Cmi Avia

ACTIVIDAD 1.- MAITANE MORALES MESONERO.
ÍNDICE
ÍNDICE
1.- INTRODUCCIÓN Y CONTEXTO: 3
1.1.- CONSIDERACIONES GENERALES 3

1.2.- AVIA Y SU HISTORIA (AVIA, QUIÉNES SOMOS: AVIA ENERGIAS, S.F.) 3
1.3.- AVIA, SUS VALORES Y SU MISIÓN (AVIA, QUIÉNES SOMOS: AVIA ENERGIAS, S.F.) 5
2.- ANÁLISIS EXTERNO 6
2.1.- ENTORNO GENERAL 6

·FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES 8
·FACTORES ECONÓMICOS 9
·FACTORES SOCIALES 11
·FACTORES TECNOLÓGICOS 12
·FACTORES ECOLÓGICOS (AVIA, COMPROMISO CON EL MEDIOAMBIENTE: AVIA ENERGÍAS, S.F.) 13
2.2.- ENTORNO ESPECÍFICO (THEPOWERMBA, S.F.) 14
·PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES 14
·PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEDORES 14
·AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES 15
·AMENAZA DE NUEVOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS 15
·RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES 15
3.- ANÁLISIS INTERNO 16
3.1.- CADENA DE VALOR 16

3.2.- ANÁLISIS DAFO 18
3.3.- CLAVES DEL ÉXITO 20
4.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL 22
4.1.- PERSPECTIVAS (ISOTOOLS, 2015) (CASAL DEZA, 2014) 23

4.1.1.- PERSPECTIVA FINANCIERA 23
4.1.2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE 27
4.1.3.-PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS 30
4.1.4.- PERSPECTIVA DE LA INNOVACIÓN, FORMACIÓN Y CRECIMIENTO 34
4.2.- MAPA ESTRATÉGICO; CMI: 37
5.- CONCLUSIONES 42
6.- RECOMENDACIONES (GRUPO GASORED, 2017) (SÁNCHEZ-PARRA RIQUELME, 2019) 47
BIBLIOGRAFÍA 51
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1.- INTRODUCCIÓN Y CONTEXTO:
1.1.- CONSIDERACIONES GENERALES
El objetivo principal de este proyecto es elaborar un Cuadro de Mando Integral (CMI) de la entidad designada,
en este caso, de la empresa AVIA, uno de los principales operadores petrolíferos independientes a nivel
nacional. A lo largo del trabajo analizaremos la misión y valores de la empresa; también nos centraremos tanto
en el análisis externo como en el interno utilizando los instrumentos que ya conocemos (PESTEL y DAFO,
respectivamente); a continuación desarrollaremos el CMI y desembocaremos en las conclusiones y
recomendaciones, pautas de mejora para la empresa.
Como ya hemos dicho el núcleo duro, el objetivo del trabajo es realizar el Cuadro de Mando Integral pero,
¿qué es el CMI? Una de las mejores definiciones puede ser la siguiente:
El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la
misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual
como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear
iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema
gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de
nuevos productos y sistemas- más que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto
plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio. (Kaplan, 1996)
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, que conozcamos la empresa desde
esas cuatro perspectivas y tratemos de responder las siguientes cuestiones ligadas a ellas:
1. Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
2. Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
3. Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
4. Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Gracias al Cuadro de Mando Integral, por ser una herramienta totalmente novedosa, se ayudará a la AVIA, a
sus responsables y decisores a medir la evolución real de la compañía en el mercado, sus objetivos estratégicos
y resultados, siempre con una perspectiva general y desde un punto de vista estratégico. No solo disponemos
de la información proporcionada por el balance, si no que intentamos ir más allá analizando estas cuatro
perspectivas.
1.2.- AVIA Y SU HISTORIA (AVIA, QUIÉNES SOMO S: AVIA ENERGIAS, S.F.)
Centrándonos en España, debemos remontarnos al año 1981, donde nace Esergui S.A. (Estaciones de Servicio
de Gipuzkoa). Se trata de un grupo independiente de empresarios de Estaciones de Servicio que, buscaba
abrirse un pequeño hueco dentro del gran mundo de las petrolíferas. Tan solo unos años después decide unirse
con AVIA, con el objetivo de trabajar juntos, operando bajo esta última marca.
Los primeros años de su funcionamiento fueron difíciles pues tuvo que competir con el antiguo monopolio
nacional (Repsol YPF) importando combustible de camiones de combustible de Francia. En ese momento,
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Esergui proporcionó una red muy pequeña de estaciones de servicio con centro en Guipúzcoa, que a su vez
eran los dueños de la empresa. Cuando Esergui se asoció con la marca, estas estaciones de servicio se
etiquetaron como AVIA. A diferencia de otras marcas de la industria petrolera, AVIA no es una compañía
petrolera sino un consorcio de origen suizo que unifica la imagen de compañías independientes distribuidoras
e importadoras de petróleo de Europa Occidental.
Por tanto, AVIA Internacional nació en Suiza en 1927. El lema inicial era: “Juntos somos más fuertes”. Esergui
nació en 1981, en España, con la misma idea de agruparse, y de conseguir un espacio en el complejo mercado
petrolífero. Cuando sus caminos se cruzaron, en 1988, Esergui decidió unirse a AVIA. El lema de la marca
siguió cumpliéndose, unidos compitieron frente a los más grandes.
En 1996, la compañía construyó una terminal de descarga de petróleo en el puerto de Bilbao, esto hizo que
diera un gran salto en el mercado. Desde entonces, se ha desarrollado y ha creció enormemente, por lo que
necesita ampliar sus instalaciones en repetidas ocasiones. En 1996, el número de redes de estaciones de servicio
AVIA llegó a 16; en diez años, el número gasolineras AVIA aumentó a 100.
Como ya hemos dicho, actualmente, AVIA es uno de los principales operadores petrolíferos independientes a
nivel nacional, cuenta con más de 190 estaciones de servicio (ubicadas en más de 13 comunidades autónomas).
Se encuentra en constante expansión y crecimiento, el equipo humano supera las 800 personas y la oferta de
productos cuenta día tras día con una mejor eficiencia, calidad y sostenibilidad.
Además, destaca por otros numerosos hitos como pueden ser los siguientes:
- En 2012 dieron el paso y se convirtieron en operador multienergía con el suministro de GLP, GNV y
pellets de biomasa.
- En 2015 adquirieron la distribución de Kuwait Petroleum en España, comenzando su implantación en
el sur de España.
- Hoy, como grupo, pertenece al club de las 150 empresas mas importantes de España.
1988 1998 Hoy,

1927 1981 2015 pertenecen al
Esergui se une Gran salto en el 2012
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objetivo. Bilbao. ESPAÑA
Cuentan con una amplia red de estaciones de servicio, que sigue creciendo; algunas son gestionadas por sus
propietarios, otras ceden su gestión en régimen de alquiler. Además, han desarrollado el programa de
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fidelización Club AVIA (con tarjetas de descuento para los más profesionales). También cuentan con una red
de 23 gasocentros para la distribución de gasóleos que cubren el 70 % del territorio nacional. Ofrecen una
completa gama de lubricantes, aditivos y lubricantes para la automoción e industria automovilística.
1.3.- AVIA, SUS VALORES Y SU MISIÓN (AVIA, QUIÉNES SOMOS: AVIA ENERGIAS,
S.F.)
AVIA destaca que sus valores conforman su ADN, su trayectoria está basado en sus propios valores. AVIA se
centró desde un principio en abrirse un hueco en el gran mercado petrolífero, junto al lema inicial: “Juntos
somos más fuertes”; hoy, más de 100 años después sigue con el mismo objetivo y su misión se extiende y
evoluciona. Trata de ofrecer una atención personalizada a todos los usuarios, pone a su disposición una amplia
gama de carburantes de última generación, lubricantes de automoción y otros productos y servicios.
Cumple su misión con la máxima calidad y a un precio muy competitivo y siempre teniendo presente, como
ya se ha dicho: sus valores. Entre ellos destacamos la cercanía, la trasparencia y el compromiso social. Aunque
también se presumen muchos otros como: la calidad, la innovación, la eficiencia, sostenibilidad, el trabajo en
equipo, el respeto al cliente, autonomía en la gestión, etc.
Es importante destacar su gran compromiso con el entorno que les vincula al medio ambiente, buscan
iniciativas que mejoren el bienestar y ayuden a ser mejores personas. Apoyan el deporte, la cultura del esfuerzo
y el trabajo en equipo.
“Juntos somos más fuertes”, 100 años después son una gran familia, una comunidad de operadores europeos
que trabajan juntos para ser más fuertes y cada vez dar el mejor servicio a miles de ciudadanos en 14 países de
Europa. Ese es su espíritu: “Superarnos, y ayudar a quienes lo intentan”.
MISIÓN: Ofrecer una atención personalizada a todos los usuarios, poner a su disposición
una amplia gama de carburantes de última generación, lubricantes de automoción, otros
productos y servicios.
Siempre en torno a sus VALORES:
CALIDAD
INNOVACIÓN
EFICIENCIA
SOSTENIBILIDAD
TRABAJO EN EQUIPO
AUTONOMÍA EN LA GESTIÓN
COMROMISO SOCIAL
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2.- ANÁLISIS EXTERNO
Dentro del análisis externo nos centraremos en el entorno de la empresa, es decir, los factores que rodean
AVIA. Podemos encontrarnos tanto con factores beneficiosos como perjudiciales, estos pueden ser decisivos
a la hora de la toma de decisiones pues influyen y condicionan la actividad empresarial. No nos referimos a un
área del mercado, nos referimos a un todo en el que la empresa se desenvuelve, influye y recibe distintas
influencias.
Habitualmente, dentro del entorno se diferencian dos tipos (El entorno general y el entorno específico, 2020):
1. El entorno general: son factores que afectan por igual a todas las empresas de una determinada región.
Para conocer y analizar estos factores nos serviremos del análisis PEST/PESTEL.
2. El entorno específico: son los factores más cercanos a la propia empresa. Influyen por tanto en un
conjunto de empresas se similares características, rasgos comunes o que se encuentren en el mismo
sector de actividad.
Procedemos al análisis de ambos entornos.
2.1.- ENTORNO GENERAL
En este primer apartado nos referimos al marco global, al conjunto de factores que afectan de la misma manera
a todas las empresas de una determinada sociedad o ámbito geográfico, independientemente de su tamaño,
sector, actividad, etc.
AVIA es una empresa internacional, además, lo reconoce en su propia denominación “AVIA Internacional”
(AVIA, AVIA Internacional: AVIA Energías, s.f.). Tras su nombre, se encuentra la única compañía europea
integrada exclusivamente por operadores de petróleo independientes; esto es lo que hace de ella una empresa
única, una empresa diferenciada del resto. Su modelo de compañía ofrece a sus socios un clima de gran grupo
empresarial, un clima familiar; con la posibilidad de mantener autonomía de su propia gestión.
Ubicamos AVIA, en el entorno general, como una gran marca:
Implantada en Reconocida por Con más de Con 80 Acompañada de

14 países 350 millones de 3.000 estaciones compañías millones de
europeos europeos de servicoi integradas clientes
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Para realizar un correcto análisis del entorno general, utilizaremos el instrumento analítico PESTEL. Buscamos
conocer el impacto que pueden tener sobre nuestra empresa determinados factores del entorno general,
factores: jurídicos o normativos, económicos, políticos, culturales, demográficos, sociológicos, tecnológicos y
medioambientales. Buscamos un análisis completo mediante esta herramienta: análisis PESTEL.
Nos interesa estimar el impacto de estos factores sobre la empresa en cuestión, AVIA; prever la posible
evolución de cada uno de ellos para el análisis pertinente. Por ello describiremos cada factor, y la forma en
que puede afectar a AVIA.
Haremos una pequeña introducción del correcto manejo de dicho análisis, de forma orientativa plasmamos lo
que entendemos por cada factor y lo que se podría medir en cada uno de ellos:
1. FACTORES POLÍTICOS: nos referimos al marco

institucional que existe en un determinado contexto
socioeconómico; es decir, los referentes a la vida
política que pueda afectar a la compañía.
En este apartado podremos medir las políticas
monetarias y financieras, las políticas de bienestar; así
como la trasparencia, madurez y solidez del sistema
político al que se adhiera.
2. FACTORES ECONÓMICOS: buscamos medir

variables macroeconómicas, dichos valores pueden
ayudarnos a evaluar la situación actual y prever la
situación futura dentro del ámbito económico y
empresarial.
Se busca, sobre todo, cuestiones referentes a la
evolución del PIB, la inflación, evolución de los tipos
de intereses, la tasa de desempleo, etc.
3. FACTORES SOCIALES: referentes a variables demográficas, cambios sociales y culturales

relevantes dentro de la población.
Se puede estudiar la evolución de la pirámide de población, la densidad de ésta, la tasa de natalidad y
mortalidad, la evolución de la emigración e inmigración, el nivel educativo y, sobre todo, los valores
morales y éticos que rodean al conjunto de los individuos.
4. FACTORES TECNOLÓGICOS: miden el nivel científico y las infraestructuras tecnológicas de un

contexto determinado.
Nos centramos, primordialmente, en analizar el nivel de desarrollo tecnológico de los últimos años y
el grado de implantación de estas tecnologías de la información.
5. FACTORES ECOLÓGICOS: nos referimos a los factores medioambientales, al grado de ecologismo

y tendencia a la sostenibilidad.
Cobra gran importancia, sobre todo, respecto AVIA, la información sobre energías renovables y las
Leyes medioambientales.
6. FACTORES LEGALES: básicamente trata el desarrollo legislativo que pudiera afectar al sector, es
decir: leyes y normativas.
(Cómo analizar el entorno y los factores externos que influyen en tu modelo de negocio, 2015)
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·FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES
Como hemos anunciado previamente, AVIA es una empresa internacional, opera en 14 países europeos; la
Red se sitúa en: Alemania, Austria, Bélgica, Bulgaria, España, Francia, Hungría, Italia, Países Bajos, Polonia;
Portugal, Suiza, Serbia y República Checa. Integrada, a su vez, por más de 80 compañías. Todos ellos menos
dos, Suiza y Serbia -Serbia, actual candidato a la adhesión a la Unión Europea-, son países pertenecientes a
la UE.
Por tanto, es difícil analizar una política homogénea y común, puesto que cada país depende de sus propias
políticas de gobierno, de su propia estabilidad gubernamental. Sin embargo, en términos generales, podemos
centrarnos en los acuerdos internacionales llevados a cabo, principalmente, en Europa y, de forma más
específica, en la Unión Europea. A pesar de la carencia de Suiza y Serbia en dicha organización internacional,
cooperan en muchos aspectos y sus objetivos vienen, en muchas ocasiones, marcados por metas y misiones
comunes.
La mirada conjunta, como principal factor político, dentro de los gobiernos como desde el punto de vista del
conjunto de la sociedad es el deseo de fomentar la seguridad del suministro de petróleo. Buscar una actividad
en condiciones razonables, equitativas. Existen diferentes acuerdos, tratados, programas de carácter
internacional, europeo y también dentro de nuestro país, España.
Destacamos los siguientes:
En el ámbito internacional el principal factor político es el Acuerdo sobre un programa Internacional

de Energía, realizado en París el 18 de noviembre de 1974. Busca adoptar medidas comunes, fomentar las
relaciones de cooperación de los países productores de petróleo y los consumidores del mismo; concluyen que
es necesario dicho Programa Internacional. (BOE 83, 1975)
Respecto la Normativa Comunitaria Europea nos encontramos con diferentes Directivas y

