UNIVERIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE INGENIERA QUIMICA

DISEÑO DE PROCESOS

NOMBRE: CAPA JESSICA

CURSO: NOVENO SEMESTRE

MATRIZ DE KEPNER TREGOE

El método Kepner Tregoe para tomar decisiones es una metodología estructurada para
obtener, priorizar y evaluar información. Fue desarrollada por Charles H. Kepner y
Benjamin B. Tregoe en los años 60. También conocido como matriz Kepner Tregoe o
matriz del perfil competitivo.
Desarrollo de la Matriz con Ejemplo
Paso 1. Definir claramente la decisión a tomar.

Lo primero que debemos hacer es escribir el resultado de la decisión, que generalmente

se enfoca en seleccionar una de varias opciones disponibles. Sin embargo en este caso
debemos clarificar el entorno del a decisión

 El resultado que queremos obtener,

 El plazo para tomar la decisión,
 La gente que debemos involucrar en el proceso de toma de decisión, para definir
alternativas u opciones y los criterios de evaluación,
 Los criterios de evaluación preliminares de la decisión.

Paso 2. Definir los criterios de evaluación de cada opción

Una vez que sabemos sobre qué vamos a decidir, y hemos consideramos el entorno de la
decisión, debemos listar los requerimientos disponibles para evaluar cada una de las
opciones. En este caso podemos considerar la ayuda del personal que hemos decidido
involucrar, tanto internos a nuestra organización como expertos externos sobre el tema.

Los criterios de evaluación generalmente podemos dividirlos en tres categorías:

Criterios Indispensables. Se refieren a características que la opción a elegir debe

cumplir forzosamente para que pueda ser considerada como factible, entendiendo
factibilidad como la posibilidad de que algo se pueda hacer. Algunos criterios de
factibilidad pueden ser: Que no exista algún impedimento legal para ejecutar la opción,
que la tecnología este disponible en este momento, cualquier requerimiento que nuestros
jefes o clientes nos hayan impuesto para considerar la opción como válida o cualquier
otro criterio que a nuestro juicio es inamovible, es decir, no está sujeto a negociación
por nuestra parte.
Criterios Necesarios. Se refieren a criterios que se requiere para que los parámetros de
calidad de cada uno de los involucrados en la decisión sean cubiertos en forma mínima
indispensable entre todos los involucrados. Estos criterios dependen fundamentalmente
de lo que se pretende lograr como objetivo de la organización, del equipo de trabajo y
de los individuos que su desempeño se afecta directamente por la decisión,
generalmente estos criterios pueden negociarse en el grado de cumplimiento.

Criterios Deseables. Se refieren a criterios que ayudan a mejorar la calidad de la

operación, sin embargo, si no existen no afectan a los objetivos de la organización. En
otras palabras, son considerados un beneficio extra y por lo mismo se puede prescindir
de ellos. Es importante clarificar estos criterios pues en ocasiones son lo que se pueden
usar en procesos de negociación como moneda de cambio.

Paso 3. Definir el peso de cada criterio en la decisión

Es evidente que, para los criterios indispensables, la variable es pasa o no pasa, y que, si
no pasa uno solo de esos criterios la opción, entonces, no es factible y por lo tanto no se
debería evaluar respecto a los demás criterios. Sin embargo, para los criterios necesarios
y deseables podemos identificar alguno de ellos que para nosotros tenga un mayor peso
en la operación, de tal forma que cuando hagamos la calificación del mismo los puntos
que asignemos tengan un mayor valor. En lo personal normalmente asigno a todos los
criterios un peso específico de 1, sin embargo, en algunas ocasiones he participado en
procesos en los que hemos asignado un valor de 2 o hasta 3 para algún criterio que
consideramos es muy importante para el equipo de trabajo.

Paso 4. Construir la matriz base de decisión

Una vez que tenemos claros los criterios de calificación podemos ya empezar a
construir una matriz, que denominaremos KT por los autores Kepner y Tregoe, donde
los criterios se colocan en los títulos de los renglones en una primera columna y las
opciones se colocan en los títulos de las columnas, tantas columnas como opciones
tengamos para evaluar. Podemos agregar una segunda columna, después de los criterios,
con los pesos específicos de cada uno de los criterios. A continuación, un ejemplo del
esquema de una matriz KT de toma de decisiones:

Fig.1 Esquema de una Matriz KT

En este ejemplo he colocado todos los criterios con un peso específico de 1, es decir,
cuando califiquemos cada opción, dicha calificación valdrá 1 punto para cada criterio,
hay que recordar que si queremos enfatizar algún criterio podemos darle un peso
diferente de 1.

Paso 5. Evaluar cada criterio con una escala Likert

Una escala Likert, es un instrumento que evalúa la percepción de cumplimiento de un

criterio dado, de acuerdo a la opinión de quien evalúa. Fueron propuestas por el
científico social estadounidense Rensis Likert, su creador. La idea es lograr un consenso
entre todos los valuadores de la opción para calificar en una escala de 5 o 7 puntos cada
criterio, donde el mejor cumplimiento es el número mayor. Generalmente yo utilizo una
escala 5 con la siguiente ayuda visual:

Fig.2 Escala de Likert

Paso 6. Sumar todos los criterios de calificación de forma ponderada

Una vez que tengamos las calificaciones para cada opción de acuerdo a cada criterio
podemos sumar las mismas en un total por opción, este total nos podrá indicar cuál
opción califica mejor de acuerdo a nuestra percepción. En el siguiente ejemplo se
muestra una matriz KT para la elección de un auto para una familia con hijos menores
de edad:

Fig.3 Ejemplo de matriz para la elección de un auto

En este caso todas las opciones son factibles, sin embargo, si encontramos que una o
varias opciones no cumple alguno de los criterios indispensables podemos descalificarla
a este nivel de evaluación y no es necesario aplicar los Likert. Por otro lado,
considerando que cada uno de los criterios que he elegido con un peso específico de 1,
la opción de una camioneta parece que es la mejor decisión para esta familia.

Esta matriz puede utilizarse para elegir cualquier tipo de opciones que están
compitiendo entre sí. Ejemplos de estos casos son: Contratación de un candidato a un
puesto, estrategias de un plan, productos o servicios para la operación, etc.

Conclusion

La matriz KT es un instrumento que nos ayuda a aumentar la objetividad de nuestro

proceso de toma de decisiones. Si bien no recomiendo que la decisión la tome la matriz,
esta puede ayudarnos a visualizar de forma general las implicaciones que cada opción
tiene en el entorno de nuestro equipo de trabajo.

Bibliografía

 Kepner, C., & Tregoe, B. (1970). El nuevo directivo racional. Mexico: McGraw

Hill.
 Mintzberg, H. (2005). Directivos no MBAs. Barcelona: Ediciones DEUSTO.