UNIVERSIDAD DE ALICANTE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DOBLE GRADO EN DERECHO Y ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE

EMPRESAS
CURSO ACADÉMICO 2020 - 2021

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING: DESARROLLO E INTRODUCCIÓN EN EL MERCADO DEL

PRIMER VEHÍCULO DE HIDRÓGENO DE SEAT

JAVIER GARCÍA MADRID

FELIPE RUIZ MORENO

DEPARTAMENTO DE MARKETING

Alicante, mayo 2021

 RESUMEN
El presente Trabajo Final de Grado es el Plan Estratégico de Marketing de un proyecto
llevado a cabo por SEAT para desarrollar e introducir en el mercado su primer vehículo
de hidrógeno. Este producto se presenta como la alternativa sostenible definitiva frente a
los coches convencionales contaminantes. Un mercado cada vez más concienciado de los
problemas medioambientales, el apoyo institucional y una tendencia creciente del
consumo sostenible ofrecen una oportunidad única para llevar a cabo este proyecto. La
estrategia de SEAT se basa en satisfacer la necesidad de transporte a través de un producto
innovador que aporte a los consumidores beneficios como la sostenibilidad, la comodidad
y un diseño dinámico y juvenil propio de la marca.

PALABRAS CLAVE
Plan Estratégico de Marketing; vehículo; hidrógeno; sostenibilidad; SEAT

ABSTRACT
This Final Degree Project is the Strategic Marketing Plan of a project carried out by
SEAT to develop and introduce its first hydrogen vehicle on the market. This product is
presented as the definitive sustainable alternative to conventional polluting cars. A market
increasingly aware of environmental issues, institutional support and a growing trend
towards sustainable consumption offer a unique opportunity to carry out this project.
SEAT's strategy is based on satisfying the need for transport through an innovative
product that provides consumers with benefits such as sustainability, comfort and the
brand's dynamic and youthful design.

KEY WORDS
Strategic Marketing Plan; vehicle; hydrogen; sustainability; SEAT

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 ÍNDICE DE CONTENIDO
1) INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL TEMA..................................................... 6
2) ANTECEDENTES: LA PROBLEMÁTICA DEL SECTOR .......................................... 8
2.1. Aproximación al vehículo de pila de hidrógeno .......................................................... 8
3) OBJETIVOS....................................................................................................................... 10
4) METODOLOGÍA .............................................................................................................. 12
5) PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING ................................................................... 13
5.1. Misión, visión y política medioambiental.................................................................... 13
5.2. Análisis de la situación.................................................................................................. 14
5.2.1. Análisis del mercado .................................................................................................. 14
5.2.1.1. Situación actual del mercado ............................................................................. 15
5.2.1.2. Tendencia del mercado ...................................................................................... 15
5.2.1.3. Mercado de referencia ........................................................................................ 16
5.2.2. Análisis del entorno ................................................................................................... 19
5.2.2.1. Análisis del macroentorno: Análisis PESTEL ................................................... 19
5.2.2.2. Análisis del microentorno .................................................................................. 33
5.2.3. Análisis interno .......................................................................................................... 55
5.2.3.1. Matriz de la ventaja competitiva ........................................................................ 55
5.2.3.2. Matriz de crecimiento - cuota de mercado ......................................................... 56
5.2.3.3. Perfil estratégico de SEAT ................................................................................. 59
5.2.4. Análisis DAFO .......................................................................................................... 61
5.3. Objetivos de marketing de SEAT ................................................................................ 62
5.4. Estrategias de marketing de la empresa ..................................................................... 63
5.4.1. Estrategia para la obtención de una ventaja competitiva ........................................... 64
5.4.2. Estrategia de crecimiento ........................................................................................... 66
5.4.3. Estrategias competitivas ............................................................................................ 67
5.4.4. Estrategia de innovación ............................................................................................ 69
5.4.5. Estrategia de segmentación ........................................................................................ 70
5.4.6. Estrategia de posicionamiento ................................................................................... 72
5.5. Programa de acción ...................................................................................................... 73
5.5.1. Variables del marketing-mix ..................................................................................... 73
5.5.1.1. Producto ............................................................................................................. 73
5.5.1.2. Precio ................................................................................................................. 77
5.5.1.3. Distribución ........................................................................................................ 78
5.5.1.4. Fuerza de ventas ................................................................................................. 78
5.5.1.5. Comunicación: promoción y publicidad ............................................................ 79
5.5.2. Cronogramas .............................................................................................................. 82
5.6. Presupuesto .................................................................................................................... 86
5.6.1. Presupuesto inicial ..................................................................................................... 86
5.6.2. Previsión ingresos y gastos anuales: escenarios posibles .......................................... 88
5.7. Control de resultados .................................................................................................... 95
5.7.1. Auditoría de Marketing .............................................................................................. 95
6) CONCLUSIONES ............................................................................................................. 97
7) BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 99
8) ANEXO: Tabla grupos estratégicos ............................................................................... 107

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 ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Nuevas matriculaciones de vehículos eléctricos en España ...................................... 16
Gráfico 2. Caída del PIB real en 2020 ........................................................................................ 24
Gráfico 3. Proyecciones del PIB 2020-2023 del Banco de España ............................................ 24
Gráfico 4. Ocupados por rama de actividad................................................................................ 25
Gráfico 5. Tasa de paro 2017-2020............................................................................................. 25
Gráfico 6. Respuesta a la pregunta: ¿Cómo de serio cree que es el problema del cambio climático
en tu país en este momento? ........................................................................................................ 31
Gráfico 7: Conductores de coches con motores distintos del de combustión por sexo y tramos de
edad del conductor ....................................................................................................................... 38
Gráfico 8: Distribución del coche eléctrico o híbrido por tramos de edad del conductor .......... 38
Gráfico 9. Medios de publicidad o información más influyentes en la decisión de compra de un
vehículo ........................................................................................................................................ 41
Gráfico 10. Preferencias del consumidor en proceso de compra entre marca y concesionario .. 41
Gráfico 11. Duración de los coches ............................................................................................ 42
Gráfico 12. Opinión de los consumidores sobre el plazo óptimo de renovación de un coche ... 42
Gráfico 13. Preferencia de establecimiento al adquirir un coche ............................................... 43
Gráfico 14. Grupos estratégicos en el mercado de vehículos híbridos, eléctricos y de pila de
hidrógeno en España en 2020 ...................................................................................................... 47
Gráfico 15. Evolución de las unidades vendidas en cada escenario ........................................... 92
Gráfico 16. Evolución de previsiones de ingresos y gastos anuales en el escenario pesimista .. 93
Gráfico 17. Evolución de previsiones de ingresos y gastos anuales en el escenario realista...... 94
Gráfico 18. Evolución de previsiones de ingresos y gastos anuales en el escenario optimista .. 94

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 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Matriz de análisis .......................................................................................................... 34
Tabla 2. Estrategias alternativas ................................................................................................. 35
Tabla 3. Instrumentos y Métodos de Investigación .................................................................... 36
Tabla 4. Perfil estratégico de SEAT ........................................................................................... 59
Tabla 5. Análisis DAFO ............................................................................................................. 62
Tabla 6. Selección del mercado objetivo a largo plazo............................................................... 71
Tabla 7. Precios vehículos de pila de hidrógeno comercializados en España ............................ 77
Tabla 8. Cronograma del proyecto para el primer objetivo ........................................................ 83
Tabla 9. Cronograma del proyecto para el segundo objetivo ..................................................... 84
Tabla 10. Cronograma del proyecto para el tercer objetivo........................................................ 85
Tabla 11. Previsión de ingresos y gastos anuales en escenario pesimista .................................. 89
Tabla 12. Previsión de ingresos y gastos anuales en escenario realista ...................................... 90
Tabla 13. Previsión de ingresos y gastos anuales en escenario optimista................................... 91
Tabla 14. Anexo de los datos de la tabla de grupos estratégicos .............................................. 107

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Orden cronológico de las etapas del plan estratégico de marketing............................ 12
Figura 2. Funcionamiento de un vehículo de hidrógeno .............................................................. 9
Figura 3. Cobertura del mercado de referencia........................................................................... 18
Figura 4. Distintivo “Cero emisiones” de la DGT ...................................................................... 21
Figura 5. Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector según Porter ................. 49
Figura 6. Niveles de competencia ............................................................................................... 52
Figura 7. Matriz de la ventaja competitiva ................................................................................. 55
Figura 8. Matriz de crecimiento-cuota de mercado de SEAT .................................................... 57
Figura 9. Estrategias para la obtención de una ventaja competitiva ........................................... 65
Figura 10. Matriz de crecimiento de Ansoff ............................................................................... 66
Figura 11. Propuesta sigla distintiva los modelos de hidrógeno de SEAT ................................. 70
Figura 12. Combinación de calidad y diseño, la base del posicionamiento de SEAT................ 73
Figura 13. Sistema de pila de hidrógeno .................................................................................... 74
Figura 14. Diseño exterior SEAT Ateca y SEAT Arona ............................................................ 75
Figura 15. Etapas de una auditoría de marketing........................................................................ 96

5
1) INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL TEMA
Los problemas medioambientales están a la orden y resultan muy preocupantes para
el futuro del planeta. La contaminación producida por el tráfico desde hace muchos años
se ha encontrado entre dichos problemas, ya que los vehículos que requieren de
combustibles fósiles para desplazarse generan gases que contraminan el medio ambiente.
Es por ello que la idea de vehículo convencional que necesita de combustible para
funcionar se está quedando atrás. Las alternativas sostenibles son ya una realidad y están
propiciando un cambio en el sector automovilístico. Los vehículos propulsados por
hidrógeno constituyen la nueva generación de vehículos eléctricos. La tecnología de estos
vehículos se basa en una reacción química entre el oxígeno y el hidrógeno, dicha reacción
química se produce gracias al hidrógeno que se encuentra en el depósito del vehículo y al
oxígeno del exterior. Por tanto, la única emisión del vehículo es vapor de agua.
Los expertos han puesto muchas esperanzas en los coches de hidrógeno, entre otros
motivos por ofrecer una alternativa a tener que cargar la batería durante largas horas. Por
tanto, los vehículos de hidrógeno no solo son una solución para el problema de la
contaminación de los coches convencionales, además dan solución a los problemas que
presentan otras alternativas sostenibles con el medioambiente.
Tanto el Gobierno de España como la Unión Europea confían en la importancia de los
coches de hidrógeno en un futuro cercano, por ello se están llevando a cabo iniciativas
como la “Hoja de ruta del Hidrógeno” y el “Hydrogen Mobility Europe”. Estos proyectos
tratan de impulsar la utilización de hidrógeno renovable en la industria así como ampliar
significativamente la flota europea de vehículos de hidrógeno y, al hacerlo, pretenden
confirmar la preparación técnica y comercial de estos vehículos, de las estaciones de
servicio y de las técnicas de producción de hidrógeno.
Personalmente, pienso que basar mi Trabajo Final de Grado en un producto como el
coche de hidrógeno tiene grandes ventajas. En primer lugar, creo que es un producto muy
innovador que puede llegar a ser la mejor alternativa a los coches convencionales. El
hecho de que la Unión Europea, distintos Gobiernos estatales y grandes empresas del
sector automovilístico como Toyota, BMW o Audi estén apostando por este tipo de
vehículos hace pensar que es posible verlos en nuestras calles en un futuro no muy lejano.
En segundo lugar, pienso que en pocos años el respeto hacia el medio ambiente será uno
de los factores que más van a influir a la hora de comprar un coche. La sociedad, sobre
todo los jóvenes, cada vez tienen mayor conciencia sobre el cambio climático y la

6
importancia de reducir nuestras emisiones, lo cual está generando un cambio en los
hábitos de compra de muchos consumidores. Finalmente, considero que un Plan
Estratégico de Marketing es un proyecto completo y transversal que permite utilizar
muchos de los conocimientos aprendidos a lo largo del grado. Además, me resulta muy
interesante realizar un Plan Estratégico de Marketing que trata de introducir productos
sostenibles en un sector caracterizado por la contaminación. Un plan que, en definitiva,
pretende destacar las ventajas de estos productos, demostrar su utilidad y satisfacer la
necesidad de transporte de la forma más respetuosa con el medio ambiente.

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2) ANTECEDENTES: LA PROBLEMÁTICA DEL SECTOR
En el sector automovilístico los vehículos híbridos y eléctricos se han posicionado
como alternativa a los vehículos tradicionales y como solución del problema de la
contaminación. Sin embargo, estos vehículos presentan ciertas desventajas que dificultan
la transición hacia un transporte totalmente sostenible. En primer lugar, los vehículos
híbridos, aquellos que combinan un motor eléctrico y otro de combustible, a pesar de ser
menos contaminantes que aquellos que únicamente utilizan combustibles fósiles, siguen
emitiendo gases contaminantes, por lo que no son una solución del todo eficaz contra la
contaminación. En segundo lugar, los vehículos eléctricos son totalmente sostenibles si
la energía empleada para desplazarse es renovable, por lo que suponen una alternativa
eficaz contra la contaminación. Sin embargo, estos vehículos presentan ciertas
incomodidades como pueden ser la autonomía de la batería o la lenta velocidad de recarga
de la misma, lo que provoca que muchos conductores sean reacios a adquirir este tipo de
vehículos por no ser prácticos para realizar largos viajes.
Por tanto, ante la problemática de la contaminación que existe en el sector del
automóvil y a la vista de que las alternativas sostenibles presentadas no acaban de
solucionarlo, los vehículos de hidrógeno se posicionan como una alternativa eficaz y
práctica que puede ser la solución definitiva al problema de la contaminación en España.

2.1. Aproximación al vehículo de pila de hidrógeno

Antes de comenzar a exponer el Plan Estratégico de Marketing para el proyecto de
desarrollo e introducción del primer vehículo de hidrógeno de SEAT, es conveniente
presentar, aunque sea de forma simplificada, el producto entorno al cual gira dicho
proyecto.
Los vehículos de pila de hidrógeno son un tipo de vehículo eléctrico, por tanto la
propulsión del mismo se consigue gracias a la electricidad. Dicha electricidad se consigue
en la pila de combustible a través de la combinación del Hidrógeno (H2), almacenado en
los tanques de hidrógeno del vehículo, y del Oxígeno (O2), obtenido del aire exterior.
Dicha combinación produce electricidad y partículas sobrantes de H2O. La pila de
combustible suministra directamente al motor la electricidad producida para que propulse
el vehículo, mientras que los restos derivados de la combinación son expulsados al
exterior en forma de vapor de agua (Toyota, 2021).

8
 Figura 2. Funcionamiento de un vehículo de hidrógeno

Fuente: Arnold - BMW (2020)

El hidrógeno es una fuente de combustible limpia, segura e ilimitada, además es más

eficiente que otros combustibles convencionales por lo que se pueden recorrer más
kilómetros empleando menos combustible. No emite gases contaminantes, ya que el
único residuo que produce es vapor de agua, lo cual supone que los vehículos de
hidrógeno son una nueva alternativa de transporte sostenible muy eficiente para luchar
contra la contaminación del medio ambiente.

9
3) OBJETIVOS
El Plan Estratégico de Marketing que se expone en el presente trabajo se centra en la
planificación del proyecto de desarrollo e introducción en el mercado del primer vehículo
de hidrógeno de SEAT. Por ello el trabajo presenta los siguientes principales objetivos.
En primer lugar, la realización de un Plan Estratégico de Marketing es un desafío que
requiere utilizar muchos de los conocimientos adquiridos en las múltiples asignaturas
estudiadas durante el grado en Administración y Dirección de Empresas. Mediante la
realización de este trabajo se trata de buscar el enfoque práctico a los conocimientos
adquiridos y poner en valor la importancia de cada materia estudiada, especialmente, de
la asignatura de Marketing Estratégico.
El segundo de los objetivos principales es la exposición de un proyecto innovador y
ambicioso a partes iguales, como es el desarrollo e introducción en el mercado de uno de
los productos que se posiciona como firme candidato a revolucionar la industria
automovilística y, desde una perspectiva más amplia, la forma de producción y de
transporte en España. Este proyecto busca además aumentar los conocimientos sobre los
vehículos de pila de hidrógeno y sus opciones de convertirse en la solución definitiva para
el grave problema que supone la contaminación. Por otra parte, SEAT es el principal
fabricante de automóviles español, la líder del mercado en España y un referente a nivel
mundial en el sector automovilístico. Por todo ello he decido que sea SEAT quien
desarrolle el presente proyecto, permitiéndome así conocer y estudiar más a fondo una de
las empresas más relevantes del país.
Finalmente, considero que otro de los principales objetivos de este trabajo es la
búsqueda de soluciones a uno de los problemas más importantes en la actualidad: la
contaminación. Sin duda el trabajo persigue el objetivo de presentar a los productos
sostenibles como una pieza clave para alcanzar un futuro económico más respetuoso con
el medio ambiente. El trabajo apuesta por un producto sostenible sobre la base de un
elemento poco común en el sector como es el hidrógeno. Sin embargo, este elemento
puede ser uno de los pilares en la transformación energética de nuestra sociedad hacia
una energía más limpia y eficiente, por ello el trabajo muestra las ventajas de su
utilización y su gran aplicabilidad, siendo un claro ejemplo de ello los vehículos de
hidrógeno.
Para la consecución de estos objetivos se ha tratado de realizar un trabajo teórico-
práctico, explicando fundamentalmente los conceptos básicos e ideas principales del

10
marketing estratégico y, a su vez, aplicándolos al proyecto. Se ha tratado de realizar el
trabajo de una forma clara y sencilla, aunque sin dejar de lado los detalles y precisiones
que hacen de este trabajo un Plan Estratégico de Marketing próximo a la realidad.

11
4) METODOLOGÍA
La estructura empleada en este trabajo es la propia de los Planes Estratégicos de
Marketing. Consta por tanto de un análisis previo, la elección de las estrategias a seguir,
la planificación y, finalmente, la ejecución y control de las acciones resultantes del plan.

Figura 1. Orden cronológico de las etapas del plan estratégico de marketing

Análisis Elección Plan de Ejecución Control

Estratégica Marketing

Fuente: Elaboración propia basada en Munuera y Rodríguez (2012)

En primer lugar, se lleva a cabo un análisis de la situación, el cual se compone de un

análisis del mercado automovilístico, un análisis del entorno en el que opera la empresa
y un análisis interno de SEAT. Mediante estos análisis se han podido descubrir tanto las
amenazas y fortalezas del entorno como las debilidades y fortalezas de la empresa,
posibilitando así el diagnóstico y evaluación de la posición competitiva de la empresa y
la posterior selección de las estrategias más adecuadas (Munuera y Rodríguez, 2012).
En segundo lugar, se lleva a cabo la planificación estratégica en la cual se formulan
los principales objetivos, estrategias y acciones en base a los resultados obtenidos en el
análisis previo. Por tanto, en esta parte del trabajo se deben establecer los objetivos y
medios para alcanzar la situación deseada por la empresa. Como resultado de dicha
planificación se obtiene un plan de marketing, el cual “debe ser el marco de referencia
para la toma de decisiones”, ya que “define el futuro deseado por la compañía y las
acciones necesarias para lograr ese futuro” (Munuera y Rodríguez, 2012, p.444).
Seguidamente, tras definir los objetivos, estrategias y acciones a seguir por la empresa
se debe ejecutar el plan tratando de alcanzar de la mejor forma posible la situación
deseada.
Finalmente, se debe llevar a cabo un control mediante la comparación de los resultados
logrados y los propuestos inicialmente, definiendo, en caso de existir desviaciones, las
acciones correctoras oportunas para la consecución de los objetivos (Munuera y
Rodríguez, 2012). En este caso, la herramienta más adecuada para el control del plan de
SEAT es la auditoría de marketing realizada por una consultora externa e independiente.

12
5) PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
5.1. Misión, visión y política medioambiental

v Misión
“SEAT es una marca de diseño, dinámica y del espíritu joven. Desarrollamos y
fabricamos coches fiables y de excelente acabado. Entusiasmar y superar las expectativas
de nuestros clientes es el principal motor del equipo” (SEAT: Política de calidad, 2021).
En la misma línea, el presidente de SEAT, Luca de Meo (2021) afirma que “nuestra
misión es dar facilidades a las nuevas generaciones para que nunca paren de moverse,
avanzar y soñar a lo grande”.
En la misión de SEAT se encuentran los cuatro elementos esenciales de la misión
estratégica.
• La historia de la empresa la cual permite conocer su situación actual y sus objetivos.
• La definición del ámbito de actividad, en este caso el desarrollo y fabricación de
coches fiables y de excelente acabado.
• Los objetivos prioritarios y restricciones, siendo en este caso tanto entusiasmar y
superar las expectativas del cliente, como dar facilidades a las nuevas generaciones.
• Las opciones estratégicas, las cuales deben precisar la ambición de la empresa en el
mercado de referencia y la ventaja competitiva buscada. De la misión se desprende
que SEAT aspira a entusiasmar y superar todas las expectativas de su mercado de
referencia, formado por las nuevas generaciones y aquellas personas que tienen un
espíritu joven. Siguiendo esta línea la ventaja competitiva de SEAT es ser una marca
de diseño, dinámica y de espíritu joven.

v Visión
“Nuestro objetivo es distinguirnos de los competidores, mediante aquello que nos
salgas ser únicos en la industria de la automoción, aportando soluciones de movilidad
innovadoras, eficientes y sin complicaciones” (SEAT: Avanzamos juntos, 2021).
Cabe resaltar esta visión de SEAT enfocada en conseguir distinguirse en el sector por
innovadoras soluciones de movilidad, ya que el proyecto de desarrollo e introducción de
vehículos de hidrógeno encaja a la perfección en esa visión de futuro que plantea la
empresa.

13
v Política medioambiental de SEAT
Resulta interesante hacer una breve referencia a la política medioambiental de SEAT,
puesto que en ella se reflejan la misión de la empresa enfocada a esta materia, así como
los objetivos que persigue y las herramientas que utiliza para su consecución.
“Como líder mundial en el desarrollo, producción y distribución de vehículos de motor
y servicio de movilidad, SEAT se esfuerza por convertirse en un proveedor líder de
movilidad sostenible y en un modelo a seguir en ámbito del medio ambiente. Aceptamos
los desafíos que plantea el cambio climático y estamos comprometidos con el segundo
objetivo de las Naciones Unidas. Somos muy conscientes del impacto medioambiental y
social de nuestras actividades y productos a nivel internacional. Para reducir nuestro
impacto medioambiental utilizamos nuestra capacidad de innovación global para abordar
los retos medioambientales a lo largo de todas las etapas del ciclo de vida de nuestras
ofertas de movilidad. Nuestras innovaciones de movilidad también ayudarán a nuestros
clientes a reducir su huella medioambiental y, al mismo tiempo, a garantizar nuestra
competitividad empresarial y el empleo” (SEAT: Política ambiental, 2021).

5.2. Análisis de la situación

A continuación se lleva a cabo un análisis que permite conocer la situación actual de
SEAT y de su entorno en conjunto. En primer lugar se lleva a cabo un análisis del mercado
de los coches de hidrógeno. En segundo lugar, se analiza el entorno de la SEAT, para ello
se realiza tanto un análisis del macroentorno como del microentorno. Posteriormente, se
analiza la situación de la propia empresa realizando un análisis interno mediante el
empleo de distintas herramientas, entre las que cabe destacar el análisis DAFO que nos
ofrece una visión global de la situación de SEAT. Una vez realizado el análisis de
situación se estará en posición de escoger las estrategias más adecuadas para el proyecto.

5.2.1. Análisis del mercado

Este análisis pretende ofrecer una visión general del mercado actual de los coches de
hidrógeno en España. Para ello se estudia la situación actual del mercado, la tendencia
futura y el mercado de referencia. Se presenta también la estrategia de cobertura que debe
llevar a cabo SEAT, la cual permite conocer su mercado de referencia y, concretamente,
el mercado relevante en el cual la empresa realmente pretende competir.