Reglamentos; destacamos los siguientes:
- Directiva 2009/119/CE del Consejo, de 14 de septiembre de 2009, por la que se obliga a los Estados
miembros a mantener un nivel mínimo de reservas de petróleo crudo o productos petrolíferos. (Diario
Oficial de las Comunidades Europeas, 2009)
- Directiva de Ejecución (UE) 2018/1581 de la Comisión de 19 de octubre de 2018 por la que se
modifica la Directiva 2009/119/CE del Consejo en lo que se refiere a los métodos de cálculo de las
obligaciones de almacenamiento. (DOUEL 263/57, 2018)
- Directiva 2009/73/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 13 de julio de 2009, sobre normas
comunes para el mercado interior del gas natural y por la que se deroga la Directiva 2003/55/CE.
(DOUEL 211/94, 2009)
- Reglamento (UE) 2017/1938 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 25 de octubre de 2017, sobre
medidas para garantizar la seguridad del suministro de gas y por el que se deroga el Reglamento (UE)
nº 994/2010. (DOUEL 280/1, 2017)
Además, podemos encontrarnos con acuerdos bilaterales de mantenimiento de existencias mínimas de

seguridad, como por ejemplo:
- Acuerdo entre el Gobierno del Reino de España y el Gobierno de la República Francesa relativo
a la imputación recíproca de existencias mínimas de seguridad de crudo, de productos intermedios
del petróleo y productos petrolíferos, hecho en Madrid el 4 de octubre de 2000. (BOE 252, 2000)
- Acuerdo entre el Reino de España y la República Italiana relativo a la imputación recíproca de
existencias mínimas de seguridad de crudo, de productos intermedios del petróleo y productos
petrolíferos, hecho en Madrid el 10 de enero de 2001. (BOE 28, 2001)
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- Acuerdo entre el Reino de España y la República Portuguesa relativo a la imputación recíproca de

existencias mínimas de seguridad de crudo, de productos intermedios del petróleo y productos
petrolíferos, hecho en Lisboa el 8 de marzo de 2007.
Protocolo del acuerdo de mantenimiento reciproco de EMS entre España y Portugal, suscrito el
22 de enero de 2009. (BOE 171, 2008)
En España, hay un largo y tendido conjunto de normas que podríamos consultar respecto a: sus instalaciones,
ubicación de la estación de servicio, distribución de gasolinas, etc. También hay normas respectivas a estas
cuestiones en cada CCAA, adaptándose a su régimen de aplicación; podemos destacar que en CyL nos
encontramos con el Decreto 33/2005, de 5 de abril, de los derechos de los consumidores y usuarios en el
servicio de suministro al por menor de carburantes y combustibles de automoción en instalaciones de venta al
público (DOCM nº 71 de 08/04/2005).
Pero de forma general sabemos que todas ellas buscan prácticamente lo mismo: mantener en correcto estado
de funcionamiento y conservación los aparatos surtidores de gasolina y gasóleo; vigilar la medición correcta
de carburante suministrado; garantizar el permanente abastecimiento y también la seguridad de las
instalaciones y su mantenimiento; corrección de calidad y cantidades correctas. Así como la información del
suministrador y medios de pago aceptados (legibles desde el vehículo); avisos de seguridad (como prohibición
de fumar, repostar con las luces encendidas, etc.); ubicación y distancia de la gasolinera mas cercana. Y un
conjunto muy amplio de normas que se encuentran dentro de este factor político y legal.
·FACTORES ECONÓMICOS
En este factor destacamos, principalmente variables de corte económico, macroeconómicas, cambios en la

normativa fiscal y otros factores externos que puedan afectar a AVIA. Pero sobre todo analizamos las crisis
económicas, muy comentadas en este ámbito, en relación con los precios del petróleo y la economía mundial,
pues todo esta relacionado. El precio del petróleo, viene básicamente determinado por la relación entre la oferta
y la demanda, eso es lo que nos interesa en este apartado.
No vamos a remontarnos hasta el acontecimiento que todos

conocemos, la crisis del petróleo de 1973, debida a la fuerte
dependencia que existía del petróleo procedente de Oriente Medio
(el precio del barril de petróleo aumento de los 2.90 dólares a los
11.90 dólares); si no que vamos a centrarnos en cuestiones más
próximas, cuestiones referentes al siglo XXI.
La crisis financiera de 2008, devenida del crack por la caída de

Lehman Brothers, supuso una gran recesión en la industria del
petróleo, resultando una reducción drástica en la demanda de éste.
Sin embargo, la industria se recupera rápido y el precio del
petróleo comenzó a recuperarse.
FUENTE (BP, 2018)
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Sin embargo, lo que más ha impactado hasta el

momento ha sido lo ocurrido durante 2020, en plena
pandemia, provocada por el COVID 19, el petróleo
llegó a caer por debajo de los cero dólares, hablamos
de precios negativos. Un desplome sin precedentes de
la demanda azotó a todos los traders que invertían y
operaban con petróleo. La demanda de petróleo se
hundió en 20 millones de barriles por día.
FUENTE (AIE, 2020)
Pero centrándonos, sobre todo en España, tomamos algunos datos de gran interés para el sector de la
distribución de combustible. Hablamos de la oferta, la demanda y PIB en nuestro país. Primero, vamos a
analizar de forma, sobre todo visual, la evolución del precio acumulado de gasolina y diésel en España en los
últimos 10 años:
FUENTE: (Dieselgasolina.com, 2021)
Gracias a esta web - (DieselGasolina, s.f.) – podemos ver de forma actualizada la evolución del precio del
combustible en España; tiene diferentes tipos de filtros para analizar cualquier aspecto que se desee. Podemos
ver claramente las caídas y recuperaciones del precio de los mismos, provocados en parte por lo comentado
anteriormente; así conoceremos cómo afecta esto a AVIA en nuestro país.
Además, conocemos otros datos, aportados desde el Trabajo de Fin de Grado de Marta Núñez Alonso (Nuñez
Alonoso, 2019), que nos sirven de gran utilidad en este factor:
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- El tráfico interior de mercancías por carretera durante el último trimestre de 2018 mostró un
aumento del 4,3%, mientras que el transporte urbano de viajeros creció un 3,1% en el tercer trimestre
de 2018.
- El gasto en consumo final se incrementó en un 1,9% en el cuarto trimestre de 2018, un punto menos
que el trimestre anterior, donde se produce un descenso del crecimiento del gasto del consumo final
de los hogares, de 2,8% a 2,7% para los mismos trimestres.
- Las matriculaciones de turismos aumentaron en un 9,3% entre los meses de julio a septiembre de
2018, respecto a los meses de abril a junio. De los meses de octubre a diciembre sufrieron una caída
del 14,7%, frente el aumento de los meses anteriores.
- La tasa promedio de variación anual del IPC del cuarto trimestre de 2018 fue 1,8% y 2,5% en el
tercer trimestre, debido fundamentalmente por el crecimiento de los precios de los grupos de
Vivienda, agua, electricidad, gas y por el Trasporte.
·FACTORES SOCIALES
La sociedad, se trata de un factor que cambia y evoluciona de forma continua, debemos centrarnos en los
movimientos geográficos de los consumidores y los cambios en sus hábitos de consumo.
Primero, de forma general, dentro del

ámbito de los países de la Unión
Europea -aunque dos de los países en
los que opera AVIA, no pertenecen a
este grupo, podemos presumir que se
comportan de forma similar a la media
del conjunto de los países de la UE-, nos
preguntamos qué tipo de transporte
utilizan con mayor frecuencia los
ciudadanos de la UE para realizar sus
desplazamientos. Considerando el total
de viajes (medido en pasajeros por km)
en 2016, en la UE el 83% fue en coche,
el 9% en autobús y el 8% en ferrocarril.
Sabemos que dichos porcentajes se han
mantenido mas o menos en la misma
línea en los últimos años hasta hoy día.
Como podemos ver, el automóvil es el

vehículo por excelencia a la hora de
realizar desplazamientos por carretera
en la UE. Además, sabemos que el
tiempo que dedican las personas a
desplazarse esta aumentando en los
últimos años, así como la necesidad de FUENTE: (EUROSTAT, s.f.)
tener un vehículo privado, un vehículo
propio.
A pesar de los esfuerzos de aumentar el uso del transporte público, es una verdad que cada día es mayor el
porcentaje de personas que necesita hacer viajes de forma diaria (para ir al trabajo, a la universidad, a la
escuela, etc.). Además, una cuestión muy importante es el impacto que ha tenido el COVID 19 en la forma de
desplazarse de las personas pues, la mayoría evita a toda costa utilizar el transporte público. Parece un foco
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claro del virus, por eso es por lo que la mayoría de los ciudadanos hacen lo posible por evitar juntarse con
otras personas y, el medio por excelencia es: el trasporte privado.
Ahora, centrándonos en España, en cómo pueden afectar estos factores a AVIA dentro de nuestro país,
volvemos a tomar referencia del trabajo de Marta Núñez (Nuñez Alonoso, 2019).
- El informe de “Movilidad al Trabajo” de 2016 (Asociación Profesional, 2016), nos proporciona datos
como los siguientes: en el censo de 2011, respecto de la población ocupada mayor de 16 años, un
90.1% de éstos realiza, al menos, un desplazamiento diario a su lugar de trabajo.
- Hay que tener muy en cuenta el envejecimiento de la población; según los datos del Padrón Continuo
el Instituto Nacional de Estadística (INE, 2019), un 19.06% de la población total son personas de 65
años o más; y se estima que dicha cifra siga aumentando hasta alcanzar el 25% del total de la población
en el año 2050.
Estos datos pueden ser muy positivos para AVIA dentro de España, puesto que un mayor porcentaje de
población envejecida podría equivaler a un retraso de la edad de jubilación; que a su vez conlleva a un mayor
número de desplazamientos por día.
·FACTORES TECNOLÓGICOS
Las nuevas tecnologías tienen un papel fundamental en nuestra sociedad, tanto es así que las empresas deben
de estar constantemente actualizadas, invirtiendo en I+D+i para no perder oportunidades dentro de su sector.
La revolución tecnológica también se ha trasladado a las estaciones de servicio, como AVIA. En concreto,
nuestra empresa busca alcanzar la máxima calidad en sus aceites y lubricantes, estudiando cada día dicha
mejora en sus centros de producción e investigación de Ulm (Alemania) y Lyon (Francia) (AVIA, Inovación
y Tecnología: AVIA Energías, s.f.).
Ya no vemos las tradicionales gasolineras donde un único empleado se encargada tanto de repostar como de
cobrar al cliente; los avances tecnológicos han llegado para quedarse y evolucionar permitiendo una mejor
gestión y más eficiente, permitiendo incluso que algunas empresas reduzcan el precio de sus combustibles.
Apreciamos dicha evolución en diferentes aspectos como por ejemplo: la automatización de los procesos; la
automatización del repostaje; el mantenimiento de las gasolineras se respalda en empresas especializadas en
instalaciones petroleras.
Lo mas popularizado, sin duda, es el sistema autoservicio. Encontramos muchas gasolineras abiertas las 24
horas del día; esto es posible porque el cliente puede realizar en pago directamente en la terminal.
Además, recientemente conocemos una nueva noticia: Gasolineras en España donde es posible pagar sin
bajarte del coche (EDC, 2021). Este artículo presenta puramente de lo que estamos hablando: los avances
tecnológicos alcanzados durante los últimos años. Actualmente existe una amplia numeración de aplicaciones
móviles para realizar el pago de cualquier tipo de servicio; viene dado por la tecnología, cada día mas creciente,
de los Smartphone. Mediante dichas aplicaciones podemos saber qué gasolineras disponen de esta novedad;
muy importante dentro del panorama actual debido al Coronavirus.
Para pagar en una gasolinera desde el coche tan solo se necesita de un móvil inteligente con acceso a internet
y, evidentemente, acceso a las aplicaciones pertinentes. De hecho, con este medio, el consumidor podría evitar
colas debido a peajes y pagos. Debemos decir que aunque esta tecnología ya existía hace años, actualmente se
encuentra en auge debido a la situación que vivimos, revolucionando la actualidad y evitando exponerse ante
el virus.
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Por tanto, con estas aplicaciones se puede pagar desde el coche y, en España, se pueden realizar dichas
transacciones mediante aplicaciones como GasPay en gasolineras como Shell, Gapl, Repsol, BP y AVIA.
Permite una mayor comodidad, evitando tener que bajar del vehículo y tener que llevar dinero en efectivo
encima. Se trata de pasos relativamente sencillos dentro de las Tics; pero que pueden dar un gran salto en el
mercado a dichas estaciones de servicio.
Y centrándonos en AVIA, presumen de que la innovación y la tecnología es una de sus características; forma
parte de su propio ADN, pues es la idea que dio origen a la empresa. Buscan una mejora continua en todos los
procesos, optimizando sus carburantes y eligiendo los mejores aditivos; siempre buscando la eficiencia y el
máximo rendimiento. Trabajan en diseñar el futuro, innovando en sus estaciones de servicio buscando que
cumplan las siguientes características: inteligentes, próximas, autogestionadas y ecorespetuosas. (AVIA,
Inovación y Tecnología: AVIA Energías, s.f.)
·FACTORES ECOLÓGICOS (AVIA, COMPROMISO CON EL MEDIOAMBIENTE: AVIA

ENERGÍAS, S.F.)
AVIA, desde sus orígenes, trabaja concienciada de su responsabilidad con el medioambiente. Este es un factor
que afecta mucho a nuestra empresa, pues ofrece un tipo de energía que contamina el entorno; por eso ofrecen
energías alternativas y utilizan materiales activos en la reducción de emisiones.
El compromiso con el medioambiente es uno de los principios que guían su andadura. De hecho, su Terminal
de depósitos petrolíferos, ubicada en el Puerto de Bilbao, posee el certificado de Gestión Medioambiental ISO
14001 y está inscrita en el Sistema Comunitario de Gestión y Auditoría Medioambientales (EMAS).
El firme compromiso de AVIA se recoge en su Declaración Medioambiental; un documento que especifica su

política, sistema de gestión y evaluación de los aspectos mas significativos dentro de este sector. (AVIA D.
M., 2018)
En sus instalaciones disponen de bombas para la carga de gasóleo sin azufre; también disponen de una unidad
de recuperación automática de COV, que se encarga de reciclar los gases de las cisternas a través de
condensación mediante nitrógeno líquido. A parte, disponen de una planta especialmente diseñada para el
tratamiento fisicoquímico, cuya misión es depurar las aguas hidrocarburadas. Cuentan, a su vez, con un sistema
de barreras de contención en el pantalán de la planta. Evita que posibles derrames de carburantes puedan
propagarse al mar, aislando y favoreciendo su inmediata recogida.
Invierten en su compromiso, incorporan y comercializan biocombustibles como el Bioetanol y el GLP; también

trabajan con productos derivados de la biomasa como el Pellet y velan siempre por la sostenibilidad en el
conjunto de sus procesos productivos. Procuran responder a las necesidades del consumo con el impulso más
limpio.
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2.2.- ENTORNO ESPECÍFICO (THEPOWERMBA, S.F.)
Una vez definidos los factores que pueden impactar en nuestro entorno general, debemos analizar los factores
específicos. En este apartado, para realizar el análisis del entorno específico, nos serviremos del modelo de las
cinco fuerzas de Michael Porter; la misión de este modelo es mostrar la situación competitiva de la empresa,
AVIA, en el mercado.
Mediante esta herramienta podremos analizar y medir los

recursos de AVIA frente a estas cinco fuerzas. Entonces,
podremos dar con las estrategias que potencien las
oportunidades o fortalezas de la empresa para así hacer frente
a las amenazas y debilidades. Entonces ¿cuáles son las 5
fuerzas de Porter? Las introducimos brevemente y a
continuación las aplicaremos a nuestra empresa: AVIA.
1. Poder de negociación de los clientes.

