Decisiones bajo certidumbre

El desarrollo de la vida de toda persona es producto de las decisiones que toma a cada
momento. Lo mismo rige para las empresas y organizaciones. Algunas de ellas son simples,
claras e insignificantes; de otras, en cambio, depende el futuro de ese individuo o el crecimiento
de una compañía. 
Ante la necesidad de resolver un problema o de alcanzar un objetivo, se presentan diversas
alternativas. Compararlas bajo determinados criterios y elegir una de ellas forma parte del
proceso de toma de decisiones, que será el tema abordado en esta lectura.

Toma de decisiones bajo certidumbre

Referencias
LECCIÓN 1 de 2

Toma de decisiones bajo certidumbre

La toma de decisiones es el resultado de atravesar un proceso de análisis que, como todo proceso, consta
de varias etapas. En primer lugar, debe definirse con precisión el problema que quiere resolverse o el objetivo
que se quiere lograr. Seguidamente, se establecen los criterios de decisión, es decir, se especifican las
razones por las que una alternativa será mejor que otra al momento de evaluarlas. Para ello se comparan los
datos que las definen y que pueden ser conocidos con certeza o estar sujetos a las ocurrencias del azar.

Cuando los datos que definen cada alternativa pueden ser determinados con exactitud antes de tomar la
decisión, se dice que es un modelo de toma de decisiones bajo certidumbre. Estos suelen resolverse
mediante modelos de programación matemática, lineal o entera, aunque también se implementan otros
métodos, como el que se verá a continuación.

Proceso de jerarquización analítica

Para los casos en que la toma de decisiones involucra muchos criterios que pueden determinarse con
certeza y antelación, existe una herramienta muy efectiva que se conoce con el nombre de proceso de
jerarquización analítica o proceso analítico de jerarquía, aunque también puede encontrarse en alguna
bibliografía como AHP por su sigla en inglés (analytic hierarchy process).

Esta herramienta fue diseñada por el profesor estadounidense Thomas L. Saaty (1926-2017) a mediados de
la década de los 70 para la toma de decisiones del Departamento de Defensa de su país, pero hoy se
implementa para resolver toda situación en la que las decisiones que haya que tomar dependan de varios
criterios que pueden jerarquizarse para facilitar la selección de una alternativa.
El método consiste en establecer la importancia relativa que se le dará a cada criterio en la evaluación de las
alternativas. Para ello, se hace una comparación, tomando de a dos criterios, según la cual el tomador de
decisiones determina el grado de importancia de uno sobre el otro. Así, por ejemplo, puede cuantificarse la
importancia en la siguiente tabla:

Tabla 1: Escala de importancia

Grado de importancia de un Interpretación del grado de importancia entre los

criterio sobre otro criterios comparados

Los dos criterios son igualmente importantes para el logro

1
del objetivo.

El primer criterio es moderadamente más importante que

3
el segundo para el logro del objetivo.

El primer criterio es fuertemente más importante que el

5
segundo para el logro del objetivo.

El primer criterio es mucho más importante que el

7
segundo para el logro del objetivo.

El primer criterio es absolutamente más importante que el

9
segundo para el logro del objetivo.

Fuente: elaboración propia.
No necesariamente debe trabajarse con estos grados de importancia para las comparaciones, pero la tabla
anterior los presenta como posibilidades. Los valores intermedios quedan disponibles para casos en los que
haya más variantes en la relevancia de un criterio sobre otro. El tomador de decisiones seleccionará aquellos
que considere pertinentes.

Omega necesita contratar un empleado

Veamos una aplicación de lo anterior al caso concreto de nuestra empresa, que necesita contratar un
empleado. Luego de una preselección, quedaron 3 candidatos que se adecuarían al perfil que busca el Área
de Recursos Humanos, pero es preciso decidirse por uno de ellos. 

Los candidatos son Álvarez (A), Baigorria (B) y Cortez (C), y los criterios finales que se considerarán son:
experiencia (E), formación (F) y actitud (A).

