Artículo 04 Vendedores Responsables

Harvard BR
www.harvard-deusto.com • Número 312
Deusto Business Review
VENDEDORES
RESPONSABLES:
UN VALIOSO ACTIVO
PARA LAS EMPRESAS
’EFFECTUATION’: EL FUTURO DEL TRABAJO

CUANDO LA
INCERTIDUMBRE HA LLEGADO ANTES
ES UN RECURSO
CASO GLOVO:
DE LO QUE ESPERÁBAMOS
¿HA LLEGADO
LA AGILIDAD
ESTRATÉGICA
PARA QUEDARSE?
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SUMARIO|3
Harvard BR EDITORIAL
www.harvard-deusto.com • Número 312
Deusto Business Review
VENDEDORES
RESPONSABLES:
UN VALIOSO ACTIVO
EL FUTURO DEL TRABAJO
PARA LAS EMPRESAS
’EFFECTUATION’: EL FUTURO DEL TRABAJO HA LLEGADO PARA QUEDARSE

CUANDO LA
INCERTIDUMBRE HA LLEGADO ANTES
ES UN RECURSO
CASO GLOVO:
DE LO QUE ESPERÁBAMOS En este número publicamos un artículo de gran trascendencia
¿HA LLEGADO
LA AGILIDAD
ESTRATÉGICA que se titula “El futuro del trabajo ha llegado para quedarse”.
PARA QUEDARSE?
La cuestión que surge de forma casi automática es cuántas
cosas más de las que se han instaurado y/o acelerado en
este contexto excepcional, marcado por una pandemia mun-
dial, han llegado desde la transitoriedad para hacerse perma-
nentes.
A esta y otras cuestiones han aportado visiones, ideas y pers-

pectivas los ponentes de las Conversaciones Harvard Deusto,
un evento que ha versado sobre reinventar el futuro, y de cuyas
NÚMERO 312 • JUNIO 2021 principales reflexiones y aportaciones también nos hacemos
eco en las páginas de este número.
harvard deusto business review es un programa para el
desarrollo de directivos. Integra los trabajos de mayor interés para En la misma línea de mirar más allá, de determinar qué es
el empresariado español de los principales expertos y las mejores
escuelas de negocios a nivel nacional e internacional. duradero y qué es transitorio, se orientan dos artículos más,
COMITÉ EDITORIAL la metodología effectuation, eficaz para trazar escenarios en
Luisa Alemany, Gayle Allard, José Luis Álvarez, Manuel Becerra,
Pascual Berrone, Salvador Carmona, Casilda Güell, Oriol Iglesias, entornos marcados por la incertidumbre y el cambio, como el
Laura Illia, Marcelo Leporati, Francisco J. López Lubián, Segundo que vivimos actualmente, y el caso Glovo, una forma distinta
Píriz, Ahmad Rahnema, Josep Valor y Jonathan Wareham.
de operar, un modelo de negocio diferente que ha tenido un
EDITA
Planeta DeAgostini Formación, S.L. crecimiento acelerado en un contexto covid, y que, como forma
Avda. Diagonal, 662. 08034 Barcelona
Tel.: 902 11 45 58 Fax: 902 99 61 14 de hacer empresarial, desde un punto de vista estratégico,
RESPONSABLE EDITORIAL también plantea la duda sobre si su modus operandi, apalan-
Montserrat Civera Gibert • mcivera@planetadeagostini.es cado en la agilidad y en la gestión basada en dar respuesta a
RESPONSABLE DE NEGOCIO los retos que se plantean de forma casi inmediata, ha llegado
Lluïsa Serrallach Orejas • mllserrallach@planetadeagostini.es
para hacerse permanente o es una forma de actuar que tiene
CONSULTOR EDITORIAL
Luis Vives sentido en un contexto excepcional, pero que no se consolidará
EDICIÓN Y REDACCIÓN a medida que volvamos a la normalidad.
Redactora jefe
Angi González • agonzalezv@prismapublicaciones.com
Diseño y maquetación Esperamos que disfruten de su lectura.
Susana Domínguez
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4| Harvard Deusto Business Review
PLATAFORMAS PERFIL DEL FUTURO TRANSFORMACIÓN

DIGITALES VENDEDOR LABORAL DIGITAL
06
COMPITIENDO EN
20
VENDEDORES
32
EL FUTURO
40
ELIGIENDO LA
LAS PLATAFORMAS RESPONSABLES: DEL TRABAJO HA ESTRATEGIA DE
Por Donato Cutolo, Andrew UN VALIOSO ACTIVO LLEGADO ANTES COLABORACIÓN
Hargadon y Martin Kenney PARA LAS EMPRESAS DE LO QUE DIGITAL MÁS
Por Jaime Castelló ESPERÁBAMOS ADECUADA
Las empresas que desarro-
llan su actividad, o parte de
Por Lynda Gratton Por Paul Leonardi
Los beneficios que puede
ella, en plataformas digita- obtener una empresa con- La irrupción de la CO-
les se ven obligadas a acep- tando con vendedores res- La transformación digital au-
VID-19 ha traído la oportu-
tar las reglas que estas im- ponsables, así como esta- menta la necesidad de la co-
nidad de renovar comple-
ponen; condiciones que, en bleciendo las mejores laboración en las organiza-
tamente la manera como
definitiva, lo que hacen es prácticas para conseguir ciones, pero también hace
trabajamos. Muchas com-
reforzar el poder de estas un buen clima ético en las que resulte más difícil. Para
pañías se han adaptado a
grandes compañías sobre el estructuras comerciales, facilitar esta tarea, existen
los cambios en el trabajo a
mercado. Por ello, todas las son notables. Pero ¿cómo herramientas diseñadas pa-
marchas forzadas, y ahora
empresas que dependan de lograr vendedores más éti- ra ayudar a las personas a
deberán tomar muchas de-
una plataforma deben ser cos y responsables, que trabajar juntas y aprender
cisiones, afrontando dile-
conscientes de los peligros huyan de comportamientos unas de otras, mediante la
mas y teniendo que priori-
asociados y tener claras sus indeseables? El primer pa- creación de conversaciones y
zar unas demandas por
opciones. ¿Qué estrategias so es definir un código ético espacios para intercambiar
encima de otras: ¿cómo
se pueden seguir para apro- que detalle lo que es acep- información. Se trata de pla-
gestionar la flexibilidad ho-
vechar los recursos que table y lo que no en la rela- taformas donde los emplea-
gar/oficina?, ¿qué tareas
proporciona la plataforma y ción de los vendedores con dos pueden interactuar, ver
automatizar?, ¿cómo mo-
mitigar la tendencia a su- los clientes, competidores, cómo interactúan los demás
dernizar los antiguos hábi-
bordinarse a ella? empresa y compañeros. y tener más claro dónde es-
tos de trabajo?
tán los conocimientos.

