Evelyn Comba

Cariaga Milton
Álvarez Estrada Juan
Arias Matías
Liguori Laura
Fernández Gonzalo
Olivera Axel
Prelatto Jorgelina
Carnicero Alejandro
Ricciuti Luciano
Cabrera Gerardo
Vanesa Salonio
Historia de la empresa
Duarte David 1
Acerca de
Cabaña Argentina

1992:

El criadero Cabaña Argentina comenzó a producir sus primeros cerdos para luego
faenarlos, desde entonces su crecimiento no se detuvo.

2002:

Incentivó la actividad frigorífica a través de su planta industrial que inició una nueva
etapa, faenando, despostando y comercializando los cortes de carne fresca envasados
al vacío listos para su venta en góndola.

2003:

Inicia la comercialización de fiambres, con los que ya se ha logrado destacar en calidad

y sabor.

2005

Se unificaron todas las líneas de productos en una sola marca paraguas: Cabaña
Argentina

2006:

Se consolida como principal proveedor de carne fresca y embutidos frescos puros de

cerdo en las principales cadenas de hipermercados del país.

2007:

La Fundación Cardiológica Argentina aprobó cuatro cortes de cerdo de Cabaña

Argentina como aptos para una dieta cardio-saludable: el carré deshuesado, el lomo o
solomillo, la bola de lomo y el cuadril. En julio de 2007 obtiene la certificación ISO
9001:2000 para su planta de alimentos en el criadero.

2008:

Obtiene el Premio Mercurio otorgado por la Asociación Argentina de Marketing por el

caso Cabaña Argentina, siendo uno de los 5 casos más valorados del certamen. En
mismo mes también obtiene el Premio a la Excelencia Agropecuaria otorgado por
Diario La Nación-Banco Galicia en la categoría Mejor Empresa Agroalimenticia y
consigue además la Estatuilla de Oro por ser el caso más premiado del certamen.

2009:

2
Nuevamente galardonada entre los pares del sector, dentro del marco de la Vigésima
Edición del Premio BBVA Banco Francés al Emprendedor Agropecuario, siendo
merecedor del Gran Premio, máxima distinción en este certamen, y asimismo del
Primer Premio en la categoría Ingeniosidad Empresaria.

2010:

Obtiene el Primer Premio en la categoría Grandes Empresas en el Concurso Dow

AgroSciences al Desarrollo de los Recursos Humanos en el Sector Agropecuario.

2014:

2º vez seleccionada por Diario La Nación-Banco Galicia en la XII Edición de los

Premios a la Excelencia Agropecuaria como Mejor Productor Porcino.
La sanidad, bioseguridad, procesamiento, la capacitación y el desarrollo de sus
recursos humanos son algunos de los pilares para los distintos reconocimientos que la
empresa ha recibido a lo largo de todos estos años.

Contexto Mercado Porcino

Creció el consumo anual per
cápita de cerdo

Juan Uccelli presidente de la

asociación Argentina productores de
porcinos

El consumo per cápita de carne de

cerdo en la Argentina pasó de 2,5
kilos por año en 2008 a 14 kilos en
2014, logrando un crecimiento del
460%, según datos de la Asociación
Argentina de Productores Porcinos. El
presidente de la entidad, Juan Uccelli,
destacó que "el año pasado se cerró con un consumo de 14 kilos por habitante, por
año; 3 kilos se consumen a través de chacinados, fiambre, y 11 kilos a través de carne
fresca, cuando hace 6 años estábamos en 2,5 kilos de carne fresca". "Aprovechamos la
oportunidad y la producción se está colocando totalmente en el mercado local y no
damos abasto, todavía no llegamos al techo", indicó el empresario del sector porcino en
diálogo con radio Colonia.

Contexto Internacional

3
Según los datos de USDA, en 2009 se produjeron en el mundo 100 millones de
toneladas de
carne porcina. El principal productor es por lejos la República Popular China con el 50%
del total. Le siguen en orden de importancia la Unión Europea (UE) con el 22% y
Estados Unidos con un 10%. La producción argentina representa sólo el 0,29% del total
mundial.

Los principales exportadores son Estados Unidos, la UE, Canadá y Brasil, y entre ellos
concentran el 90% de las exportaciones. Por otro lado, los principales importadores son
Japón, Rusia, México, Corea del Sur, Hong Kong y China.
Como se mencionó, la carne porcina es la más consumida en el mundo seguida por la carne
aviar y la bovina. A modo ilustrativo, podemos señalar que la Unión Europea consume una
media de 40 kilos per cápita, mientras que Estados Unidos y China rondan los 30, Australia
unos 20, y México y Brasil, 15 y 12 kilos, respectivamente. Como se aprecia en el gráfico 3, en
nuestro país la distribución del consumo de carnes es bien distinta, con una proporción mucho
mayor de carne bovina y la carne porcina representando sólo un 7% del consumo total
(considerando bovinos, aves, porcinos, ovinos y caprinos), unos 8 kilos per cápita al año.

4
Producción Primaria

La actividad porcina se caracteriza en general por su alta producción de carne en un

período de tiempo menor al de otras especies. Sus ventajas residen en un menor
período de gestación, una cantidad superior de pariciones por madre, menor tiempo de
engorde y mayor eficiencia en la conversión de alimento en carne.
La gestación de porcinos dura unos 114-115 días (alrededor de 3 meses y 3 semanas).
Una cerda bien alimentada produce al menos diez lechones por parto y puede parir dos
veces al año. Una cerda eficiente podría llegar a producir unos 28 lechones al año.

A partir del nacimiento, cada camada de lechoncitos pasa 21 días junto a su madre en
la maternidad. De allí pasan, con unos 7 kilos, a galpones de recría hasta el día 70 de

5
vida, de donde son trasladados a los galpones de engorde. Así, a los 160 días de vida
el capón alcanza su peso de faena, que oscila en torno a los 105 kilos.

En cuanto a la alimentación, los cerdos requieren una dieta con un alto componente de
maíz. Sin embargo, es factible reemplazar al maíz con otros granos como la cebada y
el sorgo, que son capaces de aportar los nutrientes necesarios para la dieta alimenticia.
A su vez, la soja es otro importante componente de la dieta. El maíz y la soja en
conjunto representan entre el 75% y 90% del balanceado (AAPP, 2007).
La conversión alimenticia es de 3:1 (3 kg de alimento balanceado para producir 1 kg.
de cerdo vivo e incluye el alimento de los reproductores). Puede estimarse que el
sector utiliza unas 900.000 toneladas de maíz y unas 270.000 de soja (como poroto,
expellers y pellets). Los sistemas de producción, pueden caracterizarse en tres
modalidades (INTA, 2004):

• Tradicional a campo: Se trata de producción para autoconsumo con elaboración

casera de chacinados, complementaria de otras producciones agrícolas. Se
comercializan lechones en forma particular o a acopiadores, y capones por medio de
intermediarios. La infraestructura es generalmente precaria. La alimentación es en base
a maíz o algún otro producto o subproducto de bajo costo. Se logran entre 10 y 12
cerdos por madre al año y la mano de obra es familiar.
Tradicional mejorado: La producción se realiza a campo en todas las etapas, o bien,
con algún grado de confinamiento en alguna de ellas. Es de ciclo completo. Hay
incorporación de tecnología en forma parcial (alimentación balanceada, genética,
equipos modulares de parición y recría). La comercialización es por medio de
intermediarios o en forma directa al frigorífico. Se logran entre 12 y 14 cerdos por
madre al año y la mano de obra es familiar o familiar con asalariados.

Empresarial: Son empresas tecnificadas que realizan su actividad en todo o en parte

bajo galpón. Utilizan material genético, emplean raciones balanceadas, llevan un plan
sanitario, cuentan con asistencia técnica, y disponen de una buena infraestructura.
Tienen personal en relación de dependencia afectado en forma directa y permanente a
la actividad. La comercialización la realizan directamente a frigoríficos. Se logran más
de 20 cerdos por madre al año.

A su vez, otra clasificación que puede considerarse es en base al número de madres

que integran una unidad productiva:

Menos de 50 madres: producción de subsistencia, para autoconsumo y producción

casera de chacinados, o complementaria de otras producciones agrícolas y de granja.

Entre 61 y 200 madres: criadero comercial, en general extensivo salvo las etapas de
maternidad y terminación, y que genera utilidades moderadas.