Los tomadores de decisiones del Área de Recursos Humanos de Omega consideran los siguientes grados
de importancia de un criterio sobre otro:

1 La experiencia es mucho más importante que la actitud.

2 La actitud es moderadamente más importante que la formación.

3 La experiencia es fuertemente más importante que la formación.

Si se construye una tabla de doble entrada comparando los criterios, sabiendo que las comparaciones entre
criterios iguales valen 1 y las comparaciones recíprocas (más importante/menos importante) valen los
inversos multiplicativos, quedaría así:

Tabla 2: Comparación de criterios para la toma de empleados de Omega

 2do criterio
Experiencia Formación Actitud
1er criterio 

Experiencia 1 5 7

1 1
Formación 1
5 3

1
Actitud 3 1
7

Fuente: elaboración propia.

A continuación, interpreta cada celda de la Tabla 2 con el grado de importancia de los criterios que se
estableció para compararlos. Recuerda que se lee primero el primer criterio (filas) y luego el segundo criterio
(columna). 

Así, por ejemplo, el valor 5 de la Tabla 2 significa que “la experiencia es fuertemente más importante que la
formación”.

El valor "x" en la tabla significa que...

la experiencia es fuertemente más

5
importante que la formación.

la actitud es moderadamente más

 la actitud es moderadamente más
3
importante que la formación.

la experiencia es mucho más

7
importante que la actitud.

los dos criterios son igualmente

1
importantes.

la formación es fuertemente menos

1/5
importante que la experiencia.

la formación es moderadamente
1/3
menos importante que la actitud.

la actitud es mucho menos

1/7
importante que la experiencia.

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Vector de peso de los criterios

En el proceso de jerarquización analítica, se estableció la importancia relativa de un criterio respecto de otro.

Para determinar los pesos de cada uno de los criterios de forma independiente, se construye, en primera
instancia, una matriz A de dimensión n × n, en la que n es el número de criterios considerados y cada
elemento aij representa el grado de importancia del criterio i respecto al criterio j. Por lo tanto, se tiene:
 si la entrada aij > 1, el criterio i es más importante que el criterio j;

si la entrada aij = 1, el criterio i es igualmente importante que el criterio j;

si la entrada aij < 1, el criterio i es menos importante que el criterio j.

Por la formación de la matriz A, se cumple que aii = 1 y el producto ai jx aji = 1, lo que significa que la diagonal

de la matriz tendrá unos y las componentes recíprocas serán inversos multiplicativos. 

Para establecer el grado de importancia relativa de un criterio respecto de otro, se usará la Tabla 1 de
escalas de importancias con los valores que el tomador de decisiones considere.

 Una vez construida la matriz A, se procede a su normalización. Esta nueva matriz, que denotamos con Anor,
es definida por sus componentes:

El vector de peso de los criterios se compone de n componentes, uno por cada criterio, y queda definido así:
Omega se decide por uno de los candidatos a empleado

Se calculará, a continuación, el vector de peso de los 3 criterios para poder seleccionar finalmente el
empleado que califique mejor según el criterio de mayor peso.

Se comienza por armar la matriz A, que, en definitiva, tendrá como componentes los de la Tabla 2, por lo que
resulta:

Si se normaliza la matriz anterior, se obtiene:

En la cual:
Ahora sí puede calcularse el vector de peso de los criterios, donde cada componente puede calcularse como
un promedio de las componentes de la fila:

w = (w1, w2, w3) = (0,713; 0,100; 0,186)

De aquí se concluye que el criterio más importante a la hora de elegir el empleado es el primero, que

correspondía a la experiencia (1.er criterio), le sigue en importancia la actitud (3.er criterio) y, finalmente, la

formación (2.o criterio).

