar significativamente
la retención y el compromiso: el setenta y cinco por ciento de los
participantes en la encuesta de McKinsey informaron que el aspecto más
estresante de sus trabajos era su jefe inmediato. Como dice el refrán, las
personas se unen a las empresas y dejan a sus gerentes.
Algo está claramente roto. Si los gerentes siguen siendo
esenciales pero su rol tradicional se ha vuelto obsoleto, entonces
obviamente es hora de un cambio.
En este artículo, defenderemos la redefinición e incluso la división
del rol en lugar de simplemente dejar que evolucione, lo cual es un
curso de acción potencialmente costoso y desastroso. Pero primero
hagamos un breve balance de las olas de innovación que nos han
llevado a este punto de crisis.
CUATRO MOVIMIENTOS EMPRESARIALES DEFINITIVOS
la primera ola,reingeniería de procesos,comenzó alrededor de 1990 y
duró hasta principios de la década de 2000. Se centró en eliminar
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 99
 La digitalización democratizó el acceso tanto a la información como a las
personas, pero al hacerlo socavó las fuentes tradicionales de poder gerencial.

ADMINISTRACIÓN

la burocracia y el aumento de la eficiencia operativa. Con la ayuda de firmas

De gerente a líder de personas
consultoras, que desarrollaron prácticas en torno a este tipo de trabajo, las
Tres cambios fundamentales en el papel de los gerentes hoy
empresas globalizaron y subcontrataron sus procesos, allanaron sus
jerarquías y, en muchos casos, colocaron a los gerentes que quedaban en
roles de “entrenador-jugador” que les exigían asumir la responsabilidad de Un cambio de poder: del “yo” al “nosotros”

los trabajadores. Tareas. Estos cambios redujeron los costos, pero también
hicieron la vida mucho más difícil para los gerentes. Ahora tenían mi equipo me hace Estoy aquí para hacer mi equipo

responsabilidades más amplias y equipos significativamente más grandes exitoso. exitoso.

para supervisar y también se esperaba que se dedicaran personalmente a

proyectos y clientes. soy recompensado por También me recompensan por

La próxima ola de innovación,digitalización,llegó alrededor de 2010.

lograr negocios mejorar el compromiso del equipo, la
objetivos. inclusión y la relevancia de las habilidades.
Prometedoramente, democratizó el acceso tanto a la información como a las
personas, pero al hacerlo socavó las fuentes tradicionales de poder gerencial.
Los directores ejecutivos y otros líderes sénior ahora podían comunicarse Busco talento y ayudo a mis
Controlo cómo las personas se
el equipo se mueve con fluidez hacia un campo más amplio
directamente con toda su fuerza laboral, compartir estrategias, prioridades y mueven más allá de mi unidad.
oportunidades
actualizaciones importantes y responder a las inquietudes. Como ya no era
una parte necesaria del circuito de información, los gerentes comenzaron a
sentir una pérdida de poder, control y estatus. Un cambio de habilidades: de supervisor de tareas a entrenador de desempeño

Luego vino elmovimiento ágily sus cambios de proceso, que las

Superviso el trabajo. Hago un seguimiento de los resultados.

empresas comenzaron a adoptar a mediados o finales de la década de 2010.

Su objetivo era acortar los plazos y potenciar la innovación mediante el uso
Los entreno para lograr sus
de mercados internos en organizaciones enteras para hacer coincidir las Evalúo a los miembros del equipo
potencial e invitar a sus
contra las expectativas.
habilidades con el trabajo y reunir rápidamente equipos de proyecto según comentarios sobre mi gestión.
sea necesario. Como resultado, los gerentes comenzaron a perder el
contacto con sus informes, quienes ahora pasaban gran parte de su tiempo
Proporciono dirección de trabajo proporciono inspiración,
bajo la supervisión rotatoria de los gerentes de proyecto a los que estaban y comparto información. sentido y emocional
asignados temporalmente. Y debido a que los candidatos podían coincidir desde arriba. apoyo.
con vacantes en línea, los gerentes perdieron el poder y la autoridad
involucrados en la intermediación de oportunidades de carrera para su
gente. Un cambio estructural: de lo estático y lo físico a lo fluido y lo digital
Finalmente, una cuarta ola llegó en 2020 con la pandemia, cuando las
empresas y los empleados se vieron obligados a abrazar las posibilidades de Administro un equipo intacto de
Mi equipo es fluido, y el
Floridatrabajo flexible.Este fue un momento decisivo. Alteró drásticamente personas en trabajos fijos en
el lugar de trabajo es digital.
un lugar de trabajo físico.
cómo y dónde se hacía el trabajo. Una vez que los empleados ya no estaban
atados a un lugar de trabajo físico, los gerentes perdieron el control cercano
que solían tener sobre el desempeño y el comportamiento de los empleados, Proporciono orientación continua
Establezco metas y hago
sobre las prioridades y el desempeño.
y los empleados comenzaron a darse cuenta de que podían aprovechar una evaluaciones anualmente.
realimentación.
mayor variedad de opciones de trabajo, mucho más allá de la distancia de
desplazamiento desde su lugar de trabajo. casas Estos cambios fueron
liberadores, pero impusieron una carga aún mayor a los gerentes, de Realizo una discusión siempre estoy reentrenando
profesional anual enfocada en la mi equipo y proporcionando
quienes ahora también se esperaba que cultivaran relaciones empáticas que
próxima promoción. entrenamiento de carrera

100 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
les permitiría contratar y retener a las personas que
supervisaban.
Estas olas de innovación han cambiado el rol del gerente en tres
dimensiones:poder, habilidades, yestructura. En un cambio de poder, los
gerentes tienen que pensar en hacer que los equipos tengan éxito, no en
ser atendidos por ellos. En un cambio de habilidades, se espera que
entrenen el desempeño, no que supervisen las tareas; y en un cambio
estructural, tienen que liderar en entornos más fluidos. (Consulte la
exposición “De gerente a líder de personas”).
Estos cambios han empoderado a los empleados, lo que por supuesto es
algo bueno. Pero también han alterado la forma en que los gerentes impulsan la
productividad. Las organizaciones están empezando a reconocer esto. Cuando
les pedimos a los ejecutivos en nuestra encuesta de 60 empresas que
enumeraran las áreas más importantes en las que los gerentes deben enfocarse
hoy, sus principales respuestas fueron capacitación, comunicación y bienestar de
los empleados.
NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN
Algunas organizaciones han tomado medidas deliberadas para
reinventar el papel del gerente. Echemos un vistazo a la transformación
cambios que se han realizado en tres empresas muy diferentes en
banca, tecnología y telecomunicaciones.
Desarrollar nuevas habilidades a escala.La mayoría de las
empresas piensan en sus principales líderes como las personas que hacen
que el cambio suceda y, como resultado, están dispuestas a gastar millones
en su desarrollo. Las capas de gestión por debajo de la parte superior, dice
la teoría, están congeladas en su lugar y se resistirán al cambio. Pero los
ejecutivos de Standard Chartered, un banco minorista con sede en Londres
y más de 750 sucursales en más de 50 países, optaron recientemente por
pensar de manera diferente. Decidieron que sus 14.000 mandos
intermedios desempeñarían un papel central en el crecimiento del banco.
En lugar de rediseñar por completo el trabajo, el equipo
ejecutivo comenzó con algunos pasos básicos: cambiar el título del
puesto, crear un proceso de acreditación y fortalecer el sentido de
una comunidad gerencial. Los gerentes se convirtieron en "líderes
de personas", un reconocimiento de la importancia de la conexión
humana en su trabajo. Mientras tanto, el nuevo proceso de
acreditación evaluó las capacidades enfocadas en el futuro, como
impulsar el crecimiento, generar confianza, alinear equipos y tomar
decisiones audaces. Y el equipo ejecutivo trabajó para
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 101
 La empresa necesitaba que sus gerentes lideraran el reciclaje, adaptaran sus estilos a
métodos ágiles y lograran que todos los empleados participaran en el viaje.
ADMINISTRACIÓN
fortalecer la comunidad aplicando las experiencias locales de los
líderes de personas a los problemas de toda la empresa. Por
ejemplo, cuando en el curso de llenar 10 puestos, una cohorte de
líderes de personas no pudo contratar a nadie de un grupo
subrepresentado, el equipo ejecutivo no criticó al grupo en
particular, sino que aprovechó la oportunidad para preguntarle a
toda la comunidad: " ¿Cómo podemos ayudarlo a hacer que sus
equipos sean más diversos?
A continuación, el equipo ejecutivo decidió centrarse en el coaching, que
hoy en día se ha convertido en una habilidad de gestión fundamental.
(Consulte "El líder como entrenador", por Herminia Ibarra y Anne Scoular,
HBR, noviembre-diciembre de 2019). De hecho, el entrenamiento juega un
papel clave en cada uno de los tres cambios que describimos anteriormente:
cuando los gerentes entrenan, están un cambio de poder al pasar de la
instrucción al apoyo y la orientación; un cambio de habilidades al pasar de la
supervisión del trabajo a la retroalimentación continua; y un cambio
estructural al comprometerse con su gente de una manera dinámica y
constante en lugar de estática y episódica.
Standard Chartered había estado trabajando durante
décadas para convertir a sus principales líderes en
entrenadores. Pero ahora el desafío era escalar ese esfuerzo a
14 000 líderes de personas. El banco hizo esto a través de una
variedad de iniciativas, mediante el uso de una plataforma de
entrenamiento basada en IA, por ejemplo, y mediante el
desarrollo de entrenamiento entre pares y en equipo en todos
sus mercados en África, Medio Oriente y Asia. También lanzó
un proyecto piloto en el que ofreció ayudar a los líderes de
personas a pagar la capacitación formal y la acreditación como
entrenadores (por parte de organizaciones externas aprobadas
por el organismo rector mundial para el entrenamiento). Se
esperaba que los que aceptaran entrenaran a otros empleados;
el objetivo era construir lo que Tanuj Kapilashrami, director de
recursos humanos del banco, describe como “una cultura
profunda de entrenamiento.
Recableado de procesos y sistemas.En 2013, como nueva
directora de recursos humanos de IBM, Diane se dio cuenta de que para
respaldar la transformación masiva que había lanzado la entonces
directora ejecutiva Ginni Rometty, la empresa necesitaba un tipo
diferente de gerente. IBM estaba cambiando el 50 % de su cartera de
productos durante los próximos cinco años, pasando a varios negocios
en crecimiento (entre ellos, la nube, la IA, la ciberseguridad y la cadena
de bloques) y migrando de licencias de software a software.
102 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
como un servicio En un ayuntamiento mundial, Rometty anunció que se exigiría a
todos los empleados no solo que desarrollaran nuevas habilidades, sino también
que aprendieran a trabajar de manera diferente. La empresa construiría una
cultura optimizada para la innovación y la velocidad, y necesitaba que sus
gerentes lideraran los esfuerzos de capacitación, adaptaran sus estilos de
gestión a métodos de trabajo ágiles y lograran que todos los empleados
participaran en el viaje.
Eso significaba hacer tres cosas: liberar a los gerentes para
responsabilidades adicionales mediante la transformación digital de
su trabajo; equipándolos con nuevas habilidades; y responsabilizarlos
a través de un sistema de desarrollo de desempeño basado en
métricas. Su objetivo más importante era el compromiso de los
empleados: los gerentes representan el 70 % de la variación en esa
métrica.
La función de recursos humanos implementó IA para eliminar el trabajo
administrativo, como aprobar informes de gastos o transferir empleados a una
nueva unidad. Se introdujo el aprendizaje digital personalizado para que los
gerentes pudieran acceder al soporte en sus teléfonos móviles, por ejemplo, para
recibir orientación en el momento oportuno sobre cómo prepararse para
conversaciones difíciles. Los nuevos programas impulsados por IA también
ayudaron a los gerentes a tomar mejores decisiones sobre las personas y
detectar problemas como el riesgo de desgaste. Un asesor impulsado por IA ha
facilitado que los gerentes determinen los aumentos salariales: considera no solo
el desempeño y las brechas salariales del mercado, sino también datos internos
sobre la rotación de empleados por habilidades, la demanda externa actual de las
habilidades de cada empleado (extraído de las ofertas de trabajo de la
competencia) , y la demanda futura.
Ahora, cuando los gerentes tienen conversaciones sobre salarios con los
empleados, pueden compartir con confianza la razón de sus decisiones, ayudar a
los miembros del equipo a comprender la demanda de sus habilidades y, lo que
es más importante, concentrarse en apoyarlos a medida que desarrollan
capacidades relevantes para el mercado y aceleran el crecimiento de su carrera. .
Al igual que Standard Chartered, IBM también introdujo una
acreditación para gerentes, basada en un nuevo plan de estudios de
capacitación. El impacto ha sido significativo: los gerentes que obtuvieron
esta acreditación obtienen hoy cinco puntos más en compromiso de los
empleados que los que no la obtuvieron.
Además, IBM requiere que los gerentes obtengan “licencias” en
actividades clave al someterse a un programa de certificación interno.
Las licencias para contratar, por ejemplo, están diseñadas para
garantizar que los gerentes seleccionen candidatos de manera
objetiva e imparcial, les brinden una experiencia bien diseñada,
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 103
 Modelo de doble administrador de Telstra
Para hacer frente mejor a lo que llama la nueva "ecuación del
trabajo", la empresa de telecomunicaciones Telstra ha aplanado
su jerarquía y ha dividido el rol tradicional de gerente en dos
puestos: uno dedicado a las personas y el otro al proceso. Los
ADMINISTRACIÓN dos tipos de gerentes son iguales y se coordinan estrechamente
entre sí.

y, en última instancia, hacer contrataciones de alta calidad. El impacto también LÍDER DE PERSONAS LÍDER DE TRABAJO

ha sido significativo aquí: los empleados contratados por gerentes con licencia Lidera un mundial Lidera un equipo de proyecto
tienen un 7 % más de probabilidades de superar las expectativas a los seis capítulo de empleados con ágil formado por capítulos y
meses y un 45 % menos de probabilidades de dejar la empresa en el primer habilidades similares contratistas externos

año que otras contrataciones. Esos números significan mucho en una empresa
Posee el talento
que realiza más de 50.000 contrataciones al año. Posee el trabajo, incluidos los
capacidad, incluyendo
Un cambio importante es el cambio deliberado de la gestión del planes y presupuestos del proyecto.
presupuestos de personal
desempeño al desarrollo del desempeño. No solo se trata de resultados
comerciales, el nuevo sistema refleja la mentalidad y las habilidades Pronostica brechas de habilidades
Previsiones de demanda
y los cierra a través
necesarias para administrar en el lugar de trabajo moderno. por habilidades
formación y contratación
La retroalimentación es fundamental. Se pregunta a los
miembros del equipo si sus gerentes crean un entorno que Selecciona empleados
ofertas para empleados
fomente la comunicación sincera. ¿Proporcionan para proyectos

retroalimentación frecuente y significativa? ¿Ayudan en el

desarrollo de habilidades relevantes para el mercado? ¿Son
entrenadores profesionales efectivos? Al mismo tiempo, RR.HH.
recopila métricas sobre diversidad e inclusión, abandono
arrepentido y desarrollo de habilidades. Luego, la empresa
combina esas métricas con los datos de su encuesta e
introduce los resultados en su Índice de Éxito del Gerente, un
tablero que permite a los gerentes comprender qué tan bien
están cumpliendo con las expectativas e identificar las
necesidades tanto de aprendizaje como de “desaprendizaje”.
Los gerentes son invitados a programas de capacitación sobre
la base de sus necesidades específicas de desarrollo. Invertir en
estos programas vale la pena:
IBM se toma esta idea en serio. Los gerentes que no demuestran
comportamientos de crecimiento y que tienen un rendimiento inferior
constante son despedidos de los puestos gerenciales. El mensaje para
los gerentes de la empresa es claro: los tiempos han cambiado y usted
también debe hacerlo. Su servicio continuo como gerente está
estrechamente relacionado con el crecimiento continuo y el
compromiso de su gente. Estamos aquí para ayudarlo a repensar las
prácticas, actitudes y hábitos tradicionales, y adoptar otros que se
adapten mejor a las nuevas formas de trabajar y al lugar de trabajo
digital.
División del rol del gerente.Telstra, una compañía de
telecomunicaciones australiana de 16.000 millones de dólares que
emplea a más de 32.000 personas, ha hecho quizás el movimiento más
audaz. Cuando el CEO de Telstra, Andy Penn, decidió hacer que la
empresa fuera más ágil, dinámica y centrada en el cliente,
es responsable del empleado Es responsable de
compromiso, carrera entregables del proyecto y
movimiento y habilidades resultados de negocio
él y su director de recursos humanos, Alex Badenoch,
aplanaron drásticamente su jerarquía, reduciendo la cantidad
de niveles organizacionales a tres.
Penn, Badenoch y su equipo reconocieron que la reestructuración
brindaba una oportunidad perfecta para rediseñar el trabajo
gerencial. “Este cambio ha sido necesario durante mucho tiempo”,
nos dijo Badenoch. “Nos dimos cuenta de que teníamos que separar
el trabajo y la gestión y crear dos roles distintos:líder de personas y
líder de trabajo.Salvo contadas excepciones, este nuevo modelo se
aplica a toda la organización.
Los líderes de personas son responsables de empleados con habilidades
similares agrupados en "capítulos" similares a gremios: uno para planificadores
financieros, por ejemplo, y otro para personas con experiencia en la
implementación de cambios. La mayoría de los capítulos constan de varios
cientos de personas, pero algunos son más grandes. Los líderes de subcapítulo
de un nivel por debajo son responsables de 15 a 20 miembros con
especializaciones más específicas y están ubicados en todo el mundo. Lo que
hace la gente, no dónde está, es lo que más importa.
Los líderes de personas aseguran que los empleados de sus capítulos
tengan las habilidades y capacidades para satisfacer las necesidades
actuales y futuras del negocio. También ayudan a los miembros del capítulo
a desarrollar caminos hacia otros capítulos, para ampliar conocimientos y
evitar silos. “El papel de los líderes de personas”, nos dijo Badenoch, “es
conocer a las personas más allá de su trabajo,

104 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
 En ningún momento en el pasado la comunidad de inversionistas prestó tanta atención al capital humano
en las corporaciones, exigiendo la divulgación de métricas como la diversidad y la rotación.
para comprender sus aspiraciones profesionales, para alimentar sus
mentes y crear provocaciones de pensamiento”. Su desempeño se
juzga según estándares tales como qué tan comprometidos están con
las personas en sus equipos (medido por puntajes netos de promotor)
y qué tan bien cumplen con los requisitos, entre ellos la cantidad de
tiempo que su gente está trabajando activamente en proyectos, a
diferencia de a “en el banquillo”.
Los líderes de trabajo se enfocan en el flujo de trabajo y los
imperativos comerciales del negocio. No administran directamente a
las personas ni controlan los presupuestos operativos. En su lugar,
crean y ejecutan planes de trabajo y determinan qué capítulos utilizar
para ellos. El desempeño de estos líderes se juzga por estándares tales
como la claridad de su planificación, la calidad de sus estimaciones y si
sus proyectos están a tiempo y dentro del presupuesto. (Consulte la
barra lateral "Modelo de administrador dual de Telstra".)
Este audaz experimento ha sido ampliamente aclamado
internamente. “En realidad obtienes dos personas que se dedican
a tu desarrollo”, comentó un empleado. “El líder de su capítulo
[líder de personas] está allí para hablar con usted sobre su
crecimiento, y puede tener algunas conversaciones excelentes y
poderosas sobre el tipo de trabajo que desea hacer y cómo llegar
allí. Puedes ser muy honesto y compartir tus aspiraciones
abiertamente con ellos. Tienen una red increíble y pueden
conseguirte tareas que te permitan explorar diferentes roles. Y su
líder de proyecto [líder de trabajo] está allí todos los días para
brindarle instrucciones sobre el trabajo que necesita hacer y
sobre los resultados comerciales que estamos tratando de
entregar”.
En Telstra ningún grupo de líderes está subordinado al otro. Sus
rangos de pago son los mismos y participan como iguales en el equipo
de liderazgo senior. Juntos determinan lo que Badenoch llama "la
ecuación del trabajo", que revela "quién se está desempeñando bien y
cuál es la habilidad y la capacidad". Los líderes de personas tienen una
idea de la dinámica de su grupo de talentos, y los líderes de trabajo
tienen una idea de la dinámica del flujo de trabajo. Al coordinarse con
sus contrapartes, los líderes de las personas pueden anticipar las
brechas de habilidades y priorizar las inversiones en capacitación, o
pronosticar la falta de capacidad y la necesidad de contratar, todo
mientras tienen en cuenta los compromisos, la salud y el bienestar de
los empleados.
Este modelo bifurcado de gestión no es nuevo. Se ha utilizado
durante años en consultoría, donde a menudo se encuentra una división
entre el liderazgo de la práctica y el liderazgo del proyecto. Lo que es
nuevo aquí es el contexto. Telstra ha demostrado que el modelo puede
funcionar de forma eficaz y rentable en todas las funciones de las
grandes empresas que han adoptado prácticas ágiles y acuerdos de
trabajo flexibles.
VAMOS A PASAR ATRÁSy considerar dónde estamos. Durante
aproximadamente un siglo, nuestro enfoque de la gestión fue
convencionalmente jerárquico. Eso tenía sentido porque el trabajo
se organizaba secuencialmente y en silos, los trabajos eran fijos, los
espacios de trabajo eran físicos y la información fluía hacia abajo.
Pero ese ya no es el caso. En el mundo laboral actual, habilitado por
la digitalización, priorizamos la agilidad, la innovación, la capacidad
de respuesta, la velocidad y el valor de la conexión humana. Todo
eso exige el nuevo enfoque de gestión que hemos discutido: uno
que implica cambios en el poder, las habilidades y la estructura.
Tenemos que hacer esto bien. En ningún momento en el pasado, la
comunidad de inversionistas había prestado tanta atención al capital
humano en las corporaciones, revisando Glassdoor en busca de señales de
entornos de trabajo tóxicos, exigiendo la divulgación de métricas como la
diversidad y la rotación de empleados. Como administradores de la cultura,
los gerentes son el alma de las organizaciones. El estado actual de gerentes
abrumados, confundidos y poco calificados crea un riesgo significativo, no
solo para la productividad y el bienestar de los empleados, sino también
para la reputación de la marca.
A veces se necesita una sacudida como los nuevos títulos en Telstra y
Standard Chartered, o el índice de éxito de gerentes en IBM, para señalar
que el cambio está en marcha. Pero en todos los casos, la marcha hacia un
cambio de comportamiento sostenible es larga. La experiencia de Telstra
nos muestra los beneficios de un nuevo diseño organizacional radical, y las
experiencias de Standard Chartered e IBM nos muestran que, como mínimo,
las empresas pueden tomar medidas deliberadas para cambiar la
mentalidad, la energía y el enfoque de los gerentes. Con este tipo de
acciones, que institucionalizan el cambio, podemos garantizar que las
personas obtengan el liderazgo que necesitan en el nuevo mundo laboral.
Reimpresión de HBRR2202F
DIANE GHERSONes el ex director de recursos humanos de IBM y
profesor titular de administración de empresas en la Escuela
de Negocios de Harvard.LYNDA GRATTONes profesor de prácticas de
gestión en London Business School y fundador de HSM Advisory.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 105
 Rosabeth Cem de atun
AUTORES musgo canter Hayirli YO ILUSTRADOR MARCA SMITH
Profesor, Harvard Candidato a MD/PhD,
Escuela de Negocios Universidad Harvard

LIDERAZGO

Creando
Elevado-
Impacto
coaliciones
Los directores ejecutivos pueden

liderar la carga de los mayores problemas de l

106 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
 LIDERAZGO

si
USTED PREGUNTA A LOS CEOS QUÉlos mantiene arriba
por la noche, descubre que sus preocupaciones van
mucho más allá de mantenerse por delante de la
competencia. Cada vez más se preocupan por los
grandes desafíos sistémicos y por lo que pueden
hacer para solucionarlos. Eso es porque son muy
conscientes de las expectativas de la gente.
ciones: Una alta proporción de las partes interesadas (86 % en el Barómetro de
Sin embargo, responder a llamadas específicas ya no es suficiente;
Los líderes empresariales de hoy deben ser más que seguidores.
Argumentamos que pueden responder mejor a los grandes desafíos
sociales a través de lo que llamamos coaliciones de alto impacto, una
forma organizativa emergente que trasciende los límites de las
empresas, los gobiernos y las ONG. En este artículo, nos basamos en la
experiencia de muchas de estas coaliciones, incluidas varias que están
respondiendo de manera significativa a la pandemia, para exponer las
características y los principios que marcan la diferencia entre el éxito y el
fracaso. Liderar y participar en estas coaliciones bien puede requerir
acciones que van contra la corriente para los ejecutivos acostumbrados
al cálculo de la competencia empresarial, pero también puede potenciar
el sentido de propósito de una empresa y producir un tesoro de ideas y
asociaciones.

confianza de Edelman de 2021) cree que los ejecutivos de negocios deben desempeñar

un papel de liderazgo en la solución de los problemas sociales.