Establecimientos con más de 200 madres: empresas con personal en relación de

dependencia afectado en forma directa y permanente a la actividad, con producción
planificada e integradas verticalmente en la cadena productiva.
6
Existencias nacionales
Según datos disponibles de SENASA a marzo de 2010, las existencias porcinas son de
3,1 millones de cabezas con un total de 667.500 cerdas, repartidas en 53.276
establecimientos productivos. Según datos de la Asociación Argentina de Productores
de Porcinos (AAPP), en el sistema comercial hay unas 240.000 madres en producción,
repartidas en alrededor de 2.000 criaderos, que van desde las 6.000 hasta las 20
madres

En confinamiento hay aproximadamente una tercera parte del total de madres, que
producen un 75% de los capones que se faenan. El resto, un 25% de la producción, es
engordado a campo (CFI, 2007; INTA, 2004).Como se advierte en el gráfico 4, un 96%
de los establecimientos (50.000) se encuentra en la
primer categoría (menos de 50 cerdas), considerada de subsistencia o autoconsumo.
Esta categoría tiene el 42% del total nacional de porcinos y el 52% de las existencias
de cerdas.

Según la AAPP3, los criaderos más grandes corresponden a unas 75 empresas, que
tienen en total unas 70.000 madres (30%) y producen unos 21 capones al año por
madre. Los medianos serían unos 320 productores, con otras 70.000 madres que
producen alrededor de 16 capones al año. Finalmente, el resto de las madres (100.000)

7
se encuentra distribuido entre unos 1.600 productores, con una media de 7 capones al
año por madre.

En nuestro país, la actividad porcina fue una de las más afectadas, dentro del sector
agropecuario, en la década del 90 a partir de la Convertibilidad y la apertura de la
economía.

La cercanía a un gran productor porcino como es Brasil sumado a un deprimido

mercado interno fueron las causas de una abrupta caída en la producción porcina
nacional.

En el censo nacional agropecuario de 2002 se registró un rodeo de 2.100.000

cabezas, un 40% menos que en 1988 cuando se contabilizaron 3.340.000 cerdos. La
salida de la Convertibilidad en 2002 le abrió nuevas perspectivas al sector porcino
nacional.

El encarecimiento de las importaciones se tradujo en un incremento del precio del

cerdo en el
mercado interno, lo cual contribuyó a una mejora sustancial en la rentabilidad de la
actividad primaria.

Ello se tradujo en un incremento de la producción llegando a niveles cercanos al

autoabastecimiento y con una tendencia creciente de sustitución de importaciones
(Papotto, 2006).

Plan estratégico Cabaña Argentina

Cabaña Argentina ha sido desarrollada en base a un plan estratégico que hizo adaptar
a la empresa a las contingencias del mercado en particular, y a las necesidades que
hoy en día tiene el consumidor más el entorno, en general.

Para lograr esta adaptación de la que hablábamos la estrategia ha sido ejecutada

desde los diferentes niveles organizativos. Podemos hablar de estrategia corporativa,
de negocios y funcional.

ESTRATEGIA CORPORATIVA (corporate strategy)

8
Se refiere a la toma de decisiones al más alto nivel de la empresa. Se trata de la
adopción de decisiones con respecto a los negocios en la cual la empresa va a
participar diversificando hacia nuevos negocios o retirándose de otros.

Y en ella podemos ver el desarrollo de cabaña argentina en la cual siempre estuvo

alineada y garantizada todas las acciones realizadas.

El primer ejemplo fue empezar a pensar la producción porcina como un todo, y ahí
aparece el primer objetivo : no solo ser un criadero de cerdo sino integrar toda la
cadena de valor y ser el líder del mercado porcino.

Y para ello empiezan a trabajar en una etapa evolutiva del planeamiento; ya no solo es
predecir o pronosticar, se dan cuenta que la distribución de recursos deben variar
constantemente en el tiempo. Por lo tanto comenzó a trabajar sobre todas las
dimensiones posibles. Fue escalando hacia el negocio frigorífico, experimentando
“cual” es el negocio del frigorífico. Ahora la empresa comprendió que por un lado el
mercado de oferta en si estaba muy competitivo, y por el otro el mercado de la
demanda estaba formado por consumidores que cambian sus hábitos o gustos en
cualquier momento.

Otra premisa de la dirección “agregar valor al cerdo para llegar a las góndolas en
óptimas condiciones respetando la calidad y el sabor de origen”.

Por eso a los productos generados en el criadero se les aplico la máxima tecnología en
el mundo para producir cerdos. Acá también se trabaja desde la estrategia a través de
la alianza estratégica con diferentes proveedores de toda la región conformando un
cluster.

Lo que no se puede pasar por alto es la creatividad utilizada en todo momento por
cabaña argentina, otro objetivo que la alta dirección le planteo a la gente de marketing
fue “ganar uno o dos premios al año” y tiene un porque, primero es que son UNICOS,
no lo hace nadie, desde el maíz y la soja con lo que se fabrica el alimento balanceado
hasta el chorizo en la góndola.

Ahora el objetivo planteado por la dirección ¿ para qué serviría?. Respuesta: dar
cátedras al sector porcino para que todos crezcan y de esta manera generar una
sinergia que empuje al sector, entonces existe la necesidad de difundir, y como hacerlo,
a través del aval generado por los premios logrados.

Estos premios se encuentran auditados por organismos internacionales que le dan

mayor sustento.

9
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS (busisness strategy)

Se ocupa de monitorear y mantener la ventaja competitiva de la empresa con respecto

al mercado en el cual se encuentra. Se trabaja en el aprovechamiento de las
habilidades y recursos distintivos de la empresa y en la coordinación de los esfuerzos
de las diferentes funciones en orden al logro de objetivos.

Si de ventaja competitiva hablamos, cabaña argentina creemos que no se puede

resumir solo en una si plantear varias:

 Diversificación.
 Alianzas estratégicas más convenientes.
 Creatividad
 Innovación constante.

Para entender un poco como llegaron a desarrollar la cartera de negocios comenzaron

realizando un estudio de mercado antes del desarrollo del frigorífico el cual era su
objetivo a mediano y largo plazo. En este estudio de mercado averiguaban acerca de
cómo se consume el cerdo, como es por regiones, y principalmente confirmar o no
sobre el preconcepto con respecto al cerdo de que es sabroso pero cae pesado, o hace
mal.

Ahora el negocio fue pensado desde que la madre pare, el cerdo es cuidado con un
manejo sustentable y racional y se habla de TRANSFORMACIÓN desee ese maíz y
soja hasta un producto alimenticio saludable.

Su negocio en una primera etapa es vender capones. Desde allí se produjeron

diferentes cortes que en el mercado no estaban acostumbrados como la bola de lomo y
cuadril. Ahora para comercializar estos cortes y en base a esa investigación de
mercado realizan una alianza estratégica con la Asociación Cardiológica Argentina para
certificar los cortes como cardio saludables.

ESTRATEGIAS FUNCIONALES (FUNCTIONAL STRATEGY)

Cada departamento funcional a su vez plantea su propia estrategia para maximizar los
recursos que le fueron asignados.

10
Cabaña argentina desarrollo a través de su área de marketing el apoyo a todo un plan
estratégico, cada objetivo se corresponde con una acción particular, algunas ya citadas.
Algo interesante para agregar es el fortalecimiento con proveedores estratégicos por
ejemplo. Para ello utiliza el NETWORKING en la cual se contrataron agencias de
diseño, publicidad, prensa, I+D, packaging, etc, todas pymes argentinas que trabajan
en red. Se genera un nexo entre empresas que fortalecen al sector.

Con respecto al cliente las acciones tanto sea promocionales como de atención al
cliente son variadas y desarrolladas en otra parte del trabajo.

Ejemplo de esto es el club del jamón crudo, a la carta y diversos concursos.

Plan de Marketin de Cabaña Argentina

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN
Nos encontramos en el punto de partida de todo plan de marketing. Hemos de describir
tanto la situación actual externa como interna.
En la descripción de la situación actual externa ,veremos aquellos factores que son
externos y por tanto incontrolables por la empresa pero que afectan directamente a su
desarrollo. En este punto hemos de describir:
-Entorno general:

Información relacionada con datos

Económicos,

Sociales,

Tecnológicos,

Políticos,

Culturales, medioambiental

El Análisis FODA o DAFO.