14
5.2.1.1. Situación actual del mercado
El mercado de los coches de hidrógeno actualmente en España es muy reducido, ya
que únicamente existen 9 vehículos de este tipo matriculados en nuestro país. Siete de
ellos corresponden con el modelo “Toyota Mirai”, mientras que los dos restantes se
corresponden con el modelo “Hyundai Nexo” (Asociación Española de Fabricantes de
Automóviles y Camiones [ANFAC], 2021).
Hoy en día, únicamente estos dos modelos son los que conforman el mercado de los
coches de hidrógeno en España. En este último año 2020, el número de matriculaciones
de estos vehículos ha sido de 7, una cifra muy pequeña en comparación con las 851.211
unidades matriculadas en total en el conjunto del año. Sin embargo, las cifras muestran
una tendencia creciente en el mercado de los coches de hidrógeno puesto que, mientras
las matriculaciones en su conjunto han sufrido una caída del 32,2% durante este último
año debido especialmente a la crisis social y económica provocada por el Covid-19, las
matriculaciones de coches de hidrógeno, por el contrario, han aumentado respecto al año
anterior al incrementarse en 6 unidades (ANFAC, 2021).

5.2.1.2. Tendencia del mercado

Teniendo en cuenta que los coches de hidrógeno se espera que sean la nueva
generación de coches eléctricos, podemos englobar la tendencia creciente de los coches
de hidrógeno en la tendencia creciente, en general, de los coches eléctricos. En el
siguiente gráfico se puede observar el aumento de matriculaciones de los vehículos
eléctricos durante los últimos 4 años (Gráfico 1). Ciertos factores del entorno, que más
adelante se analizan, favorecen esta tendencia creciente en el mercado de los coches de
hidrógeno y, en general, de los coches eléctricos. La conciencia social del problema
medioambiental, la equiparación en el precio respecto a los vehículos convencionales y
planes que incentivan la compra de coches sostenibles son algunos de estos factores.
Respecto a estos planes cabe destacar en el ámbito de los coches de hidrógeno el plan
europeo “Hydrogen Mobility Europe” el cual se analiza más adelante.

15
 Gráfico 1. Nuevas matriculaciones de vehículos eléctricos en España

Fuente: Observatorio del Vehículo Eléctrico y Movilidad Sostenible de la Universidad Pontificia

Comillas (OVEMS)

Esta tendencia al alza en el mercado de los coches de hidrógeno no es desconocida

para el resto de las empresas que conforman el sector automovilístico en España, puesto
que aunque actualmente los únicos modelos vendidos en España han sido de Toyota y
Hyundai, otras compañías ya tienen en marcha proyectos para introducir sus propios
coches de hidrógeno en el mercado. Grandes compañías del sector como BMW, entre
otras, ya tienen previsto comercializar modelos de hidrógeno en los próximos años (Soler,
2020).
Los coches de hidrógeno se encuentran en la etapa de introducción en su ciclo de vida,
por lo que se espera un aumento de las ventas y un crecimiento del mercado. El mercado
se encuentra poco saturado debido a la barrera de entrada al mercado que supone la
tecnología de la pila de combustible de hidrógeno y la inversión que requiere el desarrollo
de estos productos en I+D+i. Todo ello puede ser aprovechado por SEAT para desarrollar
e introducir su propio modelo en un mercado con un futuro prometedor. Para ello debe
seguir el plan estratégico que se desarrolla en este trabajo.

5.2.1.3. Mercado de referencia

El mercado se define como “el conjunto de consumidores que comparten una
necesidad o función y que están dispuestos a satisfacerla a través del intercambio”. Siendo
objetos potenciales de intercambio todos aquellos productos que sean capaces de
satisfacer las necesidades de los consumidores. Por tanto, el mercado de referencia se
establece “en la intersección de un conjunto de productos sustitutivos que satisfacen una

16
necesidad o función concreta del conjunto de compradores potenciales” (Munuera y
Rodríguez, 2012, p.71)
Atendiendo a esta definición, el concepto de mercado de referencia se define mediante
tres dimensiones distintas: compradores, necesidades o funciones y alternativas
tecnológicas.
• Compradores: se incluyen en el eje a todos los posibles compradores que tratan de
satisfacer la misma necesidad divididos en diferentes grupos. Cabe puntualizar que el eje
se divide en grupos de compradores, no en segmentos en sentido estricto. En el gráfico 1
se han dividido los posibles compradores según su renta quedando todos incluidos en el
mercado de referencia, ya que cualquier persona independientemente de su renta puede
ver su necesidad de transporte satisfecha en este mercado. Sin embargo, el mercado
relevante de la empresa se compone únicamente de las rentas medias y altas, ya que estos
son los grupos de compradores que están dispuestos a desembolsar una considerable
cantidad de dinero para conseguir un vehículo de hidrógeno.
• Necesidades o funciones: se deben incluir en el eje la función básica o genérica que
satisface el producto, aunque dicha necesidad básica puede estar compuesta por otros
beneficios más concretos buscados por los compradores. En el gráfico 1 se ha dividido el
eje en la necesidad genérica de transporte que satisfacen todos los productos del mercado.
Además, esta necesidad se divide en distintos beneficios particulares que los compradores
tratan de satisfacer al elegir un determinado tipo de vehículo u otro.
• Alternativas tecnológicas: el eje se divide en las distintas tecnologías y alternativas
que se pueden emplear para satisfacer la necesidad del consumidor. En el gráfico 1 se han
representado tres formas de satisfacer la necesidad de transporte. Los vehículos colectivos
son aquellos en los cuales viajan varias personas a la vez, destacando en esta alternativa
los transportes públicos como autobuses, metros o tranvías. Los vehículos individuales o
particulares son aquellos cuya propiedad es de un único sujeto y pueden ser sostenibles o
no sostenibles en función de la tecnología que utilice el vehículo para desplazarse.

Una vez definido el mercado de referencia es necesario establecer la estrategia de

cobertura de dicho mercado para delimitar el mercado relevante. Las empresas deben
elegir si competir en la totalidad o en parte del mercado de referencia, en este último caso
la empresa debe decidir en los fragmentos producto-mercado que va a competir
realmente, definiendo para ello su estrategia de cobertura.

17
 Si bien es cierto que SEAT ya compite en parte del mercado de referencia, puesto que
comercializa vehículos individuales tanto sostenibles como no sostenibles, la estrategia
que a continuación se explica se centra en el proyecto de desarrollo e introducción de
coches de hidrógeno en el mercado. Por lo tanto, la estrategia de cobertura que se define
es la que debe llevar a cabo SEAT en este plan estratégico en el marco de un proceso
extensión hacia nuevas tecnologías.

v Estrategia de cobertura
La estrategia de cobertura trata de determinar el mercado relevante, es decir en qué
parte del mercado de referencia la empresa pretende competir realmente.
Entre las distintas estrategias de cobertura de mercado de referencia que existen, en el
Plan Estratégico de Marketing enfocado al proyecto desarrollo e introducción en el
mercado de vehículos de hidrógeno, SEAT debe apostar por una cobertura selectiva
basada en la especialización en la innovación tecnológica. Con esta combinación de
estrategias, la empresa elige especializarse en la nueva tecnología de la pila de hidrógeno
tratando así de satisfacer la necesidad básica de transporte y aportando particularmente
los beneficios de sostenibilidad, comodidad y diseño buscados por los compradores. Sin
embargo, no es una estrategia basada solamente en la dimensión tecnológica ya que no se
trata de satisfacer las necesidades de todos los grupos de compradores, puesto que en este
caso el mercado relevante se compone únicamente de las rentas medias y altas debido al
elevado precio de los vehículos de hidrógeno. (Munuera y Rodríguez, 2012).
Esta estrategia se refleja en la siguiente representación de tres dimensiones (Figura 3).

Figura 3. Cobertura del mercado de referencia

Fuente: Elaboración propia basado en Munuera y Rodríguez (2012)

18
5.2.2. Análisis del entorno
5.2.2.1. Análisis del macroentorno: Análisis PESTEL
Antes de llevar a cabo el Plan Estratégico de SEAT se debe analizar el entorno en el
cual la empresa desarrolla su actividad, pues las estrategias se decidan implantar en el
plan estratégico deberán responder al entorno de la empresa (Milla y Martínez, 2012).
La herramienta a emplear para llevar a cabo el análisis del macroentorno de SEAT es
el análisis PESTEL. Dicho análisis consiste en examinar los factores externos del entorno
que se encuentran fuera del control de la empresa pero que pueden afectar al desarrollo
de su actividad (Milla y Martínez, 2012). Mediante este análisis procedemos a estudiar el
impacto de los factores políticos, económicos, sociales-culturales, tecnológicos,
ecológicos y legales sobre la actividad empresarial de SEAT.1
Tradicionalmente, se estudiaban únicamente los factores políticos, económicos,
socioculturales y tecnológicos mediante el análisis PEST. Sin embargo, el entorno
actualmente resulta más complejo, por lo que se han añadido nuevos factores como el
ecológico y el legal, los cuales resultan ser muy relevantes en nuestro proyecto.

i) Factores políticos
Los factores políticos pueden afectar negativa o positivamente al futuro desarrollo de
la actividad empresarial. Teniendo en cuanta que el plan estratégico consiste en la
introducción de un vehículo sin emisiones en un sector caracterizado por la
contaminación, los factores políticos deben favorecer e incentivar la iniciativa.
Procedemos a estudiar aquellos factores que más impacto pueden tener en la futura
actividad empresarial.

v “Hoja de Ruta del Hidrógeno: una apuesta por el hidrógeno renovable”

Uno de los factores políticos a destacar es la creación del Ministerio para la Transición
Ecológica y el Reto Demográfico (MITECO en adelante) que surge de la reestructuración
de departamentos ministeriales producida en 2020. Dicho ministerio tiene entre sus
principales funciones la: “propuesta y ejecución de la política del Gobierno en materia de
lucha contra el cambio climático, prevención de la contaminación, protección del
patrimonio natural, de la biodiversidad, de los bosques, del mar, agua y energía para la
transición a un modelo productivo y social más ecológico”, así como la elaboración de la

1
El nombre de “Análisis PESTEL” proviene de las siglas de los factores externos que el análisis trata de
examinar: político, económico, sociocultural, tecnológico, ecológico y legal.

19
legislación estatal en materias de nuestro interés como el cambio climático,
medioambiente o en materia de política energética (Ministerio para la Transición
Ecológica y el Reto Demográfico [MITECO], 2020).
Resulta de enorme importancia la “Hoja de Ruta del Hidrógeno: una apuesta por el
hidrógeno renovable” (2020) aprobada por el Consejo de Ministros, a propuesta de
MITECO el 6 de octubre de 2020. Dicha planificación resulta relevante puesto que para
la consecución de los objetivos establecidos plantea un conjunto de 60 medidas, las cuales
favorecen la utilización industrial del hidrógeno así como la fabricación y aplicación del
mismo.
La Hoja de Ruta establece medidas que favorecen el desarrollo e introducción en el
mercado de coches de hidrógeno por SEAT. Una de esas medidas es “de diseño de
instrumentos financieros de apoyo a la industria española consumidora intensiva de
hidrógeno para la adaptación de sus procesos e infraestructuras al suministro continuo de
hidrógeno renovable”
“De igual modo, se incluyen medidas para propiciar el desarrollo nacional de
electrolizadores de grandes potencias (100 MW), así como para impulsar su fabricación
en masa y la aplicación de nuevos materiales; y para fomentar la I+D+i a lo largo de la
cadena de valor del hidrógeno, de manera que la ciencia española y las empresas puedan
participar en su desarrollo, lo que permitirá crear conocimiento y ventajas competitivas,
incluyendo la industria española del automóvil, el transporte ferroviario, marítimo y
aéreo. Al respecto, se creará una línea de financiación exclusiva para proyectos de la
cadena de valor del hidrógeno renovable en los sucesivos Planes Estatales de
Investigación Científica y Técnica y de Innovación.”
En conclusión, el Gobierno ha planificado una Hoja de Ruta a seguir que favorece e
incentiva el uso del hidrógeno renovable, apoyando la financiación en la adaptación de
procesos y en la creación de proyectos. Además, trata de fomentar el conocimiento sobre
el hidrógeno que permitirá crear conocimientos y ventajas competitivas a industrias
españolas como la del automóvil, en la cual se encuentra SEAT.

v Distintivo “cero emisiones”

Desde 2016 la Dirección General de Tráfico (DGT) lleva a cabo una clasificación de
los vehículos atendiendo a sus emisiones, de esta manera se trata de identificar y
beneficiar a aquellos vehículos menos contaminantes y más respetuosos con el medio
ambiente. Atendiendo a la clasificación mediante distintivos que lleva a cabo la DGT,

20
según su impacto medioambiental, los coches de hidrógeno tienen derecho a la obtención
del distintivo “Cero emisiones”, el cual permite identificar los vehículos más eficientes
(DGT, 2021).
Este distintivo surge con la finalidad de identificar en todo el territorio nacional a los
vehículos con “cero emisiones locales” y de ese modo facilitar a los Ayuntamientos
la implantación en sus municipios de medidas de discriminación positiva fiscales, de
aparcamiento o de gestión del tráfico, entre otras (DGT, 2015). Dichas medidas
incentivan la venta de coches sostenibles, especialmente de coches de hidrógeno, ya que
pueden disfrutar de todas las medidas beneficiosas que se implanten.

Figura 4. Distintivo “Cero emisiones” de la DGT

Fuente: DGT

v Plan MOVES II
El pasado 16 de junio el Consejo de Ministros, a iniciativa de MITECO, aprobó el
programa MOVES II de Incentivos a la Movilidad Eficiente y Sostenible. Este plan,
dotado con 100 millones de euros, tiene entre otros objetivos el incentivo de las
adquisiciones de vehículos de energías alternativas. Entre estos vehículos califica los
coches de pila de combustibles, entre los cuales se encuentran los vehículos de hidrógeno,
con la categoría de M1 y N1 beneficiando su adquisición en mayor medida.
Los incentivos consisten en ayudas económicas a la adquisición de este tipo de
vehículos, oscilando entre los 5.000 y 6.000 euros en el caso de los turismos eléctricos.
En el caso de adquisiciones de vehículos clasificados como M1 y N1 – los coches de
hidrógeno – las ayudas aumentan, exigiéndose a los fabricantes o puntos de venta un
descuento mínimo de mil euros en la factura (Instituto para la Diversificación y Ahorro
de la Energía [IDAE], 2020).
Cada vez son más comunes los planes que incentivan la compra de vehículos
sostenibles, así como planes para sustituir coches con cierta antigüedad por modelos más

21
limpios y seguros incorporando criterios ambientales y sociales, como el Plan RENOVE
2020 que finalizó el pasado año (Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, 2020).
Estos planes con ayudas económicas pretenden incentivar la compra de vehículos
sostenibles, beneficiando especialmente a aquellos que menos emisiones produzcan como
es el caso de los coches de hidrógeno. Con ello aumenta cada vez más la demanda de este
tipo de vehículo y favorecen la introducción de nuevos vehículos en el mercado. Por tanto,
este tipo de planes son un factor político que beneficia especialmente al futuro desarrollo
de la actividad de SEAT.

v Proyecto “Hydrogen Mobility Europe” (H2ME)

El “Hydrogen Mobility Europe” consiste en un ambicioso proyecto europeo que
“ofrece a los conductores de vehículos eléctricos de pila de combustible (FCEV) acceso
a la primera red verdaderamente paneuropea de estaciones de repostaje de hidrógeno”
(H2ME, 2021). Con este proyecto, dividido en dos fases, la Unión Europea pretende
aumentar el número de vehículos de hidrógeno en las carreteras europeas poniendo hasta
1.400 vehículos en manos de clientes europeos. Para ello, además, está desplegando en
los países participantes hasta 49 estaciones de servicio, iniciando así la creación de una
red de estaciones de abastecimiento de hidrógeno europea.
Actualmente, España no participa en este proyecto, sin embargo, no deja de ser un
factor político que favorece el desarrollo y la introducción de vehículos de hidrógeno en
el mercado. En primer lugar, por el incentivo que supone la existencia de una red de
abastecimiento de hidrógeno en Europa que seguirá creciendo en los próximos años y por
la buena repercusión que supone la inversión de la Unión Europea en un proyecto que
trata de impulsar al sector. En segundo lugar, la Unión Europea con este proyecto
“pretende confirmar la preparación técnica y comercial de los vehículos, las estaciones
de servicio y las técnicas de producción de hidrógeno”, además, con la entrega de los
vehículos de hidrógeno a clientes europeos se pretende también “generar
recomendaciones e identificar cualquier brecha que pueda impedir la comercialización
completa, así como recopilar resultados para respaldar inversiones futuras” (H2ME,
2015). Los resultados de este ambicioso proyecto pueden dar buena muestra de la
comercialización los vehículos de hidrógeno o permitir la posible corrección de
desperfectos en la misma, lo cual beneficia el desarrollo e introducción de vehículos de
hidrógeno tanto en el mercado español, como en el mercado europeo en un posible futuro.

22
ii) Factores económicos
Son muchos los factores económicos presentes en el macroentorno que pueden influir
en la evolución del sector, por ello se deben tener en cuenta aquellos que más puedan
influir en el entorno y futuro de SEAT.
Hoy en día, la Unión Europea y, especialmente, España se encuentran en una situación
de crisis económica derivada de la actual crisis sanitaria provocada por el Covid-19.
A continuación, se examina esta difícil situación económica, así como las previsiones
para el futuro, mediante el análisis de los principales factores macroeconómicos de
nuestra economía que afectan a la actividad empresarial actual y futura de SEAT.

v Evolución del PIB: Impacto económico del Covid-19 y previsiones

Atendiendo a los datos presentados por el gobernador del Banco de España, Pablo
Hernández de Cos (2021), se puede llevar a cabo el siguiente análisis.
El Producto Interior Bruto (PIB) es uno de los indicadores macroeconómicos más
relevantes de la economía. Según el Banco de España, la crisis sanitaria iniciada a
principios de 2020 ha supuesto un impacto económico sin precedentes. Atendiendo a las
previsiones del Fondo Monetario Internacional (FMI) la economía mundial habría caído
en un 3,5% en 2020 como consecuencia del Covid-19, siendo aún mayor la caída de
economías avanzadas como la española, siendo la caída del 4,9%.
Reflejo de ello es la caída del PIB de la zona euro en 2020 del 6,8%. Sin embargo, el
impacto de la crisis del Covid-19 ha tenido aún un mayor impacto en la economía
española, cayendo su PIB un 11% (Gráfico 2). Por tanto, España se encuentra hoy en día
en una difícil situación económica, lo cual supone un factor económico desfavorable para
el sector.
No obstante, se debe tener en cuenta que es una perturbación relativamente transitoria
provocada por una crisis sanitaria, lo cual supone que una solución a la crisis sanitaria
debería provocar un crecimiento en economías como la española, aunque los efectos serán
persistentes. Para ello debemos atender a las previsiones de futuro que se encuentran
condicionadas en todo momento por la evolución de la solución de la crisis sanitaria. El
Banco de España prevé un crecimiento del PIB en los próximos años, el cual puede ser
mayor o menos en función de los posibles escenarios que puedan acontecer debido a la
actual crisis sanitaria (Gráfico 3).

23
 Gráfico 2. Caída del PIB real en 2020

Fuente: Eurostat. Última observación: cuarto trimestre de 2020

Gráfico 3. Proyecciones del PIB 2020-2023 del Banco de España

Fuentes: Banco de España e Instituto Nacional de Estadística.

(a) Para 2023, proyección tendencial de la senda.

v Empleo
El empleo se ha visto afectado de forma heterogénea por la crisis en función de las
ramas de actividad. Según el Banco de España, “frente a la recuperación en algunas de
ellas, las caídas siguen siendo muy abultadas en los servicios más dependientes de la
interacción social” (Hernández de Cos, 2021). El sector de la Industria manufacturera se
ha visto afectado desfavorablemente por la crisis al reducirse cerca de un 3% la ocupación
del sector, siendo ello consecuencia de la caída en la demanda de productos como los
vehículos (Gráfico 4).

24
 Gráfico 4. Ocupados por rama de actividad

Fuente: Instituto Nacional de Estadística (EPA). Última observación: cuarto trimestre de 2020

De forma general, la tasa de paro, que venía decreciendo en los últimos años, ha sufrido
un crecimiento desde principios de 2020. Sin embargo, cabe destacar que “el uso de los
ERTEs ha atenuado el repunte de la tasa de paro”. (Gráfico 5) Se espera que las
previsiones de crecimiento económico reduzcan en 2021 el crecimiento de la tasa de paro
y pueda reducirse en los próximos años. Según las previsiones del Banco de España, “la
tasa de paro mostraría un aumento significativo este año, y, a pesar de la senda
descendente que presentará desde la segunda mitad de 2021, a finales de 2023
sobrepasaría todavía ligeramente el 14% bajo el escenario central, nivel algo superior al
previo a la pandemia” (Banco de España, 2020).

Gráfico 5. Tasa de paro 2017-2020

Fuente: Instituto Nacional de Estadística (EPA). Última observación: cuarto trimestre de 2020

25
 Por tanto, aunque actualmente la tasa de paro en España es elevada, lo cual supone un
factor económico desfavorable en el macroentorno, las previsiones, al igual que ocurre
con el PIB son favorables para los próximos años. Esto también supone para SEAT la
disponibilidad de trabajadores en el sector con experiencia y formación que todavía tienen
una vida laboral por delante.

v Demanda del producto

En el análisis del mercado, anteriormente expuesto, observamos que la matriculación
de vehículos este año había caído un 32,2% debido a la crisis sanitaria y económica que
produjeron un gran descenso de la demanda. La reducción de la demanda de vehículos
supone un factor económico desfavorable para el sector y, por tanto, para SEAT. Sin
embargo, como ya se expuso anteriormente, la demanda de los coches eléctricos tiene una
tendencia ascendente, especialmente la de los coches de hidrógeno que aumentaron sus
ventas un 600% con la venta de 7 unidades.

v Coste del producto

Los coches eléctricos parten de unos costes de fabricación más elevados que los coches
convencionales, lo cual conlleva que el precio de los vehículos sostenibles sea mayor. Sin
embargo, las previsiones indican que los coches de hidrógeno podrían reducir su coste
hasta llegar a la equiparación en el precio con los coches convencionales. Así lo declaraba
Dr. Jürgen Guldner, Vicepresidente de Tecnologías de Hidrógeno y Pila de combustible
de BMW al periódico “The Telegraph”, afirmando que los coches de hidrógeno
podrían igualar su precio con uno equivalente de gasolina: “como muy pronto, en 2025”,
a lo que añade: “si miras los planes que Japón, Corea y otros han publicado, todos ellos
sugieren una ventana de oportunidad entre 2025 y 2030 para igualar el coste (de la pila
de combustible) con la tecnología convencional” (Gutiérrez, 2020).
Otro factor a tener en cuenta es el coste del hidrógeno, ya que, si bien es el elemento
químico más abundante del planeta, lo cual lo convierte en una fuente de energía casi
inagotable, lo cierto es que su producción, transporte y almacenaje es costoso debido a
que es volátil e inflamable. Ello hace que el hidrógeno, sobre todo el hidrógeno verde que
es el que se obtiene de forma sostenible, tenga un alto coste, lo que aumenta el precio a
la hora de repostar y supone una desventaja para este tipo de vehículos (Cerezo, 2021).