Tradicionalmente, encabezando las respuestas a crisis y catástrofes: la
pandemia de Covid-19; desastres climáticos como huracanes, inundaciones y
olas de calor; disparidades raciales—se considera responsabilidad del sector
público y las ONG. Por supuesto, las empresas y sus recursos y experiencia
pueden aprovecharse para brindar ayuda: las aerolíneas comerciales, por
ejemplo, ayudaron al gobierno de EE. UU. con vuelos de evacuación de Kabul
en 2021; La Casa Blanca pidió a las empresas de envío como FedEx y UPS
que operaran las 24 horas del día, los 7 días de la semana para aliviar los
cuellos de botella en la cadena de suministro relacionados con la pandemia;
y grandes minoristas como Walmart han ayudado a las agencias federales
de emergencia mediante la distribución de agua embotellada y otros
productos después de eventos climáticos extremos.
UNA FORMA ORGANIZATIVA EMERGENTE
Aunque las alianzas público-privadas han existido durante algún tiempo
en diversas formas, las grandes iniciativas intersectoriales de múltiples
partes interesadas están resurgiendo recientemente y aún no se
comprenden ampliamente. Son más voluntarias y basadas en relaciones
que las organizaciones formales, pero más orientadas a tareas que las
redes. Conectan esferas de actividad dispares que se relacionan con
grandes problemas al alinear actores poderosos detrás de una misión
impulsada por un propósito. Son particularmente adecuados para
abordar desafíos sistémicos. Una vez en marcha, pueden aprovechar y
utilizar las capacidades de forma rápida y flexible. Las coaliciones de
alto impacto se caracterizan por:

IDEA EN BREVE

EL RETO EL PROBLEMA LA SOLUCIÓN

Una alta proporción de las partes
interesadas (86 % en el barómetro de
confianza de Edelman) esperan que
los líderes empresariales tomen la
iniciativa en cuestiones sociales.
Los problemas más críticos del
mundo son complejos y requieren
liderazgo, recursos y habilidades más
allá de la capacidad de una sola
organización, industria o sector.
Las coaliciones de alto impacto son una forma organizativa poco
reconocida para abordar los problemas sociales. Son voluntarios y
basados en relaciones, y conectan esferas de actividad que de otro
modo estarían dispares y que se relacionan con grandes problemas al
alinear a actores poderosos detrás de una misión impulsada por un
propósito.

108 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com
Las barreras para la membresía en coaliciones son bajas. Los miembros dan
tiempo, recursos y experiencia de acuerdo con sus medios e intereses.
Límites abiertos.Las barreras para la membresía son bajas. Los
miembros dan tiempo, recursos y experiencia de acuerdo con sus medios e
intereses. Los líderes de las organizaciones miembros aprovechan sus
relaciones personales para reclutar a otros. A medida que se unen nuevos
participantes, el alcance de la coalición se amplía y la receptividad a sus
objetivos se extiende más allá de sus miembros.
Por supuesto, las barreras de entrada bajas también significan barreras de salida
bajas, pero eso puede ser una ventaja: los miembros de la periferia simplemente se
desvanecen si no están de acuerdo, en lugar de armar un escándalo, lo que reduce el
nivel de conflicto.
La Coalición de Atención Médica Covid-19 (C19HCC), que
comenzó en marzo de 2020, es un buen ejemplo. Un pequeño
grupo de líderes dedicados de 18 organizaciones diversas, incluidos
Amazon Web Services, Epic, Mayo Clinic y Microsoft, se unieron
rápidamente para montar una respuesta pandémica del sector
privado que contribuyó a los esfuerzos del gobierno nacional y
estatal. A su vez, trajeron sus propios contactos para crear una
coalición de más de 1000 organizaciones en 16 grupos de trabajo.
Otro ejemplo es West Side United (WSU), una coalición de seis grandes
sistemas hospitalarios junto con numerosas organizaciones comunitarias e
instituciones financieras, formada en 2017. Su ambicioso objetivo es acabar
con las disparidades raciales en la esperanza de vida en el West Side de
Chicago, que se derivan de las desigualdades. en los sistemas económicos y
de salud. A medida que se unieron más organizaciones, los miembros
encontraron formas cada vez más amplias de llevar a cabo la misión. Los
hospitales, por ejemplo, cambiaron las prácticas internas y los protocolos de
compra y abrieron nuevos caminos laborales. Cuando se produjo la
pandemia, la alcaldesa de Chicago, Lori Lightfoot, le pidió a la WSU que
ampliara aún más su alcance y membresía, esta vez en nombre de toda la
ciudad, al encabezar un esfuerzo múltiple de Respuesta Rápida para la
Equidad Racial (RERR). En unos pocos meses, el RERR había distribuido más
de 60 000 mascarillas quirúrgicas, 200 000 unidades de desinfectante para
manos y
750.000 mascarillas de tela a la comunidad. También apoyó centros de
alimentos en áreas desfavorecidas y proporcionó recursos para
mantener a flote a las empresas locales.
Estructuras emergentes para tareas en evolución.Las coaliciones
a menudo enfrentan desafíos para los cuales aún no existe un camino
probado, por lo que puede ser fácil verse envuelto en debates que hacen
perder el tiempo sobre cómo organizarse. Las coaliciones exitosas intentan
minimizar las reglas y los requisitos y simplemente sumergirse. Los miembros
siguen siendo independientes y continúan llevando a cabo
su propio trabajo e intervienen para colaborar o dirigir tareas cuando sus
capacidades importan. En diferentes momentos, diferentes grupos de
miembros soportan la mayor parte de la carga de trabajo.
Para C19HCC, el grupo inicial de empresas creció a través del boca a
boca y las expresiones de interés en línea. Los miembros se
autoorganizaron en grupos de trabajo centrados en áreas específicas
como análisis, cadenas de suministro, telesalud y detección de
información errónea. Las necesidades de capacidad cambiaron con el
tiempo a medida que se abordaron algunos problemas y surgieron
otros. En reuniones de trabajo virtuales semanales, los miembros se
concentraron en las tareas y fomentaron nuevas relaciones. En
reuniones estratégicas mensuales, compartieron información y
actualizaciones sin sobrecargarse mutuamente con detalles. Un personal
dedicado sirvió como columna vertebral de la coalición, coordinando
horarios y tareas.
En los primeros meses de la pandemia, el desafío prioritario fue llevar
equipo de protección personal (EPP) a Nueva York. La coalición formó un
grupo de trabajo de la cadena de suministro que identificó y alentó a los
fabricantes globales a convertir las líneas de producción en suministros
médicos. Investigó, reunió y publicó tácticas de descontaminación para
permitir la reutilización de PPE. También creó un sistema de catalogación
de EPP para su distribución. C19HCC entregó a través de la oficina del
gobernador 575 000 respiradores KN95 a los hospitales de la ciudad de
Nueva York en la primavera de 2020, una victoria temprana y motivadora.
Más tarde, a medida que la información ganó importancia, otro grupo de
miembros desarrolló aplicaciones y herramientas de recopilación y
análisis de datos para apoyar a los tomadores de decisiones. Este trabajo
contribuyó al desarrollo de una rica biblioteca disponible públicamente
de cientos de conjuntos de datos, modelos y tableros.
Las coaliciones requieren coordinación para asegurarse de que los
miembros no trabajen con propósitos cruzados o dupliquen esfuerzos. A
veces, los fundadores invitarán o crearán un equipo dedicado para
desempeñar este papel fundamental. Por ejemplo, MITRE, una organización
de investigación y desarrollo sin fines de lucro financiada con fondos
federales, actuó como facilitador de C19HCC. En Chicago, WSU funcionó
durante algunos años con la ayuda de coordinación del Centro Médico de la
Universidad Rush, uno de los hospitales fundadores, antes de contratar a un
director ejecutivo. Con una organización creíble que asume el papel de
columna vertebral, los miembros pueden negociar más fácilmente un
terreno común.
Una vida útil determinada por la misión.Las coaliciones de alto
impacto están destinadas a resolver problemas que no se pueden manejar.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 109
 LIDERAZGO
sin colaboración o alineación de múltiples entidades. Si la crisis en
cuestión es inmediata pero temporal, como es el caso de algunos
aspectos de la pandemia de Covid-19, tendrán una vida útil corta y se
disolverán a medida que se evapore la necesidad.
Los desafíos crónicos, multifacéticos y estructuralmente arraigados exigen un
cambio sistémico más profundo. A medida que se abordan algunos problemas,
surgen otros nuevos; es por eso que las coaliciones exitosas pueden convertirse
en plataformas que coordinen múltiples proyectos y una sucesión de problemas.
Una ronda de trabajo es seguida por otra a medida que las actividades se alinean
gradualmente detrás de una nueva forma de hacer las cosas.
WSU es un ejemplo de una coalición que está evolucionando, pero
con mucho cuidado. Su misión de cerrar la brecha racial en la esperanza
de vida solo se puede lograr a través de un esfuerzo sostenido a largo
plazo para alinearse en muchos frentes: empleo, educación, vivienda,
atención médica e inversión económica. Aunque WSU incorporó a un
director ejecutivo después de algunos años, se ha mantenido esbelto
con un alto compromiso de los miembros. A medida que asumió más
tareas durante la pandemia, una gran pregunta para sus líderes fue si
reducir la dependencia de su primer hogar, en el Centro Médico de la
Universidad Rush, y convertirse en una entidad propia. La decisión fue
establecer estructuras legales formales sin dejar de enfatizar un fuerte
liderazgo de sus miembros.
En general, las coaliciones de alto impacto mantienen las estructuras y las
reglas relajadas, pero las relaciones son estrechas. Los miembros mantienen una
gran independencia y tienen discreción sobre la participación, pero las relaciones
sólidas sirven como un mecanismo de control para dirigir suavemente los
esfuerzos hacia un fin productivo. Las coaliciones buscan amplitud y maximizan
la diversidad. Las organizaciones miembros y sus líderes intervienen pero
también se hacen a un lado a medida que cambian las necesidades. Nuestra
experiencia al examinar coaliciones de alto impacto que respondieron a la
pandemia sugiere que el éxito se basa en cinco principios organizacionales clave.
1
EJERCITAR EL LIDERAZGO MORAL
Las coaliciones exitosas se forman a partir de un sentido de
propósito superior y dedicación a una causa mayor que los intereses
de las organizaciones miembros por sí solas. En la mayoría
casos son elaborados por veteranos respetados en el campo con una
larga dedicación a los problemas. Los líderes de la coalición tienen un
sentido de la responsabilidad atemperado por la humildad:
110 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
Comprenden la magnitud del problema y están bien
posicionados para ayudar, pero deben contar con la
participación de muchas otras organizaciones para avanzar.
Eventos desencadenantes: una crisis repentina, evidencia recién
descubierta, algo que cambia en el entorno externo impulsa a los
líderes a discutir con algunos colegas cercanos, incluidos
compañeros en posiciones de alto nivel en otras organizaciones. Por
ejemplo, John Halamka, de Mayo Clinic Platform, y Brian Anderson y
Jay Schnitzer, de MITRE, todos ejecutivos de TI de atención médica
bien conectados, hicieron algunas llamadas en todo el país y
convencieron a otros para que se unieran a C19HCC.
Una misión significativa e inspiradora es parte de lo que atrae
seguidores, y el objetivo de una coalición de alto impacto debe
trascender los resultados que los esfuerzos organizacionales
independientes podrían producir por sí solos. Al reclutar colegas de
otros hospitales, los iniciadores de WSU tenían que dejar en claro que no
estaban actuando en beneficio de Rush, sino que estaban enfocados en
abordar las desigualdades de toda la región del West Side (alrededor de
medio millón de residentes) y quizás millones de personas más. —una
misión mucho más grande que cualquier cosa que su propia
organización pudiera lograr por sí sola.
Pero la misión debe estar respaldada por algo tangible. Bajo su
gran propósito de salvar vidas, C19HCC desarrolló tres objetivos
medibles: lograr aprendizaje en tiempo real a partir de datos de
pacientes; apoyar una cadena de suministro asequible y escalable
para suministros médicos críticos; y crear conciencia y abogar por
intervenciones no farmacéuticas como el distanciamiento social, el
uso de máscaras y el lavado de manos. WSU no solo identificó una
estrategia básica para lograr su misión, sino que también
profundizó en acciones específicas que marcarían un progreso
tangible hacia el logro de la equidad racial en la esperanza de vida y
la salud. Los grupos de trabajo se unieron en temas como la
contratación de hospitales, la salud materna y la financiación de los
negocios del vecindario.
La creencia en la causa debe estar respaldada por la creencia en el poder de
la acción conjunta para lograr resultados específicos. Eso es lo que hace que las
victorias rápidas sean tan importantes. Los objetivos tangibles son más
alcanzables y visibles que los objetivos de cambio de comportamiento, por lo que
son un excelente lugar para comenzar. Por ejemplo, las coaliciones cívicas
pueden renovar los centros de la ciudad más fácilmente que arreglar sus
escuelas, y las coaliciones de acción pandémica pueden fabricar y distribuir PPE
más fácilmente que superar la vacilación de vacunas.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 111
 LIDERAZGO
2
OPERA A LA VELOCIDAD DE LA CONFIANZA
La rapidez y eficacia de la acción depende de la rapidez
con que se desarrolle la confianza. Gobernanza y
operaciones para coaliciones de alto impacto
se basan en la confianza entre los miembros en lugar de contratos
formales o incentivos financieros, lo que explica por qué algunas
coaliciones tardan en ponerse en marcha, mientras que otras entran en
acción de inmediato.
C19HCC tuvo un comienzo rápido porque se basó en muchas
relaciones establecidas previamente. Los primeros miembros podrían
entrar directamente en el establecimiento de la agenda y formar grupos
de trabajo puramente por confianza. Su adopción explícita de principios
rectores, incluido el acuerdo de participar en beneficio del país sin buscar
ganancias y compartir planes abiertamente, forjó aún más su naturaleza
basada en la confianza. Con WSU, hubo una explosión inicial de velocidad
al involucrar a otros sistemas hospitalarios. David Ansell de Rush ocupó
cargos de liderazgo y práctica médica en cada uno de los primeros tres
hospitales que formaron WSU; El entonces director ejecutivo de Rush,
Larry Goodman, defendió la iniciativa y convocó a los demás. Lo que
también ayudó fue que, a pesar de sus diferencias, un hospital era
académico, otro sin fines de lucro, y un público: los sistemas de salud
hablaban el mismo idioma y empleaban a personas con antecedentes
educativos similares. Y una vez que algunos estuvieron a bordo, otros no
querían quedarse fuera.
Incluso los rivales comerciales pueden generar confianza rápidamente y
encontrar un propósito compartido debido a sus similitudes y relaciones
anteriores. Por ejemplo, Google y Apple desarrollaron conjuntamente un sistema
de notificación de exposición que protege la privacidad para el rastreo de
contactos pandémicos. De manera similar, cuando las vacunas contra el covid-19
estuvieron disponibles, los competidores farmacéuticos CVS y Walgreens
colaboraron en una asociación federal para vacunar al personal y a los residentes
de los centros de atención a largo plazo, compartiendo una misión moral:
vacunar a la mayor cantidad de personas posible.
Como parte de CoVIg-19 Plasma Alliance, la compañía farmacéutica
Takeda y la firma de biotecnología CSL Behring unieron esfuerzos para
desarrollar un tratamiento genérico sin marca para Covid-19, renunciando
a la búsqueda de sus propios productos de marca.
Unir organizaciones que tienen normas, culturas y partes interesadas
muy diferentes es mucho más desafiante. Las historias preocupantes de
conflicto (y, en el caso de Chicago, las injusticias raciales) pueden hacer que
los representantes tengan una larga memoria.
112 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
sospechoso y desconfiado. Es por eso que, a pesar de su comienzo rápido,
WSU tuvo que reducir la velocidad para que los ejecutivos de "élite" de las
grandes empresas pudieran escuchar y reconocer los diferentes puntos de
vista de los miembros de la comunidad y las organizaciones vecinales e
involucrarlos como socios iguales en la toma de decisiones.
Los miembros de WSU que querían un cambio rápido encontraron que el
proceso de creación de confianza era insoportablemente lento: grandes
ayuntamientos en auditorios de colegios comunitarios; meses de sesiones
de escucha en iglesias, escaparates y edificios de apartamentos; informes
con voces de la comunidad; grupos de trabajo para establecer prioridades; y
eventualmente la contratación de una directora ejecutiva, Ayesha Jaco, una
líder reconocida en la comunidad. Pero el proceso más largo estaba
justificado a la luz de más de 50 años de desconfianza de la comunidad que
WSU tuvo que superar antes de poder ponerse en marcha. Y fue debido a su
trabajo de generar confianza entre todas las partes interesadas que la
alcaldesa Lightfoot recurrió a su liderazgo durante la pandemia.
La confianza es especialmente importante cuando no se designa a un único
tomador de decisiones para resolver los estancamientos. Los miembros
independientes de la coalición tienen que dejar de lado sus métodos patentados
o preferidos mientras buscan puntos en común con los demás. Por ejemplo, el
enfoque de C19HCC en soluciones basadas en datos parece a primera vista ser
objetivo e indiscutible, pero la coalición tuvo que lidiar con la falta inherente de
estándares de datos en la atención médica de EE. UU. en todas las geografías,
sistemas y niveles de atención. Muchas mentes tuvieron que ponerse de acuerdo
sobre definiciones y estándares. Y, aún más difícil, todos tenían que ponerse de
acuerdo sobre un enfoque para analizar datos y compartir resultados.
En estas situaciones, compartir información abierta y
abundantemente, mantener límites altamente porosos, asignar
crédito colectivo y reiterar el propósito detrás de las tareas
puede ser de gran ayuda.
3
ENCUENTRA UN EQUILIBRIO DE COMPROMISOS
Los líderes de coaliciones de alto impacto deben ser expertos
en operar en la zona Goldilocks de Just Right: no a tiempo
completo, pero tampoco ocasionalmente; alineado
suficiente para lograr un propósito compartido pero que requiere pocos
cambios en los propios sistemas de las organizaciones miembros. Es una
cuestión de equilibrio. Un banco sigue siendo un banco, una empresa de
software sigue creando software, pero debe dirigir esas capacidades en nuevas
direcciones que aborden el propósito de la coalición.
 Los directores ejecutivos comprometen a sus empresas a ser miembros, pero
dependen de la aceptación de su gente para cumplir con esos compromisos.
Para tener éxito, los líderes de la coalición deben saber qué pueden
solicitar de sus miembros. ¿Cuánto pueden comprometer? ¿Cuáles son
los recursos y capacidades, información y experiencia, o credibilidad y
legitimidad que cada miembro tiene para ofrecer? Como hemos
señalado, la participación disminuirá y fluirá a medida que cambien las
necesidades y se incorporen nuevos miembros.
Los miembros también deben identificar quién de sus empleados se
desplegará en el trabajo de coalición. Los directores ejecutivos pueden
comprometer a sus empresas a ser miembros, pero necesitarán confiar
en la aceptación de su gente para cumplir con esos compromisos.
Cuando los cinco hospitales se unieron a Rush y WSU, la prominencia de
Ansell en la comunidad médica de Chicago y el entusiasmo de Goodman
por la iniciativa fueron factores clave para persuadir a la gente a
participar.
Por supuesto, Ansell, Goodman y otros líderes de WSU tenían sus
propios trabajos con diferentes objetivos, roles y compromisos de
tiempo; tenían que encontrar la manera de volver a casa con beneficios
para su propio sistema de salud. Los líderes comunitarios tenían el
mismo problema. Y antes de que se desarrollara una estructura de
coordinación formal, WSU enfrentó desafíos de colaboración derivados
de diferencias en egos y estilos de toma de decisiones. Incluso en
coaliciones que son explícitas acerca de compartir el crédito y no
diferencian entre los miembros, la dinámica humana significa que
algunas personas quieren que sus voces cuenten más que las de otras.
Encontrar el equilibrio adecuado requiere que las organizaciones
mantengan diálogos internos honestos antes de registrarse. Cuando un
banco de Chicago se unió a WSU, los ejecutivos mantuvieron conversaciones
con las unidades, desde banca de línea hasta préstamos para pequeñas
empresas, antes de comprometerse. Después de todo, la gente de esas
unidades estaría haciendo el trabajo real.
4
NAVEGAR COALICIONES EN COMPETENCIA
Las coaliciones amplían incluso las habilidades de los líderes
más expertos en la gestión de relaciones. El cambio social es
desalentador, y los sistemas son grandes y
superposición Una vertiginosa variedad de coaliciones puede estar operando
en el mismo espacio, a menudo compitiendo por los mismos socios. Debido a
que las coaliciones de alto impacto se forman tan fácilmente y sus límites son
fluidos, su membresía cambia continuamente.
C19HCC operó junto con muchas coaliciones con membresía
superpuesta. La base de datos de investigación Covid-19,
coordinada por la empresa de TI de salud Datavant y el
Health Care Cost Institute, una organización sin fines de lucro, proporcionó
análisis y datos sobre más de 300 millones de pacientes; se formó una
alianza de recuperación de pacientes de Covid por la firma consultora de un
exgobernador; y una coalición de fabricación de YPO (Organización de
Jóvenes Presidentes) recurrió a 433 empresas miembros para crear una
cadena de suministro nacional para suministros esenciales de Covid.
Algunas empresas formaron colaboraciones más especializadas: 3M trabajó
con Ford y GE para fabricar ventiladores y respiradores; Covid Collaborative
trabajó con el Ad Council en la mensajería. También surgieron iniciativas
locales, como GOTVax, una coalición de Boston de organizadores
comunitarios, funcionarios locales, autoridades de vivienda pública,
estudiantes, médicos, organizaciones sin fines de lucro, proveedores de
vacunas y servicios médicos de emergencia, que entregaron vacunas en
áreas de bajos ingresos a través de teléfonos móviles. hasta clínicas.
Involucrarse en múltiples grupos de coalición puede atraer
los recursos de una organización en demasiadas direcciones.
Rush fue el primer hogar fiscal de WSU. Pero también fue
buscado por varias otras coaliciones. En 2018, poco después de
que WSU comenzara a unirse, el senador estadounidense Dick
Durbin lanzó una iniciativa de 10 hospitales, Chicago HEAL
(Compromiso, acción y liderazgo hospitalario), para abordar la
violencia armada y las condiciones de la comunidad, con la
participación de Rush. En 2020, Rush se unió a C19HCC. Sus
líderes se preguntaron si Rush tendría suficiente atención para
WSU si sus equipos estuvieran repartidos en muchas iniciativas.
Afortunadamente, los coordinadores de WSU, especialmente
David Ansell, Darlene Hightower (entonces vicepresidenta de
equidad en salud comunitaria de Rush) y Ayesha Jaco, sabían
cómo unir coaliciones.
Por supuesto, los líderes de WSU lucharon por encontrar el
equilibrio adecuado. Algunas personas en el comité directivo
tuvieron reparos en aceptar la invitación del alcalde Lightfoot para
dirigir RERR, creyendo que el desafío podría distraer la atención de la
misión central de la coalición. Después de todo, todavía estaban en
las primeras etapas de su viaje; a los líderes les preocupaba asumir
más trabajo y ampliar su alcance antes de tener grupos sólidos con
líderes probados. En última instancia, decidieron que RERR estaba en
misión, tenía la máxima urgencia y también serviría a sus electores
del West Side. Más de un año después, cuando el alcalde Lightfoot
inició los consejos de salud pública para la equidad racial en toda la
ciudad, la coalición WSU estaba
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 113
 Las coaliciones no son entidades burocráticas con objetivos limitados; son un
medio para llegar más allá de lo que las organizaciones miembro ya conocen.
LIDERAZGO
se utilizó como modelo de colaboración empresarial-comunitaria y se
convirtió en el consejo de su propia área de 10 vecindarios.
Hacer cambios en los sistemas a gran escala puede ser polémico, y
una coalición puede socavar activamente a otra, a menudo movilizando a
personas u organizaciones que han quedado fuera del proceso. Aunque
C19HCC y WSU evitaron esta trampa, otras coaliciones más politizadas
son menos inclusivas. La experiencia de Boston al considerar una
candidatura para los Juegos Olímpicos de 2024 es instructiva. Una
coalición intersectorial iniciada por un líder empresarial y sus
contrapartes defendió una oferta porque, dijeron, podría traer beneficios
económicos y de infraestructura a todas las partes de la comunidad. Pero
la coalición liderada por empresas se identificó más con las agendas de
sus líderes que con su misión de mejoramiento cívico; no logró incluir
suficientes partes interesadas fuera de un estrecho círculo de élite. Eso
facilitó el surgimiento de una coalición pequeña y escasamente
financiada en la oposición, reunir a los que se sintieron excluidos y
finalmente prevalecer. Descuide la inclusión bajo su propio riesgo.
5
ENFOQUE EN SOLUCIONES
Coaliciones impulsadas por un propósito y una misión
para mejorar los resultados sociales, como salvar vidas en
la pandemia, lograr la equidad en la salud o
abordar el cambio climático— están diseñados para producir soluciones
de bienes públicos, no para generar ventajas competitivas para sus
miembros.
Las coaliciones eficaces no son entidades burocráticas con objetivos
estrechos; más bien, son un medio para llegar más allá de lo que una
empresa ya sabe. Tienen más éxito cuando los miembros están abiertos a
aprender unos de otros para guiar acciones conjuntas, y en el camino
pueden incluso cambiar su propio pensamiento. Las colaboraciones
combinan ideas de empresas asociadas para aprovechar la creatividad,
encontrar innovaciones y llenar vacíos, como lo hizo WSU con sus nuevos
modelos de desarrollo de la fuerza laboral y como lo hizo C19HCC con sus
estudios de impacto de telesalud a gran escala.
Los líderes con imaginación verán formas en que sus
organizaciones pueden capturar algún valor futuro de lo que se ha
aprendido. Por ejemplo, las actividades de CVS durante la pandemia
han sido monitoreadas de cerca por un alto equipo ejecutivo, y
algunas de las iniciativas llevaron a los líderes a pensar en su negocio
de manera diferente y desarrollar nuevas empresas, como reabrir un
servicio de preparación para clientes corporativos (Delta
114 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
Airlines fue una de las primeras) y un servicio de contratación de
ensayos clínicos para colaboradores farmacéuticos. Microsoft, miembro
de C19HCC, lanzó una iniciativa de resiliencia social impulsada por una
misión que implementa herramientas tecnológicas innovadoras para
abordar el acceso desigual a las vacunas Covid-19, una innovación de
valor global durante y después de la pandemia.
Los líderes que permanecen personalmente involucrados en las ideas
que fluyen de las coaliciones de alto impacto abren sus mentes a nuevas
posibilidades, especialmente cuando la coalición llega mucho más allá de
los sospechosos habituales de los pares de la industria y llega a la
comunidad. Aprenden de la experiencia de otros, amplían sus redes y se
involucran con personas influyentes de otros sectores, y se benefician del
prestigio asociado con la participación en la coalición: la gloria reflejada o
el efecto halo de ser parte de un esfuerzo noble. Incluso pueden
identificar nuevos productos y mercados en el camino. En última
instancia, resolver grandes problemas puede ser una misión, una pasión,
una causa y una oportunidad.
LAS COALICIONES DE ALTO IMPACTO SONuna organización poco reconocida
Forma nacional que aborda desafíos sistémicos que requieren liderazgo,
recursos y habilidades más allá de los de una sola organización, industria
o sector. Tienen éxito cuando los miembros ven la meta colectiva como
un imperativo moral; cuando construyen relaciones rápidamente y
equilibran reclamos contrapuestos sobre sus empleados; cuando pueden
elegir cómo quieren contribuir sin tener que respaldar lo que otros están
haciendo; y cuando se comunican regularmente para no trabajar en
propósitos cruzados. Utilizan la imaginación para examinar las misiones
de las coaliciones y reconocer las posibles innovaciones comerciales
integradas en ellas. En pocas palabras, participar en coaliciones de alto
impacto es una oportunidad para que las empresas desarrollen
habilidades de liderazgo de siguiente nivel al tiempo que garantizan que
las empresas, junto con la sociedad, realmente tengan futuro.
Reimpresión de HBRR2202G
ROSABETH MOSS KANTERes profesor Ernest L. Arbuckle de
Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard,
presidente fundador de la Iniciativa de Liderazgo Avanzado de Harvard y
ex editor en jefe deRevisión de negocios de Harvard.ella es la autora de
Piense fuera del edificio: Cómo los líderes avanzados pueden cambiar el
mundo Una innovación inteligente a la vez(Asuntos Públicos, 2020).
ATÚN CEM HAYIRLIes estudiante de MD/PhD en políticas de salud en la
Universidad de Harvard.
 ANUNCIO PUBLICITARIO

SON SUS EMPLEADOS

¿ENCONTRAR LOS MEJORES
MÉDICOS EN SU RED?
¿Cómo decide alguien qué médico realizará el
procedimiento más importante de su vida?