Nos permite establecer algunos puntos fundamentales para que la Empresa Cabaña
Argentina pueda visualizar mejor sus orientaciones en los próximos años, ya que el
contexto inmediato es un escenario eleccionario; cambios de gobernantes en pocos

11
días, devaluación en los países limítrofes o integrantes del…Unasur esta integración de
doce países de Sudamérica en lo político y algunos acuerdos económicos, Hasta el
momento lomas propicio para una ventaja competitiva para destara crecimientos en las
exportaciones.

Sumado a una fuerte competividad de los países consumidores.

 Foda

Fortaleza de Cabaña Argentina. Nuestra Empresa

Cabaña Argentina. Calidad y sabor desde su origen.

 Tener una visión clara y definida.

 Visión

Ser la empresa líder del mercado argentino en la producción de carne porcina, fiambres
y embutidos, sanos y naturales, gracias a la preferencia de nuestros clientes y
consumidores, a las utilidades brindadas a nuestros accionistas, al desarrollo personal
y profesional de nuestros colaboradores,

Misión

Conscientes de la importancia que una adecuada alimentación tiene en la calidad de

vida, asumimos el compromiso de producir carne porcina con la más alta tecnología
disponible, aplicándola tanto en la genética, nutrición, salud y buen trato de nuestros
cerdos, como así también en la elaboración de cortes frescos, embutidos y fiambres de
excelente sabor y calidad nutricional.

 Qué nos hace únicos en la agroindustria porcina

Gracias a la integración de nuestro criadero y la planta frigorífica, garantizamos

trazabilidad en cada uno de nuestros productos, continuidad de entrega durante los 365
días del año y homogeneidad de la materia prima para obtener mediante procesos de
elaboración controlados y utilizando recetas artesanales, los más deliciosos fiambres,
embutidos y cortes frescos del mejor cerdo argentino. En mayo de 2011 se iniciaron las
obras de la nueva planta frigorífica en la Localidad bonaerense de General Las Heras,

12
en donde se planea incrementar la faena, las líneas de producción de cada una de las
categorías de productos e iniciar la actividad exportadora.

Policas de calidad. Garantizar los mejores estándares de calidad en toda la línea de

proceso, ejemplificando y dando conciencia al plantel de trabajo

 Múltiples Premios Obtenidos que acreditan nuestro reconocimiento:

- Premio BBVA Banco Francés al Emprendedor Agropecuario “Categoría Mejor

Productor Porcino.

Otras fortalezas del mercado. “Esta es una cadena de valor que, sin duda, en estos 10
años consolidó su perfil productivo y su inserción en el consumo de los argentinos. La
producción de carne de cerdo en toneladas, medidas en términos de faena, creció más
del 154 por ciento. El consumo per cápita en 2003 apenas superaba los 5 kilos por
habitante y en 2013 está por encima de los 10 kilos”, dijo la titular de la cartera de
industria.

Giorgi explicó que la creciente producción se tradujo en una fuerte reducción del déficit,
“porque increíblemente la Argentina importaba carnes de cerdo y chacinados”. Además
recordó que “en 2008, el déficit alcanzó alrededor de 150 a 160 millones de dólares en
este rubro. En 2013 la balanza comercial fue deficitaria en 40 millones de dólares”.

De esta manera, Giorgi dijo que el objetivo será llegar a las 500.000 toneladas de
producción para equilibrar la balanza. Hoy la Argentina produce 430.000 toneladas.

El crecimiento del sector, dijo Giorgi, “es producto de un Estado presente, de una
política prioritaria para la presidenta (Cristina Fernández de Kirchner) de este sector
que es dinamizador de las economías regionales y generador de puestos de trabajo”.

La ministra detalló que “si uno compara el precio de los diferentes granos para dar
alimentos a los cerdos, y luego ve el producto final, tiene una relación de agregación de
valor de trabajo argentino de más de 14 veces”.

En este sentido, dijo que la política del Estado ha sido darle incentivos financieros al
sector; créditos para poner en marcha este aumento de capacidad productiva, como los
28 millones de pesos del Fonapyme y los 320 millones de pesos de los créditos del
Bicentenario. Ahora, la cadena productiva contará con herramientas como el crédito
Fondear y con beneficios de financiamiento blando para para generar energía a partir
de biomasa.

13
 Oportunidades. La creciente demanda de chasinados y embutidos,el crecimiento en el
consumo internos de los últimos 7 años a permitido a los dueños de los
establecimientos proyectarse con mucho desafio,evaluado las mejoras sanitarias el
desarrollo genético, las cadena de valor que se puede aplicar el los preparados, nos
hace pensar que el mercado interno recién esta nivelándose con grandes demandas
internas y proyectándose en los pocos países pero grandes consumidores.

El jefe de Gabinete, Jorge Capitanich, encabezó esta mañana una reunión con
representantes de la cadena de valor porcina y de chacinados. La ministra de Industria,
Débora Giorgi, aseguró que el sector tendrá como meta producir 500.000 toneladas de
alimentos, para equilibrar la balanza comercial y generará 1.000 empleos anuales. Hoy
el sector cuenta con una plantilla laboral de 30.000 personas.

Debilidades ; No tener una moneda competitiva. Gráfico 2. Principales exportadores e

importadores. Año 2009. EE.UU. 34% UE 28% Canadá 19% Brasil 10% Resto 9%
Exportadores Japón 20% Rusia 15% México 12% Corea del Sur 7%Hong Kong 7%
China 6

Los mayores consumidores como China y la India tienen sus propios criaderos en
legales reducidos.

14
Amenazas. Cambios de políticas nacionales e internacionales

Caída del precio del cerdo AAP

¿Qué pasa, cuando nos pasa, lo que nos pasa?

El sector porcino ha tenido una actitud muy interesante con respecto a muchos
problemas y los ha solucionado, pero otros los repite constantemente y cuesta hacer
entender el camino de la solución, para por lo menos, morigerar los inconvenientes que
los mismos acarrean a muchos actores de la cadena de valor. La baja de las
cotizaciones y los problemas de colocación de cerdos en esta época del año, es uno de
los problemas que repetimos.

Como podemos ver en el Cuadro Nº 1 con datos de precios ponderados entre los años
2009 y 2015 hay una baja entre los meses de abril y julio, momento después del cual
las cotizaciones vuelven al alza hasta cerrar el año.

Fijacion de los Objetivos. objetivos cuantitativos y los cualitativos. Los objetivos

cuantitativos expresan todos aquellos objetivos que se pueden cuantificar.

ESTRATEGIAS DE MARKETING

15
Las estrategias en el plan de marketing definen como se van a conseguir los objetivos
que hemos planteado en la etapa anterior.

Estrategia de cartera: podemos utilizar herramientas como la matriz BGC o la matriz

Mckinsey-General Electric

Los objetivos Cuantitativos. Serán proyectados de acuerdo a la evolución de los últimos

5 años.

El incremento del crecimiento se estima en un 15 % anual ya que la base de desarrollo

con las caponas o madres en condiciones de dar mayor cantidad de crías, donde se
pudo observar que esto en veraz.

Tener mayor protagonismo internacional, del 09 % que son otros exportadores ganar
un 10 % la participación, exportando productos ya elaborados ,competitivos por sabor y
calidad y elaboración Argentina. más información acerca de la segmentación de
mercado en:“segmentación de mercado, concepto y enfoque”

Estrategia de posicionamiento: el posicionamiento es el espacio que el producto o

servicio ocupa en la mente de los consumidores respecto de la competencia. Podemos
establecer posicionamientos basados en características de productos, calidad-precio o
estilos de vida. Para poder establecer una estrategia de posicionamiento es necesario
respondernos antes a ciertas preguntas: ¿cómo perciben los consumidores a nuestra
competencia?, ¿qué atributos valoran los clientes?, ¿Cuál es nuestro actual
posicionamiento?, ¿qué posicionamiento queremos alcanzar?, ¿tenemos los medios
necesarios para ello?
-Marketing MIX: en este punto hemos de tomar las decisiones estratégicas sobre las
famosas 4Ps del marketing: producto, precio, distribución y comunicación. Las 4Ps han
de trabajar conjuntamente y han de ser coherentes entre si. 
 

