Creacion No Disruptiva

40| Harvard Deusto Business Review
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Creación no disruptiva: repensando el crecimiento y la innovación |41
CREACIÓN NO
DISRUPTIVA:
REPENSANDO
EL CRECIMIENTO
Y LA INNOVACIÓN
Ha llegado el momento de disipar el mito de que la innovación
tiene que ser disruptiva. La creación no disruptiva es un camino
alternativo hacia el crecimiento
W. CHAN KIM
Profesor de Estrategia de INSEAD y codirector del INSEAD Blue Ocean
Strategy Institute. Autor de los best sellers Blue Ocean Shift: Beyond
Competing (Hachette Books, 2017) y Blue Ocean Strategy (Harvard
Business Review Press, 2005; edición ampliada, 2015)
RENÉE MAUBORGNE
Profesora de Estrategia de INSEAD y codirectora del INSEAD Blue
Ocean Strategy Institute. Autora de los best sellers Blue Ocean Shift:
Beyond Competing (Hachette Books, 2017) y Blue Ocean Strategy
(Harvard Business Review Press, 2005; edición ampliada, 2015)
E
n estos últimos años, la
disrupción se ha con-
crear se tiene que causar disrupción o
destruir. Ha llegado el momento de ¿ES REALMENTE LA DISRUPCIÓN
vertido en el grito de
guerra de los negocios.
acoger otra mentalidad: que se puede
crear sin destruir. La creación no dis-
LA ÚNICA MANERA DE INNOVAR
La disrupción se da ruptiva rompe con el marco existente Y CRECER? ¿ESTAMOS SEGUROS
cuando una innovación
crea un mercado y un
en lo que se refiere a la innovación y
crecimiento y permite una visión mu-
DE QUE ES LA MEJOR MANERA?
modelo de negocio nue- cho más extensa de cómo se generan. NUESTRA INVESTIGACIÓN Y
vos, provocando que los Amplía la conversación acerca de dón-
jugadores tradicionales de residen las oportunidades reales. ANÁLISIS A LO LARGO DE LAS
caigan. Nos encanta la
facilidad de tomar, com-
En este artículo definimos la crea-
ción no disruptiva; describimos sus
ÚLTIMAS TRES DÉCADAS INDICA
partir y almacenar fotos ventajas distintivas para los jugadores QUE LA RESPUESTA ES “NO”
digitales –una disrup- tradicionales, para startups y para la
ción que provocó la des- sociedad; y ofrecemos un marco de
aparición de Kodak y del mercado de trabajo para ayudar a los líderes en-
la película fotográfica, antiguamente cargados de impulsar la innovación a
omnipresente–. Millones de nosotros alcanzar el tipo de crecimiento que me-
nos beneficiamos del servicio de con- jor se adapta a sus compañías. A con-
ductor bajo demanda de Uber, aunque tinuación, destacamos qué estrategias
esté desplazando las empresas de taxi desencadenan la creación no disrupti-
existentes. va y cuáles conducen a la disrupción.
No es sorprendente que muchas
personas vean la disrupción como si-
nónimo de innovación. Docenas de ar-
tículos ofrecen consejos acerca de có-
mo tener éxito como innovador
disruptivo y cómo defenderse contra
un rival disruptivo. Los líderes empre-
sariales reciben continuamente adver-
tencias de que la disrupción acecha en
cada esquina y de que la única mane-
ra de sobrevivir, tener éxito y crecer es
provocar una disrupción en su sector
o incluso en su misma empresa.
Pero ¿es realmente la disrupción la
única manera de innovar y crecer?
¿Estamos seguros de que es la mejor
manera? Nuestra investigación y aná-
lisis a lo largo de las últimas tres dé-
cadas indica que la respuesta es “no”.
La disrupción puede ser eso de lo que
la gente habla, y, sin duda, es impor-
tante y nos rodea. Pero hemos descu-
bierto que el hecho de concentrarse
únicamente en la disrupción hace que
las empresas pasen por alto otro pilar
de la innovación y el crecimiento, uno
que para nosotros es más importante1.
Ese otro pilar es lo que llamamos
creación no disruptiva, la cual ofrece
una nueva manera de pensar sobre lo
que es posible. Esta pone de relieve el
inmenso potencial para crear nuevos
mercados donde antes no existían. Se
trata de creación sin disrupción ni des-
trucción. Toda la demanda generada
por este tipo de innovación es nueva.
La mayor parte de las empresas es-
tán atrapadas en la idea de que para
Por último, examinamos cómo –e in- un concierto? Antes de los fonógrafos viven con solo unos pocos dólares al
cluso dónde– los directivos pueden y las grabaciones musicales, lo único día. Al ofrecer microcréditos sin exigir
identificar problemas para resolver y que teníamos era la memoria. garantías, las microfinanzas permitie-
oportunidades para aprovechar a tra- La creación no disruptiva es un fe- ron a la gente pobre poner en marcha
vés de la creación no disruptiva. nómeno moderno. Microfinanzas, Via- negocios e ir elevando sus ingresos.
gra, life coaching, pósits, centros de ¿Las microfinanzas provocaron una
ENTENDER LA CREACIÓN bienestar y consultorías medioam- disrupción en un mercado existente?
NO DISRUPTIVA bientales son todos buenos ejemplos, No. Previamente, los bancos conven-
Aunque el término es nuevo, la exis- como lo son, más recientemente, las cionales simplemente habían ignorado
tencia de la creación no disruptiva no citas online, el crowdfunding o los ac- a los pobres. Grameen creó un nuevo
lo es. Es una característica del mundo cesorios para smartphones. En cada modelo para hacer que los servicios fi-
de los negocios, en el pasado, el pre- caso, se agrandó el pastel sin necesi- nancieros pudieran ser accesibles pa-
sente y el futuro. Piense en el pasado. dad de destruir negocios o mercados ra gente que antes no era cliente de
Antes de los rayos X, ¿qué había? No existentes. servicios de banca.
había mercado alguno, solo unos ciru- Observemos las microfinanzas, uno O pensemos en un servicio como el
janos con cuchillos que horadaban de los muchos ejemplos de nuestra in- coaching. Actualmente es también un
nuestra carne para encontrar (o no vestigación. Hoy en día es un sector sector que mueve miles de millones de
encontrar) algo. ¿Antes de la aspirina? boyante. Pero hace 35 años no existía. dólares, y se encuentra entre las pro-
Remedios herbales, la mayoría hechos Ese mercado nació cuando Grameen fesiones con mayor crecimiento en
en casa con las recetas transmitidas Bank solucionó un problema desaten- EE. UU. En este caso también, hace
por las abuelas. ¿Y si se trataba de re- dido: la falta de acceso a capital para 25 años no existía, hasta que alguien
vivir esa bella canción escuchada en los miles de millones de personas que tuvo la flamante idea de ayudar a la
LA CREACIÓN NO DISRUPTIVA
ES UN FENÓMENO MODERNO.
MICROFINANZAS, VIAGRA,
'LIFE COACHING', PÓSITS,
CENTROS DE BIENESTAR
Y CONSULTORÍAS
MEDIOAMBIENTALES SON
TODOS BUENOS EJEMPLOS,
COMO LO SON, MÁS
RECIENTEMENTE, LAS CITAS
ONLINE, EL 'CROWDFUNDING'
O LOS ACCESORIOS PARA
SMARTPHONES
gente a mejorar la calidad de su vida