26
iii) Factores socioculturales

v Concienciación del cambio climático y respeto hacia el medio ambiente

Uno de los factores socioculturales del entorno macroeconómico que más pueden
beneficiar la introducción de coches de hidrógeno de SEAT en el mercado es la
concienciación sobre la contaminación que cada vez se encuentra más presente en la
sociedad española. Además, esta concienciación social se ha visto fomentada por la actual
crisis sanitaria. Reflejo de ello es que “7 de cada 10 españoles considera que el cambio
climático será un problema tan grave como lo es hoy la crisis del Covid-19”. Como
consecuencia se observa que “para el 62% de los españoles es importante que el plan de
recuperación económica post-Covid-19 incluya acciones respetuosas con el cambio
climático”, así como que “el 51% de los españoles mejorará su consciencia climática tras
esta pandemia” (Ipsos, 2020).
Esta concienciación ya es un factor mundial puesto que “el cambio climático se sitúa
como el problema que más preocupa a los ciudadanos a nivel mundial con un 37% de la
población mundial” (Ipsos, 2020). Respecto a productos como los vehículos de hidrógeno
cabe destacar que a nivel global se la contaminación del aire se encuentra como segundo
problema más importante sobre el medio ambiente. Ello supone sin duda un factor
favorable para el desarrollo e introducción de vehículos de hidrógeno por parte de SEAT,
pues uno de los principales beneficios de este tipo de vehículos es la inexistencia de
emisiones y su respeto hacia el medio ambiente, posicionándose así como una de las
soluciones a este problema cada vez más relevante para los ciudadanos.

v Hábitos de consumo sostenible

El mercado hace visible la concienciación mediante un cambio en los hábitos de
consumo. A pesar de la reticencia de los españoles para cambiar sus hábitos, éstos cada
vez tienen hábitos de compra más sostenibles. Así se muestra en el informe “Otro
consumo para un futuro mejor” que ha publicado la Organización de consumidores
(OCU) y el Foro de Nueva Economía e Innovación Social (NESI). De dicho informe se
concluye que el 73% de los consumidores españoles compran teniendo en cuenta motivos
éticos o sostenibles, puesto que el 62% de los españoles cree que con sus hábitos de
consumo puede cambiar el mundo. Se muestra así un nuevo estilo de vida en muchos
ciudadanos y una tendencia al alza de la demanda de productos sostenibles (Gálvez,
2019).

27
 Otro informe realizado por Ipsos y presentado por el Foro Económico Mundial
concluye que España es el octavo país del mundo donde más habitantes han modificado
sus hábitos de consumo por responsabilidad con el medio ambiente. En dicho informe se
afirma que el 76% de los españoles han cambiado sus hábitos diarios al consumir movidos
por la conciencia y preocupación sobre el cambio climático (Europa Press, 2019).
Este factor sociocultural muestra como la concienciación se refleja en los hábitos de
consumo en el mercado, lo cual supone un factor favorable para el proyecto de SEAT,
puesto que cuantos más consumidores tengan hábitos de consumo sostenibles mayor será
el mercado objetivo de los coches de hidrógeno.

v Demografía: La revolución de los “millennials”

La concienciación medioambiental y los hábitos de consumo sostenible son factores
que se deben relacionar con la demografía española para conocer su importancia en el
futuro. Estos factores se encuentran presentes de forma más significativa en las
generaciones más jóvenes, especialmente en la generación Y o más conocida la
generación de los millennials. Esta generación comprende a los jóvenes nacidos a partir
del 1982 hasta 1994 y se caracteriza por ser una generación digital, hiperconectada y con
altos valores sociales y éticos (BBVA, 2020).
Prueba de ello son las conclusiones que se obtienen del informe “El sector ecológico
en España 2018” llevado a cabo por la asesoría especializada en agroalimentación
ecológica EcoLogical (2018). En dicho informe se analiza el impacto de los millennials
en el sector ecológico en España, resultando que “su mayor concienciación hacia hábitos
de compra y consumo más saludables […] influirá positivamente en los datos de consumo
nacional del sector ecológico”, así como que “el 25% de los millennials ya son padres y
en los próximos 10 - 15 años el porcentaje de familias será en torno al 80%, provocando
un gran impulso al consumo bio” (Palou, 2018). Extrapolando dichas conclusiones al
sector automovilístico podemos deducir que las nuevas generaciones como los
millennials van a suponer un gran cambio en el consumo, anteponiendo entre sus
preferencias los productos más sostenibles y respetuosos con el medio ambiente. Dentro
del sector automovilístico, en el estudio ThinkGoodMobility, realizado por Goodyear en
colaboración con ThinkYoung, se muestra que “la mayor parte de los millennials (68,7%)
vaticinan que el gran reto del sector del automóvil para los próximos diez años será
fabricar coches sostenibles dotados de una tecnología respetuosa con el medioambiente”
(Cano, 2015).

28
 Sin duda, en un futuro cercano, la generación de los millennials marcará las tendencias
en el consumo e impondrán sus preferencias sostenibles en el mercado. Este es un factor
realmente favorable para el proyecto de SEAT puesto que los millennials aseguran un
futuro cada vez más sostenible y se muestran más predispuestos a consumir productos
respetuosos con el medio ambiente como los coches eléctricos o los de hidrógeno.

iv) Factores tecnológicos

Los cambios tecnológicos influyen en el devenir de las actividades empresariales. Los
avances tecnológicos y la innovación resultan de vital importancia en el sector del
automóvil, especialmente cuando se trata de nuevos modelos como los eléctricos y los de
pila de combustible de hidrógeno que requieren de un gran desarrollo de la tecnología e
investigación.

v Pilas de combustible de hidrógeno

Resulta de gran importancia los avances tecnológicos que se producen respecto a las
pilas de combustibles de hidrógeno, pues son éstas la base del funcionamiento de los
coches de hidrógeno. Como explica Toyota, una de las empresas que ya se encuentran
desarrollando estos modelos, “esta tecnología de vanguardia se basa en una reacción
química entre el hidrógeno y el oxígeno en el interior de las pilas de combustible, en lugar
de en la combustión de combustibles fósiles. Se trata de un proceso que dura apenas un
instante, y que alimenta el motor eléctrico que propulsa el vehículo” (Toyota, 2021).
Sin embargo, esta tecnología no es nueva, puesto que en sus comienzos fue
desarrollada para la propulsión de naves espaciales. Utilizada en misiones como el Apolo
11, se utilizaban las pilas de combustible de hidrógeno para propulsar las naves y
conseguir ponerlos en órbita, ya que “para la propulsión de los cohetes, lo que se usa es
la capacidad del hidrógeno para ser quemado como un combustible fósil y producir
explosión, pero con la diferencia importante de que durante su combustión no se genera
CO2, solamente H2O, o sea, agua” (AleaSoft, 2019).
Por tanto, la pila de combustible de hidrógeno se trata de una tecnología relativamente
poco novedosa pero que requiere de gran desarrollo, innovación e investigación para que
sea aplicada cada vez de manera más eficiente a los vehículos. Los avances en esta
tecnología suponen un factor favorable en el desarrollo de los vehículos de hidrógeno por
parte de SEAT, pudiendo beneficiarse de los avances ya realizados en dicha tecnología.

29
v Desarrollo en la obtención de hidrógeno
Además del desarrollo de la pila de combustible de hidrógeno, resulta relevante el
avance tecnológico en la obtención del hidrógeno. Una de las prioridades en la obtención
de hidrógeno es que sea un proceso que no produzca emisiones de CO2, pues para que el
hidrógeno pueda ayudar a reducir las emisiones, es necesario que no se produzcan ni en
la obtención de hidrógeno ni en la combustión. El objetivo, por tanto, es conseguir el
llamado “hidrógeno verde”, sin emisiones y respetable con el medio ambiente. Para
conseguirlo se deben desarrollar e invertir en formas de obtención sostenibles, lo cual se
pretende mediante la ya antes mencionada “Hoja de ruta del hidrógeno” del Gobierno que
supondrá una inversión de hasta 1.500 millones de euros hasta 2023 para el desarrollo de
hidrógeno verde. (Expansión, 2020). Además del Gobierno, empresas energéticas ya
trabajan en proyectos para la obtención de hidrógeno. Endesa, una de las principales
empresas energéticas en España, prepara una inversión de más de 2.900 millones de euros
en 23 proyectos para impulsar el desarrollo del hidrógeno verde, siendo la inversión más
grande realizada en el país. Apuesta así por “el hidrógeno verde como clave para una
transición ecológica y la descarbonización de la economía” (Endesa, 2021).
Todo ello puede suponer que España sea en el futuro uno de los países europeos con
mayor potencial de producción de hidrógeno, lo cual supondría un factor favorable para
el sector de los vehículos de hidrógeno y, por tanto, para el futuro proyecto de SEAT.

v) Factores ecológicos
Los factores ecológicos son de gran relevancia en el proyecto de los coches de
hidrógeno, estos factores comprenden todos aquellos aspectos relacionados con el medio
ambiente. La conciencia y preocupación por el cambio climático, tendencias de consumo
sostenibles, las leyes de protección medioambiental y la regulación energética son
algunos de los factores que influyen al futuro de la actividad empresarial.
Puesto que el aumento del consumo sostenible ya ha sido tratado anteriormente 2 y la
regulación legal se expone en el apartado siguiente, este apartado se centrará en la
conciencia y preocupación tanto de los ciudadanos como de la industria sobre los
problemas que atañen actualmente al medio ambiente.

2
Véase apartado 2.1.3 Factores socioculturales: Hábitos de consumo

30
v La conciencia y preocupación por el cambio climático: España a la cabeza
Este factor está relacionado con otros expuestos anteriormente, pues al ser un proyecto
sobre un producto sostenible muchos de los factores que influyen en la futura actividad
empresarial se encuentran relacionados con el medio ambiente.
Sin embargo, en este apartado se expone la conciencia y preocupación medioambiental
de la sociedad española en comparación con sus vecinos europeos. Es destacable que
España lidera la preocupación por el cambio climático en Europa. Los ciudadanos
españoles somos los que mayor importancia damos a este problema, ya que como muestra
el Eurobarómetro publicado en 2020, el 90% de españoles piensa que el cambio climático
es un problema muy serio en nuestro país (Comisión Europea, 2020).

Gráfico 6. Respuesta a la pregunta: ¿Cómo de serio cree que es el problema del cambio climático en tu
país en este momento?

Fuente: Comisión Europea

En la industria española, al igual que el resto de la sociedad, también se muestra

concienciada y preocupada por el cambio climático. “Los presidentes y consejeros
delegados de las compañías españolas son conscientes de la necesidad de adoptar medidas
urgentes para frenar el calentamiento global”, considerando que la solución pasa por un
compromiso de “todos los actores de la sociedad, desde Gobiernos a consumidores, pero
en el que las empresas son una de las piezas clave, impulsando iniciativas que contribuyan
a avanzar en la transición ecológica y hacia una economía baja en carbono”. La industria
española es consciente de que la neutralidad de emisiones conlleva a un cambio del
modelo productivo, sin embargo, éste se debe entender como una oportunidad para
avanzar hacia una economía más sostenible y descarbonizada. Es por ello que desde hace
tiempo, las grandes empresas ya han adoptado planes para reducir sus emisiones de gases

31
contaminantes, “haciendo que sus productos y servicios sean más sostenibles y sus
centros de fabricación más ecoeficientes, con menor consumo energético y con la
economía circular en el centro de su actividad” (Medina, 2019).
En definitiva, la preocupación por el problema medioambiental ha comenzado a
cambiar los hábitos de consumo y los modelos de producción. Ello también se refleja en
el aumento de la protección del medio ambiente y la adopción de medidas contra las
emisiones de CO2, tal y como se expone a continuación.
Sin duda, los factores ecológicos son favorables al desarrollo de coches de hidrógeno
y el entorno europeo, en general, y español, en particular, se muestran favorables a los
cambios que pongan solución a problemas como el cambio climático.

vi) Factores legales

Los últimos factores que conforman el análisis PESTEL son los factores legales. Estos
están formados por la legislación y los cambios normativos que pueden afectar a la
actividad empresarial. En este caso encontramos, por un lado, las leyes de protección al
medio ambiente y la regulación del hidrógeno y, por otro lado, las leyes laborales, de
salud o de propiedad industrial en España.

v Leyes de protección medioambiental y regulación del hidrógeno

Sin profundizar en su contenido para evitar una extensión excesiva, las leyes de
protección medioambiental que debe tener en cuenta el sector automovilístico son
principalmente la Ley 34/2007 sobre calidad del aire y la Ley 1/2005 sobre emisión de
gases efecto invernadero (Velasco, 2020).
Además de la legislación estatal, grandes ciudades como Madrid aplican ordenanzas
que restringen el tráfico a aquellos vehículos sin el distintivo ambiental de la DGT
correspondiente3 y llevan a cabo planes como el PLAN A que prohibirá la circulación por
las vías públicas de vehículos sin distintivo ambiental a partir del 1 de enero de 2025
(Ayuntamiento de Madrid, 2021).
Específicamente, para la homologación de los vehículos de hidrógeno la empresa debe
atender al Reglamento (CE) nº 79/2009 del Parlamento Europeo y del Consejo, de
14 de enero de 2009, relativo a la homologación de los vehículos de motor impulsados
por hidrógeno y que modifica la Directiva 2007/46/CE.

3
Véase apartado 2.1.1 Factores políticos: Distintivo “cero emisiones”

32
 Respecto a la regulación del hidrógeno el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo
ha realizado un informe sobre la regulación actual y las necesidades de desarrollo
legislativo. Dicho informe trata “sobre el estado de la reglamentación y la normalización
de las diferentes fases para el desarrollo de la utilización del hidrógeno como vector
energético y sobre las propuestas de elaboración de disposiciones generales o normas que
se consideren necesarias para afianzar su expansión” (Ministerio de Industria, Turismo y
Comercio, 2019). En dicho informe se propone regular las estaciones de servicio, la
producción, producción, almacenamiento, transporte del hidrógeno, la homologación de
vehículos de hidrógeno y las pilas de combustible y sus usos.
Tanto la legislación medioambiental, la cual favorece cada vez más la introducción en
el mercado de vehículos sostenibles y desincentiva la venta de vehículos convencionales,
como las medidas para reducir las emisiones son factores beneficiosos para el proyecto.

v Resto de legislación
Respecto al resto de legislación la empresa debe tener en cuenta las posibles
modificaciones normativas y adaptarse a ellas. Cabe destacar especialmente la protección
en Europa y por ende en España sobre las patentes (Ley 11/1986 de patentes), marcas
(Ley 17/2001 de marcas), diseño (Ley 20/2003 de protección Jurídica del Diseño
Industrial) y modelos industriales (Real Decreto del 26 de julio, 1929). Esta protección
temporal permite a la empresa actuar contra posibles delitos de imitación o falsificación
y otorga a la empresa una situación de monopolio temporal en la cual únicamente la
empresa goza del derecho de explotación.
Por tanto, SEAT debe tener en cuenta las patentes, modelos industriales y diseños ya
registrados para no contrariar el ordenamiento jurídico y registrar todo aquello sobre lo
que quepa protección legal para beneficiarse así de las ventajas que ello conlleva.

5.2.2.2. Análisis del microentorno

El microentorno está formado por todos aquellos factores externos a la empresa que
influyen directamente en la relación que mantiene la propia empresa con los
consumidores. Estos factores del entorno al ser externos no son controlables por la
empresa y están compuestos por la competencia, los proveedores, los intermediarios o los
distribuidores. Resulta por tanto de gran importancia el estudio del microentorno,
“también conocido como entorno específico y entorno inmediato”, para conocer como
puede afectar a la relación entre empresa y consumidor y así poder plantear la mejor
estrategia posible (Rodríguez-Ardura y Ammetller, 2018, p.218).

33
 A continuación, se procede a realizar un análisis de los consumidores y de la
competencia del mercado de los vehículos de hidrógeno.

5.2.2.2.1. Análisis consumidores

El análisis del consumidor es una herramienta que permite conocer las claves
fundamentales para desarrollar nuevos vehículos de hidrógeno, cambiar las características
de los existentes en el mercado o realizar cambios en otros elementos como el precio, la
distribución, la presentación o la comunicación.
Partiendo de que una de las misiones principales del marketing es la satisfacción de
las necesidades del consumidor, el primer paso debe ser la identificación y análisis de
dichas necesidades que nos permitan llevar a cabo las estrategias adecuadas. Con ello se
pretende conseguir que el consumidor perciba el vehículo de hidrógeno de SEAT como
un producto capaz de satisfacer sus necesidades.

v Identificación de las necesidades insatisfechas: Modelo de Rao y Steckel

Con el modelo de análisis desarrollado por Rao y Steckel (2003) se trata de identificar
la necesidad del consumidor, plantear acciones estratégicas alternativas que sirvan de
posible solución y aplicar instrumentos y métodos de investigación para conocer las
posibilidades de éxito de las estrategias planteadas.
El primer paso del modelo es realizar una matriz de análisis, con ella se pretende
determinar la categoría de la necesidad y centrarse en la búsqueda de su satisfacción.
Atendiendo a la matriz de análisis pueden existir cuatro categorías de necesidad distintas
según si la necesidad es reconocida por los usuarios, si está satisfecha o no por el mercado,
y si la necesidad no es reconocida por los usuarios, si ésta es conocida o no por la empresa.

Tabla 1: Matriz de análisis

Satisfecho por los servicios

NECESIDAD RECONOCIDA existentes en el mercado
POR LOS USUARIOS
No satisfecho por los servicios
existentes en el mercado

NECESIDAD AÚN NO Conocida por la empresa

RECONOCIDA POR LOS
USUARIOS (LATENTE)
Aún no conocida por la empresa

Fuente: Elaboración propia basada en el ISMI- International Service Marketing Institute

34
 SEAT se enfrenta a una necesidad reconocida por los consumidores, el transporte es
una necesidad presente para la mayoría del mercado y, particularmente, como se ha
venido exponiendo hasta ahora, el transporte sostenible es una necesidad reconocida y
cada vez tiene mayor importancia para los consumidores. La necesidad del transporte
sostenibles se encuentra satisfecha por las empresas existentes en el mercado, puesto que
prácticamente la mayoría de las empresas que operan en el sector automovilístico ofertan
coches sostenibles, como los híbridos o los eléctricos, que satisfacen en mayor o menos
medida dicha necesidad.
Una vez establecida la categoría de necesidad, el segundo paso es determinar las
acciones estratégicas alternativas que se deben seguir para lograr la satisfacción,
atendiendo a la categoría de necesidad obtenida. En la Tabla 2 se muestran las acciones
estratégicas recomendadas por el modelo de Rao y Steckel según las distintas categorías.

Tabla 2: Estrategias alternativas

CATEGORÍAS OPCIONES ESTRATÉGICAS

A) Descartarla como vía para el desarrollo

Necesidad reconocida por los usuarios y
satisfecho por los servicios existentes
Necesidad reconocida por los usuarios y no
satisfecha por los servicios existentes
Necesidad no reconocida por los usuarios y
conocida por la empresa
del nuevo producto
B) Seguir la estrategia de “productos yo
también” (me too)
A) Modificar o reposicionar los productos
actuales de la empresa
B) Desarrollar productos completamente
nuevos
A) Mejorar la actual tecnología para
satisfacer la necesidad
B) Desarrollar productos completamente
nuevos a partir de tecnologías
completamente nuevas

Investigar con detenimiento el mercado para

Necesidad no reconocida por los usuarios y
identificar las posibles necesidades
no conocido por la empresa
insatisfechas antes de hacer nada

Fuente: Elaboración propia basada en el ISMI

Las opciones estratégicas recomendadas para la categoría de necesidad obtenida –

necesidad reconocida por los usuarios y satisfecha por los servicios existentes – son:
descartar la necesidad como vía de desarrollo de un nuevo producto y seguir la estrategia
de “me-too”, es decir, “imitar las características del líder y se ubica junto al líder con el
objetivo de expresar cualidades semejantes” (Arboleda, Duque y Escobar, 2015, p.81).

35
 Sin embargo, la estrategia que se propone SEAT, atendiendo a la categoría de
necesidad que pretende satisfacer, es distinta a las propuestas por el modelo. SEAT
pretende desarrollar un producto distinto a los existentes mayoritariamente en el mercado.
El desarrollo de coches de hidrógeno por SEAT es una alternativa innovadora que
satisface la necesidad de transporte sostenible pero que puede llegar a lograr una
satisfacción mayor a la ofrecida por los competidores, puesto que se trata de un producto
que ofrece un trasporte menos contaminante y más práctico que los productos ya
existentes en el mercado.
SEAT se enfrenta a un mercado en el que el surgimiento de nuevas tecnologías
propicia la modificación de los productos actuales y procesos de consumo. En base a ello,
la estrategia de SEAT es satisfacer la necesidad de transporte sostenible mediante la
introducción en el mercado de productos nuevos – coches de hidrógeno– con tecnologías
innovadoras en desarrollo – pilas de hidrógeno –, ya que estos productos actualmente solo
son ofertados en España por dos empresas.
El último paso del modelo consiste en la investigación y análisis de los aspectos
específicos del proceso de compra y uso del producto mediante el empleo de distintos
instrumentos y métodos de investigación (Tabla 3). Con ello se puede conocer, entre otros
aspectos, la evaluación de los productos existentes y la satisfacción que éstos generan a
los consumidores.
Tabla 3: Instrumentos y Métodos de Investigación

ASPECTO DEL PROCESO

INTRUMENTO / MÉTODO
DE COMPRA / USO
• Sesiones de grupo
1. Evaluación de los
• Mapas perceptuales o de posicionamiento
productos existentes
• Análisis de la estructura de beneficios

2. Mecánica de la compra • Clientes ficticios, compradores misteriosos

• Índices de satisfacción de los usuarios

3. Satisfacción con el uso del
producto
• Análisis de motivos de insatisfacción
• Análisis de quejas y reclamaciones
• Índices de repetición de compra
• Niveles y tasas de retención (“idealización”)
• Niveles y comportamiento de la participación de
mercado

4. Uso del producto • Investigación de problemas

Fuente: Elaboración propia basada en el ISMI

36
 El modelo de Rao y Steckel permite aumentar las probabilidades de éxito de las
estrategias llevadas a cabo para la introducción de nuevos productos en el mercado.
Gracias al modelo ahora se conoce la necesidad que se pretende satisfacer y la estrategia
a seguir por SEAT, así como las herramientas para analizar los productos existentes en el
mercado y la satisfacción de sus consumidores.

v Modelo de comportamiento del consumidor: Las siete O`s del mercado

Una vez que se conocen las necesidades insatisfechas, se debe analizar el
comportamiento del consumidor para conseguir que perciban nuestro producto como
aquel capaz de satisfacer dichas necesidades.
El comportamiento del consumidor según definen Schiffman y Kanuk (1997) es el
proceder que los interesados muestran al buscar, comprar usar, evaluar y disponer de los
bienes, ideas y servicios que satisfagan sus necesidades. Es decir, el proceso que lleva a
cabo el consumidor para decidir en qué gastar sus recursos.
Se debe acudir a la investigación para conocer los datos fundamentales del
consumidor, conocidos por las “siete O`s del mercado”. Los datos fundamentales de los
consumidores de coches de hidrógeno son los siguientes.

• Occupants: ¿quiénes constituyen el mercado?

El mercado del transporte sostenible está formado por todos los consumidores o
posibles consumidores de vehículos sostenibles. El mercado se puede dividir en grupos
homogéneos de consumidores atendiendo a distintos factores, entre otros, la edad, sexo,
ingresos o gustos.
Los datos muestran que, actualmente, los principales consumidores de vehículos
sostenibles en España son hombres de entre 56 y 60 años (Gráficos 7 y 8).
Previsiblemente con un poder adquisitivo medio-alto debido al mayor precio de estos
vehículos respecto a los convencionales. Además, son consumidores con una alta
concienciación del cambio climático y de los problemas medioambientales (Unión
Española de Entidades Aseguradoras y Reaseguradoras [UNESPA], 2019).
Más adelante, SEAT deberá decidir la estrategia de segmentación a seguir y establecer,
en su caso, su grupo objetivo de consumidores.

