El buen criterio

como elemento
fundamental
del liderazgo
Chris DeRose
Profesor de la University of Michigan School of Business y socio
de la Global Leadership Partnership de esta misma institución.

Noel M. Tichy
Director de la Global Leadership Partnership de la University of
Michigan School of Business. Es autor, entre otros, de The Cycle
of Leadership: How Great Leaders Teach Their Companies to Win,
The Leadership Engine, Control Your Destiny or Someone Else Will
y Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls, escrito junto
con Warren Bennis.

8 harvard deusto business review

 El buen criterio como elemento fundamental del liderazgo

Tener buen criterio es una de esas cualidades inefables a las que todo el mundo
aspira y que, sin embargo, es difícil de definir.

E s evidente que usted no contrataría a alguien de

quien pensara que no tiene buen criterio, pero,
cuando pide a los consejeros delegados o a los líderes
en el que se toma la decisión, sino también de cómo
gestione el líder el proceso en su conjunto (véase el
cuadro 1).
de las organizaciones sin ánimo de lucro que definan lo Si se entiende la formación del criterio como un pro­
que entienden por buen criterio, normalmente se lo tie­ ceso, en lugar de como un instante épico, es posible des­
nen que pensar. componerlo en tres fases:
Creemos que, en última instancia, el buen criterio es
la esencia del liderazgo. A un líder se le juzga por el ren­ • Preparación. Es lo que ocurre antes de que el líder se
dimiento de su organización, y ese rendimiento depen­ forme su opinión. Es la fase en la que se detecta la
de de las decisiones que tome dicho líder. Algunas de necesidad de cambio, se recogen datos y se adopta
estas decisiones son de gran calado, como a quién ele­ una perspectiva del asunto clara y atractiva para las
gir para los puestos clave, mientras que otras son más partes implicadas.
livianas, como, por ejemplo, cómo gestionar la introduc­ • Decisión. Es lo que hace el líder cuando se forma una
ción de un producto al mercado o un cambio de políti­ opinión y el modo en el que trabaja con los demás
ca. Sea cual sea la relevancia de las decisiones, éstas exi­ para garantizar que sea la opinión adecuada.
gen que el líder haga uso de todos los datos que estén a • Ejecución. Es lo que el líder debe hacer para garanti­
su disposición para determinar cuándo y cómo actuar. zar que su criterio produce los resultados esperados.
En Handbook for Leadership Judgment distinguimos Incluye la evaluación continua, el aprendizaje y el
entre criterio y toma de decisiones (ese texto forma cambio de rumbo.
parte del libro Judgment: How Winning Leaders Make
Great Calls, de Noel Tichy y Warren Bennis). Muchas Si se entiende la formación del criterio como un pro­
de las publicaciones académicas y de la sabiduría po­ ceso, los líderes también pueden reconocer sus errores
pular sobre la toma de decisiones culminan en un mo­ e intentar corregirlos durante el proceso. Estas “vueltas
mento clave: el instante en el que el lí­
der toma su decisión. Nosotros, en
cambio, entendemos el buen criterio
como un proceso que se desarrolla en El proceso de formación del criterio
el tiempo y que incluye tres áreas: las se parece a una telenovela, con sus
personas, la estrategia y la crisis. Este
proceso o bien no ha sido analizado, lo argumentos, personajes y, a veces,
cual obliga a los líderes a escoger un acontecimientos inesperados
proceder de manera inconsciente, o ha
sido abordado de forma excesivamen­
te lineal. En nuestra experiencia, el proceso de forma­ atrás” les permiten retroceder a fases previas del proce­
ción del criterio se parece a una telenovela, con sus so para dar un nuevo enfoque a los asuntos o para in­
argumentos, personajes y, a veces, acontecimientos corporar a partes interesadas que no habían sido inclui­
inesperados. El éxito dependerá no sólo del momento das inicialmente. A un líder se le juzgará, en último tér­