personal y profesional. El coaching no
provocó una disrupción en un merca-
do o sector. Se limitó a crear uno.
Viagra es otro negocio de miles de
millones de dólares que no se generó a
costa de un sector o jugador existente.
Descubrió una oportunidad aún más —>
American Industry Classification

¿POR QUÉ DISRUPCIÓN SE HA CONVERTIDO CASI EN UN Standard, que publica la oficina del
TÉRMINO GENERAL PARA REFERIRSE A LA INNOVACIÓN? censo de EE. UU. Desde 1997, ha si-
do revisado varias veces para mante-
nerse al día con el ritmo de creación,
En vista de la prevalencia y los beneficios inherentes a la creación no disruptiva, recreación y crecimiento de nuevas
¿por qué "disrupción" se ha convertido en un término casi general para referirse a industrias. En estas nuevas versio-
la innovación? Para responder a esta pregunta, necesitamos volver a la teoría raíz nes, si bien, sin duda, se observa el
de la innovación y el crecimiento. Desde que el padre de la innovación, el economista efecto de la disrupción, hay también
austríaco Joseph Schumpeter, propuso la idea de la destrucción creativa, esta se ha categorías enteras nuevas que fueron
incrustado en la psique de la innovación y el espíritu empresarial. Tal como la definió creadas para reconocer la emergencia
Schumpeter, la destrucción creativa se produce cuando una innovación crea un mer- de mercados y sectores totalmente
cado nuevo que desplaza una tecnología anterior o un producto o servicio existente.
nuevos2.
Esto, argumentó Schumpeter, es la base del crecimiento económico.
Ya sea en las naciones avanzadas o
El concepto de disrupción se hace eco de las ideas de Schumpeter. Entre muchos en los países en vías de desarrollo, la
estudios sobre disrupción, el más conocido es el de la tecnología disruptiva, que pos- historia muestra que la creación no
teriormente se amplió a innovación disruptivai.
disruptiva es un elemento tan impor-
Mientras que la destrucción creativa ocurre cuando una tecnología, producto o ser- tante de la innovación y el crecimiento
vicio superior aparece y destruye lo anterior, la innovación disruptiva comienza con como la disrupción. A pesar de todo
la llegada de una tecnología inferior en la parte baja del mercado o en un nicho de esto, el reconocimiento a la importan-
mercado nuevo. Como no amenaza directamente el mercado convencional ni atrae
cia de la creación no disruptiva es
a los clientes más rentables de los jugadores existentes, los incumbentes tienden a
apenas incipiente.
ignorarlo. La disrupción ocurre cuando la nueva tecnología cruza la línea que separa
lo inferior de lo superior y, al hacerlo, se lleva a los clientes del mercado principal,
desplazando a los líderes del mercado y creando mercados nuevos. YENDO MÁS ALLÁ DE LAS
CONTRAPARTIDAS DISRUPTIVAS
Aquí la idea diferenciadora es que la nueva tecnología, producto o servicio que apa-
En solo nueve años, unos setenta y
rece en un sector no siempre necesita ser superior, como sugiere Schumpeter. Por
el contrario, puede entrar como un caballo de Troya, disfrazado bajo su inferioridad cinco millones de pasajeros se han pa-
inicial, pareciendo no representar una amenaza para el mercado convencional. Como sado a Uber. Pero las ciudades han to-
resultado de esto, los jugadores consolidados ignoran al recién llegado hasta que ya mado medidas extraordinarias para li-
es demasiado tarde. mitar su crecimiento. ¿Por qué? Pues
Sin embargo, lo que es común a ambos planteamientos es el enfoque que los define porque ha aumentado la congestión y
en la disrupción y el desalojo eventual de jugadores existentes por parte de otros han descendido las cifras de uso del
nuevos, y la idea de que tal creación disruptiva es una fuente clave de crecimiento. transporte público. Pero lo más signi-
Estas similitudes fundamentales han llevado a que la destrucción creativa y la inno- ficativo es que el éxito de la empresa
vación disruptiva sean vistas y tratadas como, en gran parte, intercambiables, con la se ha producido a costa de los taxis-
nomenclatura simplificada de "disrupción" cada vez más utilizada como un término tas. En Nueva York, por ejemplo, la li-
que lo abarca casi todo a la hora de capturar esa forma schumpeteriana de innova- cencia de taxi fue vista durante mu-
ción, creación de mercados y crecimiento. Por eso usamos los términos disrupción y cho tiempo como una garantía de una
creación disruptiva para destacar la intersección esencial entre estas dos ideas acerca buena jubilación. Con la aparición de
de la generación de crecimiento.
Uber, su valor ha caído en picado, de
más de un millón de dólares a solo
175.000. Seis taxistas se han suicida-
do porque los ingresos del taxi se han
reducido en más de un 20% desde la
aparición de Uber y otros servicios de
vehículo sobre demanda.
La disrupción de la película fotográ-
—> amplia, el mercado de los fármacos al tos o la trayectoria necesarios para po- fica por parte de la fotografía digital
servicio del estilo de vida, que no ha- der acceder al capital que les permiti- tuvo un profundo impacto en Roches-
bía existido previamente. ría realizar sus sueños. El mercado de ter, Nueva York, sede histórica de Ko-
Continuemos observando la crea- los accesorios para móvil no desbancó dak. La quiebra de Kodak costó a la
ción no disruptiva de mercados nue- nada, y actualmente genera unos in- ciudad 55.000 empleos bien pagados.
vos significativos. Lo único que sufrió gresos anuales de más de setenta mil Esa pérdida afectó de forma importan-
una disrupción con la aparición de la millones de dólares. te a los proveedores, los comercios, los
industria de las citas online fue la so- Tal como ilustran estos ejemplos, precios del mercado inmobiliario, las
ledad. El crowdfunding se introdujo en cuando miramos a través de la lente empresas de servicios y las organiza-
un espacio que el capital riesgo y los de la creación no disruptiva, rápida- ciones sin ánimo de lucro. Se podría
bancos habían ignorado, desplazando mente descubrimos que está por to- afirmar que esta única disrupción fue
solo la frustración de individuos con das partes a nuestro alrededor. Basta lo bastante grande para destruir una
ambiciones que no tenían los contac- mirar la evolución histórica del North pequeña comunidad.
La disrupción libera el crecimiento y

