Richard Rumelt presenta 4 criterios bajo los cuales se pueden evaluar:

Coherencia, consonancia, ventaja y factibilidad.

1.- Coherencia. La estrategia debe mostrar metas y políticas consistentes. Hay 3
aspectos que ayudan a establecer si los problemas organizacionales tienen su
origen en la inconsistencia de la organización
a) En caso de que los problemas gerenciales continúen a pesar, de efectuar
cambios en el personal y en caso de que ellos tiendan a estar basados en temas
y no en la gente, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes.
b) En caso de que el éxito para un departamento de la organización signifique o
se interprete como un fracaso para otro departamento, entonces es posible que
las estrategias sean inconsistentes.
c) En caso de que los problemas y asuntos relacionados con la política de la
organización sigan llegando hasta la alta gerencia para ser resuelto, entonces es
posible que las estrategias sean incoherentes.
Consonancia. Es la necesidad de que las estrategias analicen conjuntos de tendencias, asícomo
tendencias individuales en la evaluación de estrategias.  Una estrategia debe representar
una respuesta adaptativa al medio externo y a los cambios críticos que ocurran
en el
3.- Factibilidad. La estrategia debe llevarse a cabo dentro del contexto de los
recursos físicos, humanos y financieros de la organización. La prueba definitiva
de la estrategia consiste en su factibilidad. Los recursos financieros de una
empresa son fácilmente cuantificables y normalmente la primera limitación con
la que se enfrenta la evaluación de la estrategia.
Ventaja. Las ventajas competitivas son normalmente el resultado de
superioridad en: Recursos, Destrezas y Posición.
La ventaja posicional tiene la tendencia a ser auto sostenida mientras que los
factores ambientales e internos claves en los que se basa no cambien.
PROCESO PARA LA EVALUACION DE ESTRATEGIAS
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta,
comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las
acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas
acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o hasta la
misión de la empresa.
La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y
adecuada. Por que adecuada porque debemos controlar la presión ejercida para
medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la
presión de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluación por
lo que debe cuidar que los resultados sean lo masobjetivos posibles
El proceso de Evaluación de Estrategias esta compuesto por 3 pasos:
a.- Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias
tomadas
b.- Medición del desempeño organizativo
c.- Realización de acciones correctivas
El fín de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:
a.- analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias
b.- examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias
c.- comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones..
MEDICION DEL DESEMPEÑO
El desempeño de las organizaciones es esencial para alcanzar los objetivos
planeados y obtener, consecuentemente, el éxito de la visión empresarial,
entendida ésta como la meta más alta de una organización.
INDICADORES
Rendimientos; la inversión
Rendimientos; el capital
Margen de utilidades
Relación capital-deuda
Ganancias acción
Crecimiento de ventas activos
TOMA DE ACCIONES CORRECTIVAS
La actividad final de la evaluación de estrategias ,es tomar acciones correctivas,
requiere efectuar cambios para el reposicionamiento competitivo con vistas a
futuro.
AUDITORIAS.
Cuantificación de los logros y la posición medioambiental de una organización.
UNIDAD III.
VENTAJA COMPETITIVA.
la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras
compañías competidoras.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser
Única.
Posible de mantener.
Netamente superior a la competencia
. Aplicable a variadas situacionesdel mercado.
ESTRATEGIA
se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo
es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus
metas y objetivos de expansión y crecimiento
ESTRATEGA.
La palabra estrategia deriva del latín strategAa, que a su vez procede de dos
términos griegos: stratos (“ejército”) y agein (“conductor”, “guía”).  Por lo tanto,
el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones
militares. En administración son las personas quienes dan realce a la
organización.
VISION.
Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de
la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para
alcanzar el estado deseable de la organización.
La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, sQué queremos que sea la
organización en los próximos años?
Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, sEn que creemos y como
somos Visión : Define y describe la situación futura que desea tener la empresa,
el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su
conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización.
La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, sQué queremos que sea la
organización en los próximos años?
Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, sEn que creemos y cómo somos?
MISION
Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y
servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de laempresa u
organización.
La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta , sPara que existe la
organización?.