2. Poder de negociación de los proveedores.
3. Amenaza de nuevos competidores entrantes.
4. Amenaza de nuevos productos sustitutivos.
5. Rivalidad entre competidores.
·PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
Porter, consideró que cuanto más organizados se encuentren los consumidores, mas condiciones y exigencias
demandarán sobre los precios, calidad y servicios; dejando mucho menos margen de actuación a la empresa.
Lo que ocurre con AVIA es que su principal actividad, relacionada con los combustibles está altamente
regulada, y debido a ser un bien de consumo masivo nos descuentos y ofertas no son frecuentes respecto de
los consumidores. Se manejan precios estandarizados; sin embargo, podemos destacar una de sus estrategias:
CLUB AVIA (AVIA, Club AVIA: AVIA, s.f.). Desde el nacimiento de la compañía han querido ir de la mano
de los socios, consideran que es lo más importante pues tienen un gran poder. Por ello cada año ofrecen a estos
mismos promociones y sorteos con increíbles regalos: coches, motos, viajes, etc. Orientan su servicio al cliente,
para que pueda convertirse en socio y aprovechar todos los beneficios de formar parte de la gran familia de
AVIA.
·PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEDORES
Esta fuerza es fácil de analizar pero a la vez, difícil de digerir. El petróleo es, actualmente, la materia prima
utilizada para las mayores y principales fuentes de energía a nivel mundial. Y, ¿dónde encontramos a los
proveedores de dicha materia prima? Evidentemente, debemos enfocarnos en los países productores y
exportadores de petróleo. Tienen un gran poder sobre empresas como AVIA, pues durante muchos años los
países árabes productores fueron capaces de controlar el mercado y provocar grandes problemas en Occidente.
Sin embargo, hoy Estados Unidos lidera la producción mundial gracias a tu técnica, nueva tecnología: fracking.
En los últimos años el precio ha comenzado a estabilizarse a pesar de las fluctuaciones del precio del barril del
petróleo, sin embargo ya hemos analizado lo que ocurrió en plena pandemia provocada por el COVID 19. Hoy,
los grandes países productores de petróleo son, fundamentalmente: EE. UU. y Rusia (no OPEP); luego están
los países OPEP, que aportan alrededor de un 40% del comercio mundial de crudo.
Los proveedores saben cual es su poder, sin embargo, buscan rentabilizar el recurso que ofrecen mediante una
estabilidad de precios. En esto la OPEP juega un papel muy importante, es lo que ellos llaman: “el mayor
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precio posible que no ponga en peligro la estabilidad mundial”. Es decir, viven concienciados del mercado en
el que operan y buscan mandar un mensaje claro a la sociedad y a sus consumidores: invertirán siempre un
poco menos de lo que invertiría una empresa privada, actuando así como regulador de dicho mercado en
condiciones límite. (REPSOL, 2017)
·AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES
Las barreras de entrada que nos podemos encontrar dentro del entorno en el que AVIA se desenvuelve pueden
ser muy altas; por eso es por lo que no parece una gran amenaza que entren muchas empresas con los mismos
productos y nuevos recursos. Las barreras mas importantes que podemos encontrarnos son las siguientes:
- Inversión inicial de capital muy elevada en comparación con otros segmentos. Una sencilla estación
de servicio puede alcanzar un presupuesto inicial de montaje y preparación de 250.000 euros.
- La diferenciación del producto es bastante complicada, es decir, resulta muy difícil proyectar
cualidades diferenciadoras respecto a una gasolinera o sus productos. AVIA siempre se centra en dar
la mejor atención y siempre combustibles, lubricantes y otros productos de gran calidad.
- Existen multitud de barreras legales, normativas dentro del carácter de las empresas petrolíferas que
hay que cumplir al pie de la letra. Además de los permisos de operación y mantenimiento necesarios
para cada estación de servicio en cada localización.
Para hacer frente a esta amenaza, AVIA se centra sobre todo en aportar calidad a sus productos, proporcional
ventaja a sus clientes y un valor añadido a través del programa de CLUB AVIA, anteriormente explicado.
Busca no ser tan solo una estación de servicio, si no dar algo mas a sus clientes, algo que el resto de las
gasolineras no les aporten: esa sensación de formar parte de una empresa segura y de calidad.
·AMENAZA DE NUEVOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Un mercado o un segmente no será atractivo cuando existen cantidad de productos sustitutos o cuando se trata
de productos mucho mas avanzados tecnológicamente o representen precios mas económicos. Por tanto,
respecto AVIA, en general, tanto en los países europeos en los que opera como en España (principalmente el
país que nos preocupa), no existen productos sustitutos importantes pues el rubro de hidrocarburos y
lubricantes viene a ser el mismo -dependiendo de la estación de servicio, de la empresa y compañía añadirán
diferentes aditivos para mejorar la calidad y el proceso -; por tanto no detectamos una amenaza grave para la
empresa desde la fuerza de los productos sustitutivos. Sin embargo, nunca hay que bajar la guardia, hay que
seguir apostando por la investigación y el desarrollo de productos mas eficientes, mas rentables y mas
comprometidos con el medioambiente.
·RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Llegamos a la fuerza producto y resultado de lo analizado mas arriba. Sabemos que la rivalidad en este caso
aumenta cuando los competidores son muy numerosos, están muy bien posicionados o tienen costes fijos.
Sabemos que esta industria, es altamente competitiva: actualmente se esta produciendo una gran expansión de
estaciones de servicio, en toda Europa y concretamente, en España; enfocándose siempre en las necesidades
del cliente, en sus nuevos deseos, adaptándose a la sociedad actual.
AVIA pertenece al Club de las 150 mejores empresas de España; eso hace que tengamos una gran ventaja
competitiva respecto de nuestros consumidores. Además, AVIA recibe, en 2010, el premio ‘Mejor empresa de
Gipuzkoa de 2019’ gracias a “la estrategia y expansión de su negocio en estos últimos años, que le ha
permitido situarse como uno de los principales operadores petrolíferos independientes a nivel nacional”.
(Avia recibe el premio 'Mejor empresa de Gipuzkoa de 2019', 2019)
15
3.- ANÁLISIS INTERNO
Tras realizar el análisis externo, hemos podido descubrir las oportunidades y amenazas que se presentan en el
escenario en el cual opera AVIA. Por tanto, procedemos a realizar el análisis interno, cuya ocupación se dedica
a detectar las debilidades y fortalezas de nuestra organización.
En primer lugar se estudiará la cadena de valor de AVIA; continuando con el análisis DAFO, descubriendo
las debilidades y fortalezas de la empresa; concluyendo con las claves del éxito para nuestro caso.
3.1.- CADENA DE VALOR
Se trata de una herramienta de análisis interno que nos va a permitir estudiar las principales actividades de la
empresa, podes describir a partir de ellas cuales general un valor o ventaja competitiva en el producto final de
nuestra empresa, AVIA.
Ya conocemos a AVIA, sabemos que opera en 14 países europeos y, su actividad principal es la venta al
público (al por menor) de carburantes y combustibles petrolíferos por medio de surtidores instalados en sus
estaciones de servicio localizadas en diferentes zonas geográficas de los países en los que opera. Pero también
incluimos la venta de otros productos de gran calidad como los lubricantes de automoción y otros productos y
servicios. Sabemos que es uno de los principales operadores petrolíferos independientes a nivel nacional, si
nos centramos en España; pues cuenta con una amplia red de distribución y suministro al consumidor final de
gasóleo para uso agrícola, automoción, industrial y calefacción. Hablamos de las actividades implicadas en la
creación física del producto en cuestión, su venta y transferencia al cliente, así como la asistencia post-compra.
Las actividades primarias, se ven divididas en cinco categorías:
1. Logística interna.
2. Operaciones.
3. Logística externa.
4. Marketing y ventas.
5. Servicios.
En la cadena de valor, las actividades primarias se ven sustentadas por las actividades de apoyo; se sustentan
ambas entre sí proporcionando: información, infraestructura y los inputs necesarios como I+D+i, o tecnologías
de la información. Las actividades de apoyo aportan valor al producto principal, no se relacionan directamente
con la producción ni con esa actividad, si no que sirven de apoyo a las actividades primarias. Se dirigen a
mejorar la imagen de la empresa, a prestar un mejor servicio y atención personalizada al cliente; quieren
aumentar su actividad principal gracias a estas actividades: aportan gran valor a la empresa, no en cuanto a
producción, no generan ingresos directos por actividad si no que permiten a la empresa, a AVIA, ser mejor
que el resto.
Por eso es por lo que, en nuestras estaciones de servicio no solo encontramos los surtidores, encontramos
mucho mas: compresores de aire comprimido; grandes trenes de lavado actualizados con las últimas
tecnologías del mercado; tiendas y cafeterías donde cualquier turismo, trabajador, familia puedan encontrar
todo lo que necesiten asegurando la máxima calidad y comodidad posible. Hablamos de diferentes servicios
especializados que ayudan a aportar valor añadido en la cadena de valor de las instalaciones de una gasolinera;
AVIA desea hacer de la visita de su cliente una experiencia práctica y cómoda (AVIA, Quiénes somos: AVIA
Energias, s.f.).
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FUENTE: (Valentí Acconcia, 2016)
Entonces, una ventaja competitiva, según Porter es “una característica diferencial de una empresa que la hace
desmarcarse de la competencia y colocarse en una posición claramente superior respecto del resto, a fin de
obtener un rendimiento mayor”.
La principal ventaja competitiva de AVIA viene desde su posicionamiento: su principal preocupación es

ofrecer una atención personalizada a todos los usuarios y un producto de calidad. Gracias a su larga andadura,
desde el siglo pasado, tiene a su disposición una amplia gama de carburantes y otros productos de ultima
generación. Todo esto siempre con la máxima calidad y a un precio muy competitivo; no decimos que sea una
empresa “low cost” pues no ofrecen solo un surtidor de carburante, ofrecen una experiencia plena para el
cliente.
Por tanto, disponen de las ultimas tecnologías y

en España, como ya sabemos, entra dentro del
Club de las 150 mejores empresas del país; esto
hace que, directamente, el cliente piense en AVIA
como una de las mejores opciones para su
suministro de carburantes y otros. Además, el
buen servicio se percibe en todo el proceso: en
AVIA nunca estás solo, pues la atención a los
problemas por parte de los empleados es 100%
eficaz y ágil; ofrecen asistencia por teléfono ante
cualquier tipo de urgencia las 24 horas del día,
seguridad e instalaciones en su pleno rendimiento
y capacidades.
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3.2.- ANÁLISIS DAFO
Se trata de una técnica clave para analizar la situación actual de la empresa y así poder tomar las mejores
decisiones estratégicas. Como ya se adelanto en el anterior apartado, intentaremos poner de manifiesto la
realidad de AVIA mediante un análisis imparcial y objetivo de la empresa sin buscar minimizar las debilidades
y amenazas pues es lo que nos proporcionará conocimientos sobre cómo debemos actuar. El propio nombre lo
indica, DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades; expuestos y explicados en base a los
factores externos e internos que afecten a AVIA.
Hemos recopilado las cuestiones mas importantes (Álvarez Gallego, 2016) (Nuñez Alonoso, 2019):
 OPORTUNIDADES
Diferenciación de marca y de producto, los clientes de AVIA saben qué es lo que compran:
carburantes, lubricantes y otros productos de la máxima calidad posible y ultima generación.
Invierten mucho tiempo y dinero en estudios e investigaciones por hacer de su producción la
mejor dentro del mercado de las petrolíferas.
Aumento de desplazamientos diarios en vehículos propios y privados; así como el aumento

de tiempo de viaje por persona. Además, esto provoca un efecto colateral: aumento de ventas
de vehículos de gasóleo y gasolina, provocando a su vez una creciente demanda de
combustible.
Gracias a su compromiso con el medio ambiente guían su trabajo; desarrollan las mejores
instalaciones y sistemas de protección gracias a su inversión creciente e intervención global
en este ámbito. Procuran siempre responder a las necesidades de consumo con el impulso más
limpio: quieren lo mejor para su cliente y lo mejor para el planeta que habitamos.
 AMENAZAS
Medidas, exigencias y permisos muy estrictas en cuanto a la producción debido al mercado

en el que operan, el petrolífero. La regulación y normativa es muy extensa, existen muchos
protocolos que deben cumplirse al pie de la letra para un buen mantenimiento y
funcionamiento de las estaciones de servicio.
Alta volatilidad en el precio del petróleo. Como decíamos, venimos controlados por los
principales países productores de petróleo, sin embargo, aunque crean que tienen controlada
la oferta y la demanda no sabemos como afectarán las cuestiones sociales venideras al sector.
Ejemplo claro de esto, como hemos comentado antes: el coronavirus provocó caída a precios
negativos del barril de petróleo.
Reducción del consumo de gasolina provocado principalmente por el creciente mercado del
coche eléctrico. Esto recude la cuota de vehículos de combustión tradicional con la que opera
AVIA, a pesar de ajustarse a las exigencias actuales instalando puntos de recarga eléctrica a
lo largo de los países miembros de la compañía.
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 FORTALEZAS
AVIA es una marca reconocida a nivel europeo, opera en 14 países de dicho continente y su
extensión es mayor cada día.
Oferta de productos con la máxima calidad al consumidor favoreciendo una mayor autonomía
del vehículo además de un buen estado garantizado de los motores.
Programas reconocidos de fidelización como el Club AVIA, hace sentir a nuestros clientes
parte de la familia, dándoles la oportunidad de ser socios de la compañía en pocos y sencillos
pasos. Abre un surtidor de ventajas al cliente, exclusivas para el mismo y para siempre;
ofreciendo la máxima seguridad y transparencia. Sus principales ventajas son dos tipos de
beneficios: por un lado el cliente se asegura un importante ahorro en el combustible, tienda y
otros productos de AVIA; y por otro lado ofrece ventajas a medida (cupones, regalos, sorteos,
descuentos exclusivos, etc.). (AVIA, Club AVIA: AVIA, s.f.)
 DEBILIDADES
Problemas de contaminación del medioambiente a pesar de su fuerte compromiso con el

mismo, debido a vertidos en mares y océanos provenientes de plataformas petrolíferas.
Competidores directos con productos de gran calidad y también con un fuerte posicionamiento
en el mercado.
Riesgo de catástrofes ecológicas en sus plataformas de petróleo.
Plasmamos las principales ideas en un mapa conceptual para analizar de forma ágil y visual lo que nos
proporciona el análisis DAFO:
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
1.- Medidas, exigencias y permisos muy estrictas en
cuanto a la producción debido al mercado en el que
1.- Diferenciación de marca y de producto.
operan, el petrolífero.
2.- Aumento de desplazamientos diarios en vehículos
2.- Alta volatilidad en el precio del petróleo.
propios y privados. Aumento de tiempo viajando.
3.- Reducción del consumo de gasolina provocado
3.- Compromiso con el medio ambiente.
principalmente por el creciente mercado del coche
eléctrico.
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- AVIA es una marca reconocida a nivel europeo,. 1.- Problemas de contaminación del medioambiente.
2.- Oferta de productos con la máxima calidad al 2.- Competidores directos con productos de gran
consumidor favoreciendo una mayor autonomía del calidad y también con un fuerte posicionamiento en
vehiculo además de un buen estado garantizado de el mercado.
los motores.
3.- Programas reconocidos de fidelización como el 3.- Riesgo de catástrofes ecológicas en sus
Club AVIA. plataformas de petróleo.
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3.3.- CLAVES DEL ÉXITO
Conocer el entorno en profundidad nos acerca al éxito de la empresa. Tras el tedioso análisis realizado del
entorno externo e interno de AVIA, podemos concluir que la clave del éxito de nuestra empresa radica en las
siguientes cuestiones:
- FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE: debemos anticiparnos a las necesidades que requiere nuestra
actividad, las estaciones de servicio no se venden solas, pues hay competidores fuertes dentro del
sector. Ante esto, ¿qué puede hacer AVIA? Fidelizar a sus clientes mediante diversos programas de
fidelización como los que ya posee como el Club AVIA. Se adapta a los cambios y deseos de los
clientes, ofreciéndoles justo lo que buscan, para que así elijan sus estaciones de servicio antes que
cualquier otra.
AVIA conoce bien esta cuestión, podemos ver diversos ejemplos como:
“Si tienes diez Eurovales puedes canjearlos por diez Euros en carburante, o diez euros en la
tienda” (AVIA, Club AVIA: AVIA, s.f.)
“Cupones personalizados de descuento, regalos, sorteos y descuentos exclusivos en empresas

colaboradoras” (AVIA, Club AVIA: AVIA, s.f.)
Además, el club ofrece promociones especiales para socios, en los que sortean premios en las
Estaciones de la red adheridas al Club AVIA. Hacerse socio requiere un proceso muy sencillo, tan
solo hay que rellenar un formulario que se encuentra en cualquier estación de servicio o en la misma
web de AVIA.
Esta clave es muy importante, deseamos dar al cliente no solo combustible, si no una experiencia
plena, segura y de confianza.
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- CONOCER EL POTENCIAL DE LAS INSTALACIONES: AVIA debe servirse de cálculos

objetivos que ayuden a conocer cómo y donde instalar sus estaciones de servicio. Así es importante
que conozcan el numero de vehículos en la zona deseada, la fluctuación y tráfico de los mismos, el
perfil de los clientes objetivos; también el numero de estaciones competidoras, la atención y servicios
adicionales que puedan ofrecer. Pero no debemos tomar estimaciones a ojo, debemos valernos de datos
reales y precisos; hacer un análisis exhaustivo.
- CONOCER LA COMETENCIA: es necesario saber cómo operan nuestros principales

competidores, debemos conocer sus fortalezas y debilidades tanto como conocemos las nuestras.
AVIA es una compañía fuerte, pero sus competidores también lo son; siempre se intentará innovar
más que el de al lado y en caso de que ellos sean mejor que nosotros en cualquier cuestión intentaremos
mejorarlo con las vías que disponemos. Debemos conocer sus instalaciones, sus promociones y, sin
duda alguna, su política de precios: esto nos ayudara a conocer su posicionamiento en el mercado para
así poder compararla con la nuestra dentro del mercado y de los márgenes que generemos.
- NUESTRO PRODUCTO: AVIA debe conocer perfectamente su producto para poder operar sobre
el, centrándose en las diferentes cuestiones. Se intentará minimizar el coste de compra de carburante,
gases, lubricantes, etc.; y a su vez maximizar la calidad de éstos, ofreciendo un producto seguro y de
confianza. Tratará de llevar a cabo una gestión óptima de los stocks de carburante y a su vez una
gestión adecuada del equipo capital y humano, delimitando claramente el reparto de tareas y la misión
de cada grupo.
POTENCIAL DE
FIDELIZACIÓN LAS CONOCER LA NUESTRO
DEL CLIENTE INSTALACIONES COMPETENCIA PRODUCTO
AVIA
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4.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Robert Kaplan y David Norton presentaron el CMI como un sistema de administración o sistema
administrativo (management system), con la idea de sobrepasar la perspectiva financiera, la que tan
acostumbrados estamos a evaluar para medir la evolución y desarrollo de una empresa.
Por tanto, el Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión que traduce la estrategia de objetivos
relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear
el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa. Es una herramienta de
control de gestión, y su función principal es: la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.
(CMIGESTIÓN, s.f.)
En este apartado, aplicaremos este sistema integral a nuestra empresa: AVIA. Nos enfocaremos en un control
de gestión cuya misión es coordinar los objetivos a corto y a largo plazo sirviéndose de: indicadores financieros
y no financieros; indicadores históricos y previsionales y medidas de actuación tanto externas como internas.
Tendremos que definir, para AVIA, la relación causa-efecto de los factores y las cuatro perspectivas del CMI.
¿Cuáles son dichas perspectivas?
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DE LOS INNOVACIÓN,
FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO
• Atención a los accionistas. • Lealtad. • Normalización de la • Nuevos productos y
• Inversión. • Capacidad de oferta de producción servicios.
• Financiación. nuevos servicios. • Alta calidad. • Tecnología de la
• Atención a las necesidades • Bajos costes. información.
de los clientes. • Cortos plazos de espera. • Fromación y motivación
personal.
• Delegación de
responsabilidades.
Cuando tengamos definidas dichas perspectivas, definiremos los objetivos estratégicos. ¿En qué consiste el
objetivo estratégico? Trata de concretar objetivos que la empresa pretende obtener en esas perspectivas, son
objetivos muy claros, muy concretos.
Tras seleccionar esos objetivos, buscaremos los indicadores clave para cada uno de ellos, es decir, un indicador
de medida para que mida con precisión lo que nos interesa dentro de AVIA. Buscamos ser muy concretos para
entender los cambios y evolución de la empresa.
El CMI es una herramienta muy novedosa, AVIA, es una empresa puntera, por lo tanto, este instrumento
aportará mucha información para continuar creciendo y evolucionando dentro del mercado pues no vamos a
conocer tan solo los datos financieros, si no que vemos a conocer si realmente existen o no problemas y desde
qué perspectiva nacen. El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas
de los inductores de actuación futura (CMIGESTIÓN, s.f.).
Se comenzará explicando cada perspectiva y los elementos, factores que nacen de ellas. Primero explicaremos
las perspectivas y después las ordenaremos por prioridad, respecto AVIA. Razonaremos y justificaremos el
orden tomado; en función de ello nos quedara uno u otro mapa estratégico (que veremos en el siguiente
apartado).
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4.1.- PERSPECTIVAS (ISOTOOLS, 2015) (CASAL DEZA, 2014)
 Perspectiva Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