crea un valor atractivo para los usua-
cionalmente, pocas personas podían
financiar o comercializar proyectos co-
YA SEA EN LAS NACIONES
rios finales, pero tiene dolorosos cos- mo arte, fotografía o música a través AVANZADAS O EN LOS PAÍSES EN
tes de ajuste para las sociedades. Im- de los medios tradicionales. Esa falta
pone una contrapartida: las empresas de financiación puso fin a ideas y ca- VÍAS DE DESARROLLO, LA HISTORIA
cerradas, los empleos perdidos y las
comunidades dañadas son factores
rreras potencialmente maravillosas.
Kickstarter cambió esa tendencia con
MUESTRA QUE LA CREACIÓN NO
secundarios inherentes, ya que la una plataforma online no disruptiva DISRUPTIVA ES UN ELEMENTO TAN
creación de mercados y la destrucción que permite a los creativos obtener fi-
de mercados están inextricablemente nanciación sin banqueros ni inverso- IMPORTANTE DE LA INNOVACIÓN
vinculadas.
Parte del atractivo de la creación no
res. Dado que quienes respaldan el
proyecto no tienen un incentivo econó-
Y EL CRECIMIENTO COMO LA
disruptiva es que rompe con esta con- mico, se creó una nueva categoría de DISRUPCIÓN. A PESAR DE TODO
trapartida: aumenta el pastel econó-
mico, provocando un daño social es-
inversores, gente a quien le importa el
trabajo creativo y ayudar a otros a rea- ESTO, EL RECONOCIMIENTO A
caso o nulo. Es un planteamiento de
innovación con saldo positivo, contra-
lizar sus sueños. Basándonos en un
estudio inicial del impacto de Kickstar-
LA IMPORTANCIA DE LA CREACIÓN
puesto a la naturaleza de suma cero ter de la Universidad de Pensilvania, la NO DISRUPTIVA ES APENAS
de la disrupción. Y es que el impacto
de las microfinanzas sobre la gente,
compañía estima que, en 2016, los
proyectos originados en su plataforma
INCIPIENTE
los empleos y la sociedad ha sido casi generaron más de 300.000 puestos de
uniformemente positivo. Más de ciento trabajo de jornada completa o parcial y
cuarenta millones de personas pobres 8.800 nuevas empresas y entidades
han podido crear proyectos de auto- sin afán de lucro, produciendo un im-
empleo, generar ingresos y pasar de la pacto económico de más de 5.300 mi-
pobreza a la esperanza. Además, los llones de dólares para los creadores y
datos apuntan que los microcréditos sus comunidades3. En vez de causar
tienen una tasa de devolución más al- destrozos, Kickstarter contribuye a
ta que la de los créditos tradicionales. que la comunidad artística prospere.
Consideremos el impacto social del El ascenso de la cuarta revolución
crowdfunding y Kickstarter. Conven- industrial, donde las máquinas inteli-
gentes sustituirán muchos de los em-

pleos humanos, hace aún más impe-
rativo que la sociedad vaya más allá
de las contrapartidas de la disrupción
entre la creación y la destrucción de
mercados. Un estudio de la Universi-
dad de Oxford predice que, en los
próximos 20 años, la mitad de los
puestos de trabajo de EE. UU. estarán
en riesgo de ser eliminados por la au-
tomatización4. Para absorber el capi-
tal humano que quedará libre, habrá
que crear nuevos empleos, y no a cos-
ta de destruir otros. La creación no
disruptiva puede tener un papel clave
en esta evolución. A diferencia de la
disrupción, permite que las organiza-
ciones busquen el crecimiento sin im-
poner costes sociales a nuestras co-
munidades.
LAS VENTAJAS DE LA
CREACIÓN NO DISRUPTIVA
La mayor parte de las empresas, hoy
en día, centran sus esfuerzos en lo
que necesitan para causar disrupción —>
—> en los mercados existentes. Esto es-