El conocimiento es poder. Y para sus empleados, saber qué médico métricas que más importan y luego compartir esos datos objetivos de manera
tiene la mejor sala de espera no les da tanto poder como saber qué transparente, para que más pacientes puedan elegir proveedores que brinden la
médico es menos probable que realice una cesárea innecesaria. atención adecuada y los resultados correctos.

Hasta el 30 % de los 3 billones de dólares gastados en los EE. UU. en atención médica LA EXPERIENCIA DEL PACIENTE
cada año es un desperdicio, y cada empleado de cada organización que compra Los empleados de las organizaciones que ofrecen DocLogic de Embold pueden seleccionar a

cobertura médica paga el precio. sus proveedores de atención médica de manera personalizada según sus necesidades de

atención en función de métricas objetivas recopiladas de forma independiente como:

El costo de la cobertura está directamente relacionado con la calidad de la atención, pero no de la

manera que muchos podrían imaginar. Una atención más costosa no significa una mejor atención. • Puntuaciones de calidad que califican el desempeño de cada médico en diagnósticos,

planes de tratamiento y resultados de pacientes reales.

Sin embargo, los datos de rendimiento han sido invisibles y no están disponibles durante
• Personalización para cada paciente, adaptando los resultados a las especialidades,
mucho tiempo, no solo para los empleadores y los empleados, sino también, lo que es más
competencias e inclusión cultural de los médicos, como la certificación de
importante, para los médicos. Y los médicos que no pueden ver cómo se desempeñan en
competencias LGBTQ+.
medidas clínicamente validadas relacionadas con sus resultados, planes de tratamiento y

tasas de cirugía discrecional no tienen base para mejorar su funcionamiento.
Brindar una mejor atención comienza con brindar mejor información. Para
todo el mundo.
• Transparencia al mostrar a los usuarios cómo se comparan los
médicos con sus colegas y mostrarles cómo pueden optimizar su
desempeño.

UN ENFOQUE EN EL RENDIMIENTO “Muchas personas solo preguntan a sus familiares

Las herramientas de atención médica estándar de hoy en día son limitadas y se
o sus colegas o amigos o ir a las redes sociales en
centran principalmente en la logística: qué médicos están en la red, en el
vecindario y disponibles. “Muchas personas simplemente preguntan a sus
busca de reseñas o recomendaciones”.
familiares, colegas o amigos o acuden a las redes sociales para obtener reseñas
o recomendaciones”, dice Sonja Kellen, directora sénior de salud y bienestar SONJA KELLEN, DIRECTORA SÉNIOR DE SALUD Y BIENESTAR
GLOBALES EN MICROSOFT
global de Microsoft.

Las herramientas que ofrecen datos tan limitados pueden ofrecer solo oportunidades
Este mayor conocimiento respalda a los empleados de las organizaciones que usan
limitadas para que las organizaciones mantengan a sus empleados en su mejor estado de
DocLogic, incluidas Walmart, NextEra Energy y Microsoft. "Es nuestra responsabilidad
salud.
impulsar experiencias mejoradas y una atención de mayor valor", dice Kellen,

"mediante el uso de una herramienta que brinda a todos los conocimientos que
Es por eso que una herramienta llamada DocLogic de Embold Health ayuda a los
usuarios a evaluar la idoneidad de los médicos, brindando información sobre la realmente necesitan sobre la calidad de los proveedores".

toma de decisiones y el desempeño de los médicos.

Cuando sus empleados pueden filtrar los resultados de búsqueda por rendimiento,

Los datos de desempeño de los médicos de DocLogic ayudan a los empleadores, empleados y pueden obtener una mejor atención a un costo menor y una mayor tranquilidad cuando

proveedores de atención al evaluar a los médicos en el sistema respaldado por pares. más importa.

Mejores datos. Mejor cuidado.

Capacite a su gente para que tome decisiones de atención médica más inteligentes en emboldhealth.com/quality.
 AUTORES

FOTÓGRAFO

David C. Edelman MarcosAbraham mario rossi

Profesor titular, Escuela de Socio sénior, Boston

Negocios de Harvard Grupo Consultor
CLIENTE
EXPERIENCIA

El caso para construir motores

de experiencia inteligentes”

116 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 117
 SOBRE EL ARTE
La fotografía de Mario Rossi está inspirada en las matemáticas y la
música. Sus composiciones usan geometría y repeticiones de
forma para crear transformaciones caleidoscópicas de
CLIENTE
EXPERIENCIA movimiento, comportamiento y perspectiva.

personalización y entrega de la experiencia del usuario. En el otoño de 2020,

PISTAS CUMPLE 163 AÑOSnegocio
conocido por su flota de camiones blindados. La
compañía también otorga licencias de su marca a
una compañía hermana menos conocida y
operada de forma independiente, Brinks Home. El
negocio de tecnología para el hogar inteligente
con sede en Dallas ha
luchó por obtener un reconocimiento de marca acorde con el nombre de
Brinks. Compite con sistemas más conocidos de ADT, Google Nest y Ring,
y aunque ha obtenido críticas estelares de analistas y clientes de la
industria, su participación de mercado es solo del 2 %. Pero sus sistemas
han generado una gran cantidad de información sobre el uso del
producto; sus centros de llamadas han acumulado voluminosos datos
históricos de transacciones a nivel de cliente; y sus representantes de
campo han estado recopilando datos competitivos desde que comenzó a
operar, en 1994.
Brinks quería encontrar una manera de utilizar toda esta información
para acelerar el crecimiento y optimizar cada punto de contacto con el
cliente en todos los canales, especialmente en sus mensajes.
trabajando con OfferFit, una empresa emergente de IA, la empresa probó miles
de combinaciones de mensajes y ofertas, variando el contenido creativo, el canal y
los tiempos de entrega. Reorganizó su estructura en torno a la adquisición, el
servicio y la renovación de clientes y comenzó a usar IA para optimizar la
programación de llamadas de servicio, ayudar a las recomendaciones de ventas
cruzadas de los representantes del centro de llamadas y llevar a cabo la
comunicación con los clientes para las actualizaciones del sistema inalámbrico. En
menos de dos años, Brinks aumentó las pruebas A/B de dos o tres pruebas al día
a aproximadamente 50 000 (con la capacidad de agregar más según sea
necesario). Este proceso ha reducido drásticamente la necesidad de esperar los
resultados de las pruebas y ha permitido a Brinks personalizar cada punto de
contacto con el cliente. Durante la primera mitad de 2021, el tamaño promedio de
su paquete directo al consumidor (DTC) aumentó de $ 489 a $ 968. Los ingresos
de DTC por usuario aumentaron de un promedio de $42,24 a $45,95 durante el
mismo período. Los ingresos totales aumentaron un 9,5 % en comparación con el
mismo período de 2020.
Brinks Home es solo un ejemplo de cómo las marcas pueden ganar al
aprovechar una gran cantidad de información del cliente para transformar y
personalizar las experiencias de los usuarios. Desde los albores del
marketing de un segmento antes de Internet hasta el viaje del cliente de la
era digital, las experiencias personalizadas del cliente se han convertido
inequívocamente en la base de la ventaja competitiva. La personalización
ahora va mucho más allá de obtener los nombres correctos de los clientes en
los argumentos publicitarios, tener datos completos listos cuando alguien
llama al servicio de atención al cliente o personalizar una página de destino
web con ofertas relevantes para el cliente. Es el objetivo de diseño para todos
los puntos de contacto físicos y virtuales, y está cada vez más alimentado por
IA.
Hemos apoyado a más de 100 empresas globales líderes en sus
esfuerzos de personalización a gran escala (incluidas varias a las que
hacemos referencia en este artículo). Durante los últimos cinco

IDEA EN BREVE

LA REALIDAD EL PROBLEMA LA SOLUCIÓN

Una experiencia de cliente Sin embargo, proporcionar Las empresas deben diseñarmotores de experiencia inteligente, que
personalizada se ha convertido en personalización requiere algo más ensamblan experiencias de cliente de extremo a extremo de alta
la base de la ventaja competitiva. que una solución tecnológica. calidad utilizando IA impulsada por datos de clientes.

118 Revisión de negocios de Harvard

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Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

Revisión de negocios de Harvard

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 CLIENTE
EXPERIENCIA

años hemos visto aumentos en sus ingresos del 6 % al 10 % y un

aumento en los ingresos incrementales netos atribuibles a iniciativas
de personalización de entre el 40 % y el 100 %. Una encuesta conjunta
que realizamos con Google, en la que participaron miles de
consumidores inmediatamente después de una experiencia de marca
personalizada, reveló un efecto de ingresos comparable.
Las empresas de todas las industrias están poniendo la
personalización en el centro de sus estrategias empresariales.
Recientemente, el director ejecutivo de Kroger, Rodney McMullen,
calificó la fluidez y la personalización como dos de los "fosos"
competitivos clave en los que Kroger está invirtiendo. Del mismo
modo, las empresas de mejoras para el hogar (como Home Depot),
la banca (JPMorgan Chase), la industria de restaurantes (Starbucks) y
la indumentaria (Nike) han anunciado públicamente que las
experiencias omnicanal personalizadas y fluidas son el núcleo de su
estrategia corporativa. Ahora estamos en el punto donde la ventaja
competitiva se derivará de la capacidad de capturar, analizar y
utilizar datos de clientes personalizados a escala y del uso de IA para
comprender, dar forma, personalizar y optimizar el recorrido del
cliente. La supremacía de la ventaja digital ha ido mucho más allá de
los límites del marketing tradicional para convertirse en un problema
mucho más amplio de C-suite. Los ganadores obvios han sido las
grandes empresas tecnológicas, que han integrado estas
capacidades en sus modelos de negocio. Pero también vemos
marcas desafiantes, como Sweetgreen en restaurantes y Stitch Fix en
ropa, que han diseñado experiencias transformadoras para los
clientes basadas en datos propios.

En este artículo exploramos cómo las empresas de vanguardia

construyen lo que llamamosmotores de experiencia inteligentespara
ensamblar experiencias de clientes de alta calidad utilizando IA
impulsada por datos de clientes. Diseñan soluciones integrales, por
ejemplo, encontrar una ubicación, programar una cita, enviar
recordatorios de citas, proporcionar instrucciones y guiar a los usuarios a
través de cualquier seguimiento necesario, que guían a los clientes de
manera proactiva hacia el logro de sus objetivos. También combinan
habilitadores humanos (equipos ágiles y multifuncionales) con datos y
tecnología que permiten un rápido autoaprendizaje y optimización.
Aunque construir un motor de experiencia inteligente puede llevar
mucho tiempo, ser costoso y tecnológicamente complejo, los resultados
permiten a las empresas ofrecer personalización a una escala que solo
podríamos haber imaginado hace una década.

120 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
 La supremacía de la ventaja digital ha ido mucho más allá de los límites del marketing
tradicional para convertirse en un problema mucho más amplio de C-suite.
Los impedimentos para la personalización
La mayoría de las marcas no personalizan las experiencias de los clientes
a la escala o profundidad necesarias para competir con las empresas
líderes del mundo. Personalizar una experiencia de cliente de extremo a
extremo requiere orquestación en todos los canales, una capacidad que
ninguna marca ha dominado por completo. Pero fusionar el flujo de las
experiencias físicas y digitales de los clientes puede ser la única forma en
que las marcas desafiantes puedan competir contra los nativos digitales
como Amazon y Google. Los pioneros han aprovechado las tecnologías
más nuevas, como Internet de las cosas, el aprendizaje automático, las
plataformas de tecnología de marketing (martech) y un número
creciente de herramientas de medios digitales que pueden crear
ventajas formidables cuando se combinan con métodos ágiles. Las
marcas que quieren superar, o simplemente ponerse al día, a los
pioneros deben pensar en su base de datos y tecnología. ¿Están sus
estructuras y procesos organizacionales a la altura de la tarea? ¿Tienen
una mentalidad de prueba rápida y aprendizaje?
A pesar de la vertiginosa variedad de herramientas de software que
pretenden mejorar todos los aspectos de la experiencia del cliente, ninguna
plataforma puede administrar de manera integral la personalización de extremo
a extremo. Sin embargo, los problemas clave, como la creación de una vista de
360 grados de un cliente, se están resolviendo con automatización, inteligencia
impulsada por IA y herramientas de activación para brindar recomendaciones
impulsadas por IA.
El gigante de las telecomunicaciones Comcast utiliza Pointillist, un
servicio de análisis del viaje del cliente, que registra los pasos de cada
cliente en su ecosistema. El servicio marca la hora de las interacciones de
los visitantes y genera mapas de cada viaje. Usando IA para recopilar
datos y determinar dónde están fallando los viajes, como con su
aplicación móvil, Comcast aborda rápidamente los problemas de
experiencia.
Las empresas están combinando múltiples soluciones de IA, martech y
back office conectadas a través de interfaces de programación de
aplicaciones comunes para desarrollar y utilizar mejor los datos de
personalización. Salesforce y Adobe brindan soluciones de distribución de
canales; plataformas de datos de clientes como Amperity y mParticle ayudan
a resolver problemas de identidad; los motores de optimización de ofertas
como Formation y OfferFit ayudan a mejorar cada oferta subsiguiente; y las
plataformas para la generación de contenido, como Persado para copia
creativa y SundaySky para video, permiten la personalización a escala.
Los nuevos medios digitales crean nuevas formas para que los usuarios
interactúen con las marcas. Los sistemas de seguimiento y pago basados en
la ubicación que se activan con solo deslizar una mano desdibujan las líneas
entre las interacciones previas a la compra (publicidad/marketing), compra
(ventas/transacción) y posteriores a la compra (servicio/fidelidad). Estas
capacidades han creado formas inteligentes de remodelar las experiencias
de los clientes y permiten que las marcas sean distintivamente valiosas y
profundicen el compromiso. Starbucks, por ejemplo, segmenta
geográficamente a los clientes inactivos que están cerca de sus tiendas con
anuncios sobre nuevas bebidas de temporada, y envía a los clientes ofertas
personalizadas en la aplicación para alentarlos a visitar una tienda o probar
su conveniente opción móvil de pedido y pago. .
La mayoría de las empresas no tienen el ancho de banda, los recursos o
la destreza técnica para competir con empresas como Comcast o Starbucks.
El mejor enfoque para las marcas desafiantes es desarrollar una hoja de ruta
de datos y tecnología con requisitos granulares vinculados a casos de uso
específicos e impulsados por el cliente. Por ejemplo, una empresa deberá
averiguar qué elementos de datos del cliente deben usarse en tiempo real
para generar recomendaciones en la aplicación, o debe determinar qué
sistemas deben comunicarse entre sí después de realizar una reserva para
sugerir servicios complementarios relevantes. . Luego, debe reunir a los
equipos de negocios y tecnología para trabajar de manera iterativa,
enfocándose en brindar valor a medida que construyen la base.
En las transformaciones digitales más exitosas de la última década,
hemos observado lo que llamamos la regla 70/20/10: el setenta por ciento del
esfuerzo de cambiar una organización (sus procesos, formas de trabajar,
indicadores clave de desempeño e incentivos) implica gente. El veinte por
ciento implica obtener los datos correctos. El 10% restante se trata de la base
tecnológica. Este desglose se deriva de cuatro impedimentos. Primero, la
mayoría de las empresas todavía están configuradas para ser el producto
primero, no el cliente primero, lo que hace imposible que la docena o más de
equipos que cubren los silos de canal, mercado y producto colaboren. El
papel cada vez más popular de director de atención al cliente se creó para
resolver este problema, para orquestar a las personas y las partes móviles
detrás de los muchos puntos de contacto con el cliente. En segundo lugar, el
análisis no se infunde en todo el negocio, y ninguna plataforma única integra
datos de clientes y permite análisis avanzados. En tercer lugar, el contenido
se crea manualmente y no se etiqueta para su reutilización. Finalmente, las
formas ágiles de trabajar, incluso si son comunes en los equipos de TI,
generalmente no son utilizadas por equipos multifuncionales. Sin
herramientas para facilitar los equipos'
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 121
 Los motores de experiencia inteligente deben centrarse quirúrgicamente en
microobjetivos: momentos positivos que componen toda la experiencia del cliente.
CLIENTE
EXPERIENCIA
experimentación y aprendizaje rápidos, las empresas terminan con
experiencias incoherentes y estancadas en todos los canales.
Para comenzar, las empresas deben lanzar grupos autónomos de
trabajadores de marketing, operaciones, análisis, tecnología y
funciones comerciales e invertirlos con objetivos, presupuestos y
derechos de decisión claros. Estos grupos integrados deben tener la
tarea de desarrollar un número limitado de experiencias específicas
que representen oportunidades innovadoras para impulsar los
ingresos y construir vínculos más profundos con los clientes. Deben
tener las herramientas para medir su progreso diario y deben
trabajar en sprints intensivos de dos semanas para desarrollar y
probar ideas para mejorar el compromiso. Deben optimizar muchas
variables, como a qué disparadores responder, qué canal usar,
cuándo comunicarse con un cliente, qué mensaje emitir y qué
incentivo ofrecer.
La IA puede desempeñar un papel cada vez más importante en este esfuerzo a
medida que se ejecutan más experimentos y se recopilan más datos. Los pods
pueden usar el aprendizaje automático para determinar cómo configurar pruebas
multivariadas, realizar un seguimiento de todo lo que está en movimiento y decidir
cuándo bloquear y escalar una prueba a una población más amplia.
Creación de un motor de experiencia inteligente
Para cumplir con todos los objetivos que el cliente pueda tener para
una experiencia de extremo a extremo, las empresas deben pensar
en cómo diseñar el flujo de un momento dado, la información
necesaria para respaldarlo y las conexiones entre canales o entre
partes (por ejemplo, entre en la tienda y en línea o en medio de la
experiencia posterior) necesarios para completar con éxito la
interacción. Esto no es solo un ejercicio de mapeo de viajes o
planificación tecnológica. Se trata de desarrollar el flujo inicial hacia
el cliente y el combustible final para impulsar motores de experiencia
inteligente.
Los motores de experiencia inteligente no se construyen solo en el
nivel más alto de una experiencia de extremo a extremo, como permitir
mejores servicios de seguridad en Brinks. También deben enfocarse
quirúrgicamente en microobjetivos (momentos individuales positivos que
componen la experiencia total) y asegurarse de que todos esos objetivos
se unan.
Además, esos motores son "inteligentes" en más de un sentido.
Están elaborados de manera creativa y perspicaz, utilizando los
mejores datos y experiencia posibles. Y emplean algoritmos de
aprendizaje automático en constante mejora para descubrir
122 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
el siguiente paso correcto para permitir el progreso del cliente
probando constantemente, aprendiendo siempre y alimentando las
decisiones sobre cómo funciona la interacción. Lo que el cliente obtiene
es una experiencia fluida, positiva y distintiva que solo mejorará con el
tiempo.
Las marcas que han tenido más éxito siguen cinco prácticas
fundamentales, que definen el oficio de construir motores de experiencia
inteligentes. Ellosconectar señales de datos e informaciónde una gama
de fuentes en constante expansión. Ellosreimaginar la experiencia de
extremo a extremo como un flujo continuo,impulsado por decisiones
automatizadas. Ellosactivar la experiencia a través de canales,conectando
puntos de contacto para involucrar a los clientes donde sea que estén.
Elloscumplir de acuerdo con el contexto del cliente,reconociendo
siempre quién y dónde está alguien. Y ellosprueba sin descanso,
inyectando nuevas innovaciones, midiendo rigurosamente su impacto y
comprendiendo cómo las cosas afectan a las personas de manera
diferente.
Consideremos estas prácticas una por una, utilizando ejemplos de
empresas que lo están haciendo bien.
Conectar señales de datos e información
El primer requisito para construir un motor de experiencia inteligente es
construir una vista de 360 grados de cada cliente, utilizando la gama cada
vez mayor de formas posibles de capturar nuevas señales de cada uno. La
empresa de ropa deportiva lululemon invirtió mucho durante los últimos
cinco años para lograr este objetivo. Cuando un invitado realiza una
compra en una tienda minorista por primera vez, se le pide que
proporcione su dirección de correo electrónico para recibir un recibo. Los
correos electrónicos también se recopilan cuando los clientes se registran
para recibir clases gratuitas de yoga en la tienda. Al igual que muchas otras
marcas, lululemon utiliza esta información personal para aumentar la
demografía básica de los clientes de un servicio como Experian o Acxiom, lo
que permite acciones de marketing como la orientación geográfica y por
género.
A medida que las personas continúan interactuando con la marca, a
menudo descargan la aplicación o compran en línea, y los datos de
seguimiento de clics se utilizan para comprender qué elementos
buscaron los clientes, cuáles consideraron durante mucho tiempo o
regresaron, y cuáles pasaron rápidamente. . Estos datos se pueden
aprovechar para inferir la intención y orientar las recomendaciones
futuras en consecuencia. En 2020, cuando lululemon adquirió Mirror,
abrió una nueva ventana al comportamiento de los clientes.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 123