SUMARIO|5
SECTOR TOMA DE ECONOMÍA CASO PRÁCTICO

FINANCIERO DECISIONES
50
'WEALTHTECHS':
58
'EFFECTUATION’:
62
ECONOMÍA
74
CASO GLOVO:
LAS 'FINTECHS' CUANDO LA EN LOS AÑOS 20: ¿HA LLEGADO
QUE REVOLUCIONAN INCERTIDUMBRE ES NUEVE RETOS LA AGILIDAD
LA INDUSTRIA UN RECURSO Por Francisco J. López Lubián ESTRATÉGICA
DEL AHORRO Y Por Carlos Morales y Rafael Hurtado PARA QUEDARSE?
LA INVERSIÓN Muy marcada por los efec-
Por Enrique de Diego,
A diferencia de los enfoques Lourdes Susaeta y José
Por Eloi Noya tos de la pandemia, pero
empresariales tradiciona- Ramón Pin Arboledas
les, que empiezan con la también por la preocupa-
La transformación del sec- ción por el medio ambiente,
definición de objetivos y, a Utilizando Glovo como
tor financiero es ya una rea- el envejecimiento de la po-
partir de ahí, se buscan los caso práctico, en este artí-
lidad, con la irrupción de blación o la distribución de
recursos para lograrlos, la culo se presenta el concepto
nuevos entrantes como las la riqueza, entre otros fac-
lógica de pensamiento que de agilidad estratégica y su
fintechs, bigtechs o empre- tores, la realidad económica
aquí se presenta –effectua- relación con las metodolo-
sas de telecomunicaciones. de los años venideros nos
tion– parte de los recursos gías ágiles. Y es que esta
Una de las áreas con mayo- trae importantes retos.
disponibles para establecer aplicación ha integrado y
res cambios es la del aho- ¿Qué situaciones, proble-
las metas a conseguir. Este escalado diferentes funcio-
rro, la inversión y la gestión máticas y dificultades van a
tipo de razonamiento desa- nalidades después de pro-
de patrimonios, donde las influir en la economía y van
fía los principios tradicio- barlas, pasando de ser una
aplicaciones wealthtech se a tener que ser gestionadas
nales de la planificación es- app monoservicio a ser un
han convertido en herra- por las empresas para po-
tratégica, y es idóneo para proveedor de entrega de
mientas esenciales para der adaptar sus modelos de
tomar decisiones en situa- productos y reparaciones
mejorar la gestión de las in- negocio y seguir realizando
ciones impredecibles, don- a domicilio, capaz de inte-
versiones tanto por parte de su actividad?
de la lógica de la racionali- grar aún nuevas funcionali-
los particulares como de los
dad predictiva no funciona. dades.
profesionales del sector.

VENDEDORES
RESPONSABLES:
UN VALIOSO ACTIVO
PARA LAS EMPRESAS
Los beneficios que obtiene una compañía al contar con vendedores
que actúen de forma ética, respetuosa y responsable son numerosos.
Más allá de aumentar sus ventas, reducen sus niveles de estrés y están
más motivados e integrados en la organización. ¿Cuáles son las mejores
prácticas para conseguir vendedores más éticos?
JAIME CASTELLÓ
Profesor asociado del Departamento
de Marketing en Esade Business School