trecha su visión, y no ven la gran
neas transatlánticas de pasajeros,
no vio manera alguna de igualar la
LA MAYOR PARTE DE LAS
cantidad de innovaciones no disrupti- velocidad y la facilidad del avión. EMPRESAS, HOY EN DÍA, CENTRAN
vas, creadoras de mercados, que po- Tras dos intentos fallidos de entrar
drían poner en marcha. Tanto para en el sector de las aerolíneas, Cu- SUS ESFUERZOS EN LO QUE
las empresas consolidadas como para
las de nueva creación, una estrategia
nard cambió de trayectoria y dio un
paso no disruptivo, creando un mer-
NECESITAN PARA CAUSAR
no disruptiva crea varias ventajas cado nuevo, al lanzar el negocio de DISRUPCIÓN EN LOS MERCADOS
distintivas: las vacaciones de lujo en el mar. Al
transformar un viaje oceánico de un EXISTENTES. ESTO ESTRECHA SU
• La ejecución resulta emocional y políti-
camente más fácil. Todas las empre-
simple transporte en una experien-
cia de vacaciones, Cunard abrió to-
VISIÓN, Y NO VEN LA GRAN
sas quieren innovar, pero las empre- do el sector del turismo de crucero. CANTIDAD DE INNOVACIONES NO
sas tradicionales afrontan barreras
importantes a la ejecución cuando se
Si bien la empresa es ahora parte de
Carnival Corp., su creación no dis- DISRUPTIVAS, CREADORAS DE
aproxima la disrupción, porque eso
significa destruir su negocio existen-
ruptiva del turismo de crucero abrió
hace 40 años la puerta a un sector
MERCADOS, QUE PODRÍAN PONER
te. El miedo a perder el actual em- que mueve 120.000 millones de dó- EN MARCHA
pleo o el estatus puede provocar que lares y da empleo a más de 1 millón
los directivos se opongan a los pro- de personas, un buen resultado tan-
yectos disruptivos, privándolos de to para los negocios como para la
recursos o cargándolos con gastos sociedad5.
que no les corresponden. Muchas
personas olvidan que Kodak creó la
primera cámara digital. Pero como la
cámara digital provocó una disrup-
ción en el negocio de la película foto-
gráfica, la empresa se encontró con
conflictos emocionales y políticos in-
superables entre su gente, cosa que
impidió el cambio. Aunque Kodak se
utiliza a menudo como ejemplo de lo
que las empresas consolidadas no
deberían hacer –resistirse a la dis-
rupción–, esto no facilita que las or-
ganizaciones abracen la disrupción
que mataría su negocio existente.
•L
a creación no disruptiva abre un cami-
no menos amenazador hacia la innova-
ción para las empresas consolidadas.
No cuestiona directamente el orden
existente ni la gente que se gana la
vida con él. Al enmarcar sus esfuer-
zos de innovación en un contexto
más amplio que acoge tanto la crea-
ción disruptiva como la no disrupti-
va, las empresas tradicionales pue-
den gestionar mejor sus políticas
organizacionales y las ansiedades de
su gente.
•O
frecer una buena contrarrespuesta a
la disrupción. La creación no disrup-
tiva puede ser una manera efectiva
de responder a los disruptores de
un mercado. Cuando los viajes en
barco transatlántico sufrieron la
disrupción por parte de las líneas
aéreas, Cunard Line, que ofrece lí-
1
• Evitando a Goliat. Cuando las empre- •R
educir los conflictos con los grupos de 1. OFRECER UNA SOLUCIÓN
sas –especialmente las de nueva interés social y las agencias guberna- REVOLUCIONARIA PARA
creación– se proponen provocar una mentales. Cuando los costes sociales UN PROBLEMA EXISTENTE
disrupción en un mercado existente, de la disrupción resultan excesivos, EN UN SECTOR
a menudo se enfrentan con líderes los grupos de interés social y las Cuando una organización crea una
en ese mercado que se encuentran agencias gubernamentales a menudo solución revolucionaria para un pro-
muy afianzados, con muchos más hacen campañas de presión, repri- blema existente en un sector, está ata-
recursos financieros y de márketing. men, limitan o crean impuestos con- cando el corazón de las empresas y
Aunque la prensa popular hace que tra el disruptor. Consideremos cómo mercados existentes, ya sea inmedia-
parezca que David siempre vence a una ciudad tras otra ha intentado im- tamente o con el paso del tiempo. El
Goliat, la verdad es que es mucho poner normas y multas para frustrar resultado es creación disruptiva. Pen-
más frecuente que Goliat gane. ¿De la capacidad de Uber para maniobrar semos en el sector de la música. Los
verdad se quiere lidiar con los líderes y expandirse. Dado que la creación CD fueron una solución revoluciona-
más afianzados? Quizá. Y esa es, por no disruptiva no desplaza los nego- ria (frente a las cintas de casete) al
supuesto, una manera de planteár- cios ni las maneras de ganarse la vida problema de cómo almacenar y repro-
selo. Pero no tiene que ser así. Las existentes, esta impone unos costes ducir las grabaciones de sonido. A di-
oportunidades para la creación no de ajuste mínimos sobre la sociedad y ferencia de su predecesor, el CD ofre-
disruptiva son igual de enormes, y permite que las empresas eviten, en cía “sonido perfecto para siempre”, al
todas las empresas –tanto las de gran parte, esos problemas. moverse sin esfuerzo de una canción a
nueva creación como las consolida- la siguiente sin los sonidos crepitantes
das– se equivocarían si no les presta- UNA VISIÓN AMPLIADA DE LA y los atascos de las cintas que se en-
ran atención. INNOVACIÓN Y EL CRECIMIENTO marañaban. El CD era una solución
Ha llegado el momento de tener una tan buena que rápidamente sustituyó
visión más amplia de la innovación. el casete como el soporte musical es-
Necesitamos un modelo que reconozca tándar. Entonces, Apple introdujo su
y acoja tanto la creación disruptiva co- reproductor de MP3, el iPod, ofrecien-
mo la no disruptiva, dado que son mo- do otra solución revolucionaria al pro-
tores complementarios del crecimien- blema de almacenar y reproducir la
to. Si solo nos centramos en una, música. De nuevo, la gente se apresu-
tendremos una visión sesgada de lo ró a sustituir la vieja tecnología por la
que es posible que limite el potencial nueva. Ahora, los smartphones están
de una empresa para crear los merca- teniendo el mismo efecto sobre los re-
dos del mañana. productores MP3, incluido el iPod. En
¿Qué estrategias de innovación im- cada uno de estos casos, el producto
pulsan la disrupción y cuáles impul- existente –y a menudo los negocios
san la creación no disruptiva? Nuestra que dependen de él– ha sido sustitui-
investigación apunta que la respuesta do a través de la disrupción.
depende del tipo de problema que una El mismo proceso se ha desarrollado
empresa se proponga resolver al lan- en la navegación. No hace tanto tiem-
zar sus estrategias de innovación6. po, casi todos los coches llevaban un
Hay tres maneras básicas de traba- atlas de carreteras. Estas enormes co-
jar la innovación. Las empresas pue- lecciones de mapas ocupaban mucho
den: espacio y podían resultar difíciles de
interpretar. Además, los conductores
1. Ofrecer una solución revolucionaria se veían obligados a detenerse para
para un problema existente en un consultar los mapas y esperar recor-
sector. dar la mejor ruta. Entonces vino una
solución revolucionaria a cómo nave-
2. Identificar y resolver un problema gar en las carreteras: los dispositivos
nuevo o aprovechar una oportuni- GPS en los coches. Con ellos, un con-
dad nueva. ductor podía introducir cualquier des-
tino, y el dispositivo se ocupaba del
3. Redefinir un problema existente en resto, ofreciendo incluso indicaciones
un sector y resolver el problema re- habladas, paso a paso. Los atlas se
definido. convirtieron en artefactos obsoletos.
Con el ascenso de los smartphones, se
Veamos cómo cada una de estas es- ofreció una nueva solución revolucio-
trategias genera un equilibrio distinto naria para la navegación en carretera
entre las creaciones disruptiva y no en forma de apps móviles. Hoy en día,
disruptiva. las apps de navegación como Waze o —>
Consideremos creaciones no disrup-