CLIENTE
EXPERIENCIA
Mirror transmite clases de acondicionamiento físico a los hogares de los usuarios,
brindando a lululemon información sobre las rutinas de entrenamiento y los datos
de preferencia de los clientes que ayudan a la marca a refinar aún más las
recomendaciones para futuros productos y servicios.
Vuelva a imaginar la experiencia de extremo a
extremo como un flujo continuo
Qantas, la aerolínea líder de Australia, tiene una visión amplia del
flujo de viajes y ha invertido mucho en optimizar cada detalle del
viaje del cliente. Esto comienza con el negocio principal de la
aerolínea: Qantas personaliza la reserva, el check-in, la sala VIP y la
experiencia durante el vuelo. Por ejemplo, su aplicación hace
recomendaciones en tiempo real según dónde se encuentre el
pasajero, como la forma más eficiente de registrarse, a qué hora
salir para el aeropuerto y la mejor ruta a tomar.
La aerolínea también ha pensado más allá de los viajes. Ha creado un
ecosistema de fidelización en todas las categorías con cientos de socios,
como Woolworths (la tienda de comestibles líder en Australia), Hilton, Avis,
eBay y los principales bancos australianos, lo que permite a sus clientes
ganar y gastar puntos de formas novedosas según sus preferencias. Su
servicio de medios, análisis e investigación, Red Planet, ayuda a Qantas y a
muchos de sus socios a combinar datos de comportamiento fuera de línea
y en línea con la compra de medios para orientar las campañas
publicitarias.
Qantas también ha utilizado sus datos para lanzar nuevos negocios. Por
ejemplo, diseñó una aplicación con la que los clientes pueden ganar puntos
por hábitos saludables como dar una cierta cantidad de pasos cada día o
hacer ejercicio regularmente. Para desbloquear los puntos, se invita a los
clientes a inscribirse en el nuevo negocio de seguros de salud de la aerolínea.
La aplicación también permite a la empresa realizar ventas cruzadas de
viajes y otros productos a los miembros. Para orquestar las comunicaciones
sobre estas ofertas, Qantas creó una plataforma de mensajería de marketing
que aprovecha la inteligencia artificial y una biblioteca de contenido
personalizado para enviar el mensaje correcto a través del canal correcto a
cada cliente.
Activa la experiencia en todos los canales
Starbucks es famoso por su personalización en todos los canales. Su aplicación
ofrece ofertas gamificadas basadas en preferencias y comportamientos
individuales; sus anuncios de medios digitales pagados están altamente
dirigidos; y sus experiencias en la tienda incluyen menús digitales
124 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
en el servicio de autoservicio que cambia según el clima, las preferencias
de los clientes locales y el inventario.
Si bien muchas cadenas de restaurantes más pequeñas luchan por
competir con el nivel de personalización de Starbucks, Sweetgreen, que tiene
solo 140 tiendas en todo el mundo (Starbucks tiene más de 33 000), creó su
experiencia multicanal teniendo en cuenta los datos y lo digital. Lanzó la
mejor aplicación de su clase que facilita la creación de una ensalada
personalizada y la recoge o la entrega. Utiliza la aplicación para implementar
nuevos menús digitales y ofrecer ofertas personalizadas para los clientes, y
permite que los clientes en la tienda paguen por teléfono. La aplicación
permitió que Sweetgreen superara el porcentaje de compromisos digitales de
Starbucks en 2021, con un 68 % de las ventas de Sweetgreen provenientes de
canales digitales, en comparación con solo el 52 % de las tiendas Starbucks en
los Estados Unidos.
Cumplir según el contexto del cliente
Los grandes minoristas como Kroger y Tesco tienen grandes equipos
de datos y análisis que crean algoritmos para atraer a los clientes de
la manera que les resulte más atractiva. Las ramas analíticas de
Kroger y Tesco, 84.51° y dunnhumby, respectivamente, ejecutan
cientos de modelos de propensión para decidir qué promociones
personalizadas ofrecer a qué clientes.
La cadena de supermercados de tamaño medio Giant Eagle también ha
entrado en este espacio. Se está asociando con Formation, una innovadora
empresa de tecnología de software como servicio, para lograr el mismo nivel
de personalización en la orientación de sus promociones. El tendero ha
gamificado la experiencia de compra, recompensando a sus clientes con
puntos de fidelidad cada vez que completan ciertos pasos organizados a
través de su aplicación. Por ejemplo, se puede invitar a los nuevos clientes a
completar un "desafío de compras semanal" que los aliente a ir a la tienda
una vez a la semana durante un mes específico para ganar puntos
adicionales en el programa fuelperks+ de Giant Eagle, bueno para gasolina
gratis o comestibles con descuento. Los clientes leales y de largo plazo
pueden recibir puntos por comprar una nueva categoría que, a juzgar por
perfiles de clientes similares, probablemente les interese, como el chocolate.
Prueba sin descanso
Stitch Fix es un nativo digital que alienta e incentiva a sus equipos a
realizar cientos de experimentos cada mes, esperando que un tercio de
ellos falle. Alimenta los datos de estos experimentos en su motor de
experiencia inteligente para informar la próxima mejor acción. También
pide datos a los clientes directamente. (Consulte "El director ejecutivo de
Stitch Fix sobre la venta de estilo personal al mercado masivo", HBR,
mayo-junio de 2018).
Style Shuffle de Stitch Fix es una interfaz con la que los nuevos suscriptores pueden
interactuar cuando se registran en el servicio. Los clientes deslizan el dedo hacia la
derecha para los artículos que les gustan y hacia la izquierda para los que les gustan
 Qantas ha pensado más allá de los viajes. Ha construido un ecosistema de lealtad en todas las categorías con
cientos de socios, lo que permite a los clientes ganar y gastar puntos de formas novedosas.
no lo hacen, lo que le da a Stitch Fix una visión clara de su gusto y
estilo personal. Luego, los algoritmos de la empresa extrapolan esos
datos de unos pocos artículos a miles de SKU para ayudar a diseñar
la selección mensual de ropa que se entrega en el hogar del cliente.
Perfeccionando el oficio
"Competir en los viajes del cliente" (HBR, noviembre de 2015), de uno de
nosotros (David) y un coautor, describió cómo los líderes remodelan las
organizaciones mediante el uso de equipos multifuncionales alineados con
las experiencias del cliente. Hoy en día, los líderes van más allá al dotar a los
equipos de una responsabilidad aún mayor para aprovechar los datos. Los
equipos sirven esencialmente como gerentes de productos dedicados a
mejorar continuamente las interacciones con los clientes de un extremo a
otro.
Para comenzar el proceso que hemos descrito, debe preguntarse:
¿Qué experiencias queremos revolucionar y cómo podemos construir un
motor inteligente para lograr nuestros objetivos? Una vez
ha decidido las respuestas, investigue algunos registros de clientes
en su CRM y plataformas de automatización de marketing para
determinar si ha capturado todos los datos relevantes necesarios
para impulsar experiencias más valiosas. ¿Utilizó los datos para
mejorar la experiencia del cliente? ¿Lo hiciste sin problemas en
todos los canales? La respuesta a ambas preguntas es
probablemente no.
La mayoría de los directores ejecutivos y sus colegas de la suite C
afirman reconocer la importancia de la experiencia del cliente. Pero a
menudo vemos más palabras que acciones. Eso debe cambiar. Cada
empresa necesita una estrategia explícita para construir un motor de
experiencia inteligente, que pueda alinear a la organización hacia el uso
de IA, personalización y procesos ágiles para construir una lealtad de
marca más profunda y duradera.
Reimpresión de HBRR2202H
DAVID C. EDELMANes asesor ejecutivo y profesor titular en
Harvard Business School.MARCA ABRAHAMes director general y
socio sénior de Boston Consulting Group.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 125
 AUTOR

FOTÓGRAFO

Roger L.Martin SOPHIE GAMAND

Ex decano de la Escuela de Administración Rotman

TALENTO
ADMINISTRACIÓN

losVerdadero
Secretopara
retener
Talento
El sutil arte de hacer
la gente se siente especial

Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022 127
 TALENTO
ADMINISTRACIÓN

IDEA EN BREVE

EL RETO
El talento único puede tener un
gran impacto en la calidad del
trabajo que produce una
organización. Por lo tanto, es
crucial mantener felices a sus
estrellas.

DONDE EMPRESAS
IR MAL
Muchos jefes asumen
esa compensación es
la solución. Pero el dinero por sí
solo rara vez ha retenido un
talento de primera clase. Los
artistas estrella también
necesitan sentirse especiales, lo
que significa que no puede
tratarlos como si fueran
simplemente una pieza bien
pagada de su máquina.

QUÉ HACER EN SU LUGAR

Un jefe debe mostrar
aprecio por las estrellas en
de tres maneras: escuchando
sus ideas, nunca bloqueando
su crecimiento y desarrollo, y
aprovechando cada
oportunidad para
alabarlos.

128 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com
SOBRE EL ARTE
en su serieperro de modaSophie Gamand exploró el mundo de la moda canina. Al trabajar con los modistos de
mascotas de la ciudad de Nueva York, Anthony Rubio y Dawn Deisler, Gamand capturó el poderoso espíritu de
los modelos caninos que se pavonean en las pasarelas de la ciudad con atuendos glamorosos.
sobre el pasado
varias decadas
los gerentes tienen
tuvo que adaptarse a
una cruda realidad:
Las personas con un talento único pueden afectar profundamente el
valor, e incluso la naturaleza, del trabajo que producen sus
organizaciones. Un estudio de cine puede hacer una película con o sin
Julia Roberts, pero no será la misma película. Los Green Bay Packers
pueden jugar al fútbol sin el mariscal de campo Aaron Rodgers, pero
tendrán que ejecutar una ofensiva diferente. Si una empresa
farmacéutica pierde a su científico estrella, tendrá que cambiar su
programa de investigación. Si un fondo de cobertura pierde a su gurú de
las inversiones, deberá modificar su enfoque de inversión.
A medida que la economía del conocimiento se ha apoderado del mundo
de los negocios, las personas con conocimientos y habilidades excepcionales
se han vuelto poderosas, ya sean ejecutivos corporativos, investigadores
científicos, administradores de dinero, artistas, atletas o celebridades. Al
mismo tiempo, la tecnología y la innovación han modernizado los mercados
de capital, facilitando mucho la obtención de fondos y transfiriendo aún más
el poder del capital al talento. Y aunque las ganancias del talento en muchos
dominios se han disparado en las últimas cuatro décadas, nada ha igualado
la capacidad de los mejores gerentes para extraer valor: Steve Ballmer hizo la
gran mayoría de su fortuna de $ 96 mil millones al ser el primer gerente
comercial de Bill Gates. El patrimonio neto de $ 24 mil millones de Eric
Schmidt provino de tomar las riendas de Google durante una década, y los $
5 mil millones de Meg Whitman de servir como directora ejecutiva de eBay
durante 10 años.
Estos números sorprendentes han dado lugar a la creencia de que los
trabajadores estrella están profundamente motivados por la compensación y que
las grandes recompensas monetarias son clave para su contratación y retención.
Hay un grano de verdad en eso. He conocido a muchos directores ejecutivos que
aumentan el valor percibido de sus empresas para inflar su compensación
basada en acciones; administradores de fondos de cobertura activistas que
destruyen empresas para obtener ganancias a corto plazo; banqueros de
inversión que, en busca de grandes honorarios, persuaden a sus clientes para
que realicen adquisiciones imprudentes; y consultores que venden a sus clientes
trabajos que no necesitan.
Sin embargo, no es de eso de lo que estoy hablando aquí. Ninguna
de esas personas de “yo primero” tiene la capacidad o la motivación para
hacer que sus organizaciones o equipos sean excelentes durante un
período prolongado. Puedo decir con confianza que en mis 40 años de
trabajo con personas que realmente están en el escalón más alto de
talento, no he conocido a nadie que esté únicamente o incluso altamente
motivado por la compensación. Y eso me lleva a algo que los gerentes
deben saber:Sentirse especial es más importante para el talento que la
compensación.Como mostraré en este artículo, cuando se trata de
administrar empleados estrella, el secreto del éxito es hacerlos sentir
como individuos valiosos, no como miembros de un grupo, sin importar
cuán elitista sea.
Comenzaré con la historia de Giles.
LICENCIA DE PATERNIDAD DE GILES
Hace treinta años, cuando codirigía la boutique de consultoría
estratégica Monitor Group, Giles era uno de una docena de los
miembros más importantes de la firma, lo que llamábamos gerentes de
cuentas globales (GAM), y una estrella en ascenso entre ellos. Se me
acercó para pedirme una licencia de paternidad para su primer hijo,
ahora una solicitud bastante estándar pero un poco más inusual en ese
entonces. Respondí de inmediato: “Claro, Giles. Eres un GAM. A tu nivel
puedes hacer prácticamente lo que quieras. Tómate todo el tiempo que
necesites”.
Él dijo: "Está bien" y se alejó, luciendo hosco. Me sorprendió.
Me había pedido algo y yo se lo había dado sin sutilezas ni
condiciones. ¿Cuál era su problema? Entonces me di cuenta. Giles
no quería ser tratado como miembro de un grupo, incluso si se
trataba de los exaltados Monitor GAM. Quería ser tratado como un
individuo. Quería escuchar “Nos preocupamos por ti y por lo que
necesitas. Si el permiso de paternidad es especialmente
importante para ti, te apoyamos al 100 %”.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 129
 El resultado habría sido el mismo, licencia de paternidad sin
restricciones, pero el impacto emocional habría sido muy diferente:
Giles se habría sentido especial, excepcionalmente especial.
Desde ese incidente, he visto la misma dinámica una y otra vez.
Fue porque necesitaba sentirse especial que el ícono del
baloncesto Michael Jordan tenía sus propias reglas, para disgusto
de algunos de sus compañeros de equipo. Las personas como él
se pasan la vida esforzándose por ser únicas. Se desempeñan por
encima de otras personas. Se preparan más; trabajan más duro.
Se mantienen en estándares más altos. Aceptan la presión
adicional que viene con ese territorio. Y por eso Giles estaba
molesto. Fue discordante en un nivel muy profundo haber
trabajado tan duro para sobresalir entre los demás y luego ser
tratado como un GAM más, a pesar de que ese era un puesto que
muchos de los mejores MBA soñaban con obtener.
Las personas como Giles no están simplemente haciendo un
trabajo para ti. Crean resultados que no serían posibles si
desaparecieran. No puede encasillarlos en una categoría y esperar
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para mantenerlos felices. Tienes que crear categorías únicas para
ellos, incluso si eso significa adaptar el resto de la organización. Si
no lo hace, tanto usted como su estrella sufrirán, como lo ilustra
vívidamente el caso de la estrella de fútbol Aaron Rodgers.
LA TRISTE HISTORIA DE AARON RODGERS
Después de una carrera estelar de 17 años con los icónicos Green Bay
Packers, Aaron Rodgers se ha establecido como uno de los mejores
mariscales de campo que haya jugado en la Liga Nacional de Fútbol
Americano. Al momento de escribir esto, ya tenía la quinta mayor cantidad
de pases de touchdown en la historia. El índice de pasador de su carrera, la
medida más completa de la efectividad del mariscal de campo, fue el más
alto en la historia de la liga para cualquier mariscal de campo con cinco años
o más de juego titular. Había llevado a los Packers en 2011 a su primera
victoria en el Super Bowl en 14 años y fue nombrado MVP del Super Bowl.
Había sido el Jugador Más Valioso de la NFL en tres ocasiones, empatando
en el segundo lugar con mayor frecuencia en la historia de la liga, incluso
durante la temporada 2020.

Los Packers han convertido a Rodgers dos veces en el jugador
mejor pagado de la NFL, primero con una extensión de cinco años por
$110 millones (que cubre de 2015 a 2019) y luego con una extensión de
cuatro años por $134 millones (que cubre de 2020 a 2023). La
compensación no fue un problema. Y Rodgers correspondió siendo el
rostro superestrella de la franquicia.
Pero en el draft de la NFL en abril de 2020, el gerente general de los
Packers, Brian Gutekunst, cambió para estar en condiciones de elegir al
mariscal de campo Jordan Love, un posible sucesor de Rodgers, en lugar
de seleccionar un receptor abierto que proporcionaría más poder
ofensivo. a Rogers. Según todos los involucrados, Gutekunst nunca
habló de antemano sobre sus planes con Rodgers. Ese año, los Packers
no reclutaron a un solo receptor abierto, y los medios deportivos le
preguntaron a Rodgers sobre la superficialidad de su cuadro de
receptores abiertos. En una entrevista del 3 de septiembre de 2020,
expresó su entusiasmo por sus cuatro mejores receptores, incluido Jake
Kumerow. El 4 de septiembre, Gutekunst cortó a Kumerow, quien
inmediatamente fue recogido por los Buffalo Bills. Cuando se le
preguntó dos meses después
TALENTO
ADMINISTRACIÓN
sobre la posibilidad de que los Packers elijan a un receptor abierto
en la fecha límite de canjes, Rodgers respondió: “Realmente
entiendo mi papel. No voy a [abogar] por nadie. La última vez que
[abogué] por un jugador, terminó yendo a Buffalo”.
Rodgers pasó a tener una temporada de MVP y llevó a los
Packers al juego de campeonato de la Conferencia Nacional de
Fútbol. Pero durante eso, su entrenador decidió no intentar un
touchdown que empatara el juego con 2:09 restantes en el reloj,
una decisión que envió a los Tampa Bay Buccaneers de Tom Brady
al Super Bowl, que ganaron.
A fines de abril de 2021, comenzaron a circular historias de que
Rodgers había decidido no regresar a los Packers. Rodgers no los
confirmó, pero cuando lo presionaron durante una entrevista en mayo,
se refirió repetidamente a los problemas de las personas al tratar con la
gerencia de los Packers. Luego se quedó fuera de todas las actividades
voluntarias de pretemporada y un minicampamento obligatorio. Un día
antes del inicio del campo de entrenamiento, finalmente llegó a un
acuerdo con el equipo para regresar, pero solo si le restaba un año a su
obligación contractual, lo que le permitía irse como agente libre después
de la temporada 2022.
En una conferencia de prensa luego de su regreso al equipo, Rodgers
finalmente habló sobre la fuente de su descontento: “La organización me
ve a mí y a mi trabajo solo para jugar. En mi opinión, basado en lo que he
logrado en esta liga, la forma en que me preocupo por mis compañeros
de equipo, la forma en que aparezco en el vestuario, la forma en que
dirijo, la forma en que me conduzco en la comunidad, deberías [dar yo]
un poco más de entrada.Las reglas son las mismas para la mayoría de las
personas, pero de vez en cuando hay algunos atípicos, muchachos que
han estado en una organización durante 17 años y ganaron algunos
MVP, donde pueden estar en conversaciones en un nivel diferente y más
alto.[énfasis añadido]. No estoy pidiendo nada que otros grandes
mariscales de campo de las últimas décadas no hayan obtenido. La
oportunidad solo para estar en una conversación, así que si vas a
eliminar a un tipo, basado en una meritocracia, que fue nuestro segundo
mejor receptor en el campo de entrenamiento el año pasado para la
mayoría del campo, dilo por mí. Mira lo que siento. Podría ser capaz de
hacerte cambiar de opinión. Pero al menos estar en la conversación te
hace sentir que eres importante; eres respetado.
Aunque Rodgers no mencionó a Brady por su nombre, es difícil
imaginar que la temporada 2020 de Brady no estaba en su mente.
Después de una legendaria carrera de 20 años con los New England
Patriots, Brady se unió a los Buccaneers, quienes a diferencia de los
Revisión de negocios de Harvard
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 TALENTO
ADMINISTRACIÓN
Los Packers no habían estado compitiendo por un título en casi dos
décadas. Y, sin embargo, llevó al equipo a un campeonato de Super
Bowl. En el camino, había logrado que la franquicia trajera a su ala
cerrada favorita desde hace mucho tiempo, Rob Gronkowski, a quien
Brady persuadió para que saliera del retiro, y Antonio Brown, un
receptor abierto polémico pero supremamente talentoso con el que
Brady había desarrollado una relación durante la breve carrera del
receptor. paso por los patriotas.
No es un salto imaginar que lo que marcó la diferencia en la
derrota cerrada del campeonato de los Packers fue que, a diferencia
de Brady, a Rodgers no se le dieron las armas ofensivas que quería.
Otro ejemplo: a su segundo receptor favorito, Randall Cobb, no se le
ofreció un contrato después de la temporada 2018, su octava con los
Packers. Quizás no sea una sorpresa, entonces, que cuando Rodgers
decidió volver a practicar, el equipo anunció que había firmado a
Cobb para la temporada 2021.
Pero la expectativa ahora es que al final de la temporada 2021 (durante
la cual Rodgers enfrentó críticas por romper los protocolos de
enmascaramiento de la NFL mientras no estaba vacunado) o a más
tardar en 2022, Rodgers terminará su relación con el único equipo de la
NFL en el que ha jugado. por.
No todos han estado contentos con la nueva dinámica de poder
en el deporte. En una entrevista de mayo de 2021, el exgerente
general de los Packers, Ron Wolf, se refirió a los mariscales de campo
estrella como "divas" y dijo: "En mi tiempo, fueron contratados para
desempeñar el puesto [de] mariscal de campo. Para eso se les paga,
y para eso se les paga. Estos muchachos quieren elegir al
entrenador, elegir a los jugadores”.
Para ser justos, nadie ha alegado que Rodgers pidió elegir al
entrenador oa sus compañeros de equipo. Sin embargo, pidió ser
tratado no como un jugador más. Las consecuencias de la falta de
reconocimiento de sus contribuciones únicas quedarán
manifiestamente claras para los Packers a más tardar en 2022.
LOS DESAFÍOS PARA LA GESTIÓN
Dar al talento un trato excepcional presenta un riesgo. Si todos los gerentes
que se ven a sí mismos como estrellas tuvieran algo que decir en cada
decisión, por ejemplo, esto conduciría al caos. Y si algún gerente cree que ser
una estrella hace que sea correcto violar las normas fundamentales de una
organización, se producirá un mal comportamiento, como lo demuestran las
revelaciones de #MeToo. Entonces, si dirige un equipo de personas
altamente talentosas, debe encontrar formas de
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marzo-abril de 2022
hacerlos sentir especiales sin ponerlos a cargo (o permitirles
romper importantes normas organizacionales y sociales). Eso
es más fácil de lo que piensas. De hecho, los empleados
extraordinarios a menudo noquererestar a cargo. Volvamos a
Giles. No quería ser responsable de establecer políticas sobre
permisos. Necesitaba sentir que yo, como gerente, lo valoraba
como Giles, no como un GAM más.
Si desea que sus estrellas se sientan apreciadas de manera única,
comience siguiendo estos tres "nunca dos".
Nunca descarte sus ideas.Las personas con talento invierten
enormes reservas de energía y emoción en el desarrollo de sus habilidades
para que tengan éxito al más alto nivel. Sin embargo, de la misma manera,
quieren información sobre cómo aplicar esas habilidades y fortalecerlas aún
más. La queja de Rodgers se debió principalmente a que no se le dio voz en
las decisiones que eran clave para determinar si podía llevar a su equipo a
otra victoria en el Super Bowl.
Considere a Eric Yuan, a quien le negaron una visa ocho veces
antes de conseguir una para trabajar en los Estados Unidos. También
tuvo que superar la falta de conocimientos del idioma inglés para
conseguir un trabajo en la empresa de videoconferencias Webex.
Una vez allí, se desempeñó de manera tan sobresaliente que ayudó a
Webex a convertirse en la plataforma de videoconferencia líder y
obtuvo el puesto de vicepresidente de ingeniería en el gigante
tecnológico Cisco Systems, que había comprado Webex. Yuan vio el
surgimiento de las videoconferencias basadas en teléfonos
inteligentes como una amenaza y una oportunidad para Webex, y en
2010 propuso reescribir la plataforma para que sea compatible con
los teléfonos. Según Yuan, su propuesta no tuvo éxito en la empresa.
Menos de un año después, se fue para iniciar Zoom, que ha
desplazado a Webex como la aplicación de videoconferencia
dominante.
¿Tienes que escuchar todo lo que los mejores talentos tienen que
decir? Por supuesto que no. Pero reconozca que a las personas
talentosas no les agrada que las despidan sin más. Y siempre tienen
opciones, opciones que pueden ser muy dañinas para usted.
Nunca bloquees su desarrollo.Si una estrella siente que se le
ha bloqueado el camino hacia adelante y que la están obligando a
esperar un avance o una oportunidad, llevará sus habilidades a una
organización que cree que le despejará el camino. Pero decidir qué
oportunidades ofrecer a los mejores talentos y cuándo requiere un
juicio cuidadoso. Los artistas estrella también te harán responsable si
fallan porque les permitiste morder demasiado. La forma de ganar su
lealtad es permitirles
 Reconoce que a las personas con talento no les agrada que las despidan sin más. Y
siempre tienen opciones, opciones que pueden ser muy dañinas para usted.
seguir creciendo y aprendiendo, a su manera individual, sin
hacer imposible el éxito.
A veces, eso requiere que luche contra la función de recursos
humanos, que tiende a querer tratar a las personas de manera
homogénea y limitar las oportunidades a marcos de tiempo rígidos.
Recuerdo que el jefe de asignaciones de Monitor me rechazó
intensamente cuando quise asignar un consultor menos experimentado
a un puesto principal en un caso importante. Me dijeron que no estaba
listo y que no era justo para otros que habían estado en la empresa por
más tiempo. Me ofrecí a buscar oportunidades en el futuro para aquellos
a los que había pasado por alto y prometí asumir toda la responsabilidad
de limpiar cualquier desorden que resultara de la promoción del
consultor. Afortunadamente, funcionó bien y lo catapultó a una posición
que eliminó todas las dudas sobre su preparación.
Nunca dejes pasar la oportunidad de elogiarlos.En mi
experiencia, una verdadera estrella rara vez, si alguna vez, pide elogios,
al menos no directamente. Dado que sus empleados más talentosos
están muy motivados e intrínsecamente motivados, es tentador suponer
que no necesitan mucho y que serían indiferentes a las palmaditas en la
espalda. Pero todo lo contrario es cierto. Las personas extraordinarias
pasan todo su tiempo haciendo cosas realmente difíciles. Tienen que
coquetear regularmente con el fracaso y, de hecho, experimentarlo. Por
eso necesitan reconocimiento. De lo contrario, se vuelven resentidos o
tristes y se alejan de la organización.
El desafío es detectar cuándo necesitan reconocimiento y
aprecio y brindárselos de manera individualizada. El genérico
anual “Tuviste un año excelente” será visto negativamente, no
positivamente, incluso si va acompañado de una recompensa
económica considerable. Tienes que vincular tu reconocimiento a
los logros específicos de tus estrellas.
En la Escuela de Administración Rotman, donde yo era el decano, el
talento de los mejores profesores era fundamental para quiénes éramos.
Tuvimos muchos profesores excelentes, pero menos de un puñado tuvo un
impacto desproporcionado en nuestra reputación global. Siempre me
aseguré de darles palmaditas en la espalda a esas personas por cosas
Me enteré de lo que estaban haciendo, desde artículos favorables en la prensa
hasta comentarios positivos de los estudiantes y el progreso de sus estudiantes
de doctorado.
Por eso tuve que estremecerme cuando un amigo profesor me envió un
correo electrónico que había recibido del decano de su escuela de negocios.
Implicaba la aprobación para viajar en clase ejecutiva. Los profesores de la
escuela no podían volar en clase ejecutiva a menos que recibieran una
autorización específica por única vez del decano.
Mi amigo, que era una de las estrellas más brillantes de la escuela, se
había sometido recientemente a una operación importante del corazón y
le escribió al decano indicándole que su médico le había prohibido viajar
en clase turista para vuelos intercontinentales. Explicó que necesitaba
viajar a una conferencia académica en Europa para recibir un premio a la
trayectoria en su disciplina académica.
No hizo falta ser un científico espacial para descubrir el subtexto
del correo electrónico: “Oye, decano, probablemente no te diste
cuenta de que tuve una cirugía cardíaca importante y, a pesar de eso,
estoy de nuevo en pie y representando a la escuela. Y acabo de recibir
el premio más prestigioso en mi campo”. ¿La respuesta del decano,
en su totalidad? "Aprobado." No: “Dios mío, no tenía idea de la
cirugía. Estoy encantada de que te hayas recuperado. Y estoy muy
feliz por ti y orgulloso de la escuela por este último galardón en tu
brillante carrera. Por supuesto que tienes mi aprobación. Y haré saber
a relaciones con los medios sobre el premio para que puedan hacer
un comunicado de prensa el día de su entrega. Diviértete y gracias de
nuevo por todo lo que haces por la reputación de la escuela”.
¿El decano en cuestión cometió un error fatal en la gestión del
talento? Lo dudo. Pero, ¿cuál es la probabilidad de que mi amigo
ayude activamente al decano a lograr la próxima gran cosa en su
lista? No muy. ¿Cuánto tiempo habría llevado redactar un correo
electrónico que hiciera que mi amigo se sintiera reconocido y
apreciado? No más de cinco minutos.
LOS REQUISITOS PARAla gestión del talento en la economía moderna puede
parecer abrumadora. Los empleados estrella pueden extraer grandes
sumas de dinero de una organización y, si abandonan el barco, socavar
su capacidad para tener éxito. Dicho esto, hay un lado muy positivo en la
ecuación. Los mejores talentos permiten resultados que de otro modo no
serían posibles: resultados especiales, en la cola de la curva de
distribución. Si confía en estas personas para lograr un desempeño
organizacional sobresaliente, debe tratarlas como personas valiosas y
únicas. Nunca descarte sus ideas, nunca permita que se bloquee su
progreso y nunca pierda la oportunidad de colmarlos de elogios cuando
tengan éxito. Reimpresión de HBRR2202J
Ex decano de la Rotman School of Management,ROGER L.
MARTINes asesor de directores ejecutivos y autor deUna
nueva forma de pensar(Harvard Business Review Press, de
próxima publicación), del cual se adaptó este artículo.
Revisión de negocios de Harvard
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 CORPORATIVO YO ILUSTRADORLEONARDOWORX
FINANZAS