37
Gráfico 7: Conductores de coches con motores distintos del de combustión por sexo y tramos de edad del
conductor (2019)

Fuente: UNESPA a partir de datos de ESA

Gráfico 8: Distribución del coche eléctrico o híbrido por tramos de edad del conductor (2019)

Fuente: UNESPA a partir de datos de ESA

• Objects: ¿qué compra el mercado?

El mercado compra vehículos sostenibles, entendiendo que son aquellos que emiten
menos emisiones a la atmósfera gracias a la utilización de combustibles distintos al fósil.
Entre ellos encontramos los vehículos híbridos que combinan el combustible fósil y la
electricidad, los vehículos eléctricos que utilizan motores eléctricos alimentados por
baterías, vehículos de hidrógeno que funcionan por la combustión en la pila de
combustible que transforma el hidrógeno en electricidad y vehículos que utilizan otros
combustibles alternativos (etanol, metanol, alcohol, derivados de gas natural o gas licuado
del petróleo) (Acciona, 2021).

38
 Atendiendo a la clasificación de los bienes de consumo final realizada por Phillip
Kotler, estos pueden dividirse en bienes de uso común, de comparación, especializados y
no buscados. Los vehículos, en general, son bienes de comparación ya que “el consumidor
entra en un proceso de elección, es decir, tiene que decidir con base a su calidad,
preferencia, color, servicios, etc. La comparación puede ser uniforme cuando se elige
entre productos que prestan un servicio similar, […] o no uniformes cuando elegimos
entre productos que no son idénticos en calidad y entramos en aspectos personales”
(Cárdenas, 2014). Atendiendo a esta distinción se entiende que la comparación entre
coches convencionales, al igual que la comparación entre coches sostenibles, es uniforme
ya que la elección es entre vehículos similares. Sin embargo, la comparación entre
vehículos convencionales y sostenibles es una comparación no uniforme, ya que se tienen
en cuenta aspectos personales como la conciencia medioambiental antes que otros
aspectos como el color, la calidad o los servicios.

• Objetives: ¿por qué compra el mercado?

Los consumidores compran productos con la finalidad de satisfacer sus necesidades.
El transporte es una necesidad que puede verse satisfecha de diversas formas, una de ellas
es mediante la compra de un coche. Si bien es cierto que han surgido nuevas formas para
desplazarse como el alquiler de coches o motos, patinetes eléctricos o los VTC (vehículos
de transporte con conductor), también es cierto que las matriculaciones de vehículos
particulares no han descendido notoriamente en los últimos años. Por tanto, para la a
mayoría de consumidores existe la necesidad de tener a su disposición un vehículo propio,
a pesar de las nuevas formas de transporte que han surgido. Una necesidad más específica
es el transporte sostenible, puesto que una parte del mercado, cada vez mayor, busca
satisfacer su necesidad de transporte sin que ello suponga consecuencias nocivas para el
medio ambiente. Por tanto, los compradores de vehículos sostenibles tratan de satisfacer
su necesidad de transporte a la vez que tratan de satisfacer la necesidad de que su medio
de transporte no sea contaminante. Por tanto, los coches de hidrógeno de SEAT deben
tratar de presentarse como un bien capaz de satisfacer estas necesidades de mejor manera
que las ya existentes en el mercado.

• Organizations: ¿quién participa en la compra?

Según Cárdenas (2014), a la hora de tomar decisiones sobre la compra de un bien
duradero y costoso como un coche de hidrógeno, el consumidor normalmente no se
encuentra solo y es influenciado por su entorno más cercano, como son los compañeros,

39
los amigos o los familiares. En este caso, entre los participantes en la compra se pueden
diferenciar distintos papeles.
- Iniciador: Es la persona que sugiere la idea de adquirir un coche de hidrógeno por
primera vez. A través de la publicidad se puede tratar de conseguir que en dicha persona
surja la idea de compra.
- Influyente: Es la persona cuyos puntos de vista o sugerencias influyen con peso en la
decisión del consumidor. Esta influencia puede llegar tanto de personas que pertenecen
al círculo cercano del comprador como de personas desconocidas. Son varios los motivos
que pueden llevar al consumidor a tener en cuenta las opiniones o sugerencias de estas
terceras personas, bien por ser una persona que ha probado el producto, bien por ser una
persona experta o con conocimientos en el respectivo ámbito o bien por la confianza que
tiene en esa persona. La empresa, por tanto, trata siempre de que las opiniones sobre sus
productos sean favorables, siendo conscientes del impacto que producen éstas en otros
consumidores. Esto ha provocado que cada vez más las empresas utilicen instrumentos
como testimonios reales de clientes satisfecho o los servicios de los “influencers”, los
cuales a través de sus redes sociales son capaces de mostrar los productos y convencer a
los posibles consumidores, haciendo uso de la confianza que en ellos se deposita. SEAT
puede utilizar estos instrumentos para influir, buscando para ello opiniones favorables de
personas que hayan probado los coches de hidrógeno, opiniones favorables de expertos
del mundo del motor o mediante los servicios de algún “influencer” capaz de transmitir
los beneficios de los coches de hidrógeno. Como se puede ver la influencia de Internet en
el proceso de compra es cada vez mayor. (Gráfico 9)
- Decisor: es aquella persona que toma parte de la decisión de compra decidiendo
algunos aspectos de la misma como el modelo, la marca, el lugar o el momento de la
compra. Juega un papel importante en la decisión y SEAT principalmente debe tratar de
conseguir que esta persona influya en la decisión eligiendo su marca.
- Comprador: es quien realiza la compra del coche de hidrógeno. Probablemente sea
quien se puede beneficiar de los servicios de financiación que ofrece la empresa, por
tanto, a la hora de ofrecer dichos servicios SEAT debe de identificar quien es el
comprador.
- Usuario: es la persona que utiliza el coche de hidrógeno, es decir, el conductor. Sin
embargo, pueden ser varios los usuarios de un mismo vehículo. Normalmente coincide
con el comprador y el decisor, aunque no siempre es así.

40
Gráfico 9. Medios de publicidad o información más influyentes en la decisión de compra de un vehículo

Fuente: Observatorio Cetelem (2020)

• Operations: ¿cómo compra el mercado?

Son cuatro las conductas de compra que se pueden distinguir, la compra compleja, la
compra que reduce la disconformidad, la compra habitual y la compra de búsqueda de
variedad. La compra de un coche supone una compra compleja, en estos casos el
consumidor se caracteriza por estar muy involucrado en la adquisición del vehículo y es
consciente de las diferencias que existen en el mercado. Es una compra costosa,
arriesgada y autoexpresiva lo que justifica la dedicación a la hora de tomar una decisión.
En particular, analizando los comportamientos en el proceso de compra de los
compradores de coches se obtiene una conclusión a tener en cuanta a la hora de establecer
las estrategias por parte de SEAT: los compradores mayoritariamente prefieren
seleccionar una o varias marcas y después acudir a los concesionarios o puntos de venta
(Observatorio Cetelem, 2020). (Gráfica 10) Lo cual es importante para entender el
proceso de compra del mercado del automóvil.

Gráfico 10. Preferencias del consumidor en el proceso de compra entre marca y concesionario

Fuente: Observatorio Cetelem (2020)

41
• Occasions: ¿cuándo compra el mercado?
La frecuencia de compra depende del ritmo de consumo del bien, el cual, en el caso de
los coches, es un ritmo lento, lo que conlleva una frecuencia de compra alta. Como
muestran las gráficas siguientes, los coches tienen gran durabilidad, lo cual se refleja en
que más de la mitad de los consumidores compraron su coche hace 5 años o más (el 29%
hace más de 10 años) (Gráfica 11) y la mayoría de los consumidores piensan que el plazo
óptimo para renovar el coche es de 5 años o más (el 34% piensa que más de 8 años)
(Observatorio Cetelem, 2020) (Gráfica 12).

Gráfico 11. Duración de los coches

Fuente: Observatorio Cetelem (2020)

Gráfico 12. Opinión de los consumidores sobre el plazo óptimo de renovación del coche

Fuente: Observatorio Cetelem (2020)

42
• Outlets: ¿dónde compra el mercado?
Los coches pueden venderse en múltiples establecimientos. Sin embargo, los
consumidores en su mayoría prefieren, cada vez más, adquirir sus vehículos en
concesionarios monomarca. (Gráfico 13) Los consumidores prefieren estos
establecimientos a la hora de comprar un coche por distintos motivos, principalmente por
el precio y por el servicio de postventa. Esto favorece a SEAT, la cual dispone de
numerosos concesionarios monomarca propios, donde puede ofrecer un mejor servicio de
postventa y precios más bajos, ya que al vender directamente en sus concesionarios no
existen intermediarios ni costes por comisiones a otros concesionarios (Observatorio
Cetelem, 2020).

Gráfico 13. Preferencia de establecimiento al adquirir un coche

Fuente: Observatorio Cetelem (2020)

v Caja negra del consumidor

Una vez identificada la necesidad y analizados los datos fundamentales del mercado,
se procede al estudio del comportamiento del consumidor. Para ello se utiliza “la caja
negra del consumidor” que representa los procesos mentales del consumidor a la hora de
tomar decisiones de compra. Los estímulos externos pasan por la “caja negra” del
comprador y le influyen en sus decisiones de compra. Por tanto, las empresas trabajan
para poder comprender cómo estos estímulos externos afectan al consumidor y
beneficiarse de ellos a través del marketing. Para comprenderlo se debe estudiar tanto las
características del consumidor como su proceso de decisión de compra.

43
v Características del consumidor
Factores culturales: “La cultura se conforma de los valores que la sociedad acepta y
transmite”, siendo los factores culturales dichos valores junto con las percepciones, las
preferencias y los comportamientos que los consumidores aprenden a lo largo de su vida.
La cultura es un elemento fundamental para comprender el comportamiento del cuerpo
humano y todos los autores coinciden en que la cultura es aprendida. Por tanto, la
mercadotecnia4 puede identificar en la cultura los valores, hábitos y costumbres del
consumidor y utilizarlos para “promover que aprendan cómo buscar, evaluar y determinar
sus compras” (Cárdenas, 2014, p.12). La cultura es dinámica y SEAT a través del
marketing debe identificar los cambios que se producen para proporcionar productos
adecuados. La cultura cada vez es más ecológica, lo cual afecta a los consumidores y les
hace ser más propensos a consumir productos respetuosos con el entorno, por tanto SEAT
debe anticiparse y adaptarse a ese cambio cultural, proporcionando productos adecuados
como los coches híbridos, eléctricos o de hidrógeno.
No obstante, se puede dividir a la sociedad en grupos homogéneos según las clases
sociales o estilos de vida. Estos grupos comparten valores e interés, se envuelven en un
mismo ámbito cultural y ello provoca que los miembros manifiesten comportamientos
similares entre ellos y distintos a los de otros grupos. SEAT debe trabajar en identificar
estos grupos puesto que ello “facilita la planificación, organización, dirección y control
de sus productos, es decir la selección de las mejores estrategias para penetrar en los
mercados” (Cárdenas, 2014, p.18).
Factores sociales: Las actitudes del consumidor también se encuentran influenciadas
por sus relaciones sociales. “Los individuos toman los estándares de otros que consideran
significantes, como base para hacer sus propias apreciaciones, comparaciones y en
definitiva, elecciones. Los individuos aceptan el poder de los grupos de referencia y por
tanto su influencia, por los beneficios que esperan conseguir” (Delgado, 2006). Los
grupos de influencia que afectan directamente se denominan grupos de pertenencia o de
contacto y se pueden distinguir entre grupos primarios, en los que existe una relación
continua entre consumidor y el grupo, y secundarios, en los cuales la relación es más
formal y menos continua. Sin duda, el principal grupo primario es la familia, la cual ejerce
una gran influencia en el comprador por su proximidad y su origen. Cabe destacar la

4
RAE: Conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento del comercio, especialmente de la
demanda

44
influencia también del grupo de aspiración, que es aquel al cual el consumidor no
pertenece pero le gustaría pertenecer por ser socialmente positivo (Cárdenas, 2014).
El atractivo para SEAT de diseñar estrategias para los grupos de referencia es
incrementar la conciencia de marca y reducir los riesgos que el consumidor pudiera
percibir.
Factores personales: Los factores anteriores son externos, pero existen otros factores
internos que también caracterizan al consumidor y ejercen influencia en sus decisiones
de compra. Los factores personales que influyen son muchos. Las preferencias por
productos como los coches sostenibles dependen de cómo se vea el consumidor a sí
mismo. Para ello SEAT debe llevar a cabo acciones de marketing para desarrollar
imágenes de marca que encajen con su público objetivo, pues resulta imprescindible que
el consumidor se encuentra identificado con la marca para poder influir en su decisión de
compra.
Factores psicológicos: Están compuestos por la motivación, percepción, aprendizaje,
creencias y actitudes del consumidor. Aquellos consumidores que perciban los problemas
medioambientales que existen, que crean que sus actitudes pueden ayudar a solucionar
estos problemas o cuya experiencia les haya motivado a cambiar su conducta hacia una
más respetuosa con el entorno, se verán influenciados por los factores psicológicos y
serán más propensos a consumir productos sostenibles como los coches de hidrógeno.
SEAT deberá potenciar estos factores intentando que la concienciación social siga
aumentando y reflejándose en el mercado.

v Proceso de compra de Engel

El proceso de compra del consumidor propuesto por Engel consta de cinco etapas.
1. Reconocimiento de la necesidad o problema: comienza cuando el posible
consumidor siente una diferencia entre su estado actual y deseado. En el caso de los
coches sostenibles, esta etapa puede comenzar cuando la persona identifica que necesita
un vehículo propio para satisfacer su necesidad de transporte y, además, quiere
satisfacerla contaminando lo menos posible o cuando el conductor decide cambiar su
vehículo por otro nuevo que sea más sostenible, manteniendo satisfecha la necesidad de
transporte pero satisfaciendo a la vez su deseo de no contribuir a la contaminación.
2. Proceso de búsqueda de información: El posible consumidor dedica su tiempo a la
obtención de información y opiniones para poder evaluar las alternativas. Esta búsqueda
no es gratuita ya que supone tiempo y, en ocasiones, dinero, por lo que las empresas deben

45
facilitar este proceso. Cabe destacar que el 88% de los consumidores utilizar Internet
como medio de consulta en su proceso de compra. Las páginas más consultadas son las
webs de las propias marcas (60%), las webs de motor (49%) y las webs de comparativa y
opiniones (43%) (Observatorio Cetelem, 2020). Por tanto, es importante que SEAT
proporcione información de calidad y accesible en su página web, así como tratar de tener
opiniones favorables en otras webs.
3. Evaluación de alternativas: Cada producto del mercado presenta unos atributos
propios, siendo el consumidor quien debe valorar dichos atributos y ponderarlos en
función de sus prioridades y de la necesidad que pretende satisfacer. Según los datos, los
aspectos que más valoran los compradores a la hora de adquirir un coche son el precio
(74%), la duración (67%) y que sea funcional (54%). Cabe destacar que el respeto del
coche con el medio ambiente aumentó su valoración el año pasado en un 2% y se prevé
que continúe su ascenso. Sin embargo, los consumidores de vehículos sostenibles valoran
más otros atributos, como la autonomía del vehículo y la sostenibilidad del coche
(Observatorio Cetelem, 2020).
4. Decisión de compra: Tas la evaluación de alternativas el consumidor toma la
decisión de ejecutar su intención de compra. Dicha decisión conlleva cinco subdecisiones
de compra: decisión de marca, decisión del vendedor, decisión de cantidad, decisión
temporal y decisión de forma de pago.
5. Comportamiento postventa: Una vez que se ha producido la compra del producto el
consumidor puede conseguir satisfacción o insatisfacción. La opinión del consumidor tras
la venta es de gran importancia para la empresa ya que en caso ser satisfactoria puede
ayudar a otros consumidores en su proceso de decisión de compra y en caso de ser
negativa puede servir a la empresa para identificar los posibles problemas del producto y
corregirlos. SEAT debe tratar de conocer la opinión de sus consumidores tras la compra
poniendo a su disposición los medios que sean necesarios como encuestas de valoración,
foro de opiniones o sugerencias y reclamaciones, entre otros.

5.2.2.2.2. Análisis competencia

Otro importante factor del microentorno que se debe analizar es la competencia del
mercado, el cual influye notablemente en las relaciones entre la empresa y el consumidor,
tratando de conseguir la preferencia del consumidor por su marca. A continuación, se
analizan los competidores del mercado del automóvil sostenible.

46
v Identificación y análisis de los grupos estratégicos
El análisis de grupos estratégicos resulta de gran utilidad para analizar mercados con
numerosos competidores como en este caso. Los grupos estratégicos están formados por
aquellas empresas que utilizan esencialmente las mismas estrategias competitivas y tienen
características similares. “Los grupos estratégicos no equivalen a los segmentos de
mercado ni a las estrategias de segmentación, sino que se definen a partir de una
concepción más amplia del enfoque estratégico” (Porter, 2007).
El primer paso consiste en identificar y caracterizar las estrategias de las empresas
competidoras importantes del mercado . Una vez identificadas, se agrupan las empresas
que presenten estrategias similares. Se debe tener en cuenta que “una vez formado un
grupo, los miembros generalmente se asemejan en muchos aspectos aparte de sus
estrategias generales” y al ser semejantes sus estrategias “suelen tener una participación
parecida en el mercado” (Porter, 2007).
Finalmente, los grupos estratégicos se pueden representar en un mapa para facilitar el
análisis del sector en su conjunto. Para ello se deben seleccionar las dos dimensiones que
se consideren particularmente importantes para construir el mapa – precio y unidades
vendidas en 2020 –. Además, el tamaño de los símbolos representa la participación
colectiva en el mercado de cada grupo estratégico.

Gráfico 14. Grupos estratégicos en el mercado de vehículos híbridos, eléctricos y de pila de hidrógeno en
España en 2020

Fuente: Elaboración propia según datos de 2020 de DGT, ANFAC, Ideauto y Eu-Evs.5

5
Datos recogidos en el Anexo 1

47
 En el gráfico se pueden observar los principales competidores de SEAT diferenciando
distintos grupos estratégicos. Las empresas del mercado están agrupadas atendiendo a las
unidades vendidas de turismos híbridos, eléctricos y de pila de hidrógeno y los precios
aproximados de los modelos vendidos en España durante 2020. El área de la
circunferencia de cada uno de los grupos representa la cuota de mercado del conjunto
(Anexo 1).
Este gráfico permite analizar las diferencias de resultados entre los competidores del
sector, observando una ventaja absoluta en el número de unidades vendidas por Toyota
(49.171), líder del sector de vehículos sostenibles, y especialmente en lo relativo a los
coches de hidrógeno puesto que, como ya se expuso en el análisis del mercado, suyos son
6 de los 7 vehículos de hidrógeno que se han vendido en 2020 en España. Se caracteriza
por su innovación y su desarrollada tecnología en el ámbito de la sostenibilidad. Toyota
ofrece una gran variedad de modelos sostenibles, llegando a vender hasta 8 modelos
distintos en 2020 en España. Sus precios varían en función de los modelos pero se
encuentran entre los 20.000 y 35.000 euros, lo cual permite a Toyota abarcar un gran
número de consumidores y obtener buenos resultados en el número de ventas. Sin duda,
ser el líder del mercado de coches sostenibles ha ayudado a Toyota a aumentar un 40,8%
su cuota de mercado desde 2014, pasando del 4,80% al actual 6,76% (Cano, 2021).
El grupo con mayor cuota de mercado, donde se encuentran la mayor parte de las
empresas, entre ellas SEAT, se caracteriza por unas ventas comprendidas entre las 250 y
3.200 unidades, y por unos precios heterogéneos pero oscilantes entre los 15.000 y 50.000
euros. Cabe destacar que SEAT es la marca con menores precios dentro del grupo pero
esto no se traduce en grandes ventas ya que no llega ni al millar de unidades vendidas
(905) y únicamente ha vendido un modelo. En este mismo grupo destacan dos marcas que
resaltan de forma distinta, Tesla se diferencia por unos mayores precios mientras que
Renault se diferencia por unas mayores ventas.
Entre las marcas analizadas con menores ventas destaca Skoda, la cual se distingue
por ofrecer los menores precios del mercado, y, por el contrario, se encuentra otro grupo
formado por marcas de calidad superior – Audi, Mercedes y Porsche – que se diferencian
por ofrecer los coches más costosos del mercado, entre 70.000 y 85.000 euros, llegando
algunos modelos a superar los 100.000 euros.
Finalmente, cabe destacar el grupo con más unidades vendidas por detrás del líder. En
dicho grupo se pueden distinguir, en primer lugar, el grupo formado por Hyundai y KIA
quienes ofrecen vehículos de gran calidad a precios que oscilan entre los 22.000 y 36.000

48
euros en función del modelo. Hyundai es el segundo vendedor de coches de hidrógeno en
España al conseguir en 2020 vender su segundo vehículo. En segundo lugar, se encuentra
dentro de este grupo la marca Lexus que destaca por sus innovadores vehículos híbridos
con los cuales ha conseguido vender 7.370 unidades de hasta 8 modelos distintos. Los
precios de los modelos más vendidos oscilan entre 28.000 y 45.000 euros, sin embargo,
entre sus ventas también cuenta con vehículos que superan los 100.000 euros.
Como conclusión se observan dos cosas: que la gran mayoría de las unidades vendidas
se encuentran en una franja de precios entre los 20.000 y los 40.000 euros y que los grupos
que más se distinguen por unidades vendidas son aquellos que más modelos han ofertado
al mercado, abarcando así a muchos y diferentes compradores.

v Competencia ampliada de Porter

Según Porter (2017) “la labor fundamental del estratega es comprender y hacer frente
a la competencia”. Sin embargo, Porter no se refiere únicamente a la competencia
anteriormente analizada, hace referencia a la competencia ampliada, añadiendo a los
rivales consolidados de la industria otras fuerzas competidoras como los clientes, los
proveedores, los posibles aspirantes y los productos sustitutivos.

Figura 5. Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector según Porter

Fuente: Porter (2017)

49
• Amenaza de entrada de nuevos competidores: supone que el mercado aumente la
presión sobre los precios, los costes y las necesidades de inversión. Cuantos más
competidores haya más se reparte la cuota de mercado y menores son los beneficios para
las empresas, por ello la entrada de nuevos competidores no es deseable. Puesto que las
grandes marcas del sector automovilístico ya participan en el sector de los vehículos
sostenibles, la gran amenaza para este sector es la aparición de nuevas marcas
especializadas en el desarrollo de estos vehículos motivadas por la tendencia creciente de
la demanda.
No obstante, la entrada al sector no es sencilla debido a la barrera de acceso que supone
la gran inversión que requiere el desarrollo tecnológico de los vehículos sostenibles y por
la esperada reacción agresiva de los competidores ya existentes en un sector con un gran
número de marcas y grandes agrupaciones. Sin embargo, específicamente en el sector de
vehículos de pila de hidrógeno, a pesar de que se mantiene la gran barrera de acceso que
supone la inversión en el desarrollo de tecnología innovadora, la reacción de los
competidores ya existentes – Toyota y Hyundai actualmente – previsiblemente no será
agresiva debido al reducido número de competidores. Por tanto, SEAT debe escoger la
estrategia adecuada para poder superar la barrera de acceso y adentrarse exitosamente en
el sector de los coches de hidrógeno.
• Amenaza de los productos o servicios sustitutivos: se deben buscar otros productos
que tratan de satisfacer la misma necesidad o tienen las mismas funciones. Esta búsqueda
debe ser muy minuciosa puesto que los productos sustitutivos siempre están presente
aunque a veces no se tengan en cuenta por ser muy distintos al producto del sector.
Actualmente, en el sector automovilístico, a parte de los productos y servicios sustitutivos
que suponían otros medios de transporte como la bicicleta, la moto, el autobús o el metro,
han aparecido nuevos productos sustitutivos como los patinetes eléctricos y nuevos
servicios en las grandes ciudades como el alquiler de coches, motos, bicicletas o patinetes.
Algunos de estos nuevos productos y servicios cada vez más de moda en España son
también sustitutivos de los coches sostenibles siempre que satisfagan la doble necesidad
de transporte y no contaminar. Por ejemplo, el alquiler de una moto no es un servicio que
sustituya a un coche sostenible puesto que, a pesar de que sí satisface igualmente la
necesidad de transporte, no satisface la necesidad de hacerlo sin contaminar. Sin embargo,
el alquiler de una bicicleta o un patinete eléctrico sí podría ser un servicio totalmente
sustitutivo. Por tanto, SEAT debe buscar e identificar estos productos y servicios
sustitutivos y tenerlos en cuenta como posibles competidores al establecer sus estrategias.