diciembre 2009 9
El buen criterio como elemento fundamental del liderazgo

Cuadro 1

La toma de decisiones y el proceso de formación del criterio

Característica Enfoque tradicional Enfoque del proceso de formación del criterio
Tiempo Momento concreto, estático. Proceso dinámico con un desarrollo interno.
Proceso Racional, analítico. Reconocimiento de que el análisis
de pensamiento racional va unido al emocional y a las
vicisitudes humanas.
Variables Conocible, cuantificable. Las interacciones entre las variables pueden
dar lugar a resultados radicalmente nuevos.
Énfasis Individual: un líder heroico toma la difícil Organizativo: un proceso dirigido por el
decisión. líder, pero influido por muchas personas
y sus consiguientes decisiones.
Criterios de éxito Tomar la mejor decisión basándose en Capacidad para actuar y reaccionar
los datos conocidos. dentro de un proceso de toma de decisiones
que hace que los demás obtengan
resultados de éxito.
Protagonistas De arriba abajo; el líder toma las De arriba abajo y de nuevo arriba; la
decisiones clave. ejecución influye en cómo se revisan los
juicios.
Transparencia Sistema cerrado en el que quienes toman Proceso abierto en el que los errores se
las decisiones tienen la información; no comparten con los demás y el
se dan explicaciones de los motivos que aprendizaje sirve para introducir
conducen a las decisiones. reajustes.
Construcción Se produce de forma inconsciente por Se genera de forma deliberada a todos
de capacidad medio de la experiencia o la suerte; está los niveles.
reservada al líder principal.

No todos los criterios se deben formar mitaciones de la ejecución durante el

en el momento; de hecho,
las valoraciones apresuradas
suelen llevar a resultados mediocres
mino, por el impacto que sus principales decisiones ten­
gan en el bienestar de la organización. Puede cometer
errores y, aun así, es posible que el resultado constituya
un buen criterio si utiliza las “vueltas atrás” para corre­
girse a sí mismo constantemente.
El liderazgo pone a prueba la capacidad de adaptación
del líder durante el proceso para llegar a un resultado
satisfactorio. No hay ninguna estrategia que sea buena
en teoría pero resulte desastrosa en la ejecución. El lí­
der marca el rumbo de la organización basándose en la
premisa de que la conducirá al éxito. Reconocer las li­
proceso de formación del criterio es tan
fundamental como contar con la clari­
dad intelectual necesaria para abordar
una estrategia potencialmente revolu­
cionaria. De igual modo, las opiniones
sobre las personas se basarán en si aqué­
llas que tienen puestos de responsabili­
dad son capaces de llevar a cabo su trabajo con integri­
dad y valentía y de conseguir los resultados esperados.
El cuadro 2 muestra el papel de estas tres dimensio­
nes en el proceso de formación del criterio.
El buen criterio en el liderazgo de Procter
& Gamble
En nuestras investigaciones sobre la formación del cri­
terio, complementamos nuestro análisis con entrevis­
tas a líderes como Jack Welch y Jeff Immelt, de Gene­

10 harvard deusto business review

 El buen criterio como elemento fundamental del liderazgo

Cuadro 2

El proceso de formación del criterio

Fase de
Fase de preparación Fase de ejecución
decisión
Buen líder • Recoge las • Reduce la • Identifica a • Toma una • Se mantiene • Pide
señales del complejidad las partes decisión involucrado información
entorno. para llegar implicadas clara en un durante la sobre el
• Ve el futuro a la esencia relevantes. sentido o ejecución. proceso
con fuerza y del asunto. • Consigue en otro. • Apoya a de forma
optimismo. • Establece involucrar y • Explica su las demás constante.
parámetros entusiasmar decisión personas • Escucha esa
claros. a las partes con detalle. implicadas. información.
• Presenta un implicadas. • Establece • Realiza
contexto e • Aprovecha hitos bien reajustes.
introduce las mejores definidos.
un lenguaje ideas,
común. vengan
de donde
vengan.