Vendedores responsables: un valioso activo para las empresas |21

E
l arquetipo de un vende-
dor en el imaginario po-
pular está manchado
por el estereotipo de ser
una persona dispuesta
a engañar para conse-
guir sus fines. Esta ima-
gen inmoral del vende-
dor se ha perpetuado
con los retratos de pelí-
culas como El lobo de
Wall Street o Glengarry
Glen Ross. Sin embargo,
la realidad es muy dis-
tinta: no solo la inmen-
sa mayoría de los vendedores son pro-
fesionales con un alto sentido ético de
su trabajo, sino que, además, los ven-
dedores más responsables son los me-
jores para una empresa. En este artí-
culo se exploran los beneficios para
una compañía de contar con vendedo-
res responsables y las mejores prácti-
cas para conseguir un buen clima éti-
co en las estructuras comerciales.
COMPORTAMIENTOS
INDESEABLES
El análisis de los comportamientos de
los vendedores presenta una compleji-
dad añadida al de cualquier otro em-
pleado de una empresa. La principal
diferencia es que los vendedores están
“fuera” de la empresa (ya sea física o
mentalmente, mientras piensan e in-
teractúan con los clientes) la mayor
parte de su tiempo, por lo que su com- nar injustamente en los precios o mo regla nemotécnica: clientes, com-
portamiento es a veces difícil de obser- exagerar las ventajas de lo que se petidores, compañía (por empresa) y
var y monitorizar. Además, el ámbito vende. También en este ámbito esta- colegas o compañeros.
de relación de los vendedores es muy rían los comportamientos indesea-
grande, ya que incluye a los clientes, bles hacia los competidores, como LAS CUATRO C: DEFINIENDO A UN
a los competidores, con quienes se en- el espionaje industrial, el “robo” de VENDEDOR RESPONSABLE
cuentran en las sedes de los clientes clientes o la difamación de los com- En la enumeración de los comporta-
o en los eventos sectoriales, y también petidores. mientos anterior se utiliza la palabra
a los compañeros de equipo comercial “indeseables”, y no las palabras “irres-
y al resto de la empresa, con quienes • En el ámbito interno. Los comporta- ponsables” o “no éticos”, porque el jui-
trabajan para cocrear soluciones para mientos indeseables pueden ser con- cio sobre lo ético o no ético de un com-
los clientes. tra la empresa, e irían desde el mal portamiento depende de las normas
El espectro de los potenciales com- uso de los recursos de la compañía o de la empresa.
portamientos indeseados de los vende- de su tiempo hasta el “fugarse” con A algunos de los lectores, es posible
dores se puede organizar en dos gran- los clientes a un competidor, pasan- que parte de los comportamientos
des ámbitos: el interno y el externo a do por ofrecer condiciones no autori- descritos en los párrafos anteriores les
la empresa. zadas a los clientes o falsificar ven- parezcan no solo normales, sino inclu-
tas. O pueden ser contra los propios so recomendables y necesarios para
• En el ámbito externo. Estarían los compañeros, apropiándose del crédi- que los vendedores hagan bien su tra-
comportamientos indeseables contra to del trabajo de los demás o acusán- bajo. Y en este relativismo reside uno
los clientes, como ofrecer regalos y doles de sus fracasos. de los problemas del comportamiento
sobornos, mentir y ocultarles infor- ético de los vendedores. Para definirlo
mación relevante de los productos y Para resumir todos estos ámbitos, es necesario hacer explícito cuál es el
servicios que se les ofrecen, discrimi- se pueden emplear las “cuatro C” co- código ético que seguimos en la em-

EL ÁMBITO DE RELACIÓN DE
LOS VENDEDORES ES MUY GRANDE,
YA QUE INCLUYE A LOS CLIENTES,
A LOS COMPETIDORES, CON
QUIENES SE ENCUENTRAN EN LAS
SEDES DE LOS CLIENTES O EN LOS
EVENTOS SECTORIALES, Y TAMBIÉN
A LOS COMPAÑEROS DE EQUIPO
COMERCIAL Y AL RESTO DE LA
EMPRESA, CON QUIENES TRABAJAN
PARA COCREAR SOLUCIONES
PARA LOS CLIENTES
• Mantener a los clientes informados

de todo aquello que pueda ayudarles
a conseguir sus objetivos.
Hacia los competidores:

• Obtener información de la compe-
tencia solamente por medios éticos y
legales.
presa: no se puede definir un compor- paso para contar con vendedores res- • Describir a los competidores y sus
tamiento no ético si antes no se ha ponsables. productos de manera honesta y verí-
definido bien lo que la organización Un código ético para vendedores dedica.
considera ético, los valores que guían bería definir lo que es aceptable y lo
sus actuaciones y las de sus emplea- que no en cada uno de los cuatro ám- Hacia la empresa:
dos. Sin esta definición previa, el ven- bitos de comportamientos enumera- • Usar los recursos que ofrece la em-
dedor queda expuesto a definir él mis- dos (clientes, competidores, empresa presa de manera responsable y sola-
mo lo que está bien y está mal, basado y compañeros). Un posible ejemplo, mente para realizar ese trabajo.
en su propio código y en la interpreta- adaptado del International Certified
ción de los mensajes que le lleguen de Professional Salesperson Code of • Respetar la confidencialidad de la
la compañía. Ethics (Sales & Marketing Executives información que proporciona la em-
Como ejemplo de esta situación, un International, 1994), podría ser: presa.
director Comercial de una empresa
de seguros contaba que, cuando Hacia los clientes: • Actuar de manera íntegra y honesta
presentaron su código ético a los ven- • Ser honestos e íntegros en las rela- en el reporte de la información que
dedores, uno de ellos se le acercó, ciones con los clientes y con los solicite la compañía.
compungido, y le confesó que había clientes potenciales.
hablado mal de la competencia, pero Hacia los compañeros:
que lo había hecho porque él creía • Presentar de manera precisa, sin • Respetar a los compañeros y al resto
que era lo que la empresa esperaba ocultar información, las ventajas e de los trabajadores de la empresa,
de él. La ausencia de unas normas inconvenientes de los productos y siendo con ellos justo y sincero, ayu-
claras abre la puerta a los comporta- servicios que se venden, ayudando dándoles en la medida de las posibi-
mientos indeseables, por lo que defi- así al cliente a tomar la mejor deci- lidades a realizar un buen trabajo
nir lo que es aceptable es el primer sión para su empresa. para la organización. —>