 Perspectiva del Cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?
 Perspectiva de los Procesos Internos: ¿En qué debemos sobresalir?
 Perspectiva de la Innovación, Formación y Crecimiento: ¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?
Ya sabemos que se busca en cada perspectiva, procedemos a elaborar los objetivos que definirán la meta a
alcanzar. AVIA deberá establecer las condiciones precisas para su consecución pues se trata de objetivos claros
y directos con un fin concreto.
4.1.1.- PERSPECTIVA FINANCIERA
En esta primera perspectiva buscamos alcanzar objetivos relacionados con la contabilidad de la empresa y
otros datos de AVIA. Son los objetivos mas tradicionales, basados en el resultado o reflejo de las acciones
pasadas de la empresa; son fácilmente medibles pues son accesibles y podemos obtenerlos del propio balance
y cuentas de la empresa.
AVIA, se encuentra en fase de madurez dentro de su ciclo de vida productivo; por tanto, su objetivo primordial
es maximizar su rentabilidad a largo plazo. Sin embargo, veremos diferentes objetivos importantes para la vida
y desarrollo de AVIA.
OBJETIVOS
1. Aumentar la rentabilidad.
Con este objetivo buscamos que la empresa pueda continuar y crecer con su actividad, ya que si la
explotación de la misma no es rentable, la empresa verá caer su perspectiva financiera. Lo podremos
hacer de diferentes y diversas maneras, sin embargo tomamos 3 indicadores para dicho objetivo:
i. Rentabilidad de los activos.
Rentabilidad de las inversiones o del activo (ROA - Return on Assets, ROI - Return on
Investments) se calcula dividiendo el ingreso neto entre los activos totales. Es un ratio
financiero que mide la capacidad de la empresa para generar ganancias. Toma dos factores:
los recursos de propiedad de la empresa y el beneficio neto obtenido en el ultimo ejercicio.
En concreto, se buscará aumentar la rentabilidad de los activos en un 2%, de aquí a 2025.
Para ello tomaremos iniciativas como: llevar un control adecuado de los gastos, gestionar de
manera eficiente el inventario, mantener la tecnología como aliada, etc.
ii. Rentabilidad de los fondos propios.
Es el porcentaje que se obtiene de dividir los resultados finales antes de impuestos, o beneficio
neto (BN) por los recursos propios, esto es el capital y las reservas. Es la tasa de beneficios
sobre el capital acumulado.
Analizando la evolución de AVIA, también fijaremos como meta aumentar la rentabilidad de
los fondos propios en un 2%, en el plazo de 4 años.
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Para mejorar los fondos propios de la empresa podemos llevar a cabo diferentes acciones como
por ejemplo: amplia el capital con una prima de emisión, aportar bienes a la empresa, aumentar
la compensación de créditos, etc.
iii. Apalancamiento financiero.
El apalancamiento es la relación entre crédito y capital propio invertido en una operación

financiera. A mayor crédito, mayor apalancamiento y menor inversión de capital propio.
Básicamente, el apalancamiento es usar endeudamiento para financiar una operación. Nos
indicará si es o no conveniente endeudarse para la empresa.
Fijaremos un objetivo de un 50% de apalancamiento de la empresa. Entra dentro del margen
de endeudamiento ideal pues si dicho ratio es inferior al 40% la empresa podría incurrir en
exceso de capitales, capitales ociosos que provocan una disminución de la rentabilidad media;
por otro lado, si el endeudamiento resulta mayor al 60% la empresa estaría soportando un
nivel de deuda muy elevado, esto quiere decir que no podría ahorrar, no podría invertir y
mucho menos hacer frente a sus obligaciones, a sus pasivos.
2. Aumentar la solvencia.
Nos referimos a la capacidad de la empresa, de AVIA, para cumplir sus obligaciones de pago,
independientemente de cuándo tengo que resolverlas (a corto o largo plazo). Buscamos la consecución
de dicho objetivo en base a dos indicadores:
i. Fondo de maniobra.
Nos referimos a los recursos financieros a largo plazo que la empresa necesita para poder
llevar a cabo de forma correcta su actividad en el corto plazo; es decir, nos ayuda a medir la
capacidad que tiene la empresa para continuar con el desarrollo de su actividad productiva. La
formula para calcular el Fondo de Maniobra es la siguiente: Activo Corriente-Pasivo
Corriente.
Marcamos como meta un objetivo de aumento del 7%, de aquí a 2025. Buscaremos alcanzar
dicho objetivo mediante las siguientes formulas: incentivar a los clientes a que se asocien al
Club, para que así frecuenten mas nuestras estaciones; negociar con los proveedores para
posibles descuentos; analizar los costes fijos y variables, determinar en qué punto pueden
reducirse; administrar bien el inventario; etc.
ii. Garantía.
Se trata de una referencia clave, trata de determinar el potencial del activo para cubrir las
deudas contraídas. Un rango óptimo estaría entre 1,5 y 2 (el 2 indicaría que el valor del activo
dobla el de las deudas). Cuanto más alto sea, mejor; pero procurando no tener recursos ociosos.
Nos fijamos un objetivo de 1,7 para AVIA, de aquí a 5 años. Las iniciativas para alcanzar este
objetivo pueden ser las siguientes: buscar formas de ganar un dinero extra en la empresa, es
decir, estrategias de productos o servicios; simplificar los procesos, hacer del flujo de trabajo
algo más sencillo; ofrecer una compra inteligente, siempre en base a las nuevas tecnologías,
etc.
3. Aumentar el valor añadido.
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Hablamos de la riqueza generada por la propia empresa. Desde un punto de vista contable, es la
diferencia entre el importe de las ventas y de las compras; la diferencia entre los precios de mercado
y los costes de producción.
Proponemos los siguientes indicadores:
i. Autofinanciación.
Es decir, aumentar los recursos financieros que AVIA consigue y obtiene por si misma sin
recurrir a fuentes de financiación externa. Concretamente, deseamos que aumente en un 11%
de aquí a 2026. Alcanzaremos dicho objetivo mediante: ampliación de capital sobre la par o
con prima de emisión, aportaciones no dinerarias por parte de los socios, compensación de
créditos, etc.
ii. Competitividad.
Mide lo que produce el capital humano de la empresa en función de su coste. Cuanto mas
competitiva sea AVIA, mayor posibilidad de crecimiento. Se fijará un objetivo del 210%, para
poder afrontar el crecimiento de la empresa y no entrar en posible riesgo; lo haremos en
función de iniciativas como: optimizar costees y procesos, internacionalizarse y expandirse,
etc.
4. Maximizar el valor de los socios y accionistas.
Con este objetivo buscamos ampliar las inversiones futuras, queremos que AVIA siga creciendo,
queremos que nuestros socios estén contentos con su inversión, que sientan que están optimizando sus
propios recursos. Objetivos para alcanzar la meta en 2025:
i. Aumentar el valor neto por acción.

Es la cantidad de Patrimonio Neto o Recursos Propios que le corresponde a cada acción. Para
su cálculo simplemente se divide el total del patrimonio neto de la empresa (capital social más
reservas o también llamado recursos propios) entre el número de acciones. El objetivo es
aumentarlo en un 20%; los medios para conseguir este objetivo tan elevado son: tener una
estructura legal solida; mantener la esencia de nuestra marca; seguir enfocados en la industria
petrolífera.
ii. Aumentar el beneficio por acción.

Trata de determinar el beneficio neto dividido por el número de acciones de la empresa, es
decir, cuánto de lo obtenido por la empresa como resultado de su actividad, correspondería a
cada acción. Por tanto, nos proponemos un nivel parecido al anterior, algo menos elevado, un
19%.
5. Aumento de la inversión funcional.
Buscamos hacer de AVIA una empresa mas competitiva, que llegue a controlar su posicionamiento
dentro de la industria en la que compite. Lo vemos en 2 objetivos:
i. Inversión en I+D+i.
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Es uno de los motores de funcionamiento de la empresa, tanto de AVIA como de cualquier

otra, para así fomentar el crecimiento de los países. El objetivo para dicha inversión es su
aumento en un 15% en 4 años. La iniciativa principal es invertir un mayor presupuesto en esta
iniciativa, mantener nuestros laboratorios de investigación y enfocar una parte del personal al
desarrollo de nuevas técnicas productivas de ultima generación.
ii. Inmovilizado material.
AVIA debe invertir en activos, debe crecer y mejorar sus estaciones de servicio, pretender
siempre que estén “a la última”, no carecer de nada que tenga la competencia y hacer de la
visita del cliente toda una experiencia, que desee volver a nuestras gasolineras. Proponemos
aumentar la inversión en este objetivo en un 7% de aquí a 2026.
6. Aumento de los ingresos.
Es decir, aumento en el patrimonio neto de la empresa o disminución de la deuda de esta. Es uno de

los objetivos generales mas deseados en la perspectiva financiera. Centrémonos en los objetivos
concretos:
i. Aumentar la frecuencia en que compran nuestros clientes.
Sabemos que es mucho mas fácil vender a un cliente habitual, un cliente que conoce nuestra
marca, nuestras ofertas y que incluso puede ser socio del Club AVIA; que vender a una
persona que no frecuenta nuestras estaciones de servicio o que, directamente, nunca ha
comprado nuestro producto. Por tanto, el objetivo primordial sería dejar de invertir tanto
capital en publicidad y enfocarlo más en hacer promociones dentro de la propia empresa,
fomentar los beneficios y garantías de los socios del Club AVIA, para fidelizar a nuestros
clientes habituales. Por tanto, el objetivo es reducir en un 10% la inversión en publicidad y
aumentarlo en promoción interna, sobre todo dentro del Club de socios de AVIA.
ii. Aumentar los precios.
Parece una medida y un objetivo de locos, la mayoría de la gente se queja del precio de la
gasolina; pero no solo nos dedicamos a eso, también vendemos lubricantes y muchos mas
productos de automoción, ofrecemos un servicio de tren de lavado, tenemos tiendas y
cafeterías en nuestras estaciones de servicio. Entonces, nuestro objetivo será aumentar en un
1,5% el precio de todos esos servicios complementarios de la actividad principal y, ¿por qué?
No podemos centrarnos en presumir de ser los mejores, de estar en el top de las mejores
empresas españolas y ser una empresa internacional dentro de Europa y que los precios de
AVIA sean los mas bajos del mercado. No queremos que nuestros clientes compran productos
de mala calidad y, con un bajo precio el pensamiento automático del ser humano es “este
producto no puede ser bueno”. Por tanto este es el objetivo, aumentar los precios porque
nuestros productos son de máxima calidad, queremos hacer de la compra del cliente una
experiencia, no solo un surtidor de gasolina.
7. Crecimiento mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios.
Requerimos de una planificación estratégica, seguir aumentando nuestras ideas y plasmarlas dentro de
las estaciones de servicio AVIA; ofrecer algo más al cliente, algo mas que lo tradicional.
26
i. Desarrollo de la idea, concepto y prueba.
Aumentaremos en un 7% de forma permanente hasta que se presencien cambios nosotros, la

inversión dedicada al capital humano que se encargará del desarrollo de nuevos productos y
nuevas ideas para AVIA. Buscamos el mejor equipo, el mas original, que se adapte a la
sociedad cambiante.
ii. Comercialización.
Este objetivo va ligado con el objetivo número 6, principalmente con aumentar las
promociones de la empresa; por tanto, con dicho objetivo de aumentar un 10% la promoción
interna intentaremos cumplir ambas metas.
4.1.2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Esta segunda perspectiva nos permite definir las estrategias necesarias para seleccionar, conseguir, satisfacer
y retener a los futuros o existentes clientes que sostienen la razón de ser de la empresa u organización.
Expliquemos los objetivos de AVIA en esta perspectiva y sus correspondientes indicadores:
OBJETIVOS
1. Aumentar la satisfacción del cliente.

Nos referimos a cómo los productos y servicios ofrecidos por AVIA cumplen las expectativas del
cliente. Buscamos un cliente satisfecho, un cliente que se sienta a gusto con su compra. Tomaremos
los siguientes indicadores:
i. Tiempo de respuesta.
Buscamos reducir el tiempo en que el cliente notifica un problema o consulta y están

esperando a ser atendidos hasta la empresa responde. El objetivo concreto es fijar el tiempo
de respuesta en un máximo de 10 minutos en el caso en que no haya ningún empleado en la
estación de servicio. En las gasolineras de servicio 24 horas, no siempre hay un empleado
disponible, sin embargo contamos con un sistema de urgencias ante cualquier problema. No
queremos que nuestro cliente desespere por cualquier problema en el surtido; por ello
pondremos a más personal en los teléfonos de urgencia.
ii. Satisfacción del cliente.
Busco medir la satisfacción de mi cliente de forma directa, mediante una encuesta a nuestros
clientes. Buscamos un índice de respuesta positiva de, al menos, el 75% de aquí a final de año.
Quiero aumentar la satisfacción de mis compradores, por ello intentaremos establecer canales
de comunicación directa y eficiente con ellos, que no sientan que tienen que hacer todo ellos;
mantenerlos informados de cualquier novedad de servicios o productos de AVIA; etc.
iii. Fidelidad del cliente.
Se busca aumentar la fidelidad del cliente, clientes que repitan, en un 20% de aquí a 2025. Por
ello emprenderemos iniciativas como: dar lo que prometimos; tener políticas claras y
honestas; reforzar nuestro programa de fidelización: Club AVIA; incluir mensajes
27
personalizados a los clientes, pues les hace sentirse importantes; ser constante en las redes
sociales; etc.
2. Aumentar la rentabilidad por cliente.

Hablamos del beneficio que puede lograr AVIA mediante el servicio al cliente en un plazo
determinado de tiempo. Buscamos los clientes más rentables. Fijaremos los siguientes objetivos:
i. Beneficio por clientes.
Buscamos saber cómo de rentables son nuestros clientes, queremos aumentar dicha
rentabilidad mediante el desarrollo de un mejor proceso interno, con el objetivo de reducir los
costes de servicio. Utilizaremos el EBITDA por cliente para conseguir aumentar el beneficio
en un 16%, para 2025. Nos centraremos, para conseguir dicho objetivo estratégico en ofrecer
un upgrade, un nivel superior en la compra de nuestro cliente.
ii. Retención de clientes.
La intención es retener a los clientes rentables de AVIA, nos proponemos un objetivo muy.
Elevado, queremos retener al 90% de los clientes rentables. Utilizaremos vías parecidas a las
de fidelización: personalizar nuestros mensajes y ofertas; preguntar directamente al cliente
que es lo que busca y necesita; comunicar de forma transparente; etc.
3. Aumentar la cartera de clientes.
Nuestros clientes son el pilar fundamental de la compañía, centramos nuestra actividad pensando en
ellos; queremos aumentar la cartera de clientes, captar nuevos clientes, mediante los siguientes
objetivos estratégicos:
i. Nuevos clientes.
Directamente al objetivo, buscamos ampliar nuestra cartera en un 7% de aquí a final de año.