Sentido e → Fama y → Movilizar → Decidir → Hacer → Aprender

identidad nombre y alienar realidad y ajustar
la decisión
← ← ←
Vuelta atrás Vuelta atrás Vuelta atrás
Mal líder • No sabe • Aborda • No fija • Titubea a • Se aleja • No mide los
interpretar el tema expectativas la hora de cuando resultados.
el entorno. de forma claras. tomar una se hace el • No reacciona
• No reconoce incorrecta. • Elige a las decisión. llamamiento. ante la
la realidad. • No define personas • No consigue • No recoge oposición
• No se guía el objetivo equivocadas. entender información dentro de la
por sus último. • No corrige cómo se importante. organización.
intuiciones. • Está los errores entrelazan • No • Carece de
atascado en previos. los asuntos comprende mecanismos
un modelo y qué las operativos
antiguo. resultado exigencias para realizar
tendrá la de una cualquier
decisión. buena cambio
ejecución. necesario.

Fase de
Fase de preparación Fase de ejecución
decisión

ral Electric, David Novak, de YUM! Brands, y Jim McNer­
ney, de Boeing. Nuestros estudios abarcaron diversos
sectores y nos llevaron a analizar las fuerzas de opera­
ciones especiales de Estados Unidos, el sistema de en­
señanza pública de la ciudad de Nueva York y el siste­
ma sanitario judío de Long Island. Uno de estos líde­
res, A.G. Lafley, de Procter & Gamble, ofrece un ejem­
plo muy claro de cómo se desarrolla y aplica el buen
criterio.
Lafley fue nombrado consejero delegado de Procter &
Gamble en junio del año 2000, en plena crisis de la em­
presa. Su predecesor, Durk Jager, había sido destituido
por no haber logrado una serie de objetivos de benefi­
cios y por no haber conseguido dar impulso a la compe­