tivas recientes iniciadas por dos em-
presas fundadas por titulados de IN-
SEAD. Cada vez más estudiantes de
todo el mundo estudian en el extranje-
ro. Pero, en la mayor parte de los paí-
ses que visitan, tienen dificultades pa-
ra obtener un préstamo para pagar
esos estudios sin garantías o un ava-
lista local con un buen historial de
crédito. Muchos estudiantes aplazan
sus sueños de estudiar en el extranje-
ro durante años o aparcan sus aspira-
ciones definitivamente.
Nuestros antiguos alumnos que tra-
bajaban en Prodigy Finance, con base
en el Reino Unido, y MPower Finan-
cing, con sede en EE. UU., se propu-
sieron solucionar este problema, que
llevaba mucho tiempo sin ser aborda-
do. Tras haber visto en primera perso-
na que muchos estudiantes se enfren-
taban a este reto, enseguida se dieron
cuenta de que este problema afectaba
a la mayoría de los estudiantes que se
planteaban realizar estudios de pos-
grado en el extranjero, fuera cual fue-
ra la institución. Se propusieron crear
—> Google Maps están sustituyendo rápi-
damente el uso de dispositivos GPS en
LAS ORGANIZACIONES QUE un nuevo modelo en el que no se ne-
cesitara un avalador local, ni garan-
los automóviles.
El efecto principal, pues, de desa-
IDENTIFICAN Y RESUELVEN tías ni un historial crediticio en el país
donde los alumnos se matriculaban
rrollar una solución revolucionaria PROBLEMAS O APROVECHAN para acceder a un préstamo.
para un problema existente en un
sector es la disrupción y sustitución
OPORTUNIDADES NUEVAS CREAN Prodigy y MPower decidieron valorar
a los estudiantes extranjeros en base
de los productos antiguos por otros NUEVOS MERCADOS MÁS ALLÁ a méritos propios, su rendimiento aca-
nuevos. De esa manera, los mercados démico y su potencial de ingresos fu-
DE LOS LÍMITES DEL SECTOR,
2
existentes son recreados de arriba turos, a partir de los estudios que es-
abajo, generando nueva demanda y
crecimiento.
EN VEZ DE ATACAR LOS MÁRGENES tán cursando y de su acceso a la
universidad. Al resolver un problema
O EL NÚCLEO DE LOS que nunca había sido abordado, Pro-
2. IDENTIFICAR Y RESOLVER UN digy y MPower pueden ofrecer a estu-
PROBLEMA NUEVO O APROVECHAR SECTORES EXISTENTES diantes extranjeros antes considera-
UNA OPORTUNIDAD NUEVA dos “insolventes” los fondos para
En el otro extremo del espectro tene- poder realizar sus sueños.
mos la creación no disruptiva. En es- Prodigy ya ha concedido créditos por
te caso, las organizaciones que identi- valor de más de seiscientos noventa
fican y resuelven problemas o abrió un mercado de entretenimiento millones de dólares a estudiantes de
aprovechan oportunidades nuevas educativo preescolar sin sustituir ni más de ciento treinta países. Y desde
crean nuevos mercados más allá de los parvularios ni las bibliotecas. su fundación en 2014, MPower ha fi-
los límites del sector en el que ope- En vez de buscar mejores respues- nanciado a estudiantes de más de
ran, en vez de atacar los márgenes o tas a problemas conocidos, este enfo- ciento diez países. Las tasas de impa-
el núcleo de los sectores existentes. que lleva a preguntarse: ¿hay proble- go son bajas (aproximadamente, un
Viagra identificó y resolvió un problemas totalmente nuevos que podamos 1% en ambas instituciones), los inver-
ma que no había sido atendido pre- resolver? ¿Hay oportunidades nuevas sores están interesados (Prodigy reu-
viamente, generando una demanda que podamos descubrir? Al modificar nió recientemente 1.000 millones en
totalmente nueva. El coaching identi- las preguntas que usted y su empresa financiación de deuda), y ambas em-
ficó una oportunidad nueva para la se plantean, también modifica las presas están ganando buenos benefi-
gente. Barrio Sésamo también creó oportunidades que ve para crear nue- cios creando un mercado nuevo que
una oportunidad del todo nueva, y vos mercados y crecimiento. ayudará a producir la siguiente gene- —>
CUADRO 1. UN MODELO DE CRECIMIENTO LAS ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN

DE LAS ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN QUE REDEFINEN UN PROBLEMA
Cada estrategia de innovación comporta un equilibrio distinto entre las creaciones EXISTENTE EN UN SECTOR Y
disruptiva y no disruptiva para alcanzar el crecimiento.
SOLUCIONAN EL PROBLEMA
REPLANTEADO DAN COMO
RESULTADO CREACIÓN
TANTO DISRUPTIVA COMO
CRECIMIENTO NO DISRUPTIVA
CREACIÓN NO
DISRUPTIVA
CREACIÓN
DISRUPTIVA
Ofrecer una Redefinir un Identificar y

solución problema solucionar un
revolucionaria existente en problema nuevo de la audiencia de cada uno de ellos.
para un problema un sector y o aprovechar Pero también amplió el pastel global al
existente en un solucionar una oportunidad traer gente nueva a este mercado de
sector el problema nueva
redefinido nueva creación. Adultos sin hijos y
ejecutivos de grandes empresas que
jamás habrían soñado llevar a un
cliente al circo se convirtieron en pú-
blico de Cirque du Soleil.
Tal como se muestra en el cuadro
1, ofrecer una solución revolucionaria
para un problema existente de un
—> ración de talento global. Esta creación zar, que combinaba los movimientos sector estimula la creación disrupti-
3
no disruptiva está desencadenando de los deportes físicos con juegos pa- va; resolver un problema nuevo o
un nuevo sector con una facturación ra toda la familia, a los que todos po- aprovechar una oportunidad nueva
de miles de millones de dólares. dían jugar juntos en casa. Era fácil da lugar a creación no disruptiva. Y
entender y jugar a estos videojuegos, redefinir un problema existente en un
3. REDEFINIR UN PROBLEMA y se controlaban a través del movi- sector y resolver el problema redefini-
EXISTENTE EN UN SECTOR miento, no pulsando botones. La Wii do incorporará elementos tanto de la
Y RESOLVER EL PROBLEMA se apropió de una parte de la deman- creación disruptiva como de la no
REDEFINIDO da del sector existente de las video- disruptiva.
Las estrategias de innovación que re- consolas, creando un elemento dis-
definen un problema existente en un ruptivo, pero también expandió el CÓMO IDENTIFICAR EL POTENCIAL
sector y solucionan el problema re- sector de forma no disruptiva para PARA LA CREACIÓN NO DISRUPTIVA
planteado dan como resultado creación atraer una masa de personas –desde ¿Qué es lo que hace que algunos líde-
tanto disruptiva como no disruptiva. los niños pequeños hasta los jubila- res sean tan efectivos a la hora de
La redefinición de un problema permi- dos– que nunca antes habían jugado identificar problemas nuevos u opor-
te a una organización cuestionar cosas a videojuegos. tunidades que aprovechar? Nuestra
que se daban por supuestas desde ha- Cirque du Soleil convirtió el proble- investigación indica que piensan en la
ce mucho tiempo y alterar los límites ma existente en el sector de cómo innovación de una forma diferente.
de los sectores de maneras creativas. maximizar la diversión y la emoción Fundamentalmente, siguen tres pa-
Tomemos el caso de la Nintendo del circo en cómo combinar lo mejor sos.
Wii. Redefinió el problema del sector de este (payasos, carpas y acróbatas
de las videoconsolas, que se había
centrado durante mucho tiempo en
lograr la consola más rápida y con los
asombrosos) con lo mejor del teatro y
el ballet (su arte, música, danza y lí-
neas argumentales). Creó un nuevo
1. En primer lugar, tienden a pensar en pro-
fundidad sobre cuestiones candentes pero
poco atendidas en el mundo, en su sector o
gráficos de mayor resolución, pasan- mercado entre esas formas existentes en su vocación, que les preocupan de
do a ofrecer una consola fácil de utili- de entretenimiento y atrajo una parte verdad y contra las que luchan las
personas y las organizaciones. El he-