Elaboración de la Misión
La declaración de la misión es “una definición duradera  del objeto de una
empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala
el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y
mercados.” La misión responde a la pregunta: “sCuál es nuestro negocio?
mientras que la de la visión contesta a: “sQué queremos ser? ”.  Un enunciado
claro de la misión describe los valores y las prioridades de una organización. La
declaración de la misión debe ser redactada cuidadosamente por los
siguientes motivos :a)A efecto de garantizar un propósito unánime en la
organización. b)Sentar una base o norma para asignar los recursos de la
organización. c)Establecer una tónica general o clima organizacional. d)Servir de
punto focal que permita a las personas identificarse con el propósito y el curso
de la organización, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando
en las actividades de la organización.e)Permitir que los objetivos se puedan
convertir a una estructura laboral que incluya la asignación de tareas entre los
elementos responsables de la organización.
Elementos de la declaración de la misión:
a)Clientes:
b)Productos o servicios:
c)Mercados:
d)Tecnología:
e)Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
f)Filosofía:
g)Concepto de sí misma:
h)Interés por la imagen pública:
i)Interés por los empleados:
ANALISIS F.O.D.A.
Este tipo de análisis representa unesfuerzo para examinar la interacción entre
las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste
compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales
como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas
al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y
otra externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas
que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene
que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre
las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez
identificados, pueden ser aprovechados.
Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar
contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñaruna estrategia adecuada para
poder sortearlas.
Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase.
Debilidades
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y
actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la
organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda,
aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos
de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN
La operación debe seguir a la estrategia.  Esta máxima de la administración que resulta obvia, es a
menudo menospreciada o ignorada por empresas en las que el crecimiento o la crisis ha generado
desbalances en las áreas operativas.
En esos casos, es necesario analizar los procesos de la organización, verificando
que los mismos estén alineados con los objetivos institucionales, al mismo
tiempo que son ágiles y eficientes para responder a clientes internos y externos.
El mapeo de los procesos resulta en una fotografía de la realidad de la empresa.  A partir de la
misma se puede construir el 'deber ser' operacional, que responda al plan
estratégico y mejore la eficiencia de la organización mientras reduce los costos.
ACTORES
Se puede definir a los actores sociales como “sujetos colectivos que controlan
recursos de poder (asociación de voluntades, demovilización social, de
representación, recursos económicos etc.) suficientes como para influir en
forma determinante sobre los acontecimientos que nos interesan o afectan”
ACTORES INTERNOS
Denominamos actores internos a las personas, grupos, áreas o departamentos
internos relacionados directa y permanentemente con la gestión de la
organización. Les llamaremos actores en función del protagonismo y
participación que reconocen y demandan las organizaciones comunitarias de sus
miembros. La participación de los miembros de la organización en la
definición del proyecto y políticas institucionales constituye una modalidad que
promueve el bienestar, la identificación y el compromiso de los actores con la
organización.
PRICIPALES ACTORES
Presidente
Altos directivos
Staff
Desarrollo corporativo, relaciones públicas, asesoría jurídica.
Direcciones funcionales, financieras etc.
Consejo de admón.
Directivos intermedios y empleados de línea
Otros directivos
ACTORES EXTERNOS
Los actores externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores
de gran importancia para la organización .Un diagnóstico debe incorporar una
reflexión sobre los otros actores sociales que tienen algo que ver con nuestros
proyectos como organización. Se trata de alguna manera de ponerse en la
piel del otro para saber qué piensa, cuál es su intencionalidad, cuáles son sus
valores y cuáles los recursos de poder que maneja.
PRICIPALES ACTORES
Accionistas e inversores principales
Entidades publicas
Sindicatos
Proveedores
Clientes
Bancos de inversión
Firmas de bogados
Consultores
En conclusión, la capacidad de una empresa para mantener su posición
competitiva en un entorno competitivo y cambiante puede ser mejor
servida por gerentes que sean capaces de mantener una visión simultánea
de la estrategia y la evaluación de la estrategia. Deben ser capaces de
discernir y percibir la estrategia en medio de otras actividades diarias y
construir y mantener estructuras y sistemas que hagan de la evaluación de
la estrategia un objetivo importante.