EL PLAN DE ACCIÓN

Nos encontramos en la etapa más operativa del plan de marketing. Esta parte táctica
del plan nos ayuda a llevar a cabo las estrategias de marketing para cumplir con los
objetivos fijados.
-Acciones sobre productos: modificaciones o cambios de packaging, lanzamientos o
modificaciones de productos, desarrollo de marca, incluir servicios.
-Acciones sobre precios: modificaciones de precios, descuentos, financiación, etc.

16
-Acciones sobre ventas y distribución: modificación de canales de distribución,
renegociar condiciones con mayoristas, mejoras en plazos de entrega, aumentar o
disminuir la fuerza de ventas, expandir o reducir las zonas de venta, etc
-Acciones sobre comunicación: publicidad, promoción de ventas, relaciones
públicas,marketing directo.
 
SUPERVISIÓN

Las reuniones periódicas, el cuadro de mando y los suelen ser las medidas más
utilizadas para la supervisión. De nada sirve un plan de marketing si no supervisamos
su implementación y no corregimos los imprevistos que puedan surgir.

ÁREA DE VENTAS

“La oficina de Ventas, dice Patrick Forsyht, uno de los pocos analistas de la oficina de
ventas, constituye una de las mejores armas tácticas que el director comercial y el jefe
de ventas puede utilizar para lograr sus objetivos estratégicos”

La oficina de ventas necesita de una buena administración, coordinación y control.

Tengamos en cuenta que CABAÑA ARGENTINA, demuestra a través de sus

publicaciones un importante empeño en mostrar calidad de sus productos
enseñándonos sus actividades de seguimiento de los procesos que garantizan la
trazabilidad de cada una de sus elaboraciones.

También muestra los canales de comunicación y su interés por mostrar sus ventajas
comparativas.

De la información de esta empresa, de sus competidores, de la industria y del mercado

donde también rescatamos información.

Existe una figura que visualiza sintéticamente la oficina de ventas.

17
 

 Personal Directivo
 Personal exterior o vendedor
 Personal interior u oficina de ventas

18
La oficina de ventas es parte del cuartel general, es el puente entre el exterior y el
interior de una empresa. Es como el lugar de aprovisionamiento de los soldados, donde
obtienen herramientas, agua, alimentos, el mapa, las órdenes y planes para obtener
resultados.
También como soldados, dejamos y llevamos información que nos permite seguir en la
lucha.
La oficina de ventas, “vende”. Es una obviedad pero es menester entender que cada
participante de la oficina de ventas debe alinearse a vender. Así los telefonistas,
cobradores, administrativos, tienen que tener en claro que sus tareas tienen un fin
comercial y de negocio basado en la venta.
Cada acción conlleva a sumar fuerzas para la venta.
Todo el trabajo de producción, calidad, finanzas, promoción, se puede ir por la borda si
las vías de comunicación no funcionan o la telefonista atiende mal.

La importancia de una buena administración es elemental.

Administramos recursos, gente, tiempo.
La figura de un líder que ordene, que elija, que guíe y controle con la mirada general y
gerencial.

Ya se mencionó la visión y misión de la empresa. Sabemos que CABAÑA ARGENTINA

es una empresa basada en la búsqueda de clientes internos y externos ayudando a su
fidelización con la marca.

Su premisa:
Calidad de Origen y sus diferentes premios muestran a las claras las inversiones en el
sector a partir del seguimiento de su producción y toda la cadena de calidad impuesta
para asegurar un producto final que colme las expectativas del consumidor. (Protocolo
de trazabilidad)

A partir de los reconocimientos que le dejaron premios como, diario Nación, Banco
Galicia, se destaca el premio DowagroSciences al desarrollo de los recursos humanos
del sector agropecuario.

Este y todos los premios, sumado a la forma de transmitir su imagen lleva a pensar que
es una empresa orientada a la producción: Trazabilidad, ganado propio, norma ISO,
calidad, mejor tipificación del ganado, desarrollo de líneas, mejoramiento de los
procesos de engorde y faena, productos aceptados por la Sociedad Cardiológica
Argentina, etc.

19
Pero también observamos una atención a la mercadotecnia:
Crea un vínculo con los clientes y proveedores a través de concursos (Año 2014 con el
mundial y actualmente Yo amo a mi país)

Abre los canales de comunicación a partir de su página web (www.cabargentina.com)

Se expande por las redes sociales, como Facebook y Twitter. Accedimos a la pagina de
facebook y obtuvimos una pronta respuesta. Por lo tanto escucha a sus clientes, sus
propuestas.
Indudablemente es una empresa aggiornada a las necesidades del mercado y entiende
la importancia de desarrollar estrategias y resultados tanto al corto como al largo plazo.
Se nota la atención al mercado y la orientación al cliente buscando su asociación.

Intentamos entender cuál es la filosofía de la empresa y así encuadrar los datos que
obtuvimos con un análisis lo más cercano a la realidad.

La empresa tiene ventas tipo B2B y por lo tanto su estructura de ventas tiene el armado
que requiere este tipo de industria a los canales más conocidos y algunas estrategias
que lo ponen con alguna ventaja ante algunos de sus competidores.

 Marca relacionada con una calidad media-alta.

 Productos buenos con precios competitivos
 Busca un contacto con el consumidor
 Intenta fijar marca
 Estructura de ventas similares a competidores.

Sabemos que el objetivo básico de un plan de MKT, de un director de ventas es que la

empresa subsista, viva. Y la importancia de tres áreas:
 Área estratégica
 Área de gestión
 Área de control

Área estratégica:

Ligada a la cultura de la empresa, a sus valores. Con objetivos claros y la planificación

también ligados a la estructura de la organización.

20
Es elementar marcar las prioridades del las acciones de ventas a partir de entender los
objetivos y la cultura empresarial.
Atentos a un calendario se manejan los tiempos de las diferentes actividades, como los
compromisos asumidos, cursos, cierres de ventas, lanzamientos, etc.
El manejo de la táctica parte del departamento de ventas ya sea por el plan organizado
desde los directivos y actores de la venta como los compromisos para lograr crecimiento y
rentabilidad.

Área de gestión:
La gestión de sistemas engloba cuatro puntos importantes:
Archivo
Estadísticas
Orden
Información

Archivo, datos históricos, información permanente, que sirven como herramientas en la

administración de las ventas, en mejorar el servicio para los clientes externos e internos.

Estadísticas, si no llevas la cuenta, no existe una razón para mejorar. Ventas es un área
apasionante donde, justamente, se generan los ingresos para la empresa. Si de verdad
quieres que tu equipo de ventas sea un "dream team", lo primero que debes hacer es
aprender a conocer qué es aquello que provoca ventas. Aclaremos una cuestión
fundamental: pese a que la inmensa mayoría piensa en las cifras de venta como la
principal estadística de un negocio, lo real es que no son una estadística, sino el resultado
de varias estadísticas. Sólo reconociendo qué números funcionan para tu negocio, es que
lograrás incrementar las ventas.

Establecer prioridades es parte de un orden que debe tener el departamento de ventas. No

sólo para saber donde esta cada cosa, sino saber qué importancia tienen las acciones de
la venta, la administración, el seguimiento de los procesos que son elementales para el
buen funcionamiento de cualquier organización.

De la misma manera en que la información es vital en las decisiones administrativas, lo es

para las decisiones en la administración de ventas. Nos permite calcular el Potencial del
Mercado, las acciones de la competencia, las necesidades del cliente, del canal. Desde
temas íntimos que surgen de la relación vendedor cliente, hasta información del mundo de
los negocios, pasan datos elementales para tomar decisiones y organizar planes
estratégicos.

21
Área de control

Interno, de los procesos del persona,l de las finanzas, gastos, relación con los
proveedores, de los stock, importaciones y/o exportaciones, según el caso.

De los vendedores, para analizar sus comportamientos con las ventas, con el manejo de la
cartera de clientes, con el cumplimiento del plan, que tal funsiónan como asesores
comerciales, entrenamiento, conocimiento del mercado, toma de pedidos, procedimientos.

También el uso de las herramientas informáticas que le da la empresa, control de gastos,

plan de carrera, cobertura de regiones y visitas-

Recordar que muchas de estas acciones estan a tadas a sus comiciones y de ahí la
importancia de un control profesional.