Un mejor
Manera de evaluar
Gerencial
Rendimiento
Una nueva medida supera las

distorsiones del rendimiento

total de los accionistas

y pone recompras
en perspectiva.
AUTORES

Mihir Desai marca egan scott mayfield

Profesor, Asociar Profesor titular,
negocio de harvard profesor, harvard negocio de harvard
Colegio Escuela de Negocios Colegio

134 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 135
 CORPORATIVO
FINANZAS

RETORNO TOTAL AL ACCIONISTA (TSR)posee
convertirse en la métrica de rendimiento definitiva para las
empresas públicas. A medida que la compensación de los
ejecutivos se ha desplazado en las últimas dos décadas de
las concesiones de acciones y opciones que se otorgan con
el tiempo a las concesiones que se otorgan con el
desempeño, la TSR se ha convertido en un elemento crítico
de la gobernanza y la compensación y, por lo tanto, de
cómo se administran las empresas.
TSR se vende como una medida neutral basada en el mercado que captura la
casi todas las ganancias operativas de hoy (en gran parte a través de
recompras) esa combinación adquiere un nuevo significado.
En las siguientes páginas, explicamos las fallas de TSR como una
medida del desempeño estratégico y operativo, demostramos la escala
de las distorsiones que introduce y proponemos una nueva métrica para
reemplazarla: el retorno operativo básico para los accionistas (COSR).
Esta métrica enfatiza el valor creado a través de las operaciones y no
penaliza ni recompensa a los gerentes por sus decisiones de dividendos
y recompras. Como mínimo, COSR puede complementar TSR
proporcionando una medida más precisa del rendimiento operativo.
También brindamos una evaluación integral de la revolución de las
recompras al identificar qué empresas reasignaron la mayor cantidad de
valor, tanto positiva como negativamente, a través de las recompras y
cuánto valor total generaron o perdieron las recompras para los
inversionistas en los últimos 20 años. El veredicto es bastante
condenatorio.
LAS SUPOSICIONES DEFECTUOSAS DE TSR

creación de valor y no puede ser manipulada por los gerentes mediante
maniobras contables. ¿Están justificadas esas afirmaciones?
A diferencia de medidas como el crecimiento de los ingresos o las
ganancias por acción que reflejan el pasado, TSR se basa en los precios de las
acciones y, por lo tanto, captura las expectativas de los inversores sobre lo
que sucederá como resultado de las decisiones de gestión. Este es su
principal atractivo. El problema es que TSR combina el desempeño que surge
de las decisiones operativas y estratégicas de los gerentes con el desempeño
asociado con las distribuciones de efectivo, es decir, dividendos y recompras.
Debido a que las empresas han pasado de distribuir aproximadamente la
mitad de sus ganancias operativas a los accionistas (principalmente a través
de dividendos) a distribuir
TSR calcula el rendimiento para un inversor de compra y retención durante
un período específico considerando los efectos de los cambios en el precio de
las acciones y los dividendos. Durante un año, por ejemplo, una acción que
comienza en $100, termina en $110 y paga un dividendo de $2 tiene un TSR
del 12 %: (10 + 2) / 100 = 12 %. Qué podría estar mal con eso?
Calcular TSR durante varios años requiere que uno haga una suposición
sobre lo que hacen los inversores con los dividendos que reciben. TSR
extiende la lógica de comprar y mantener al pago de dividendos y asume que
los accionistas lo reinvertirán en las acciones de la empresa: durante un
período de tenencia determinado, TSR es igual a la ganancia del precio de las
acciones más el valor compuesto de los dividendos reinvertidos en las
acciones de la empresa, dividido por el

IDEA EN BREVE

EL PROBLEMA UNA MEJOR MEDIDA EL IMPACTO

La rentabilidad total para el accionista (TSR) se
ha convertido en la métrica definitiva para
evaluar el rendimiento de las empresas. Pero
combina el desempeño asociado con las
operaciones y la estrategia con el que surge de
las distribuciones de efectivo.
Una nueva medida para evaluar el
desempeño, el rendimiento operativo básico
para los accionistas (COSR), enfatiza el valor
creado a través de las operaciones y no
penaliza ni recompensa a los gerentes por sus
decisiones de dividendos y recompras.
La adopción de COSR promete generar un
mayor énfasis en el rendimiento
operativo, una menor dependencia de la
ingeniería financiera y las distribuciones
de efectivo, y un proceso de
compensación más creíble.

136 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
El rendimiento de IBM fue mejor de lo
que parecía
Usando TSR como medida, a IBM no le ha ido bien en las últimas dos décadas, con un
desempeño significativamente inferior al rendimiento promedio del S&P 500 de 332%.
Sin embargo, la mayor parte del mal desempeño puede atribuirse a las distribuciones
de efectivo. El ajuste de la suposición de dividendos y la contabilización de las
recompras mal programadas produce un COSR mucho más alto, lo que revela la
calidad de las decisiones estratégicas y operativas de sus gerentes.
ibm,rendimientos del período de tenencia, 2001-2020
Total Ajuste por hipótesis de dividendos Núcleo operativo
accionista y recompras inoportunas accionista
retorno (TSR) retorno (COSR)
RECOMPRA
+ 237%
DIVIDENDO
SUPOSICIÓN
463%
+ 94%
132%
precio inicial de las acciones. Los accionistas, sin embargo, rara vez
reinvierten los dividendos en acciones de la empresa; por lo tanto, el
supuesto de TSR refuerza el efecto del desempeño de la acción en relación
con el mercado de una manera que está divorciada de la realidad.
Supongamos que una acción paga un dividendo y su rendimiento
posterior es inferior al promedio del mercado. El bajo rendimiento de las
acciones se verá agravado por TSR porque se supone que los dividendos
se reinvertirán en la empresa en lugar de en una alternativa de mayor
rendimiento. Por el contrario, el TSR de una empresa con un desempeño
superior al del mercado está inflado por la suposición de que los
accionistas reinvertirán en las acciones de alto rendimiento de la
empresa. Esa suposición, sin embargo, va en contra del comportamiento
real de los accionistas que rutinariamente reasignan dividendos a otras
inversiones.
Los problemas con TSR van más allá de las suposiciones sobre la
reinversión de dividendos. El problema más amplio es que las distribuciones
en efectivo de ambos tipos, tanto los dividendos como los programas de
recompra, están mal caracterizados por TSR como una fuente de creación de
valor. Pero las recompras son meras distribuciones de efectivo que utilizan
las empresas para comprar sus propias acciones. Aunque las empresas que
realizan recompras esperan impulsar el precio de las acciones al alza (en
parte, señalando la convicción de la gerencia de que las acciones están
infravaloradas), las recompras no pueden crear valor fundamentalmente.
Son más parecidos a una inversión en un valor.
Aunque las recompras no crean valor directamente, pueden transferirlo
entre los accionistas, porque el precio de las acciones no siempre refleja el
valor fundamental. Cuando una empresa lleva a cabo un programa de
recompra, los accionistas pueden optar por vender o no. Si una empresa
compra acciones cuando el precio es de $90 pero el valor fundamental es de
$100, la recompra transferirá valor de los accionistas vendedores a los
accionistas no vendedores. Por el contrario, un
la recompra en un momento inoportuno (una empresa compra sus acciones
por $110 cuando el valor fundamental es $100) transfiere valor de los no
vendedores a los accionistas vendedores.
Si el momento de una recompra es bueno o malo solo se puede
determinar después del hecho: el precio de las acciones finalmente
sube o baja en relación con el mercado. TSR combina esos efectos de
tiempo con decisiones operativas y estratégicas. En el proceso, TSR
recompensa o castiga efectivamente a los gerentes por el momento
oportuno de las recompras, así como por sus decisiones estratégicas
y operativas.
Nuestra métrica COSR supera estos problemas al limpiar los TSR de
estas distorsiones. En primer lugar, ya no se supone que los dividendos se
reinviertan en acciones de la empresa. En cambio, se supone que se
reinvierten en un índice de referencia de mercado amplio. Esto permite
nuestra segunda modificación a TSR: el efectivo utilizado para recomprar
acciones también se supone que se invierte en el índice de referencia del
mercado amplio. Si bien el primer cambio en TSR simplemente reemplaza
una suposición errónea sobre la reinversión de dividendos por una mejor, el
segundo cambio es más significativo. Imagina un mundo hipotético en el
que el efectivo utilizado para las recompras no se trata como una inversión
en un valor, sino como un pago de dividendos a los accionistas.
La mecánica de esto es relativamente simple: para calcular el COSR
para un período de tenencia determinado, sume el precio final de las
acciones, el valor compuesto de los dividendos que se han reinvertido en
el S&P 500 y el valor compuesto del efectivo desplegado como recompras
que ahora se supone que reinvertir en el S&P 500. Luego divida esa suma
por el precio inicial de las acciones. Con TSR, todo el valor para los
accionistas está ligado a cómo se mueve el precio de las acciones. Con
COSR, parte del valor está ligado al movimiento de las acciones (precio
inicial y final), pero el rendimiento de las distribuciones en efectivo está
separado del precio de las acciones.
Para ver qué impacto pueden tener estos cambios, considere el caso de
IBM. Su TSR del 132 % durante las últimas dos décadas se compara mal con
el rendimiento del S&P 500 del 332 %. Simplemente cambiando la suposición
de dividendos para asumir la reinversión en el índice S&P 500, en lugar de
acciones de IBM, agrega un 94% adicional a los rendimientos de los
inversores sobre sus acciones de IBM. El ajuste por el mal desempeño de sus
recompras contribuye con un 237% adicional, lo que arroja un COSR de 463%.
En resumen, las suposiciones integradas en la métrica TSR oscurecieron el
desempeño notablemente bueno de los gerentes de IBM en la generación de
flujos de efectivo saludables de su negocio.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 137
 Comprender cuándo divergen COSR
y TSR
Los gerentes y los inversionistas pueden obtener una comprensión simple de si el
desempeño de una empresa parecerá mejor al usar la medida tradicional de TSR
o al eliminar los efectos de las distribuciones de efectivo, como lo hace COSR,
CORPORATIVO usando el gráfico a continuación:
FINANZAS

Si usted Si usted Si usted

áreamercado rastrear con áreamercado

Pero TSR no siempre se verá peor que COSR. Por ejemplo, el TSR de bajo rendimiento: El mercado: superador:
Apple de 2010 a 2020 fue un sorprendente 1233 %, pero su COSR fue del
Si usted COSR COSRyTSR TSR
876 %. Esto se debe a que TSR recompensó a Apple por los dividendos pagar dividendos: ES MÁS ALTO SON IGUALES ES MÁS ALTO

pagados durante esa década asumiendo que se reinvirtieron en acciones

Si lo hicisterecompras COSR COSR Depende
de alto rendimiento de Apple; TSR también recompensó a Apple por sus El rendimiento del mercado
con mal tiempo: ES MÁS ALTO ES MÁS ALTO
recompras masivas y oportunas. De manera similar, un análisis adicional tiempo de compensación

del desempeño de IBM para cada una de las últimas dos décadas Si lo hicisterecompras con COSR COSRyTSR TSR
sincronización neutral: ES MÁS ALTO SON IGUALES ES MÁS ALTO
demuestra que, si bien su COSR fue bastante similar para los dos
períodos, su TSR fue solo un poco más alto que su COSR en la primera Depende
Si lo hicisterecompras
El rendimiento del mercado
TSR TSR
década y considerablemente más bajo en la segunda, lo que indica que con buen momento:
tiempo de compensación
ES MÁS ALTO ES MÁS ALTO

aunque el desempeño operativo fue comparable, los efectos de

dividendos y recompras afectaron considerablemente su TSR.

capacidad de ejecutar recompras en TSR pero no en COSR. Como

LA DIFERENCIA ENTRE TSR Y COSR
COSR y TSR difieren según las políticas de distribución de efectivo de una
empresa y su desempeño en el mercado durante un período determinado.
Por supuesto, las empresas ajustan sus políticas y las mezclan con el tiempo,
pero es útil considerar sus efectos por separado.
Sin distribuciones.Para las empresas que no distribuyen
efectivo en forma de dividendos o recompras, no hay diferencia
entre COSR y TSR. Este suele ser el caso de las empresas jóvenes
de alto crecimiento.
Dividendos.Los números de COSR y TSR divergirán para una empresa que
paga dividendos según el rendimiento relativo de sus acciones después de que
se pague el dividendo en comparación con un punto de referencia del mercado.
Lo más probable es que una empresa con un desempeño superior al del
mercado tenga un TSR más alto que su COSR, dado el supuesto de que los
accionistas reinvierten los dividendos en las acciones. Las empresas cuyo
rendimiento bursátil sigue el ritmo del mercado no verán ninguna diferencia
entre las dos medidas. Muchos pagadores de dividendos son empresas más
maduras con accionistas que buscan reinvertir dividendos en empresas de mayor
crecimiento. Para tales empresas, TSR refuerza su desempeño bursátil más débil;
por lo tanto, sus números COSR tienden a ser más altos.
recomprasTSR y COSR en empresas que realizan recompras divergen por
dos razones. En primer lugar, independientemente de si las empresas son
buenas para programar sus recompras, COSR divergirá de TSR por las mismas
razones por las que divergen para las empresas que pagan dividendos: el
efectivo distribuido bajo COSR obtiene el rendimiento del mercado alternativo
en lugar del rendimiento de una sola acción. En segundo lugar, a los gerentes
se les da crédito por su oportunidad.
consecuencia, las empresas con buena capacidad de sincronización y
acciones de alto rendimiento tendrán un TSR más alto que su COSR. Por
el contrario, las empresas con un mal momento de las recompras
generalmente entregarán un COSR que es más alto que su TSR, porque
el COSR ignora los efectos del tiempo y asume la reinversión en la cartera
de referencia de mayor rendimiento. (Consulte la exposición
"Comprender cuándo divergen COSR y TSR").
LA EVIDENCIA
En la mayoría de las empresas del S&P 500, los COSR han sido más altos y
menos variables que los TSR durante los últimos 20 años en todos los
sectores. Esto sugiere que la calidad del desempeño gerencial en la
mayoría de las empresas e industrias se ha visto oscurecida por los
efectos de las políticas de pago, caracterizadas por un entusiasmo por las
recompras. (Consulte el anexo "TSR subestima el rendimiento operativo
del S&P 500".) Y como demuestra el anexo "Identificación de las fuentes
de sesgo en TSR", el efecto temporal está correlacionado con el efecto de
dividendo: las empresas con recompras en tiempos inoportunos también
tienen TSR deprimidos porque se supone que los accionistas reinvierten
los dividendos en las acciones de bajo rendimiento de las propias
empresas.
Podemos profundizar más con este análisis y comparar
empresas dentro de un sector. En la industria de TI, algunas
empresas (como IBM) tienen COSR más altos que TSR debido a la
actividad de recompra mal programada y los dividendos que se
supone que se acumulan a tasas bajas. Otras empresas, como
Microsoft y Apple, presentan TSR más altos que COSR debido a
actividades de recompra propicias y dividendos que se supone

138 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

Nuestro análisis sugiere que los gestores programan sus recompras de forma

deficiente y persistente, lo que genera pérdidas para los inversores a largo plazo.

Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022 139

CORPORATIVO
FINANZAS
compuesto a tasas altas. En este sentido, TSR magnifica las
diferencias en el desempeño operativo entre empresas, mientras
que COSR permite aislar claramente el desempeño operativo de los
efectos combinados de las políticas de distribución.
La industria farmacéutica es un ejemplo particularmente
convincente, dada la magnitud de sus distribuciones de efectivo.
Algunas empresas, como Regeneron y Vertex, ven poca diferencia
entre COSR y TSR debido a sus distribuciones de efectivo limitadas.
Muchos otros tienen COSR comparables pero TSR muy divergentes.
Considere a Gilead y Lilly, cuyos COSR son muy similares. El TSR
mucho más bajo de Gilead refleja su pobre historial de recompras
que destruyen el valor; Lilly se ha comprometido en algunas
recompras. Y aunque el rendimiento del precio de las acciones de Lilly
no fue favorable en relación con el mercado de valores durante todo
el período, el rendimiento superior extremo al final significó que los
considerables dividendos pagados durante esos años inflaron
drásticamente su TSR. Biogen tiene un desempeño particularmente
pobre con un TSR anual promedio para la década que es un 3% más
bajo por año que su COSR, simplemente debido a recompras
inoportunas. Pfizer, una empresa de desempeño medio sobre la base
de COSR,
Al comparar TSR y COSR, podemos hacer una evaluación general
del impacto de las recompras en los rendimientos de los inversores a
largo plazo, un tema que ha generado un acalorado debate durante la
última década. Algunos ven las recompras como una forma de evitar la
sobreinversión corporativa, mientras que otros lo ven como una estafa
a los inversores a largo plazo e incluso un daño al interés nacional.
Nuestro análisis analiza el rendimiento de las recompras de las
empresas S&P 500 en los últimos 20 años. Encontramos que las
empresas no lograron sincronizar bien las recompras en ninguna de las
décadas, pero que el desempeño se deterioró aún más en la segunda
década, lo que sugiere que las recompras se han usado en exceso.
Las empresas más competentes en el momento de sus
recompras tienen TSR anuales que son entre un 2 % y un 3 % más
altos que sus COSR, mientras que las peores empresas tienen TSR
anuales entre un 7 % y un 9 % más bajos que sus COSR. Las
empresas cuyas recompras han tenido el mejor desempeño según
nuestro análisis, como Apple, Microsoft, Nvidia y Mastercard, han
reasignado hasta el 30% de su valor actual a sus accionistas no
vendedores. Las empresas con las recompras de peor desempeño,
incluidas ExxonMobil, Wells Fargo e IBM, han transferido más de $
100 mil millones en valor fuera de sus
140 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
TSR subestima el rendimiento
operativo del S&P 500
Durante las últimas dos décadas, el empresas S&P 500,tasa anual, 2001–2020
COSR fue más alto que el TSR en la
50%
mayoría de las empresas del S&P 500.
Esto indica que, en promedio, las
40
decisiones de los gerentes sobre cómo
distribuir el efectivo durante el período 30
de tenencia hicieron que TSR fuera una COSR
medida poco confiable del desempeño 20
operativo.
10
TSR
0
– 10
– 20
– 20 –10 0 10 20 30 40 50%
accionistas a largo plazo. El valor absoluto de las reasignaciones es
asombroso. Agregando todas las empresas del S&P 500, los
accionistas a largo plazo perdieron más de un billón de dólares en
valor entre 2011 y 2020 y, si se excluyeran las asombrosas recompras
de Apple, esa pérdida estaría más cerca de los 1,8 billones de dólares.
Es útil considerar si el rendimiento de la recompra está asociado con la
suerte o la habilidad. Cualquier esfuerzo por separar limpiamente uno de otro es
arriesgado, pero la persistencia de la capacidad de sincronización de los gerentes
ofrece una pista. Si el momento de la actividad de recompra se basa en la
habilidad, sería algo persistente. Por ejemplo, se pueden observar dos períodos
(2001 a 2010 y 2011 a 2020) y preguntarse qué fracción de las empresas del S&P
500 podría esperarse que tuviera una capacidad temporal positiva en ambas
décadas, en ninguna década o en una década. Si la suerte estuviera impulsando
los resultados, uno esperaría que el 25% de las empresas tuvieran resultados de
recompra positivos en ambos períodos, el 25% en ninguno de los períodos y el
50% en un solo período. En cambio, solo el 14 % de las empresas tienen una
capacidad de recompra positiva en ambos períodos, y el 44 % de las empresas
tienen una actividad de recompra negativa en ambos períodos. Obtenemos
hallazgos similares cuando observamos períodos de cinco años. Esto sugiere que
los gestores programan sus recompras de forma deficiente y persistente, lo que
genera pérdidas para los inversores a largo plazo.
¿HAY UN TOPE CON COSR?
TSR ha proliferado ampliamente sin un examen serio de sus
supuestos subyacentes. No debemos cometer el mismo error
con COSR. Existen varias posibles objeciones a COSR, y las
consideramos aquí:
¿No deberían los gerentes recibir crédito por su capacidad de
sincronización con recompras?TSR incluye rendimientos que son
impulsados por la capacidad de los gerentes para cronometrar el mercado (o la
falta de ella), pero no arroja ninguna luz sobre la importancia de esos
rendimientos en relación con el rendimiento operativo. seria instructivo
Identificación de las fuentes
de sesgo en TSR
Los dividendos y las recompras se combinan para tener un efecto distorsionador en TSR.
Las empresas en la parte superior derecha tienen TSR más altos (en relación con COSR)
porque se supone que sus dividendos se reinvierten en sus propias acciones de alto
rendimiento y sus recompras de acciones se realizaron en el momento oportuno. Sin
embargo, muchas más empresas caen en el cuadrante inferior izquierdo, que representa
empresas cuyas recompras se han realizado en un mal momento y cuyos dividendos se
supone que se reinvierten en sus propias acciones de bajo rendimiento.

La pregunta crítica al elegir entre TSR y COSR es qué tipo de

empresas S&P 500,tasa anual, 2001–2020
desempeño debe servir como base para recompensar o castigar
10% a los gerentes. COSR mide el impacto de las decisiones
Las recompras tienen recompras estratégicas y operativas que toman los gerentes al eliminar
8 y dividendos
inflado pero explícitamente los incentivos de tiempo de recompra y la
los dividendos tienen han inflado
TSR desinflado pariente TSR
atribución errónea de los rendimientos de la reinversión de
6
relativo a COSR RECOMPRAR a COSR dividendos. Es un mecanismo superior para centrar la atención
EFECTO de los líderes de la empresa en las cosas más importantes bajo
4
su control.
2 Según COSR, se tiene en cuenta la inversión de dividendos de
DIVIDENDO
los accionistas en acciones externas. ¿No está mal combinar dos
EFECTO
0 activos diferentes en un mismo rendimiento?No. Nuestra opinión es
que las distribuciones de efectivo de las empresas son, de hecho, distintas
–2
de la propia empresa y deben tratarse como tales. La presunta reinversión
de dividendos en acciones es, de hecho, una opción extraña dado que los
–4
inversores redistribuyen el efectivo de los dividendos en la mejor inversión
recompras Los dividendos tienen
alternativa fuera de la empresa. COSR refleja esa realidad.
–6 y dividendos inflado pero
han lastimado a TSR las recompras tienen

–8 relativo a TSR desinflado ¿Qué determina la inversión externa relevante

COSR relativo a COSR
– 10
– 10 –8 –6 –4 –2 0 2 4 6
para saber, por ejemplo, si los gerentes simplemente estaban destruyendo
grandes fracciones de su valor operativo al tomar decisiones de recompra
inoportunas. Como mínimo, calcular el COSR además del TSR le brinda más
información sobre dónde se encuentran las habilidades de sus gerentes y de
dónde proviene el valor de su empresa. Dada la evidencia sobre la poca
capacidad de sincronización de los gerentes, usar COSR en lugar de TSR les
dará a los gerentes menos incentivos para tratar de realizar recompras.
¿Es realista el método de COSR para tratar las recompras y
los dividendos?Ni COSR ni TSR son totalmente realistas. TSR asume
que los dividendos se reinvierten en las propias acciones, lo que es
contrario a la práctica real de los inversores y la decisión de los
gerentes de distribuir efectivo fuera de la empresa. COSR asume que
utilizada en COSR?La cuestión de qué inversión elegir puede
tener bastantes matices. Se podría considerar, por ejemplo,
8 10% convirtiéndolo en una cartera de acciones de pares de la industria. Hemos
implementado un índice de mercado amplio ya que es una solución
bastante sencilla. Imaginamos que los grandes accionistas y las empresas
de gobierno convergerán en la oportunidad de inversión adecuada para
cualquier empresa determinada.
EN UNA ERADebido a las crecientes expectativas para las empresas y los
gerentes, es de vital importancia que las métricas por las cuales
juzgamos el desempeño corporativo y establecemos la compensación
gerencial no estén distorsionadas por factores que no crean valor ni por
ingeniería financiera. Las métricas de rendimiento deben centrar la
atención de los gerentes en lo que importa: las operaciones principales.
La adopción de COSR promete generar un mayor énfasis en el
rendimiento operativo, una menor dependencia de la ingeniería
financiera y las distribuciones de efectivo, y un proceso de
compensación más creíble. Reimpresión de HBRR2202K

el efectivo desplegado en las recompras se distribuye como

dividendos y se invierte en una alternativa razonable junto con los
dividendos que también se despliegan de esa manera. Dado que las
distribuciones de efectivo son, de hecho, distribuciones fuera de la
empresa, creemos que el supuesto de reinversión de COSR es más
realista.
MIHIR DESAIes profesor de finanzas de Mizuho Financial Group en
la Escuela de Negocios de Harvard y profesor de derecho en la
Escuela de Derecho de Harvard.marca eganes profesor asociado de
finanzas en Harvard Business School.SCOTT MAYFIELDes profesor titular
de finanzas en Harvard Business School.

Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022 141
la gran ideaSerie
Temas oportunos explorados con una profundidad y perspicacia
extraordinarias. Suscríbete y obtén acceso completo al archivo.

marzo 2022
El poder de las diferencias
generacionales

BR rr222021
No_vHmimetro BAPmi
_METRO
Arkansas

Un nuevo manual de crisis

para un mundo incierto

septiembre 2021
El futuro de la flexibilidad en
el trabajo

mayo 2021
Cómo liderar en la era de
las partes interesadas Nathalie Lees; Brian Stauffer; Peter Greenwood/Arte en folio
Imágenes de pidjoe/Getty; Marie Emmerman/Skizzomat;

febrero 2021
Más allá de quemado

hbr.org/grandes-ideas

ADMINISTRARSE USTED MISMO
Cuándo cooperar
con colegas y cuándo competir
Hay rivalidad en toda relación de trabajo. Tener
una estrategia para gestionarlo.
por Randall S. Peterson y Kristin J. Behfar
Ilustrado porMAGDA AZAB
Experiencia
Asesoramiento y
Inspiración
ET'S
RECONOCER UNAincómodo
verdad sobre los lugares de trabajo: las
personas que prosperan en ellos son aquellas
que saben cómo colaborar y competir con sus
colegas. Entienden claramente cómo las
relaciones laborales afectan sus intereses y los
de la organización, consideran
cuidadosamente los riesgos y las
compensaciones, y deciden
desapasionadamente cuánto invertir en cada
compañero de trabajo y cuándo retirarse.
Hay peligros en todas las relaciones
laborales, no solo en aquellas en las que se
pronuncia el conflicto o la competencia, sino
también en las que colabora felizmente con
alguien o puede trabajar en gran medida de
forma independiente el uno del otro. Eso es
porque las partes involucradas
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 143
Experiencia

siempre tienen agendas diferentes, que
nunca serán 100% compatibles y pueden
divergir aún más con el tiempo.
hemos estudiadorivalidades cooperativas en el
trabajo durante más de 25 años y descubrió que la
forma en que los profesionales los manejan puede
hacer o deshacer sus carreras. Hemos visto lo fácil
que es ver las relaciones como simplemente
negativas o positivas. Prácticamente todos son una
combinación de ambos y requieren una cuidadosa
consideración para administrarlos. Para hacerlo de
manera efectiva, primero debe comprender dónde se
encuentran usted y sus colegas en el espectro de
conflicto-colaboración. (Consulte la exposición “Cómo
los intereses propios definen las relaciones
laborales”).
equipos o unidades de negocio) para hacer lo
correcto para la organización. Pero la mayoría de
nosotros nos acercamos a ellos con cautela,
tendiendo a centrarnos en el daño que nuestros
homólogos han hecho en el pasado o podrían causar
en el futuro.
Las relaciones son positivas cuando las
personas comparten intereses y deciden
cooperar para lograr objetivos selectivos o
colaborar cuando sus objetivos se fusionan
por completo. Esto se siente mejor, pero si
asume que su pareja tiene una intención
puramente positiva y está totalmente alineada
con usted, y está equivocado, se ha puesto en
riesgo.
En el medio están las relaciones en las que dos
administrarlo. Eso requiere que te alejes
de la dinámica emocional y de
comportamiento existente y analices
cuidadosamente tu situación. Considere
cómo sus intereses dispares y mutuos se
alinean con los objetivos de su
organización. Pregúntate qué hay para ti y
qué hay para la otra persona. ¿Cómo sus
intereses crean riesgo para usted? ¿Qué
puedes tolerar y qué debes prevenir? ¿Y
cómo puede asegurarse de que se
materialicen los beneficios de trabajar
juntos?
CONFLICTO

Las relaciones son negativas cuando los personas trabajan en gran medida de forma En un conflicto abierto, su contraparte está
intereses son opuestos y las partes están en independiente. Pero como discutiremos más adelante, tratando de tomar algo que usted quiere o
competencia o en total conflicto sobre los estos pueden ser difíciles de mantener y conllevan sus necesita. Es una relación de suma cero que
objetivos. Los jefes a veces nos ponen en estas propios riesgos. finaliza cuando una de las partes gana y la
situaciones desafiantes para probar si Una vez que haya averiguado el tipo otra pierde la recompensa buscada, como un
podemos superar nuestros sentimientos de relación que tienen usted y su colega, ascenso o una asignación importante.
personales (o las rivalidades entre puede usar varias tácticas para Considere a Jim y Jane, quienes están siendo
considerados para un puesto de director
gerente sénior en una gran empresa privada
de administración de patrimonio. (Todos los
Cómo los intereses propios Relaciones de Trabajo estudios de casos de este artículo son
Todas las relaciones de trabajo caen en una de cinco categorías. Dependiendo del grado en que los intereses hipotéticos, pero se extrajeron de varios
personales de las dos personas choquen o estén alineados, las relaciones varían de muy negativas a neutrales o
escenarios reales que hemos estudiado). Jane
muy positivas. Administrar cada tipo tiene riesgos y, con el tiempo, a medida que cambian los intereses
personales, la naturaleza de una relación puede cambiar. ha trabajado durante meses para cultivar un
posible cliente y, si tiene éxito, podría ser un
NEGATIVO POSITIVO factor decisivo para que la asciendan. Ella se
entera de un socio junior que Jim también
está tratando de conseguir a este individuo
Conflicto Competencia Máximo Cooperación Colaboración de alto valor neto, a pesar de que sabe que
(Enemigos) (Rivales) Posible (Amigos) (Aliados) Jane ya está persiguiéndolo. Él ha hecho esto
Independencia
Tratando de Trabajando para
(vecinos) mantenimiento fusión antes, por lo que ella ha llegado a odiarlo.
fracaso disuadir a otro intereses propios intereses propios
o negar con el fin de actuando para
con el
mientras que también
Si Jane ignora la situación, Jim sin duda
de otro proteger o neutralizar el
avance de la articulación intereses de
impacto de otros seguirá adelante. Si gana la cuenta, es poco
intereses avance intereses otros
intereses propios en intereses propios probable que comparta parte del crédito. Sus
compañeros y subordinados podrían
Fuentes: Conflict Continuum, Concepto Conjunto para Campañas Integradas, 16 de marzo de 2018; “Cooperación y competencia”,
por M. Deutsch,Conflicto, interdependencia y justicia, Springer, 2011; y el brigadier David Hafner, ejército australiano. entonces perder el respeto por ella.

144 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
 Hemos visto lo fácil que es ver las relaciones como simplemente negativas o positivas. Prácticamente todos
son una combinación de ambos y requieren una cuidadosa consideración para administrarlos.
por no tomar medidas para protegerse, dado
que el comportamiento depredador de Jim es
ampliamente conocido. Pero si confronta
directamente a Jim, podría obligar a otros a
tomar partido y podría verse abandonada por
colegas que temen las represalias de Jim,
quieren estar del lado ganador, piensan que
ella es la que está siendo mezquina o solo se
preocupan por el resultado final de la
empresa.
Para manejar la situación, Jane deberá
descubrir la mejor manera de
contraatacar sin quemar puentes. Eso
requiere madurez emocional y disciplina.
Puede comenzar considerando las
fortalezas de su contraparte. (Necesitas
conocer bien a tu enemigo e incluso
reconocer por qué podría ser difícil de
vencer). ¿Qué podría valorar el cliente en
Jim que Jane no tiene, y
¿Qué podría hacer ella para cambiar esto? Ella
también necesita revisar la importancia del
tema en disputa. ¿Es el trato realmente vital
para su promoción? A continuación, debería
considerar soluciones alternativas o
contraataques. Tal vez podría dejar que Jim
tomara esta victoria y proyectara su valor al
liderazgo senior de otras maneras. O si
determina que conseguir este cliente es clave
para su avance, podría comunicarse con
algunos de los prospectos de Jim y usar eso
como palanca en una discusión sobre cómo
ella y Jim podrían crear y cumplir con los
límites. En una relación conflictiva es necesario
tener claro qué se debe proteger y qué no es
posible dadas las circunstancias. La
confrontación es tanto necesaria como costosa,
así que trabaja en estrecha colaboración con
tus aliados y no te enfrentes solo a tu rival.
COMPETENCIA
Este tipo de rivalidad es muy común en los lugares
de trabajo donde los salarios y las oportunidades
se asignan rutinariamente evaluando y
comparando el desempeño de los empleados.
Usted y su colega quieren las mismas cosas, pero
la oferta es limitada. A diferencia de un conflicto
absoluto de ganar o perder, las situaciones
competitivas ofrecen cierta flexibilidad, porque
aún se puede encontrar valor en otras opciones,
aunque menos atractivas.
Piense en Michael y Ellen, a quienes su
jefe les ha pedido que codirijan un
proyecto prioritario: desarrollar el nuevo
plan de diversidad, equidad e inclusión de
su empresa. El éxito o el fracaso en la tarea
tendrá un impacto en las trayectorias
profesionales de ambos. Miguel
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 145
 Si bien las relaciones de colaboración se sienten psicológicamente seguras y prometen la mayor
ganancia mutua, son las más difíciles de desconectar si cambian los intereses.

le gustaría trabajar en cooperación con
Ellen, pero es profundamente escéptico de
que él pueda hacerlo, ya que ella tiene la
reputación de arrojar a sus colegas debajo
del autobús en situaciones difíciles. Si bien
confía en que pueden producir buenas ideas
juntos, le preocupa que cuando presenten
sus recomendaciones a sus superiores, Ellen
insinuará que las mejores recibidas son las
de ella y las más controvertidas las de él.
Michael tiene varios riesgos a considerar al
formular una estrategia para tratar con Ellen. Si
plantea sus preocupaciones desde el principio,
es probable que ella lo vea como un ataque o lo
descarte como paranoico, ya que todavía no ha
hecho nada malo. Si él simplemente trabaja con
ella de buena fe, puede enfrentar el resultado
desequilibrado que teme: que ella se lleve todo
el crédito por el buen trabajo y lo culpe a él por
cualquier tropiezo. Si saca una página de su
libro de jugadas anterior y trata de competir en
secreto con ella, usando tácticas menos que
honestas, por ejemplo, ocultando información
clave, podría desarrollar una reputación tan
mala como la de ella.
él. Una opción sería hacer que aceptara
crear un comité de revisión ad hoc con
miembros de varios departamentos para
brindar comentarios y respaldar las
recomendaciones finales.
O tal vez podría persuadirla de que sus jefes, en lugar
de ellos, deberían presentar los resultados. Al
reconocer lo que impulsa una rivalidad, quienes
están en ella pueden encontrar una manera de
reducir la competencia.
INDEPENDENCIA
En el medio del espectro está la
independencia, que implica reducir
deliberadamente su dependencia de
otros tanto como sea posible, evadiendo el
problema en lugar de tratar de solucionarlo.
Considere a Scott, quien sintió que su colega
Nigel a menudo lo intimidaba. Para evitar tener
que lidiar con Nigel, Scott hizo que su jefe
reestructurara sus respectivas
responsabilidades para que interactuaran con
menos frecuencia, solo en reuniones formales
cuando el resto del equipo estaba presente.
Un desafío con este enfoque es que es
difícil de mantener a largo plazo. Scott
debería considerar cómo se comportará
si las circunstancias cambian y de repente
tiene que volver a relacionarse con Nigel.
Otra es que evitando a Nigel

El movimiento correcto en casos como

este es reconocer dónde son compatibles
tus objetivos y los de tu rival y dónde no, y
trabajar a partir de ahí para mejorar las
probabilidades de buenos resultados y
minimizar los no deseados. Por ejemplo, ni
Michael ni Ellen quieren que este proyecto
fracase y ambos están comprometidos a
mejorar la DEI en su empresa. En cada
conversación con ella, querrá enfatizar
esos objetivos compartidos y la
importancia de lograrlos en equipo. Tal vez
él pueda controlar su comportamiento
competitivo eliminando escenarios en los
que ella podría verse tentada a socavar

146 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022

también podría aislar a Scott de aliados
potenciales que podrían ayudarlo a realizar mejor
su trabajo: compañeros de equipo que piensan
que no está siendo colegiado y está poniendo sus
propios intereses por encima de los del grupo.
Dados esos peligros, no recomendamos
encarecidamente este enfoque. En cambio, las
personas en la situación de Scott deberían
considerar tratar la relación como un conflicto o
una competencia.
COOPERACIÓN
En una relación de cooperación, usted y su
contraparte comparten intereses clave, pero
también tienen intereses separados, por lo
que eligen trabajar juntos en temas
específicos en los que sus intereses se
alinean y no competir donde no lo hacen. Eso
no requiere que les guste o que hagan
inversiones materiales o a largo plazo el uno
en el otro. Es solo una transacción
mutuamente beneficiosa en la que cada
parte aporta algo a la mesa.
Tomemos como ejemplo a Mohammed y
Roberto, colegas encargados de una tarea que va
más allá de sus responsabilidades normales: unir
su experiencia en los países BRIC para producir
un pronóstico económico para su organización,
que vende investigación y análisis a clientes
corporativos. Ambos se beneficiarán si el informe
atrae la atención de los medios, atrae a nuevos
suscriptores al pronóstico anual regular de su
empresa y aumenta la credibilidad y la posición
de la empresa.
Los riesgos aquí son mucho menores que en las
relaciones donde los socios están en conflicto o
competencia. El principal peligro proviene del hecho
de que las cosas pueden cambiar. Por ejemplo, si
Mohammed de repente tiene la oportunidad de
trabajar directamente con el director general y
requiere mucho tiempo.
de un cliente importante en su región,
tendrá que decidir si tomarlo y reducir su
compromiso con el proyecto con Roberto.
Para hacer frente a tales circunstancias no
planificadas, Mohammed y Roberto
pueden acordar desde el principio de su
relación una serie de razones para reducir
o terminar su compromiso con el proyecto
y comprometerse a avisarse mutuamente
con cierta antelación en caso de que lo
hagan.
COLABORACIÓN
La colaboración ocurre cuando dos partes
tienen muchos intereses mutuos clave y ambas
se beneficiarían de invertir en la relación para
ayudarse mutuamente. Esta es la situación en
la que se encontraron Sara y Maryam cuando
sus respectivos empleadores las asignaron
para codirigir una pequeña empresa piloto que
combinó la tecnología de emparejamiento de
entrenadores y clientes de la firma de Sara con
la profunda experiencia de entrenamiento y la
lista de clientes de la empresa de Maryam. La
tarea implicó la creación de nuevos procesos
compartidos para administrar entrenadores,
solicitar clientes y garantizar que hubiera una
responsabilidad conjunta si algo salía mal. El
trabajo prometía ser duro pero agradable;
ambos aprenderían cosas nuevas y construirían
una empresa que ninguna firma podría haber
creado sola.
Si bien tales relaciones se sienten
psicológicamente seguras y prometen la mayor
ganancia mutua, son las más difíciles de
desvincular si los intereses cambian, porque
los recursos de las partes están
entremezclados. Así que desde el principio,
Sara y Maryam deben ser cautelosas y tomarse
el tiempo para comprender sus respectivos
compromisos, y los de sus
Experiencia
organizaciones—al esfuerzo. Eso debería
incluir el desarrollo de planes detallados
para diferentes escenarios, describiendo
sus implicaciones para cada colíder y
cómo se manejarán. Por ejemplo, ¿qué
sucede si una empresa quiere retroceder
y la otra quiere avanzar, se convierte en el
patrocinador dominante e insiste en que
su persona dirija la empresa? ¿La otra
parte estaría dispuesta a aguantar en un
papel secundario? O si una empresa se
hace cargo del proyecto y quiere que Sara
y Maryam sigan codirigiendo, ¿estarían
ambas dispuestas?
TODOS NAVEGAMOSuna gama de rivalidades
cooperativas en el trabajo. Comprender y
descubrir cómo optimizar cada uno de ellos es
crucial. La solución no es encontrar relaciones
positivas y evitar las negativas. Debe reconocer
que el conflicto y la competencia surgen
inevitablemente entre compañeros de trabajo
interdependientes, pero aún pueden manejarse
de manera que obtengan recompensas; que si
bien la independencia puede parecer una
solución, rara vez, si acaso, es una panacea; y que
tus objetivos y los de tus compañeros de trabajo
evolucionarán con el tiempo. El éxito profesional
depende de la gestión de relaciones tanto como
cualquier otra habilidad. Hágalo bien y tanto usted
como su organización se beneficiarán.
Reimpresión de HBRR2202L
RANDALL S.PETERSONes la fundación
director del Instituto de Liderazgo y
profesor de comportamiento organizacional en
London Business School. Es coautor (con Gerry
Brown) deDesastre en la sala de juntas: seis
disfunciones que todos deberían entender(
Palgrave Macmillan, 2022).KRISTIN J. BEHFARes
profesor invitado en la London Business
School.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 147
Caso de estudio "ERA ELmovimiento correcto Tenemos
suerte de tenerlo como contratista
Un empleado fue ahora”.
Veer Saini, jefe de servicios creativos
Lanza libre. Ahora de la firma de publicidad Blackbird, se
Todo el mundo quiere el
refería a uno de sus diseñadores estrella,
Ishan Misra, quien se había ido meses
Mismo trato antes para iniciar su propia agencia.
Blackbird se había convertido en su primer
cliente, y ahora Veer pasaba por la oficina
del director de recursos humanos, Diya
por Rakesh Bohra y Jyotsna
Mathur, para actualizarla sobre cómo iban
Bhatnagar las cosas.
Al principio, Diya se había mostrado
Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas que
escéptica sobre el arreglo, pero
enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de
finalmente se creyó el argumento de
expertos. Este se basa en "Pioneer Urban: Conundrum of
Nurturing a Startup", un caso original inédito desarrollado en Veer de que Ishan estaba decidido a
MDI Gurgaon. actuar por su cuenta y que
148 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
serían afortunados de seguir
trabajando con él en cualquier
capacidad. Ishan también estaba
inmensamente agradecido por su
apoyo. Y hasta ahora, la situación
parecía estar funcionando.
“Estoy seguro de que pronto
tendrá otros clientes”, continuó Veer.
“Siempre estuvo claro que no solo era
un creativo de primer nivel, sino
alguien que también podía sobresalir
en el lado de la gestión de clientes.
Aquí, con nuestro tamaño, nunca
podría hacer ambas cosas”.
Blackbird, con sede en Delhi, tenía
200 empleados organizados en tres
divisiones: servicios de cuentas, medios
y el grupo de Veer, creativo,
Ilustrado porANUJ SHRESTHA
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

ayuda externa, e Ishan podría

perseguir su sueño de construir su
propia empresa. Después de superar
su vacilación inicial, Diya vio que
había un beneficio adicional. Su apoyo
Experiencia
a Ishan enviaría a los empleados un
mensaje positivo: Blackbird invirtió en
su futuro, aunque no fuera en la
empresa. Ishan también se uniría a la sobre lo que aprendieron de esta
red de antiguos alumnos de la experiencia.
empresa, que Blackbird utilizó como “Esta siempre fue mi Caso de estudio
herramienta de contratación. preocupación”, le dijo a Veer. “Ishan Salón de clases
fue el primero, pero probablemente notas
“Hay un problema que quería no será el último”.
que tuvieras en cuenta”, dijo Veer 1.Un estudio reciente
de 150 mercados
con cautela. LAS CONSECUENCIAS
empresas comerciales con
Diya enarcó las cejas. “Solo algo El martes siguiente, Diya estaba en su oficina
ingresos sobre
que deberíamos vigilar”, dijo. tratando de terminar un informe de $ 200 millones
“Algunos de nuestros otros reclutamiento para la reunión de la junta indicó eso
empleados parecen muy directiva de la empresa el viernes, pero su subcontratan
45% a 48% de
interesados en el acuerdo que teléfono seguía sonando. Al levantarlo, vio que
su creatividad,
obtuvo Ishan. He oído discusiones Veer le había enviado mensajes de texto
estrategia, medios
entre ellos. Ashok incluso me repetidamente: planificación, y
preguntó directamente al respecto”. Ashok renuncia. Pidiendo el trabajo de analisis.

A Diya no le gustó cómo sonaba “mismo trato” que Ishan.

eso. “Pensé que Ishan era único.
¿Cuántos del resto de ellos podrían
establecerse seriamente de forma
independiente? ¿Y deberíamos
preocuparnos de que él intente robar
2.Porque
¿Podemos encontrarnos esta tarde? Dev
el indio
y Prisha me acaban de preguntar si
Ley de contratos,
tengo tiempo para hablar también. 1872, previene
¿¿¿Que esta pasando??? ¿¿Cuando acuerdos re-
podemos encontrarnos?? Me esforzando a los ciudadanos

que comprendió a más de 50 personas,
incluidos 12 diseñadores. Crearon sitios
web y material promocional para
clientes, en su mayoría pequeñas y
medianas empresas. Cuando el grupo
tenía un proyecto grande o estaba
de hacer ejercicio
algo de nuestro personal? Tuvo una preocupa un efecto dominó aquí.
una profesión legal
sensación de inquietud en la boca del
sión, comercio o
estómago. Lo siento, sé que te estás negocio excepto
Una de las cosas que la había preparando para la reunión de la junta. en algunos casos,
estado molestando durante los últimos Ella le envió un mensaje de texto, y la india
constitución
meses era la falta de una política clara preguntándole si podían reunirse en la sala de
protege el
de no competencia por parte de la conferencias junto al ascensor.
derecho a practicar
empresa.2Técnicamente, nada impedía Cuando llegó, Veer caminaba de un cualquier profesión,
que Ishan contratara a sus antiguos lado a otro, con la mano en la frente. comercio, o negocio

particularmente ocupado, Veer
subcontrataba1parte del trabajo de
diseño a autónomos o pequeñas
agencias boutique. Ishan había estado a
cargo de la gestión de esos contratistas
y, en ocasiones, se había sentido
frustrado con la calidad de su trabajo.
Sintió que podía hacerlo mejor.
Cuando Veer planteó por primera vez la
idea de convertir a Ishan en un contratista
de Diya, lo presentó como un ganar-ganar.
Su equipo se volvería confiable.
compañeros de equipo o trabajara
directamente con los clientes de
Blackbird. Pero ella, Veer y el director
ejecutivo de Blackbird, Syed Alvi, habían
aceptado el arreglo con Ishan porque
confiaban en él. También habían
decidido que desarrollarían protocolos,
para contratar a ex empleados que se
instalarían por su cuenta y asegurarse
de que no terminaran como la
competencia de Blackbird, basados en
“Estoy teniendo dudas sobre el arreglo ness, tribunales en
India ha sido
de Ishan”, dijo. “Me preocupa que
circunspecto
hayamos enviado el mensaje
en defender
equivocado de que las personas serán no competir
recompensadas por dejar de fumar. Y acuerdos.
ahora algunos de nuestros diseñadores
parecen querer seguir los pasos de
Ishan. Pero no son Ishan. No tienen las
mismas habilidades y potencial. ¡No
podemos perder, y luego darles trabajo,
a todos ellos!”

Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022 149

3.Sin un
no competir,
como puede virar
asegurarse de que su
ex empleado
no contrata gente-
lejos de
¿Mirlo?
4.Investigadores
han encontrado
que los sujetos en
no simulado
competir contra
las condiciones mostraron
significativamente menos
motivación y
obtuvo peores resultados
basado en el esfuerzo
Tareas.
5.¿Qué espe-
las estaciones deben
los empleadores tienen
acerca de la lealtad
de los empleados?
150 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
Diya respiró hondo. El equipo de
Veer estaba en medio del lanzamiento
de un producto para el cliente más
importante de la agencia, Neev, y había
retrasado los plazos para otros
proyectos de clientes. Si se fueran varios
diseñadores, los restantes se verían
desbordados.
“Está bien, para empezar”, dijo,
“dejemos en claro que no podemos
garantizar que les daremos negocios”.
Veer asintió. "¿Y si quieren
unirse a Ishan?"
"¿Crees que les está ofreciendo
trabajo?"3preguntó Diya.
Veer se encogió de hombros. "Hay
otra cosa", dijo. “Escuché que a algunos
de nuestros otros contratistas les
preocupa que Ishan reciba un trato
especial. Creo que se sienten
amenazados. Supongo que es posible
que a medida que construya su agencia,
también atraiga a algunos de sus
mejores empleados”.
“No nos adelantemos”, dijo,
“quiero concentrarme en hacer que
su equipo se quede quieto”.
“¿Qué pasa con sus contratos de
empleados? ¿Podemos aprovecharlos de
alguna manera? preguntó.
Diya negó con la cabeza. Hasta
ahora, Blackbird había evitado incluir
cláusulas de no competencia en sus
contratos de trabajo, en parte porque
eran difíciles de hacer cumplir según la
ley india. Pero tampoco encajaban en la
cultura y la imagen que Blackbird
estaba tratando de crear.4La firma
siempre había buscado personas con
espíritu emprendedor y animaba a sus
empleados a crecer profesionalmente,
aunque eso significara seguir adelante.
Pero tenía que hacer algo para
detener las salidas, ahora y en el
futuro.
¿TRAIDORES?
La única apertura que Syed tenía en su
agenda ese día era durante el almuerzo,
por lo que Diya y Veer se reunieron con
él en su café favorito en la calle de la
oficina de Blackbird.
No estaba feliz de escuchar sus noticias:
"¿Entrenamos a estas personas, les damos
las habilidades que necesitan y luego nos
apuñalan por la espalda?"5
Diya estaba acostumbrado a las
reacciones exaltadas de Syed, pero sabía
que se podía razonar con él. “Convertirnos
en proveedores confiables no es
exactamente apuñalarnos por la espalda”,
respondió.
“Tienen que saber que nos están
poniendo en una situación imposible,
especialmente con el lanzamiento de
Neev tan pronto. No me gusta esto ni
un poco”.
“Tampoco nosotros”, dijo Veer. “Ojalá
hubiera puesto freno a todo este arreglo
de Ishan”, dijo Syed. “Ahora la gente piensa
que puede irse y aun así ganar dinero con
nosotros y, al mismo tiempo, posiblemente
trabajar con nuestros competidores. ¿Cómo
podemos estar seguros de que Ishan no
está haciendo eso? ¿O contemplando la
posibilidad de contratar a algunos de
nuestros mejores empleados? Él pensó por
un momento. "Y si
¿Anunciamos que estamos reforzando
el contrato de trabajo, incluyendo un
pacto de no competencia? Nuestros
empleados actuales no estarán
obligados a firmarlo y aceptar los
nuevos términos, pero tal vez les haga
pensar dos veces antes de abandonar
el barco. Se darán cuenta de que no
vamos a darles a los demás el mismo
trato que le dimos a Ishan. Enviará un
mensaje fuerte”.
Diya hizo una pausa antes de
responder: "Necesitamos considerar
cuidadosamente las consecuencias de
hacer eso: el efecto en la moral y
nuestra capacidad para reclutar".
Syed negó con la cabeza y
miró su plato. Ninguno de ellos
había tocado su comida.
Veer habló. “Podríamos ofrecer a las
personas algo para quedarse, en cambio:
un bono de retención”.6
“Entonces Diya tendrá una fila frente a
su puerta de personas que amenazan con
renunciar solo para obtener más dinero”,
espetó Syed. Pensó por otro momento.
“No podemos cambiar su
contratos de trabajo, pero todos ustedes fueron geniales al respecto.
podemos cambiar la política de la Es parte de lo que me ha encantado de
empresa. Podemos anunciar que, trabajar aquí. es como una familia8 6.En una encuesta de
con efecto inmediato, ya no que alienta a todos a extender 2016, el 74% de las
empresas con 20,000-
contrataremos a ningún sus alas y volar solos”.
más empleados
exempleado”. retencion usada
Los ojos de Veer se agrandaron. "¿Así que Diya se sintió en conflicto. Por bonificaciones, pero
cortaríamos los lazos con Ishan?"7 supuesto, había trabajado duro para solo el 3% de los que
“Sé que sería doloroso, pero cultivar un ambiente de trabajo cálido y de tienen menos de 100
hizo. De acuerdo a
tenemos que hacer algo”, dijo confianza, pero le molestaba la idea de que
Salary.com, tales
Syed. Blackbird apoyaría incondicionalmente a los
los bonos son
empleados incluso después de que dejaran típicamente 10% a
LAS RECOMPENSAS ADECUADAS la empresa. 15% del salario.
Diya había invitado a Prisha Kumar, “Tengo que ser franca, Prisha”, dijo.
7.¿Es esto ético?
una de las diseñadoras que había “Esto nos está poniendo en un mal lugar. Si
indicado que estaba considerando varios de ustedes se van, nos quedamos
8.Mientras que las empresas
renunciar, a dar un paseo. Quería atrás. No podemos reclutar lo con una "familia"
entender la perspectiva de Prisha suficientemente rápido para reemplazarlo. cultura a menudo
para poder averiguar cómo Podríamos perder clientes, incluido Neev”. ver beneficios como
moral más alta,
persuadirla a ella, ya los otros
algunos expertos
empleados que eran riesgos de fuga, “Pero aún podríamos hacer el
créelo
para que se quedaran. trabajo por contrato”. puede difuminar el
Tan pronto como se encontraron "No es tan simple. Habría línea entre
en la plaza de Cyber City, Prisha se ineficiencias, una curva de aprendizaje. profesional
y re-
sinceró: “¿No es el sueño de todos Veer no tendría el beneficio de todos
relaciones en un
trabajar para ellos mismos? Ishan hizo ustedes en un solo lugar, colaborando
forma poco saludable.
que pareciera posible, y plenamente".
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 151
Experiencia

“Lo siento”, dijo Prisha. “No quiero

abandonarlos a todos, pero Ishan
parece mucho más feliz y tiene
potencial para ganar más dinero. Es
muy tentador seguir su ejemplo.
Tengo que pensar en mis propios
intereses”.
Tanto para la familia,
pensó Diya.
"Ya veo de dónde vienes", dijo
Diya, "pero déjame presentar el
contraargumento". Compartió todas
las razones para quedarse: la
seguridad, los beneficios, el potencial
de crecimiento de la empresa y sí, la
cultura unida.
Pero mientras hablaba, Diya se dio
cuenta de que no estaba segura de que
esas ventajas fueran lo suficientemente

¿Cómo debe manejar Diya a todos

convincentes. ¿Serían más atractivos los
bonos de retención o los aumentos

los empleados que quieren seguir a

salariales? ¿O era hora de intensificar las
desventajas de irse al instituir una regla
de no trabajar con ex empleados y
Ishan?Los expertos responden.
¿insertar lenguaje en el mismo
sentido y no competencia en todos talento, fomentar una mayor lealtad, construir una
los futuros contratos de trabajo? mejor cultura y producir un trabajo más creativo al
¿Sería más persuasivo zanahorias o JUAN H. CHUANGes permitir que otros sigan su ejemplo.
palos? el cofundador, presidente y Para seguir el ritmo de los cambios sociales y
director ejecutivo de Aquent. tecnológicos, las empresas de hoy deben ser
flexibles y ofrecer flexibilidad a su fuerza laboral.
RAKESH BOHRAes vicepresidente
Los jóvenes, especialmente los creativos, quieren la
sénior y jefe de proyectos en
Pioneer Urban Land & Infrastructure Ltd. autonomía y la variedad que ofrece el trabajo por

y estudiante de doctorado en
comportamiento organizacional y gestión
de recursos humanos en el Management
Development Institute en Gurgaon,
India.JYOTSNA BHATNAGARes un
profesor de comportamiento
organizacional y gestión de recursos
humanos y decano de investigación en
Es hora de que Blackbird se
incline hacia el siglo XXI
administración, adopte la economía de
los conciertos y deje que más
empleados trabajen por cuenta propia.
encargo. Y empresas como Blackbird pueden
beneficiarse enormemente: en primer lugar, al
reducir el peligro de tener en la nómina a personas
a las que no pueden mantener ocupadas y, en
segundo lugar, al atender a los clientes con equipos
seleccionados y diseñados para sus necesidades
específicas. Si sus empleados trabajan casi

el Management Development Institute Diya y Veer tomaron la decisión exclusivamente a tiempo completo, está limitado a
en Gurgaon, India. correcta con Ishan y atraerán más sus habilidades;

152 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
los presupuestos a menudo no le permitirán
incorporar experiencia adicional en los proyectos.
Es mejor tener menos personal y acceso a una red
de personas que puedan brindarle exactamente lo
que necesita cuando lo necesita.
Muchas grandes agencias de publicidad se
están moviendo hacia este modelo, con el
apoyo de sus clientes. Es el mismo enfoque
que ves en el cine: reunir a grandes personas,
hacer que colaboren y luego disolverse. Si
Blackbird puede aprender a hacer eso y
ganarse la reputación de acorralar el talento
justo a tiempo, podría tener una gran ventaja
en el mercado.
Tanto los autónomos como los empleados de
tiempo completo acudirán en masa a una
organización que ofrezca flexibilidad, independencia,
trabajo constante y la oportunidad de colaborar con
muchos compañeros de trabajo diferentes. A los
clientes les encantará el servicio personalizado; si
solicitan trabajo de vanguardia, por ejemplo, para
diseñar una experiencia en el metaverso, Blackbird
podría ser una de las pocas empresas capaces de
proporcionarlo.
No creo que Diya o el CEO deban
cuestionar la lealtad de los empleados que
quieren hacer lo que ha hecho Ishan. La
fidelidad no viene de un contrato de tiempo
completo. Viene de disfrutar el trabajo que
haces con una organización. Sospecho que
los miembros del equipo de Veer estarán aún
más comprometidos con Veer y Blackbird si
se les permite irse y asociarse con la
empresa. Ishan ya lo está demostrando. La
gerencia debe cumplir su promesa de invertir
en empleados emprendedores y ayudarlos a
desplegar sus alas.
En Aquent empleamos a 10.000 personas, pero
solo alrededor del 10% son de tiempo completo. La
mayoría de nuestro trabajo creativo se subcontrata;
solo tenemos un director creativo global interno,
que lo organiza todo. Nuestro negocio ayuda a
habilitar la economía de los conciertos, pero
también depende de ella, y estamos tratando de
mejorarla, por ejemplo, ofreciendo a los contratistas
y al personal los mismos beneficios.
Es posible que Blackbird no pueda llegar tan
lejos de inmediato. Pero debería dar el primer
paso hacia el futuro del trabajo.
CRAIG MILLONes el
director de atención al cliente
de Jack Morton Worldwide,
parte del grupo de
empresas Interpublic.
Diya y Veer deberían hacer todo
lo posible para retener las
creatividades de Blackbird a
tiempo completo.
Los clientes pueden venir a su agencia debido a
su marca o reputación, pero se quedan para
trabajar con personas específicas, por lo que
desea poseer ese talento, no alquilarlo.
Hay muchos otros beneficios de tener personas
en el personal, siempre trabajando juntas, ya sea en
persona o virtualmente. En primer lugar, crea una
comunidad diversa y cohesionada de la que los
empleados quieren formar parte. También fortalece
la cultura de una empresa, proporcionando
diferenciación en un mercado competitivo. El trabajo
será consistente porque es más probable que los
empleados de tiempo completo confíen unos en
otros y tengan un conocimiento profundo de las
necesidades del cliente. Todos estarán más alineados
y más comprometidos con los mismos objetivos.
Es difícil mantener esas cosas: comunidad,
cultura, coherencia y compromiso, cuando se
depende en gran medida de los trabajadores
independientes. Puede ahorrar en salarios,
beneficios y costos de desarrollo, pero
subcontratar el trabajo creativo principal presenta
demasiados riesgos. Su relación con su talento
clave se vuelve puramente transaccional, lo que
lleva a una mayor rotación y el trabajo
inevitablemente se resiente. Por todas esas
razones, Blackbird no debería permitir que los
colegas de Ishan siguieran su ejemplo.
Pero mantener intacto al equipo requerirá
más que la zanahoria de los bonos de retención
o el palo de no competir potencialmente
inaplicables. Diya y Veer necesitan articular
mejor la propuesta de valor de Blackbird para
los empleados: por qué su experiencia
trabajando para la agencia a tiempo completo
es mejor que la que tendrían como autónomos.
En Jack Morton comenzamos con un
propósito—“ser extraordinario”—sabiendo
que esa es la razón, más allá de recibir un
cheque de pago, por la que nuestra gente
quiere trabajar para nosotros. Pero también
consideramos y destacamos los beneficios
intangibles de ser parte de nuestra agencia,
incluida la oportunidad de trabajar en
proyectos de vanguardia en todo el mundo y
colaborar con un grupo diverso de colegas a
nivel micro (en la oficina y en proyectos
discretos). equipos), así como el nivel macro (a
través de funciones, geografías y unidades de
negocio en el ecosistema más amplio de
nuestra empresa matriz, Interpublic).
Como empresa más pequeña, Blackbird aún
no puede ofrecer todo eso. Pero puede decidir
qué representa, comunicárselo a los empleados y
enfatizar beneficios como un sentido de unión,
capacitación y desarrollo, oportunidades de
liderazgo, más opciones de proyectos y la
oportunidad de trabajar directamente con los
clientes.
No estoy en contra de usar contratistas.
Empleamos a muchos talentosos junto con los
miembros de nuestro equipo de tiempo completo.
Recientemente, incluso ayudamos a un empleado de
desarrollo comercial a salir por su cuenta, tal como lo
hizo Ishan. La parte de su trabajo que disfrutaba y en
la que se destacaba: organizar reuniones con
posibles clientes no era algo que necesitáramos
cubrir a tiempo completo, por lo que acordamos que
debería comenzar su propia empresa y se convirtió
en su primer cliente. Debido a que no podíamos
ofrecerle una mejor experiencia que la que obtendría
trabajando independientemente, el acuerdo tenía
sentido. Pero nos enfocamos en mantener el
crecimiento del talento internamente y
aprovechamos a los contratistas para necesidades
específicas o experiencia en nichos.
Diya y Veer deben tomar todas las
decisiones de talento caso por caso. Pero los
guiaría para que les den a las personas que
crean más valor una razón para quedarse.
Tal vez algún día en el futuro incluso
convenzan a Ishan para que regrese.
Reimpresión de HBRR2202M
Caso de reimpresión solamenteR2202X
Reimpresión de comentario solamenteR2202Z
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 153
Experiencia
¿ERES RICO?¿Eres pobre?
SÍNTESIS ES
Si usted es como la mayoría de los
encontrar medio
estadounidenses, responderá no a ambas
preguntas, incluso si sus ingresos o
Terrestre
riqueza lo ubican cerca de la parte
superior o inferior de la distribución
nacional. ¿Por qué? Porque como
Nuevas tomas de la división de sociedad tenemos un poderoso sentido de
clases que el lugar adecuado para estar,
económica, social e incluso moralmente,
está en algún punto intermedio. Es un
reino infundido de mitos, lleno de
trabajadores duros, ingresos disponibles y
posibilidades igualitarias. En 2017, cuando
Gallup preguntó a estadounidenses de
por Toby Lester diversos géneros, razas y
154 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
etnias para identificar su clase social,
solo el 2% se ubica en el escalón
superior y solo el 8% se ubica en el
nivel inferior. El 90% restante:
plomeros, gerentes de recursos
humanos, biólogos, abogados
fiscales, ingenieros de software,
agricultores, enfermeras, editores de
HBR se ubicaron en el medio.
Este vasto medio a menudo se divide
en dos segmentos: trabajadores de cuello
azul, que, según la Oficina de Estadísticas
Laborales de EE. UU., representan
aproximadamente las tres quintas partes
del total; y trabajadores de cuello blanco,
los tipos profesionales y gerenciales que
componen el resto. A pesar de que ambos
grupos creen que se encuentran entre
ricos y pobres, las personas con trabajos
de cuello blanco hoy en día a menudo se
denominan clase media, mientras que los
que realizan trabajos de cuello azul se
denominan clase trabajadora. Las
enormes brechas en ingresos, riqueza,
educación y estatus social, por supuesto,
separan a los dos grupos en la actualidad.
Esas brechas han recibido mucha
atención últimamente, especialmente a
raíz de la pandemia, que ha puesto a los
trabajadores de primera línea, la mayoría
de ellos de clase trabajadora, en el centro
de atención. Una exploración
esclarecedora es el libro reciente Cerrando
la brecha: la cultura de la clase
trabajadora en una sociedad de clase
media,por el profesor jubilado de la
Universidad Roosevelt Jack Metzgar, quien
argumenta que el ethos de la clase media
profesional ahora es tan dominante en los
Estados Unidos que a veces parece ser el
paíssolamenteconvencional
Ilustración porBETH BUENÍSIMA
una cultura de la que todos deberían
aspirar a ser parte. Desde esa
perspectiva, está claro lo que la clase
trabajadora necesita hoy: mejores
servicios sociales, oportunidades
educativas y desarrollo profesional
para que sus miembros puedan
levantarse y unirse a la clase media.
Pero, ¿y si ese no es el enfoque
correcto? ¿Qué pasa si, sugiere
Metzgar, esa forma de pensar niega la
existencia de una cultura de clase
trabajadora bien definida, una que, si
se reconoce y apoya adecuadamente,
no solo prosperaría por sí misma sino
que también fortalecería a la sociedad
en su conjunto?
Metzgar expone las diferencias que ha
identificado entre las dos clases. Los
trabajadores de cuello azul, escribe,
priorizan siendoypertenenciay morar en el
presente; los trabajadores de cuello
blanco priorizanlograndoyconvirtiéndose
y soñar con el futuro. Los obreros se
enfocan en tener untrabajoque satisfaga
las necesidades del momento; los
trabajadores de cuello blanco se enfocan
en tener unacarrera profesional que les
dará una vida mejor más adelante. Los
trabajadores de cuello azul ceden el
control de sus vidas durante la jornada
laboral para ganar el control fuera de ella;
los trabajadores de cuello blanco son
esclavos perpetuos de lo que el psicólogo
William James llamó "la diosa perra del
éxito".
Sorprendentemente, dado el dominio
cultural de la clase media, los
estadounidenses parecen tener más
respeto por la clase trabajadora. Metzgar
informa que cuando se les pidió en una
encuesta nacional que clasificaran 31
grupos sociales, incluidos los pobres, la
clase media, los ricos, los ancianos, las
mujeres y los militares, pusieron a las
personas de clase trabajadora en la parte
superior de la lista. . Quizá eso ayude a
explicar la gran popularidad de los últimos
programas de televisión.
serie comoYegua de Easttown, American
Rust,yLos Conner, que no solo muestran
los problemas e imperfecciones de la
clase trabajadora, sino que también
celebran las muchas virtudes de su
cultura. “Haces tu trabajo…”, escribe
Metzgar, “y cuando lo haces bien nadie
se da cuenta. O, más bien, no hay un
aviso público al respecto, pero sus
compañeros de trabajo y familiares a
veces lo reconocen, generalmente de
manera sutil y, a menudo, ambigua, sin
hacer demasiado alboroto, pero de
manera que alientan y nutren el valor de
simplemente hacer su parte. ,
sosteniendo tu extremo.
Hay un tipo especial de solidaridad
entre la gente de clase trabajadora, que
a menudo está ausente en la clase
media, donde la norma es el esfuerzo
individualista. Y cuando la cultura de la
clase trabajadora está respaldada por un
movimiento laboral saludable, como lo
fue a mediados del siglo XX, todos nos
beneficiamos, en formas que a menudo
se dan por sentadas. La periodista Kim
Kelly hace ese punto alto y claro en su
libro.Fight Like Hell: La historia no
contada del trabajo estadounidense,
que se estrenará en abril, que trae a la
vida a muchas de las personas y
movimientos olvidados que en los
últimos dos siglos han peleado batallas y
obtenido victorias para la clase
trabajadora.
Kelly abarca períodos de tiempo e
industrias, pero no trata de ser
exhaustivo. En cambio, se enfoca en
los trabajadores que, como ella dice,
“han sido estigmatizados de alguna
manera, reducidos a estereotipos
dañinos o ignorados por completo”.
Una y otra vez, las mujeres emergen
en su relato como una poderosa pero
subestimada fuerza de cambio,
comenzando en 1824, con los 102
valientes jóvenes trabajadores textiles
que iniciaron la primera huelga en una
fábrica del país; continúa en el siglo XX
con
las historias de organizadoras como
Josephine Puckett, Ada V. Dillon, Tinie
Upton y Frances Albrier, que lucharon
para asegurar los derechos de las
mujeres negras que trabajaban como
“sirvientas Pullman” en los trenes; y
continuando hasta el día de hoy con la
historia de Jennifer Bates, quien ha sido
fundamental en la campaña en curso
para sindicalizar a los trabajadores de
Amazon.
Dos podcasts recientes,Historia de
la clase obrerayGente trabajadora,
cubrir un terreno similar. El primero
cuenta historias de movimientos y
protestas poco conocidas en todo el
uniendo el
Dividir mundo, entre ellas la
jack metzgar el levantamiento de Gwangju de 1980, en
Prensa ILR, 2021
Corea del Sur, que tuvo enormes
consecuencias, y los notables esfuerzos
emprendidos en la década de 1970 por los
trabajadores de la construcción
australianos, que se esforzaron por
proteger no solo sus propios intereses, sino
también los de las comunidades aborígenes
y el medio ambiente.Gente trabajadora se
lucha como el infierno
centra en las vidas y las luchas de la clase
kim kelly
atria/uno trabajadora estadounidense
Señal, 2022 contemporánea, a menudo con informes en
tiempo real sobre huelgas, elecciones y el
panorama laboral en evolución.
En diciembre llevó a los oyentes al
Starbucks de Buffalo, donde los empleados
estaban a punto de votar para convertirse
Clase obrera en la primera franquicia sindicalizada de la
Historia cadena en el país.
Colectivo WCH
Al final, ambos podcasts entregan
un mensaje similar al que entrega
Metzgar enUniendo la brecha: La clase
media profesional necesita reconocer
y apoyar a la clase trabajadora mucho
más de lo que lo hace ahora; y solo
Trabajando
cuando eso suceda podremos
Gente
Pódcast asegurarnos de que tantas personas
como sea posible ocupen un término
medio feliz entre ricos y pobres.
Reimpresión de HBRR2202N
TOBY LESTERes editor sénior en
HBR.
Revisión de negocios de Harvard
Marzo-Abril 2022 155
Resúmenes ejecutivos
marzo-abril de 2022

DESTACAR

En un momento en que muchas partes interesadas se sienten atraídas por las empresas
Haciendo impulsadas por un propósito, los líderes a menudo luchan con el concepto. ¿Cuál es el significado

Propósito de “propósito”? ¿Qué propósito servirá mejor a las necesidades de su organización? ¿Cómo puede

beneficiar tanto a la sociedad como al resultado final? Spotlight de esta edición examina esas
Verdadero preguntas y más. |página 35

jonathan b tom Ana Alison

Knowles Hunsaker Arboleda Jaime Leena Mella Patricio William Darrell Sara Steve
Ranjay Gulati nair Dalton Cáscara Kerr Rigby Alce Bérez

Lugarluz Lugarluz Lugarluz Lugarluz

1 Crea un microcosmos del

mundo que quieras

Duplicando el Propósito

Negocio con propósito

¿Cuál es el propósito de su La desordenada pero esencial la forma ágilConvierte los
debates blandos en
propósito?Tupor quépuede que búsqueda del propósitoLas Conectando Propósito y Trabajo

soluciones ganar-ganar son acción concreta.

no sea lo que crees que es. menos comunes de lo que pensamos.

Utilice el propósito para

transformar su lugar de trabajoEl
enfoque basado en valores de Unilever
2 Cree un "¿Cómo
podríamos probar eso?" Cultura

a decisiones difíciles de talento

36 44 45 52 53 56 57

¿Cuál es el propósito El desordenado pero Usar Propósito para Negocio con propósito
de su propósito? Persecución esencial Transforma tu la forma ágil
Jonathan Knowles et al. Darrell Rigby, Sarah Elk y
página 36 de propósito Lugar de trabajo Steve Berez|página 56
Ranjay Gulati|página 44 Leena Nair et al.|página 52
“A pesar de su repentina elevación en la Números récord de empleados están
vida corporativa”, escriben los autores, La mayoría de los ejecutivos con visión de ¿Seguir el ritmo del futuro del trabajo es renunciando a sus trabajos, y otros están
“el propósito sigue siendo un tema futuro han adoptado la noción de que las incompatible con usar el propósito para haciendo piquetes para demostrar una
confuso”. Argumentan que una causa empresas impulsadas por un propósito pueden guiar a la organización? Unilever está creciente convicción de que la vida es
principal de esta confusión es que la resolver problemas sociales y ambientales al ampliando su conocido compromiso con demasiado corta para desperdiciarla en un
palabra se usa en tres sentidos: Porque mismo tiempo que generan riqueza, creando el propósito de un desafío nuevo y trabajo desmoralizador. La preocupación
Los propósitos basados en objetivos resultados beneficiosos para todos que abrumador: la transformación de su por las desigualdades sociales y el daño
(como “en el negocio para salvar nuestro benefician a todos. Pero las soluciones ideales fuerza laboral de más de 149,000 ambiental está aumentando. Los ejecutivos
planeta natal” de Patagonia) tienden a son raras. Muchas empresas impulsadas por empleados. Su programa Future of Work ven estos problemas, pero pocos saben
recibir la mayor atención. Competencia un propósito vuelven a una estrategia de incluye talleres centrados en un cómo transformar un sistema que maximiza
Los propósitos basados en objetivos beneficio primero si las cosas se ponen propósito para todos los empleados que las ganancias en uno orientado a un
(como "First Move the World" de difíciles. Otros persiguen obstinadamente un están diseñados para ayudarlos a elegir propósito sin poner en peligro el futuro de
Mercedes) expresan una propuesta de propósito, pero luego descubren que sus sus futuros trabajos, ya sea en la sus negocios y sus propias carreras. Las
valor clara para los clientes y los negocios son insostenibles. Usando estudios empresa o en otro lugar. Muchas formas ágiles de trabajar pueden ayudar,
empleados responsables de entregar ese de casos en Etsy, Livongo y otras compañías organizaciones asumen que las convirtiendo los debates blandos sobre el
valor.Cultura- los propósitos basados en diversas, el autor ofrece ejemplos prácticos que transformaciones de la fuerza laboral propósito corporativo en acciones y
(como "Para vivir y entregar WOW" de los líderes pueden usar para pensar requieren despidos dolorosos. Unilever resultados reales.
Zappos) son efectivos para crear creativamente sobre cómo brindar el mayor cree que tal enfoque representa una Reimpresión de HBRS22024
alineación interna y colaboración con beneficio posible a todas sus partes oportunidad perdida y, en última
socios clave. Los autores ofrecen interesadas. instancia, es contraproducente. Se ha
consejos sobre cómo identificar qué tipo comprometido a emprender una
de propósito se adaptará mejor a su Reimpresión de HBRS22022 transformación de la fuerza laboral Cada artículo de este Spotlight está
empresa sin tergiversarlo. guiada por su compromiso con la disponible como una sola reimpresión.
decencia y la sostenibilidad. El Spotlight completo también
Reimpresión de HBRS22021 Reimpresión de HBRS22023 está disponible como paquete.