Cuantos mas clientes tenga la empresa mayor será la capacidad de la misma para generar
ingresos. Lo haremos básicamente siguiendo las mismas iniciativas que para los anteriores
objetivos: potenciar nuestra marca tanto en redes sociales como fuera de internet; pedir
referencias de un buen servicio en los principales buscadores; buena señalización de la
ubicación de las estaciones de servicio; etc.
ii. Cuota de mercado.
Es el porcentaje de mercado que tiene la empresa. Aumentar la cuota de mercado supone, en

consecuencia, un aumento de los clientes y, clientes nuevos supone un aumento de las ventajas
y por tanto de ingresos. El objetivo es aumentar la cuota de mercado en un 55% de aquí a
2025, de las siguientes formas: desarrollar nuestros productos para que satisfagan las nuevas
necesidades de los clientes; realizar un plan de incentivos dentro del Club; etc.
iii. Nuevos clientes por nuevas actividades.

Buscamos nuevas líneas de actividad, no ofrecemos solo servicios de carburos y de suministro;
también tenemos servicio de lavado, de presión, cafetería, tiendas, etc. Buscamos fortalecer
los clientes también en esas actividades complementarias a la principal en un 70% de aquí a
28
2025. Queremos crecer, queremos que nuestras estaciones de servicio crezcan, poder dar una
experiencia amplia al cliente; invertiremos en infraestructuras, servicios y atención.
4. Aumentar los ingresos por cliente.
Es muy favorable aumentar los ingresos totales generados por el cliente; nos centraremos en los
siguientes objetivos a alcanzar:
i. Aumentar los ingresos por actividad.
Buscamos aumentar el rendimiento, los ingresos por actividades realizadas por AVIA en un
15% de aquí a 2025. Lo haremos sobre todo haciendo de nuestras ofertas actuales ofertas
irresistibles para el cliente, abrir nuestro abanico de oferta de productos y servicios.
ii. Aumentar los ingresos por sector.
Buscamos generar actividad en nuestro mercado, en el petrolífero, es importante todo nuestro

catalogo de productos y servicios, pero trabajamos en el sector del suministro de carburantes.
Buscaremos aumentar en un 20% los ingresos por sector de aquí a 2025; centrándonos en
potenciar nuestra actividad principal, pues es lo que nos sitúa en el mercado.
5. Aumentar la seguridad del cliente.
Buscamos la seguridad individual de cada uno de nuestros clientes, pues es mucho mas que vigilancia
del buen servicio; queremos que se sientan seguros, que tengan confianza en AVIA.
i. Seguridad en los alrededores de las estaciones de servicio.
Buscamos aumentar la seguridad de los alrededores de las estaciones de servicio, sobre todo
en las gasolineras 24h, puesto que suelen ser horas más marginales, horas nocturnas en las que
queremos que el cliente siga sintiendo una seguridad y confianza plena durante el servicio.
Por tanto, ampliaremos el numero de cámaras de vigilancia tanto dentro del recinto como fuera
del mismo y además, aumentaremos el alumbrado de las instalaciones, pues la falta de luz
puede provocar inseguridad.
ii. Aumentar la calidad del carburante y aditivos.
Queremos que nuestros clientes estén seguros y por tanto, también buscamos la seguridad de
sus vehículos. Invertiremos un 2% más de nuestro presupuesto a la investigación y mejora de
nuestros surtidos y carburantes pues queremos lo mejor para el motor de sus turismos,
motocicletas, camiones, etc.
6. Aumentar la presencia de AVIA en redes sociales.
Día a día la gente está mas conectada en las redes, tanto jóvenes como adultos, todos ellos tienen
Instagram y Facebook, por tanto buscamos aumentar nuestra presencia en estas redes. Cada día más
jóvenes requieren de nuestros servicios, y queremos darles lo que quieren: una marca de confianza,
29
una marca conocida, una marca donde quieran suministrar su carburante, que deseen lavar su coche
en AVIA porque han visto en las redes que es la mejor red de estaciones de servicio. Así funciona la
sociedad actual.
i. Aumentar en un 40% el número de likes que recibe la marca de aquí a final de año. Tenemos
muy poco posicionamiento en redes, conseguir seguidores es muy fácil si se dedica tiempo;
tenemos que altivar los logaritmos de estas redes para conseguir mas visualización.
ii. Aumentar en un 60% el número de veces que comparten nuestras publicaciones. Muchos
seguidores compartirán nuestras publicaciones con amigos y conocidos, incluso podrán darnos
visibilidad en sus historias; queremos que nuestro contenido vaya rotando por las redes.
iii. Publicar, al menos 2 post diarios con el objetivo de mantener siempre informados a nuestros
seguidores de las promociones, ofertas, etc.
7. Aumentar la imagen y prestigio de la marca.

Se trata de una relación de confianza, de la reputación de la marca, ver a AVIA como una marca de
calidad, aumentando así la probabilidad de decisión de compra de nuestros productos y servicios por
parte del cliente.
i. Infografías.
Enviaremos correos electrónicos mensuales a nuestros socios de Club AVIA con el objetivo
de informar de datos y estadísticas a los clientes, mediante gráficas, cuadros para que de
forma visual vean el desarrollo y crecimiento de la marca. Si los clientes ven que la marca
crece, se sentirán satisfechos con su compra, siempre pensaran que suministran carburante a
sus vehículos en las mejores estaciones de servicio.
ii. Regalos.
Se enviará un detalle, un regalo a cada socio el Club AVIA en su cumpleaños, como muestra
de agradecimiento por su fidelidad. Damos prestigio a la marca, como una marca
comprometida con su cliente, una marca que cuida de su familia. Consistirá en un regalo
relacionado con el producto, podrán ser muestras gratuitas de nuevos productos o de los que
ofrecemos de forma tradicional.
4.1.3.-PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Con esta perspectiva se busca asegurar la ejecución exitosa de los procesos clave de la organización, con el fin
de cubrir los objetivos y expectativas de los accionistas y de los clientes. Principalmente se enfoca en
identificar los procesos mas críticos u definir la cadena de valor completa de los procesos internos. Podemos
diferenciar a la vez esta perspectiva en subperspectivas: gestión operativa, innovación, gestión de clientes,
reguladores y sociales. Vamos a presentar los objetivos y sus correspondientes indicadores.
OBJETIVOS
1. Mejorar, aumentar la seguridad y calidad.
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En AVIA, la seguridad y calidad de nuestros servicios, instalaciones y productos es primordial, ambos

objetivos van de la mano; su consecución simultanea es imprescindible. Los objetivos a alcanzar de
aquí a finales de año son los siguientes:
i. Porcentaje de cumplimiento de las leyes de seguridad y medioambiente.
Controlaremos dicho objetivo mediante un control intenso de sanciones laborales y

medioambientales. El cumplimiento de las leyes, acuerdos, etc. asegurarán una mejor calidad
y reducirá el posible riesgo en AVIA. El objetivo por alcanzar es de un 100%, es decir,
cumplir todas las leyes vinculadas a nuestra actividad, evitar a toda costa alguna sanción.
ii. Número de accidentes.
Queremos la máxima seguridad para nuestros empleados, plantilla y, obviamente, también

para nuestros clientes. Trabajamos con carburantes, lubricantes y otros productos con mucha
inflamabilidad y, en principio, las instalaciones y estaciones de servicio AVIA son
completamente seguras; sin embargo, hay que mantener un serio y riguroso protocolo de
seguridad. El objetivo a alcanzar es de un máximo de 5% de accidentes (con o sin baja laboral)
por plantilla media.
2. Mejorar o modernizar los procesos productivos actuales.
Enfocamos este objetivo como un plan de mejora, un conjunto de acciones orientadas a optimizar los
resultados de un proceso interno. Son cambios que se adaptarán e integrarán a los procesos productivos
actuales con la meta de convertirlo en un mejor servicio percibido. Los objetivos concretos de aquí a
2025, son los siguientes:
i. Aprovechamiento de las instalaciones existentes.
El objetivo es alcanzar un 90% del aprovechamiento de las instalaciones existentes. En

España, AVIA dispone de más de 190 Estaciones de Servicio, ubicadas en más de 13
comunidades autónomas. Buscamos alcanzar el 90% de su aprovechamiento,
aprovechamiento en diversos ámbitos como: ahorro, eficiencia energética, consumo, etc.
ii. Vida útil de los activos funcionales.
Hablamos de la parte del activo de AVIA que contribuye, de acuerdo con sus fines y
objetivos, en la producción de bienes y servicios. Buscamos aumentar la vida útil de dichos
activos en un 60%, es decir, aumentar en dicho porcentaje el tiempo que esos activos están
operativos en el funcionamiento de la empresa.
3. Incremento del comercio electrónico o e-commerce.
Es decir, la venta de nuestros productos y servicios de forma online, por redes sociales o por paginas
web. Nos encontramos en una situación muy compleja, una situación de cambio y transformación
motivada en el último año por la situación actual de pandemia mundial; las empresas deben dar vías
alternativas a los clientes, otras vías para conseguir sus productos sin que necesariamente deban
desplazarse hasta el centro físico estacional, que puedan realizar sus compras a través de internet.
Veamos cuales son los objetivos para este año:
31
i. Números de pedidos online, a través de nuestra web.
Buscamos ampliar nuestra capacidad de respuesta a los deseos de nuestros clientes, desde
AVIA, queremos conseguir el objetivo de, al menos, igualar los ingresos por ventas on-line
a los de las empresas competidoras. Debemos adaptarnos a la situación, ofrecer lo que
demandan los clientes y dar alternativas a sus deseos.
ii. Mejorar nuestra página web para dar acceso a este servicio.
Nos centramos en mejorar nuestra página web de tal forma que los clientes puedan acceder
de forma fácil y sencilla a los catálogos de productos, servicios y otras actividades ofrecidas
por AVIA. Siempre informar del precio, y dar la opción de que puedan añadir a su cesta los
productos que deseen. Hay que asegurar que llegará a su domicilio entre 24h y 3 días hábiles;
y que también tienen la posibilidad de recoger en la estación de servicio que mejor les venga
su compra realizada.
4. Aumentar la participación de los clientes.
La manera en que los clientes forman parte del proceso y el grado en que participa es una cuestión de gran
importancia paras AVIA. Además, en nuestra actividad, AVIA se centra en procesos de servicio; por ello
el contacto con los clientes debería ser bastante alto. Los objetivos deseados son los siguientes:
i. Numero de lugares de libre opinión de AVIA.
El indicador elegido es el número de lugares de libre opinión que ofrece AVIA (redes
sociales, departamento de sugerencias y reclamaciones en los establecimientos y página web).
En este sentido la meta en este año es la creación de lugares on-line para realizar opiniones
públicamente y compartirlas con otros clientes, para así evitar la consulta de los clientes en
otras webs que no pertenecen a la empresa. Para ello, se propone sustituir los datos personales
del cliente por un Nick y que así puedan acceder a comentar de forma totalmente anónima e
incorporar un apartado de comentarios en cada uno de los productos con venta on-line (en la
página oficial de AVIA).
ii. Nivel de resolución del chat.
Para fomentar la participación de los clientes en la empresa, debemos mejorar la calidad de

la atención. Por muchos foros de opinión, paginas de reclamaciones o departamentos de
sugerencias que incluyamos en nuestras páginas electrónicas; el cliente busca una respuesta
por parte de la empresa. Por tanto, prefijamos un objetivo del 95% de incidencias resueltas
por el chat tanto de la web oficial de AVIA como por el chat de Instagram, Twitter, etc.; por
numero total de incidencias de aquí a 2025. Conseguiremos dicha meta con la mejora de la
comunicación interna e informes diarios entre los departamentos de AVIA.
5. Elaborar unos procedimientos de producción estandarizados.
Buscamos estandarizar los procedimientos de producción y fabricación de los productos y servicios

ofrecidos por AVIA. Para conseguir este objetivo es bastante probable la necesidad de formar al
32
personal y de renovar parte de la maquinaria. La finalidad de este objetivo es obtener una mejor calidad
de nuestro producto, principalmente, hacer que tenga menos fallos.
i. Elaboración de procedimientos de fabricación.
Asignaremos a los responsables de producción correspondientes en cada zona la función de

redactar y estandarizar estos procesos. Deberán formar un equipo para tal tarea; con el
objetivo de cumplir ese proyecto en 5 meses.
ii. Porcentaje de disminución de fallos en el producto.
Buscamos disminuir en un 30% los posibles fallos que se den en nuestros productos. Para
ello se encomendará a los responsables de producción la revisión del proceso de producción
y las instalaciones que utilizamos, en los laboratorios y en las estaciones de servicio,
principalmente.
6. Reducir el consumo de recursos limitados.
Uno de los principales compromisos de AVIA es el que mantiene con el medioambiente, busca ahorrar
y cuidar del mismo, hacer frente al desperdicio de recursos limitados y centrarse en un consumo mucho
más ético. Para. El año 2050 se espera que la población mundial supere los 9.000 millones de personas
entonces, buscamos garantizar una vida mejor, más confortable, segura y saludable para el futuro, es
importante que hagamos el mejor uso de los recursos limitados y de la energía en nuestro camino hacia
adelante; y esto tiene que venir por parte de las grandes empresas y empresas como AVIA.
Las metas que se contemplan son dos:
i. Aumentar el ahorro de consumo energético a un 1,2% Kwh/m2 en energía.

ii. Aumentar el ahorro de consumo de agua, a un 3% m3/m2 en agua.
Para conseguir dichos objetivos aumentaremos el uso de energías renovables, aumentaremos

el numero de placas solares en nuestras estaciones de servicio pues AVIA mantiene muchas
gasolineras de servicio 24h y no puede prescindir de focos ni iluminación suficiente, busca
mantener la seguridad de sus clientes a toda costa. Entonces, el aumento de placas solares
puede ser una muy buena incorporación en las instalaciones.
Aumentaremos también los dispositivos de ahorro de agua; y a parte, organizaremos cursos

de concienciación de los trabajadores y aumentaremos nuestra publicidad respecto a esta
cuestión con la idea de sensibilizar a los clientes en el uso responsable de los recursos.
7. Ampliar la diversidad de trabajadores para mejorar la imagen de la empresa.
Se quiere transmitir igualdad entre los empleados. Las mayores desigualdades laborales las vemos
respecto a las mujeres, en comparación con los hombres; y respecto a las personas discapacitadas.
Debemos entender que la diversidad es importante dentro de la empresa, y por ello debemos desarrollar
estrategias para cumplir el objetivo de erradicar las desigualdades sociales, de genero, etc. Por eso, el
compromiso con la diversidad requiere la participación de todos los empleados, de toda la familia de
AVIA, independientemente del rango o jerarquía.
Los objetivos deseados son los siguientes:
33
i. Porcentaje de mujeres en puestos de mando.
Actualmente, las mujeres tienen mucha menos presencia que los hombres en los altos cargos
de las empresas; buscamos aumentar en un 40% la presencia de las mujeres al mando de aquí
a 2025. Cierto es que en los últimos años ha habido una mejora e interés global por la
diversidad y la inserción, sin embargo, hay que seguir trabajando en este aspecto.
ii. Porcentaje de discapacitados.
Se quiere aumentar en un 2%, para 2025, el porcentaje de presencia de personas discapacitadas