50
• El poder de negociación de los proveedores: se puede manifestar mediante un aumento
de los precios, reducción de la calidad o traspasar sus costes a los participantes del sector.
SEAT al desarrollar sus propios coches de hidrógeno tiene la ventaja de poder utilizar
gran parte de las materias primas y piezas que ya emplea para la fabricación de otros
modelos. Por tanto, en estos materiales el poder del proveedor no supone un
inconveniente. Sin embargo, sí podría afectar el poder negociador de los proveedores de
pilas de combustibles de hidrógeno, ya que si aumenta la demanda del mercado de coches
de hidrógeno y entran nuevos competidores tal y como se espera que ocurra, aumentará
en gran medida la demanda de este material y los proveedores pueden ejercer un gran
poder de negociación ante la necesidad de las marcas por conseguirlo. SEAT debe tratar
de asegurar el suministro de estos materiales, o bien fabricándolos ella misma, o bien
mediante acuerdos con varios proveedores distintos para reducir sus poderes de
negociación.
• El poder de negociación de los clientes: se puede manifestar mediante formas de pago
favorables, mayores servicios o enfrentando a los competidores para conseguir una
reducción de precios. El poder de negociación es mayor cuanto menor es el coste de
cambiar de vendedor, lo cual afecta al sector automovilístico donde no hay costes al
cambiar de marca. Al ser productos costosos y, por lo general, poco diferenciados, los
consumidores dedican tiempo a comparar y son bastante sensibles a los precios. Sin
embargo, los compradores de los coches sostenibles son en su mayoría consumidores
finales por lo que su poder de negociación es reducido.
• Rivalidad entre los competidores existentes: la rivalidad se refleja en los descuentos
en los precios, mejoras del producto, campañas de publicidad y mejoras en los servicios.
Una elevada rivalidad supone una limitación a los rendimientos del sector, pudiendo por
tanto reducirse los beneficios que dependen de la intensidad con la que las empresas
compiten y la base sobre la que compiten. En el sector de los vehículos sostenibles
presenta una alta intensidad en la rivalidad debido a la concurrencia de numerosos
competidores con un tamaño e influencia similar a SEAT, además, de la existencia
actualmente de barreras altas de salida debido a la especialización del sector. Respecto a
la base sobre la que compiten los integrantes del sector, la rivalidad es menor debido a
que las empresas compiten en varias dimensiones, no únicamente el precio, ya que se
compite también en diseño, innovación tecnológica, autonomía del vehículo o
sostenibilidad. Por tanto, SEAT se enfrenta a una rivalidad de gran intensidad pero que
se produce en distintas dimensiones.

51
 Niveles de competencia: En este punto, cabe destacar la existencia de cuatro niveles
de competencia en el mercado siguiendo la clasificación de Munuera y Rodríguez (2012).
- Competencia en la forma de producto: en este nivel compiten aquellas marcas cuyos
productos se dirigen a un mismo segmento del mercado. Por tanto, SEAT en este nivel
competirá contra aquellas marcas automovilísticas que ofrecen al mercado vehículos de
hidrógeno como Toyota o Hyundai. Este nivel presenta la competencia más fuerte debido
a las similitudes entre los competidores.
- Competencia en la categoría de producto: en este nivel compiten aquellas marcas y
productos que comparten la mayoría de los atributos, aunque algunos de ellos en distinto
grado. Este nivel se encuentra relacionado con el concepto de sector o industria. Por tanto,
SEAT en este nivel compite contra todos los componentes del sector automovilístico.
- Competencia genérica: en este nivel compiten todas las marcas y productos que tratan
de satisfacer la misma necesidad básica de los consumidores. Por tanto, los productos que
compiten en este nivel son productos sustitutivos. La competencia genérica de SEAT se
compone de las alternativas a los vehículos sostenibles individuales que satisfacen la
necesidad básica de transporte, como los vehículos colectivos y los vehículos no
sostenibles, los cuales componen el mercado de referencia.6 Son competidores a este nivel
desde los vendedores de bicicletas hasta el transporte público o las grandes aerolíneas.
- Competencia en el presupuesto: en el último nivel se encuentran aquellos productos
que compiten por el mismo presupuesto del consumidor. Por tanto, este nivel se compone
de todos aquellos productos o servicios que puedan privar al consumidor de gastar su
dinero en SEAT, lo que implica una ingente cantidad de consumidores, ya que toda
empresa puede llegar a competir con cualquier otra.
Figura 6. Niveles de competencia

Fuente: Elaboración propia

6
Véase apartado 1.3. Mercado de referencia: Estrategia de cobertura

52
v Evaluación competitiva comparada o benchmarking
El benchmarking es una herramienta de gestión empresarial que permite “analizar a
otras empresas para detectar sus puntos fuertes y beneficiarse de ellos tratando de
incorporarlos a la propia empresa”. Consiste, por tanto, en una comparación de ciertos
aspectos de nuestra empresa con los aspectos de la empresa líder, tratando de imitarlos y
así conseguir solucionar posibles problemas y mejorar la organización o mantenerse
actualizado en las nuevas prácticas del mercado. Con el empleo de esta herramienta se
pretende también identificar oportunidades de innovación, acercarse a las posiciones de
liderazgo del mercado, alcanzar niveles de excelencia y eficiencia, así como obtener los
resultados de rentabilidad deseados por la empresa, entre otras finalidades. La idea
principal del benchmarking es realizar una comparación con las mejores prácticas del
mercado (Munuera y Rodríguez, 2007).
A SEAT le puede resultar de gran utilidad para la introducción de vehículos de
hidrógeno en el mercado analizar a las empresas existentes que ya comercializan estos
vehículos, es decir, Toyota y Hyundai, principales líderes también del sector de vehículos
sostenibles.
Se deben analizar los puntos fuertes de Toyota, líder del mercado de coches de
hidrógeno para tratar de incorporarlos en SEAT.
Los principales puntos fuertes de la estrategia de Toyota respecto a los coches de
hidrógeno, que pueden ser imitados por SEAT, son el desarrollo de la tecnología de la
pila de hidrógeno y un plan de acción para el conocimiento y aceptación de esta
tecnología.
• El desarrollo tecnológico de la pila de hidrógeno: Toyota está llevando a cabo su
propio Desafío Medioambiental 2050 (Environmental Challenge 2050), con este proyecto
se ha fijado unos ambiciosos objetivos que pretenden contribuir con la sostenibilidad del
planeta. Para la consecución de sus objetivos la empresa japonesa apuesta
fundamentalmente por el hidrógeno, por ello trata de desarrollar esta tecnología aplicada
a los vehículos de pila de combustible. Toyota quiere promover una sociedad basada en
el hidrógeno y ha decidido promover el uso generalizado de los vehículos de pila de
combustible mediante la liberación de 5.680 patentes relacionadas con la pila de
combustible. Esto permite a SEAT imitar la tecnología utilizada por Toyota en la pila de
combustible lo que supone un gran ahorro de inversión y tiempo, además de comenzar el
desarrollo de sus propios coches de pila de hidrógeno desde un punto de inicio muy
avanzado (Toyota, 2015).

53
• El conocimiento y aceptación de la tecnología de la pila de hidrógeno: Toyota ha
desarrollado un plan de acción que persigue que la sociedad aumente el conocimiento y
la aceptación de está novedosa tecnología, ya que el hidrógeno es una fuente de energía
ilimitada, se puede obtener de forma sostenible, es fácil de almacenar y transportar y
puede ser empleado en muchos ámbitos distintos al automovilístico. Para ello la empresa
colabora con gobiernos, socios del sector y entidades, tanto públicas como privadas, para
promover y desarrollar el crecimiento de las infraestructuras de hidrógeno (Guzman,
2020). SEAT puede imitar este plan de acción de la empresa japonesa para conseguir la
popularización de estos vehículos y reducir el problema que supone la falta de
infraestructuras de hidrógeno en España, lo cual provocaría un aumento de la demanda.

v Sistema de información competitiva

Una buena herramienta que puede utilizar SEAT para estar informada es la creación
de un “sistema formal diseñado para recoger y analizar la información que
permanentemente se genera sobre los competidores” (Munuera y Rodríguez, 2012). La
finalidad última de este sistema consiste en transformar la información obtenida en
conocimientos útiles para la toma de decisiones.
Las razones que deben motivar a SEAT para la implantación de este sistema es poder
identificar a aquellos competidores potenciales que en un futuro puedan conquistar parte
del mercado, evitar la insensibilidad hacia la competencia y la actual existencia de formas
de obtención de información gratuitas y lícitas.
Los cuatro pasos a seguir para la implantación del sistema son:
1º. Establecer el sistema: una vez detectadas las necesidades de información se deben
establecer las prioridades de recogida de información, los indicadores más relevantes y
los sistemas de obtención de información a utilizar.
2º Recogida de información de datos: debe ser adecuada a los objetivos, proceder de
diversas fuentes y mediante los procedimientos anteriormente establecidos.
3º Evaluación de análisis: tras la comprobación de la adecuación, fiabilidad y validez
de los datos, estos se deben transformar en información útil para la posterior toma de
decisiones.
4º Reparto y respuesta: la información obtenida se debe repartir a la dirección para
que puedan utilizarla en la creación de una respuesta que sirva de solución a la necesidad
de información originaria.

54
5.2.3. Análisis interno
Una vez analizado el mercado y el entorno que rodea a la empresa, es hora de llevar a
cabo un análisis interno basado en una observación detallada de la propia empresa. Para
analizar la situación actual y deseada de SEAT se van a utilizar distintas herramientas
como: la matriz de la ventaja competitiva, la matriz de crecimiento-cuota de mercado
relativa, el perfil estratégico y el análisis DAFO.

5.2.3.1. Matriz de la ventaja competitiva

La matriz de la ventaja competitiva es una herramienta desarrollada por la consultoría
Boston Consulting Group que resulta de gran utilidad para realizar un análisis de entornos
competitivos que permita a SEAT posicionar los distintos contextos sectoriales en los
cuales podría encontrarse.

Figura 7. Matriz de la ventaja competitiva

Importancia de la ventaja competitiva

Débil Elevada

Numerosa Fragmentación Especialización

Fuentes de la
ventaja
competitiva Escasa Espera Volumen

Fuente: Elaboración propia según del modelo de Boston Consulting Group basado en Mata (2015)

La actividad competitiva se determina en función del número de fuentes potenciales

susceptibles de conferir una ventaja competitiva y la importancia de la ventaja defendible.
El presente proyecto llevado a cabo por SEAT para el desarrollo e introducción de
vehículos de hidrógeno en el mercado supone para la empresa realizar una actividad
competitiva basada en la especialización. El sector automovilístico sostenibles está
formado por vehículos de distintos tipos (vehículos híbridos, vehículos eléctricos,
vehículos de hidrógeno y vehículos que utilizan otros combustibles), por ello SEAT debe
buscar su ventaja competitiva en la especialización de su actividad en los vehículos de
hidrógeno. Los nuevos coches deben presentar cualidades distintivas importantes para el
comprado, el cual esta dispuesto a pagar un precio superior por ellas. La ventaja
competitiva de SEAT se debe basar en cualidades distintivas del producto como la mayor

55
autonomía y menor tiempo de recarga de las pilas de hidrógeno, la mayor sostenibilidad
del producto que evita las emisiones de CO2 y el diseño innovador y altos estándares de
calidad propios de SEAT.
La cuota de mercado total es estos casos tiene poco valor, SEAT en este proyecto se
debe centrar en la cuota de mercado del nicho específico que suponen los coches de
hidrógeno, que es la cuota realmente relevante para la actividad de especialización,
aunque actualmente este nicho tenga escasa importancia en el sector. SEAT debe
aprovechar el nicho que suponen hoy en día los coches de hidrógeno ya que no existen
numerosos competidores, las expectativas de crecimiento son favorables y podría
conseguir una cuota de mercado significativa en España.

5.2.3.2. Matriz de crecimiento - cuota de mercado

Según Munuera y Rodríguez (2012), la matriz crecimiento-cuota de mercado es una
herramienta, creada por la consultoría Boston Consulting Group, cuyo principal objetivo
es crear un esquema gráfico que permita observar los efectos del conjunto de la cartera
de productos con el fin de facilitar la distribución de recursos entre los distintos
productos-mercados en los que la empresa compite, todo ello sin perder la individualidad
de cada uno de los productos.
El modelo consiste en posicionar los productos en una matriz de doble entrada en la
cual se representa en el eje vertical el grado de atractivo del mercado a través de la tasa
de crecimiento del mismo y en el eje horizontal se representa la competitividad de la
empresa mediante su cuota de mercado. Los productos se representan mediante círculos
cuyo diámetro debe ser proporcional a las ventas en unidades monetarias respecto al total
de productos.
En función de la posición que ocupe cada producto en la matriz, atendiendo al atractivo
del mercado y a la competitividad de la empresa, se pueden clasificar como producto
estrella, producto interrogante, producto generador de caja o vaca lechera o producto
desastre o perro.

56
 Figura 8. Matriz de crecimiento-cuota de mercado de SEAT

Fuente: Elaboración propia según el modelo de Boston Consulting Group basado en Munuera y
Rodríguez (2012)

En el gráfico se muestran representados tres grupos de productos que se encuentran en

mercados homogéneos como son los vehículos de diésel y gasolina, vehículos híbridos y
eléctricos y los vehículos de hidrógeno que se pretenden introducir en el mercado con
este Plan Estratégico de Marketing.
Vehículos de diésel y gasolina: Prácticamente la totalidad de la facturación de SEAT
en 2020 proviene de las ventas de estos vehículos. La cuota de mercado relativa supera el
8% consiguiendo ser la cuota más alta y, por tanto, la líder del sector en España. Sin
embargo, la tasa de crecimiento del mercado respecto a este tipo de vehículos cada vez
es menor debido a la aparición de los vehículos sostenibles. Por tanto, nos encontramos
ante un grupo de productos generadores de caja que se caracteriza por su sólida posición
en el mercado y por unas necesidades de inversión relativamente bajas. Se debe mantener
su posición competitiva lo máximo posibles ya que no requiere grandes reinversiones.
Los recursos que generan estos productos se deben destinar al desarrollo de nuevos
productos como los vehículos sostenibles. Con el tiempo, debido al desarrollo de
vehículos sostenibles y a la disminución de la demanda, estos vehículos representarán

57
cada vez una menor facturación de SEAT y probablemente pierda parte de cuota de
mercado al centrar sus esfuerzos principalmente en los nuevos vehículos, por lo que estos
productos se verán arrastrados poco a poco hacia la casilla de la derecha de la matriz.
Vehículos híbridos y eléctricos: Representan una reducida parte de la facturación de
SEAT en 2020 y su cuota de mercado en este sector se encuentra en torno al 1%, quedando
muy lejos de la líder del sector – Toyota – que cuenta con una cuota superior al 55%7. Se
pueden clasificar estos productos como interrogantes puesto que se encuentran en un
mercado con un alto crecimiento, como es el mercado de los vehículos sostenibles, y,
como consecuencia de ello, presentan mayores necesidades financieras. Sin embargo,
debido a su escasa participación en el mercado, suponen una baja generación de flujos de
caja. Por ello, SEAT debe esforzarse en invertir en estos productos y conseguir aumentar
su participación en el mercado hasta que se desplace a la casilla de la izquierda de la
matriz, convirtiéndose así en productos estrella, los cuales representan importantes
oportunidades de inversión para la empresa. Además, al centrar mayores esfuerzos en
estos productos aumentaran la generación de flujos y, por lo tanto, su parte de facturación
en SEAT será cada vez mayor, lo cual se representa mediante un aumento del diámetro
de la circunferencia.
Vehículos de hidrógeno: El mercado de los vehículos de hidrógeno en España
actualmente se caracteriza por estar compuesto por un número muy reducido de empresas,
por tanto, al introducir SEAT sus nuevos modelos, se espera conseguir una cuota de
mercado superior a la que goza en el sector de los vehículos híbridos y eléctricos. Como
ya se ha expuesto anteriormente en este trabajo, la tasa de crecimiento de este mercado
es alta. Ambos factores permiten clasificar a estos productos como interrogantes,
compartiendo las características señaladas en el párrafo anterior. Por tanto, SEAT debe
trabajar para aumentar la inversión en este tipo de vehículos pretendiendo así elevar su
participación en el mercado y conseguir que estos vehículos se conviertan en productos
estrella, siendo una gran oportunidad de inversión para la empresa. Al igual que ocurre
con los otros vehículos sostenibles, cada vez su parte en la facturación de SEAT será
mayor, reduciendo paulatinamente la importancia de aquellos coches menos sostenibles.

7
Datos recogidos en el Anexo 1

58
 5.2.3.3. Perfil estratégico de SEAT
SEAT para conocer los puntos fuertes y débiles del proyecto de introducción de los
coches de hidrógeno en el mercado debe llevar a cabo un perfil estratégico.

Tabla 4. Perfil estratégico de SEAT

VALORACIÓN IMPORTANCIA
ÁREAS DE LA EMPRESA
MF F N D MD A M B
x
1. Imagen de empresa
x
2. Cuota de mercado
x
3. Producto
MARKETING

x
4. Precio
x
5. Distribución
x
6. Comunicación
x
7. Producción y calidad
x
8. Costes
x
FINANZAS

9. Inversión investigación
x
10. Rentabilidad
x
11. Disponibilidad y endeudamiento
x
12. Tecnología disponible
TECNOLÓGICO

x
13. Formación
x
14. Potencial innovación
x
15. Esfuerzos I+D
x
16. Personal
ORGANIZACIÓN

x
17. Líderes capacidad
x
18. Capacidad adaptación
x
19. Proceso de decisión

Fuente: Elaboración propia

59
 Atendiendo a los Informe Anuales de SEAT de los ejercicios 2019 y 2020, llevados a
cabo en los años 2020 y 2021, se puede realizar el siguiente análisis de las principales
áreas de la empresa que explica el perfil estratégico expuesto anteriormente.

Marketing
SEAT goza de una muy buena imagen en España, logrando así mantener la confianza
de la sociedad tras 70 años de historia. Un buen reflejo de ello es su liderazgo en el sector
con la mayor cuota de mercado en España en 2020. Esto es consecuencia del aumento de
la producción que ha conseguido SEAT en los últimos años y a los altos estándares de
calidad de sus vehículos.
El coche de hidrógeno es un nuevo producto en sintonía con la línea de actuación de
SEAT, la cual trata de mejorar su sostenibilidad, y ofrece una gran oportunidad de
crecimiento para la empresa. SEAT se caracteriza además por su gran comunicación y
capacidad de distribución, llegando a vender en 2019 sus coches en 77 países. Sin duda,
estos factores representan fortalezas para SEAT y benefician al presente proyecto.
En esta área encontramos una debilidad que debe reunir los esfuerzos de SEAT para
poder hacerle frente. El precio de los vehículos de hidrógeno actualmente se encuentra
por encima del precio medio de los vehículos de SEAT, lo cual supone un problema para
la comercialización. Esta debilidad se debe tratar de reducir mediante la reducción de
coste, la cual se consigue con una mayor inversión. Sin embargo, hoy en día el alto coste
de estos vehículos es común entre los competidores. En consecuencia, los compradores,
conscientes de ello, no priorizan el precio sino la sostenibilidad.

Finanzas
El desarrollo y producción de coches de hidrógeno tiene un elevado coste que supone
una debilidad para el proyecto y provoca una menor rentabilidad, aunque se compensa
con el alto precio de estos vehículos. El proyecto también requiere una fuerte inversión
en investigación tecnológica. Sin embargo, gracias a la liberación por parte de Toyota de
5.680 patentes relacionadas con la pila de combustible, esta inversión puede verse
reducida.
SEAT goza de unas cuentas saneadas que le permiten tener una gran disponibilidad
financiera y suficiente capacidad de endeudamiento para afrontar el proyecto de forma
satisfactoria.

60
 Tecnología
A pesar de la liberación de las patentes de Toyota, SEAT ha de hacer grandes esfuerzos
por invertir en I+D. Debe desarrollar sus propios coches y eso requiere mejorar la
formación de sus empleados en esta novedosa tecnología. Además, se deben llevar a cabo
inversiones que permitan la adaptación de la producción a estos nuevos vehículos. No
obstante, SEAT puede utilizar la tecnología que ya dispone de otros modelos adaptándola
a las necesidades de los nuevos vehículos, consiguiendo así reducir costes.
Una de las fortalezas de SEAT es su potencial de innovación e investigación al contar
en la empresa con un gran Centro Técnico (CTS) con una superficie de 200.000 m2 y
formado por más de un millar de ingenieros que trabajan en la innovación de la empresa
y en el desarrollo íntegro de los vehículos. Como afirman desde SEAT, “el peso de CTS
en el éxito de la marca es enorme” (SEAT, 2020).
Le tecnología es clave para conseguir un mayor desarrollo de los vehículos y poder
paulatinamente reducir los costes de producción y, a su vez, el elevado precio de estos
coches, lo cual supone un problema en el sector.

Organización
SEAT goza de una gran experiencia al llevar más de 70 años compitiendo en el sector
automovilístico en España y cuenta con una amplia plantilla de grandes profesionales. Ha
demostrado sobradamente su capacidad de liderazgo, por lo que debe tratar de llegar a
liderar el sector de los vehículos de hidrógeno y competir por tener una gran cuota en este
mercado.
Sin embargo, ser una gran empresa dificulta la rápida adaptación a las nuevas
circunstancias y ralentiza los procesos de decisión, en comparación con otros
competidores más pequeños y dinámicos. Por tanto, SEAT debe tratar de conseguir que
la información y las decisiones dentro de la empresa se transmitan de una forma fluida.

5.2.4. Análisis DAFO

La matriz DAFO es una herramienta de análisis muy valiosa que permite a SEAT
diagnosticar, analizar y elegir la estrategia más adecuada teniendo en cuenta las
dimensiones internas y externas de la empresa. Por tanto, se entiende por matriz DAFO a
“la estructura conceptual que facilita la comparación de las amenazas y oportunidades
externas con las fuerzas y debilidades internas de la organización” (Munuera y Rodríguez,
2012).

61
 Como síntesis del análisis realizado hasta el momento, la matriz DAFO de SEAT en
el presente proyecto sobre coches de hidrógeno sería el siguiente.