Matriz de valores de las alternativas

El vector de pesos de cada criterio será usado ahora para calcular los valores de las distintas alternativas.
Para ello se construye una nueva matriz B, de dimensiones n × m (cantidad de criterios por cantidad de
alternativas, en la que cada entrada bij  representa el valor de la alternativa j respecto del criterio  i). Para

calcular cada componente, fijamos un criterio i y se comparan las alternativas de dos en dos respecto de
ese criterio. Esto determina una matriz S i cuyas entradas representan la importancia relativa entre las

alternativas respecto al criterio i. Este procedimiento es el mismo que define la matriz A. Obtenemos así,
luego de normalizar, un vector de pesos de las alternativas respecto del criterio i que define la fila i de la
matriz B:

 (b1, b2, b3)

Aplicamos ahora estos conceptos al caso de los candidatos de Omega

El Área de Recursos Humanos tiene 3 alternativas, que son los 3 candidatos para el puesto de trabajo:
Álvarez, Baigorria o Cortez, y también son 3 los criterios considerados, por lo que la matriz B tendrá,
entonces, un tamaño de 3 × 3. Para armar cada fila de B, se construyen las matrices de las comparaciones
dos-a-dos de los candidatos respecto de cada uno de los criterios (1 = Experiencia; 2 = Formación; 3 =
Actitud, que denominamos S 1, S 2 y S 3). Una vez normalizadas, se arma el vector de componentes (b1, b2,

b3), que serán las filas de la matriz B.

Para el primer criterio (experiencia), la comparación de los candidatos Álvarez, Baigorria y
Cortez origina la matriz S 1 y su respectiva matriz normalizada S 1nor :

Vector asociado: (0,525; 0,142; 0,333)

Para el segundo criterio (formación), la comparación de los candidatos Álvarez, Baigorria y

Cortez origina la matriz S 2 y su respectiva matriz normalizada S 2nor :

Vector asociado: (0,118; 0,681; 0,201)

 Para el tercer criterio (actitud), la comparación de los candidatos Álvarez, Baigorria y Cortez
origina la matriz S 3 y su respectiva matriz normalizada S 3nor :

Vector asociado: (0,261; 0,106; 0,633)

Con los vectores de componentes (b1, b2, b3), para cada una de las matrices anteriores resulta la matriz B:
Sumando los valores de las columnas de la matriz B, se tiene que la de mayor valor es la tercera (1,161) por
lo que puede concluirse con que el tercer candidato (Cortez) será el contratado.

Omega amplía su personal

Después de un exhaustivo análisis del Área de Recursos Humanos, se decide

contratar a dos de los candidatos considerando los mismos criterios
planteados en el inicio. Quien acompañará a Cortez será el candidato:

Correcto, la matriz de análisis la

BAIGORRIA suma da 0,929, que es mayor que la
de Álvarez (0,904).

Incorrecto, la matriz de análisis la

ÁLVAREZ suma da 0,904, menor que la de
Baigorria (0,929).

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Consistencia de las matrices de comparación de las alternativas

Las matrices de comparación se construyen para determinar la importancia relativa entre dos criterios, pero
es el tomador de decisiones quien, según su opinión, otorga los valores de las comparaciones entre ellos,
por lo que es factible que se produzcan inconsistencias. Esto significa que no guarda coherencia al definir el
peso de un criterio sobre otro. Por ejemplo, si el criterio 1 es más importante que el criterio 2, y el criterio 2
más importante que el criterio 3, no puede ser el criterio 3 más importante que el criterio 1. También puede
ocurrir que la alternativa 1 sea fuertemente más importante que la alternativa 2, que la alternativa 2 sea
fuertemente más importante que la alternativa 3, y que la alternativa 1 sea levemente más importante que la
alternativa 3.

El proceso de jerarquización analítica provee también un método práctico para determinar el grado de
consistencia de las matrices de comparación mediante una simple fórmula. 

 Si A es la matriz de comparación de dimensión n × n, Anor es la matriz normalizada y w es el vector de pesos

de los criterios, se dice que la matriz A es consistente si se satisface que A × w = n × w.

Si la matriz de comparaciones no resultara consistente, se procede a calcular su radio de consistencia, que,

en definitiva, indica si la inconsistencia es aceptable o no. En este último caso, el tomador de decisiones
deberá reevaluar sus juicios en las comparaciones.