que los que no presentan un compor-

CUADRO 1. OCULTAR INFORMACIÓN AL CLIENTE: BREVE REPASO tamiento ético. Esta mayor efectividad
DE LAS PERSPECTIVAS ÉTICAS en ventas se produce de varias mane-
ras diferentes.
Aquí se resume un debate real con un grupo de directivos (un director de Ventas, el • Generando confianza en los clientes.
CEO y la directora de Recursos Humanos) de una empresa de servicios de tecnología, En mercados dominados por la oferta,
sobre la consideración ética del caso de un vendedor que tiene información acerca como los que se encuentran en la ma-
del lanzamiento futuro de una nueva versión mejorada de un software, cuyo yoría de las industrias, y en contextos
conocimiento por parte del cliente puede aplazar la operación, hasta caer fuera de B2B, en los que las soluciones son
un período de cierre de ventas. complejas y requieren cocreación con
En esta conversación se exploraron algunas perspectivas éticas: los clientes, las empresas necesitan
desarrollar relaciones con los clientes.
•P
erspectiva legal. Solo lo que es ilegal no es ético. En este caso, el vendedor puede El foco en estas relaciones (en oposi-
ocultar la información, ya que no está haciendo nada ilegal. Es la perspectiva menos ción a las transacciones) permite un
restrictiva y nadie se sentía cómodo con ella.
desarrollo de la fidelidad de los clien-
•P
erspectiva absoluta. Mentir y ocultar información es malo, por lo que, para actuar tes y una proximidad que fomenta el
de manera ética, el vendedor debería dar toda la información al cliente, y asumir las diálogo y la exploración de oportuni-
consecuencias de la decisión. Es una visión en “blanco y negro” de la ética, que la dades de negocio conjuntas.
conecta con principios fundamentales (“no mentir”, en este caso). La confianza es esencial en la cons-
• Perspectiva utilitaria. La acción es ética en función de las consecuencias de trucción de las relaciones con los
esta. Si el ocultar la información no va a hacer daño ni al cliente ni a la empresa clientes, no solo entre las empresas
(en el sentido de que el cliente se entere más adelante de que se le ha ocultado (proveedor y cliente), sino, además,
información), el vendedor no está haciendo nada malo. entre las personas en ambas organiza-
El debate entre la perspectiva utilitaria y la absoluta ayudó a los directivos a analizar ciones, los vendedores por un lado y
sus creencias personales y a definir qué perspectiva querían que se tomase en la los interlocutores de estos en el cliente
empresa. por otro. Para generar confianza es
esencial, a su vez, que los distintos ac-
tores no duden sobre la manera de ac-
tuar de sus interlocutores. La confian-
za se basa en el convencimiento de
que el otro no va a hacer nada que va-
ya contra mis intereses, y un compor-
tamiento ético (acorde con unas nor-
mas) y predecible es una señal clara
LA DEFINICIÓN DE UN CÓDIGO —> La definición de un código ético para
los vendedores requiere primero una
de lo que se puede esperar de una
empresa o de un vendedor.
ÉTICO PARA LOS VENDEDORES exploración de cuál es la perspectiva Este mismo efecto positivo del com-
REQUIERE PRIMERO UNA ética de la empresa. Y esto requiere
una discusión en profundidad sobre
portamiento ético sobre las ventas a
través de la confianza y del desarrollo
EXPLORACIÓN DE CUÁL ES LA los valores de la compañía por parte de las relaciones, se puede extender a
de la Dirección y del Departamento las relaciones de canal, con distribui-
PERSPECTIVA ÉTICA DE Comercial (ver el cuadro 1). dores, agentes, exportadores o part-
1
LA EMPRESA. Y ESTO REQUIERE EL 'BUSINESS CASE' DE LOS
ners. En este caso, el comportamiento
ético no solo lleva a un incremento de
UNA DISCUSIÓN EN PROFUNDIDAD VENDEDORES RESPONSABLES ventas por parte del canal, sino a un
Más allá de que una empresa conside- mejor rendimiento del canal, en los im-
SOBRE LOS VALORES DE LA re que los vendedores (y todos los tra- portantes ámbitos del intercambio de
COMPAÑÍA POR PARTE bajadores en general) deben compor-
tarse de manera responsable, aquí se
información y de la cocreación de solu-
ciones para clientes y consumidores.
DE LA DIRECCIÓN Y DEL exponen algunos argumentos prácti- Esta primera ecuación, comporta-
DEPARTAMENTO COMERCIAL cos, y no tanto de valores, por los que

una compañía se beneficia de tener
miento ético > confianza> relación >
ventas, solo es aplicable en contextos
vendedores responsables. en los que ambas empresas (compra-
dor y vendedor) valoran la relación
ARGUMENTO 1: VENDEN MÁS como estrategia con clientes y con
Los vendedores tienen que vender, y a proveedores. En casos en los que el
lo largo de los años, numerosos estu- enfoque sea más transaccional, ya sea
dios y casos han demostrado que los por parte del cliente o del proveedor,
vendedores responsables venden más no hay evidencia, ni científica ni prác-

tica, de que esta ecuación se cumpla

y de que el comportamiento ético ayu-
EL FOCO EN ESTAS RELACIONES (EN OPOSICIÓN A LAS TRANSACCIONES)
de a vender más. Bajo mi opinión,
considero que las estrategias transac-
PERMITE UN DESARROLLO DE LA FIDELIDAD DE LOS CLIENTES Y
cionales, tanto por parte de proveedo- UNA PROXIMIDAD QUE FOMENTA EL DIÁLOGO Y LA EXPLORACIÓN
res como por parte de clientes, limitan
la capacidad competitiva a largo plazo
DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO CONJUNTAS
de las empresas; pero cada organiza-
ción es libre de competir como consi-
dere oportuno. Como corolario a la
ecuación anterior, se debe advertir también se conoce como orientación • Desarrollando relaciones con otros
que las estrategias transaccionales al cliente, o customer centricity), es miembros (personas y departamentos)
suelen tener asociadas perspectivas que les ayuda a vender más, consi- dentro de la empresa. La misma ecua-
éticas meramente “legalistas” (ver el guiendo desarrollar mejores solucio- ción que sirve para explicar cómo el
cuadro 1), y que cualquier actor que nes para el cliente. En este caso, los comportamiento ético contribuye a de-
entre en una dinámica transaccional comportamientos asociados con este sarrollar la confianza entre vendedo-
con un proveedor o con un cliente valor de “orientación al cliente”, como res y clientes, sirve para explicar la
debería estar preparado para compor- conocer mejor al cliente y su indus- construcción de relaciones entre los
tamientos no éticos en la relación tria, ser su representante dentro de la vendedores y las personas y departa-
(“caveat emptor” o “caveat venditor”, empresa, conocer las soluciones de mentos con los que interactúan dentro
según el caso). la empresa que pueden ser relevantes de la empresa.
para el cliente, estar disponible para En contextos de ventas complejas,
• Construyendo mejores soluciones para el cliente y solucionar problemas más estas relaciones son claves para gene-
el cliente. Otro efecto positivo del com- allá de las soluciones vendidas, llevan rar soluciones de valor añadido para
portamiento ético de los vendedores, a que los vendedores sean capaces de los clientes. En muchos contextos
en el caso específico de que el valor crear más valor para el cliente, lo que B2B, los clientes no buscan solucio-
que demuestren con sus comporta- a su vez les permite vender más que nes estándar, sino que los proveedores
mientos sea el del compromiso con la los vendedores que no demuestran es- sean capaces de desarrollar solucio-
creación de valor para el cliente (que te comportamiento. nes a medida para sus necesidades, —>