Tabla 5. Análisis DAFO

DEBILIDADES
• Alto coste de producción
• Inexperiencia con el hidrógeno
• Altas inversiones en I+D
• SEAT carece de imagen de empresa
especializada en vehículos de hidrógeno
AMENAZAS
• Red de repostaje escasa
• Costoso proceso de obtención, almacenaje
y traslado del hidrógeno
• Falta de conocimiento por el mercado
• Mala situación económica
• Productos sustitutivos más baratos

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

• Liderazgo de SEAT en el sector • Concienciación social

automovilístico en España
• Plan de Hidrógeno Verde de Naturgy
• Plantilla formada y experimentada en el
desarrollo y producción de vehículos • Planes del Gobierno y UE para fomentar
el uso del hidrógeno
• Gran potencial de investigación (CTS)
• Liberaciones patentes de Toyota
• Buena imagen de marca
• Incentivos a la reducción de emisiones
• Altos estándares de calidad
• Tendencia creciente del mercado
• Poca competencia en el mercado

Fuente: Elaboración propia

5.3. Objetivos de marketing de SEAT

Los objetivos del Plan Estratégico de Marketing son resultados concretos que la
empresa se fija para alcanzarlos en un tiempo determinado. Para que un objetivo sea
eficaz en la empresa, debe ser específico (specific), medible (measurable), alcanzable
(attainable), realista (realist) y temporal (timely) – SMART – (Moreno, 2019).
Los objetivos que respecto a este Plan Estratégico de Marketing puede fijarse SEAT
son los siguientes:

62
 Conseguir desarrollar su primer vehículo de hidrógeno antes de
diciembre de 2022

Adaptar el 10% de los servicios de SEAT al nuevo producto antes

de terminar el año 2022

Aumentar el conocimiento de la población sobre las ventajas de los

coches de hidrógeno en un 20% durante el año 2022

1. Conseguir desarrollar su primer vehículo de hidrógeno antes de diciembre de 2022:

Para ello debe utilizar toda la tecnología disponible y hacer grandes inversiones en I+D.
Debe reducir los plazos lo máximo posible para conseguir dicho objetivo. Es importante
la consecución de este objetivo ya que debe tratar de introducir su primer coche en el
mercado antes de que aparezcan nuevos competidores que dificulten la entrada en el
mercado y aumente considerablemente la competencia.

2. Adaptar el 10% de los servicios de SEAT al nuevo producto antes de terminar el año
2022 : Este objetivo es fundamental para poder ofrecer a los clientes que compren el
nuevo producto un servicio igual que al resto de clientes. Se deben adaptar tanto los
servicios de venta como los servicios de mantenimiento y garantía.

3. Aumentar el conocimiento de la población sobre las ventajas de los coches de

hidrógeno en un 20% durante el año 2022: Los consumidores son reacios a comprar
productos que no conocen y, sobre todo, si estos tienen un alto coste. Es por ello que
SEAT debe conseguir acercar las ventajas que presentan los vehículos de hidrógeno y
familiarizar a los posibles compradores con esta innovadora tecnología. Por tanto, lo
motivación de los consumidores a comprar se debe lograr a través del conocimiento de
los beneficios que la compra puede proporcionarles.

5.4. Estrategias de marketing de la empresa

A continuación, se realiza un estudio de las distintas estrategias que debe llevar a cabo
SEAT para alcanzar la situación deseada, es decir para desarrollar e introducir los coches
de hidrógeno en el mercado. Siguiendo a Munuera y Rodríguez (2012), para elegir las
estrategias adecuadas se debe atender a tres parámetros distintos. En primer lugar, la
empresa debe seleccionar una ventaja competitiva sostenible y defendible que la permita
competir en el mercado. En segundo lugar, se debe determinar el posicionamiento de la

63
empresa en el mercado y su comportamiento respecto a los competidores del mismo. Y,
finalmente, se debe decidir la cantidad de recursos que se pretenden destinar al proyecto.

5.4.1. Estrategia para la obtención de una ventaja competitiva

La principal finalidad de esta estrategia es conseguir una ventaja competitiva para la
empresa. Dicha ventaja competitiva es conseguida por la empresa cuando “su producto o
marca dispone de determinados atributos o características que le confieren una cierta
superioridad sobre sus competidores inmediatos” (Munuera y Rodríguez, 2012, p.43).
Existen distintas estrategias para conseguir dicha ventaja. Porter (1991) presenta tres
estrategias distintas: estrategia de liderazgo en costes, estrategia de diferenciación o
estrategia de enfoque con dos variantes posibles, enfoque de coste o de diferenciación.
Las dos primeras estrategias genéricas “buscan la ventaja competitiva en un amplio rango
de segmentos industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de buscar la
ventaja de coste o diferenciación en un segmento estrecho” (Porter, 1991, pp. 29-30).

Este proyecto se enfoca a un segmente específico de la industria automovilística por

lo que SEAT debe seleccionar una estrategia de enfoque para obtener una ventaja
competitiva adecuada. En esta estrategia cabe diferenciar dos variantes dependiendo de
que la ventaja se base en el liderazgo en costes o en la diferenciación. Al ser un proyecto
de introducción en el mercado resulta difícil que SEAT, siendo una empresa nueva en
este segmento, decida realizar una estrategia basada en unos costes reducidos puesto que
ello es más apropiado para las empresas con más experiencia en el desarrollo de vehículos
de hidrógeno. Es por ello que resulta más adecuado que SEAT siga una estrategia de
enfoque basada en la diferenciación.
Con ella SEAT debe tratar de explotar las necesidades específicas que tienen los
compradores en el determinado segmento, es decir, SEAT debe presentar en el mercado
de los coches de hidrógeno un producto que satisfaga tanto la necesidad general de
transporte como ciertas necesidades específicas del segmento de vehículos sostenibles.8
Entre estas necesidades específicas SEAT se encuentra en posición de diferenciarse a
través de un producto que destaque y se diferencie de la competencia por su
sostenibilidad, su comodidad y su diseño, siendo estos aspectos la base de la
diferenciación de SEAT.

8
Véase apartado 1.3. Mercado de referencia: Estrategia de cobertura

64
 El vehículo de hidrógeno de SEAT se diferencia por su sostenibilidad debido a que la
tecnología de pila de hidrógeno no emite ninguna emisión contaminante, únicamente
expulsa vapor de agua. Eso consigue que estos vehículos sean totalmente sostenibles y
respetuosos con el medio ambiente, lo cual les diferencia de otras alternativas sostenibles
como los híbridos que utilizan una tecnología mixta y que, por tanto, siguen utilizando
combustibles fósiles y emiten gases contaminantes.

El vehículo de hidrógeno de SEAT también se diferencia por su comodidad ya que

permite recargar el coche en aproximadamente 5 minutos. Esta gran ventaja consigue
diferenciarlo de otras alternativas como los coches eléctricos, los cuales tardan en recargar
sus baterías varias horas, lo que supone una incomodidad y que éstos no sean prácticos
para trayectos de larga distancia.

Estos aspectos distinguen a los vehículos de pila de hidrógeno de otras alternativas

sostenibles, sin embargo, SEAT también debe diferenciarse con su producto del resto de
coches de hidrógeno que existen en el mercado. Como se expuso anteriormente, al
referirnos a la misión de la empresa, “SEAT es una marca de diseño, dinámica y del
espíritu joven” (SEAT: Política de calidad). Por tanto, puede utilizar un diseño juvenil y
dinámico que permita diferenciar su producto del resto de vehículos de hidrógeno y,
además, mantener su esencia de marca. Por tanto, SEAT mantendría una de sus señas de
identidad y una de sus ventajas competitivas en este segmento específico de productos de
hidrógeno.

Figura 9. Estrategias para la obtención de una ventaja competitiva

Fuente: Elaboración propia basada en Porter (1991)

65
5.4.2. Estrategia de crecimiento
La estrategia de crecimiento trata de mantener los beneficios empresariales mediante
el crecimiento tanto de los productos como de los mercados. Dicha estrategia goza cada
vez de mayor relevancia debido a la intensa competitividad que existe en la mayoría de
los mercados actuales (Munuera y Rodríguez, 2012).
Atendiendo a la matriz de crecimiento de Ansoff (1965), podemos distinguir las
distintas estrategias de crecimiento existentes. Estas se dividen entre las estrategias de
crecimiento intensivo y crecimiento intensificado. (Matriz 1)
Esta matriz, a pesar de su simplicidad, resulta de gran utilidad para determinar la
estrategia de crecimiento adecuada en cada supuesto. La estrategia de crecimiento que
SEAT lleva a cabo con este proyecto es una estrategia de desarrollo de los productos,
puesto que el crecimiento se produce gracias al desarrollo tecnológico de un producto
tradicional que deriva en un nuevo producto – vehículos de pila de hidrógeno – y éstos
se pretenden comercializar en el mercado actual, es decir, se dirigen al mismo conjunto
de consumidores que actualmente compran otro tipo de vehículos – mercado del
automóvil –.
Por tanto, SEAT, mediante esta estrategia de crecimiento basada en el desarrollo del
producto, trata de desarrollar una nueva línea de productos para dirigirse a nuevos
segmentos del mercado.

Figura 10. Matriz de crecimiento de Ansoff

Fuente: Elaboración propia basada en Ansoff (1965)

66
5.4.3. Estrategias competitivas
Atendiendo a la clasificación que presentan Kotler y Singh (1981) se pueden distinguir
cuatro estrategias competitivas distintas en función de la relevancia de la cuota de
mercado que presente la empresa y de las acciones que lleve a cabo respecto a sus
competidores (Munuera y Rodríguez, 2012).

Estrategia de líder: líder del mercado con la mayor cuota de mercado ß L/P
Estrategia del retador: el objetivo es incrementar se cuota de mercado ß C/P
Estrategia del seguidor: el objetivo es mantener su cuota de mercado
Estrategia del especialista: actuar en pequeños segmentos no cubiertos

En el corto plazo, SEAT debe seguir una la estrategia de retador para tratar de
incrementar su cuota de mercado. Al introducirse en el mercado de coche de hidrógeno
la cuota de mercado será reducida debido a los potenciales nuevos competidores, por lo
que no le interesa mantener dicha cuota sino aumentarla mediante estrategias de ataque.
Entre las distintas estrategias de ataque que la empresa puede utilizar se encuentran: el
ataque frontal, ataque por bypass, ataque de flancos, ataque por rodeo y ataque de guerrilla
(Munuera y Rodríguez, 2012). En este caso, la mejor estrategia es un ataque frontal
El ataque frontal consiste en una oposición directa al líder del mercado, en este caso a
Toyota. Esta estrategia de ataque se emplea en mercados como el presente, los cuales son
relativamente homogéneos y con un líder claro. El objetivo del ataque es atraer a los
compradores de Toyota y a los nuevos consumidores de vehículos de hidrógeno. Para ello
SEAT debe atacar los puntos fuertes del líder y ofrecer un producto diferenciado.
Los principales puntos fuertes de Toyota son su avanzada tecnología y su capacidad
de innovación. Dichos puntos se pueden atacar gracias a la ya expuesta liberación de las
patentes de Toyota y haciendo valer una de las fortalezas de SEAT, su potencial de
innovación e investigación sobre la base de su propio Centro Técnico (CTS). Con ello
SEAT debe ser capaz de desarrollar un producto que pueda suponer una amenaza para
Toyota por la innovación y alta tecnología de su pila de hidrógeno. Además, debe
diferenciarse del líder por su comodidad, calidad y diseño, características que son propias
de todos sus productos.
Si el ataque tiene éxito SEAT puede conseguir aumentar su cuota de mercado a la vez
que debilita la posición de líder, lo que le puede permitir a largo plazo alcanzar el
liderazgo del mercado de los coches de hidrógeno en España – al igual que ya ocurre con

67
los vehículos convencionales – y, por tanto, deberá cambiar su estrategia y seguir una
estrategia de líder.
En el largo plazo, SEAT debe basar su estrategia de líder en llevar a cabo acciones
enfocadas al mantenimiento de su cuota de mercado captando nuevos consumidores en la
lucha directa con los principales competidores (Munuera y Rodríguez, 2012). Dentro de
las acciones enfocadas al mantenimiento de la cuota de mercado, SEAT debe seguir
principalmente una estrategia defensiva y, a la par, acciones propias de las estrategias de
expansión del mercado y de confrontación (Walker, Boyd y Larrache, 2006).

Ø Estrategia de defensa: a través de esta estrategia SEAT debe tratar de fortalecer su

posición continuamente y así poder repeler los ataques de la competencia. Para ello lo
mejor en este caso es introducir permanentemente nuevos servicios, como por ejemplo
mejores servicios de posventa, revisiones gratuitas o una mayor garantía de calidad de la
pila de hidrógeno. También, se debe llevar a cabo una publicidad que recuerde los
beneficios de los coches de hidrógeno y refuerce el liderazgo de SEAT.

Ø Estrategia de expansión de mercados: la acción más recomendable en este aspecto

para SEAT es la realización de una campaña de publicidad y promoción enfocada en un
segmento específico de potenciales clientes. En este caso se puede enfocar a los jóvenes
puesto que la marca posee una imagen autodenominada de espíritu joven y sus productos
suelen tener buena acogida entre estos compradores. A pesar de las dificultades propias
del elevado precio, SEAT debe dirigirse a este segmento juvenil ofreciendo descuentos o
facilidades de financiación que favorezcan su venta entre los más jóvenes.

Ø Estrategia de confrontación: con el mismo fin que las anteriores estrategias, mantener
la cuota de mercado, SEAT debe introducir modificaciones en el producto para así
sobreponerse a la oferta de los demás competidores. Dichas modificaciones deben basarse
principalmente en la calidad y en la tecnología de los vehículos, apoyándose en la
fortaleza del potencial de innovación e investigación que goza SEAT gracias a su Centro
Técnico. La misma fortaleza que sirvió de ataque frontal contra Toyota en el corto plazo
puede suponer a largo plazo un desarrollo permanente de las propiedades del vehículo.

C/P: Estrategia de retador à Ataque frontal contra líder: Toyota

defensa
L/P: Estrategia de líder à Mantener cuota de mercado expansión mercado
confrontación

68
5.4.4. Estrategia de innovación
Atendiendo a Drucker (2002), la innovación resulta de la intensa y persistente
búsqueda de oportunidades para innovar. Estas oportunidades pueden surgir de distintos
factores como las modas, las tendencias, la aparición de nuevos estilos de vida o los
cambios demográficos y de costumbres, entre otros.
El propio proyecto de desarrollo e introducción de vehículos de hidrógeno en el
mercado se puede definir como parte de una estrategia de innovación llevada a cabo por
SEAT. Esta estrategia surge de la oportunidad que supone la tendencia creciente de los
productos sostenibles y de la creciente concienciación sobre el problema del cambio
climático entre los consumidores – factores expuestos anteriormente en el trabajo – 9.
Esta innovación es evidente en la tecnología empleada al cambiar el sistema tradicional
de combustible por una pila de hidrógeno. Sin embargo, estos nuevos vehículos son muy
similares en apariencia a los coches convencionales, lo cual hace que sea difícil
diferenciarlos rápidamente. Por ello, SEAT puede llevar a cabo una estrategia de
innovación que se enfoque en la rápida identificación de estos vehículos.
Es habitual que las marcas de automóviles utilicen ciertas siglas, que acompañan al
modelo del vehículo, para distinguir generalmente su carácter deportivo o exclusivo. En
SEAT esta práctica se lleva a cabo para distinguir los modelos deportivos del resto de
productos, añadiendo al nombre del modelo del coche las siglas CUPRA (Cup-Racing) o
FR (Fórmula Racing). SEAT puede llevar a cabo una estrategia de innovación que
consista en diferenciar sus modelos de hidrógeno gracias a una sigla (H) que permita
distinguirlos rápidamente del resto de productos. Sería así la primera marca en utilizar el
distintivo de las siglas para resaltar el carácter sostenible del modelo en vez de su carácter
deportivo o exclusivo (Guisado, 2017).
A continuación, se muestra un ejemplo del icono que puede utilizar SEAT para la
distinción de los modelos de hidrógeno (Figura 11). Además, se debe añadir en los
nombres la inicial H cuando se traten de modelos de hidrógeno.
Esta estrategia se puede llevar a cabo a largo plazo, cuando los modelos actuales de
SEAT tengan una versión de pila de hidrógeno, ya que en el corto plazo únicamente
existirá un par de modelos de vehículos de hidrógeno.

9
Véase apartados 2.1.3. Factores socioculturales y 2.1.5. Factores ecológicos

69
 Figura 11. Propuesta sigla distintiva los modelos de hidrógeno de SEAT

Fuente: Elaboración propia

5.4.5. Estrategia de segmentación

Una vez establecido el mercado de referencia y, dentro del mismo, el mercado
relevante para SEAT en este proyecto, se debe dividir el mercado en distintos segmentos.
Estos segmentos se distinguen atendiendo a un criterio concreto. Posteriormente, deben
ser evaluados por la empresa y de entre ellos seleccionar los que considere más atractivos.
Una vez que la empresa ha decidido cuáles de estos segmentos van a conformar su
mercado objetivo, ésta debe determinar su estrategia de cobertura teniendo en cuenta sus
recursos y capacidades (Munuera y Rodríguez, 2012).

v Proceso de segmentación del mercado

En primer lugar, cabe destacar que la segmentación del mercado resulta más necesaria
cuando el mercado está formado por un gran número de consumidores y con exigencias
variadas. En este caso, en el corto plazo no parece necesario establecer una estrategia de
segmentación puesto que el mercado está formado por un reducido número de
compradores cuyos gustos y necesidades son relativamente homogéneas. Sin embargo,
como ya se ha expuesto en este trabajo, el mercado de los coches de hidrógeno presenta
una tendencia creciente, por lo que a largo plazo si pueden darse las condiciones
necesarias para establecer una estrategia de segmentación. Cuando esto ocurra SEAT
puede distinguir los segmentos atendiendo principalmente a dos criterios relativos a las
características del consumidor.
Ø Renta del consumidor: en este sentido, el mercado relevante puede dividirse en
rentas medias y rentas altas.
Ø Tamaño de la familia: se pueden distinguir en el mercado segmentos de
consumidores individuales o en pareja y consumidores con familia.

Por tanto, atendiendo a estos criterios de segmentación podemos dividir el mercado

objetivo en cuatro segmentos: consumidores rentas medias - individual o pareja,
consumidores de rentas medias - familiares, consumidores de rentas altas - individual o
pareja y consumidores de rentas altas - familiares.

70
v Selección del mercado objetivo
SEAT a largo plazo debe seleccionar entre los segmentos anteriores para poder atender
a aquellos consumidores con características homogéneas, con ello se determina el
mercado objetivo de la empresa. Teniendo en cuenta que SEAT se caracteriza una buena
relación calidad-precio al ofrecer productos de gran calidad a precios moderados, su
selección debe orientarse hacia los segmentos tanto de rentas medias como de rentas altas.
Para abarcar tanto a los segmentos de consumidores individuales o parejas como a los
consumidores familiares puede ofrecer dos productos diferenciados, por un lado un
modelo turismo más pequeño y compacto que se ajusta mejor a las necesidades de los
consumidores individuales o parejas y, por otro lado, un modelo SUV crossover más
espacioso y utilitario que satisface mejor las necesidades familiares. Como ejemplo de
estos productos destacan en SEAT el modelo SEAT León – turismo – y el modelo SEAT
Ateca – SUV crossover.
Al comercializar dos productos, cada uno de ellos enfocado a segmentos concretos,
SEAT llevará a cabo una estrategia de especialización selectiva. Por tanto, la empresa
apuesta por la cobertura de determinados segmentos del mercado a través de dos modelos
distintos que se adapten a las necesidades específicas de cada uno de ellos. El modelo
turismo se enfoca a los consumidores individuales o en pareja de rentas medias o altas,
mientras que el modelo SUV crossover se enfoca a consumidores familiares de rentas
medias o altas. Con esta estrategia de especialización selectiva se consigue diferenciar la
oferta, puesto que cada modelo se especializa en un tipo de consumidor atendiendo al
tamaño de la familia, evitando así que un único modelo abarque todos los segmentos.

Tabla 6. Selección del mercado objetivo a largo plazo

Rentas medias Rentas altas

Individual o Individual o
Familiar Familiar
pareja pareja

Modelo
Turismo

Modelo SUV
crossover

Fuente: Elaboración propia basado en la adaptación de Abell (1980)

En conclusión, SEAT no tiene necesidad de determinar una estrategia de segmentación

a corto plazo debido al reducido tamaño del mercado. Sin embargo, a largo plazo, debido

71
al crecimiento del mercado y al aumento de los competidores, la empresa puede llevar a
cabo una estrategia de diferenciación que se base en la especialización selectiva,
ofreciendo un modelo distinto a cada uno de los segmentos en función del tamaño de la
familia. Con ello se pretende conseguir el objetivo de satisfacer las necesidades concretas
de cada segmento mejor que los competidores.

5.4.6. Estrategia de posicionamiento

El posicionamiento de un producto o marca queda determinado por las percepciones
que los consumidores tienen de éstos, es decir la posición que ocupa en su mente. Para
determinar el posicionamiento se debe atender a las actitudes del consumidor hacia los
productos del mercado para “dotar al producto de aquellos atributos más afines a las
necesidades del segmento en el que se desea situarlo” (Munuera y Rodríguez, 2012, p.88).
Para llevar a cabo el posicionamiento de SEAT en el mercado de los coches de
hidrógeno la empresa debe promocionar a los potenciales compradores beneficios que
satisfagan sus necesidades y que se diferencien del resto de la competencia. En este caso,
debe basar su posicionamiento en únicamente dos beneficios concretos, pues de
seleccionar un gran número de beneficios se podría llegar a un posicionamiento confuso
y la selección de un solo beneficio puede no resultar útil si existen varias marcas
ofreciendo los mismos atributos.
Los beneficios que debe promocionar especialmente SEAT son la calidad y el diseño
de sus vehículos de hidrógeno, estos beneficios son los promocionados por la empresa en
todos sus productos por lo que esta estrategia consiste en fortalecer el propio
posicionamiento de la marca. Con ello se busca trasladar el posicionamiento general de
SEAT a estos nuevos productos, tratando de aprovechar la ya existente buena posición de
la marca en la mente de los consumidores.
El posicionamiento que SEAT ocupa actualmente es fruto, en parte, de la promoción
y publicidad llevada a cabo durante los últimos años. Un buen ejemplo de ello es la
campaña utilizada en 2015 por la empresa para reforzar su posicionamiento. La campaña
llamada “Inside SEAT” buscaba “poner en valor la combinación entre diseño
mediterráneo, salido en los últimos 40 años del Centro Técnico de Martorell, con la
ingeniería alemana del Grupo Volkswagen” (Jiménez, 2015). Con acciones como estas
SEAT ha conseguido posicionarse como una marca cuyos atributos más destacables son
la calidad y el diseño, lo cual debe tratar de mantener con los nuevos productos que
desarrolle.

72
 Figura 12. Combinación de calidad y diseño, la base del posicionamiento de SEAT

Calidad Diseño

Fuente: Elaboración propia

Las acciones que debe emplear SEAT son las mismas que realiza para el resto de sus
productos, es decir, promocionar y publicitar la combinación única de calidad y diseño
que los vehículos de hidrógeno de SEAT pueden ofrecer. En este sentido, cabe destacar
la importancia de los diseños de espíritu juvenil de los que disfruta la marca, ya que
pueden marcar la diferencia respecto a otros competidores que también ofrecen gran
calidad en sus productos, como por ejemplo la líder Toyota.

5.5. Programa de acción

Para llevar a cabo adecuadamente las estrategias anteriormente seleccionadas, es
necesarios programar un conjunto de acciones a seguir por la empresa. Se debe atender a
las variables del marketing-mix para realizar la programación de dichas acciones.
Posteriormente, debemos cuantificarlas económicamente para poder obtener unos
presupuestos.
La programación y presupuestos es conveniente que “se desglosen en acciones,
recursos, responsables y plazos para el siguiente año” (Munuera y Rodríguez, 2012,
p.455), es decir, se debe llevar a cabo un Plan Anual de Marketing (PAM) donde se
detallen la programación y presupuestos del proyecto.

5.5.1. Variables del marketing-mix

A continuación se analizan las variables del marketing-mix más relevantes: producto,
precio, distribución, fuerza de ventas y comunicación. En ellas se concretarán las acciones
que se deben programar y los responsables de su realización, para posteriormente poder
llevar a cabo el PAM.

5.5.1.1. Producto
Esta variable se va a analizar diferenciando, por un lado, el producto físico – vehículo
de pila de hidrógeno – y, por otro lado, los servicios que acompañan al producto tras su
compra – servicios de posventa –.