diciembre 2009 11
 El buen criterio como elemento fundamental del liderazgo
titividad de la empresa en mercados clave. El día del nom­
bramiento de Lafley, las acciones de la empresa cayeron
otros cuatro dólares. Para finales del año 2000, la capita­
lización bursátil de la empresa había disminuido 85.000
millones de dólares con respecto al año anterior.
Lafley estaba preparado para la formación del criterio
y la toma de decisiones gracias a su experiencia previa.
Antes de ocupar el puesto de consejero delegado, se ha­
bía enfrentado a desastres naturales, entre los que se
contaba el devastador terremoto de Kobe de 1995. Aquel
seísmo, de magnitud 7,2 en la escala de Richter, destru­
yó más de 45.000 hogares, mató a más de 6.000 per­
sonas y sumió a Japón de inmediato en una crisis. Lo
primero que hizo Lafley, que por aquel entonces estaba
al frente de la división de Procter & Gamble en Asia, fue
asegurarse de que los empleados de la empresa estaban
bien y a continuación empezó a hacer balance de la si­
tuación. Esta experiencia le sirvió para reafirmarse en
la importancia de hacer frente a la realidad y de la pla­
Reconocer las limitaciones de la ejecución
durante el proceso de formación del
criterio es tan fundamental como contar
con la claridad intelectual necesaria para
abordar una estrategia potencialmente
revolucionaria
nificación como formas de garantizar que en tiempos
de crisis se emplean todos los recursos disponibles.
La reacción típica ante una crisis es actuar de forma
inmediata y Lafley recibió presiones de sus jefes para
que hiciera algo. Sin embargo, lo que hizo fue alquilar
un antiguo edificio de telefonía para reunir a su equipo
en Japón y dedicar una semana a la planificación. Antes
de actuar, analizaron el impacto de la crisis en sus em­
pleados, en los clientes, en los canales de distribución y
en las capacidades de fabricación. Repartieron los recur­
sos disponibles según las necesidades de cada uno y de­
cidieron quién dirigiría la respuesta a la crisis.
Lafley había aprendido una lección clave a la hora de
elaborar un criterio ante las crisis: los líderes pueden
utilizar el tiempo en su propio beneficio. No todos los
criterios se deben formar en el momento. De hecho, las
valoraciones apresuradas suelen llevar a resultados me­
diocres. En lugar de actuar sin información, Lafley optó
deliberadamente por esperar.
12 harvard deusto business review
La experiencia de Lafley le permitió, tras convertirse
en consejero delegado, afrontar la realidad, planificar
con detalle, involucrar a sus colaboradores y emplear el
tiempo en su propio beneficio. Cuando asumió las rien­
das de la empresa, llamó personalmente a cada uno de
los principales inversores. Junto con su equipo, revisó
sistemáticamente las inversiones en nuevas tecnologías
que Procter & Gamble había llevado a cabo en los cinco
años anteriores. Su planificación permitió llegar a la
conclusión de que algunas prometedoras nuevas tecno­
logías, para alcanzar su potencial comercial completo,
requerían recursos de los que la empresa no disponía.
Lafley apremió a sus unidades de negocio y al área de
I+D para que contrataran fuera de la empresa la mitad
de la innovación de Procter & Gamble –un enfoque lla­
mado Connect and Develop–. Así es como empezó a cons­
truir una cultura de innovación más abierta dentro de
la empresa. El detergente Clorox fue uno de los prime­
ros éxitos, pero es sólo un ejemplo de un cambio mu­
cho más amplio en la forma en la que
Procter & Gamble innova y comerciali­
za las innovaciones. Como afirma Lafley,
“definimos la innovación en un sentido
amplio, haciendo referencia a qué es, de
dónde viene, quién es el responsable y
cómo se comercializa”.
Lafley ha superado con creces la cri­
sis de confianza inicial surgida a raíz de
su nombramiento como consejero dele­
gado de Procter & Gamble. Ha dado la
vuelta al rumbo de la empresa y a su de­
ficiente competitividad. Desde su llega­
da al puesto, la capitalización bursátil de la empresa se
ha más que duplicado, hasta alcanzar los 230.000 mi­
llones de dólares, lo que convierte a Procter & Gamble
en la quinta empresa de más valor en Estados Unidos.
El buen criterio en la estrategia
de Procter & Gamble
La segunda área de formación del criterio, la estrategia,
determina el rumbo que va a seguir la organización. Pa­
ra Lafley, la formación del criterio relativo a la estrategia
comienza con el análisis del objetivo central de Procter
& Gamble y se asienta sobre los valores de la empresa.
En una conferencia ante estudiantes de MBA, Lafley ex­
plicó lo que nosotros denominamos su “punto de vista
enseñable”:
• Ideas. El objetivo central de la empresa es, en pala­
bras de Lafley, “mejorar la vida diaria de las mujeres
 El buen criterio como elemento fundamental del liderazgo
y las familias que utilizan las marcas y los productos