en todas las áreas de la empresa. Deseamos la inclusión de trabajadores con discapacidad en
AVIA, queremos que un trabajador con discapacidades se sienta incluido en el equipo de
trabajo, tomando las siguientes iniciativas: accesibilidad a las instalaciones, trato adecuado a
la discapacidad, políticas de flexibilidad y conciliación, liderazgo inclusivo, etc.
4.1.4.- PERSPECTIVA DE LA INNOVACIÓN, FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
AVIA, en esta perspectiva de formación o aprendizaje, se centra en identificar las metas, los objetivos que se
propone con relación a la capacitación y entrenamiento de sus colaboradores. Sobre todo se enfoca en:
aumentar la satisfacción de las necesidades de los clientes; ser mas eficientes en los procesos de negocio;
alcanzar las metas financieras de la compañía.
Por tanto, nos centraremos en la mejora de habilidades y capacidades; trabajando con la cultura; cuantificando
y midiendo los objetivos intangibles propuestos. Nos centraremos en las capacidades de los empleados, en los
sistemas de información y en la concienciación de la estrategia y motivación.
OBJETIVOS
1. Formación y retención de los empleados.
Buscamos una plantilla de empleados totalmente comprometidos con los valores de la empresa;
además, queremos hacer de ellos personas mas cualificadas para su puesto. Buscamos la
especialización en nuestros trabajadores pues, no solo les aportará un valor diferencial como
procesional, si no que también favorecerá la igualdad de oportunidades y promoción profesional.
i. Empleados formados.
Buscamos aumentar el numero de empleados formados en un 25% de aquí a 2025. Esto quiere
decir, ampliaremos en dicho porcentaje el numero de empleados que realiza cursos de
formación y especialización dentro de sus actividades; o incluso cursos de ascenso y
promoción jerárquica dentro de la empresa (tanto horizontal como vertical).
ii. Inversión en formación y desarrollo de empleados.
Es de vital importancia invertir en la formación de los trabajadores, no hay que pensar en ello
como un gasto, si no que es un coste que afrontaremos para más adelante obtener un mayor
beneficio. Esta inversión se traduce en un capital humano mucho mas cualificado. Por tanto,
de aquí a 2025, esperamos haber aumentado la inversión en formación y desarrollo de
empleados en un 4%.
34
iii. Retención de empleados.
Sabemos que cuanto mas tiempo permanezca un trabajador en la empresa mejor conocerá los
procesos, necesidades y valores de la misma. Al mismo tiempo aumentara su lealtad hacia
AVIA. El indicador que se utilizará es: (nº de trabajadores que abandonan la empresa/ nº
medio de trabajadores)*100; y deseamos que se reduzca en un 100%, es decir, este año
buscamos que ningún trabajador abandone AVIA. No queremos que se marchen de la empresa
pues si invertimos en formación, lo hacemos por ellos y por AVIA, no queremos que nuestros
empleados se marchen; estaríamos perdiendo mucho tiempo y mucho dinero.
2. Aumentar la satisfacción y motivación de los empleados.
Conseguir la satisfacción laboral de la plantilla es una de las labores mas complicadas y, a la vez, una
de las mas importantes dentro de una empresa; el grado de complacencia de los empleados con la
organización influye de forma directa sobre la productividad. Además, la motivación desempeña un
papel fundamental en el desarrollo de AVIA; buscamos que nuestros trabajadores rindan mas, que
consigan mayores beneficios para la empresa.
i. Reconocimientos e incentivos.
El objetivo es aumentar en un 30% de aquí a 2025, el porcentaje de salario en función de la

consecución de objetivos. Lo que conseguimos con esto es incentivar la productividad de la
plantilla en las diversas áreas funcionales de AVIA. Queremos reconocer el trabajo de los
empleados, que noten su valor, hacerles sentir que los jefes valoran su trabajo.
ii. Reuniones de equipo.
Buscamos aumentar las reuniones de equipo, dedicar al menos, un día al mes para realizar una
reunión de unas dos horas con cada plantilla. Con esto buscamos dar voz al trabajador, y a la
vez informarles sobre los procesos y productividad; sobre la evolución y buena marcha de la
empresa.
3. Fomentar la innovación (I+D+i).
La mejor forma de fomentar la innovación en una empresa es empoderándola en base a herramientas,

valores propios e implementando un espíritu innovador. Es clave para AVIA tener una organización
con deseos de aumentar su innovación.
i. Horas invertidas en investigación del personal de laboratorio.
El indicador es: (horas dedicadas a investigación/jornada laboral)*100; buscamos aumentarlo

en un 30% de aquí a 2025. Buscamos un proceso creciente, pues cuanto mas invierta la
empresa en investigación, mayores serán las posibilidades de innovar dentro de su sector; no
debemos quedarnos atrás, sobre todo en esta época de cambio y evolución social.
ii. Premiar las nuevas ideas.
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Antes hablábamos de fomentar la motivación y satisfacción de nuestros trabajadores, pues

este objetivo se enfoca también en ese punto. El reconocimiento hace sentirse bien al
empleado, por tanto, premiaremos las nuevas ideas (después de valorarlas) con un plus de 50
euros. Hacer sentir al empleado que aporta algo a la organización puede ser a la vez una gran
fuente de ideas.
4. Mejorar los sistemas de información.
Debemos enfocar esta perspectiva en mejorar el sistema de información de AVIA, hacer de nuestros
sistemas una fuente confiable para tomar decisiones; una fuente rápida, el acceso a la información
debe ser ágil y sencilla; una fuente de calidad, deseamos información que carezca de errores y sea
completa.
i. Porcentaje de documentación actualizada.
Buscamos un 100% de documentación de AVIA actualizada; es imprescindible pues juega un

papel fundamental en cuanto a competitividad e innovación. Tener un archivo bien organizado
y actualizado nos permitirá acceder a una información fiable en el momento en que
necesitemos. Esto nos ayuda a tomar decisiones mas eficaces y rentables para la empresa; por
tanto, no podemos permitirnos tener información desactualizada.
ii. Mantenimiento de los servidores.
Una vez por trimestre, encargaremos a profesionales en el sistema que comprueben el buen
funcionamiento de los servidores de AVIA. Los servidores necesitan mantenimiento periódico
para continuar con su buena marcha.
5. Mejorar la calidad de atención al cliente.
La calidad en el servicio ofrecido por AVIA esta enfocada en garantizar la plena satisfacción de sus
clientes; es muy importante que para que continúen consumiendo de nuestro producto o servicio la
calidad de lo que ofrecemos sea la mejor posible. Lo vamos a hacer con dos objetivos concretos, dos
objetivos centrados ya no en los clientes si no en nuestros propios empleados, pues estos requieren de
una gran experiencia y especialización, que redundará en una mejora en la calidad de la atención al
cliente:
i. Índice de rotación.
El objetivo concreto es reducir al máximo el índice de rotación, sin llegar a una situación de
estancamiento, de aquí a 2025. Es decir, medimos la relación entre las personas que se
incorporan al equipo y las que se marchan; con el objetivo de que no suponga ningún problema
y se pueda estabilizar en el tiempo.
ii. Fortalecer las habilidades de atención al cliente.
Debemos asegurarnos de que nuestro equipo de atención al cliente mantiene las habilidades
necesarias y adecuadas para satisfacer las necesidades de los clientes. Por tanto; una vez al
mes, en las reuniones de equipo correspondientes, la parte de atención al cliente se centrará
36
en recordar y fortalecer los valores de la empresa, y sus habilidades en el puesto. Por tanto,
recibirán recordatorios continuos, lecturas y programas de: empatía, paciencia y constancia;
adaptabilidad; capacidad para comunicar con claridad; etc.
6. Reducir costes y riesgos de subcontratación.
Es decir, tratamos reducir la acción de recurrir a una agencia externa para realizar funciones que antes
podían ser realizadas dentro de la compañía. Buscamos reducir dichos costes:
i. Coste de cada servicio contratado.
Buscamos reducir el coste de servicio contratado en un 10% de aquí a final de año; debemos
revisar nuestro plan de subcontratación y ver si realmente estamos encargando funciones a
otras empresas que probablemente AVIA podría hacerlas mejor y de forma mas barata.
ii. Seguimiento de las personas subcontratadas.
De forma anual debemos evaluar el personal externo; es probable que pensemos que no
causaran ningún problema, pero existe una minoría que puede crear riesgo a la empresa si no
se supervisa ni se gestiona. Lo importante es que nuestras subcontrataciones añadan siempre
valor a las operaciones y nunca riesgos.
7. Liderazgo tecnológico.
AVIA busca estar entre las mejores empresas de su sector, para ello es muy importante procurar
siempre ser la primera en introducir cambios tecnológicos que respalden su estrategia genérica.
i. Promotores del cambio.
Si buscamos ser los lideres tecnológicos debemos impulsar el cambio dentro de la propia
empresa; nuestros clientes siempre esperan que seamos los promotores del cambio. Por tanto;
incrementaremos la inversión en un 30% de aquí a 2025; utilizaremos el mismo indicador que
utilizamos en el aumento de I+D*i.
ii. Encuesta anual.
Realizaremos una encuesta anual tanto a nuestros clientes como a nuestros trabajadores,
buscamos saber su opinión sobre la empresa, sobre qué opinan de su evolución dentro de este
ámbito. Por tanto, queremos saber si piensan que estamos a la cabeza o si opinan que otras
empresas del mismo sector están incluyendo en su programa y actividades innovaciones
tecnológicas con las que AVIA no cuenta.
4.2.- MAPA ESTRATÉGICO; CMI:
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AUMENTAR LA AUMENTAR EL AUMENTO DE

RENTABILIDAD VALOR LA INVERSIÓN
AÑADIDO FUNCIONAL
CRECIMIENTO
MEDIANTE EL
DESARROLLO DE
NUEVOS
FINANCIERA AUMENTAR MAXIMIZAR EL AUMENTAR PRRODUCTOS Y
SERVICIOS
LA SOLVENCIA VALOR DE LOS LOS
SOCIOS INGRESOS
MEJORAR,
AUMENTAR LA INCREMENTO
DEL COMERCIO AMPLIAR LA
SEGURIDAD Y
ELECTRÓNICO DIVERSIDAD DE
CALIDAD
TRABAJADORES
PROCEDIMIENTOS
DE PRODUCCIÓN
ESTANDARIZADOS
PROCESOS MEJORAR O
INTERNOS MODERNIZAR LOS

PROCESOS
REDUCIR EL
PRODUCTIVOS AUMENTAR LA
CONSUMO DE
ACTUALES PARTICIPACIÓN
RECURSOS
DE LOS
LIMITADOS
CLIENTES
FORMACIÓN Y
RETENCION DE
LOS FOMENTAR LA MEJORAR LA
INNOVACIÓN REDUCIR COSTES Y
EMPLEADOS CALIDAD DE
RIESGOS DE
ATENCION AL
SUBCONTRATACIÓN
CLIENTE
CRECIMIENTO
Y MEJORA AUMENTAR LA
SATISFACCIÓN Y
MEJORAR LOS LIDERAZGO
MOTIVACIÓN DE
SISTEMAS DE TECNOLOGICO
LOS EMPLEADOS
INFORMACIÓN
AUMENTAR LA
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE AUMENTAR LA
AUMENTAR LOS
IMAGEN Y
INGRESOS POR
PRESTIGIO DE LA
CLIENTE
CLIENTES MARCA
38 AUMENTAR LA
AUMENTAR LA AUMENTAR LA AUMENTAR LA
SEGURIDAD DEL
RENTABILIDAD CARTERA DE PRESENCIA DE
CLIENTE
DEL CLIENTE CLIENTES AVIA EN RRSS
OBJETIVO INDICADOR OBJETIVO INICIATIVAS

ESTRATÉGICO
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Aumentar la 1. Rentabilidad de 1. Aumentar la 1. Control adecuado de los gastos, gestión
rentabilidad los activos. rentabilidad en un 2%. eficiente, etc.
2. Rentabilidad de 2. Aumentar la 2. Aportar bienes a la empresa,
los fondos rentabilidad en un 2%. compensación de créditos, etc.
propios. 3. 50% apalancamiento. 3. Considerar y modificar márgenes.
3. Apalancamiento
financiero.
Aumentar la 1. Fondo de 1. Aumento del 7%. 1. Incentivo de asociación al Club, negociar
solvencia maniobra. 2. 1,7 puntos. descuentos, analizar costes, etc.
2. Garantía. 2. Formas de ganar dinero extra, estrategias
de productos y servicios, simplificar
procesos, etc.
Aumentar el valor 1. Autofinanciación. 1. Aumento del 11%. 1. Aplicación de capital sobre la par o con
añadido 2. Competitividad. 2. 220% objetivo. prima de emisión, aportaciones no
dinerarias por parte de los socios, etc.
2. Optimizar costes y procesos,
internacionalizar, expandir, etc.
Maximizar el valor 1. Aumentar el valor 1. Aumento de un 20%. 1. Estructura legal solida, mantener esencia
de los socios y neto por acción. 2. Nivel 19%. de la marca.
accionistas 2. Aumentar el 2. Mantener nivel.
beneficio por
acción.
Aumento de la 1. Inversión en 1. Aumento del 15%. 1. Mayor presupuesto, mantener
inversión funcional I+D+i. 2. Aumento del 7%. laboratorios, enfoque de personal.
2. Inmovilizado 2. Crecer y mejorar estaciones de servicio
material. AVIA.
Aumento de los 1. Aumentar la 1. Reducir en un 10% la 1. Fomentar beneficios y garantías de los
ingresos frecuencia en que inversión en socios del Club AVIA.
nuestros clientes publicidad para 2. Visión de buen producto, producto de
compran. enfocarlo en calidad, ofrecer una experiencia.
2. Aumentar los promoción interna.
precios. 2. Aumento de un 1,5%.
Crecimiento 1. Desarrollo de la 1. Aumento del 7%. 1. Capital humano, mejor equipo y original
mediante el idea, concepto y 2. Aumento del 10% de con capacidad de adaptabilidad.
desarrollo de prueba. promoción interna. 2. Aumento promoción interna.
2. Comercialización.
nuevos productos y
servicios
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
Aumentar la 1. Tiempo de 1. Máximo 10 minutos. 1. Mayor personal atendiendo urgencias.
satisfacción del respuesta. 2. Índice de respuesta 2. Canales de comunicación directa,
cliente 2. Satisfacción del positiva del 75%. mantener informados a los clientes de
cliente. 3. Repetir 20%. cualquier novedad.
3. Fidelidad del 3. Reforzar políticas y programa de
cliente. fidelización.
Aumentar la 1. Beneficio por 1. Aumento del 16%. 1. Nivel superior de compra.
rentabilidad por clientes. 2. Retención de clientes 2. Personalizar mensajes y ofertas,
cliente 2. Retención de 90%. preguntar directamente al cliente que es
clientes. lo que busca.
Aumentar la 1. Nuevos clientes. 1. Ampliar cartera en un 1. Potenciar la marca, pedir referencias,
cartera de clientes 2. Cuota de 7%. buena señalización.
mercado. 2. Aumento del 55%. 2. Desarrollo productos, plan de incentivos,
3. Nuevos clientes 3. Objetivo dele 70%. etc.
por nuevas 3. Experiencia amplia al cliente.
actividades.
Aumentar los 1. Aumentar los 1. Aumento del 15%. 1. Ofertas irresistibles. Gran abanico.
ingresos por ingresos por 2. Aumento del 20%. 2. Potenciar actividad principal de AVIA.
cliente actividad.
2. Aumentos los
ingresos por
sector.
Aumentar la 1. Seguridad en los 1. Ampliación cámaras 1. Seguridad 24h.
seguridad del alrededores de las de vigilancia y 2. Mejora de surtidos y carburantes.
cliente estaciones de alumbrado en las
servicio. estaciones de servicio.
39
2. Aumentar la 2. Inversión 2%
calidad del presupuesto.
carburante y
aditivos.
Aumentar la 1. Aumentar numero 1. Aumento de un 40%. Aumentar actividad y presencia en RRSS.
presencia de AVIA de likes. 2. Aumento de un 60%.
en redes sociales 2. Aumentar numero 3. 2 posts diarios.
de veces que
comparten los
posts.
3. Publicar.
Aumentar la 1. Infografías. 1. Correos electrónicos 1. Informar de datos y estadísticas.
imagen y prestigio 2. Regalos. mensuales a los socios 2. Regalo relacionado con el producto,
de la marca del Club AVIA. muestras gratuitas.
2. Regalo en cumpleaños
socios Club AVIA.
PERSPECTIVA
DE PROCESOS
INTERNOS
Mejorar, 1. Porcentaje de 1. 100%. 1. Control intenso sanciones.
aumentar la cumplimiento de 2. Máximo de 5%. 2. Serio y riguroso protocolo de seguridad.
seguridad y las leyes de
seguridad y
calidad
medioambiente.
2. Numero de
accidentes.
Mejorar o 1. Aprovechamiento 1. 90% del 1. Ahorro, eficiencia energética, consumo,
modernizar los de las aprovechamiento. etc.
procesos instalaciones 2. Aumento del 60%. 2. Aumentar tiempo en que activos están
existentes. operativos, en funcionamiento.
productivos
2. Vida útil de los
actuales activos
funcionales.
Incremento del 1. Número de 1.
Igualar a 1. Adaptación, ofrecer lo que los clientes
comercio pedidos online. competidores. desean.
electrónico 2. Mejorar página 2. Acceso fácil y sencillo 2. Inclusión de catálogos, informar precios,
web. a página web. etc.
Aumentar la 1. Numero de 1. Creación de lugares 1. Redes sociales, departamento de
participación de lugares de libre on-line. sugerencias y reclamaciones, etc.
los clientes opinión de AVIA. 2. 95% de incidencias 2. Chat activo en web oficial, redes sociales.
2. Nivel de resueltas. Mejora de comunicación interna e
resolución del informes diarios.
chat.
Elaborar unos 1. Elaboración de 1. Proyecto en 5 meses. 1. Equipo con los responsables de
procedimientos de procedimientos de 2. Disminuir en un 30% producción.
producción fabricación. los fallos. 2. Revisión del proceso e instalaciones.
2. Porcentaje de
estandarizaros
disminución de
fallos en el
producto.
Reducir el 1. Aumentar el 1. 1,2% Kwh/m2 en 1. Aumento energías renovables.
consumo de ahorro de energía 2. Dispositivos de ahorro de agua.
recursos limitados consumo 2. 3% m3/m2 en agua
energético.
2. Aumentar el
ahorro del
consumo de agua.
Ampliar la 1. Porcentaje de 1. Aumento del 40%. 1. Inserción.
diversidad de mujeres en 2. Aumento del 2%. 2. Accesibilidad, trato adecuado, políticas
trabajadores para puestos de mando. de consideración, liderazgo inclusivo.
2. Porcentaje de
mejorar la imagen
discapacitados.
de la empresa
PERSPECTIVA DE
CRECIMIENTO Y
MEJORA
Formación y 1. Empleados 1. Aumento del 25%. 1. Aumento de cursos de formación y
retención de los formados. 2. Aumento de la especialización.
empleados 2. Inversión en inversión en un 4%. 2. Formación de trabajadores.
formación y 3. Retención del 100%. 3. Aumento de la lealtad del empleado.
desarrollo de
empleados.
40
3. Retención de
empleados.
Aumentar la 1. Reconocimientos 1. Aumento del 30%. 1. Incentivar la productividad en la plantilla,
satisfacción y e incentivos. 2. Reuniones de equipo reconocer el trabajo de los empleados;
motivación de los 2. Reuniones de una vez al mes. que se sientan valorados.
equipo. 2. Dar voz al trabajador; informarles sobre
empleados
procesos y productividad.
Fomentar la 1. Horas invertidas 1. Aumento del 30%. 1. Inversión en investigación.
innovación en investigación 2. Plus 50 euros. 2. Hacer sentir al empleado que aporta a la
del personal del organización.
laboratorio.
2. Premiar nuevas
ideas.
Mejorar los 1. Porcentaje de 1.
100% de 1. Archivo bien organizado, actualizado.
sistemas de documentación documentación 2. Profesionales de mantenimiento.
información actualizada. actualizada.
2. Mantenimiento de 2. Mantenimiento de
servidores. forma trimestral.
Mejorar la calidad 1. Índice de 1. Reducir al máximo. 1.
Medir relación de personas que se
de atención al rotación. 2. Reuniones de equipo incorporan junto a las que se van, buscar
cliente 2. Fortalecer mensuales. que no suponga un problema para AVIA.
habilidades de 2. Recordar y fortalecer los valores de la
atención al empresa y sus habilidades en el puesto.
cliente.
Reducir costes y 1. Coste de cada 1. Reducción en un 10%. 1. Revisar plan de subcontratación.
riesgos de servicio 2. Evaluación del 2. Reducir riesgo.
subcontratación contratado. personal externo de
2. Seguimiento de forma anual.
las personas
subcontratadas.
Liderazgo 1. Promotores del 1. Incremento de la 1. Impulsar el cambio y transformación.
tecnológico cambio. inversión en un 30%. 2. Buscamos opinión.
2. Encuesta anual. 2. Encuesta anual.
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5.- CONCLUSIONES
En este penúltimo apartado trataremos de concretar las conclusiones que hemos sacado de este análisis. Como
ya sabemos, el objetivo principal de este trabajo era elaborar un Cuadro de Mando Integral (CMI) de AVIA.
A partir de eso hemos tratado de centrarnos en qué es AVIA, en su misión, sus valores, etc. Pero también
hemos realizado un análisis tanto externo como interno, en base a los instrumentos: PESTEL y DAFO; y más
adelante, el núcleo duro del proyecto: el CMI.
Estas herramientas nos han servicio de espejo de la realidad, para medir si nuestra empresa cumple o no lo
establecido en la visión y misión de la compañía. Nuestro trabajo en este caso, sería dirigir las acciones de
AVIA para alcanzar un o unos determinados objetivos; sin embargo ahora nos centraremos en las conclusiones
extraídas del trabajo, hasta ahora.
Queremos ver y evaluar si se cumplen los objetivos, si se ha conseguido o no lo propuesto. Por ello el Cuadro
de Mando Integral ha sido una muy útil herramienta. Destacamos entre las principales ventajas del CMI, las
siguientes:
1. Se centra en medidas de gran impacto.