—> para lo que los vendedores tienen que

acceder a los recursos, ya sean mate-
riales o de conocimiento dentro de la
empresa. Un comportamiento ético de
los vendedores también hará que se
desarrollen las relaciones internas de
estos, y que así puedan coordinarlos
para el beneficio de los clientes.
Un ejemplo de este caso se dio en
una empresa de consultoría medioam-
biental cuando introdujo a su primer
equipo de comerciales. Entre los cien-
tíficos y expertos, esenciales para los
proyectos que los comerciales vendían
a los clientes, existía la duda sobre si
los nuevos comerciales (antes eran los
propios científicos los que “vendían”
a los clientes los proyectos) se iban a
“aprovechar” de su trabajo y a “mal-
vender” su conocimiento. Estas du-
das, que hacían que los vendedores
tuvieran muchos problemas a la hora
de sacar adelante las propuestas para
los clientes, se resolvieron cuando la
Dirección Comercial y la Dirección
Científica trabajaron juntas en un có-
digo ético de la empresa, que definía
los valores que guiaban la actuación
de todos, y crearon un marco para
2
una colaboración entre las dos áreas.
• Reduciendo su “estrés” al desempeñar

su rol y al hacer su trabajo. Por último,
los vendedores responsables, que ac- tas y de los plazos definidos con los ARGUMENTO 2: ESTÁN MÁS
túan según un código ético definido clientes. Cuando los vendedores no SATISFECHOS, MOTIVADOS
por la empresa, venden más porque tienen un código ético claro y definido, E INTEGRADOS
tienen menos “estrés”. Para entender los niveles de estrés se disparan, lo Otro gran beneficio de que los vende-
el efecto del estrés del vendedor sobre que tiene consecuencias negativas so- dores se comporten de manera ética
sus ventas, primero hay que darse bre su capacidad de hacer su trabajo no tiene que ver tanto con su desem-
cuenta de que Ventas es una de las y, al final, sobre las ventas. Que los peño como tales, sino con la satisfac-
funciones con más presión dentro de vendedores tengan un código ético cla- ción que encuentran en su trabajo,
una compañía. El estrés viene de dos ro ayuda a disminuir su estrés de rol, que es clave para su rendimiento y pa-
aspectos: el primero es lo que se deno- clarificando lo que la empresa espera ra su permanencia en la empresa.
mina “estrés de rol”, y se refiere a lo de ellos en su comportamiento con los Durante muchos años, se ha creído
que tiene que hacer el vendedor. Así clientes y con la compañía, y ayudán- que los vendedores se motivaban con
como, en otros ámbitos de la empresa, doles a centrarse en las ventas. el logro de las ventas y con el incentivo
las funciones están más definidas, en Este impacto del código ético en las monetario derivado de ellas. Este con-
Ventas, y especialmente en entornos ventas es especialmente fuerte en los vencimiento ha llevado a años de polí-
B2B, los vendedores tienen que definir vendedores más “júniores” de la em- ticas de gestión de los vendedores úni-
ellos mismos lo que hacen, cuánto es- presa. Sin un código ético claro, y sin camente basadas en los resultados,
tán del lado del cliente o de la empre- conocer exactamente lo que la empre- sin importar el contexto más amplio
sa, qué hacer cada día… Son muchas sa espera de ellos, los vendedores con en el que desarrollan su trabajo. Afor-
decisiones que contribuyen a generar menos experiencia dentro de la orga- tunadamente, desde que se ha investi-
estrés. A este primer tipo de estrés, se nización experimentan niveles de es- gado seriamente la motivación de los
añade el estrés propio del trabajo, la trés muy altos: primero, estrés de rol, vendedores, ha emergido una realidad
interacción con los clientes, con los y, a medida que van teniendo proble- completamente distinta de lo que se
propios compañeros de la empresa y mas con la consecución de sus objeti- ha pensado –y todavía se piensa– en
con los departamentos necesarios pa- vos, “estrés de trabajo”, entrando en muchas empresas. El principal ele-
ra cocrear valor para el cliente, el un círculo vicioso que lleva a tasas de mento motivador de los vendedores,
cumplimiento de los objetivos de ven- fracaso muy altas. en todos los ámbitos y sectores, es la

SIN UN CÓDIGO ÉTICO CLARO, cimiento tácito de los clientes y el

mercado que, a menudo, es difícil de
Y SIN CONOCER EXACTAMENTE recuperar. También pierde las redes in-
ternas de obtención de recursos para
LO QUE LA EMPRESA ESPERA crear valor en los clientes que el vende-
DE ELLOS, LOS VENDEDORES dor ha ido tejiendo con el tiempo. Y,
por último, se pierde parte de la rela-
CON MENOS EXPERIENCIA ción con el cliente, que también puede
ser difícil de restablecer. Cuanto más
DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN complejas sean las soluciones que ven-
EXPERIMENTAN NIVELES de la empresa y más complicados sean
los clientes, mayor será el impacto del
DE ESTRÉS MUY ALTOS abandono de un vendedor. Por muchos
esfuerzos que se hagan para recoger
toda la información, hay una parte in-
tangible que siempre se pierde.
CÓMO CONSEGUIR VENDEDORES