de Procter & Gamble. Para eso nos levantamos cada
mañana. A eso es a lo que nos dedicamos todo el día.
Eso es lo que nos quita el sueño de vez en cuando:
intentar crear productos mejores, de más valor y con
un mejor rendimiento, que hagan que la vida diaria
sea un poco mejor”.
• Valores. Integridad, confianza, liderazgo y titularidad
son las señas de identidad de los empleados de Proc­
ter & Gamble. Como afirmó Lafley, “todos tienen res­
ponsabilidades y sienten auténtica pasión por su tra­
bajo, por ofrecer lo mejor a los consumidores y a los
clientes minoristas y por superar a nuestros más fie­
ros competidores”.
• Energía emocional. Lafley anima a los nuevos emplea­
dos de la empresa a que piensen en “lo que esperan
de la relación”. Declara abiertamente que Procter &
Gamble no es el sitio adecuado para los jugadores in­
dividuales: “Somos una buena empresa si usted es
un jugador de equipo, ya sea músico o atleta; lo im­
portante es que trabaje en equipo”.
Este “punto de vista enseñable” constituye la base de
las opiniones de Lafley y también de sus decisiones es­
tratégicas. Él mismo habla del “poder de la estrategia” y
del “poder de la ejecución” y señala que “una de las co­
sas más importantes que hicimos hace seis años fue to­
mar algunas pequeñas decisiones sobre lo que íbamos
a hacer y lo que no, y eso exigió cambios en el liderazgo
y el comportamiento de la organización”.
Una de esas decisiones fue la de convertirse en líde­
res de innovación en aquellas categorías en las que com­
piten. Los costes son el principal caballo de batalla en la
mayoría de estos sectores, de modo que hay que reali­
La segunda área de formación del criterio,
la estrategia, determina el rumbo
que va a seguir la organización
zar un esfuerzo implacable en innovación con el fin de
diferenciar las marcas de Procter & Gamble y de evitar
que las categorías se vuelvan cada vez menos diferen­
ciadas. Según Lafley, todos los años fracasan la inmen­
sa mayoría de los nuevos productos que lanzan las em­
presas de productos de consumo. Por tanto, una de las
prioridades de Lafley era definir la innovación en térmi­
nos amplios y hacer que formara parte del trabajo de to­
14 harvard deusto business review
dos los empleados de la organización. Lafley amplió la
definición de innovación en Procter & Gamble, se cen­
tró en el diseño, contrató talento de sectores externos y
puso en marcha un proceso para llevar las ideas desde
su concepción hasta su comercialización, incluso en el
caso de las ideas que no surgían de los laboratorios.
Uno de los criterios más determinantes de Lafley fue,
de hecho, mantener una estructura que permitiera el
trabajo conjunto entre diferentes partes de la organiza­
ción y que propiciara la colaboración que haría posible
esa innovación. En 1999, poco antes de que fuera nom­
brado consejero delegado, Procter & Gamble reorgani­
zó radicalmente su estructura. Pasó de tener un centro
geográfico a tener líneas de negocio globales. La nueva
estructura redujo parte de las fricciones y los elemen­
tos redundantes entre las organizaciones, lo que per­
mitió que los empleados se centraran más claramente
en el cliente y en el mercado. Esto era algo importante
porque, como dice Lafley, en Procter & Gamble hay una
“cultura de debate y de discusión”, en la que todos es­
tán acostumbrados a dar su opinión. La nueva estruc­
tura sirvió para acelerar la velocidad de la toma de de­
cisiones.
No obstante, cuando Lafley se hizo cargo de la em­
presa, habría podido ganar muchos puntos si hubiera
desechado esa nueva estructura. Procter & Gamble ha­
bía colocado a mucha gente en nuevos puestos con res­
ponsabilidades y derechos de decisión que no estaban
bien definidos, lo que generó un desorden que dio lu­
gar a los problemas empresariales y financieros que, pa­
ra el año 2000, ya eran insostenibles. Lafley se enfren­
tó a presiones tanto internas como externas para que
diera marcha atrás y recuperara la antigua estructura,
pero resistió esas presiones porque estaba convencido
de que era beneficiosa para la empresa
y acabaría siendo una fuente de ventaja
competitiva.
Lafley se mantuvo fiel a la nueva es­
tructura, gracias a la cual Procter &
Gamble ha conseguido sacar partido de
la escala global de sus marcas y opera­
ciones, al tiempo que ha mantenido su
receptividad ante las necesidades de los
clientes a escala local. Lafley sabía que esta estructura
era la que convenía a la estrategia, gracias a sus propias
impresiones y a sus conversaciones con las partes im­
plicadas más relevantes.
Había dedicado muchas horas a hablar por teléfono
con muchos de los principales inversores de escala, in­
cluidos algunos que habían dejado a la empresa a un la­
do antes del año 2000. Compartió con ellos sus puntos
 El buen criterio como elemento fundamental del liderazgo