2. Está pensado para que sea económico y fácil de utilizar.
3. Está equilibrado y pone énfasis en la prevención mas que en la detección.
4. Está orientado al cliente.
5. Es interdepartamental.
6. Delega poder para realizar mejoras.
7. Proporciona un método de comparación de la calidad del producto o servicio orientado a la excelencia.
Por tanto, lo importante para AVIA ha sido poder tomar indicadores mas allá de los meramente financieros,
de los indicadores tradiciones (existencias, inmovilizado, ingresos o gastos) pues, existe una tendencia
crecimiento a la importancia de los activos intangibles de una empresa. Estos activos pueden ser una gran
ventaja competitiva y es lo que AVIA no tenia en cuenta. ¿Qué queremos decir con esto?
Se ha tomado en consideración como la perspectiva mas importante para AVIA la de los clientes, es decir, es
a la perspectiva a la que hemos otorgado prioridad dentro de los objetivos estratégicos. Y, realmente, nos
hemos podido dar cuenta de que la perspectiva en la que menos preparado está AVIA y para la que tiene mucho
más potencial. Hace años, no se pensaba en el cliente a la hora de actuar por parte de una empresa, primero se
pensaba en fabricar, se obtenía el producto y por ultimo se vendía (PULL). Pero ahora las empresas, y AVIA,
son PUSH; es decir, primero debe pensar en el cliente, debo ponerme en la piel de mis consumidores pensar
qué es lo que realmente quieren. Y en función de lo que desee mi cliente pongo en marcha mis actuaciones.
Por tanto, para AVIA, la perspectiva mas importante es la de los clientes; antes era la financiera, ganar dinero
y tener a los socios bien remunerados, pero lo mas importante para ganar mucho dinero es conseguirlo a través
de los clientes, de mis propios consumidores.
Entonces, siendo críticos, nos percatamos de que hay objetivos que cumplimos de forma actual muy bien como
por ejemplo respecto a la satisfacción del cliente, ofrecemos un servicio 24 horas y también 24 horas de
seguridad en nuestras estaciones de servicios; el tiempo de respuesta ante cualquier situación problemática
será el mínimo posible, ante todo queremos que nuestros clientes se sientan seguros y acompañados. Además,
AVIA, centra una parte importante de la empresa a programas de fidelización del cliente, y ya sabemos cómo:
a través del Club AVIA.
Sin embargo, podemos pensar que AVIA puede aprovechar mucho mas sus recursos e ir más allá con todo lo
que tiene; centrarse mas en los clientes y extender sus programas de fidelización, sobre todo con las iniciativas
propuestas. Como por ejemplo: incluir mensajes personalizados en la compra de los clientes, eso subirá su
autoestima, les hará sentirse importantes; informarles de cualquier novedad de productos, explicar su
composición y los beneficios que puede tener para el cliente.
42
Pero además, hay un objetivo dentro del Cuadro de Mando Integral, dentro de esta perspectiva de los clientes
que es: aumentar la presencia de AVIA en redes sociales. Esto es algo que AVIA no está haciendo bien y es
su presencia en las redes sociales; es algo que esta haciendo bastante mal pues apenas tiene presencia en estos
medios que cada día son mas importantes.
Cada vez son mas los jóvenes e incluso adultos los que tienen redes sociales, y AVIA debe tener en cuenta que
los jóvenes y los trabajadores son quienes mas viajes realizarán: para ir al trabajo, para ir a la universidad, etc.
Por tanto, es un punto que tiene muy olvidado y desde el que se pueden lanzar fuertes políticas tanto de
marketing como de promoción. Por ejemplo, en Instagram, si buscamos AVIA o AVIA Energías, solo nos
aparece un usuario @aviaenergias que, tan siquiera, tiene la verificación de identidad. Esto da muy poca
seguridad, pues no parece ni la pagina oficial de AVIA. Además, apenas sube historias no tiene destacados en
su perfil; y los posts publicados no tienen buena presencia, no mantiene constancia ni un feed adecuado. La
foto de perfil es pésima, la biografía nada atractiva, y tan solo tiene 250 publicaciones.
Por tanto, AVIA esta desaprovechando un gran recurso muy útil. Cada vez son mas los usuarios de esta
aplicación, una aplicación gratuita en la que puedes promocionarte, lanzar y vender productos, ganar
visibilidad, conseguir seguidores, organizar concursos, etc. Esto le gusta mucho a la gente joven, si tienes que
participar en un concurso mencionando a tus amigos en un post con la posibilidad de ganar un bono de 30
euros en gasolina lo vas a hacer; esto le daría a AVIA muchos seguidores, mucha gente nueva conocería la
marca tan solo a cambio de 30 euros. Es un instrumento súper potente y que no utiliza para nada; por tanto es
un gran error.
43
En otras redes sociales, como por ejemplo Twitter tiene mas

seguidores: 4168. Sin embargo, llevan mas de 8 meses sin publicar
ningún tweet, entonces vemos que de nada les sirve la cuenta si no
quieren utilizarla con los fines y objetivos que se marcan.
Sin embargo, donde mas presencia vemos, no cabe duda, es en

Facebook. La página de AVIA cuenta con 28.133 seguidores y
parece que por esta red tienen una actividad mas constante. Incluyen
promociones, regalos con la compra, etc. Esto es muy bueno para la
empresa.
A pesar de esto, es una actividad en la que AVIA no esta actuando bien, debería volcarse mas en estas redes,
sobre todo teniendo en cuenta la situación actual: todo esta mas informatizado, la gente se entera de todo a
través de las redes sociales. Una gran empresa como AVIA no puede quedarse atrás teniendo los medios
suficientes para desarrollar estas medidas.
Además, esto ayudaría a AVIA a aumentar la imagen y prestigio de su marca. Aumenta la posibilidad de que
los usuarios compren sus productos y sus seguidores percibirán a la empresa como comprometida con ellos,
preocupada por acercarse lo máximo posible a sus consumidores. Eso es lo que mas le gusta al ser humano:
sentirse parte de algo, sentirse importante; y lo que va a generar AVIA con estas iniciativas es una necesidad
en las personas.
Por tanto este es un aspecto súper importante y en el que AVIA no esta actuando bien, no optimiza sus recursos
y no busca formas de entrar en las redes; y realmente, es muy fácil y más para una marca conocida como es el
caso.
44
La perspectiva en la que mejor se desenvuelve AVIA es en la de procesos internos. Es una perspectiva

importante, pero antes están los clientes, el crecimiento y la mejora. Pero, AVIA trabaja muy bien en esta parte
pues trata de asegurar una ejecución 100% exitosa de los procesos claves de su propia organización. Se centra
mucho en maximizar la calidad de sus productos e instalaciones, dedica una parte considerable de su
presupuesto a esas actividades. A parte, es una empresa totalmente comprometida con el medio ambiente,
busca siempre cumplir la normativa que regula su sector y ofrecer un producto limpio. Por tanto, dentro de
esta perspectiva nuestra compañía lo está haciendo muy bien y así es como debe seguir para mantenerse en el
top.
Dentro de la innovación, formación y crecimiento; AVIA se centra en las habilidades y capacidades de sus
empleados, en los sistemas de información y en sus estrategias de innovación y mejora. Y, esta perspectiva, es
un apartado en el que AVIA esta creciendo, esta empezando a darse cuenta de la importancia que tiene la
formación y retención de los empleados, y sobre todo de su satisfacción con la empresa; una empresa sin sus
trabajadores no es nada.
Finalmente, en la perspectiva financiera, la perspectiva tradicional AVIA podría mejorar; cierto es que es una
perspectiva importante pero que cada vez han ido cobrando mayor relevancia las otras tres, en base a las
exigencias de la sociedad. AVIA se encuentra en fase de madurez, por tanto debe maximizar su rentabilidad a
largo plazo. Lo que ocurre es que la consecución de los objetivos de las anteriores perspectivas puede ayudar
a AVIA a alcanzar estos objetivos financieros. Una buena marcha por parte de clientes y trabajadores es lo que
hace crecer una empresa y, en consecuencia, hace crecer su perspectiva financiera.
Por tanto el CMI resulta clave para analizar y estudiar la evolución de AVIA, nos ayuda a entender mejor
nuestros objetivos y sobre todo ser críticos con nosotros mismos y con nuestra actividad para ver realmente
que es lo que hacemos bien, que es lo que podríamos mejorar y, sin duda, que es lo que estamos haciendo mal
y por tanto que hay que solucionar.
Entonces, el Cuadro de Mando Integral, está en consonancia con los otros análisis realizados: análisis externo
e interno. Tiene mucho que ver el CMI con los instrumentos PESTEL (además de las 5 fuerzas de Porter) y
DAFO. Nuestro plan de negocio tiene que estar sujeto a un buen análisis estratégico, y esto lo hacemos a través
de dichas herramientas; nos permiten explicar como la empresa pretende crece y hacer frente a los seguros
cambios del entorno.
En el marco global de AVIA, podemos reconocerla como una empresa internacional; esto aporta un gran valor
añadido a su nombre, es signo de calidad, de buen producto y servicio. Busca sobre todo diferenciarse del
resto, ser una empresa única y ser la única compañía europea integrada exclusivamente por operadores de
petróleo independiente es lo que le hace llegar a donde desea estar. Enfocándonos en el análisis PESTEL,
podemos generar varias conclusiones de forma resumida y concreta:
- Cumple fielmente la normativa que sostiene su sector.

- Ha sufrido una gran dependencia a lo largo de los años de los productores de su principal materia
prima: el petróleo. Las crisis han azotado fuerte a este sector; además, hemos visto cambios radicales
en la oferta y la demanda el año pasado provocados por la pandemia mundial acaecida.
- La movilidad crece día tras día, esto es un punto a favor de AVIA. Sin embargo, hay que tener siempre
en mente los productos sustitutivos.
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- Grandes avances tecnológicos, intentando escapar de la producción y proceso tradicional. Uso de las
nuevas tecnologías de pago y comunicación.
- Gran compromiso y preocupación por el medioambiente.
Tras definir los factores que impactaban en el entorno general de AVIA, nos hemos centrado en analizar los
factores específicos, sirviéndonos del modelo de las cinco fuerzas de PORTER. Podemos concluir varias cosas.
Primero, AVIA orienta siempre su servicio al cliente, busca su aceptación y fidelidad, tienen poder de
negociación pero se enfoca en que estén satisfechos con el servicio ofrecido.
Respecto de los proveedores, ha habido una tendencia contradictoria. Siempre han tenido mucho poder
sobre nosotros, hablamos de una materia prima, un recurso limitado cuya explotación no es tan fácil como
parece. Sin embargo, en los últimos años, parece que los principales países productores de petróleo están mas
concienciados con la situación actual, y con los limites que deben cumplir.
AVIA opera en un sector con importantes barreras, por tanto, no es tan fácil entrar en el mundo de las
petrolíferas; sin embargo, siempre hay nuevas amenazas, nuevos productos y recursos alternativos a la
principal actividad cubierta por AVIA: transporte, automoción, etc. Esto se encuentra muy relacionado con la
amenaza de productos sustitutivos. Además, la rivalidad entre los competidores es notable.
Después, para realizar el análisis interno nos servimos del estudio de la cadena de valor de AVIA y del análisis
DAFO. Buscamos sobre todo las ventajas competitivas de AVIA, eso nos ayudará mas adelante a cumplir
nuestros objetivos y metas. De forma concluyente y resumida podemos objetar lo siguiente:
- Dentro de las oportunidades vemos: diferenciación de marca, aumento de desplazamientos diarios,

compromiso con el medio ambiente.
- Respecto de las amenazas consideramos las altas medidas y exigencias al sector petrolífero, la alta
volatilidad del precio de la materia prima, el creciente mercado del coche eléctrico.
- Las fortalezas de AVIA serían la marca reconocida, la oferta de productos de máxima calidad, el
programa Club AVIA.
- Y, finalmente, por debilidades nos encontramos problemas de contaminación, competidores fuertes y
directos, riesgos de catástrofe.
Todo este análisis y tedioso proceso nos sirve para conocer nuestras ventajas y desventajas, para conocer mas
a fondo la empresa, para saber si realmente cumplimos con nuestra visión y valores. Queremos saber si
realmente nos encontramos en el mercado como nos gustaría encontrarnos, en que podemos mejorar, premiar
y continuar haciendo lo que realizamos de forma correcta; pero sobre todo, corregir y evitar las malas prácticas
de la empresa. Malas prácticas que, hasta que no realizamos este trabajo de análisis no podríamos notar; por
eso es muy importante todo esto: para conocer realmente qué es nuestra empresa, para conocer qué es AVIA;
y enfocarlo en el camino de qué queremos que sea AVIA.
46
6.- RECOMENDACIONES (GRUPO GASORED, 2017) (SÁNCHEZ-PARRA