Reimpresión de HBRR2202B

156 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022
CÓMO LO HICIMOS GESTIONARTE A TI MISMO

CÓMO LO HICIMOS Experiencia

Cuándo cooperar con los
colegas y cuándo competir
W
Asesoramiento y

Inspiración

HEN ERIK CASSELy

yo

Randall S. Peterson y Kristin J. Behfar

lanzó el precursor
de nuestra plataforma en línea Roblox,

nuestros usuarios

eran amigos, familia

miembros y sobre Desai

página 143
100 entusiastas de la tecnología que reclutamos a
través de los anuncios de Google. Ofrecimos una
experiencia. Las "horas pico" significaban quizás
30 o 40 personas jugando a la vez. Erik y yo
éramos los moderadores, manteniendo a nuestra
comunidad segura y civilizada.
También conversamos constantemente con
esos primeros usuarios sobre lo que querían ver
en la plataforma. Nuestra visión desde el principio

La capacidad de navegar las relaciones en el lugar de trabajo puede

fue construir una categoría completamente nueva
de coexperiencia humana, nada menos que la
realización de la siguiente fase de la interacción
humana. Imaginamos un espacio en línea donde
personas de cualquier parte del mundo pudieran ET'S

hacer o deshacer su carrera. Aunque es fácil verlos simplemente

compartir experiencias con amigos, tal como lo RECONOCER UNAincómodo
harían en persona. verdad sobre los lugares de trabajo: las personas
que prosperan en ellos son aquellas que saben
Nuestra idea central para llegar allí fue una cómo colaborar y competir con sus colegas.

como negativos o positivos, prácticamente todos son una

plataforma respaldada por una comunidad de Entienden claramente cómo las relaciones
ADMINISTRARSE USTED MISMO
creadores que construyeron todo sobre ella. laborales afectan sus intereses y los de la
Juntos, ellos, no nosotros, podrían diseñar ropa, organización, consideran cuidadosamente los
construir edificios, hacer descubrimientos, Cuándo cooperar riesgos y las compensaciones, y deciden

con colegas y cuándo

administrar negocios, pasar tiempo con la familia, desapasionadamente cuánto invertir en cada

combinación de ambos y requieren una cuidadosa consideración

practicar deportes y asistir a conciertos. Erik y yo compañero de trabajo y cuándo retirarse.

El CEO de Roblox sobre escalar la ya habíamos visto el poder del contenido

generado por el usuario en Interactive Physics, competir Hay peligros en todas las relaciones laborales,

innovación de origen una plataforma que lanzamos y ejecutamos con

Hay rivalidad en toda relación de trabajo. Tener
no solo en aquellas en las que se pronuncia el

para manejarlos. El truco consiste en dar un paso atrás y analizar

otros para apoyar el aprendizaje de la física a conflicto o la competencia, sino también en las

comunitario través del modelado 2D. Incluso en esa forma

primitiva, los usuarios participaban más
una estrategia para gestionarlo. que colabora felizmente con alguien o puede
trabajar en gran medida de forma independiente
profundamente cuando eran ellos los que hacían el uno del otro. Eso es porque las partes
por David Baszucki por Randall S. Peterson y Kristin J. Behfar

desapasionadamente en qué tipo de relación estás: conflicto,

la construcción. involucradas

30 Revisión de negocios de Harvard

marzo-abril de 2022 Fotografía porWINNI WINTERMEYER Ilustrado porMAGDA AZAB
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022 143

competencia, independencia, cooperación o colaboración. El lugar en

ese espectro en el que usted y su colega se encuentren estará
determinado por el grado en que sus intereses se alineen o choquen.
Cuanto más sincronizados estén los intereses, más positiva será la
El CEO de Roblox en relación. Cada tipo requiere un conjunto diferente de tácticas, pero
incluso las relaciones negativas, si se manejan adecuadamente, aún
Scaling Community- pueden generar recompensas.
Reimpresión de HBRR2202L

Innovación de origen
david baszuki|página 30

Cuando se lanzó Roblox, en 2004, su base de usuarios

estaba compuesta por amigos, familiares y alrededor de 100
entusiastas de la tecnología reclutados a través de anuncios
de Google para servir como asesores imparciales. La idea
era simple pero ambiciosa: crear un espacio en línea donde
la gente de cualquier parte del mundo pudiera hacer
cualquier cosa (construir edificios, administrar negocios,
luchar contra enemigos, practicar deportes, asistir a
conciertos) juntos. Todos estuvieron de acuerdo en que el
Decir adiós a
contenido generado por el usuario (UGC) sería la clave para
hacer que la plataforma fuera excelente. Dieciséis años
Presentaciones aburridas
después, Roblox cuenta con casi 50 millones de usuarios
activos diarios y millones de desarrolladores, que han ¿Qué tan buenos son sus gráficos? HBR
creado experiencias comoestemos bien,un juego sobre
cómo recuperarse de la depresión, yalto real,una escuela Conjunto de buenos gráficos para
secundaria virtual. Gracias a su propia creatividad, los presentaciones persuasivas lo ayuda a
usuarios de Roblox ahora pueden caminar por las pasarelas
de los desfiles de moda, experimentar el vuelo de un águila convertir gráficos simples en
o descubrir cómo huir de los desastres naturales con
visualizaciones inteligentes y efectivas
amigos. La decisión de la empresa de adoptar UGC la abrió a
un mundo completamente nuevo de innovación, mucho especial que atraen a su audiencia y transmiten
más allá de lo que sus empleados podían imaginar o colección
manejar. Roblox lo logró con una cultura que valora el sus ideas. Crear buenos gráficos es una
pensamiento a largo plazo, empleados con mentalidad de habilidad imprescindible para los
fundador, un enfoque láser en los usuarios finales y una
estructura organizacional que los ayuda a mantenerse gerentes.
creativos y comprometidos.
Reimpresión de HBRR2202A

Conjunto de buenos gráficos para presentaciones persuasivas:

Cómo utilizar las mejores visualizaciones de datos para grandes presentaciones
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Características
LA GESTIÓN DE PERSONAS
Gerente
un polarizado
Personal
Cómo fomentar el debate y
promover la confianza
julia a minson
62
Manejo de un polarizado
Personal
Julia A. Minson y Francesca
Gino|página 62
Uno de los desafíos más difíciles que
enfrentan los líderes es gestionar
diversas perspectivas, y dadas las
tensiones elevadas sobre la política y los
movimientos como #MeToo y Black
Lives Matter, eso es más difícil hoy que
nunca. Al mismo tiempo, el desacuerdo
productivo y el compromiso con puntos
de vista opuestos son cruciales para
equipos y organizaciones de alto
funcionamiento. Entonces, ¿cómo
pueden los líderes fomentar un debate
apasionado y preservar la colaboración y
la confianza?
A partir del trabajo realizado con
académicos de psicología, sociología y
administración, Julia A. Minson y Francesca
Gino de Harvard ofrecen consejos para
líderes sobre cómo abordar los
desacuerdos de manera productiva y
ayudar a los empleados en todos los niveles
a hacerlo. Las tácticas incluyen
entrenamiento que desactiva los temores
de estar en desacuerdo (generalmente no
es tan desagradable como esperamos);
alienta a las personas a cultivar una
mentalidad receptiva, por ejemplo,
considerando intencionalmente la
información desde la perspectiva opuesta;
enseña a las personas a elegir las palabras
con cuidado, cubrir los reclamos y enfatizar
las áreas de acuerdo; y fomenta una cultura
de tolerancia a través de acciones y tono.
Perfeccionar estas habilidades requiere
tiempo y práctica, pero la disminución
resultante de la frustración y la negatividad
bien vale el esfuerzo.
Reimpresión de HBRR2202C
158 Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
DIVERSIDAD E INCLUSIÓN IA Y APRENDIZAJE AUTOMÁTICO
joan c
Williams
robots
Jaime
Necesitanos
Dolkas
Más
Que
H.James
NosotrosNecesitar
Ellos
wilson
pablo r
Hija
En nuestro futuro de IA, las personas, no los
francesca gino Para lograr sus objetivos de inclusión, algoritmos que implementan, serán la razón por
Basado en datosDiversidad utilice un enfoque basado en métricas. la que la mayoría de las empresas tengan éxito.
63 74 75 84
Diversidad basada en datos Los robots nos necesitan más
Joan C. Williams y Jamie
Dolkas|página 74 de lo que nosotros los necesitamosHazlo todo
H. James Wilson y Paul R.
En la actualidad, muchas empresas reconocen Daugherty|página 84
que la diversidad de la fuerza laboral es tanto
un imperativo moral como la clave para un La investigación muestra que las
desempeño empresarial más sólido. Solo las empresas que están invirtiendo
empresas estadounidenses gastan miles de fuertemente en tecnologías digitales
millones de dólares cada año para educar a para aprovechar el poder de la
sus empleados sobre diversidad, equidad e colaboración hombre-máquina están
inclusión (DEI). Pero la investigación muestra mejorando drásticamente sus
que tales programas de capacitación no resultados. pero se necesitagente para
conducen a un cambio significativo. Lo que es concebir y gestionar las innovaciones, y
necesario, dicen los autores, es un enfoque los autores están convencidos de que el
basado en métricas que pueda identificar éxito en el futuro depende de un
problemas, establecer líneas de base y medir enfoque de la inteligencia artificial (IA)
el progreso. centrado en el ser humano.
Los gerentes de la empresa y los En este artículo presentan su marco
abogados internos a menudo se preocupan IDEAS, que llama la atención sobre cinco
de que la recopilación de datos de diversidad elementos del panorama tecnológico
pueda generar evidencia de discriminación emergente: inteligencia, datos,
que pueda generar demandas en su contra. experiencia, arquitectura y estrategia.
Pero hay formas de minimizar las amenazas Los autores analizan cada uno de estos a
legales sin dejar de adoptar el uso de su vez, examinando cómo empresas
métricas. como McDonald's, Etsy y la tienda de
Los autores sugieren primero comestibles en línea Ocado han
determinar su tolerancia al riesgo y luego implementado procesos y aplicaciones
desarrollar un plan de acción. Necesitarás de IA impulsados por humanos para
rastrear ambosmétricas de resultadosy convertirse en actores líderes en sus
métricas de procesoy actúe con prontitud industrias.
sobre lo que encuentre. Comenzar con Si está ansioso por transformar su
un programa piloto puede ser una buena propio negocio, el marco IDEAS puede
idea. También debe construir el caso ayudarlo a desarrollar una hoja de ruta
comercial para la intervención, controlar para la innovación habilitada por IA.
las expectativas a través de mensajes
cuidadosos y crear protocolos claros para
acceder, compartir y retener datos DEI.
Reimpresión de HBRR2202D
ADMINISTRACIÓN
Diane Gherson lynda graton
GERENTES
HIPOCRESÍA
HAZLO
ent
LL
es hora de reinventarse
él
su papel para t
A
nuevo mundo
de trabajo.
96
Los gerentes no pueden
Diana Gherson y
lynda graton|página 96
En las últimas décadas, la reingeniería
radical, la digitalización y las iniciativas
ágiles, y últimamente el paso al trabajo
remoto, han transformado drásticamente el
trabajo de los gerentes. El cambio se ha
producido en tres dimensiones: poder,
habilidades y estructura. Los gerentes
ahora tienen que pensar en hacer que sus
equipos tengan éxito, en lugar de ser
atendidos por ellos; entrenar el desempeño,
no supervisar las tareas; y liderar en
entornos que cambian rápidamente y son
más fluidos. Estos cambios han acumulado
más responsabilidades en los gerentes y les
han requerido que demuestren nuevas
capacidades.
La investigación muestra que la mayoría
de los gerentes luchan por mantenerse al
día. Se avecina una crisis, dicen Gherson, ex
director corporativo de recursos humanos, y
Gratton, profesor de la London Business
School. Algunas organizaciones, sin
embargo, lo están evitando reinventando el
papel de los gerentes. Este artículo analiza
tres (Standard Chartered, IBM y Telstra) que
han ayudado a los gerentes a desarrollar
nuevas habilidades, reconectar sistemas y
procesos para respaldar mejor su trabajo e
Reimpresión de HBRR2202E incluso redefinir radicalmente las
responsabilidades gerenciales para cumplir
con las nuevas prioridades de la era.
Reimpresión de HBRR2202F
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

LIDERAZGO EXPERIENCIA DEL CLIENTE GESTIÓN DEL TALENTO FINANZAS CORPORATIVAS

Rosabeth Cem de atun

musgo canter Hayirli
Roger L.Martin

Creando losVerdadero
Un mejor
Manera de evaluar

Elevado- Secretopara Gerencial

Impacto retener
Rendimiento
Una nueva medida supera las

coaliciones Talento
distorsiones del rendimiento

total de los accionistas

y pone recompras
El sutil arte de hacer en perspectiva.
Los directores ejecutivos pueden la gente se siente especial
Mihir Desai marca egan scott mayfield

liderar la carga de los mayores problemas de la sociedad.

106 127 134 135

Crear alto impacto Experiencia del cliente El verdadero secreto Una mejor manera de

coaliciones en la era de la IA para retener el talento Evaluar Gerencial

Rosabeth Moss Kanter y
Tuna Cem Hayirli|página 106
Tradicionalmente, las respuestas a las
crisis y los problemas sociales (la
pandemia de Covid-19, los desastres
naturales, las desigualdades raciales) se
consideran responsabilidad del sector
público y las ONG. Pero abordar los
problemas más críticos del mundo
requiere liderazgo, recursos y habilidades
más allá de las de cualquier organización,
industria, sector o gobierno. Lo que se
necesita, argumentan los autores, son
coaliciones de alto impacto, una forma
organizativa emergente que atraviese los
límites de las empresas, los gobiernos y
las ONG.
Aunque las alianzas público-privadas
han existido durante algún tiempo en
diversas formas, las grandes iniciativas
intersectoriales de múltiples partes
interesadas están resurgiendo
recientemente y aún no se comprenden
ampliamente. Son más voluntarias y
basadas en relaciones que las
organizaciones formales, pero más
orientadas a tareas que las redes.
Conectan esferas de actividad dispares que
se relacionan con grandes problemas al
alinear actores poderosos detrás de una
misión impulsada por un propósito. Una
David C. Edelman y Mark
Abraham|página 116
Las empresas de todas las industrias
están poniendo la personalización en
el centro de sus estrategias
empresariales. Por ejemplo, Home
Depot, JPMorgan Chase, Starbucks y
Nike han anunciado públicamente que
las experiencias omnicanal
personalizadas y fluidas son el núcleo
de su estrategia corporativa. Ahora
estamos en un punto en el que la
ventaja competitiva se basará en la
capacidad de capturar, analizar y
utilizar datos de clientes
personalizados a escala y en cómo una
empresa utiliza la IA para comprender,
dar forma, personalizar y optimizar el
recorrido del cliente. Los ganadores
obvios han sido las grandes empresas
tecnológicas, que han integrado estas
capacidades en sus modelos de
negocio. Pero las marcas desafiantes,
como Sweetgreen en restaurantes y
Stitch Fix en ropa, también han
diseñado experiencias
transformadoras basadas en datos.
Los autores exploran cómo las
empresas de vanguardia utilizan lo que
llamanmotores de experiencia
inteligentespara ensamblar experiencias
de cliente de alta calidad. Aunque
Roger L. Martín|página 126
Rendimiento
En la economía del conocimiento actual, los Mihir Desai, Mark Egan y
empleados con habilidades únicas tienen un Scott Mayfield|página 134
profundo impacto en las organizaciones. Es
crucial mantenerlos felices. Muchos gerentes El rendimiento total de los accionistas (TSR) se
creen que la compensación es la clave (como ha convertido en la métrica definitiva para
muestran las deslumbrantes recompensas medir el rendimiento. A diferencia de las
pagadas a los empleados en el escalón medidas contables como el crecimiento de los
superior). Pero las personas verdaderamente ingresos o las ganancias por acción que
talentosas no están muy motivadas por el reflejan el pasado, TSR se basa en el precio de
dinero. Sentirse especial es mucho más la acción y, por lo tanto, captura las
importante para ellos. Debes tratar a las expectativas de los inversores sobre lo que
estrellas como individuos valiosos, no como sucederá en el futuro, que es su principal
miembros de un grupo, ni siquiera de élite. atractivo.
Para hacer eso, respete estas tres cosas que El problema es que TSR combina el
nunca se deben hacer: rendimiento asociado con la estrategia y
las operaciones con el que surge de las
Nunca descarte sus ideas.Los Green Bay distribuciones de efectivo (dividendos y
Packers aprendieron esto de la manera más recompras).
difícil cuando tuvieron una pelea con Aaron En este artículo, los autores discuten las
Rodgers porque no se le dio voz en las distorsiones incrustadas en TSR y
decisiones que afectan su capacidad para proponen una nueva métrica,
llevar a su equipo a la victoria. El proveedor rendimientos operativos básicos para
de videoconferencia Webex también los accionistas, que enfatiza el
cometió este error; no dio tracción a una desempeño operativo. También
propuesta para una plataforma compatible proporciona una evaluación completa
con teléfonos hecha por el ejecutivo estrella de la revolución de la recompra, y el
Eric Yuan, quien se frustró y se fue para veredicto es bastante condenatorio.
comenzar Zoom megarival. Reimpresión de HBRR2202K
Nunca bloquees su desarrollo.
Permitir que las estrellas sigan creciendo ADMINISTRADOR DE CORREOS

vez en marcha, pueden aprovechar y construir uno puede llevar mucho ganará su lealtad. Pero si sienten que se Envíe cambios de dirección nacional, pedidos y
consultas a:revisión de negocios de harvard, Servicio
utilizar las capacidades de forma rápida y tiempo, ser costoso y tecnológicamente les ha bloqueado el camino a seguir, de suscripción, PO Box 37457, Boone, IA 50037.
flexible. complejo, el resultado permite a las llevarán sus habilidades a una Número de registro GST 1247384345. Franqueo
periódico pagado en Boston, MA y oficinas de correo
Este artículo describe las empresas ofrecer personalización a una organización que creen que les despejará
adicionales.
características de las coaliciones de escala que solo podría haberse el camino.
Impreso en los EE. UU.Revisión de negocios de
alto impacto y establece cinco imaginado hace una década. Nunca dejes pasar la oportunidad de Harvard (ISSN 0017-8012; USPS 0236-520),
principios que marcan la diferencia elogiarlos.Las personas extraordinarias publicado cada dos meses para gerentes
profesionales, es un programa educativo de
entre el éxito y el fracaso. Reimpresión de HBRR2202H pasan todo su tiempo haciendo cosas
Harvard Business School, Universidad de Harvard;
Reimpresión de HBRR2202G difíciles. Si no obtienen reconocimiento, Srikant Datar, decano.
se alejarán o se resentirán. Publicado por Harvard Business School
Reimpresión de HBRR2202J Publishing Corporation, 60 Harvard Way,
Boston, MA 02163.

159
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
el trabajo de la vida
“Cuando te encuentras en una situación en la que es tu idea,
usted debe ser el que toma las decisiones. Si pierdes la
conexión con tu propia visión personal, es un desastre”.
HBR:Tenías buenos trabajos en Yahoo
y Google. ¿Por qué renunciar?
COBRE:El diseño fue una salida creativa
para mí. Pero mi sueño de la infancia era
ser actriz. Entonces, cuando cumplí 30, dejé
Yahoo y probé la actuación y todo lo
demás. Con stand-up descubrí que me
encantaba escribir mis propias líneas y
actuar como yo mismo. Así que me mudé a
Nueva York, pero al cabo de un año tenía
una deuda de 20.000 dólares. Fue entonces
cuando me uní a Google. Pero todavía
sentía esta necesidad de actuar. Escribí la
publicación "10 trucos" y simplemente hizo
clic. Cuando le dije a mi gerente que quería
irme, me dijo: “Siempre puedes volver”, lo
que me hizo darme cuenta de que era más
arriesgado quedarme que irme.
Con la sátira del lugar de
trabajo, ¿qué problemas
clave quería resaltar?
Primero, como mujer de color, no puedo
salirme con la mía diciendo tonterías. Ves
a todos estos muchachos en las
reuniones tener sus pequeñas maneras
de hacer que parezca que saben de lo
que están hablando cuando no es así. Y
en un mundo corporativo jerárquico, si
los líderes hablan sobre la escala y el
ritmo de la sala y preguntan si todos
podemos dar un paso atrás, la gente
sarah cooper imita eso, y todos nos convertimos en
robots y no estamos realmente
presentes. En su lugar, haz lo contrario:
Antes de que Sarah Cooper satirizara al presidente Donald Trump con sus
no hables con palabras de moda. No te
sincronizaciones de labios de TikTok, parodiaba el mundo corporativo desde su
apoyes en tus trucos. Ser uno mismo. Se
posición como diseñadora y gerente en Google. Después de que una publicación
real. Diga “No sé” y “Necesito que alguien
de blog, "10 trucos para parecer inteligente en las reuniones", ganó fuerza,
me explique esto”. El segundo libro fue
renunció a su trabajo para escribir un libro relacionado (con 100 trucos) y un
más una observación sobre cómo a las
seguimiento (Cómo tener éxito sin herir los sentimientos de los hombres). Pero
mujeres se les dan todas estas reglas:
estaba luchando para llegar a fin de mes como escritora, comediante y actriz
qué ponerse, cómo sonar, cuánto
hasta que su comedia política la puso en el centro de atención en 2020. Sus videos
sonreír, cuántos signos de exclamación
fueron vistos por millones de personas en todo el mundo, seguido de un especial
usar, mientras que los hombres, en su
de Netflix, y actualmente está preparando proyectos de cine, televisión y libros. mayor parte, no necesitan pensar en
tales cosas. cosas.
Entrevista por Alison Beard
160
PARA MÁS DE SARAH COOPER, IR AHBR.ORG.
Revisión de negocios de Harvard
marzo-abril de 2022
¿De dónde sacaste la idea de
sincronizar los labios del presidente?
En el verano de 2019 estaba con mis
sobrinos y les dije: "Muéstrale a tu
antigua tía Sarah un TikTok", porque me
gusta aprender cosas nuevas. Luego,
cuando llegó la pandemia y no pude
hacer micrófonos abiertos, comencé a
buscar más y encontré un breve clip de
una mujer sincronizando los labios con
una línea de Trump. Ver su voz saliendo
de una boca que no era la suya me dejó
alucinado. En ese momento, estaba
haciendo las conferencias de prensa
diarias sobre coronavirus, así que lo
escuchaba decir cosas que para mí no
tenían sentido. Cuando hizo su discurso
de "poner Clorox en las venas",
Podía verlo todo como una sincronización
de labios. Lo grabé durante unas horas. Al
día siguiente tenía casi un millón de
visitas. Siempre pensé que para hacer el
bien en el mundo tenías que iniciar una
organización benéfica, postularte para un
cargo, ser voluntario los fines de semana.
Así que fue hermoso hacer arte que creara
conciencia. Luego, 2020 fue tan borroso:
pasar de hacer TikToks en mi habitación a
conocer a todos mis héroes. Mis dos libros
fueron seleccionados para convertirse en
programas de televisión, pero ahora estoy
aprendiendo cuánto tiempo dura ese
proceso. Una cosa es lograr el éxito. Otra
cosa es mantenerlo.
¿Por qué deberíamos reírnos
de los absurdos, e incluso
las atrocidades—del trabajo y de la
vida política?
La risa puede hacerte ver algo de una
manera diferente, darte una nueva
perspectiva, ayudarte a encontrar un
nuevo ángulo para resolver un
Mindy Tucker
problema. La sátira no solo te hace
reír; también te hace pensar.
Reimpresión de HBRR2202P
CSC:Miami
Las cadenas de suministro de contenido deben ser forenses en su detalle.

Las emisoras de televisión han confiado durante mucho tiempo en el

instinto, el conocimiento del mercado y las hojas de cálculo para
pronosticar la audiencia televisiva, pero el instinto debe asociarse con la
información; el conocimiento del mercado nunca es suficiente; y las hojas
de cálculo no son una forma de sobresalir.

Como testigo de estos desafíos, Fractal emprendió su

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