de vista, pero también les pidió abiertamente su opinión
sobre lo que no funcionaba en la empresa. También ha­
bló con todos y cada uno de los diez principales clientes
minoristas con los que contaba.
La relación personal de Lafley con los inversores, los
minoristas y los empleados le ayudó a abordar el asun­
to de la estructura. A pesar de las reticencias y las que­
jas internas surgidas a raíz de los malos resultados que
se obtuvieron durante esta época, Lafley decidió que esa
estructura era la adecuada para permitir que, con el
tiempo, Procter & Gamble saliera del atolladero en el
que se encontraba.
Elegir a las personas adecuadas
La tercera área en la que los líderes ejercen su criterio
es, en nuestra opinión, la más importante: las personas.
La elección de las personas que forman parte de su equi­
po determina en último término la capacidad de una or­
ganización para ejecutar la estrategia y reaccionar ante
una crisis.
En el caso de Lafley, las decisiones sobre las personas
comenzaron nada más asumir el cargo. Se enfrentó a
decisiones difíciles sobre a quién debía incorporar a su
equipo. No todos sus juicios fueron correctos. Alguien
en quien confiaba acabó convenciéndolo de que eligie­
ra a un directivo concreto para un puesto clave a pesar
de que Lafley tenía ciertas reservas debido a su experien­
cia previa con esta persona. Le preocupaba que tuviera
que llevar a cabo tareas de desarrollo de la estrategia y
trabajara demasiado, demasiado rápido y sin la super­
visión de nadie. Como contrapunto, Lafley introdujo una
serie de revisiones periódicas con este directivo. Estas
reuniones no aplacaron todas sus dudas sobre esta per­
sona, pero sí sirvieron para que se sin­
tiera más cómodo trabajando a su lado.
Con el tiempo, el criterio negativo que
Lafley se había formado sobre este indi­
La elección de las personas que forman
viduo acabó imponiéndose y tuvo que parte de su equipo determina en último
destituirlo. Como Lafley sospechaba, no
tenía la capacidad necesaria para traba­
término la capacidad de una
jar a ese nivel. organización para ejecutar la estrategia
Por el contrario, una decisión acerta­
da que Lafley tomó con respecto a las
y reaccionar ante una crisis
personas fue nombrar a Deb Henretta
directora de la división de productos para el cuidado del
bebé. Estos productos constituían el segundo mayor ne­
gocio de la empresa (por detrás de los detergentes de la­
vadora), pero habían experimentado un fuerte descenso
en los años anteriores. Procter & Gamble tenía dos po­
derosas marcas en ese mercado con los pañales Pam­
pers y Luvs, pero todavía se resentía de un error estra­
tégico cometido a mediados de los años ochenta que ha­
bía permitido que la marca Huggies, de Kimberley
Clark, se introdujera en el sector con una nueva forma
del producto y se hiciera con más del 30% de la cuota
de mercado.
Lafley conocía muy bien los entresijos del negocio.
Podía haber hecho frente a las dificultades de la división
de bebés abordándolas como si fueran un problema de
márketing o de tecnología, pero no cayó en esa tenta­
ción. “Sabía que, técnicamente, éramos competentes en
lo referente al cuidado del bebé –afirma Lafley–, pero
tenía la sensación de que estaba todo en manos de los
ingenieros y de la gente de las máquinas y las plantas.
Y nuestro problema tenía que ver con los consumido­
res y el mercado”.
Lafley entendió que se trataba de un problema de for­
mación del criterio sobre las personas. Para cambiar el
modelo de negocio, la unidad de productos para bebés
necesitaba alguien que supiera crear un buen equipo,
alinear a las personas en toda la organización, desarro­
llar una nueva estrategia bien pensada y sacar a la uni­
dad de la crisis en la que estaba inmersa. Lafley consul­
tó el tema con su director de recursos humanos, Dick
Antoine, y juntos analizaron una lista de candidatos; fi­
nalmente, se decantaron por Deb Henretta. Lafley afir­
mó: “Su especialidad eran los productos de limpieza,
pero yo sabía que en realidad era una líder firme y con­
tundente. Tenía gran facilidad para entender a los con­
sumidores, para sacar adelante las marcas y para crear
productos innovadores. Y eso era exactamente lo que
necesitábamos”.
No obstante, al prescindir de su equipo durante el
proceso de selección, Lafley no consiguió movilizar y
alinear a las personas que habrían de apoyar a Henretta
en su nuevo cargo: “Anuncié el nombramiento de Deb
en la reunión matinal de gestión. Fue antes de que se
hiciera el anuncio a toda la empresa. Se iba a llevar a ca­
bo uno o dos días después. Sin embargo, para las tres
de la tarde la revuelta ya había estallado. Todos los vice­