MÁS ÉTICOS Y RESPONSABLES
A continuación, se describen los prin-
1
cipales elementos y mejores prácticas
para conseguir vendedores más res-
ponsables:
1. DEFINIR Y COMUNICAR UN
CÓDIGO ÉTICO DE LOS VENDEDORES
La principal herramienta para crear
un clima ético en una compañía y, en
particular, en su organización comer-
cial, es definir y comunicar un código
ético. Este, independientemente de
su contenido, es una señal fuerte de
que en la empresa no todo vale, y de
satisfacción con su trabajo, el saber y responsable tiene las puertas de la que hay comportamientos que no se
que lo que hacen es importante para compañía abiertas para colaborar con toleran. Es curioso que, en algunos
las empresas, para sus clientes, y que los distintos departamentos y realizar estudios, lo importante para los ven-
se les reconoce su esfuerzo y dedica- la tan necesaria labor de coordinación dedores no es conocer en detalle y
ción. Los incentivos monetarios o no y de recursos para desarrollar solucio- aprenderse de memoria el código éti-
el control de resultados actúan, a me- nes para los clientes. co, sino saber que existe y conocer
nudo, como simples sustitutos del re- Además, un vendedor más integrado sus reglas esenciales. Para que un có-
conocimiento, y funcionan siempre y y con mejores relaciones dentro de la digo ético sea más efectivo en Ventas,
cuando crezcan en el tiempo, ya que organización también ve disminuidos es importante que:
cualquier disminución es percibida sus niveles de estrés de rol y de estrés
como una falta de reconocimiento y, en el trabajo. Esto no solo tiene impli- •D
efina comportamientos específicos de
por tanto, un fuerte desmotivador. caciones sobre su rendimiento, sino los comerciales. Los códigos éticos de
En este contexto, el comportamien- que también las tiene sobre su com- empresa resultan, a menudo, dema-
to ético de los vendedores les ayuda a promiso con la empresa. Un vendedor siado genéricos para los vendedores.
mantener mejores relaciones sociales responsable presenta menos riesgo de Para que los equipos comerciales re-
con el resto de la empresa. Los vende- “caer” del lado del cliente, o de velar en cuerden y actúen en base a estos,
dores suelen ser personas sociables, exceso por los intereses de los clientes tienen que ser lo más específicos
que se sienten a gusto con otras per- en detrimento de los de la empresa. posible. En el apartado anterior, se
sonas. Un comportamiento ético hace La disminución del estrés de rol tam- propone una aproximación sobre los
que estos se integren mejor en la em- bién hará que el vendedor tenga menos elementos que debería tener un códi-
presa y que las relaciones que desa- riesgo de abandonar la empresa. Este go ético para Ventas, recogiendo
rrollen dentro de esta sean más pro- es un efecto no desdeñable, pues los comportamientos en relación con
fundas y duraderas. También les costes derivados de la alta rotación de clientes, competencia, la compañía
permite tejer las relaciones que les vendedores pueden ser muy altos, es- y los compañeros (las cuatro C).
permitirán desarrollar mejor su tra- pecialmente en entornos de ventas
bajo, como se ha comentado en el complejas: cuando un vendedor aban- • Sea común en la industria. A veces, los
apartado anterior. El vendedor ético dona la empresa, esta pierde un cono- vendedores tienen la percepción de —>

3
—> que, si ellos tienen un código, pero Questionnaire), pero ninguno de ellos 3. FORMAR EN VALORES
los competidores no, podrían quedar ofrece la riqueza en la discusión de va- Es importante que un código ético no
en desventaja en las negociaciones. lores que tienen las entrevistas. se quede en una simple declaración de
La respuesta a estos comentarios, A la hora de medir competencias en intenciones, sino que “baje” al terreno
que reflejan una aproximación “utili- la contratación de vendedores y de inde las decisiones de los comerciales.
taria” de la ética, es que, indepen- troducir elementos éticos, en estudios En este sentido, el mejor “aterrizaje”
dientemente de lo que haga la com- recientes, se ha observado que vende- de un código ético es un taller de valo-
petencia, un comportamiento ético dores que obtienen valores muy altos res. En estos talleres se discute el có-
siempre beneficia a largo plazo. Y si en competitividad (“lo más importante digo, se analiza lo que quiere decir ca-
la compañía cree en estos beneficios, es ganar”) y necesidad de estatus da uno de los comportamientos y se
el siguiente paso, después de imple- (“necesito que los demás sepan que hacen role plays para entender cuáles
mentarlo en la empresa, es intentar soy el mejor”) son los más propensos son los comportamientos deseados
que todo el sector trabaje con un có- a comportamientos no éticos. Esto no por la empresa. Los beneficios de los
digo ético. significa que sean aspectos incompa- talleres de valores van más allá de que
El valor de un código ético sectorial o tibles, ya que la competitividad, por los responsables se aseguren de que
de industria es infinitamente superior ejemplo, puede ser un acicate para la los vendedores conocen y entienden el
al de una sola empresa, ya que crea resiliencia en Ventas, sino que se ten- código ético: se crean comunidades de
todo un universo donde los compor- dría que reforzar en estos vendedores valores, grupos de personas que pien-
tamientos y las relaciones están defi- la importancia de los valores y de que san de la misma manera sobre cómo
nidos y acordados, por lo que la con- “no todo vale” a la hora de conseguir comportarse “bien” y que sienten que
fianza puede fluir, generando relacio- sus objetivos. sus decisiones están reforzadas por
nes más profundas y mejores solucio-
nes para consumidores y usuarios,
que harán crecer el mercado.
Una vez definido un código ético,
2
este permite que se desarrollen las si-
guientes mejores prácticas para con-
tar con vendedores responsables:
2. SELECCIONAR Y CONTRATAR
EN BASE A VALORES
El código ético debería definir los valo-
res que se buscan al contratar nuevos
vendedores. Para ello, los responsa-
bles de la contratación –ya sean de
Ventas o de Recursos Humanos– de-
berían ser capaces de detectar esos
valores, lo que no es siempre fácil.
Una primera aproximación es hacer,
en las entrevistas de selección, “role
plays” de valores éticos. Un ejemplo
que he utilizado en una empresa de
distribución de material eléctrico es
plantear la situación en la que el clien-
te le pide al comercial un “esfuerzo”
adicional para llevarse el pedido, en
material sin coste. Los candidatos te-
nían que negociar con el cliente (lo que
también permitía observar la empatía,
la resiliencia y las habilidades de ne-
gociación), y después se discutía con
los entrevistadores (de Ventas y de Re-
cursos Humanos) el dilema ético al
que se habían enfrentado. También
existen test que prometen medir valo-
res como la honestidad o la integridad
(son bastante populares el Personnel
Selection Inventory, el Reid Report Risk
Assessment y el Veracity Analysis