cho de que de verdad les importe es
un indicador bastante fiable de que un
2. El segundo paso es entender qué organi-
zaciones o sectores se ocuparían típica-
mente de este problema u oportunidad y
Los fundadores de Prodigy y MPower se
dieron cuenta de por qué el sector de la
banca consideraba a los estudiantes
tema resulta ser muy importante, y si averiguar por qué no lo han resuelto. extranjeros que necesitaban financia-
la gente y las organizaciones están li- Comprender por qué un tema ha que- ción para sus estudios de posgrado co-
diando con esto, eso sugiere que existe dado desatendido a menudo le permi- mo no clientes: en el momento en el
una vía hacia un problema por resol- tirá entender qué es lo que deberá re- que se atraviesa una frontera, el siste-
ver o una oportunidad nueva. solver su innovación para abrir un ma de crédito queda fundamentalmen-
Muhammad Yunus, el fundador de mercado no disruptivo. te roto. Desde hace 500 años ha fun-
Grameen Bank, deseaba con pasión A medida que intentó entender por cionado de manera local, lo que deja a
poder reducir la pobreza en su país, qué la gente no ponía en marcha mi- la mayoría de los estudiantes sin ma-
Bangladesh. Veía que los hogares más croempresas, Yunus vio que el reto nera alguna de financiar sus estudios
pobres tenían la aspiración de mejorar principal no era que fueran vagos o de posgrado en un país extranjero.
la calidad de sus vidas, pero apenas dispendiosos, sino la falta de acceso a
tenían un céntimo para comprar bam-
bú para fabricar unos taburetes senci-
llos que pudieran vender. Los funda-
capital. Esto parecía un problema que
correspondería a la banca. Pero los po-
bres rurales con ambiciones eran tra-
3. El tercer paso es buscar nuevas tecnolo-
gías, plataformas y/o métodos que le per-
mitan resolver el problema o aprovechar la
dores de Kickstarter sentían pasión tados por los banqueros como no clien- oportunidad de una manera que gene-
por ayudar a los artistas creativos a tes, dado que carecían de patrimonio o re mucho valor y tenga escaso coste.
superar las barreras que les impedían de ingresos fijos. Igualmente, los fun- Prodigy y MPower, por ejemplo, vieron
financiarse y avanzar. Igualmente, los dadores de Kickstarter vieron que los que las recientes tecnologías de datos
fundadores de Prodigy y MPower vie- sueños de los artistas y creativos no se los llevarían a una manera innovadora
ron que una fricción innecesaria en la ajustaban a las exigencias de la indus- de evaluar la solvencia. Las tecnolo-
financiación impedía que los estudian- tria que, supuestamente, podría finan- gías hacían más fácil valorar la de-
tes pudieran completar sus importan- ciar esos sueños. Los préstamos ban- manda en el futuro campo laboral del
tes estudios en el extranjero. carios y el capital riesgo se basan en la estudiante, valorar distintas titulacio-
Plantéese esta pregunta, simple pe- rentabilidad de la inversión, mientras nes académicas y evaluar la capacidad
ro profunda: ¿qué tema candente pero que las iniciativas artísticas no persi- de generar ingresos de un exalumno
poco atendido, con el que se enfrentan guen necesariamente el lucro. Eso hizo de una universidad. Yunus también
las personas o las organizaciones del que la gran mayoría de los creativos creó un método nuevo para valorar la
mundo, en su sector o en su vocación, fueran considerados no clientes por las solvencia, basando los microcréditos
le importa realmente? fuentes tradicionales de financiación. de Grameen para los pobres rurales —>
¿QUÉ ES LO QUE HACE QUE

ALGUNOS LÍDERES SEAN TAN
EFECTIVOS A LA HORA DE
IDENTIFICAR PROBLEMAS NUEVOS
U OPORTUNIDADES QUE
APROVECHAR? NUESTRA
INVESTIGACIÓN INDICA QUE
PIENSAN EN LA INNOVACIÓN
DE UNA FORMA DIFERENTE
SIEMPRE QUE LAS INNOVACIONES las necesidades energéticas aumentan

y las emisiones de dióxido de carbono REFERENCIAS
SIGAN APORTANDO NUEVOS y la producción de desechos están
1. Desde la publicación de nuestra investiga-
creando nuevos problemas. Por ejem-
CONJUNTOS DE HÁBITOS, plo: la gran isla de basura del Pacífico,
ción acerca de la estrategia del océano azul,
donde planteamos una estrategia de crea-
PREFERENCIAS Y CONOCIMIENTOS, que pone en peligro la vida marina,
daña nuestra cadena alimentaria y
ción de mercados para el crecimiento, una
pregunta que se nos ha planteado a menudo
SEGUIRÁN APARECIENDO NUEVAS destruye la belleza del océano. Temas