diciembre 2009 15
El buen criterio como elemento fundamental del liderazgo
presidentes y presidentes de grupo se enfadaron, por­
que cada uno tenía ya a su propio candidato listo para
un ascenso”.
A la vista de lo ocurrido, Lafley tuvo que repetir las fa­
ses de la decisión correspondientes a la movilización y a
la alineación. Aunque había tomado una decisión por su
cuenta, la energía negativa que se creó en su equipo le
obligó a dar un paso atrás, a escuchar y a mostrarse dis­
puesto a modificar su elección. Los convocó a todos e in­
vitó a cada uno de ellos a presentar sus argumentos en
contra del nombramiento de Henretta o a favor de otro
candidato. Lafley recuerda que les dijo: “Quiero que pre­
sentéis vuestra lista y que expongáis todos los argumen­
tos que podáis para justificar que vuestro candidato o
candidatos son mejores que Deb. Así que fueron hablan­
do uno por uno y yo los fui escuchando a uno tras otro,
públicamente, delante de todos. Luego dije: ‘De acuerdo,
ha habido un par de candidatos muy válidos, pero per­
mitidme que os cuente por qué elegí a Deb’”.
Lafley sabía que, incluso si los poderosos vicepresi­
dentes y los directores de negocio no quedaban conven­
cidos con Henretta, ya no tenían ninguna justificación
para oponerse abiertamente a su nombramiento. Lo im­
portante es que no intentó imponer su decisión a la fuer­
za. A pesar de que había cometido un error actuando
por su cuenta cuando tendría que haberlo hecho en gru­
po, hizo tiempo antes de pasar a preparar el camino pa­
ra el éxito. Lafley también estuvo ahí durante la fase de
ejecución, porque sabía que, al principio, Henretta se
iba a encontrar con cierta oposición a sus esfuerzos de
cambio. Lafley “estuvo apoyándola en todo momento”.
Estas experiencias han ayudado a Lafley a formarse
un criterio en otras situaciones. Por ejemplo, cualquie­
ra que pase a desempeñar un puesto clave, incluidos los
numerosos cargos presidenciales de Procter & Gamble,
debe recibir el visto bueno personal de Lafley. Él mismo
lo apuntó en una entrevista: “Para los treinta y cinco
puestos más altos de la empresa, la decisión es exclusi­
vamente mía. Los directores de los departamentos, los
presidentes y los vicepresidentes también son respon­
16 harvard deusto business review
sabilidad mía. Para el centenar de directores generales
que dirigen los negocios o las secciones de cada país,
hemos llegado a un sistema, que a mí me gusta mucho,
según el cual la decisión recae sobre el vicepresidente y
los presidentes ejecutivos”.
Otra cosa igual de importante es que Procter & Gam­
ble ha establecido unos criterios de sucesión que inclu­
yen revisiones tanto de las experiencias como de los re­
sultados. En opinión de Lafley, cualquiera que a partir
de ahora sea nombrado presidente ejecutivo debe llevar
a cabo un período de servicio en un puesto de liderazgo
en un país en vías de desarrollo. Los argumentos de La­
fley son muy sencillos: hasta que los líderes no se hayan
encontrado con el tipo de oportunidades y desafíos que
surgen en un país en vías de desarrollo, no sabrán lo
que es enfrentarse a las decisiones que lleva consigo el
liderazgo de una gran multinacional. Como resumen,
Lafley afirma que Procter & Gamble está intentando
“impulsar un crecimiento desproporcionado desde los
mercados en desarrollo. Nuestros ingresos procedentes
de mercados en desarrollo han estado creciendo un 20%
y esperamos que estos mercados sigan impulsando un
gran crecimiento en los próximos años”.
La prueba de fuego
Desde el año 2000, Procter & Gamble ha llevado a cabo
un cambio de rumbo fundamental como resultado de
numerosos procesos de decisión exitosos. Sin embargo,
la historia no termina ahí. Lafley y su equipo siguen tra­
bajando en una de sus decisiones más importantes –la
adquisición de Gillette por parte de Procter & Gamble
en el año 2005– y se han propuesto que sea todo un éxi­
to. En el futuro se enfrentarán sin duda a nuevas deci­
siones sobre la estrategia y las personas y probablemen­
te tendrán que hacer frente a más de una crisis.
Como a todos los líderes, Lafley y su equipo serán juz­
gados por su historial de éxitos a la hora de formarse un
criterio ante las grandes decisiones. El criterio es la prue­
ba máxima por la que se mide el liderazgo. Reconocer
que el buen criterio para el liderazgo constituye un pro­
ceso es el primer paso para tomar decisiones de éxito.
«El buen criterio como elemento fundamental del liderazgo». © Leader to
Leader Institute. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Leader
to Leader con el título “Leadership Judgment: Without It Nothing Else Ma­
tters”. Referencia n.O 3459.
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