Primero se calcula el índice de consistencia (CI) como el cociente entre la diferencia entre x y n, y n-1, en
donde x es la suma de los elementos del vector A × w, es decir:

El radio de consistencia, simbolizado por CR, se calcula entonces como CR = 

Si CR ≤ 0,1, se dice que la inconsistencia de la matriz es aceptable. En caso contrario, la inconsistencia será
alta y el tomador de decisiones deberá revisar cada una de las comparaciones.

¿Será consistente la matriz que el tomador de decisiones de Omega armó

para seleccionar el candidato?

La matriz A es consistente si se satisface que A × w = n × w. Nos preguntamos:

El primer producto se calcula así:

Como se observa, los resultados no son idénticos, por lo que la matriz no es consistente. Se procede a
calcular, entonces, el radio de consistencia (CR) para ver si su esta es aceptable o no. Primero calculamos el
índice de consistencia CI:

Por lo que:
Calculamos ahora:

De lo que resulta CR = 0,15 > 0,1, por lo que el tomador de decisiones deberá rever la valoración de los
criterios.

Llegando al fin de la primera lectura, ¿qué tan claro nos queda su

contenido?

El problema al que se enfrentaba Omega cuando necesitaba contratar una

nueva empresa de seguridad es un caso de toma de decisiones bajo
certidumbre.

Verdadero, porque los datos que caracterizaban cada alternativa se conocían a priori y
eran valores fijos (determinados con anterioridad). De la comparación de las alternativas,
podía seleccionarse la más favorable.

Falso, porque ese es un problema de programación lineal que se resuelve por método
gráfico o matricial.

SUBMIT
Una vez establecidos los criterios que se tendrán en cuenta para tomar una
decisión y conocidos los datos de las alternativas, se elige aquella que registre
un mayor valor en el criterio de mayor peso.

Verdadero, porque, si se define como más importante uno de los criterios, ese será el de
mayor peso en la selección de la alternativa.

Falso, no es suficiente que una de las alternativas registre mayor valor en el criterio más
importante. Para ser seleccionada una alternativa, debe cumplir también con los demás
criterios.

SUBMIT

Para un problema de toma de decisiones bajo certidumbre en el que los

criterios considerados son 4 y las alternativas son 3, se calcula el vector de
peso de los criterios, que tendrá 4 componentes.

Verdadero, el vector de peso de los criterios se arma con n componentes, uno por cada
criterio.

Falso, porque el vector de peso se arma para cada alternativa y, como las alternativas son
3, el vector tendrá 3 componentes.
 SUBMIT

Para un problema de toma de decisiones bajo certidumbre en el que los

criterios considerados son 4 y las alternativas son 3, se arma, en primera
instancia, una matriz de dimensión 4 × 4 con la comparación de los criterios.
Esa comparación es de dos en dos, pues cada celda de la matriz compara el
criterio que se define en la columna con el criterio que se define en la fila.

Verdadero, de esa manera se hacen todas las comparaciones posibles, para lo cual se
usa una tabla de importancias de un criterio sobre otro.

Falso, se hace una matriz de 4 × 3 porque se considera cada criterio y las 3 alternativas.

SUBMIT

La matriz de valores de las alternativas que sirve para analizar cada una de ellas
considerando el peso de los criterios tiene tantas filas como criterios y tantas
columnas como alternativas.
Verdadero: resulta de hacer previamente una matriz para comparar de a dos los criterios
para todas las alternativas y sacar de ellas un vector que será, respectivamente, la fila de
la matriz de valores de las alternativas. Como cada columna representa una alternativa, se
elige la columna en la que la suma de las componentes sea mayor.

Falso, la matriz de valores de las alternativas compara solo alternativas, por lo que el
número de filas y de columnas es igual al número de alternativas.

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LECCIÓN 2 de 2

Referencias

Saaty, T. (1980). The Analytic Hiererchy Process. New York, US: McGraw-Hill.

Taha, H. (2004). Investigación de operaciones. Ciudad de México, MX: Pearson Educación.