es cómo la creación de océanos azules, o
nuevos mercados, difiere de la disrupción.
como estos presentan oportunidades En un intento de responder a esta pregunta,
NECESIDADES, PROBLEMAS Y no disruptivas para crear un mundo examinamos los datos de los océanos azules
y descubrimos que, aunque estos comportan
OPORTUNIDADES más sostenible para nosotros y para
nuestros hijos.
cierto grado de disrupción, muchos son
creados de una manera no disruptiva,
generando una demanda totalmente nueva
Los cambios demográficos, como el fuera de los límites del sector. A medida
envejecimiento de la población y la que profundizamos nuestra investigación y
creciente urbanización, también com- reflexión sobre este tema, nos dimos cuenta
de que la creación no disruptiva siempre ha
—> en los estrechos vínculos sociales de portan una serie de nuevos retos y existido en el mundo de los negocios y de
estas comunidades, como el parentes- oportunidades. ¿Cómo podemos gene- que muchos mercados, al contrario de lo que
se supone al tratar la disrupción, están basa-
co o la presión de grupo. Y los funda- rar implicación intelectual y social pa- dos en la creación no disruptiva. Esta fue la
dores de Kickstarter desplegaron una ra las personas mayores? ¿Qué nue- génesis de la teoría que presentamos aquí.
plataforma de crowdfunding para apo- vos tipos de cuidados pueden ayudar
2. P
ara discusiones acerca de la existencia y la
yar a los artistas y crear nuevas for- a la gente a vivir una vida sana y vital importancia económica de los nuevos pro-
mas de compensación, como listar en durante más tiempo? ¿Hay platafor- ductos, incluyendo los que no sustituyeron
la web de un artista los nombres de mas que podrían enseñar a los mayo- otros ya existentes, ver T. Bresnahan y R.
Gordon. The Economics of New Goods (Uni-
quienes le han dado su apoyo. res a aprovechar la sabiduría que han versity of Chicago Press, 1996). También
Piense en cómo puede usar su poder acumulado a lo largo de su vida para ver A. Bhidé. The Venturesome Economy:
How Innovation Sustains Prosperity in a
creativo y los últimos avances tecnoló- mejorar el mundo y crear un nuevo More Connected World (Princeton Univer-
gicos para solucionar los problemas o capítulo empoderado en sus vidas? sity Press, 2008), que trata de la existencia
aprovechar las oportunidades que Aprovechar estas oportunidades y re- e importancia de innovaciones que fueron
impulsadas por formas no destructivas de
hasta ahora habían sido consideradas solver estos nuevos problemas será, iniciativa empresarial.
inabordables con los medios y méto- seguramente, una enorme fuente de
dos convencionales. creaciones no disruptivas. 3. Para una estimación de Kickstarter de
su impacto completo, ver Y. Strickler.
Siempre que las innovaciones sigan "Kickstarter's Impact on the Creative
ÁREAS MADURAS PARA aportando nuevos conjuntos de hábi- Economy". The Kickstarter Blog, 28 de julio
de 2016.
LA CREACIÓN NO DISRUPTIVA tos, preferencias y conocimientos, se-
Nuestra investigación ha descubierto guirán apareciendo nuevas necesida- 4. Ver C. B. Frey y M. A. Osborne. The Future of
numerosas áreas que están maduras des, problemas y oportunidades. Hace Employment: How Susceptible Are Jobs to
Computerization. Documento de trabajo, 17
para la creación no disruptiva, si- demasiado tiempo que las empresas, de septiembre de 2013, donde "computeri-
guiendo los tres pasos planteados. los gobiernos y otras organizaciones zación" se refiere a la automatización de los
Muchas caen bajo lo que clasificamos se han apoyado excesivamente en la puestos de trabajo a través de maquinaria
controlada por ordenador y tecnologías
como economía social y humana. In- disrupción para lograr la innovación como el aprendizaje automático, la inteli-
cluyen el bienestar mental y emocio- necesaria para impulsar la sociedad. gencia artificial y la robótica.
nal, la ciberseguridad, la privacidad, Ha llegado el momento de que pongan 5. El informe anual de 2017 de la Cruise Lines
potenciar la formación de las personas en marcha las políticas y los incenti- International Association reveló que ese
que es más probable que sean susti- vos para conseguir una creación no sector había generado más de 1,02 millones
de empleos y había tenido un impacto
tuidas por máquinas inteligentes y disruptiva que beneficie a todos los económico de 126.000 millones de dólares
afrontar las necesidades de quienes se stakeholders de la sociedad. en 2016.
encuentran en la base de la pirámide A medida que examinamos los mu-
6. Si bien, en su sentido más amplio, el térmi-
financiera. chos y difíciles retos a los que se en- no “innovación” puede ser utilizado para
A medida que la población mundial frenta nuestro planeta y las personas describir cualquier cosa nueva u original,
como queda claro en nuestras anteriores
sigue creciendo e industrializándose, que lo habitan, está claro que hacen discusiones, aquí nos centramos solo en la
falta nuevas soluciones estratégicas. innovación que da lugar a la creación de
Un modelo que sitúa la creación no mercados, dado que la creación de merca-
dos es el eje central del nuevo crecimiento.
disruptiva en el mismo plano que la
“Creación no disruptiva: repensando el
disrupción nos permitirá desencade- i. Clayton M. Christensen ha contribuido a la
nar una oleada de nuevo crecimiento y reciente popularidad del término “disrup-
crecimiento y la innovación”. © Massachusetts
ción”, a través de su influyente trabajo
Institute of Technology, 2019. Todos los derechos alinear mejor los objetivos de las em- sobre tecnología e innovación. Ver su obra
reservados. Distribuido por Tribune Content
Agency, LLC. Este artículo ha sido publicado presas y la sociedad. Esta visión más fundamental: The Innovator's Dilemma:
When New Technologies Cause Great Firms
anteriormente en MIT Sloan Management Review amplia nos da la oportunidad para to Fail (Boston: Harvard Business School
con el título “Nondisruptive Creation: Rethinking mejorar el mundo. Aprovechémosla Press, 1997).
Innovation and Growth”.
al máximo.•

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40| Harvard Deusto Business Review

gente a mejorar la calidad de su vida

American Industry Classification

La disrupción libera el crecimiento y

gentes sustituirán muchos de los em-

—> en los mercados existentes. Esto es-

Consideremos creaciones no disrup-

CUADRO 1. UN MODELO DE CRECIMIENTO LAS ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN

Ofrecer una Redefinir un Identificar y

personas y las organizaciones. El he-

¿QUÉ ES LO QUE HACE QUE

SIEMPRE QUE LAS INNOVACIONES las necesidades energéticas aumentan

SEGUIRÁN APARECIENDO NUEVAS destruye la belleza del océano. Temas

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