Control de Clientes, sus pedidos, la forma de entrega, los tiempos de entrega, precios
acutalizados, descuentos especiales o plazos especiales. Colaboradores del trabajo del
vendedor. Análisis de cada cliente en lo relacionado a las ventas, a los pagos a los creditos
de cada cuenta. Potenciales clientes que deben ser derivados según los procedimientos
dispuestos por la gerencia.

Así la actividad comercial tiene un control a partir de los ingresos, egresos, comisiones,
producción, pago de servicios, impuestos y provedores que hacen al funsionamiento.

Cumpliendo normativas vigentes, planes de venta y cerca de la misión y visión de la

empresa.

Cabaña Argentina recurrió a la empresa Crystalis Consulting del grupo Seidor para poder
implementar el sistema SAP de administración general en todos sus departamentos.

En la necesidad de ajustar el sistema a los requerimientos de la empresa, se pasó del

sistema All- in-one, al Chanel Partner de SAP y así ajustarce a todos los departamentos de
la empresa.

El departamento de ventas logró mejorar su sistema de comunicación ya que, entre otras

cosas, los informes de ventas, pedidos, reportes de vendedores se realizaban en forma
escrita y con procedimientos no informatizados.

La elección de SAP El crecimiento permanente del negocio, el aumento de la complejidad administrativa y la

necesidad de un plan de negocios a mediano plazo fueron los escenarios que motivaron a los responsables
de Cabaña Argentina a mejorar su sistema de gestión y administración. En los últimos años, la producción y
comercialización del Frigorífico habían crecido en volumen y diversidad de productos. De esta manera, el

22
proceso productivo se había tornado más complejo y el comercial requería de una herramienta de sistemas
más flexible. “En el mismo sentido, la dinámica y el volumen de la producción y la comercialización obligaron
a automatizar procesos operativos en el frigorífico para poder cumplir con los requerimientos, pero estos
procesos estaban soportados por sistemas independientes sin integración entre sí y algunos procesos
administrativos asociados se desarrollaban de manera manual”, explica Mario Vizio, jefe de sistemas y el
encargado de dirigir las actividades del área de procesamientos de datos en la empresa. Dado el aumento
del volumen y la diversificación de productos, se generó un mayor dinamismo en el circuito administrativo-
comercial, el cual no podía ser soportado por el sistema contable anterior. Después de analizar diversas
plataformas informáticas que se ofrecían en el mercado nacional e internacional, aplicables a la industria
frigorífica y evaluando en todos los casos la relación costo/ beneficio, Cabaña Argentina decidió implementar
SAP justificando su elección en función del diferencial de calidad y seguridad que nos ofrecía. Para el proceso
de selección, la compañía contó con el asesoramiento de un Estudio externo, para lo cual se desarrolló el
detalle de requerimientos de funcionalidad del negocio para ambas compañías (Criadero y Frigorífico). Se
contactaron cinco proveedores de sistemas locales y dos internacionales, a quienes se requirió cotización.
Luego de la evaluación de la funcionalidad y los costos de cada uno se llegó, al final del proceso, a tener que
decidir entre una opción local y otra internacional (SAP) La implementación elegida fue SAP All-in-One a la
que se le hicieron las adaptaciones propias de las particularidades de la operación. “Antes de SAP
contábamos con un software de Gestión y otro vertical para cubrir la operación del frigorífico pero estos no
se encontraban integrados. Además, el personal administrativo, tanto del Frigorífico, del área comercial y de
administración se veían obligados a recurrir a planillas de cálculo tomando datos de los sistemas de gestión y
de producción muchas veces con procesos muy rudimentarios y demandantes de control para realizar
análisis de gestión que vimos que en SAP podíamos incorporar en una misma aplicación, obteniendo así
mayor seguridad y confianza en el análisis y la administración del negocio”, detalla Vizio. A la hora de la
implementación, Cabaña Argentina encontró en Crystalis Consulting (www.crystalisconsulting.com) - Chanel
Partner de SAP-, el equipo ideal para llevar adelante el plan. “Crystalis Consulting aportó su experiencia para
trabajar en éste tipo de empresas donde los recursos son muy acotados. También tuvo la flexibilidad para
adaptarse a los cambios que se iban produciendo durante el desarrollo del proyecto en función de las
particularidades propias de las distintas áreas de la empresa”, comenta Vizio. Adicionalmente, con la
herramienta anterior, la falta de integración entre los sistemas obligaba a cargas duplicadas de datos en
algunos procesos y a desarrollar otros en forma manual. En este contexto, además de la necesidad de
introducir mejoras en la eficiencia operativa, también era necesario reforzar el ambiente de control interno a
través de la implementación de procesos y controles basados en una mayor automatización, tal cual lo había
solicitado la Auditoría Interna. Por otro lado, el negocio se encontraba, a su vez, evaluando la estrategia de
mediano y largo plazo, que contemplaba la construcción de un frigorífico propio que sería la base para el
desarrollo futuro del negocio. Dado que la estructura de la organización era ajustada, enfocar la construcción
del frigorífico derivaría el foco de esfuerzos hacia esa tarea. Por lo tanto, era importante adecuar el sistema
informático soporte de los procesos productivos, comerciales y administrativos previo a ese proceso. “Desde
el punto de vista del alcance, el sistema implementado cumple con todos los requerimientos actuales del
negocio, ya sea que hayan sido planteados en las necesidades originales o hubieran surgido con
posterioridad-comenta el representante de Cabaña Argentina. Al ser SAP un sistema integrado donde todas
las operaciones de producción y comercialización tienen impacto inmediato en cuentas de resultado nos
permitió disponer de la información con mayor antelación y certeza para la preparación de los distintos

23
informes de gestión; además de poder controlar durante el trascurso del mes resultados parciales cosa que
nos era imposible hacerlo con el sistema anterior.” Entre las mejoras que ya puede evaluar la compañía, se
destacan: • Automatización de procesos: Se eliminó la carga manual de los procesos de cierre de período y
costeo de la producción y por otro lado, se mantuvo la funcionalidad automática de los procesos de
expedición y facturación, en un contexto de integración entre stock, créditos y ventas. • Manejo de precios
de venta: Se flexibilizó la funcionalidad de precios, descuentos y bonificaciones. Además, se dispone de
mejores herramientas de control. • Carga de datos: Se eliminó la carga duplicada de datos al mantener un
solo sistema totalmente integrado. • Mejora en el ambiente de control: Los controles se dan sobre
información que permanece integrada dentro del mismo sistema. Hay procesos de control automáticos
preventivos y niveles de autorización dentro del mismo sistema. • Mejora en los tiempos de la información:
Una vez estabilizado, el sistema permitirá disminuir los tiempos de generación del informe de gestión. Para
dar una muestra concreta sobre la mejora que significó esta implementación, por ejemplo, antes, los
procesos de elaboración de fiambres, embutidos y envasados no se realizaban por sistema sino en forma
manual con planillas. Actualmente dichos procesos en SAP implican: Planificación semanal de la producción,
preparación diaria de órdenes de producción, preparación de los insumos cárnicos, producción del producto,
alta del producto por pesaje automático, notificación de los consumos, cierre técnico de las órdenes y
liquidación de órdenes. Esto le permite a la compañía disponer dentro del sistema en forma
permanentemente actualizada: costos, estadísticas, trazabilidad y stocks.

Datos de la página web de Crystalis Consulting.2011

El departamento de ventas logró replantear y mejorar toda la gama de acciones en donde

se desempeña:

 La innovación en la gestión de equipos y clientes.

 La irrupción de las nuevas tecnologías y sistemas de información
 La mejor preparación de las personas que enfocan su actividad profesioneal a la
venta.
 La apertura a nuevos canales de distribución.
 La aparición de las task forces y servicios auxiliares.
 Mayor protagonismo de la distribución.
 Estar preparados para las posibres crisis económicas
 La competitividad de precios en los mercados emergentes.

El sistema obligó a reforzar e incluso reformular procesos que hacian al queacer cotidiano
del departamenteo de ventas.

Se vió reforzado la comunicación y definición de los objetivos de la empresa, tanto en cada

departamento como en forma individual.

24
Actualización del manual con la descripción detallada de los puestos de trabajo, manuales
operativos conocido como el manual de ventas, herramienta imprescindible en todo
departamento comercial que se considere competitivo.