73
v Producto físico: vehículo de pila de hidrógeno
Como se ha expuesto a lo largo de todo el trabajo, los coches de hidrógeno son un
producto innovador debido a su novedosa tecnología basada en la pila de hidrógeno. Es
por ello que el desarrollo de este producto requiere de gran esfuerzo e inversión por parte
de SEAT. Las acciones que se deben realizar en el desarrollo del producto son las
siguientes:
- Desarrollo de pilas de combustible de hidrógeno propias
Para el desarrollo de las primeras pilas de hidrógeno propias se puede hacer uso de las
5.680 patentes liberadas por Toyota relacionadas con la pila de combustible, lo cual
supone un gran ahorro de tiempo y dinero. Este conocimiento sirve de base a SEAT para
comenzar a desarrollar sus propias pilas, las cuales deben adaptarse a las características
propias de SEAT. Una vez desarrollado el primer prototipo se debe seguir trabajando en
mejorar las pilas de combustible, pues una parte imprescindible del ataque frontal hacia
Toyota es la innovación tecnológica, tal y como se expuso anteriormente.

- Diseño del prototipo de coches de hidrógeno

Atendiendo a los diseños existentes en el mercado, cabe destacar que Toyota ha
conseguido crear “un “molde maestro” del que derivan varias plataformas modulares en
las que se montan modelos de diferentes segmentos de la marca” (Toyota, 2021). Por
tanto, Toyota utiliza una plataforma única, lo que significa que ha estandarizado las
plataformas de todos sus productos para facilitar el proceso de fabricación (Martín, 2019).
Esta estrategia puede ser imitada a largo plazo por SEAT y conseguir así mejorar la
eficiencia del proceso de fabricación.
El diseño de estos modelos no es muy diferente a los vehículos convencionales, por lo
que las marcas pueden basarse en modelos anteriores adaptando el diseño al sistema de
pila de hidrógeno y baterías, en sustitución del sistema de combustión actual.

Figura 13. Sistema de pila de hidrógeno

Fuente: Arnold - BMW (2020)

74
 Anteriormente se ha expuesto que para llevar a cabo una estrategia de diferenciación
a largo plazo en función del tamaño de la familia del consumidor se deben diseñar dos
modelos distintos: un modelo turismo y un modelo SUV. Sin embargo, en el corto plazo
es preferible diseñar un único modelo. Lo más adecuado e inteligente es diseñar un primer
modelo SUV ya que al ser un vehículo más grande se puede adaptar mejor el nuevo
sistema de pila de hidrógeno y baterías. Con el paso del tiempo y tras los avances
tecnológicos necesarios se podrán reducir las pilas de combustible y las baterías,
resultando así más sencillo diseñar un modelo turismo más pequeño. Por tanto, el primer
modelo de vehículo de hidrógeno de SEAT preferiblemente debe ser similar a los modelos
actuales SEAT Ateca o Arona.

Figura 14. Diseño exterior SEAT Ateca y SEAT Arona

Fuente: SEAT (2021)

- Fabricación y testeo del primer prototipo de coche de hidrógeno

Una vez desarrollada una pila de hidrógeno propia y diseñado el prototipo se debe
proceder a su fabricación, para lo cual se pueden emplear los mismos materiales que se
utilizan para producir los demás vehículos de la marca, a excepción del sistema de
propulsión, y haciendo las adaptaciones necesarias.
Cuando finalice la fabricación y el prototipo ya sea una realidad se deben llevar a cabo
las pruebas pertinentes. Estas pruebas deben garantizar la seguridad y el buen
funcionamiento del producto, así como tratar de encontrar los posibles defectos del
mismo. Una vez finalizadas todas las pruebas y corregidos los posibles desperfectos, ya
se habrá finalizado el desarrollo del primer prototipo de vehículo de hidrógeno de SEAT.
Estas acciones se deben llevar a cabo por el área de Investigación y Desarrollo (I+D)
en el Centro Técnico de SEAT (CTS), el cual cuenta con 1.294 ingenieros. Teniendo en
cuenta la importancia y dificultad del proyecto podemos estimar que trabajen en éste el
3% de los ingenieros del CTS, lo que supone un equipo de 39 ingenieros.

75
 Las instalaciones del CTS cuentan con el SEAT Digital Lab, “un espacio abierto donde
visualizar y desarrollar los futuros productos” y “creado con el propósito de albergar
nuevos sistemas de simulación y testeo” (Informe anual de SEAT, 2021, p.127). Además,
desde 2020 el CTS cuenta con nuevas instalaciones de ensayo para probar sus productos
en condiciones extremas y, desde abril de 2021, cuenta con el Test Center Energy, “un
laboratorio de baterías único y pionero en España” donde “se desarrollarán y probarán
diversos sistemas de energía destinados a vehículos eléctricos e híbridos (Informe anual
de SEAT, 2021, pp.191-192).
Todo ello se encuentra a disposición del proyecto y puede servir para desarrollar,
diseñar, fabricar y testear el primer prototipo de vehículo de pila de hidrógeno de SEAT.

- Registrar una patente de la pila de hidrógeno y un diseño del producto

Es imprescindible registrar en la Oficina de Propiedad Intelectual de la Unión Europea
(EUIPO), por un lado, una patente para proteger la invención técnica que supone el
desarrollo de una pila de combustible de hidrógeno propia de SEAT, y, por otro lado, el
diseño del nuevo vehículo para proteger la apariencia y aspecto del nuevo producto, es
decir, aquello que lo diferencia y lo hace único y especial (Jiménez, 2019). Con ambos
registros se trata de proteger, explotar y rentabilizar el desarrollo técnico y el diseño
llevado a cabo por SEAT. Esta acción debe realizarla el departamento Jurídico de SEAT.

v Servicios: servicio de posventa

Los compradores de un vehículo SEAT además de adquirir el producto físico
adquieren el derecho a que se le presten ciertos servicios. Dichos servicios a veces son
obligados por ley – como ciertas garantías – y otros se utilizan por la marca como forma
de promoción – chequeos gratuitos o ampliación de garantías –. Además, la marca ofrece
a sus compradores el Plan de Mantenimiento de SEAT que incluye numerosos servicios
(Guía de Posventa, 2020). Los servicios de posventa de los vehículos de hidrógeno son
los mismos que SEAT ofrece en todos sus productos, aunque algunos deben adaptarse a
las necesidades propias del nuevo sistema de propulsión.

- Adaptación del servicio de mantenimiento y garantías

SEAT debe adaptar sus servicios de mantenimiento y garantías a las características de
los nuevos vehículos, lo que supone una inversión en formación para los empleados de
ciertos establecimientos de la Red de Servicios Autorizados de SEAT – en el corto plazo
serán 30 en toda España – y en la financiación de nueva maquinaria y adquisición de

76
materiales de recambio específicos del nuevo producto para dichos establecimientos.
Estas acciones de adaptación deben realizarlas el departamento de Servicios y
Mantenimiento de SEAT en coordinación con la Red de Servicios Autorizados que presta
los servicios mencionados.

5.5.1.2. Precio
Como ya se ha expuesto a lo largo del trabajo, el precio de los vehículos de hidrógeno
actualmente es sustancialmente superior a los precios de los vehículos convencionales y
de las otras alternativas sostenibles existentes. La principal razón del alto precio de este
tipo de productos es su innovador sistema de propulsión, el cual requiere de grandes
inversiones de I+D. Se espera que paulatinamente se reduzca el precio gracias, entre otros
factores, a la reducción de costes provocada por el avance tecnológico y por la experiencia
adquirida sobre estos nuevos sistemas, así como a las economías de escala que se
producen cuando se fabrica en masa un producto.
Los precios de los modelos que actualmente se comercializan en España son los que
se muestran en la tabla siguiente.

Tabla 7. Precios vehículos de pila de hidrógeno comercializados en España

Marca Modelo Precio

Mirai Vision
Toyota Desde 65.000 €
Sedan
Mirai Luxury
Toyota Desde 72.000 €
Sedan

Hyundai NEXO FCEV Style Desde 72.850 €

Fuente: Elaboración propia – Datos e imágenes de Toyota (2021) y Hyundai (2021)

Atendiendo a los precios existentes en el mercado y teniendo en cuesta el coste que

supone tanto el desarrollo del prototipo como la posterior fabricación, se puede establecer
un precio inicial de 69.000€. Este precio es superior al modelo más barato del mercado –
Toyota Mirai Vision –, pero se debe tener en cuenta que el modelo que se pretende
fabricar a corto plazo es un modelo SUV, los cuales suelen ser más caros por ser más
grandes. Por tanto, el primer prototipo de SEAT será más parecido al modelo Hyundai
NEXO FCEV y con el precio establecido se convertiría en el SUV de pila de hidrógeno
más barato del mercado. Posteriormente, en el largo plazo, se deberá fijar el precio de los
nuevos modelos atendiendo a los precios existentes en el mercado en ese momento y a
los costes de producción.

77
5.5.1.3. Distribución
“El concesionario monomarca continúa siendo el canal preferido de compra (56%),
seguido del multimarca con 30% y de los compra-venta de segunda mano con un 8%”
(Observatorio Cetelem, 2020, p.16). La Red de Concesionarios de SEAT cuenta con 202
concesionarios en toda España (SEAT, 2021). Por tanto, lo más adecuado es que SEAT
utilice sus propios concesionarios para comenzar a distribuir sus primeros modelos de
vehículos de hidrógeno. Estos lugares de distribución presentan ciertas ventajas que
facilitan la comercialización del producto, entre ellas se encuentran:
Ø Promociones de marca: En ocasiones las marcas realizan promociones que consisten
en rebajar los precios de sus productos u ofrecer ciertos servicios de forma gratuita
para fomentar las ventas. Cabe destacar que, según los datos del Observatorio
Cetelem (2020) sobre los consumidores de automóviles, el principal factor para
seleccionar el tipo de establecimiento donde comprar un vehículo es el precio (35%),
por ello estas promociones suelen incentivar a los consumidores a acudir a los
concesionarios de la marca. Esta ventaja no se encuentra en otros establecimientos
como los concesionarios multimarca.
Ø Asistencia profesional durante el proceso de compra: Otra de las ventajas es la
atención del personal que asiste al cliente durante la compra. En estos concesionarios
los empleados trabajan para SEAT, por lo que la empresa debe formarles para ofrecer
un buen servicio de asistencia y conseguir la satisfacción del cliente.
Ø Buen servicio posventa: Es considerado el segundo factor más importante al
seleccionar un establecimiento para la compra de vehículos (19%) (Observatorio
Cetelem, 2020). Como se ha expuesto anteriormente, estos servicios se ofrecen junto
al producto físico, pueden ampliarse a través del Plan de Mantenimiento de SEAT y
deben ser adaptados.

5.5.1.4. Fuerza de ventas

La fuerza de ventas hace referencia tanto a los recursos humanos como materiales que
emplea la empresa para llevar a cabo la labor comercial. Los recursos humanos son las
personas que componen los equipos de ventas – vendedores y directivos del área – y los
recursos materiales son el resto de los elementos necesarios para realizar la labor
comercial – sede de la empresa, comunicación, formación, etc. – (EAE Business School,
2021).

78
 Para desarrollar una adecuada labor comercial, el departamento de ventas de SEAT
debe hacer uso de todos los recursos que componen la fuerza de ventas. Para ello, la
empresa debe adaptar estos recursos al proyecto, principalmente formando al equipo de
ventas de los concesionarios, es decir, a sus vendedores. Por tanto, una de las acciones
que debe llevar a cabo SEAT en relación con los puntos de distribución y con la fuerza
de ventas es la formación de los equipos de ventas.

- Formación de los equipos de ventas de la Red de Concesionarios de SEAT

SEAT debe formar específicamente sobre el nuevo producto a los equipos de ventas
que trabajan en sus concesionarios, ya que estos tienen que conocer perfectamente el
funcionamiento y características de los vehículos de pila de hidrógeno. El encargado de
ofrecer esta formación es el departamento de ventas de SEAT en coordinación con su Red
de Concesionarios.

5.5.1.5. Comunicación: promoción y publicidad

Atendiendo a los datos disponibles sobre los consumidores del sector automovilístico
que ofrece el Observatorio Cetelem (2020), se observa que “las consultas de información
a través de internet siguen siendo fundamentales en el proceso de compra de un automóvil
(88%)”, especialmente entre los jóvenes de entre 25 y 34 años (92%). Además, el 40%
de los consumidores del sector señalan a internet como la fuente informativa que más
consultan y el medio publicitario que más influye en su decisión de compra, siendo así el
factor que más influye junto con los consejos de los amigos (26%) y vendedores (22%).
Sin duda, la comunicación de SEAT con sus potenciales consumidores se debe realizar
principalmente a través de internet. Sin embargo, se debe concretar a través de qué sitios
web se va a llevar a cabo esta comunicación. Los datos señalan que las principales páginas
web que sirven a los consumidores para obtener información son las páginas webs de las
propias marcas y las páginas webs relacionadas con el motor o coches (Observatorio
Cetelem, 2020).
Ø Página web propia (https://www.seat.es/): SEAT actualmente presenta una página
web muy intuitiva y dinámica. De forma sencilla se puede acceder a información
detallada de todos los modelos que comercializa. Además, permite configurar los
vehículos según las necesidades y gustos del cliente, así como acceder a las ofertas
de cada modelo.

79
Ø Páginas especializadas en coches: prácticamente todas las revistas sobre coches
tienen una versión digital accesible de forma gratuita. En estas revistas se presentan
las principales novedades sobre el sector, se comparan vehículos y se escriben
opiniones sobre las pruebas que realizan de vehículos nuevos. Estas páginas ofrecen
información muy detallada de la mano de expertos en el sector, por lo que son un
gran reclamo no solo para los apasionados de los coches sino también para
potenciales clientes.
Son en estas páginas donde SEAT debe permitir a los posibles consumidores conocer
las características y ventajas de los vehículos de hidrógeno, más aún teniendo en cuenta
que es una alternativa novedosa y muy poco conocida en España.

- Ofrecer información sobre nuevo producto al mercado

Para dar a conocer el nuevo producto, SEAT, además de presentarlo en su página web,
puede poner a disposición de las revistas el primer prototipo para que los expertos puedan
probarlo y compartir su experiencia, tanto en forma de artículo como en forma de vídeo
– formato cada vez más extendido en el sector –. Algunas de las revistas especializadas
en el sector más populares en España son: Autobild, Auto Fácil, Motorpasión, Autopista,
Marca Motor, Car o Auto10, entre otras. También puede llevarse a cabo esta acción con
programas de televisión como Más Que Coches o Centímetros Cúbicos.
Esta acción debe llevarla a cabo el departamento de Comunicación de SEAT, la cual
se encarga de las relaciones entre la empresa y los medios de comunicación.
Al margen de ofrecer información a los potenciales consumidores interesados en
comprar un nuevo vehículo, también se debe dar a conocer el producto de forma general
a través de una campaña publicitaria, tratando así de despertar la necesidad de compra al
resto del mercado.
Atendiendo a los datos anteriormente expuestos, internet además de ser la principal
fuente de información, es el medio publicitario más influyente en el proceso de compra,
por lo que la campaña publicitaria debe centrarse, principalmente, en este medio.

- Campaña publicitaria
La campaña publicitaria debe presentar de forma clara las características y ventajas del
nuevo producto, resaltando su carácter sostenible, su comodidad y su diseño. Además, se
debe tratar su principal desventaja – el elevado precio – como una oportunidad para el
consumidor, presentando el producto de SEAT como el SUV de hidrógeno más
económico del mercado.

80
 Esta campaña debe diseñarse y llevarse a cabo por el departamento de Marketing de
SEAT. La campaña debe desarrollarse sobre todo en internet, especialmente en aquellas
páginas webs relacionadas con el mundo del motor – revistas especializadas o revistas
deportivas –, en páginas relacionadas con la sostenibilidad o el medio ambiente y en todas
aquellas donde SEAT actualmente esté presente.
Cabe destacar que, al ser una marca de espíritu juvenil y dirigirse en gran medida a los
jóvenes, SEAT debe seguir profundizando en las nuevas formas de publicidad que ofrecen
las redes sociales como Instagram, Facebook, Twitter o YouTube, lo cual le permite
aumentar su visibilidad y llegar a un gran número de personas jóvenes.

@seat @tuSEAT

@seat SEAT España

A pesar de la importancia de internet, es muy común que las campañas publicitarias

de las marcas de coches utilicen otros medios más tradicionales como la televisión, la
prensa escrita o la radio. Estos medios también pueden resultar muy eficaces ya que hacen
la campaña más accesible a las personas que no utilizan frecuentemente internet ni redes
sociales, las cuales suelen ser personas de mayor edad pero también con mayores rentas.
En conclusión, SEAT debe diseñar una campaña publicitaria que presente de forma
clara las características y ventajas de su primer coche de hidrógeno, utilizando para ello
todos los medios disponibles, tanto medios tecnológicos como tradicionales. Además,
para aquellos potenciales consumidores interesados en el producto se debe ofrecer tanto
la opinión de los expertos en el sector como información detallada por parte de la
empresa. Con estas acciones se busca fundamentalmente incrementar las ventas y, a su
vez, lograr el objetivo establecido de aumentar el conocimiento de la población de las
ventajas de los vehículos de hidrógeno en un 20% durante el año 2022.

- Promoción del nuevo producto en salones del automóvil y ferias de automoción

Respecto a la promoción, la acción más adecuada que puede realizar SEAT en el corto
plazo es presentar el nuevo producto e informar de sus prestaciones en los salones del
automóvil o ferias de automoción más prestigiosas de España.
La asistencia de las empresas de automóviles a ferias y salones tiene múltiples
funciones. Principalmente, estos lugares permiten a los fabricantes promocionar sus
nuevos productos y mostrar sus prototipos al mercado. Sin embargo, también le sirven a
la empresa para conocer las últimas tendencias, averiguar las líneas de actuación de sus

81
competidores, conocer la satisfacción de sus clientes, establecer contactos comerciales y
realizar numerosas operaciones de venta (Emprendedores, 2017). Los principales salones
del automóvil que se celebran en España, y en los cuales SEAT puede promocionar su
primer coche de hidrógeno, son los de Madrid y Barcelona, seguidos de Sevilla, Valencia,
Bilbao y Zaragoza.
El departamento de Marketing de SEAT es el responsable de contactar con los
organizadores de las ferias y salones más importantes de España para poder realizar en
ellos la promoción del nuevo producto.
Finalmente, cabe destacar que la comunicación de SEAT respecto al nuevo producto
debe ser coherente, lo cual requiere de una gran coordinación al ofrecer información, al
diseñar la campaña publicitaria y al promocionar el coche de hidrógeno.

5.5.2. Cronogramas
A continuación, se presentan los tres cronogramas del proyecto. Cada uno de ellos
corresponde con un objetivo establecido. En dichos cronogramas se exponen tanto las
estrategias que se deben emplear para la consecución de los objetivos como las distintas
acciones descritas anteriormente, el departamento responsable de llevarlas a cabo, el
periodo temporal en el cual se deben realizar y la cuantificación económica de cada
acción.

82
 Tabla 8. Cronograma del proyecto para el primer objetivo

Estrategias: Obtención de ventaja competitiva, crecimiento e

Objetivo: Desarrollar el primer vehículo de hidrógeno antes de diciembre de 2022
innovación

Año 2021 Año 2022

Acciones Responsables Presupuesto
J J A S O N D E F M A M J J A S

Desarrollo de pilas de
Dpto. Investigación y
combustible de
Desarrollo
hidrógeno

Dpto. Investigación y 2.421.100 €

Diseño del prototipo
Desarrollo

Fabricación y testeo Dpto. Investigación y

del primer prototipo Desarrollo

Registrar patente y
Dpto. Jurídico 2.400 €
diseño

Fuente: Elaboración propia

83
 Tabla 9. Cronograma del proyecto para el segundo objetivo

Objetivo: Adaptar el 10% de los servicios de SEAT al nuevo producto en 2022 Estrategias: Crecimiento e innovación

Año 2021 Año 2022

Acciones Responsables Presupuesto
J J A S O N D E F M A M J J A S

Adaptación del servicio

Dpto. Servicios y
de mantenimiento y 780.000 €
Mantenimiento
garantías

Formación de los Dpto. Ventas y

15.000 €
equipos de ventas Dpto. Marketing

Fuente: Elaboración propia

84
 Tabla 10. Cronograma del proyecto para el tercer objetivo

Objetivo: Aumentar el conocimiento de la población sobre las ventajas de los coches

Estrategias: Competitiva, posicionamiento e innovación
de hidrógeno en un 20% durante 2022

Año 2021 Año 2022

Acciones Responsables Presupuesto
J J A S O N D E F M A M J J A S

Ofrecer información
Dpto. Comunicación 50.000 €
al mercado

Campaña publicitaria Dpto. Marketing 2.400.000 €

Promoción en salones
Dpto. Marketing 27.600 €
y ferias

Fuente: Elaboración propia

PRESUPUESTO TOTAL 5.696.100 €

85
5.6. Presupuesto
En primer lugar, se expone y analiza el presupuesto inicial del proyecto que se corresponde
con las acciones y cifras señaladas en el cronograma anterior. Este presupuesto contempla
los gastos necesarios desde el desarrollo de la primera pila de combustible propia hasta la
comercialización del primer coche de hidrógeno, es decir, los 16 primeros meses de proyecto.
En segundo lugar, se presentan los ingresos y gastos anuales previstos de los primeros
siete años desde que el producto se comienza a comercializar en el mercado. En estas
previsiones se exponen tres escenarios posibles: realista, pesimista y optimista.

5.6.1. Presupuesto inicial

En primer lugar se debe calcular el gasto del departamento de Investigación y Desarrollo
encargado de llevar a cabo las tres primeras acciones del proyecto.
El sueldo de los miembros del equipo encargado del desarrollo, diseño, fabricación y
testeo es aproximadamente de 30.000, 35.000 o 43.000 euros netos anuales en función del
cargo que ostenten – ingenieros de procesos, diseñadores técnicos o jefes de proyecto –
(Fernández, 2020), por lo que se puede hacer una estimación de 37.000 euros brutos anuales
por cada miembro del equipo. Como ya se expuso, el equipo técnico del proyecto está
formado por 39 ingenieros del CTS que se dedicarán a trabajar exclusivamente en las tres
primeras acciones del cronograma durante los 11 primeros meses, por ello se contabilizan en
el presupuesto inicial a pesar de ser ya empleados de SEAT. También, se deben sumar las
cotizaciones a la Seguridad Social a cargo de la empresa que suponen aproximadamente el
30% del salario base, por lo que se estima un gasto de 11.100 euros anuales por trabajador.
Además, se debe añadir el gasto en maquinaria especializada para el desarrollo de la pila
de combustible y de los materiales necesarios para la fabricación y testeo del primer
prototipo, lo cual supone aproximadamente un gasto de 705.100, el 0,10% del gasto e
inversión de SEAT en Investigación y Desarrollo durante el 2020 (705,1 millones €) (Informe
Anual, 2021).

Gasto total en desarrollo y fabricación del prototipo:

- Salarios del personal: 39 x 37.000 x 11/12 = 1.322.750
- Cotizaciones SS: 39 x 11.100 x 11/12 = 393.250
- Maquinaria y materiales: 705.100
TOTAL: 2.421.100

86
 Por otro lado, el coste medio de registrar una patente o un diseño en la EUIPO es de 1.200
euros, por tanto el registro de ambas supone un gasto total de 2.400 euros aproximadamente
(Jiménez, 2019).