sus compañeros, por la comunidad. de los vendedores más “séniores” co- En el caso de una compañía de dis-
4
Esto tiene un impacto radical sobre la mentó el segundo día: “Nunca pensé tribución de materiales de construc-
capacidad de trabajar en equipo de los que tener compañeros fuera tan im- ción, en la que se habían dado varios
vendedores, sobre su satisfacción y su portante”. casos de tratamiento irrespetuoso en-
motivación. tre vendedores, el sistema que diseña-
El primer “taller de valores” que tu- 4. MONITORIZAR Y DETECTAR mos consistía, primero, en un formu-
ve la oportunidad de liderar no fue LOS COMPORTAMIENTOS NO ÉTICOS lario de queja, que se presentaba a
para reforzar o “aterrizar” un código El código ético no sirve de nada si no se una persona de Recursos Humanos
ético, sino para que, en una empresa, detectan los comportamientos no éti- designada para ello. Esta persona,
los vendedores, que hasta entonces cos en los equipos. Lo peor para una una vez recibida y analizada la queja,
habían trabajado con carteras inde- empresa es enterarse de un comporta- convocaba a un comité en el que tam-
pendientes y de manera “aislada”, miento irresponsable de uno de sus bién estaban los responsables de Ven-
empezaran a colaborar y a trabajar vendedores por un cliente, un competi- tas, y juntos se analizaba otra vez la
en equipo, con la venta de soluciones dor, los compañeros o al revisar la in- situación y se decidía la actuación (el
más complejas. Junto con el respon- formación que se reporta (el caso del responsable era el supervisor del ven-
sable Comercial, que había pedido banco Wells Fargo, en EE. UU., es un dedor que se había comportado de
ayuda para esa formación, decidimos ejemplo, con más de dos mil millones manera irrespetuosa). Las primeras
empezar la formación definiendo por de dólares en demandas de los clien- amonestaciones eran verbales, pero,
qué el trabajo en equipo era funda- tes por la apertura de cuentas falsas). si se hubieran repetido (no se dio nun-
mental. Esta primera sesión fue la Para ello es necesario establecer nive- ca el caso), se contemplaban sancio-
más importante de todo el taller. Uno les de control en cada uno de los ám- nes económicas.
ALGUNAS EMPRESAS HAN DESARROLLADO PREGUNTAS ESPECÍFICAS

EN LAS ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN QUE SE ENVÍAN PERIÓDICAMENTE
A LOS CLIENTES, Y QUE INCIDEN SOBRE LOS COMPORTAMIENTOS QUE SE
ESPERA QUE EL VENDEDOR TENGA CON ELLOS
bitos (las cuatro C), que se definen en Los ámbitos más difíciles de medir,
el código ético. o en los que no existen sistemas de
Los más fáciles de detectar son los reporting predefinidos que se puedan
referidos a los compañeros y a la com- aprovechar, son los externos, de com-
pañía. Para monitorizar los comporta- portamiento con los clientes y con la
mientos frente a la empresa, es nece- competencia. La única manera de
sario controlar el uso de los recursos y controlar el comportamiento ético de
de su tiempo por parte de los vendedo- los vendedores con los clientes es pre-
res, para lo que existen muchas opcio- guntándoles directamente. Para ello,
nes de aplicaciones y sistemas de re- algunas empresas han desarrollado
cogida de datos. preguntas específicas en las encuestas
En el ámbito de los compañeros, es de satisfacción que se envían periódi-
necesario crear un sistema de repor- camente a los clientes, y que inciden
ting de comportamientos, habitual- sobre los comportamientos que se es-
mente a través de Recursos Humanos, pera que el vendedor tenga con ellos
en el que se garantice la confidenciali- (dar toda la información necesaria,
dad del perjudicado, y que las quejas contestar rápidamente y de manera
estén basadas en hechos demostra- precisa, estar disponible para consul-
bles. Para ello, hay que crear un siste- tas, proponer soluciones más allá de
ma que los vendedores perciban como las demandas del cliente, asegurarse
anónimo y justo, y comunicarlo de ma- del cumplimiento de los acuerdos…).
nera transparente, para que todos se- Para medir el comportamiento fren-
pan que existe y que pueden recurrir te a la competencia, desgraciadamen-
a él. Este sistema puede ser el mismo te, no hay mejores prácticas recono-
que utiliza la empresa para evitar com- cidas por las empresas ni por los
portamientos discriminatorios o injus- académicos. Es el ámbito menos de-
tos en el resto de sus funciones. sarrollado en la monitorización del —>