Principios de la organizacióm comercial

 Cada comercial depende de un solo jefe y trabaja directamente con él.

 Tienen una descripción de tareas bien definidas por escrito.
 Las finciones estan definidas por escrito y con detelles.
 Las superviciones han de ser oportunas y constantes.
 La delegación de tareas ha de quedar perfectamente definida.
 Minimizar la rotación de personal, buscando la estabilidad del personal y pensando
en la eficacia, rentabildiad y adecuada atención al cliente.
 Flexibilidad. La orgnización debe sercapaz de adaptarse a las situaciones
cambiantes del mercado.
 Expanción: aumento del número de vetnas y trabajo, amplicación del personal.
 Coordinación: Armoniza las acciones de los diferentes comerciantes, de modo que
no se creen interferencias ni duplicidades de trabajo. Adecuar a los comerciales en
función de las delimitaciones de las zonas de ventas, de modo que todos los
territorios esten atendidos y cubiertos.

Al igual que otras organizaciones, se cuenta con personal de venta tecnicamente formada
para desarrollarce en los canales que veremos en el organigrama.

La empresa cuenta con personal de venta joven en formación (Representante Comercial o

vendedor Junior)

Personal de muchos años de trayectoria con experiencia (Senior)

Supervisores de ventas y gerentes de ventas de los diferentes canales.

Si bien existen los representantes a grandes consumidores o empresas importatenes como

las cadenas de hipermercados, supermercados, etc. No se los denomina Key account
manager, sino representantes de venta o asesores comerciales, que son Senior.

Es destacable en departamento de exportación que trabaja a la parde marketing y ventas

ya que las ventas al exterior figuraban en unas 600 tns por mes en el año 2011.

Carnes congeladas mas orejas y lengua a Hong Kong.

25
La gestión con el departamento comercial

Los vendedores tienen un perfil técnico-comercial. Estan organizador por zonas

geográficas, tipo de canales, y tamaños de los clientes. Aunque no separados por tipo de
productos.

Si bien la empresa tiene una buena cobertura territorial, se apoyan mucho en distribuidores
mayoristas con los que organizan un trabajo en conjunto.

Los vendedores de los canales que no estan en relación de dependencia con Cabaña
Argentina, reciben información y entrenamiento de parte de la empresa, para mantener un
estilo comercial y un mensaje uniforme para minoristas y consumidores.

El departamento de ventas o comercial se encarga, en el caso de sus equipos de venta en:

Retribución

Formación y desarrollo del plan de carrera de sus vendedores.

Rol de mandos medios; gestión, coaching y comunicación de mandos

Organización y dimensión: Cobertura geográfica, búsqueda de valores y fidelización

Gestión de seguimiento: Evaluación, automatización, fijación y seguimiento de objetivos.

Coordinación con otros departamentos.

Dentro del mercado interno, Cabaña Argentina se desarrolla principalmente, con sus
plantas y negocios en la provincia de Buenos Aires, CABA, Cuyo, Córdoba, NOA y NEA.

Sus equipos de ventas reportan a sus supervisores y estos a los diferentes gerentes.

Utilizan mucho los sistemas informáticos, que como vimos estan relacionadas al sistema
SAP que fue adaptado a la empresa.

Existen reuniones regionales y nacionales de venta.

También se reunen previo al lanzamiento de un nuevo producto o una nueva extrategia.

Asi existen las conveciones de ventas para combinar, información, formación y relaciones
entre los diferentes individuos que representas a Cabaña Argentina.

26
También existe un encuento para participar en diferentes expociciones. A veces con
formato estrictamente rural y otras de tono mas comercial de productos en el área
alimenticia.

Organigrama

27
 Gte. de MKT

Jefe de Ventas Canal Jefe de Ventas canal

Exportaciones
Tradicional Moderno

Vendedores Vendedores Vendedores del

Vendedores de Interior
Capital y GBA Capital y GBA Interior

Mercados
Mercados
Supermercados
Mayoristas/Distribuidores Mayoristas/Distribuidores Supermercados
Hipermercados
Hipermercados

Fiambrerías Fimbrerías
Carnicerias Carnicerias Consumidor Final Consumidor Final
Almacenes Almacenes

Consumidor final Consumidor final

Gerente de MKT:

Dentro de sus funciones existe la división o dpto. de ventas.

28
El gerente asegura el funcionamiento óptimo de todas las áreas a su cargo,
canalizando los recursos (personal, presupuesto, herramientas, capacidad de mando) y
esfuerzos hacia aqulellas oportunidades que le generen el mayor crecimiento a la
empresa.

Sus actividades están enmarcadas en actuar como representante de la empresa, fija

las políticas operativas, administrativas y de calidad en base a los parámetros fijados
por el director general.

Planea, dirige y controla las actividades de su área. Ejerce autoridad funcional sobre el
resto de los cargos ejecutivos, administrativos y operaciones de su departamento.

Jefe de Ventas:

En este caso existe el jefe de ventas pero bien puede estar relacionada su función a las
características de un gerente.

El jefe cumple funciones de supervisor y es por eso que veremos en sus actividades
una mezcla de gerenciador, supervisor y jefe. Cosa que en otras empresas está bien
delimitado.

Junto con el gerente participa de la elaboración de planes estratégicos de ventas,

presupuestos, además de realizar reportes mensuales de las ventas.

Participa en la toma de decisiones respecto del plan mercadológico a instrumentar.

Busca oportunidades. Está encima de la información referida a la competencia,

necesidades del mercado, canales, precios, distribución, promoción y relaciones
comerciales.

Supervisa a los vendedores a su cargo realizando control de las gestiones de estos.

Elabora informes de ventas y da soportes a los vendedores con material más compañía
a clientes, resolución de problemas.

Es el nexo entre el vendedor y los clientes con su jefe y la empresa. Ilustra en forma
ordenada, clara y oportuna los movimientos y transacciones del área de ventas de la
empresa.

Vendedor:

Descripciones genéricas:

Responsable de efectuar las labores de ventas y recepción de pagos de cuotas

relacionándose con los clientes en el servicio pre y post venta.

29
Mantienen al supervisor o jefe inmediato informado sobre las necesidades de sus
clientes, movimientos de la competencia y cambios del mercado.

Atiende reclamos, exhibe productos promocionándolos y transmitiendo los conceptos

que pretende la empresa.

Atento a cual es su cuota de ventas, intenta asociarse a sus clientes para lograr
satisfacerlos, negociando y promoviendo la fidelidad del mismo.

Lleva registro de las ventas. Toma pedidos y se asegura que el proceso de compra se
cumpla, ayudando incluso a la gestión de cobranza.

Se relaciona con los clientes internos para obtener información, beneficios y estar
dispuesto a colaborar con otras áreas de la empresa, siempre dentro de sus
posibilidades y sin pasar por encima de sus jefes.

Cobertura de canales y regiones.

El sistema de ventas se divide con una mirada de canales que llama tradicional y no
tradicional o modernos y luego por regiones. (Bs. As. GBA, CABA; Interior y sus
regiones, NOA, NEA, Córdoba, Cuyo). Por ejemplo un vendedor del norte de Bs As
llega a Rosario y parte de Santa Fe y otro hace un recorrido desde Córdoba hasta el
norte de Santa Fe. El sur de nuestro país lo cubren con mayoristas que tienen su cede
central en Buenos Aires.

30
Geografía de cobertura.

Cuando hablamos de los canales modernos o de autoservicio, marcamos a mercados

tal el caso de mercados exprés o de procedencia china. Los supermercados e
hipermercados (Jumbo, Vea, Carrefour, Disco, Coto)

CABAÑA ARGENTINA cuenta con puntos de venta para la llegada del consumidor final
en todo el país. Prácticamente donde exista uno de los supermercados o
hipermercados y mercados regionales importantes.

Pero también es de destacar la cantidad y cobertura que ofrece el canal tradicional con
fiambrerías, restaurantes, o vinotecas con la modalidad de incorporar fiambres,
embutidos, encurtido.

La página web de la empresa nos da una buena ubicación de sus puntos de ventas.

31
Han desarrollado un producto de promoción llamado Club del Jamón Crudo, en puntos
de venta donde, además de ofrecer sus jamón entregan información específica de la
historia, producción y hasta propuestas de acompañamiento del producto.