RIQUELME, 2019)
Por ultimo, para culminar el trabajo nos centraremos en dar determinadas pautas de mejora para AVIA. Vamos
a explicar diferentes recomendaciones, basadas en ideas propias; en iniciativas promulgadas por mis
competidores, es decir, nos centraremos en las empresas punteras, revisaremos lo que hacen para adecuarlo al
caso de AVIA.
La actividad central de AVIA es básicamente la ofrecida en sus estaciones de servicio, en sus gasolineras; por
ello deberá poner una especial atención en todos los aspectos de su empresa, pues viene englobado en la misma
cuestión. La calidad del trabajo en las estaciones de servicio es fundamental para tener una buena relación con
los clientes; por eso, AVIA debe tomar en consideración las siguientes recomendaciones:
Tener un buen equipo. Esto es fundamental para AVIA, pues las gasolineras funcionan de los
empleados. Deben de sentirse cómodos, deben confiar en la empresa como un lugar seguro y sobre todo hay
que tener unos trabajadores motivados con su trabajo. Esta recomendación viene muy ligada a los objetivos
que nos planteábamos en el Cuadro de Mando Integral; es muy importante para los empleados sentirse parte
de la empresa, sentir que forman parte de algo. Si tienen una autoestima y moral alta trabajaran mucho mejor
sin duda, por tanto la productividad aumentara.
Por tanto, es importante fomentar las dinámicas de grupo y de equipo, los trabajadores necesitan de estas
técnicas para que no se desarrollen problemas entre ellos. Por ello, es función de AVIA tomar en consideración
estas dinámicas de grupo en función de la situación y zonas en las que se encuentren las gasolineras; debe
preocuparse de que los empleados se conocen entre si, que hay una atmosfera de compañerismo y respeto. Que
cada uno conozca su función y trabajen de forma eficiente; que tengan un lugar individual y propio para comer,
descansar y guardar sus pertenencias. Es muy importante tener una sala común agradable, unos baños limpios,
etc.
Preparación del equipo. La preparación de los trabajadores debe ser correcta y continua, es esencial
para que la estación funcione bien. No debemos asumir nunca que el equipo sabe cual es la forma correcta de
hacer las cosas, así se cometerán muchos errores; ellos deben esperar seguir instrucciones y un seguimiento de
la buena marcha de la actividad. Queremos un negocio de calidad, AVIA ofrece productos con ese atributo,
por tanto el servicio, la experiencia que reciben los clientes debe ser igual; por ello es por lo que tenemos que
enseñar a los empleados la forma correcta de realizar su función: cómo despachar gasolina, cómo cobrar una
tarjeta, cómo tratar con los clientes, cómo aconsejar sobre la decisión de productos en la compra, etc. Todos
los clientes deben sentirse en un lugar de confianza, deben sentirse bien atendidos; un cliente contento es un
cliente que regresa a nuestras gasolineras.
Además de todas estas, es necesario cumplir las recomendaciones tradicionales para el buen
funcionamiento de una estación de servicio (CONSEJOS PARA AUMENTAR VENTAS):
1. Buena iluminación y señalización adecuada.

2. Orden y limpieza.
3. Seguridad.
4. Cartelería e imagen comercial en condiciones optimas, atractivas a la vista del cliente.
5. Empleados uniformados.
6. Mantenimiento constante.
7. Buena exhibición de los productos y servicios ofrecidos.
8. Diseño atractivo e innovador.
9. Espacios amplios y cómodos.
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10. Calidad tanto en el servicio como en el producto.

11. Variedad en la oferta de productos y servicios.
12. Aumentar las acciones y programas de fidelización.
Etc.
Las necesidades de los clientes deben tomarse como una prioridad. No solo estamos vendiendo
gasolina, estamos ofreciendo una experiencia, tenemos que pensar en qué desean los clientes cuando vienen a
AVIA, queremos generarles la necesidad de consumir lo que AVIA puede ofrecerles; siempre con la máxima
calidad. Queremos que la cafetería parezca un lugar apetecible para tomar algo, queremos que el tren de lavado
tenga las ultimas tecnologías y que el cliente quiera meter su vehículo para ser lavado, queremos que se fije
en nuestros productos, en nuestros lubricantes y carburantes
Por esto, una de las recomendaciones mas innovadoras que podríamos ofrecer a AVIA es la de la mejora de
su aplicación móvil. Investigando sus funciones, muchos usuarios se quejan de que no sirve en los puntos de
acceso, en las estaciones de servicio no la reconocen y que básicamente no da la utilidad que debería ofrecer.
Por tanto recomendamos lo siguiente a AVIA:
1. El usuario al acceder a la aplicación deberá introducir sus datos personales y un número de tarjeta
bancaria, con el objetivo de poder realizar las compras de productos o carburantes directamente desde
su cuenta de usuario. En su perfil podrá introducir diferentes vehículos, especificando las
características de cada uno de ellos: tipo de coche, tipo de gasolina, preferencias, etc. siempre con la
posibilidad de modificar sus datos en cualquier momento. Todos los datos se conectarán con la base
de datos de la aplicación, y cuando el cliente llegue a la estación de servicio AVIA, si dispone de ella
notificará un código QR que a su vez el cliente deberá mostrar al operario. Directamente tendrá todos
los datos y lo que quiere el cliente; de esta forma agilizamos el proceso, el consumidor no tendría tan
si quiera que bajarse del coche. Esto en la situación actual es una medida muy novedosa y creativa,
falta de estudio pero muy prometedora.
2. Una vez realizada la reposición de gasolina, cuando el usuario vuelva a iniciar la aplicación saltará un
test de calidad, para que el cliente pueda expresar su opinión acerca del servicio: tanto para mal como
para bien; podrán instar quejas y reclamaciones desde la propia aplicación hacia AVIA, o también
felicitaciones hacia el operario y el servicio.
3. El cliente podrá ver todos sus tickets de compra en la misma aplicación móvil. De esta forma siempre
verá lo que se ha gastado en los últimos días, meses o años.
4. La aplicación estará conectada al programa de fidelización Club AVIA, por tanto, si eres socio y
además tienes la aplicación podrás sincronizar ambos servicios para conseguir puntos con cada compra
que se haga en AVIA. Con dichos puntos el usuario tendrá acceso a diferentes regalos, bonos
descuento, promociones exclusivas, etc.
Otra de las recomendaciones que hacemos para AVIA es comenzar una mejor gestión de sus redes sociales.
Son un instrumento muy poderoso hoy en día, mucha gente busca información a través de ellas y llegan miles
de recomendaciones de usuarios por esa vía. Por tanto, recomendaríamos a AVIA ampliar su presencia en
Facebook, Twitter, Instagram, incluso LinkedIn. LinkedIn es una plataforma muy buena para rodearse de
grandes profesionales, para publicar cualquier avance tecnológico o productivo dentro de la empresa; mucha
gente estará interesado en la inversión y desarrollo de AVIA, con esto conseguimos una marca de mayor
prestigio, pues cuanta mas gente conozca a qué se dedica AVIA y como cuida la calidad de sus productos
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mayor será su posicionamiento de marca. En esta aplicación los usuarios pueden hacer recomendaciones,
pueden comentar sobre tus publicaciones y pueden incluso estar interesados en la empresa, tanto para ofrecer
un convenio de colaboración como para ofrecer sus servicios como trabajador.
Después, esta Instagram, a nuestro parecer una de las plataformas con mayor poder dentro de las redes sociales.
Ya no es solo una aplicación donde subir fotos bonitas, es una aplicación que comparte información, es una
aplicación que sirve a las empresas para vender su producto y promocionarse a precios muy asequibles. Por
tanto, una de las recomendaciones para AVIA sería que aumente su presencia en esta aplicación, que aumente
sus seguidores, que tenga una cuenta más activa. Por ello, debería dedicar parte de su personal al manejo de
las redes sociales en función de las siguientes iniciativas (6 Reglas para hacer crecer tu negocio, 2014):
1. Promocionar nuestro perfil.
Tenemos que anunciarlo en nuestra pagina web, en nuestra aplicación, mandar una notificación a
nuestros socios del Club AVIA, avisar por el resto de las redes sociales con las que cuente la empresa.
Y debemos centrarnos en ofrecer un perfil atractivo: una buena biografía, una foto de perfil
profesional, un feed homogéneo.
2. Adaptar el contenido de la pagina a nuestro publico.
Debemos limitarnos, tan solo, a compartir contenido interesante a nuestros seguidores. Siguen a AVIA
porque les interesa nuestros servicios como gasolinera y los productos que ofrecemos. Por tanto, no
es tanto vender, si no fidelizar a nuestros clientes; deben sentir que siguen a la mejor petrolífera que
hay, deben sentirse satisfechos con la compra que hacen.
3. Utilizar hashtags.
Estos sirven para identificar rápidamente a las empresas. Los seguidores pueden encontrarnos muchas
veces por los hashtags que incluyamos en nuestras publicaciones; es una forma de alcanzar una
búsqueda mas amplia por su parte. Hay muchas paginas que ofrecen hashtags que funcionan muy bien
para alcanzar un mayor publico, por ejemplo:
#gasolineras #n #gasolina #premium #a #petrogold #merida #combustiblesaditivados #caceres

#centrodelavado #elmejorlavado #calidad #petrogoldmerida #petrogoldcaceres #adnextremadura
#elcombustiblequedura #hazkilometros #gasolineraslowcost #combustible #domingo
#estacionesdeservicio #gasolinerasdecalidad #cantabria #esnuevamontana #uruapan
#petrogoldextremadura #serviciopremium #nocuestaseramable #sonrisasgratis #bhfyp
También podemos crear nuestros propios hashtags, esto dará un valor añadido a AVIA: #avia
#aviaenergias #estacionesdeservicioavia #gasolinerasavia #clubavia #familiaavia #carburantesavia
#lubricantesavia #aviainternacional #aviamedioambiente #aviadeporte #aviainnovacion
#aviatecnologia y un largo etc. detrás de ello.
4. Compartir post de forma diaria.
Instagram nos ofrece una forma rápida y sencilla de divulgar nuestras imágenes, queremos que
nuestros seguidores estén al tanto de nuestras publicaciones. Buscamos publicaciones llamativas,
divertidas, que el lector y seguidor se pare a leer lo que pone, sin que sea demasiado pesado.
5. Concursos.
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Desde esta aplicación se pueden organizar muchos concursos para conseguir nuevos seguidores,
aumentar nuestra presencia, que nos conozca más gente. Ya lo propusimos en el CMI, por ejemplo:
un concurso en el que se sortean 2 bonos de 30 euros cada uno para suministrar carburante en la
estación AVIA que desee el ganador. Los participantes tan solo tendrán que seguir a la cuenta de
AVIA en Instagram, dar like a la publicación, y mencionar a dos amigos en sus comentarios. Es una
muy buena forma de ganar seguidores, ganar likes, activar los logaritmos de Instagram, por tan solo
60 euros.
6. Contactar con influencers.
Hoy en día, todos los personajes públicos (o prácticamente todos) están conectados a esta red; y tienen
muchos seguidores, algunos mas que otros pero la cuestión es que mucha gente les sigue porque les
gusta su contenido, sus recomendaciones, les gusta ver qué ropa se compran o a qué sitios van a cenar.
Entonces, podríamos contactar (dependiendo del presupuesto y de la presencia de AVIA en esta red)
con algún influencers de Instagram y pactar un convenio de publicidad y colaboración. Todos sus
seguidores querrán hacer los mismo que él o ella hace, querrán ir a AVIA suministrar su carburante y
comprar sus productos. Es una herramienta súper fuerte.
7. Medición de mis acciones.
Toda acción tipificada por parte de AVIA en su cuenta llevará consigo una serie de métricas a analizar.
Actualmente existen diferentes alternativas para realizar esto. Las mas populares son las siguientes:
Iconosquare: es la mas popular de todas. Es capaz de proporcionar estadísticas de interacción

y resultados de determinadas acciones. Además te mostrará muchas ventajas como: qué hora es mejora
para publicar, qué día es mejor para lanzar un concurso o una nueva promoción, etc.
Crowdbabble: por tanto solo 9 dólares mensuales, quien lo contrate tendrá acceso a servicio
de revisiones precisas de la situación actual de la cuenta de AVIA en Instagram.
Básicamente estas serian las principales recomendaciones para AVIA, sobre todo enfocadas en qué es lo que
no está haciendo bien. Queremos que mejore en aquello en lo que aun le queda mucho camino por recorrer:
aplicaciones tecnológicas y redes sociales. Hay un potencial inimaginable dentro de ellas que AVIA no
aprovecha, un potencial que podría ayudarle mucho a extenderse y ganar nuevos clientes. La publicidad ya no
vive solo en la televisión y en los carteles publicitarios: la publicidad y marketing ahora se ve exprimido
totalmente en las redes sociales.
50
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ACTIVIDAD 1.- MAITANE MORALES MESONERO.

1.- INTRODUCCIÓN Y CONTEXTO: 3

1.1.- CONSIDERACIONES GENERALES 3

2.- ANÁLISIS EXTERNO 6

2.1.- ENTORNO GENERAL 6

3.- ANÁLISIS INTERNO 16

3.1.- CADENA DE VALOR 16

4.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL 22

4.1.- PERSPECTIVAS (ISOTOOLS, 2015) (CASAL DEZA, 2014) 23

6.- RECOMENDACIONES (GRUPO GASORED, 2017) (SÁNCHEZ-PARRA RIQUELME, 2019) 47

1.- INTRODUCCIÓN Y CONTEXTO:

1.1.- CONSIDERACIONES GENERALES

1.2.- AVIA Y SU HISTORIA (AVIA, QUIÉNES SOMO S: AVIA ENERGIAS, S.F.)

1988 1998 Hoy,

Siempre en torno a sus VALORES:

2.- ANÁLISIS EXTERNO

Procedemos al análisis de ambos entornos.

2.1.- ENTORNO GENERAL

Ubicamos AVIA, en el entorno general, como una gran marca:

Implantada en Reconocida por Con más de Con 80 Acompañada de

1. FACTORES POLÍTICOS: nos referimos al marco

2. FACTORES ECONÓMICOS: buscamos medir

3. FACTORES SOCIALES: referentes a variables demográficas, cambios sociales y culturales

4. FACTORES TECNOLÓGICOS: miden el nivel científico y las infraestructuras tecnológicas de un

5. FACTORES ECOLÓGICOS: nos referimos a los factores medioambientales, al grado de ecologismo

·FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES

Destacamos los siguientes:

En el ámbito internacional el principal factor político es el Acuerdo sobre un programa Internacional

Respecto la Normativa Comunitaria Europea nos encontramos con diferentes Directivas y

Además, podemos encontrarnos con acuerdos bilaterales de mantenimiento de existencias mínimas de

- Acuerdo entre el Reino de España y la República Portuguesa relativo a la imputación recíproca de

En este factor destacamos, principalmente variables de corte económico, macroeconómicas, cambios en la

No vamos a remontarnos hasta el acontecimiento que todos

La crisis financiera de 2008, devenida del crack por la caída de

Sin embargo, lo que más ha impactado hasta el

FUENTE (AIE, 2020)

FUENTE: (Dieselgasolina.com, 2021)

Primero, de forma general, dentro del

Como podemos ver, el automóvil es el

·FACTORES ECOLÓGICOS (AVIA, COMPROMISO CON EL MEDIOAMBIENTE: AVIA

El firme compromiso de AVIA se recoge en su Declaración Medioambiental; un documento que especifica su

Invierten en su compromiso, incorporan y comercializan biocombustibles como el Bioetanol y el GLP; también

2.2.- ENTORNO ESPECÍFICO (THEPOWERMBA, S.F.)

Mediante esta herramienta podremos analizar y medir los

1. Poder de negociación de los clientes.

·PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

·PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEDORES

·AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES

·AMENAZA DE NUEVOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

·RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

3.- ANÁLISIS INTERNO

3.1.- CADENA DE VALOR

Las actividades primarias, se ven divididas en cinco categorías:

FUENTE: (Valentí Acconcia, 2016)

La principal ventaja competitiva de AVIA viene desde su posicionamiento: su principal preocupación es

Por tanto, disponen de las ultimas tecnologías y

3.2.- ANÁLISIS DAFO

Aumento de desplazamientos diarios en vehículos propios y privados; así como el aumento

Medidas, exigencias y permisos muy estrictas en cuanto a la producción debido al mercado

Problemas de contaminación del medioambiente a pesar de su fuerte compromiso con el

Riesgo de catástrofes ecológicas en sus plataformas de petróleo.

3.3.- CLAVES DEL ÉXITO

“Cupones personalizados de descuento, regalos, sorteos y descuentos exclusivos en empresas