Los gastos derivados de la adaptación de los servicios de mantenimiento y garantías son

los siguientes. Se estima un gasto de 6.000 euros para la formación del personal de cada uno
de los 30 establecimientos de la Red Autorizada de Servicios de SEAT que se pretenden
adaptar, lo que supone un total de 180.000 euros (6.000 x 30). Se debe añadir además el gasto
en la financiación de maquinaria específica y materiales necesarios para el mantenimiento y
arreglo de los nuevos vehículos lo que supone un gasto total de 600.000 euros, 20.000 euros
por establecimiento (20.000 x 30).
Gasto total en adaptación de los servicios de mantenimiento y garantías
- Formación de personal Red Autorizada de Servicios: 180.000
- Maquinaria y materiales de recambio: 600.000
TOTAL: 780.000

En el corto plazo los primeros vehículos de hidrógeno serán comercializados en el 10%

de los concesionarios de la Red de Concesionarios de SEAT, es decir en 20 concesionarios.
Por tanto, los equipos de ventas de estos concesionarios deben recibir formación específica
sobre las características del nuevo producto y la forma más adecuada para llevar a cabo su
venta. Para ello se puede contratar los servicios de empresas dedicadas a la formación de
equipos de ventas, como por ejemplo la consultoría de Marketing y Ventas del grupo RMG
la cual trabaja desarrollando las habilidades de los vendedores y manteniéndolas alineadas
con los cambios del mercado (RMG, 2021). Esta compañía ofrece “cursos diseñados a
medida de las necesidades de cada compañía que buscan potenciar los conocimientos y las
habilidades de sus profesionales” (RMG, 2021). Esta formación online se debe llevar a cabo
durante 3 meses lo cual supone un gasto aproximado de 5.000 euros mensuales, un gasto total
de 15.000 euros.

La acción de ofrecer información al mercado supone un gasto para SEAT únicamente

respecto a las revistas especializadas del sector, ya que la publicación de información en su
propia página web no supone un gasto para la empresa. SEAT tiene que pagar a los
profesionales del sector que publican la información en las revistas especializadas, lo que
supone un gasto aproximado de 50.000 euros en total entre todas las publicaciones.

87
 Respecto a los gastos de la campaña publicitaria cabe destacar que SEAT en los últimos
años se ha caracterizado por una gran inversión publicitaria siendo en 2018 la novena
compañía que más invirtió en España (49,3 millones €) (InfoAdex, 2019) y en 2019 la décimo
tercera (45,4 millones €) (InfoAdex, 2020). Sin embargo, la crisis sanitaria del Covid-19 ha
supuesto una desinversión generalizada en el sector y, particularmente, en SEAT quien ya no
aparece entre las 20 primeras empresas con mayor inversión publicitaria (aproximadamente
entre 20 y 24 millones €) (InfoAdex, 2021). Sin embargo, se prevé una recuperación de la
inversión publicitaria mundial en 2022 hasta alcanzar los niveles previos a la pandemia
(Marketing News, 2020), lo que supone que SEAT debería destinar a la publicidad una
cuantía aproximada de 40 millones de euros. Por tanto, la campaña publicitaria del primer
vehículo de hidrógeno de SEAT podría suponer aproximadamente el 6% de la inversión total
en publicidad en 2022, lo que resulta un gasto de 2.400.000 euros.

Finalmente, la promoción del nuevo vehículo en ferias y salones supone un gasto para la
empresa ya que tiene que pagar para poder exponer y promocionar su producto. El coste
medio de un “stand llave en mano” – es decir, un stand preparado y totalmente equipado –
en una feria en Ifema (Madrid) es aproximadamente de 2.760 euros (Emprendedores, 2017).
Si se promociona el nuevo producto en 10 de las ferias y salones más prestigiosos de España,
se incurre en un gasto total de 27.600 euros aproximadamente.

5.6.2. Previsión ingresos y gastos anuales: escenarios posibles

A continuación, se muestra la previsión de ingresos y gastos anuales de los siete primeros
años desde la comercialización del vehículo – octubre de 2022 – en tres posibles escenarios
distintos: pesimista, realista y optimista. Ello nos permite, entre otras cosas, conocer a partir
de que año la empresa comenzará a obtener beneficios y cual es el punto de equilibrio, es
decir el número de unidades que se han de vender para que el beneficio sea 0. Con ello se
pretende estimar la viabilidad económica del proyecto.

88
 Tabla 11. Previsión de ingresos y gastos anuales en escenario pesimista

Oct 2022 Oct 2023 Oct 2024 Oct 2025 Oct 2026 Oct 2027 Oct 2028
Sept 2023 Sept 2024 Sept 2025 Sept 2026 Sept 2027 Sept 2028 Sept 2029

Unidades vendidas 10 5 uds. 12 uds. 25 uds. 45 uds. 130 uds. 240 uds. 450 uds.

Ingresos Totales 345.000 11 828.000 1.725.000 3.450.000 8.970.000 15.360.000 12 28.800.000

Gatos Totales 2.385.000 2.784.000 3.287.500 4.217.500 8.595.000 14.260.000 25.075.000

Gastos fijos 2.100.000 2.100.000 2.000.000 1.900.000 1.900.000 1.900.000 1.900.000

Publicidad
1.000.000 1.000.000 900.000 800.000 800.000 800.000 800.000
y promoción
Inversión I+D 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000

Gastos variables 285.000 684.000 1.287.500 2.317.500 6.695.000 12.360.000 23.175.000

Fabricación 275.000 13 660.000 1.250.000 14 2.250.000 6.500.000 12.000.000 22.500.000

Mantenimiento
10.000 15 24.000 37.500 16 67.500 195.000 360.000 675.000
y garantías
TOTAL (2.040.000) (1.956.000) (1.562.500) (767.500) 375.000 1.100.000 3.725.000

Fuente: Elaboración propia

10
Unidades estimadas en base al objetivo establecido en la Hoja de Ruta del Hidrógeno de alcanzar en España en 2030 entre 5.000 y 7.500 vehículos de hidrógeno
11
Precio inicial de 69.000€ por unidad vendida
12
Reducción de precio de 69.000€ a 64.000€ por unidad vendida
13
Gastos de fabricación iniciales de 55.000€ por unidad vendida
14
Reducción de gastos de fabricación de 55.000€ a 50.000€ por unidad vendida
15
Gastos de mantenimiento y garantías iniciales de 2.000€
16
Reducción de gastos de mantenimiento y garantías de 2.000€ a 1.500€ por unidad vendida

89
 Tabla 12. Previsión de ingresos y gastos anuales en escenario realista

Oct 2022 Oct 2023 Oct 2024 Oct 2025 Oct 2026 Oct 2027 Oct 2028
Sept 2023 Sept 2024 Sept 2025 Sept 2026 Sept 2027 Sept 2028 Sept 2029

Unidades vendidas 17 8 uds. 19 uds. 32 uds. 55 uds. 165 uds. 290 uds. 520 uds.

Ingresos Totales 552.000 18 1.311.000 2.208.000 3.795.000 11.385.000 18.560.000 19 33.280.000

Gatos Totales 2.556.000 3.183.000 3.648.000 4.732.500 10.397.500 16.853.000 28.680.000

Gastos fijos 2.100.000 2.100.000 2.000.000 1.900.000 1.900.000 1.900.000 1.900.000

Publicidad
1.000.000 1.000.000 900.000 800.000 800.000 800.000 800.000
y promoción
Inversión I+D 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000

Gastos variables 456.000 1.083.000 1.648.000 2.832.500 8.497.500 14.935.000 26.780.000

Fabricación 440.000 20 1.045.000 1.600.000 21 2.750.000 8.250.000 14.500.000 26.000.000

Mantenimiento
16.000 22 38.000 48.000 23 82.500 247.500 435.000 780.000
y garantías
TOTAL (2.004.000) (1.872.000) (1.440.000) (937.500) 987.500 1.707.000 4.600.000

Fuente: Elaboración propia

17
Unidades estimadas en base al objetivo establecido en la Hoja de Ruta del Hidrógeno de alcanzar en España en 2030 entre 5.000 y 7.500 vehículos de hidrógeno
18
Precio inicial de 69.000€ por unidad vendida
19
Reducción de precio de 69.000€ a 64.000€ por unidad vendida
20
Gastos de fabricación iniciales de 55.000€ por unidad vendida
21
Reducción de gastos de fabricación de 55.000€ a 50.000€ por unidad vendida
22
Gastos de mantenimiento y garantías iniciales de 2.000€
23
Reducción de gastos de mantenimiento y garantías de 2.000€ a 1.500€ por unidad vendida

90
 Tabla 13. Previsión de ingresos y gastos anuales en escenario optimista

Oct 2022 Oct 2023 Oct 2024 Oct 2025 Oct 2026 Oct 2027 Oct 2028
Sept 2023 Sept 2024 Sept 2025 Sept 2026 Sept 2027 Sept 2028 Sept 2029

Unidades vendidas 24 12 uds. 30 uds. 50 uds. 75 uds. 190 uds. 380 uds. 620 uds.

Ingresos Totales 828.000 25 2.070.000 3.450.000 5.175.000 13.110.000 24.320.000 26 39.680.000

Gatos Totales 2.784.000 3.810.000 4.575.000 5.762.500 11.685.000 21.470.000 33.830.000

Gastos fijos 2.100.000 2.100.000 2.000.000 1.900.000 1.900.000 1.900.000 1.900.000

Publicidad
1.000.000 1.000.000 900.000 800.000 800.000 800.000 800.000
y promoción
Inversión I+D 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000

Gastos variables 684.000 1.710.000 2.575.000 3.862.500 9.785.000 19.570.000 31.930.000

Fabricación 660.000 27 1.650000 2.500.000 28 3.750.000 9.500.000 19.000.000 31.000.000

Mantenimiento
24.000 29 60.000 75.000 30 112.500 285.000 570.000 930.000
y garantías
TOTAL (1.956.000) (1.740.000) (1.125.000) (587.500) 1.425.000 2.850.000 5.850.000

Fuente: Elaboración propia

24
Unidades estimadas en base al objetivo establecido en la Hoja de Ruta del Hidrógeno de alcanzar en España en 2030 entre 5.000 y 7.500 vehículos de hidrógeno
25
Precio inicial de 69.000€ por unidad vendida
26
Reducción de precio de 69.000€ a 64.000€ por unidad vendida
27
Gastos de fabricación iniciales de 55.000€ por unidad vendida
28
Reducción de gastos de fabricación de 55.000€ a 50.000€ por unidad vendida
29
Gastos de mantenimiento y garantías iniciales de 2.000€
30
Reducción de gastos de mantenimiento y garantías de 2.000€ a 1.500€ por unidad vendida

91
 Unidades vendidas: Como se puede observar, el número de unidades vendidas en
todos los escenarios crece de manera exponencial. Ello es consecuencia de la aceptación
cada vez mayor de estos vehículos y del aumento paulatino del número de estaciones de
repostaje de hidrógeno – hidrogeneras –, aspectos que permitirán aumentar las ventas
cada año. Sin embargo, estas cifras no pueden equipararse a las ventas de los vehículos
convencionales comercializados actualmente por SEAT debido a la falta de hidrogeneras
y el elevado precio del nuevo producto, lo cual sitúa a los vehículos de hidrógeno en una
situación inicial de desventaja. En el siguiente gráfico se muestra la evolución de las
unidades vendidas en cada escenario.

Gráfico 15. Evolución de las unidades vendidas en cada escenario

700
600
500
400
300
200
100
0
1 2 3 4 5 6 7

Pesimista Realista Optimista

Fuente: Elaboración propia

Reducción precio y gastos: Cabe destacar el relevante aumento de las ventas que se
produce a partir del quinto año impulsado por una esperada reducción en el precio,
pasando de 69.000€ a 64.000€. Dicha reducción es posible gracias a la anterior
disminución de los gastos variables que se produce a partir del segundo año. Esta
reducción se produce al disminuir los gastos de fabricación de 55.000€ a 50.000€ y el
gasto de mantenimiento y garantía de 2.000€ a 1.500€, todo ello por cada unidad vendida.
La reducción de los gastos variables de fabricación es posible gracias al efecto
experiencia, al continuo desarrollo tecnológico y a las economías de escala que se
producen cuando la fabricación aumenta. Los gastos de mantenimiento y garantía se
reducen debido a que los primeros años los coches pueden presentar mayores deficiencias
o defectos por lo que el coste previsto al principio es mayor.

92
 Los gastos fijos no sufren alteraciones sustanciales, únicamente se observa una ligera
reducción de la inversión en publicidad y promoción una vez que el producto ya es
conocido por la mayoría de los potenciales consumidores. Los gastos fijos de I+D no
deben sufrir disminuciones puesto que son la base para el desarrollo del vehículo y de
esta inversión depende la continuidad y competitividad del producto en el mercado.
Punto de equilibrio: El punto de equilibrio o punto muerto es el número de unidades
que debe vender la empresa para cubrir los costes, es decir para que el beneficio sea 0. A
partir de ese número de unidades vendidas la empresa comienza a obtener beneficios. El
punto de equilibrio en las previsiones anteriores es de 108,57 unidades vendidas, es decir
que la empresa debe vender al menos 109 unidades para obtener beneficios. Ello ocurre
en todos los escenarios a partir del cuarto año. La fórmula utilizada para hallar este punto
es la siguiente:

69.000 Q – (1.900.000 + 50.000 Q + 1.500 Q) = 0 à Q = 108,57

A continuación, se muestra la evolución de las previsiones de ingresos y gastos anuales

en los distintos escenarios. Esto permite apreciar las similitudes entre los distintos
escenarios y conocer las líneas generales de la evolución de las previsiones.

Gráfico 16. Evolución de previsiones de ingresos y gastos anuales en el escenario pesimista

45.000.000
40.000.000
35.000.000
30.000.000
25.000.000
20.000.000
15.000.000
10.000.000
5.000.000
0
-5.000.000
1 2 3 4 5 6 7
Ingresos Totales Gastos Totales Beneficios

Fuente: Elaboración propia

93
 Gráfico 17. Evolución de previsiones de ingresos y gastos anuales en el escenario realista

45.000.000
40.000.000
35.000.000
30.000.000
25.000.000
20.000.000
15.000.000
10.000.000
5.000.000
0
-5.000.000
1 2 3 4 5 6 7

Ingresos Totales Gastos Totales Beneficios

Fuente: Elaboración propia

Gráfico 18. Evolución de previsiones de ingresos y gastos anuales en el escenario optimista

45.000.000
40.000.000
35.000.000
30.000.000
25.000.000
20.000.000
15.000.000
10.000.000
5.000.000
0
-5.000.000
1 2 3 4 5 6 7

Ingresos Totales Gastos Totales Beneficios

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar, atendiendo a los tres escenarios posibles, la previsión es

alcanzar el punto de equilibrio entre el cuarto y quinto año. Antes de alcanzar el punto de
equilibrio se prevén pérdidas, aunque estas no son desproporcionadas y entran dentro de
lo habitual cuando se trata de un nuevo producto. Dichas perdidas se compensarán
posteriormente con los beneficios que se pretenden obtener una vez alcanzado el punto
de equilibrio. Los beneficios crecerán cada vez en mayor grado como muestra su
pendiente.

94
5.7. Control de resultados
Finalmente, se debe llevar a cabo un control sobre los resultados obtenidos del Plan
Estratégico de Marketing desarrollado por SEAT. A través de este control se deben
valorar los resultados en el mercado y los resultados financieros. Para realizar un control
de los primeros se debe tener en cuenta las ventas de vehículos de hidrógeno y la cuota
de mercado alcanzada. En cambio, para llevar a cabo un control financiero se debe valorar
el beneficio empresarial.
El control de resultados permite a la empresa saber si ha cumplido los objetivos
propuestos, en qué medida los ha logrado y conocer si las previsiones realizadas en el
Plan se han cumplido.
La herramienta más apropiada en este caso para llevar a cabo un control de resultados
fiable del proyecto de SEAT es una auditoría de marketing.

5.7.1. Auditoría de Marketing

Muñiz (2008), define la auditoría de marketing como “el análisis y valoración que de
forma sistemática, objetiva e independiente se realiza a los objetivos, estrategias, acciones
y organización comercial de la empresa con el fin de controlar el grado de cumplimiento
del plan de Marketing o el funcionamiento general de esta área” (p.76).
Entre los distintos factores que pueden motivar a una empresa a realizar una auditoría
de marketing que señala Muñiz (2008), en este caso se pueden destacar los siguientes:

Ø Entrada de crecientes competidores en el mercado de vehículos de hidrógeno

Ø Cambios en los hábitos de consumo
Ø Verificar el funcionamiento de las acciones planteadas en este Plan Estratégico de
Marketing

Por tanto, SEAT debe llevar a cabo una auditoría que le permita controlar el
cumplimiento de los objetivos y estrategias planteadas en este plan, así como evaluar la
eficacia de las acciones propuestas, es decir controlar si se ha seguido el presente Plan de
Marketing. Además la auditoría permite determinar las deficiencias y errores en la
actuación de la empresa y posibles cambios en el entorno, los cuales habrá que afrontar a
través de las medidas de corrección o adaptación necesarias.
La auditoría de marketing consta de distintas etapas. Tras la toma de datos y análisis,
se realiza la investigación y se contrasta la información. De dicho proceso resulta un
informe de auditoría que recoge las conclusiones del estudio y sobre el mismo se debe
establecer un Plan de Acción que recoja las medidas de corrección necesarias para

95
solventar las deficiencias descubiertas durante el estudio. Finalmente, la consultora debe
llevar a cabo un seguimiento de este plan.

Figura 15. Etapas de una auditoría de marketing

Fuente: Mglobal Marketing (2021)

Las características que resalta Kotler (1993) de la auditoría de marketing es que debe
comprender todas las actividades de la empresa, ser sistemática, realizarse de forma
periódica e independiente de la empresa. Cabe destacar esta última característica ya que
es imprescindible que la auditoría se lleve a cabo de forma objetiva y honesta, alejada de
los deseos empresariales de ofrecer buenos resultado y con la intención de encontrar los
problemas que reducen la eficiencia del marketing. Es por ello que lo más adecuado para
grandes empresas como SEAT es contratar la auditoría de marketing a un consultor
externo, como por ejemplo a la consultora española Mglobal Marketing.

96
6) CONCLUSIONES
En el presente trabajo se ha llevado a cabo la exposición de un Plan Estratégico de
Marketing del proyecto de desarrollo e introducción en el mercado del primer vehículo
de hidrógeno de SEAT en España, del cual podemos extraer las siguientes conclusiones.
En primer lugar, tras el detallado análisis de situación llevado a cabo, se puede concluir
que el mercado de los vehículos sostenibles muestra una tendencia creciente y,
especialmente, los vehículos de hidrógeno, a pesar de que actualmente en España la cifra
de este tipo de vehículos es muy reducida. Respecto al análisis del entorno cabe destacar,
por un lado, la concienciación de la población acerca de los problemas medioambientales,
la tendencia creciente de la oferta y la demanda de productos sostenibles y el fomento
institucional tanto nacional como europeo hacia sistemas energéticos menos
contaminantes basados en el hidrógeno, suponiendo todo ello una gran oportunidad para
los nuevos productos sostenibles como los vehículos de hidrógeno. Por otro lado, destaca
la falta de infraestructuras y el necesario desarrollo técnico del nuevo sistema, la difícil
situación económica en la que se encuentra España debido a la crisis sanitaria del Covid-
19 y la fuerte competencia propia del sector automovilístico, lo cual dificulta el éxito del
proyecto. Finalmente, el análisis interno ha reflejado que SEAT tiene capacidad suficiente
para desarrollar el proyecto propuesto ya que es una empresa con años de experiencia y
una sólida reputación, líder del sector automovilístico en España y caracterizada por su
innovación, la cual se sustenta en su Centro Técnico con un gran potencial para la
investigación y desarrollo de nuevos productos. Este proyecto supone para SEAT
especializarse en un nicho de mercado cuyo potencial de crecimiento lo convierte en una
oportunidad única de crecimiento para la empresa.
Se han establecido objetivos ambiciosos pero realistas y alcanzables, los cuales deben
guiar a la empresa para alcanzar la situación deseada al inicio del proyecto. Para ello se
han establecido las distintas estrategias de marketing que debe seguir SEAT.
De las estrategias propuestas en este Plan Estratégico de Marketing, cabe concluir que
SEAT debe tratar de diferenciarse a través de la sostenibilidad, la comodidad y el diseño
juvenil y dinámico, atributos principales de sus coches de hidrógeno. Cabe destacar que
SEAT, a través de este proyecto, busca un crecimiento basado en el desarrollo de una
nueva línea de productos dirigida a nuevos segmentos del mercado. La estrategia
competitiva debe basarse inicialmente en un ataque contra el líder que permita
introducirse en el mercado con una posición fuerte, aunque posteriormente es más
adecuado defenderse, expandirse y seguir confrontado con los grandes competidores. La

97
innovación del proyecto se muestra presente en todo momento debido al novedoso
sistema de propulsión del producto, sin embargo se proponen el empleo del sistema de
siglas, común en el sector automovilístico, para tratar de distinguir fácilmente estos
productos sostenibles. Finalmente, cabe concluir que la estrategia de segmentación de
SEAT tiene sentido en el largo plazo y debe tratar de abarcar con dos modelos a todo el
mercado y que la estrategia de posicionamiento debe tratar de fortalecer la buena imagen
de SEAT combinando sus dos pilares fundamentales, la calidad y el diseño.
El análisis de las variables del marketing ha permitido determinar las acciones
necesarias que debe realizar SEAT para poner en marcha el proyecto. Se pueden
distinguir las acciones iniciales enfocadas al desarrollo, diseño, fabricación y prueba del
primer prototipo y un segundo grupo de acciones enfocadas a la comercialización del
producto. Su programación en el tiempo y su cuantificación económica concluyen que las
acciones que componen el proyecto son viables y que atendiendo a los distintos escenarios
posibles la empresa puede obtener beneficios a partir del cuarto año de comercialización
del nuevo producto, parte de los cuales deberán destinarse a sufragar los gastos iniciales
del proyecto.
Finalmente, deben realizarse controles periódicos de los resultados que indiquen el
grado de cumplimientos de los objetivos propuestos y establecer, en su caso, las medidas
correctoras o de adaptación necesarias para corregir las deficiencias del Plan o adaptarse
a las nuevas circunstancias.

98
7) BIBLIOGRAFÍA
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Nueva York: Prentice-Hall International.
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 8) ANEXO: Tabla grupos estratégicos
Tabla 14. Anexo de los datos de la tabla de grupos estratégicos

VENTAS TOTALES
RANGO DE PRECIOS
TURISMOS HÍBRIDOS, CUOTA DE MERCADO
MARCA TURISMOS VENDIDOS
ELÉCTRICOS E EN ESPAÑA 20202
2020
HIDRÓGENO 2020

Toyota 49171 20.000-35.000 6,76

Lexus 7370 28.000-45.000 0,86
Hyundai 6680 22.000-26.000 5,33
Kia 6196 23.000-30.000 5,59
Renault 3159 30.000-35-000 6,59
Volkswagen 2210 30.000-45.000 7,84
Peugeot 1897 25.000-34000 7,71
Tesla 1403 50.000 0,17
Smart 1369 24.000 0,16
Honda 1264 30.000-35.000 0,50
Seat 905 21.000-25.000 8,07
Nissan 880 35.000 4,08
Subaru 862 34.000-37.000 0,18
Mini 715 34.000-39.000 1,04
Ford 583 35.000-40.000 4,08
Mercedes 497 80.000 4,97
Opel 402 22.000 3,55
BMW 400 40.000-45.000 4,13
Audi 266 70.000-75.000 4,38
Skoda 262 15.000 2,66
Porsche 199 85.000 0,25
Fiat 199 25.000 3,35

Fuentes: Elaboración propia según datos de 2020 de DGT, ANFAC, Ideauto y Eu-Evs.

DGT y ANFAC: https://www.elespanol.com/motor/20210112/marcas-coches-ganado-perdido-

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Eu-Evs: https://eu-evs.com/public/bestSellers/ES/Year/2020

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