Tienen algunos lugares que llegan con venta directa como almacenes tradicionales de
campo, restaurantes e incluso en Buenos Aires una cadena de negocios de repostería,
La Valenttia, que adquiere los productos para sus sándwich de miga.

Otros puntos de ventas son los restaurantes.

El mapa Google que acompaña su página web, es muy útil y fácilmente uno puede
encontrar los productos, haciendo de esta herramienta un buen canal de comunicación
y promoción.

Desde el día lunes 25 de mayo hasta el día miércoles 30 de septiembre de 2015,

Cabaña Argentina invita a participar a los comercios que venden fiambres o productos
elaborados a base de fiambres, a su concurso “COMUNIDAD CABAÑA ARGENTINA
2015”.

Esta acción tiene por objetivo incluir a los interesados en alguna de las 3 Comunidades
de la firma, de las cuales cada una de ellas define un tipo de experiencia de compra y
de consumo diferente:

Comunidad Sabor Cabaña Argentina: agrupa a las Fiambrerías, Autoservicios,

Supermercados y sucursales de Hipermercados. 

Comunidad Cabaña Argentina a la Carta: concentra a todos los comercios de tipo

gastronómico (restaurants, bares, pizzerías, confiterías, rotiserías, empresas de
catering, etc.).

Comunidad Club del Jamón Crudo Cabaña Argentina: entre ellos hay Fiambrerías y
Queserías boutique, Autoservicios con sector de Fiambres Premium y Vinotecas que
poseen sector de fiambrería o bien sólo comercializan el Jamón Crudo con hueso, el
cual no requiere cadena de frío para su conservación y venta.

Acá demuestran una atención a los distribuidores de sus productos. Es comunicación,

contacto, idealización y fijación de la marca.

32
Actividades de la oficina de ventas

 Venta de iniciativa propia, como informar sobre nuevos productos.

Cabaña Argentina tiene una página web activa, con línea de contacto por mail
contacto@cabargentina.com
Catálogos y en los grandes supermercados o campañas en la costa realiza
lanzamiento de productos o promociones con degustaciones.

 Administrativas de respuestas:
Actualiza datos ejemplo solvencia de clientes. Falta de pagos, atraso de
entregas o faltantes de productos (cliente interno).
También administras respuestas al cliente externo.

CABAÑA ARGENTINA Tel.: (011) 5368 - 3800 

Ruta Provincial 6 km 107,2 E-mail:
- info@cabargentina.com
General Las Heras
(B1741) Buenos Aires,
Argentina

 Administración de iniciativas propias:

Como informar a un vendedor de unos nuevos productos de la competencia.

Recordemos o contemos que la competencia es importante por cantidad y por

condiciones de producción. Muchos productores son artesanos que no cumplen con
normas de seguridad e higiene, menos trazabilidad y control de calidad y eso dificulta la
competencia que deriva en diferencias de precios.

Dentro de los competidores del mismo nivel se encuentran los productores de la zona
de Tandil y Córdoba. Y empresas como Paladini, Sadía, Cañoli, Familia Grion,
Calchaquí, 214.

33
  Comunicación Interna:

Ya enumeramos distintos modos de comunicación externa. Concursos, Sorteos,

Premios, Pagina web, redes sociales.

Parte del endomarketing.

Intranet
Sobre la comunicación interna sabemos que existe una intranet donde los empleados
pueden acceder a bases de datos.
Generalmente la información interna ofrece a través de comunicados o chats la
posibilidad de tener comunicaciones con las gerencias por temas generales y con los
administradores de venta que informan sobre notas de pedidos, llegada de productos,
stock, límites de compra de los clientes, solicitud de alguna nueva apertura de cuenta.
Quejas, etc.

34
Las herramientas que hoy nos ofrece internet o las telecomunicaciones, nos permite
acceder rápidamente a cuestiones a resolver, información o simplemente pasar un
pedido.

Es importante a partir de la oficina de ventas entender la importancia del tiempo. Por

eso tener en cuenta las prioridades, las agendas.
Una adecuada formación y motivación del equipo, bien coordinados tanto los
empleados del departamento de ventas como los vendedores y directivos. La
importancia del control. Reuniones con el equipo de venta, con el equipo de
administración de venta. Repasar si funcionan bien los procesos y reparar errores para
seguir adelante.
El control de ventas y vendedores encuentra en la oficina de ventas el soporte físico y
el apoyo personal necesarios para funcionar correctamente. Una buena oficina ayuda
realmente a los vendedores a mantener una buena comunicación bidireccional con la
empresa y los jefes.

Las políticas de distribución, precios, publicidad.

Los procesos de toma de pedidos, respuestas a las quejas, atención al cliente,
adquisición de insumos para la oficina y el personal de ventas. El entorno físico con
oficinas y herramientas necesarias para el buen funcionamiento de la tarea de ventas.
El manejo de las relaciones interna, las comunicaciones, la motivación. Control de
gastos, viáticos, cumplimiento de los objetivos, análisis, forescat. Todo y más hacen al
cuartel general de apoyo logístico de la venta. Todos venden.

Cabaña Argentina es una empresa lides en la elaboración de alimentos de origen cárnico

porcino. El departamento de ventas se responsabiliza en la planificación de las siguientes
funciones:

 Apertura de objetivos y comunicación a os responsables

 Trackeo de información diaria de indicadores internos y externos
 Seguimiento de ventas a nivel de bosas de las principales cadenas de
Argentina
 Coordinación de las acciones comerciales desarrolladas en el mercado
 Medición de elasticidades de dinámicas comerciales
 Adecuación de la frecuencia de entrega
 Seguimiento de devoluciones
 Seguimiento del costo logístico
 Seguimiento de costos de reposición y promociones proponiendo mejoras
 Gestión y aseguramiento de los objetivos de margen y volumen

35
  Generación de indicadores de venta
 Visitas al mercado.

Plan de ventas
Se estima que el consumo per cápita nacional de carne porcina se encuentra alrededor
de 8,5 kilos, de los cuales unos 7 kilos corresponderían a cortes frescos.
La rentabilidad del sector se ha visto favorecida durante 2010 por la caída en los
precios del maíz, uno de sus principales insumos, y el aumento en el precio del capón,
especialmente desde el último trimestre del año 2009.
Argentina exporto durante el año 2012 6.968 toneladas de productos porcinos, lo que
representa un aumento con respecto al año anterior del 30%. El consumo de carne de
cerdo durante el año 2012 alcanzo un consumo por habitante año de 8.55 kg.
Si analizamos la evolución del consumo con respecto a las últimas dos décadas se
registra un aumento cercano al 35%, si analizamos los componentes de este consumo
se observa que hace dos décadas el consumo de carne fresca era de
aproximadamente 1 kg en la actualidad este consumo alcanza aproximadamente los
4.5 kg.
La producción porcina de Argentina se desarrolla en un nuevo escenario de
oportunidades y desafíos que tiene su fundamento en los siguientes aspectos:

 Mercado interno:
Es la prioridad del sector continuar posicionando el consumo de carne fresca de
cerdo. Según las estimaciones el país podría alcanzar en los próximos años los 14
kg de consumo de carne cerdo, con un partición cercana a los 10 kg de fresco, esto
permitiría aumentar la faena de cerdos a más de 8 millones de cabezas y la
producción de cerdos a más de 700 mil toneladas.
Esta oportunidad se genera a partir de la caída del consumo de carne bovina que
ocurrió en el país y que abre una oportunidad para que la carne de cerdo se
posicione como una carne sustituta.
Para alcanzar estos objetivos se necesitara seguir informando sobre las
características y bondades de la carne de cerdo y adecuar el precio en la góndola
que en la actualidad se encuentra en muchos cortes muy por arriba del valor al cual
podría ofrecerse, si esto ocurre es muy probable que el crecimiento del consumo
sea exponencial.