—> comportamiento ético de los vendedo-

res. El desarrollo de los códigos éticos
LOS RESPONSABLES DE VENTAS limitación de que el desarrollo de
competencias directivas es uno de los
de industria o sector y de las asocia- QUE ESTÁN EN CONTACTO procesos más largos y complejos en el
ciones profesionales de vendedores desarrollo de mánagers y directivos,
CON LOS VENDEDORES SON CLAVES
5
puede crear el marco para que se en el que es difícil y costoso garanti-
puedan empezar a medir estos com-
portamientos.
A LA HORA DE AYUDAR A LOS zar el éxito.
Para solucionar la posible falta de
VENDEDORES CON SUS DILEMAS talento de liderazgo en los responsa-
5. TENER CUIDADO CON bles de Ventas, y mientras se desarro-
EL IMPACTO DE LOS INCENTIVOS ÉTICOS, DEFINIENDO CON ELLOS llan sus capacidades, algunas empre-
Incentivar un comportamiento ético
no tiene mucho sentido, ya que las
LO QUE ES ACEPTABLE Y LO QUE sas recurren a la figura de mentores,
que sí cuentan con las capacidades
empresas y las organizaciones aspi- NO, Y REFORZANDO LA de ayudar en las decisiones éticas de
ran a que los vendedores se compor-
ten de manera ética porque piensen IMPORTANCIA DEL CÓDIGO los vendedores. Estos mentores pue-
den ser externos, profesionales del
que es la manera correcta de hacerlo,
no porque vayan a recibir recompen-
EN SUS ACTUACIONES coaching con las habilidades necesa-
rias, o pueden desarrollarse de mane-
sas inmediatas y contingentes. Sí es ra interna, con vendedores que pre-
importante analizar el efecto de los senten capacidades de coaching y
incentivos, especialmente sobre re- facilitación. En el ámbito de las ven-
sultados (importe de ventas, volumen tas, se suele contar con vendedores
de ventas, margen, cuota de merca- séniores, no solo por el tiempo que
do…), en el comportamiento de los llevan desempeñando la función, sino
vendedores. Una excesiva presión en glés se denominan First Line Sales también por su edad. Y es que, cuan-
resultados puede crear una sensa- Managers, o responsables de Ventas do hay dilemas éticos, es importante
ción de “todo vale” con tal de conse- de “primera línea”) son claves a la ho- la perspectiva a largo plazo que da el
guir la venta, que puede ir erosionan- ra de ayudar a los vendedores con sus haber vivido una vida larga y llena de
do el impacto del código ético. Para dilemas éticos, definiendo con ellos lo decisiones. Un vendedor sénior ha
evitarlo, es importante la monitoriza- que es aceptable y lo que no, y refor- podido experimentar las consecuen-
ción constante de los comportamien- zando la importancia del código en cias de las acciones y la satisfacción
tos y la creación de incentivos basa- sus actuaciones. También es impor- de haber hecho lo correcto. Con este
dos no solo en resultados, sino en tante que los responsables de Ventas conocimiento, difícil de adquirir de
actividades y en procesos. Aunque ilustren con su ejemplo el código éti- otra manera que no sea la experien-
estos procesos (reporting, visitas, pro- co, comportándose de manera respon- cia, estos mentores se convierten en
puestas) no sean comportamientos sable en la interacción con sus clien- los mejores embajadores del compor-
éticos en sí, ayudan a que los comer- tes (si tienen clientes asignados), con tamiento ético en los equipos comer-
ciales perciban que no solo importa el la empresa, con los equipos y con la ciales.•
6
resultado, sino también la manera de competencia.
conseguirlo, reforzando el efecto del Por desgracia, muchas empresas
código ético. carecen de los perfiles de responsa-
bles de Ventas adecuados para reali-
6. CONTAR CON LÍDERES zar estas tareas esenciales. La prácti-
DE VENTAS RESPONSABLES ca habitual de promocionar a los REFERENCIAS
Por último, todo comportamiento ético mejores vendedores hace que estos
» Carson, T. L. “Ethical issues in sales: Two
se ve reforzado con el ejemplo y la carezcan, a menudo, de las habilida- case studies”. Journal of Business Ethics, 17
presión del colectivo. En el caso de los des de liderazgo, facilitación y coa- (7), 1998.
vendedores, que a menudo no están ching necesarias para tener las con-
» Jaramillo, F., Mulki, J. P. y Solomon, P. “The
rodeados continuamente por sus versaciones profundas que represen- role of ethical climate on salesperson’s role
equipos, sino que están desplazados tan los dilemas éticos de sus supervi- stress, job attitudes, turnover intention, and
job performance”. Journal of Personal Selling
en las regiones o con los clientes, este sados. Esto se puede remediar, pri- & Sales Management, 26 (3), 2006.
papel de refuerzo lo cumplen los res- mero, con un proceso de selección de
ponsables de Ventas y los mentores. responsables de Ventas que no con- » Schwepker Jr., C. H. y Good, M. C. “Reducing
salesperson job stress and unethical intent:
Los responsables de Ventas que están sista en premiar a los buenos vende- The influence of leader-member exchange
en contacto con los vendedores (en in- dores, sino en detectar a aquellos relationship, socialization and ethical ambi-
guity”. Industrial Marketing Management,
que, independientemente de sus re-
66, 2017.
sultados de ventas, reúnan las com-
petencias de liderazgo esenciales para » Zoltners, A. A., Sinha, P. y Zoltners, G. A. The
complete guide to accelerating sales force
“Vendedores responsables: un valioso activo su nuevo rol. También se puede for- performance. AMACOM/American Manage-
para las empresas”. © Planeta DeAgostini mar a los actuales responsables de ment Association, 2001.
Formación, S.L.
Ventas en estas competencias, con la



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• Mantener a los clientes informados

Hacia los competidores:

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que los que no presentan un compor-

DEPARTAMENTO COMERCIAL cos, y no tanto de valores, por los que

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tica, de que esta ecuación se cumpla

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