 Mercado externo:
En la actualidad se consume a nivel mundial 104.363.000 toneladas. De este total
7.237.000 toneladas son de intercambio entre países.
Los principales países importadores de carne de cerdo son Japón, con el 18.7% del
total que se comercializa entre países, Rusia con el 14.4%, China 11.5% y México
con el 10% (Anuario 2012. MAGPYA). Los principales países productores de cerdos

36
del mundo son China con el 49.3 %, Unión Europea con 21.8%, EUA con el 10.2% y
Brasil con el 3.2%, estos países son también y en el mismo orden e importancia los
que mayor consumo de carne de cerdo por habitante año tienen.
Argentina produce el 0.32% de la carne de cerdos del mundo. Los principales
países que exportan carne de cerdo al mundo son EUA con el 33.5%, Unión
Europea con el 31.5%, Canadá con el 17.3% y Brasil con el 8.4%. Argentina
participa con el 0.09% del volumen de carne que se exporta a nivel mundial.
En los últimos años la producción de cerdos en el mundo incorporó un creciente
progreso tecnológico pasando a ocupar el primer lugar en el volumen de carne
consumida. Esta evolución fue particularmente marcada en los países
desarrollados, contrastando con los menos desarrollados en los cuales su
crecimiento fue más lento, aunque se reconoce a la explotación porcina como mejor
adaptada a las economías emergentes por su posibilidad de rápida expansión. La
producción de carne porcina en zonas con suelos aptos para la agricultura puede
convertirse en una alternativa de diversificación especialmente eficaz para
pequeños y medianos productores aumentando sus ingresos y logrando la
sustentabilidad de su explotación al disminuir los riesgos. La aparición de
escenarios más rigurosos nos van llevando de a poco a sustituir la imagen clásica y
convencional del productor tradicional por otra más activa y dinámica, propia ya de
un productor-empresario que necesita anticiparse a los hechos y tomar decisiones
más precisas. La eficiencia integral del sistema, la gestión y la asociación serán las
herramientas que permitirán la sostenibilidad productiva. El progreso observado en
el conocimiento de las diversas tecnologías que influyen en la producción de cerdos,
origina la necesidad de una rápida actualización con miras a la introducción
constante de modificaciones que permitan operar en un contexto más complejo y
competitivo.
Gracias a los nuevos procesos de alimentación de los cerdos, la genética y la última
Tecnología aplicada al manejo productivo e industrial, se logró posicionar a la carne
de cerdo como una de las fuentes proteicas más nutritivas para el ser humano.
Este nuevo panorama significó un enorme salto para la industria alimenticia
porcina, y concretamente para Cabaña Argentina, ya que representó una
oportunidad única de expansión del negocio. Tanto es así que en apenas una
década de historia, lograron alcanzar el liderazgo como productor de cerdos y como
industria alimenticia proveedora de carnes, embutidos y fiambres de cerdo.
Hoy en día la empresa cuenta con avances significativos en tecnología en
bioseguridad, cuidado del medio ambiente y producción para la elaboración de
cortes frescos, embutidos y fiambres. Es el primer criadero con Normas ISO en la
elaboración de alimentos de sus cerdos y el único frigorífico porcino de
Latinoamérica en obtener la aprobación de sus productos para ser incluidos en
dietas cardio-saludables. Se trata de una serie de principios a aplicar en los
diferentes procesos que tiene una empresa para lograr la satisfacción de sus
clientes.
Para obtener el certificado la empresa debe tener una cultura que contemple
involucrar a todo su personal en calidad, gestionar procesos, instalar la mejora
continua, tomar decisiones basadas en los hechos y enfocarse en el clientes,
Cabaña Argentina reúne todas estas características y es por ello que en Mayo del
37
2007 obtuvo una certificación inicial que abarcaba sólo la planta de elaboración de
alimentos. A su vez, en Mayo del corriente año ha logrado la re-certificación de la
norma abarcando todo el Establecimiento Porcino.
El principal beneficio se trata de la satisfacción de los clientes internos y externos,
ayudando a su idealización de la marca y la optimización de los recursos
disponibles.
Enfocada en una constate superación, Cabaña Argentina continúa trabajando para
poder brindar Calidad y Sabor desde el Origen.
La empresa distribuye sus productos en distintos comercios desde fiambrerías,
autoservicios, híper y súper mercados, como así también restaurants y
gastronómicos, que abarcan todo el país, desde Tierra del Fuego a Jujuy, sin
embargo posee mayor concentración de ventas en la provincia de Buenos Aires.

38
Sistema de precios porcino

39
40
41
El Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial 2010-2020 (PEA²) proyecta que
la demanda total 2010-2020 que deberá enfrentar el país con la oferta de productos
provenientes de los diferentes eslabones de la cadena de valor de cada complejo
productivo de las diferentes regiones, está dado por el consumo interno actual y
futuro sumado a la demanda externa. 
Se debe tener en cuenta que la oferta de productos está dada por el desarrollo
integral de las cadenas y de sus factores de producción (insumos, tierra, tecnología,
riego, capital fijo, capital de trabajo, empleo, modelos de gestión, financiamiento,
etc.). El exitoso desarrollo de las cadenas y sus factores definen la capacidad de
producción de los diferentes sectores para satisfacer la demanda interna y externa. 

De cumplirse las metas productivas propuestas para el 2020 en donde se pasaría

de los 8.6 kg de consumo por habitante año a 14 kg, si se alcanzan las 70.000
toneladas de productos porcinos exportados y se sustituyen el nivel actual de carne
importada por carne de cerdo nacional implicaría pasar de los 3.818.758 animales
faenados a más de 8.000.000 y de las 331.000 toneladas que se producen en la
actualidad a más de 700.000 toneladas. Un consumo de 1.5 millones de toneladas
de granos adicionales a las que se consumen en la actualidad, se debe mencionar
que en la actualidad transformar el grano en carne de cero representa un
incremento de dos veces los valores que se obtienen por la venta del grano. Se
considera que las madres con carácter comercial alcanzan las 345.000 cerdas, si se
mejorara la eficiencia promedio (animales terminados por madre año) de estas
cerdas a 16 capones/madre año, se necesitaran producir 2.500.000 cerdos más
para faenar los 8 millones estimados, lo que implica a una productividad media de
18 capones por madre año la incorporación de 138.000 madres más para cumplir
las metas previstas para el 2020. Esto implica una inversión en sistemas de
producción y considerando una inversión media actual de 6.000 dólares por madre
instalada de 828 millones de dólares. En plantas frigoríficas el país cuenta en la
actualidad con 176 mataderos frigoríficos (Fuente: Anuario 2012. MAGyP), de los
cuales el 70 % se encuentra en la región central del país. Los 16 primeros
frigoríficos participan con el 58% de la faena nacional, de esta faena el 69% se
realiza en Buenos Aires, el 21% en la provincia de Santa Fe y la provincia de
Córdoba participa con el 7.7% de esta faena. El resto de los frigoríficos (121
plantas) distribuidas en todo el país solo faenan el 25% del total de la faena
nacional. Esta distribución de la industria muestra claramente la concentración de la
faena en pocas plantas y la necesidad de contar con frigoríficos de mayor volumen
de faena en varias regiones del país para poder consolidar el creciente desarrollo
que tiene esta actividad en regiones no tradicionales para esta actividad. Si se
alcanzan las metas propuestas para el 2020 se necesitará mejorar la capacidad
instalada de estas plantas, que se estima en la actualidad en el 78%, al 90%.

42
Además se necesitarán ampliar e instalar más de 15 nuevas plantas de faena que
deberían ser estratégicamente distribuidas. Puestos de trabajo: el sector porcino
nacional ocupa en la actualidad a 12.000 personas en el sector primario, mientras
que el sector industrial y servicios indirectos ocupan 20.300 puestos de trabajo, lo
que alcanza un total de mano de obra de 32.300 personas. Si se alcanzan las metas
de faena de 8 millones de cerdos para el año 2020, según estimaciones propias se
incrementaría esta cifra a 50.450 puestos distribuidos en cada uno de los
componentes del sector, lo que significa la generación de 18.000 nuevos puestos de
trabajo.
Para lograrlo la empresa considera que hay que buscar la integración desde
distintas regiones del país en cada uno de los eslabones de la cadena de valor, para
así salvar diferencias y aunar esfuerzos en promover internamente el consumo y la
integración del cerdo nacional.
“Cabaña Argentina, en todo su ciclo productivo, compuesto por planta de alimentos,
criadero de cerdos y planta frigorífica, se compromete a implementar, controlar y
coordinar los procesos necesarios, respetando el medio ambiente y capacitando al
personal, para garantizar los mejores estándares de calidad en sus carnes de cerdo
y lograr la satisfacción del cliente, accionistas y comunidad local.”

43
44
45
46